企业经营战略论文

企业经营战略论文（通用8篇）

1.企业经营战略论文 篇一

浅谈企业经营战略

随着我国市场经济的飞速发展，尤其是加入WTO之后，市场竞争日趋激烈，在这激烈的市场环境下，一个企业要想立于不败之地，必须着眼未来，树立现代企业的管理理念和发展战略。

下面我从四个方面分析了企业的经营战略，分别是诚信经营战略，品牌创意战略，市场营销战略和人才战略。每个战略都研究了其实施的重要性及具体的实施策略。可以说这四点对于一个企业能否生存并不断的发展起着巨大的作用。经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划的基础。

一、诚信经营战略

诚信是一种诚实守约的行为，经济学分析表明，经济活动的主体是否选择诚信，主要是看诚实守约成本的高低，当诚实守约预期的效用超过了将时间及另外资源用于从事其它的活动所带来的效用时，就会选择诚信守约，反之亦然。企业根本的使命是创造价值，企业诚信联系着价值的创造，既是因，也是果，它既可以凭借对顾客行为的考察衡量一家企业是否己经提供了良好的价值，而且可以引发一系列经济效应，使得其总成本达到最小化，表现在以下几个方面：首先，保证销售成本最低。业务量的不断增长。吸引并且留住了更多的忠诚顾客，有利于企业形成更多的销售，多次销售和顾客之间的口碑相传，增加企业的业务量并且扩大其市场份额，同样，企业还可以利用获得的更多利润更好的服务顾客，保证企业业务的不断发展。其次，保证人力资本成本最低。人力资本的稳定和增值，企业拥有可持续的业务增长，就能更容易吸引并留住优秀的雇员，为企业营造人力资本，这些诚信雇员一方面从顾客身上体验到成就，学会更好的为顾客服务；另一方面雇员提供优质服务反过来强化了顾客的忠诚度，从而达到“双赢”的效果。最后，保证生产成本最低。诚信的长期雇员能了解企业的产品及工作流程，也熟悉企业的顾客及他们的需求，从而能在工作中学会降低成本；而忠诚的顾客对企业提供的产品和服务更清楚，这就容易促成双方交易成功，从而丰富顾客的价值内涵并产生卓越的生产力形成其他企业难以匹敌的竞争优势。

二、品牌战略

公司经营涉及的一个很重要的问题就是品牌战略的问题。全球经济一体化的结果导致产业的全球整合，企业的战略定位在一定程度上决定了其品牌战略的实施，而品牌不仅仅是市场识别的标志，更是企业战略实施成果的文化标志。就国内市场而言，消费结构变化与市场供需的逆转同步进行，也客观上要求企业加速

构建基于价值导向的品牌战略体系。严格讲，价值导向的品牌战略是在国际品牌成功运作的基础上总结出来的一套竞争与发展理论，要求经营者充分分析品牌核心价值、品牌定位、品牌性格、品牌传播之间内在的关系，为品牌操作中的品牌识别、品牌竞争、品牌延伸等元素提出系统的操作手段。如我公司经营项目是文化传媒一系列的活动，旗下有《环球生活》&《环球宝贝》两大月刊，《环球生活》杂志定位高端人群，关注主流生活，聚汇高尔夫、名车、雅宅、时尚服饰、珠宝、理财、健康、旅游、收藏、教育等各行业高端品牌产品及服务，为高端名流群体创造一个聚合多种时尚元素，整合全方位高尚生活资讯的品质生活媒体和高端平台。在制作和完成的过程当中，要求我们：一是要有渊博的知识；二是要善于观察思考和归纳总结；三是要具有创造性思维，树立本公司独立的品牌和创意思想。创意的产生过程是积累、思考到飞跃的过程。美国的广告专家詹姆斯〃韦伯〃杨(James webb young)提出了产生创意的五个步骤：

1、收集原始资料、数数据。包括所面对问题的全部资料、数据和平时积累的一般性知识。

2、认真研究分析资料、数据，找出这些资料、数据之间的内在联系并开始产生不完整的构思。

3、深思熟虑，让知识、信息和经验在你的脑海里融汇贯通，不要急于求成，要有一个意外创造的过程。

4、实际产生创意，有可能是突然出现的，也可能是经过再思考后慢慢形成。

5、听取不同意见，发展和完善创意方案以使其能够实际应用。有些广告作品投入运营前，虽然经过文案测验被认为是较为理想的作品，但是在实际广告活动中作用如何呢？艺术魅力体现在营销效果上，实际上是广告对受众所产生的影响，包括对受众的认知、兴趣、偏好、欲望、行为等各心理层面的影响。

三、市场营销战略

企业营销是一门指导企业参与市场竞争并取得良好效益的科学，具有科学完整的体系和丰富的内涵，只有全面把握其内容和互相联系，才能保证企业市场营销的顺利进行，当然建立一个好的营销机制，不单纯是一句话，一个理论能够解决的问题，市场经济是错综复杂而又千变万化的，没有一个固定的模式，尤其是当前大多数的企业基本上脱离计划经济的体制，而且相当大数量的产品处在中低档次上，而供求买卖关系上已经变化，况且我们企业也会存在一些诸如：企业没有明确的经营目标和长期的战略规划；企业只重视外部营销，而忽视内部管理；缺失诚信意识；企业对产品促销存在的误区等等问题。需要根据企业的实际情况，制定相应的战略措施。

1、加强企业自身的创新能力。创新是企业不竭的动力，面对日益激烈的市

场竞争，面对日新月异的技术进步，产品创新已成为企业能否在现代经济大潮中破浪前进，能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟的基础。要解决这一问题，必须注意随时调查市场，研究市场需求，了解用户需求，及时与用户沟通，听取他们对产品形式、功能、性能等方面的新要求，及时更新换代，开发适销对路的新产品。在知识经济时代，经济增长的主要推动力越来越多地转向了现代科学知识的创新，尤其是新知识、新技术的创新。因此企业要站在变革的潮头树立创新意识，为自己创造未来，创造明天的市场，创造出全新的技术。要求企业找准市场空隙，寻找市场空白点，抢占市场制高点，有效地结合各项生产经营要素，围绕企业的经营目标，进行周密的谋划和实践，以达到最大的经营效果，不断创造新的市场需求创造出能满足消费者未来需求的产品，理性地引导消费潮流。

2、对市场外部营销环境进行正确的定位。随着市场经济的发展，消费者的需求在不断地变化，企业要保证自己的产品适销对路，就必须正确的选择目标市场，分析市场机会，这就首先要求对市场的细分，细分市场的规模与发展潜力，细分市场的吸引力，在市场细分的基础上，为对付竞争者的战略进行较为正确的市场定位。进一步为企业的产品在市场上的占有作出准确的、行之有效的战略和决策。在决策中要明确自己的产品的潜在竞争优势，并发展竞争优势，在市场上示意出自己产品的竞争优势。自己的产品一旦放在哪个市场，选定好了以后，就要拼命去争市场，争市场并不是压低价格倾销，也不是有要的就卖，不给钱也先付货，这样势必造成企业资金紧张，这不是市场营销的策略。营销策略不能像老百姓卖菜的一样，谁买的都不知道，而是要分析市场，分析用户，分析竞争对手，分析市场，消费者的今天和明天，要干别人都没干的事，跟踪市场，跟踪用户，以准确的营销战略作出灵活而有效的营销策略。

3、建立反应灵敏，运作高效的营销机制。市场经济竞争是十分激烈的，市场动态千瞬万变，一个企业要想应付这些变化，就必须建立起一套反应灵敏、运作高效的组织机制，现在大多数企业反应不灵敏，市场信息不灵，本来市场需求发生了变化，企业内部还是老样子，这就是企业没有建立起一个营销管理的组织系统，机制的建立要形成程序化，从信息收集，到产品销售，建立起管理的模型或软件，使各部门纳入有效管理系统之中。综合市场建立先进的电脑信息系统，把产品在市场上的情况，纳入到信息处理中心，进行专门研究，取其夫舍，各部门应该怎么办，做什么，经理应该怎么办，做什么？一步接一步，一环扣一环，针对市场的信息，企业内部逐一研究，企业内部形成一条线，企业外部形成一个环。只有这样，企业才能使产品在生产、销售、用户、信息反馈的循环中运行下去，只有这样企业的领导才会得到正确的信息，做到市场的需求要求企业，让用户帮助企业。从而做出正确的决策，确保企业经久不衰。

四、人才战略

倡导“知识、思想、能力不创造财富，劳动才创造财富”的理念，以员工的劳动和贡献论人才；公司针对员工的个人情况做职业发展规划，看重员工的成功经历。一切战略的成功实施都得依靠强有力的人力资源，我最后谈一下我公司的人才战略。首先，我们公司特别重视的是人才对公司的贡献，而不是人才本身。有些自我感觉良好、自认为是人才的人对我们公司没有做出贡献，他就不是我们公司认同的人才。人才只存在于特定的时间和空间。比如今天的世界百米赛跑的冠军，只能在百米跑道上才能展现飒爽英姿，如果你不给他百米赛跑的赛场，而叫他去做财务、做销售，那他肯定不是人才。所以人才不是绝对的概念。我们公司认同的人才就是认同我们的文化、为公司创造了价值的人。其次，知识、能力是没有价值的，只有通过劳动把知识和能力转化为对公司的贡献才有价值。有知识、有能力、有思想都不是最重要的，这些都只是你们成功的重要条件，最根本、真正创造价值的是什么？是劳动！劳动创造财富，不是知识、能力和思想创造财富。我认为只有勤奋的劳动，不断的学习进步，为公司创造更多的价值，才能成为对我们公司有用的人才。还有一点，我们重视人才以往的成功经历，成功者成功更容易，而失败往往只能带来更多的失败。如果一个人一直没有取得过成功，他未来成功的概率会减少。许多人说“失败是成功之母”，难道我们去挑选那些老是失败的人？事实证明成功经历很重要，只有成功才能带来更多的成功。我们要在日常工作中要努力培养下属争取成功、敢于成功的精神，给员工制定的目标要适当，要帮助他们获得成功的经历，不要轻易让他们遭受失败，老是达不到工作目标。另外，人力资源部要在人才培养方面多些思考，对进公司的每位员工都要进行职业生涯规划。现代社会需要分工，需要专才。各个不同的人由于成长经历不同，有各自不同的个体特征：有些人与人交往的能力强，那就适合从事需要与人沟通的工作，比如做秘书、销售人员；有些人耐心细致，就安排他去做细致的工作，比如财务；思想、情感丰富的人就适合做有创造性的、充满想象的事情。所以分配人员要建立在对他们充分了解的基础之上，一个人不是去哪里都可以的。

综上所述，制定企业的经营战略问题是一个非常重大，十分复杂的问题，要以科学发展观指导战略观、指导管理模式，才能使企业战略目标以实现。做到以人为本，合理规划、协调发展，企业才会朝着正确的方向和目标前进。就我们公司的情况而讲，制定企业的经营战略应从实际出发，扬长避短发挥优势；以低成本赢得竞争力，实现高效益；以高效益支撑企业的高速发展。

2.企业经营战略论文 篇二

关键词：建筑企业,经营战略,多元化

对于建筑企业而言, 其经营战略意义是加强企业适应不断变化的环境, 保持企业长期发展、稳定向前。21世纪, 是科技的时代, 是信息化时代, 建筑企业是我国长期的基础性企业, 无论从形式上还是从内部结构, 与之前相比, 都发生了巨大的改变。随着我国加入WTO, 以及WTO各种协议的实施, 建筑企业经营战略的制定以及管理, 十分重要。

1 建筑企业经营战略内涵概述

所谓企业经营战略, 通常是一系列管理的过程, 其内容包括很多方面。从建筑企业经营战略制定的时间先后上看, 其内容大概为:企业任务、外部环境、内部分析、战略制定、战略选择、阶段目标、行动计划、职能战略和政策、组织结构、组织领导和组织文化、战略实施的评价和控制等八个方面。从内容上看, 这八个方面是经营战略的核心, 也是战略管理的纲要。就建筑企业而言, 其经营战略包含以下几个方面的特征:

1.1 整体性。作为经营战略最为基本的特性, 整体性必须是基于

企业的全局, 制定出企业发展的总目标, 规划企业未来的各个行动, 以追求企业利润最大化。所以说, 整体性直接关系建筑企业的命脉。

1.2 规范性。经营战略必须以系统的方式来组成, 形式上具备规

范性。各个系统紧密联合起来, 使得经营战略有条不紊, 各个系统之间相辅相成。

1.3 远期目标性。经营战略通常是规划企业未来, 使得企业在将

来能长远发展。所以企业经营战略左右着企业的未来活动, 关系着企业长远发展。

1.4 风险性。风险是建筑企业经营战略所必须面对的, 因为, 外

在环境的改变, 必然对已经制定经营战略产生巨大的影响, 这样的话, 必然会增加经营战略的风险性, 所以说, 建筑企业经营战略的风险性是其自身特定存在的。

1.5 竞争性。建筑企业需要发展, 必然在建筑市场上形成良性的竞

争, 而经营战略在这点上能够充分地体现。尤其是本企业和其他竞争对手之间的客户以及经济上的竞争, 分别扮演控制与反控制两种角色。

2 多元化基础上的建筑企业经营战略分析

对于建筑市场来说, 在我国, 其发展非常迅速, 随着全球化进程的日益加快, 市场需求量以及需求信息业变化万千, 这种变化既推动着企业结构的发展, 也为许多建筑企业带来的机遇和挑战。越来越多的建筑企业为了适应形势的发展, 统统转变原有的单一经营模式。这种经营战略的改变, 我们通常理解为多元发展战略。多元发展战略在我国得到长足的发展和广泛的应用, 尤其是国内大型的企业。比如非建筑企业———海尔集团, 其多元化经营战略, 使其在中国以及海外占据着重要的市场, 对于建筑企业而言, 也是如此。比如中建等相关企业。多元化战略, 通常包含着三种形式, 这三种形式分别对应建筑企业的三种发展方向:横向多元化、纵向多元化以及混合多元化。

2.1 横向多元化所谓横向多元化, 指的是建筑企业在当前的环

境条件以及技术条件下, 开发出新的成果, 体现时代的创新性, 新成果必然和当前技术有着重要的协调关系。横向发展, 必然会促进建筑企业的更新, 开发出来的新成果比以前的成果有着重要的创新, 但是其两者之间的联系是必然的, 这种联系称为———协调关系。通常对于建筑领域而言, 建筑材料属于这一模式。

2.2 垂直多元化垂直多元化是基于横向多元化的反方向的, 一

般而言, 从发展方向来看, 垂直多元化包括前向一体化和后向一体化。前者指的是建筑企业随着业务的输出方向, 进行规模化发展, 这种方向是通过产业链结构来决定的, 比如房地产企业。而后者刚好相反, 指的是建筑企业随着业务的输入方向, 进行规模化发展, 这种方向实际上属于产业链的顶部, 比如预制构件厂等等。

2.3 混合多元化所谓混合多元化, 实际上人们常常也称其为无

关联多元化, 指的是建筑企业另外扩展, 而扩展的方向与本身当前技术实力以及业务领域毫无关系。通常这种模式只适合于大型企业, 对于一般的建筑企业, 基本没有这种经营战略模式。

3 加强建筑企业经营战略

3.1 以国际化为目标, 加强国际接轨根据我国与世贸组织谈判

的承诺情况, 加入WTO三年内, 允许外国企业成立独资企业, 但不能承揽内资建设工程;中外合资、合作建筑企业在加入WTO三年内开始享受国民待遇, 外商独资建筑企业五年内开始享受国民待遇。因此, 建筑企业产业国际化, 已经有了具体的时间表。也就是说, 在三到五年的时间内, 国内建筑企业必须完成产业国际化。加快实现国内建筑企业国际化, 在“与狼共舞”中保住“饭碗”, 首先要抓紧确立本企业的经营战略。—定意义上讲, 经营战略就是企业经营思路或经营理念, 要将本企业放在国际化的背景中, 找准自身今后在建筑市场中的竞争位置。扬长避短, 制订好企业的中长期发展规划, 并全力组织实施。同时要提升企业核心竞争力, 全面履行企业内质。加快企业管理组织的创新, 加快建筑企业装备水平和施工技术水平的提高。当今建筑业新材料、新技术、新工艺的研发和应用层出不穷。谁先在技术上拥有领先优势, 谁在建筑市场中就会拥有“奶酪”。温州人做服装生意, 三天掌握港澳时装样板, 七天能够仿制巴黎最新流行款式。建筑业的道理同样。要迅速捕捉、吸收、消化当今同际最新的材料和工艺, 有条件的企业应当建立自己独立研发的机构, 拥有自己的知识产权。

3.2 改革企业制度, 创新经营机制社会主义市场经济体制是最

为适合我国经济发展的模式, 随着建筑市场的不断发展, 其优越性的体现, 也日益明显。然而, 当前很多建筑企业, 尤其是国有企业, 部分还存在着新的计划经济形式———条形分割。这种形式阻碍了企业开拓创新性的体现, 降低了企业经营战略的执行效果。通常情况下, 只是考虑自身的发展, 对于新的市场存在排外性。若要使得建筑企业经营战略的合理制定以及企业的良性发展, 必须从单一化转变为多元化。首先, 必须建立多元化经营模式的理念, 创新经营机制, 对企业重新制定行之有效的经营策略, 使其能够多层次地适应多元化发展的需要。其次, 引进新型人才, 加强对企业人才的培训。最后, 建立和健全企业经营制度, 加强人事、财务等一系列制度的完善, 更进一步地使建筑企业能够适应当前竞争的环境。

3.3 建筑业企业竞争发展战略竞争发展战略是指面对市场激烈

的竞争, 企业所采取的直接抗衡竞争者挑战, 并在竞争中获胜, 求得长期持续发展的—种战略。常见的竞争发展战略有成本领先战略、差异化战略和集中战略3种。 (1) 成本领先战略。成本领先战略也称为“以廉取胜”战略, 其核心是以较低的生产经营成本或费用获胜;宗旨在于通过为企业建立低成本优势, 从而谋求成本领先地位, 应付企业面对的各种竞争力量。 (2) 差异化战略。差异化战略也称“特色取胜”战略, 其旨在以施工经营特色获胜。即企业通过特色化经营使企业的产品或服务成为行业内独一无二的, 从而保证需求者乐意接受的特色产品或服务, 为企业在行业内建立起—个特殊的市场地位, 有效地保护企业不受或少受以上威胁的冲击, 使企业生产经营处于主动地位。 (3) 集中战略。集中战略也称焦点战略或“以细分市场获胜”战略, 即企业通过集中其全部力量满足—个特定的需求群体的方式, 为自己建立防御威胁的体系。对于相对实力较弱的企业更适合采用此战略。

参考文献

[1]乔秀丽.对建筑业企业经营战略性的论述[J].黑龙江科技信息, 2010, (17) :320-320.

[2]李慧瑛.企业经营战略之我见[J].山西建筑, 2003, (7) .

3.中小创新企业优势经营战略 篇三

下面我们着重针对中小创新企业在发展过程中如何进行优势经营战略选择、出奇制胜，以完成企业的最高使命等，提供较为专业的参考意见。

中小创新企业都有一个共性，即规模小、管理不规范、险象环生等，如何在竞争激烈的环境中生存与发展是摆在每个企业面前最为现实、最为头疼的大事，我们认为其最重要的工作为认清自己的核心竞争能力，进而争取果断的专注经营战略，才能充分体现中小创新企业的优势地位，以保证其生存与发展的活力！

首先，中小企业要学会优势经营之战略思考。以下为应关注思考的几个要点：

１．要足够认识、发挥本企业的核心竞争力。企业成功最重要的原因是有一种比别人强的能力，那就是大家常说的核心竞争力。中小企业实施优势经营战略，主要是错位经营，发挥自己的长处，专注经营，只也是中小创新企业发展过程唯一的杀手锏，因此在经营战略选择时，紧紧扣住充分发挥企业核心竞争力的原则，选择专业化方向，并坚持不懈，这是中小企业的救命稻草，不可忽视。

２．注重提高自己的技术水平，以保证优势地位。这是实现优势经营战略实施的重要战术之一。中心企业不管是与同行或为大企业配套都面临着竞争和合作风险，企业要保持自己的优势，就必须不断提高自己的技术水平和经营管理水平，提高所提供的专业化零部件、工艺、服务的质量，降低成本，增强自己的竞争力。

３．要正确处理好专注经营、规模化经营及多元化经营的关系。中小企业在充分发挥专注经营优势时，可有的放矢与规模化优势结合起来，以有效发挥资源配置。企业的规模与效益是企业的立身之本，如果资源整合得好，既能充分发挥集团规模功能效应，实现集团成员内大生产、大协作，又能避免大企业的“恐龙症”，缩小管理幅度，提高工作效率。

第二、中小创新优势经营战略性计划实施

１．选择合适的专业化经营形式。中小企业将专注经营作为一种经营战略实施，首先要根据企业的自身情况选择合适的专业化营形式，其主要得从几个方面入手，即充分考虑自身的企业生产能力技术特点、企业的市场适应能力、企业的规模等。比如拥有较为先进的工艺设备和较为广泛的市场，则可以选择工艺专业化经营，而企业的规模化生产必须以一定的市场容量为前提，因此企业的专业化必须与适当的市场定位相结合。

２．明确专注优势经营战略的目标。中小企业实施专注经营战略，最终目的是获得最大利润并顺利成长。中小企业选择专业经营形式后，还必须紧密贴近战略目标，这个目标包括专业所经营的时间、规模。因为企业要发展，随着规模的扩大，必然会从专业化经营走向多元化经营，所以要明确目标，根据目标框架进行有效实施。当然，在专注经营时最为关键的是紧紧抓住技术进步，在核心技术或核心产品、服务上保持领先的地位。

３．尽量实现产品的通用化和标准化。中小企业生产的产品和提供的服务的标准化或通用化的程度越高，企业面临的风险就越小，就容易在专业经营的基础上实现规模化生产。

４．重点突出专业化经营的特点。中小企业在选择专业化经营战略之后，必须将产品的造型、工艺、技术的确定等，应与其特点有机结合起来。“专”和“特”是专业化经营的显著特点，因此应以特定的优势取得经济利益。

三、优势经营战略发挥

1．在现代化市场经济中专业化经营和规模相结合是大势所趋，中小企业应以积极的心态迎接挑战。

4.中小企业经营战略 篇四

关键词：中小企业；经营战略；虚拟经营；战略联盟；跨国经营

一、中小企业在国民经济中的作用及经济学分析

（一）中小企业在国民经济中的作用

在中国，支持和发展中小企业是一项长期、稳定的基本政策。中小企业作为社会主义初级阶段市场经济的一部分，是国民经济的重要组成部分，是我国公有制经济制度下对市场有力而灵活的补充，起到了促进市场竞争、企业及商品的多元化等必不可少的作用。如果大企业是代表一个国家经济实力的“砖头石料”，那么中小企业的发展则是代表一个国家体制活力的“水泥砂浆”。国家的竞争力不仅体现在大企业，同时也体现在中小企业身上，两者功能互补，缺一不可。发展与大企业配套服务的中小企业是提升大企业实力和竞争力的重要保证，大企业的发展离不开中小企业的帮助。大中型骨干企业体现国家实力，成千上万的中小企业则为经济注入活力。党中央和国务院提出了“抓大放小”的方针，“抓大”和“放小”缺一不可。

（二）中小企业在经济发展中重要性的经济学分析

在市场经济体制下，中小企业在经济发展中为什么作用如此重要呢？基本的经济学分析告诉我们：企业是有边界的，不是越大越好；比较优势和建立在比较优势基础上的社会分工原则。正是在这些基本的经济学道理所揭示的经济规律的驱使下，企业才必须是大、中、小企业合理分布的企业群，才必须保持其自身的经济生态平衡。因此，中小企业的存在对于维持经济生态平衡，有着不可替代的作用。

二、经营战略在中小企业发展中的重要性及现状

（一）中小企业制定经营战略的重要性

随着市场由卖方市场转入买方市场，随着信息时代和知识经济时代的来临，我国中小企业面临着不同以往的经营环境。特别是随着“入世”大门的打开，我国中小企业还要面对进口商品的强烈冲击，市场形势将更加严峻。

为了能够在激烈的市场竞争中站稳脚跟，中小企业必须制定、实施适合自身条件和尊重市场经济规律并兼顾各时期社会各因素的短、中、长期的经营战略，以形成其独特的竞争能力。经营战略分析企业的内外环境和企业的能力，并建立理想的企业经营计划，因为经营战略是实现企业的前景和目标的最为有效的方法和基础。

只有具有长远的发展眼光的经营战略，才能在市场竞争中起到正确指导企业利用有限的资金、人力、物力等，随时适应市场在各个时期的需要，不被市场所淘汰掉。

（二）中小企业经营战略的现状

目前，我国中小企业在经营战略定位上的现状令人担忧。

首先，从严格意义上讲，国内大部分中小企业还谈不上有真正的企业经营战略。这部分中小企业成立、运行的现状，有的出于对地方资源的及时利用，有的源于短期的市场需求，它们所制定的一些规划，没有从客观的角度着眼，也未从发展的趋势考察，因此有相当的局限性、短期性和盲目性。

其次，即便有些企业已经或者说开始着手经营战略定位的研究，从指导思想、具体内容和实施上，都未完全脱离计划经济时期政府主导体制的窠臼，带有很深的计划经济的烙印。以此定位的经营战略，根本无法适应激烈的、甚至残酷的市场竞争，有的不可避免地成为泡沫经济的畸形儿。

另外，我国的市场经济体制还刚刚发育健全，与之配套的法规政策尚待进一步完善。

在这种特定的社会政治经济环境下，我们的中小企业竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题，因此无暇顾及系统的企业经营战略性研究和实施。

三、中小企业在发展中可以采取的经营战略

大企业战略管理通常是一个明确、正式的过程，企业经理通过战略管理过程来组织企业运作，并对复杂、动态的环境做出积极的反应。由于企业规模不同，许多大企业使用的战略管理技术不一定适合中小企业。而中小企业的战略一般很少是正式的，有时甚至可能是隐性的、非明确的。因此，中小企业制定经营战略时首先要力争在方向上、类型上做出最佳选择。在战略选择时，一般应遵循以下原则：企业未来产品经营方向与生存发展战略一致原则；企业具体环境与经营战略一致原则；企业潜在核心能力与经营战略一致原则；多种类型最优化选择原则。在此原则基础上，根据我国中小企业在经营战略定位上的现状和特点，中小企业在发展中可以考虑以下几种经营战略：

（一）虚拟经营

虚拟经营实质上是借用、整合外部资源以提高企业竞争力的一种资源配置模式。在这种模式下，企业可获得诸如生产、设计、营销等功能，但却不一定要拥有与上述功能相对应的实体组织。虚拟经营注重对资源的利用，而不是控制资源，它追求的是尽量弱化实体组织结构形式，最大限度地利用外部资源，达到全方位“借力造势”的目的，其显著特点之一是相关企业仍保持独立法人地位。所以，虚拟经营对中小企业的发展有杠杆作用，其结果是使现代企业的组织结构与运作模式发生了根本变化，其内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相连，形成一个关系网络，即虚拟经济组织。企业的运作和管理也将由“控制导向”转为“利用导向”。

虚拟经营对我国中小企业而言，其意义无疑是相当深远的。因为对于中小企业来说，专业化分工是中小企业虚拟经营组织的主要联系纽带，也是其实施虚拟经营的现实基础；信息技术的发展，使中小企业的虚拟经营战略成功实施成为可能，信息技术为中小企业铸造了一个与虚拟经营战略对接的全新平台；制度创新其实是虚拟经营的雏形，是由中小企业创造出来的一种能够变大变小的技术先进的组织形态，是一种典型的虚拟经营方式；技术创新优势与大型企业等级结构复杂及低效率投入相比，它的驱动机制更为有效，创新要求更为迫切，创新成本较低。因此，凭借这些优势，中小企业完全可以利用这些虚拟经营的有利条件，积极进行虚拟经营。

（二）战略联盟

所谓战略联盟指的是两个或两个以上的企业为了一定的目的或实现战略目标，抓住和利用迅速变化的市场机遇，通过一定方式组成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。战略联盟是自发的，联盟各方保持着原有企业的经营独立性，具有边界模糊、运作高效、机动灵活等特点。对于每个成员企业来讲，实质上就是一种借势的策略，借助外力，对外力和企业外部的资源优势进行整合，实现聚变，创造出超常的竞争优势。因此，战略联盟使企业能够以“系统的力量”对付“个体的力量”，容易在竞争中占据优势地位。

在激烈的市场竞争中，面对已经形成资金、技术、规模等优势的大型企业的强大的竞争，中小企业必须站在战略的高度，在保证生存的前提下，不局限于眼前的短期利益，采取灵活多变的形式与手段，连横合纵，发挥每个企业自身的优势，用整体的竞争力面对大企业在市场中的竞争。

（三）跨国经营

改革开放以来，我国已有相当一部分企业不同程度地走上跨国经营的道路。然而，进行跨国经营的企业多为国内大型企业或集团，中小企业在此领域虽有涉足，却为数不多。跨国经营涉及企业经营网络的国外延伸，迥异的经营环境可能导致巨大风险。中小企业规模较小、产品结构单

一、人才吸引力不大、品牌形象较弱、资金缺乏等导致其实施跨国经营战略更为不易。一般来说，我国中小企业跨国经营的成功率和利润率均低于大企业和企业集团。然而，就发达国家跨国经营的经验来看，从大型企业跨国经营为主转向中小企业跨国经营是一个国家提升国际竞争力的必经阶段。中小企业进入国际市场，不仅顺应了市场国际化的时代潮流，同时大大化解了其在国内市场的不利因素，这对中小企业占企业总数约99%的我国来说，有重要的战略意义。

四、中小企业实施经营战略时应关注的问题

（一）分析、掌握政府宏观政策和法规动态

要分析、掌握政府对这个行业在宏观政策和法规等方向性的动态。不但要了解今天的政策，更要了解政府对这个行业在3年或5年以后在政策上有哪些取向。

（二）尊重市场，以市场作为检验企业经营战略的标尺

市场作为一个不断变化的客观的实体，有其自身的客观规律，并受到各时期政策、市场的供需矛盾、消费者风俗习惯、消费水平等等因素的影响。因此，对于企业和经营者来说，是具有一定的风险的，应该随时把握住市场的脉搏，根据各时期市场中所出现的新变化及时做出响应，不断调整各时期企业经营的战略方

针，尽可能的将市场不稳定因素所造成的经营风险降到最低，才有可能在激烈的竞争中生存下去。

（三）借助品牌效应树立企业形象，提高企业经营效益

一个企业应该在市场竞争中逐步建立起属于自己企业的品牌。品牌，狭义上是指企业产品在市场竞争中区别于同类产品的标识，也就是商标；而广义上上来说，品牌则是一个企业在市场中为自己树立的形象，企业借助品牌，提高在消费者中的认知度，并通过不断的自我完善逐渐提高在消费者心目中的信赖程度，从而逐步地占据在消费者进行消费过程中的市场份额，提高自己的市场占有率。

（四）加强管理创新是企业发展的永恒主题

中小企业普遍起步晚，大多实行家族式管理，企业中存在着家族文化、家长制作风以及与之相应的伦理观念。尽管在创业初期能够产生积极的作用，但随着企业的发展，规模的扩大，消极因素也日渐明显，如管理模式的不规范、随意性强、产品质量无法得到保证、企业市场竞争力减弱等。企业管理的严重滞后，已经成为制约内陆中小企业走向国际市场的瓶颈。加强管理创新，首先必须进行企业组织结构的改革，并在此基础上尽快实现内部整合，强化内部管理。

（五）重视和培养人才

市场经济下的企业竞争，归根到底是人才的竞争。一方面企业要采取积极有效的措施稳定现有的各类人才，加强对员工的培训，不断提高员工的专业和综合素质。另一方面，要采取优厚条件积极引进急需的高科技拔尖人才，发挥其独特优势。在用人上要不拘一格，大胆录用有识之士和具有创新能力的人才，同时还要积极储备人才。

五、结语

5.企业经营与战略管理 篇五

答：要素一：管理主体—管理者及其管理机构具有主动、支配和影响作用的因素

1、管理者要树立正确的管理观念，指导自身的管理活动；

2、如何调动下属的积极性，获得组织成员的必要服务；

3、提高自身素质和管理水平，成为学习型组织的教练。

要素二：管理客体—管理对象物。人员、资金、技术、物资、组织、信息

1、内部各要素之间的匹配与整合，使组织成为一个有机的动态系统；

2、组织内部与外部环境的良性循环；

3、组织利益与个人目标的有效结合；

4、人力资源管理；

5、生产过程管理。

要素三：管理目的—管理活动要达到的最终目标，包括组织目的与个人目的。

1、组织目标的先进性与现实性；

2、组织目标的科学性与灵活性；

3、组织目标与个人目标的有机结合。

要素四：管理环境—管理活动所涉及的空间要素，对内指组织的状态、结构与气氛，对外表现为该组织在社会中的地位、市场状况和公共关系。

1、组织内部良好的文化氛围与和谐的人际关系；

2、在社会中的良好形象；

3、组织对于环境的适应能力。

要素五：管理方法与艺术—管理的一般原理、原则、程序与方法及其创造性运用

1、管理者如何借鉴前人的经验与教训，遵循科学的原理与方法进行管理；

2、在实践中灵活运用原理、原则，并加以创新。

2、结合《美国通用汽车案例》从企业特征的角度分析，破产前的美国通用汽车公司失去了那些性质？

答：2008年，通用成立101年华诞，通用一直是美国工业的象征和荣耀。从1927年以来一直是全世界最大的，然而从2005年开始，几乎一直在亏损。2007年通用公司亏损额达到387亿美元，创下该公司成立100年来最大亏损额。

2008年6月1日，通用汽车申请破产保护。总资产为823亿美元，总债务为1728亿美元，资产负债率高达210%。

3、简要说明管理标准的内涵及其管理标准化的重要意义。

答：是指对企业技术标准、管理标准与工作标准的制定、执行和管理工作。

管理标准：对企业各项管理工作，具有科学依据并经实践证明行之有效的管理内容、管理流程、管理责权、管理办法、管理凭证等制定的标准。

工作标准：衡量有关工作质量的准则，即用来衡量企业各项工作任务完成好坏的标准。

4、简述企业制度的内涵与构成。

答：是以产权制度为基础和核心的企业组织制度和企业管理制度。

企业产权制度：界定和保护参与企业的个人或组织财产权利的法律和规范；

企业组织制度：企业组织形式的制度安排,规定企业内部的分工协调/权责分配;

企业管理制度: 管理思想/组织/人才/方法/手段.5、从资产所有者形式出发，简述自然人企业与法人企业的主要区别。

答：自然人企业又称独资企业，个人企业、是指由个人出资兴办，完全归个人所有和控制的企业，这类企业在法律上是自然人企业，不具有法人资格。

法人企业是指公司制企业，是由两人以上依法集资联合组成，有独立的注册资金，自主

经营、自负盈亏的法人企业。

自然人企业是最早产生也是最简单的企业形式，流行于小规模生产时期。由于其具有经营规模小，管理简单，经营灵活等特点，在小型加工、零售商业、服务业等领域较为活跃。

与自然人企业不同的是，法人企业在法律上具有独立的人格，是被法律承担具有民事权利能力和民事行为能力，依法独立享有民事权利和承担民事义务的组织。

6、企业组织设计的基本原则。

答：（1）、专业化与劳动分工。适度分工，提高效率，团队式工作小组。

（2）、职权与职责。权责对等；适当授权，职权下授，责任不下授。

（3）、直线职权与参谋职权。直线指挥人员，职能参谋人员。一个船长原则。

（4）、管理幅度与管理层次。高、中、低层次的管理幅度，5-8-15人。

7、结合《华为流程再造案例》，试述职能导向管理与流程导向管理的主要区别。

答：职能导向、按照垂直职能的不同划分部门，建立层层的行政管理控制体系，企业管理体就是一个层级的控制命令体系，依法行事是其主要的行为准则，职能部门之间经常出现职能重叠、职能空缺的现象，各不同的职能部门之间经常出现缺少共同目标，导致目标不一致的现象，重叠、交叉的层级体系导致信息流通发生阻碍，管理层面以控制、协调性的工作为主。

流程导向、以流程为导向的组织模式重组，以追求企业组织的简单化和高效化，反向、既从结果入手，倒推其过程，关注结果和产生这个结果的过程，注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的，全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合，强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化体现信息流增加效率、鼓励各部门的成员共同追求流程的绩效，重视客户需求的价值。

8、为什么今天文化力成为竞争的显性要素。

答:生产领域：全球市场供过于求，资源、技术、工资要素退居其次，品牌文化成为企业差异化竞争的首选策略.消费领域：服务消费、旅游、教育、“吃文化”趋强，世界品牌的示范效应拉动我国消费水平快速国际化.世界经济一体化：世界顶尖级企业跨国竞争，不同民族文化的碰撞、比较、融合，本土企业必须借鉴国际企业的文化管理才能与之争锋.知识经济显现：以人为本的时代，生产文化、消费文化、管理文化渐成气候。

9、企业文化精神层、制度层、物质层的主要内容及相互关系。答：精神层：企业文化的本体，是企业文化的核心和导向。企业发展愿景、发展目标、发展理念、如何发展、企业精神、如何行动

制度层：企业文化的激励约束机制。达成共识的精神层文化的结晶。法律，法规，程序。产品层：企业文化的映象和物化。

10、我国企业文化管理的提升途径。

答：（1）、理念更新、精神重塑，辐射制度变革、物质革新;

(2)、企业家理念更新，带动引导员工改变行为;

(3)、把握时代脉搏，从民族传统文化中汲取养分;

(4)、以标杆企业为榜样，模仿创新企业文化;

(5)、在企业重组兼并中变革企业文化。

11、公司战略与经营战略的联系与区别。

答：公司战略、事业部战略、经营战略、职能层战略共同构成了企业战略体系。在实际工作中，这三个层次的战略制定与战略实施过程是各级管理者相互协商、紧密配合的结果。应该做什么业务—经营领域？如何配置资源及发展业务；

怎样在特定产品市场上实现可持续竞争优势；

怎样具体操作以实现公司战略、经营战略,提高资源配置效率。

12、多元化战略的四种形式及内容。

答：（1）、复合多元化 多种产品或劳务没有任何共同主线和核心平台的多元化，即多项业务领域不存在任何技术关联、经济关联。

（2）、同心多元化 以市场或技术为核心的多元化。包括市场同心多元化、技术同心多元化两种形式。

（3）、垂直多元化 在一个完整产品价值链中，企业在原先承担生产阶段的基础上向前向或后向发展经营。包括前向垂直多元化、后向垂直多元化。

（4）、水平多元化 企业利用原有市场，在同一领域内进行多品种生产经营，实质上是技术-市场同心多元化。

13、集中化战略的特点与实施途径。

答：集中化战略：经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线或某一地域市场。

实施途径：成本领先集中战略，差异化集中战略。

集中化战略的特点

--集中资源服务于特定目标。如果顾客需求变化、技术进步或替代品出现，会弱化企业差异化优势。

--战略目标集中明确，便于管理。但如果销量下降，生产费用增加，成本优势就会削弱。

15、企业、商品进入国际市场的五种方式及特点比较。

答：（1）、间接出口 通过中间商或其他国内代理机构来经营产品的出口业务。投资少，风险小，但不能直接掌控国际市场。

（2）、直接出口 企业直接销售产品给国外客户，建立国际营销渠道，树立国际形象。

（3）、进口贸易 获得廉价的生产要素和资源，以降低成本，提高产品竞争力。

16、合资经营企业与独资经营企业的特点比较。

答：合资经营 ：两个或两个以上的不同国家或地区的企业共同投资组成的具有法人资格的企业。易取得东道国政府的支持与合作。

独资经营： 设立海外独资子公司。

可以摆脱合资企业在经营目标、企业文化方面的冲突，子公司的经营活动完全纳入总公司的整体战略框架之中。缺点是难以得到东道国的合作与扶持。

17、物流概念的内涵及环节。

答：物流（Logistics）是指物品从供应地向接受地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合(全部或部分环节均可)。

物流包括空间位移、时间变动和形状、性质变动，从而创造物品的时间和形态效用，但不包括物品所有权的转移。

18、传统物流与现代物流的差异。

答;现代物流（Modern logistics）是相对于传统物流而言的。它是在传统物流的基础上，引入高科技手段，即运用计算机进行信息联网，并对物流信息进行科学管理，从而使物流速度加快，准确率提高，库存减少，成本降低，以此延伸和放大传统物流的功能。

(1)、服务功能上的差异。一般传统物流的服务功能是相对独立的，因此不具备控制整个供应链的功能；而现代物流强调的是对供应链的全面管理和有效控制。

(2)、与客户关系的差异。传统物流与客户的关系是建立短期合约，以价格竞争和标准服务赢得客户；而现代物流与客户通常是战略合作伙伴的关系，通常以降低成本、提供增值和定制物流服务满足客户的需求。

(3)、信息系统建设的差异。传统物流无外部整合系统，有限的或没有 EDI 联系，更没

有卫星跟踪系统；而现代物流实施信息系统，广泛运用 EDI 以及卫星跟踪系统。

（4）代物流企业采用的是现代化、信息化、全面质量管理系统的管理。

19、强化供应链管理能力的途径。

答：（1）、从交易到关系管理。传统的上下游企业关系是交易导向的，存在大量的短期行为。要变到长期的、双赢的、高度融合的关系管理形式的供需关系。

（2）、从利润管理到盈利管理。传统的供应链管理缺乏系统的思想，局限于企业自身的利润指标。盈余管理的思想更注重资产的使用效率，将资产集中在企业的核心能力，而将其他非核心的职能外包给联盟内的其他成员。

（3）、从库存管理到信息管理。“虚拟库存”是供应链管理中的一个重要概念，其核心思想就是借助现代信息技术手段，通过信息实时共享实现快速反应以尽可能的降低库存，用信息库代替商品库存。

（4）、从产品管理到顾客管理。传统企业由于过度关注产品而患了“营销近视症”，现代供应链理理论是以顾客为导向，需求驱动的供应链网。这种企业关注焦点的改变是供应链变革的根本。

20、试举例分析，技术创新过程的技术推动型与需求拉动型的辩证关系。

6.企业经营战略四套题 篇六

一、单项选择题：每小题1分，共30分。（从每小题的四个备选答案中，选出一个正确答案，并将正确答案的号码写在题干后面的括号内。）

1、当新兴国家的基本经济状况有所改善有利于进口时，美国许多中小企业往往领先于大型企业进入新兴国家市场，这种战略属于（）。

A市场发展战略 B市场渗透战略 C市场转移战略 D市场创造战略

2、广州白云山制药厂除生产药品外还生产兽药、护肤用品、滋补品、医疗器械、塑料餐具，从事建筑装修、汽车修配、彩印、文化体育用品及酒家等，这种战略属于（）。

A技术相关产品战略 B市场相关产品战略 C市场技术相关产品战略D非相关产品战略

3、根据生产系统对企业竞争能力的贡献程度，企业管理者对生产系统的功能的认识可分为四个阶段，其中不包括（）。

A具有竞争力阶段 B形成竞争对峙阶段C赢得竞争优势阶段D世界级制造系统阶段

4、企业经营战略要与国家的经济、技术、社会发展战略相协调一致，与国家发展的总目标相适应，这句话体现的企业经营战略的特点是（）。

A全局性 B未来性 C系统性 D竞争性

5、行业产品的收入弹性系数能说明行业在社会经济中的地位，如果一种行业在产业结构中能够占有更大的份额，有更广阔的发展余地，那么这一行业产品的收入弹性系数为（）。

A大于1B小于0C等于1D大于06、企业素质的主导是（）。

A企业的技术素质B企业的管理素质C企业的人员素质D企业的文化素质

7、以下哪项不是用于分析企业资金周转状况的指标（）。

A 存货周转率B应收帐款周转率C资产报酬率D总资产周转率

8、百事可乐公司劝说可口可乐的饮用人改用百事可乐，这种战略属于（）。

A 市场发展战略B市场渗透战略C市场转移战略D市场创造战略

9、体现了创新开拓型战略的高风险—高收益特征的战略是（）。

A产品发明战略B市场创造战略C产品革新战略D市场转移战略

10、日本Kirin啤酒公司啤酒的销售额占总销售额的92%，中国常州柴油机厂的柴油机销售额占总销售额的81%，这种企业战略属于（）。

A单一产品战略B优势产品战略C技术相关产品战略D市场相关产品战略

11、某自行车厂原来要向橡胶厂购买轮胎，现在自行车厂与橡胶厂联合起来，让橡胶厂专门生产自行车轮胎，保证了自行车厂的轮胎供应，这种战略属于（）。

A前向一体化战略B后向一体化战略C横向一体化战略D全面一体化战略

12、在企业集团中，集团公司与紧密层、半紧密层企业的联结纽带是（）。

A契约纽带B资产纽带C裙带关系D战略伙伴关系

13、由美国通用电气公司设计的一种统筹方法是（）。

A行业引力—企业实力矩阵B市场增长—市场占有率矩阵

C波士顿矩阵D行业生命周期—企业竞争地位矩阵

14、企业选择战略使用的模型中，根据波士顿矩阵修改而成的是（）。

ASWOT分析B战略选择模型C经验曲线D 战略聚类模型

15、以下哪项不属于企业文化的内容（）。

A企业的最高目标或宗旨B共同的价值观C作风及传统习惯D生产规章制度

16、油漆公司给用户暗示，每次使用其企业的产品来油漆家俱时，起码要上三遍油漆，上油漆的次数愈多，则家俱会愈光亮、美观，这种战略属于（）。

A市场发展战略B市场渗透战略C市场转移战略D市场创造战略

17、由市场创造战略和产品发明战略组合而成的战略是（）。

A多角化经营战略B全方位创新战略C市场发展战略D产品革新战略

18、某家用机器厂原来只生产农用机械，现在还生产农药和化肥，这种战略属于（）。

A单一产品战略 B优势产品战略 C技术相关产品战略 D市场相关产品战略

19、分析产品成长性的指标为（）。

A市场占有率 B市场扩大率 C市场覆盖率 D销售利润率

20、用塑料编织袋挤占麻袋市场，生产塑料编织袋的厂家在竞争结构中属于（）。

A行业内现有竞争者B潜在竞争者C原材料供应者D替代品的生产者

21、某摩托车制造公司依靠生产规模取得了良好的经济效益。该公司在竞争中依靠的是（）。

A成本优势B技术优势C资源优势D品牌优势

22、造船行业和钢铁行业所属企业，在一般情况下，成功的关键因素是（）。

A规模经济B原料资源C生产技术D销售网络

23、环境的引力与企业实力实现理想平衡的战略经营领域是（）。

A明星型B问题型C金牛型D瘦狗型

24、当企业受到全面威胁、濒于破产时，企业应及时采取（）。

A放弃战略B清算战略C选择性收缩战略D转向战略

25、从众多的细分市场中去发现那些被大型企业忽视的细分市场，开发和生产这些市场所需产品。实施这种战略叫（）。

A租赁经营战略 B特色经营战略 C缝隙经营战略D承包经营战略

26、在企业领导班子中，具有敏锐的观察能力、综合分析能力、多谋善断能力，能够统率全局，正确制定和选择企业的总体经营战略，具有运筹帷幄之中，决胜千里之外的本领。这种企业家属于（）。A指挥型企业家B决策型企业家C开拓型企业家D参谋型企业家

27、在战略决策中，高层领导者中意见不一致时，不能强求决策，需要“冷加工”，保持冷静，反复思考，会后再作调研，多方交换意见。这一特点反映了（）。

A战略思维的理性化B决策结果的风险性C决策时间的间歇性D战略决策的创新性

28、企业通过有关商业银行向社会发行债券，以筹集生产经营活动所需资金，这种筹资战略属于（）。A资本积聚战略B股份经营战略C负债经营战略D“三来一补”战略

29、某商品顾客收入增加5%，需求量增加10%，这表明该商品需求收入弹性（）。

A大于1B等于1C小于1D小于030、企业规划今后十年内对自然资源的合理利用、节能消耗、治理“三废”等，提出了应达到的水平。这些属于战略目标体系中的（）。

A社会责任目标B生产率目标C发展目标D职工福利目标

二、多项选择题：每小题2分，共10分。（在每小题的五个备选答案中，至少有两个正确答案。请把全部正确答案选出来，并将正确答案的号码写在题干后面的括号内。正确答案没有选全、多选或有选错的，该小题无分。）

1、在西方企业经营战略实践中，战略实施有不同的模式，它们是（）。

A指挥型 B变革型 C合作型 D文化型 E增长型

2、企业文化结构的层次包括（）。

A物质层 B制度层 C核心层 D精神层 E心理层

3、通过对不同类型生产系统的分析研究，我们发现生产系统的结构——功能关系具有如下特点（）。

A动态性 B确定性C单一对应性D有限性E优势性

4、大企业组建企业集团的原因为（）。

A生产力发展的需要B竞争的需要C克服困难的手段D利益驱动 E迫于压力

5、确定企业经营领域的关键要素包括（）。

A企业的历史B企业领导人的偏好C企业内外环境要素D企业的资源E企业管理能力

三、名词概念解释题：每小题2分，共16分。

1、行业

2、管理幅度

3、纵向一体化战略

4、内涵型经营战略

5、国际转移价格

6、生产策略

7、企业人力资源经济活动分析

8、企业文化

四、简答题：每小题4分，共20分。

1、企业经营战略计划的作用。

2、企业国际化经营的意义。

3、企业组建企业集团应具备的条件。

4、市场相关产品战略的特点。

5、企业适用集中战略的条件。

五、论述题：每小题8分，共16分。

1、企业采用兼并战略的微观原因。

2、运用战略聚类模型，企业如何做出战略选择？

六、案例分析题：共8分。

作为上海出租车行业的知名企业，上海大众交通集团股份有限公司在多方考察学习后，形成了自己的核心价值观：“一切为大众”，包括：提供大众客户温馨满意的服务，回馈大众股东稳定良好的收益，创造大众员工幸福美好的生活等。在此基础上，形成了“爱岗敬业，诚实守信”的核心行为准则和“乘客为尊，温馨为本、诚信为魂”的企业口号。这一切使大众获得了别人难以模仿的竞争优势，为企业带来了巨大的财富。

7.经营之道——浅析企业转型战略 篇七

1 企业转型首先要从转变思想开始

企业转型不是一朝一夕的事情,思想认识也有一个不断提升的过程。有的企业在顺势中靠多元化经营逐步完成了企业转型,有的企业是在遇到困难时被动地提出企业转型,无论主动转型还是被动转型,人们往往习惯了对已有产品的经营,并且已有产品是企业已经熟悉的行业,因此很多人对企业转型不愿意谈或者只看到转型的困难和艰辛来否定转型,因此企业要转型首先要转变思路,对转型初期制定的目标和方向会有相当多的人持惊讶、怀疑、观望的态度。人们习惯于延用老的管理模式和工作套路,思想比较保守,缺乏活力。对于改革有相当一部分人犹豫不决,我们必须从转变思想入手。机械厂是一个老牌企业,原有的产品在同行业中已毫无优势可言,甚至处于相对弱势地位,当2006年提出转型目标时,清楚告诉大家企业盈亏平衡点7000到一个亿的目标时,比原有好年份的生产规模都高一倍,很多人产生了巨大的思想压力。

2 稳定情绪,从开发入手,进入转型的实质状态

转型初期,肯定会有流言蜚语,如果误入其中只能延误时机。说服大家的最好办法是用实际行动带动大家,一方面要稳定住下属和职工的情绪,另一方面要迅速进入市场。

根据市场发展需要,机械厂在转型初期打破过去延续多年的经营管理模式,成立一个营销总公司,统管全厂生产经营。坚持“在开发中实现发展,在发展中加快开发”的经营理念。在稳固现有产品的基础上,优先发展钢结构,使之形成规模,占领市场。确立钢结构产品以施工现场加工为主的组织模式,根据生产需要增加设备投入,经过一系列运作,企业接到了一大批订单,职工自然正确认识到转型发展的形势与任务,明确了各自的职责与使命,危机感、责任感和使命感大幅度提高,纷纷进入了转型后的实质状态。

3 建立健全规章制度,确保转型过渡期

由于新的产业产品企业无章可循,如果不在管理上下功夫只能昙花一现。为保证机械厂能够顺利完成企业战略转型我们采取了很多措施,出台了投标与报价管理、项目管理、人力资源管理等9大类共76项规章制度,147项具体工作。应该说机械厂的转型取得了一定的成绩,至少能够自己养活自己了,不再是局里的负担,完成了弓局长2006年派遣笔者到机械厂时说的“我当局长不能眼睁睁地看着离我最近的机械厂职工生活这么困难”的改变任务。

4 启动流程再造,找准转型新产品的管理点

一个行业在别人眼里看似很简单的一件小事,往往在本行业中有很深的寓意,仅靠经验去体会解决这些问题时间来不及,老的产品管理模式又不适应新产品,为减少弯路必须在第一时间找准转型新产品的管理点,机械厂是通过启动流程再造工程来提升企业管理水平找准管理点。企业管理是一项系统工程,是一个永不停止、不断升级的过程。需要企业各个部门密切配合,通力合作才能有效实施。在机械厂管理机制的建设上,流程再造确定了专职的工作人员,建立了工作制度与考评激励机制,与企业的发展有机结合,真正做到了领导重视、人员落实、制度保证、资金保障,确保企业建设步入决策理性化、管理制度化、操作规范化的良性发展轨道。对不同阶段和时期布置的重点工作,流程再造领导小组定期将组织检查和监督,对规章制度和工作流程进行修订和补充,做什么事情都有章可循。在企业发展过程中用健全的规章制度和工作规范要求每一位员工,做到不断查缺补漏,避免亡羊补牢。对每一环节的重点工作都提前建立预案以做好预防工作,将问题消灭于萌芽状态中,保障各项工作开展顺畅。

5 按照转型产品,优化组织结构,完善管理体制,巩固转型成果

当转型进入一定阶段后,老的组织结构已经不能适应新的市场需求,同时组织结构的调整又是制度创新的核心内容。机械厂以市场为导向,结合自身优势,将组织结构调整优化与深化项目管理体系改革有机结合,逐步形成内部相对独立的核算体系。对企业管理机构进行根本的思考和设计,随着企业经营规模不断扩大,结合生产实际进行了更深层次的改革,组建了机关四部一室;成立四个分厂(专用车分厂、预应力分厂、通州钢结构和河北高碑店钢结构分厂),以及驻外项目(河南拱桥施工项目、武汉高速钢箱梁施工项目、辽新交通工程施工项目)。为企业的发展搭建了更好的框架。我们从开发到销售形成新的管理体系和新的管理模式,这必将有利于机械厂在成本、质量、服务和速度等关键环节上不断改进和完善,保证交给客户的每一批产品符合标准和要求,实现客户最大满意度。调整和整合后的机械厂将进一步促进全体职工思想观念的转变,也将促使大家珍惜机会,发挥主观能动性,努力工作。通过优化组织结构,完善了管理体制,巩固了转型成果。

6 巩固成果,做大做强

在解决问题的同时要看到曙光,要为企业发展打好基础。机械厂钢结构发展方兴未艾,继续扩大市场份额,创造良好信誉,进一步发展,把拿到手的合同做好,在履行合同的同时创造更多的效益,争取实现更大的突破。进入2008年以来,机械厂开发势头更加强劲,在北京先后签订了北京南站、阜石路、北京鑫石路桥5座人行钢桥和姚家园1座跨高速公路钢桥工程;还分别承接青兰高速、唐山205国道两座匝道钢桥工程,太原南内环斜拉景观桥工程,石家庄体育北大街跨蔡脯河钢桥,在三公司的支持下与中铁山桥共同签订曹妃甸1#跨江斜拉索钢桥工程。截止到2008年6月底已完成全年开发额。

打造出了优质的钢桥产品,树立机械厂钢桥品牌形象。机械厂不但要加工出跨公路、跨铁路钢桥,还要加工出跨江的钢桥;不但要承揽到几千吨钢桥加工任务,还要力争向承揽上万吨钢桥迈进;不但要在河北、河南、湖北、北京等地公路钢桥市场站稳脚跟,还要向铁路市场发展。

在加工工艺上,从单钢管拱桥发展到哑铃型、椭圆形等变截面拱桥;从加工单箱单室发展到加工单箱双室箱梁;从加工箱梁内普通纵横隔板发展到带有U型肋;从运用起重吊车设备吊装钢桥技术发展到顶推钢桥技术,从2米宽梁段用普通车运输发展到近7米宽梁段用轴线车运输;从加工实用性的普通钢桥发展到加工富有美感的景观桥。

现在机械厂已从管庄占地60亩的一个厂区发展到了下辖通州分厂、高碑店分厂,总面积达270亩的三个厂区,为做大做强做好硬件准备。

7 洞悉市场,进入新一轮调整,保证企业的可持续发展

不断分析市场,找准最大客户市场。制造出让客户信得过的产品。明确企业价值观,用价值观来引导职工、用价值观来凝聚人才,在创造利润的同时加强企业后备人才培养。对在发展过程中取得成效的加以发扬和提升,为创造出精品工程不断进行纠正和改进,使企业进入良性的发展轨道。一个好的行业不可能所有企业都是好的,所有好的企业也不都是好的行业。社会在进步需求在变化,一个产品如果跟不上需求的变化,这个企业自然会被淘汰,企业需要不断地产品创新和按市场需求转型,机械厂将转型的同时不断细化市场,坚持转型中的调整,不断进步,保证企业立于不败之地,保证企业可持续发展。

摘要：目前,全球金融危机对我国经济产生了严重影响,而企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,就要深化企业内部改革,加快企业转型,提升企业的市场竞争力。因此,本文从多个方面对如何做好企业转型进行研究,为实现企业健康发展提供参考。

关键词：企业转型,危机,矛盾,发展

参考文献

[1]黄咏.“新常态”背景下对中小企业转型的思考[J].品牌,2015(08).

8.中国企业跨国经营战略选择 篇八

摘 要 21世纪国际竞争日趋激烈，跨国经营环境变得越来越严峻。中国企业如何增强自身实力，走向世界，实现跨国经营并在与国外跨国公司的竞争中立于败之地，选择制定合适的跨国经营战略是非常重要的一步。本文从跨国经营的定义入手，分析了中国企业跨国经营的现状和面临的内外部环境状况，最后提出适合于我国企业跨国经营的战略选择模式。

关键词 跨国经营 跨国经营战略 战略选择

当企业进入海外市场后，它就成为一家跨国企业。而跨国经营的内涵不只是企业产品由国内市场走向国际市场，更重要的是企业的经营理念、经营范围及其管理水平真正摆脱国内市场的束缚而跨越国界。

一、跨国经营的定义

一般来说，跨国经营是指国内企业通过对外直接投资，在国外建立子公司或分支结构，并以此为基础所展开的跨国界的以赢利为目的的生产经营活动。约翰•费耶维舍（John Fayerweather）教授认为：“尽管人们可以给跨国经营做出一个十分复杂的定义，但它只是有一个最基本的特征：它是涉及两个或更多国家的经营活动。因此，跨国经营所特有的一些概念必须直接来自于与被国界以某种方式所分割的经营过程①。”理查德•罗宾逊（Richard D.Robinson）认为，“跨国经营作为一个研究与实践领域，所包含的是对不止一个民族国家、地区和殖民地的人或机构有影响的公共和私人经营活动”②。

二、我国企业跨国经营战略的SWOT分析

三、我国企业跨国经营的战略选择

上述对中国企业跨国经营的优劣势以及机会和威胁进行了分析，企业如何利用上述资源，取长补短构建自身的核心竞争力成为其成功的关键，这就要求企业根据自身的发展特点选择适合自己的经营战略。

1．跨国集团战略

目前，国际竞争主要以大规模跨国企业集团为主体，竞争的核心是规模与实力。而目前我国的跨国经营规模小且比较分散。因此我国企业应通过企业间的兼并、收购和控股等市场行为，在国内的统一产业内形成内聚力强大的产业集团，构建出具有资本、生产和技术规模优势于一体的跨国投资主体——跨国集团。政府在政策上要给予一些支持，促进国内企业间联合，形成跨国集团。另外，企业还应在海外市场上并购国外中小企业，获取规模优势，生产能力或者是当地企业的品牌资源，形成国内外企业间的优势互补，扩大自身的经营规模和生产能力。

2．组织结构调整战略

美国经济学家钱德勒“组织必须适应战略”观点，在新形势下我国企业要想适合海外经营，就应该调整组织结构，企业可以采纳内部多层次的网络组织结构取缔以直线职能结构为中心的集权式组织结构，既缩短了组织的高层与基层之间的信息传递距离，又降低了企业经营的不确定性。同时，企业还要通过引进先进的管理方式，改善企业内部环境，降低企业经营过程中的风险和不确定性，增强企业的竞争力。

3．品牌先导战略

一个企业要想超越其他企业形成竞争优势，在成本、技术、服务等因素无法再有大的突破时，构建品牌先导战略是其出路。强势品牌不仅可以克服产品日渐趋同的障碍，往往还可以突破产品生命周期的限制，为企业带来丰厚的超额利润，造就市场的领导者。我国企业在跨国经营过程中应确立品牌先导的战略思想，把品牌作为产品的代言人，充分发挥品牌的先导效果。

注释：

①John Fayerweather.International Business Management:A Conceptual Framework.Mc Graw-Hill Book Company.1969:5.

②Richard D.Robinson.International Business Management:A Guide to Decision Making,Holt,Rinehard and Winston,Inc.1973:12.

参考文献：

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