超市竞争力分析

超市竞争力分析（8篇）

1.超市竞争力分析 篇一

“宜家乐超市”企业经营环境分析 ——实地调查校园“宜家乐超市”，运用五力竞争模型分析企业的外部和内部经营环境

一．宜家乐超市简介

宜家乐超市，是广佛地区一家中型连锁超市，是以顾客自选方式经营食品、家庭日用品为主的大型综合性零售商场。宜家乐的商品均事先以机械化的包装方式，分门别类地按一定的重量和规格包装好，并分别摆放在货架上，明码标价，顾客实行自我服务，可以随意挑选。宜家乐采取使用电子计算机管理销售情况，及时保存、整理和包装商品，自动标价、计价等，提高工作效率。宜家乐内的商品品种齐全，挑选方便。人们可以在一个商场内购买到日常生活所需的绝大部分商品，免除了许多麻烦。自动标价、计价、结算效率高，也节省了顾客的时间。而且由于商场的经营效益好，降低了成本，所以商品的价格相对也较低廉，受到顾客的欢迎。

三．分析宜家乐超市的外部环境（运用五力模型简要分析）

对宜家乐超市的波特五力模型分析

外部环境

所谓波特五力模型，是指将五种竞争的主要来源（即潜在进入者的威胁、替代品的威胁以及来自同一行业企业间的竞争，还有企业分别与供货商、消费者的竞争关系。）汇集于同一模型，用以分析宜家乐超市类似的零售行业的基本竞争态势。

潜在竞争者

零售业是与广大消费者进行面对面接触的行业，其利润也是相当可观的。因此，许多中国的比较有实力的企业都想从这个市场中分一杯羹，譬如，各类大型鞋业公司开设自己的专卖店，直接与超市形成竞争；不仅是从事本行业产品的销售，而且很多企业还会扩大产品领域发展成为综合性的卖场。这些企业就是现存的零售企业的潜在竞争者。替代品

我认为，零售企业提供的是一种服务而不是物质产品。在现代社会中，随着信息产业的发展，这种传统的面对面提供销售服务的的方式面对着网上销售（电子商务）、邮政销售等新兴的远程销售服务方式的挑战，尽管现在这种我称之为“虚拟”销售，还远不如传统的零售企业成熟但却发展迅猛。

竞争者

显而易见，零售行业竞争十分激烈，国内本土零售企业在上世纪九十年代如雨后春笋般地出现，国外的零售业巨头也纷纷进入中国，美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙等世界零售巨人纷纷进入中国市场抢夺市场。

供货商

零售商与供货商是互相制约的。零售商保持良好的信用与及时准确的付款，是零供双方业务的基石。由于零售商的实力，取决于供货商对其的依赖性，包括零售商的客流量、销售量、对流通渠道的控制力等等。而供货商的实力，则由其品牌、产品特色、市场占有量和技术不可替代性等因素决定。由于过度的同质化竞争，中小供货商产品没有特色，市场占有量不够，只能高度依赖大零售商的流通渠道优势。由于零售商长期拖欠供货商货款，一旦因资金等问题倒闭破产，或与供货商发生其他矛盾冲突，将会产生连锁反应，对经济发展、社会稳定造成巨大的负面影响。因此，政府及社会各界都在积极寻求制约零供关系的“良方”。为此，今年商务部、发改委、公安部、税务总局及工商总局五部委联合颁布的《零售商供货商公平交易管理办法》中，就已对零售商滥用渠道资源收取各种通道费用和利用账期占压供货商货款做出约束。

同时，零售商与供货商也是互惠互利的。把握销售终端，让更多的商品卖出去获得最大利润是供货商和销售商共同关心的话题。零供商加强合作，可以提高日常运营效率，提升双方的利润。合作紧密的零供企业，供货商可以根据零售商的订单进行精确定货，在采购原材料的时候就可以避免多购或少购。这样从源头上对成本进行控制，可以使零售商和供货商双方的运营效率都得到提升。良好的零供关系是零售商取得长足发展的基础。

顾客（消费者）

拥有国际化的规模并不是零售业赖以取胜的决定性条件，而以顾客需求为轴心的现代超市技术才是零售业成功的关键。以顾客为中心是零售业的发展趋势，也是零售业的未来。

现阶段，零售企业之间的竞争大多集中在商品价格方面，以价格吸引顾客，即零售业存在定位趋同的现象，大多数零售商都定位于“廉价”。定位趋同使得零售商们陷入恶性竞争，限制了零售商发挥自己的特色，不利于零售商培养自己的竞争优势。长此以往，将不利于零售商的发展，不利于零售业的发展，也不利于应对跨国零售巨头的挑战。零售企业应该走出定位趋同的误区，对多元化的消费者需求进行细分，并在此基础上选择自己的目标市场。零售企业要根据目标市场和自身的优势确立差异点，进行准确的专业化定位，这才是零售业的发展趋势和出路。从世界零售业的发展趋势来看，差异化定位和集中营销战略将取代无差异战略。西方国家的零售网点十分发达，但宜家乐超市等中小零售商通过进行差别化的定位和个性化的经营，在激烈的竞争中同样较好地生存并发展了起来。

四．综合得出结论

综上所述，从长远来看，宜家乐超市企业要在日益激烈的竞争环境中求生存、求发展，必须要有自己的特色，要建立自己的优势。要做到这一点，首要和关键的一点就是以顾客为中心，并做好准确的定位。因此零售商应依据自身的实力、优缺点仔细选择确定自己的目标顾客，进而选择恰当的经营业态为目标顾客提供最好的服务，同时处理好零供关系，这样才能在激烈的竞争中取得长足发展、立于不败之地。

宜家乐超市”企业经营环境分析

大学生活 2009-05-13 22:29:38 阅读148 评论6 字号：大中小 订阅

宜家乐超市简介

宜家乐超市成立于2002年，作为狮山大学城中第一间超市，而且位于阳光广场的主要区域，自然吸引了不少的顾客到此进行消费。宜家乐主要经营的对象是大学城中的师生，所以有好多商品都是专门为他们而服务，在大学城中，宜家乐超市拥有较好的口碑，并且致力于满足狮山大学城中所有师生与员工的生活所需。

五力模型： 1.新加入者的威胁

我认为新加入者对宜家乐超市做成的威胁都挺大的。据现在所知道的都有南海广场与大润发，他们的口碑都比宜家乐超市好得多。他们所销售的价格都比宜家乐超市还低。随着依云小镇的建设，我相信越来越多的店铺将在阳光广场成立，其中会有销售类似宜家乐超市的商品。

2.替代品的接近程度

在阳光广场中，有好多的店铺都是在销售一些日常用品。就以网线而言，我们每天上网都需要使用它，不但可以在宜家乐超市中可以购买，而且在阳光广场中有几间店铺都有在销售网线。所以在阳光广场中，我们随处都可以找到与宜家乐超市中所销售的物品的替代品。

3.购买者的议价能力

我们都知道，如果你在商场中购买物品，根本就不存在议价的可能性。现在全世界都受到金融危机的影响，消费者当然想自己购买的物品可以能够议价来降低自己日常支出。更何况，在阳光广场中，到处都可以找到宜家乐超市中销售商品的替代品，而且这些店铺的商品是可以进行议价的。所以我相信更多的消费者愿意到这些店铺来购买商品。

4.供应商的议价能力

现在好多的供应商都向企业提供的产品时进行讨价还价。然而，决定宜家乐超市是否与一个供应商能否长期合作就要看其提供的价格。因为宜家乐超市始终都是依靠差价来进行盈利的。

5.现有企业间的竞争

就以阳光广场中的店铺而言，好多店铺都与宜家乐超市都构成企业间的竞争。就以在阳光广场中的一间专门经营水果店为例，这件店铺的水果比宜家乐超市中的水果种类还多而且更加地新鲜。我都知道有

好多人都是在那里买水果的。

优势：

1.交通方便，区位优势显著

宜家乐超市位于佛山市狮山镇南海软件科技园的核心区域，而且与依云小镇相距不足一百米的距离，临近佛山一环与广三高速。华师与东软到宜家乐超市步行无需15分钟，尽管轻工与石油到超市较远，但是经常有公车经过这两间学校到宜家乐超市。

虽然现在依云小镇还有没有人居住，但是我相信，将来来到依云小镇居住的人，若想购物，就会马

上想起宜家乐超市。

由于软件科技园可以说是度假的圣地，自然与外界的接触不大。人们如果想购买就必须坐车到大沥，桂城等地方来购买，这无疑让消费者觉得购物是一件比较痛苦的事情。

2.社会购买力强

宜家乐既然处于大学城的核心位置，自然会吸引到不少的人来到它这里购物。

来到这里生活的绝大多数都是成年人，他们的购买力自然就是比以前强了不少，每个人都有零用钱来购买自己想要的东西。尽管现在到处都受到金融危机的影响，但是超市都是销售一些日常用品，所以对

此也没有受到太多的影响。

而且在大学城中，只有宜家乐超市销售的日常用品的种类是最多，这让消费者可以有更多的款式供消费者选择。我发现，虽然是同一样商品，在宜家乐超市和在阳光广场内的任意一间店铺，他们所销售的价格都比宜家乐超市还贵。

现在经常都可以通过电视，见到关于依云小镇的广告。它将会是一栋别墅，这也意味着，将会有不少富裕的人来到这里居住。他们的购买力对于宜家乐而言，无疑是一件好事。只需要步行就可以来到超市购买物品，虽然有时候只是无聊来到宜家乐走走，可是有的时候，你会发现你会购买它的商品。

3.产品针对力强

既然大学城中所居住的都是大学生，他们都需要好多关于宿舍的物品。然而，你走进宜家乐你就会发现好多东西都似乎都是为大学生准备的。例如专为宿舍使用的蚊帐，被子，网线等。这不仅未宜家乐为销售量做了一个保证之外，而且也提高了宜家乐的知名度。

劣势： 1.产品质量不高

在宜家乐超市中，若购买的产品含有科技含量（在它那里所言的科技含量商品是指电饭煲等用电用品），你会很快就会发现，在它那里的商品真是价格又贵，质量又不怎么见得。

2.产品的类型不能满足消费者的需求

在宜家乐超市中，我们会发现，无论是我们平时吃的饼干或者还是喝的饮料，在那里我们根本就找不到我们想要的牌子。可想而知，这样只会流失部分的消费者。

3.销售人员的服务态度差

若然想购买一种商品，但是你却对此了解不深，当然就想有销售人员为自己讲解它的用途。然而，在宜家乐超市中购买商品时，你比较地困难找到销售人员，即使你可以找到他们，并且向他们查询此商品的功能时，他们有的人不但根本就不知道它应该怎样使用，而且态度也不友善。有的时候，他们给我的感觉就是，反正你喜欢买就买，不买就拉倒。没有将消费者当是上帝般对待。

4.购买时担心财物安全

若然你有曾经进去过宜家乐超市购物都知道，无论你手上拿着是什么东西，都要将它们放到外面的储物柜中。每位女生总是喜欢手上拿着包包来诳街，可是，你若然想进去购物，你必须将它放下。据我想知道，并不是所有的人都愿意将包包放到储物柜中。我们都知道，他这样做都是为了防止别人偷窃，但是与其这么麻烦，倒不如在门口处安装一些防盗的设置还好。而且将自己的包包放在储物柜中，还担心自己的财物可能被别人偷窃。与其担心这些，不如到另外一些店铺购买物品更好。

5.同行竞争激烈

走进阳关广场，你会发现广场中的店铺所销售的商品很多都与宜家乐超市类似。而且还发现这些店铺所销售的商品更加符合我们的要求，他们的态度明显比宜家乐超市的还好，更无须要放下自己的包包

才可以购物。

最近在大学城中发现，多了两台公共汽车。一台专门到南海广场，另外一台则是到大润发购物的免费接送车。对于我而言，我更多地会选择到这两间商场中购物。在这两间商场中，无论是从服务上还是

商品质量上，都比宜家乐超市优胜。

6.工作人员效率低

到宜家乐超市进行结账的时候，你就真正地体现了什么是慢速度。这些工作人员根本就不会理会究

竟有多少人在等待，他们总是慢慢地结账。

机遇： 1.依云小镇的建立

依云小镇的销售成功，将会对宜家乐超市带来一个全新的面貌。他们的客源比以前更加地广泛，不再是大学生中的师生。加快了宜家乐超市更好地满足消费者需求的进程。

2.提升宜家乐超市在阳光广场的地位 以目前情况来看，只有宜家乐超市在阳光广场较为消费者熟悉的超市。随着大学城的日益发展，宜家乐超市能否继续保持其在阳光广场的抵流中柱的地位，就要看宜家乐超市的发展规划。

挑战：

1.南海广场与大润发的进驻加剧了宜家乐的竞争

依云小镇的建设，引来不少商家都想分享这个蛋糕。从我们日常生活中都知道大润发和南海广场已经发起主动挑战了，它们的接送公共汽车为消费者到此购物提供了方便。

2.人流量的减少

现在发现，似乎越来越少的消费者进入宜家乐超市进行购物。还记得以前在宜家乐是，结账都要排一段时间。但是你现在发现，结账所需的时间比以往明显缩短了不少，并不是他们的工作效率提高，而是

人流量少了不少。3.提高工作人员的素质

常言道，效率就是金钱。能否做到让更多的消费者愿意到宜家乐超市进行消费，就必须要提高员工的工作效率。除此之外，还要提升工作人员对消费者的态度，以及了解有关产品的了解。

本研究报告是通过以自己对宜家乐超市的了解的基础上，还根据调查了一部分人对于宜家乐超市的认识和提供的资料，以及结合宜家乐超市现时的行情来进行分析。

2.超市竞争力分析 篇二

关键词：超市,企业竞争力,企业竞争力差异,对策和建议

1. 引言

1930年, 世界上第一家超市市场在美国诞生, 而在我国, 超市最早出现在20世纪80年代初, 广州友谊商店于1981年开办了我国第一家超级市场。之后, 超级市场在我国经历了兴起、萎缩、停滞、复苏等阶段, 直到1991年, 真正意义上的超级市场才在上海成立, 这就是上海联华超市。超市在我国真正兴起的时间不超过20年, 与国外超市零售企业相比, 我国的超市零售企业存在着较大的差距。

2. 境内内外资超市的发展状况和特点

2.1 境内外资超市的发展状况和特点

2.1.1 开店速度快, 每年都增长。

如表一, 2006年家乐福新开33家店, 沃尔玛新开15家店, 麦德龙新开6家。以经营大超市为主的5家外资零售商 (家乐福、大润发、沃尔玛、好又多, 麦德龙) 新开店铺数量超过100家, 以家乐福更为明显, 销售额和店铺数增长数量都高达53%。

2.1.2 并购力度大, 外资超市普遍采用并购的扩张方式。

最具代表性的是TESCO并购乐购, 和家乐福、沃尔玛相比, TES-CO是通过并购的方式进入中国零售市场的。2004年7月, TESCO以1.4亿英镑收购乐购连锁超市50%的股权, 2006年12月, TESCO增持至90%, 2007年6月起在全国各门店掀起更名和形象整改之飓风, 到2008年初, 完成了对全国所有门店的形象整改, 把现有门店更名为“TESCO乐购”。

2.1.3 与国内超市相比, 外资超市经营水平高, 效益好。

表一中的7家以外资经营的超市, 店铺数量增幅只有20%不及100强的平均水平, 但是销售规模增幅却高达27%, 其中以经营大型超市为主的企业更是大大高于国内同业态店铺的销售。

2.1.4 地域扩张的范围和速度快。

表二是对我国零售市场上的家乐福、麦德龙、欧尚、乐购、沃尔玛、易初莲花等8家主要中外资超市的地区分布数量进行统计后绘制出的。8家企业共开设超市3099所, 表中的百分比表示各地区超市刷两在总数中所占的比例。华东、华南、华北地区仍然是零售企业聚集区, 中西部分布较少。

2.2 境内内资超市的发展状况和特点

2.2.1 规模和销售额持续快速的增长, 1998年我们国内超市销售额达到1000亿人民币, 占社会商品零售额的3%点多。去年整个社会商品的总零售额是29135亿, 当中包括各种连锁超市, 如便利店, 仓储商店、大型综合超市等这一类超市销售额达到600亿。2012年, 很多行业了下滑, 超市以70%的速度增长, 速度惊人。

2.2.2 行业集中度逐渐提高。“连锁百强”的总销售规模平均增幅超过11%, 2012年, 前10家企业总销售规模达到8029万亿, 占“连锁百强”销售总额的50%。

2.2.3 并购与整合成为新亮点。目前国内已有不少兼并重组的案例, 如上海华联、北京西单、北京超市发三强共组北京西单华联超市;上海一百、华联、友谊和上海市经委直属的物资总公司归并整合成国内零售业“航母”百联集团。我国超市并购跨国超市的案例也时有发生, 如北京物美集团整体收购大荣在天津市的12家超市, 北京华联集团以400万元将新加坡嘉德置地的西友新加坡购入旗下。

2.2.4 注重提高超市的综合能力, 一方面, 超市为满足消费者的需求, 不断创新, 出现高端超市、生鲜与基地对接等模式。另一方面, 强化供应链基础设施建设。如家家悦开设生鲜批发和配送中心等。

22.5面临的竞争形势更加严峻, 2007年超市业在中国主要的一线城市相对地进入了饱和期, 大型综合超市由于消费者热情的减退。同一业态的恶性竞争、其他零售业态发展对连锁超市的反击, 发展开始放缓。虽然大型综合超市在中国一线大策划哪个是里其生命周期已走上了峰顶, 但在中国的二、三线城市还处在导入或成长期, 在不断的竞争中它的转型和创新将会持续地进行。

3. 境内内外资超市企业竞争力差异的比较分析

3.1 企业竞争力的内涵

企业竞争力就是指在竞争性的市场中, 一个企业所具有的能够持续地比其他企业更有效的向市场 (消费者, 包括生产性消费者) 提供产品或服务, 并获得盈利和自身发展的综合素质。具有竞争力的企业能够很好地应对各种情况, 不断地发展壮大自己。具有竞争力的超市, 就能够更好地与外来竞争对手抗衡, 维护市场。

3.2 境内外超市企业竞争力差异分析

3.2.1 在中外资超市的企业形象和品牌上, 超市开发自有品牌, 无须支付任何品牌使用费。

自有品牌商不必花费许多中间代理的费用, 扩大了利润空间, 甚至改变了超市中间商的地位。拥有自有品牌产品的超市, 在竞争上劈开了价格战, 形成了超市独有的特色。超市品牌在国外已有几十年的历史, 如今标有超市品牌的商品在发达国家已很流行, 欧美的大型超级市场、几乎都有售标有其自由品牌的产品。相比之下, 国内超市开发品牌仍停留在种商品、轻品牌阶段, 开发过于随意, 品牌选择和运营缺乏规划, 更没有有效地推广。

大多数本土超市对自有品牌的开发仍处于尝试阶段, 目前的现状是:第一, 规模很小, 导致运营效率低。第二, 业态、产品单一, 消费者对自有品牌的认知度低。调查表明:购买自有品牌的消费者比较少。第三, 发展自有品牌的社会供应链基础还比较差。低素质的检验人员使得超市很难保证高质量产品。

3.2.2 在内外资超市的人才管理和培养上, 外资超市有一批具有先进经营理念的高级管理人才。

如麦德龙集团十分注重国际性人才的培养和储备, 管理人员国际之间流动性较强, 为全球扩张准备。凭借充足的发展空间, 良好的培训机制以及丰厚的薪酬, 吸引大量优秀人才。本土超市的中高层管理人员多属于经验型人才, 这部分人在经验积累上是足够的, 但受到文化层次、知识结构等因素的制约, 上升空间有限。吸引人才, 培养人才迫在眉睫。尤其是本土零售业国际化经营以后, 既要求管理人员熟悉当地的语言、风俗和法律, 又要求其具备海外企业工作的专业知识、技能和开拓能力。

表二说明, 与外资超市相比, 中国本土超市规模偏小, 两者之间的竞争不属于同一量级。数量巨大的营业额、规模庞大的店面和跨国布局使沃尔玛等国际超市巨头能够充分利用规模经济效应提高经济效益, 而我国超市却是很难实现。

4. 提升我国内资超市企竞争力的对策

4.1 树立企业文化, 坚持品牌战略, 走一条具有企业自身特设的发展道路

世界500强企业无不以文化管理为其企业管理的核心。在连锁超市中, 沃尔玛“顾客是上帝, 每天追求卓越”的经营理念为构建核心竞争力打下了坚实的基础。首先, 要抓好超市的文化建设, 形成良好的、独特的经营理念和价值观, 调动全体员工的积极性、主动性和创造性, 吸引人才和顾客, 提高忠诚度。其次, 要大力实施品牌战略, 扩大品牌效应, 提高超市品牌的知名度和美誉度。

4.2 了解我国超市地域分布, 积极开拓新的市场

农村市场是企业一个不可忽略的重要市场。农村零售市场无论是在地缘经济还是人缘经济方面都是一块最大的市场。对于这个市场, 国内超市虽然相对国外超市具有新优势, 但是所面临的问题不可忽视, 第一, 流通网络不健全。第二, 新型零售业态比例低。农村面积大, 人口密度小, 发展极不平衡。第三, 农村消费力薄弱。农民收入虽然连年增长, 绝对额增量很大, 但增长幅度相对城市居民还不高。

农村市场是一个巨大的市场, 如何去正确引导开拓至关重要。首先, 企业应当积极进入农村市场, 培养高素质的管理人才。其次, 积极与当地政府合作, 在保证自身利益的同事, 积极推动地方经济的发展。在这方面进一步突破:建立辐射乡镇村的旗舰店。县城是沟通乡镇村的纽带, 旗舰店对乡镇村店实施配送、管理指导和技术帮助。建立生鲜农产品加工配送中心。

4.3 要加快企业间联合、兼并、重组步伐

针对我国超市的不足与缺陷, 要加快科技投入, 提高零售业的信息能力和信息化水平, 对外联合兼并。培养员工意识, 强化“公司是我家”的意识。要注重管理和效益, 科学配置业态结构。

4.4 实时追踪和研究国外超市零售业态最新的发展动态

我国的超市在经营观念上只注重形式, 急功近利, 只看眼前;只看国内, 不看国际市场;只注重促销, 不重视企业的经营战略、发展战略、营销战略的研究与指定。对于现代营销理念的理解和重视程度不足, 最终导致营销技术的落后以及营销策略的失效。当沃尔玛、麦德龙等大型零售集团在我国悄悄地把最新的技术用于提高顾客忠诚度的时候, 我们的零售企业还在大张旗鼓地宣传和执行顾客满意战略。

4.5 自觉承担社会责任

通过履行企业社会责任来促进企业竞争力提升是继资本价值规律、组织形式股份制规律、管理人员专业化规律、国际市场一体化规律之后出现的又一新的企业发展规律, 即企业社会责任价值规律。企业社会责任价值规律, 丰富并发展了企业发展规律体系, 并呈现出一种新的当代社会经济现象。本土超市不断提升竞争力, 保持和发挥竞争优势, 是加快其健康发展的关键所在。

4.6 加强人才队伍建设

我国超市行业缺乏高素质的管理和经营人才。正如之前分析的, 我国农村市场是一个潜力巨大的市场, 但是, 国内超市很少涉足或者是很难获得成功。最关键的原因在于, 超市缺少专业性的人才, 缺少针对农村市场, 熟悉农村市场的高素质人才。我们可以借鉴外资零售业在人才资源上的管理经验:在市场进入阶段, 主要采取集中培训, 使人才充分吸收母公司的企业精神, 再培训和提升当地经理人才;在实施阶段, 一般采取分散管理, 严格控制, 运用人员的文化背景进一步扩张, 即对不同的员工要实施不同的管理:对高级管理人员要不惜重金进行培养。特别要注意优秀人才的培养和保护, 注重人才的维护。

总之, 在经济全球化的环境下, 我国的超市零售业态机遇与挑战并存, 充分了解我国超市零售业态的现状, 明确行业的忧劣势, 选择正确的适合我国超市发展的策略, 才能提升我国超市在国内和国际上的竞争力, 为跨国经营打下坚实基础。

参考文献

[1]成健, 赵岩.商业研究, 第358期

[2]陈阿兴.我国零售产业组织结构优化与政策[M].北京:中国商务出版社, 2002

[3]李果.经济师, 2008.6

[4]吕超.浙江经济职业技术学院.中国知网, 2007.9

[5]李伟铭.华南理工大学工商管理学院.经济研究, 2005年增刊

[6]李燕等“.万村千乡”工程的困境与对策[J].湖北经济学院学报 (人文社会科学版) , 2007.1

3.本土超市提升竞争能力的对策思考 篇三

【关键词】本土超市 差异化竞争

超市，即超级市场的简称，是指采用自我服务的方式，实行商品部管理、经营综合商品、薄利多销、一次结算的零售机构。所谓本土超市就是超市的服务对象主要满足本地区消费者为主，以此区别于跨国连锁超市和跨区域国内大型连锁超市。

上世纪90年代开始，国外大型超市纷纷进入我国零售市场，国内各路企业和个人捕捉到了其中的商机，在模仿其经营模式、管理能力的过程中逐渐发展壮大，本土化的社区型卖场.超市和便利店为表现主体的连锁形式本土各品牌的连锁企业，依托星如棋布的网点资源优势.以有自身特色的商业组织形式，较为标准化和专业化的经营方式占据了该领域的制高点取得了连锁经营集约管理的规模效，但是随着我国零售市场的竞争越来越激烈以及近年来阿里、京东等网上电商的崛起，偏安一地的本土超市限于經营机制、资金规模和品牌号召力等原因举步维艰。

一、本土超市发展困境

（一）本土超市自有品牌弱

相对于沃尔玛、家乐福、麦德龙、华联、物美等国内外大型连锁超市，本土超市缺乏建设自有品牌的意识。由于自有品牌节省了广告费用和若干采购、流通环节，自有品牌比同类同质商品便宜20% 左右。据统计，仅家乐福一家超市，店内商品单品有3万种左右，自有品牌占了2000种。从酒、饼干、牛奶、食用油到计算器、鼠标、键盘等应有尽有。并计划每月增加3～5个自有品牌，把自有品牌在全部商品中的比例提高到43%～45%。

（二）本土超市人才流失，劳动力成本上升

本土超市限于规模和品牌因素，商品毛利率相对于跨国连锁超市和本土大型超市本来就低，相应的员工收入待遇也较低。因此本土超市不得不面对中高层员工大量流失和基层员工薪水普遍上涨的双重困境。随着大型超市在一二线城市的竞争格局固化后，大型超市在三四线城市展开了短兵相接的跑马圈地运动，自然对本土超市的中高级管理人才有大量需求，大型超市的薪资待遇和发展空间很难令本土超市的中高级管理人才拒绝，跳槽成为他们职业发展的最优选择。另一方面，随着我国人口红利的逐步消失，40、50员工从事服务行业的可塑性不强，年轻一代认为超市行业属于青春饭行业，不愿从事服务行业，这就逼迫本土超市提高薪酬待遇，侵蚀本来就不高的毛利率。

（三）本土超市市场定位雷同，缺乏差异化

本土超市往往扎根于居民社区，同一个居民社区周围往往同时存在几家连锁超市，但是从商品的种类、店堂的布置、促销方式等方面来观察的话，本土超市并没有吸引顾客的特殊地方。反观国外超市在市场营销定位上会根据本社区顾客的消费能力、消费习惯等实行差异化定位，尽可能地吸引顾客进行消费。其实，本土超市完全可以利用自身的位置优势，满足社区居民就近消费和日常需求的特点，针对顾客的消费习惯快速反应，利用船小好调头的特点灵活经营。

二、本土超市发展对策

虽然本土超市在自有品牌开发、人力资源管理、市场定位等方面与大型连锁超市存在不小的差距，甚至必须在本地市场与大型超市展开激烈竞争，但决不意味着本土超市在市场中就无生存之地了，本土超市要正确认识自身的劣势、优势，准确定位，一定有广阔的发展空间。

（一）本土超市要注重开发自有品牌

自有品牌产品可以给超市获得更多利润、有助于形成超市的竞争优势、有助于提高商店的形象和顾客忠诚度。而我国本土连锁超市的自有品牌还处于起步阶段，还处在发展初期，目前国内除了华联、联华等少数连锁超市有一定数量的自有品牌外，大多数商家还没有意识到其作用，即使意识到了也缺乏开发自有品牌的实力。3本土超市在开发自有品牌时一定要注意推广本土超市的企业品牌，将本土超市的核心价值通过各种途径传向社会大众，使本土超市的品牌转化为消费者认同的市场价值。因此，本土超市必须通过自身商品的质量和贴心的服务获得消费者的认同，在他们心目中树立良好的市场形象，从而达到企业良好形象等于企业良好自有品牌的效果。在自有品牌的具体种类上，本土超市不宜盲目铺摊子，要选择消费者对品牌不敏感的大宗商品、消费者忠诚度不高的商品，单价也不宜过高。另外，在开发自有商品的同时本土超市不宜直接介入商品的生产，本土超市要清楚其自身的优势在于流通流域，要注意控制商品的质量和价格。

（二）本土超市利用“本土”优势，降低员工流动率

随着我国人口红利的消失，本土超市的用人成本不断上身，据统计在有些二三线城市，人力成本已经高过房租，这对已经处于过度竞争行业的零售业来说无异雪上加霜。因此，本土超市必须把更多的资源倾斜在一线员工上，降低员工流动率。本土超市要加强企业文化建设，提高员工对企业的认同。北京本土超市的超市发股份有限公司副总经理金霞表示，2012年超市发员工的流失率约5%，三年以上工龄的员工占到了80%，她认为企业文化建设起到了很强的凝聚力。该企业的核心理念是尊重专业精神与个人价值，关爱员工，实现员工和企业的共同成长。通过提升员工的岗位胜任能力、绩效、薪酬管理水平以及员工的忠诚度等方面来进行人力资源建设，打造一流业绩的高绩效员工队伍，从而促进企业成为根植社区的一流零售商的目标。同时，本土超市要利用区位优势，在本地职业院校招收实习生，通过考核测评机制，从中选拔储备干部，解决管理人员高流动率问题。

（三）本土超市要实行差异化定位，提高核心竞争力

本土超市只有形成核心竞争力才能在激烈的竞争格局中占有一席之地。实际上，一些本土超市已经树立了榜样。比如重庆的首家超市会员折扣店的目标消费群定位为单位团购客户及有车一族，由于这些顾客对商品品质的要求较高，因此超市只销售一线品牌和畅销商品。宁波的三江购物在营业面积、销售商品的种类方面无法与跨国超市同日而语，但是凭着定位准确和差异化营销发展成为年销售额达到50多亿的区域连锁超市龙头。由于跨国超市和国内大型超市重视单店的营业收入，经营网点不可能渗透到社区，因此本土超市完全能够拾遗补缺，填补市场空白。在吸引顾客方面，本土超市也是有比较大的机遇的，跨国超市和国内大型超市的目标对象往往是中高收入群体，他们对购物环境、购物体验等要求较高，本土超市可以把目标客户所定中低收入群体，他们在城市居民中分布最广，他们选择商品在于物美价廉，这也契合本土超市发展的市场定位。

参考文献

[1]孙向东.郑州本土超市自有品牌弱化的原因及对策 商场现代化[J].2006（12）.

4.超市应对竞争方案 篇四

促销背景：**超市卓达店开业在即，根据前期打击家乐福保龙仓、惠友超市开业经验，在打击中主要是根据市调结果针对竞争店前、中、后期有针对性、大范围地推出适合商圈消费习惯特点的超低价促销海报、促销活动，在其商圈内加大促销海报发放比列、数量。

促销目的：有效减弱其开业效应，强力压制竞争店日常销售、争抢客流。力争3个月持续不断的打击使其销售日趋下降，确保我店商圈销售、客单价、交易笔数占比不降反增

促销应对准备：

（1）、业务科综合前期**西美店开业情况制定促销应对方案；并跟踪市调**卓达店促销活动动态，提前做好预案、根据**卓达店客流情况适时推出大力度促销活动，进行打压。

（2）、业务科继续对商圈内主要小区做好基础市调，确保制作海报以及海报发放的目标性；扎实做好商圈市调工作。

（3）、重视会员促销，在前期竞争促销活动中，尤其注重海报制作过程中的会员商品、会员活动；稳定会员、防止会员流失。

（4）、各商品部门对**卖场品类、价格带、敏感商品进行详细市调，确保知己知彼、应对有预案。

（5）、各商品部门根据**卓达店情况，确定我店略势综合情况；有问题及时向事业部申请援助，以超市事业部优势应对卓达店竞争。

各阶段体促销时间：

第一阶段：家乡的超市**最亲全城大回馈（开始时间：开业前10天）

第二阶段：实力见证奇迹9月奇迹（开始时间：开业前3天）

第三阶段：最强感恩低价震撼（**开业当天）

第一期：家乡的超市**最亲全城大回馈

第一波：**开业前夕10天或一周。大16K16P2.5万

海报时间：待定

促销思想：以促销活动为主（如：送券、免费赠、打折等），低价敏感商品为辅；防止毛利的过度损失。

促销效果预估：

通过本轮促销力求达到：提前满足商圈消费者购买需求、释放商圈顾客购买力，进而达到缩减竞争店开业效应；同时，推出会员促销活动、招募新会员。

活动选择预案：

1、震撼超低价专版：4P

震撼低价版2P：主要以生鲜、果蔬、粮油、副食为主。

会员低价版2P：推出会员专享商品，真正让利于会员（3天）

2、购物98元送88元券（送券时间为3天）

10元A券+30元针服B券+10元日杂B券 +10元护肤B券+10元散休闲

B券+18元夜场C券搭比50元全场通用(米、面、油、生肉、鸡蛋、奶粉、乳品、小家电、自收银、特列商品不参与）.3、会员活动：

（1）、周二会员日消1000分送30元B券，全场通用(米、面、油、生肉、鸡蛋、奶粉、乳品、小家电、自收银不参与)

（2）、新入会员即赠200积分并附赠礼品（价值1元礼品一份）

（3）、钻卡、金卡、银卡购物满98元，可依次获赠价值10元、8元、6元商品。（估计费用：0.6万元左右），单张小票限送一份。

4、一次性购物满额免费送(选送民生商品、吸引顾客。送券与免费送二选一)

满68元免费送：约费用率4%，进价3元左右商品（零售价与进价差价越高越好的民生大众需求商品）选3种，（任选其一）

满98元免费送：约费用率5%，进价5元左右商品（零售价与进价差价越高越好的民生大众需求商品）选3种，（任选其一）

满168元免费送：约费用率6%，进价10元左右商品（零售价与进价差价越高越好的民生大众需求商品）选3种，（任选其一）

5、掷骰子送鸡蛋喽！

满128元可参加掷骰子活动，掷出规定点数中相应枚数鸡蛋（3个相同骰子*枚鸡蛋；3个顺序相连的数*枚鸡蛋；其它数*鸡蛋）。

第二期：实力见证奇迹9月奇迹

第二波：距离**开业还有3天8K4P3万

海报时间：待定

促销思想：促销活动为主，低价敏感商品推出引起话题的负毛利6个—8个惊爆价，提前打出“**超市低价形象”，进一步提前满足消费者购买需求。

促销效果预估：

最大化、极限化满足顾客对米、面、油、纸、洗化用品等日常必需品的需求；以促销活动带动销售，尽量不以负毛利带动，防止双重毛利过度损失；进一步推出会员促销活动、联动活动，让顾客感觉到**超市会员的优越性，稳定会员。

活动选择预案：

1、震撼超低价专版1P：

（1）、震撼商品重磅推荐。主要以生鲜、果蔬、粮油、副食为主，会员专享实惠无极限

（2）、选择部分商品第二件半价超值再现购买指定商品即享第二件5折（针服、家电、百货）

2、会员消分送金券，消2000分送50元B券（增加会员活动力度）。

50元B券包括：（15元针服B券+15元儿童城B券+10元非食B券+10元食品B券）。

3、攒、攒更实惠

凡会员顾客在**月**日---**月**日期间未参加换购、抽奖等活动的购物小票均可参加“攒、攒更实惠”活动，累计满300元送价值5元商品；满500元赠价值8元商品；满800元赠价值12元商品。实惠攒出来，不容错过。

4、换购幸运大抽奖

顾客在**月**日--**月**日购物满88元即可参加换购大抽奖活动，100%

中奖！中奖即可半价换购相应档次商品。

一等奖：价值8元商品半价换购

二等奖：价值6元商品半价换购

三等奖：价值4月商品半价换购

纪念奖：价值2元商品半价换购5、6、部门奶粉、锅具等民生商品配合打折或送券 现金大升值100元=115元现金券

**月**日--**月**日至**超市**店100元现金即可兑换115元现金券，现金券全场通用。（米、面、油、肉、蛋、奶、小家电、手机、交通工具、音像制品、外卖区不参加）

7、月饼盒=5元

凭完整月饼盒，即可在**超市**店换取5元全场通用C券，搭比15元现金。

8、月满中秋店长请客

海报期每周二晚20:00随机抽取幸运顾客1名，被抽中的收银台正在付款的顾客所购买的商品即可享受全额免单。（限金额100元以下，限5名）

9、迎中秋赏佳片

**超市**店会员顾客朋友，**月**日--**月**日至**超市**店购物满98元即可免费获赠价值**元***电影院代金券一张（或价值**元免费电影票一张），每日限赠100张。

第三期：最强感恩低价震撼

第三波：**开业8K4P4万

海报时间：根据**开业海报时间定。

促销思想：促销活动为辅，主要以低价促销为主，确保我店低价形象；时刻跟踪**价格，保证我店敏感商品、必需品价格低于**，且保证货量充足。在保证低价形象的同时，为防止客流流失，跟踪**店促销活动，确保最大化争抢客流。

促销效果预估：

（1）、缩减、淡化**开业效应；

（2）、保证**超市低价形象；

（3）、注重会员促销，防止有效会员流失，做好会员的长期稳定工作。

活动选择预案：

1、根据**超市海报商品推出超大力度单品。

封面6个负毛利商品确保陈列氛围气势大、量足、时间长。

2、海报通吃

（**超市海报期）凡持非**超市海报可到超市换购处兑换礼品一份。（奖品价值1元左右），数量有限赠完为止。

3、会员消1000分送30元非食券

**月**日-**日，消1000分送30元非食券，券搭比等值现金购买非食品类商品使用。

4、会员消分感恩大放送

**月**日-**日，**超市**店推出消分大放送，实惠让利！

（1）、单品要有力度

（2）、民生商品为主、日杂商品为辅。

5、购物满额感恩大放送

**月**日-**日，顾客购物满68元、98元、128元即送价值2元、8元、10元价值商品。数量不限

6、进店实惠无极限

5.中百便民超市分析 篇五

足以满足周围居民的一般需求。店内制度并不严格，安全工作也不完善，不能百分百的保

证货物安全。

3有些便民超市，内部货物表面浮有灰尘，一方面说明店内

工作人员没有认真完成清洁工作，另一方面说明店内货物的销售情况并不乐观，有时甚至可以发现过期商品。

4店内的工作人员大多时候不会主动给顾客推销商品，态度

完全与大型超市不同。

综上而言，虽然这些小型便民超市无论在各方面来讲，都不

能达到一个较好的水平，但是它们是确实必须存在的，以供

解决居民的紧急需求。所以在居民区建设中百超市还是一件

不错的选择。

中百仓储分析：1 仓储位置多分步在闹市区，客流量和占地面积都很大，每天的销售量也很乐观。但对于我们本次调查的仓储来说，地段并不是

太好，相比司门口的仓储点来讲，客流量明显不足，但是我们同

时又注意到，这家仓储的附近区域并无其他超市存在，所以这也

是它的一个较有利的条件。

2店内制度完善，店外置有储物柜，供顾客存放行李，出口处设

有安全门，保证货物安全超市内部商品更换速度快，并设有专门的打折区域，一般不会

发现过期商品。

4店内工作人员态度很好，很热情，会很积极的像顾客介绍所需的商品，在一定情况下能够很好的帮助顾客解决疑问，并能在一

定程度上增加销量。由于货物的缺口大，这样对于进的货来讲，平均运输费用就相

对较低。超市周边或建筑内，同时设有许多消费场所，这也能在一定程

6.超市选址策略分析 篇六

一 案例背景

家乐福经过45年的不断发展、整合与创新，现在已成为全球第二大零售商，是目前世界上仅次于美国沃尔玛的著名连锁超市集团。

家乐福进入中国市场前，进行了大量的第一手资料调查。它的调查报告显示，中国是具有全球最大消费潜力的，令人向往的市场。

1995年进入中国市场后，5年时间里，它在中国14个城市开了26家分店，甚至坐上了全国零售企业的第三把交椅。短时间内，家乐福便在相交甚远的北京、上海和深圳三地开设了超市。除了已有的上海、广东、浙江、福建及胶东半岛等各地的采购网络，家乐福还在2004年年底分别在北京、天津、大连、青岛、宁波、厦门、广州及深圳开设了区域化采购网络。从1995年落户北京国际展览中心至今，家乐福犹如以为不知疲倦的巨人，一直不听的忙着开设新店。

二 案例分析

（一）位置分析

家乐福超市的选址一般是在城市边缘的城乡结合部，为了靠近中心城区和大型居住区，其超市通常都开在十字路口。Carrefour的法文意思就是“十字路口”，二家乐福的选址也不折不扣地体现了这个标准------所有超市都开在了路口，巨大的招牌500米开外都可以看得一清二楚。二一个投资几千万的店，当然不会是拍脑袋想出的店址，其背后精密和复杂的计算，常令行业外人士大吃一惊。

（二）商圈调查

7.经营生鲜已成超市竞争的核心亮点 篇七

业界有句话说得好, 果蔬堪比生鲜的灵魂, 生鲜则是超市的灵魂。2009年第一季度是连锁零售业发展十多年中, 最为困难的时期。超市业态销售整体同比增长7%左右, 利润增长5%左右。专家认为, 在这特殊时期, 靠“生鲜”走出困境, 不失为上选。

掀起的“热潮”

在全国范围内, 生鲜已被诸多超市提高到战略和核心竞争力的高度, 有些开始转型, 例如从联营向自营转型。生鲜不仅是聚客商品, 也是盈利商品。试水生鲜超市的案例比比皆是。

家乐福2004年曾引入生鲜超市“冠军”;由于规模不够、成本过高、选址不当、消费者习惯等因素, 2005年亏损1000余万元;2006年水土不服, 撤出中国市场。

2008年家乐福以“express (便捷) 超市”卷土重来, 再次试水生鲜食品板块, 力争在生鲜领域占据一席之地。

TESCO也在上海开了6家express门店, 主打生鲜食品, 门店选址靠近社区。中国区副总裁庄南滨称:“我们将通过1至2年时间, 依托TESCO的采购、价格、配送体系, 获得竞争优势;积累经验, 总结出好的模式, 然后在上海等大城市推广, 以几百家的速度扩张。”近日, TESCO宣称将聘请第三方公司对更多生鲜品项开展市调比价, 足见其侧重生鲜经营的程度。

本土企业方面, 物美、北京华联等超市企业采取农超对接、基地直采、建设生鲜配送中心、改善冷链物流等手段, 提高了生鲜商品的经营能力。

北京超市发2008年开办京城首家超市化菜市场农达菜市场, 之后又开办蓝天菜市场和天通苑东区菜市场, 这是继2007年推出超市早市后, 将社区菜市场升级为超市化管理的大胆创新。行政总监刘莹称, 超市发在北京有70多家店, 2008年销售额为23亿元, 生鲜发挥的作用不可埋没。

天津家家幸福生鲜超市作为现代化生鲜专业市场的实践者, 总经理穆爽表示, 虽然盈利点在于租金和物业管理费, 以超市形式来经营农贸市场, 但将在1至2年后实现自己的全套采配、销售体系。

据了解, 山东家家悦通过生鲜基地采购、自有中心加工的生鲜食品已达到了物流值的50%, 接近美国67%的水平。而苏果超市2008年生鲜销售为24.7亿元, 其中从农户采购的农产品销售达5亿多元, 预计今年苏果生鲜销售突破30亿元。

由此可见, 生鲜的“浪潮”已在超市经营中掀起。

“永辉”的模式

近年来, 生鲜加强型超市如雨后春笋般出现, 永辉超市可称典型成功案例。六里桥店是永辉进军北京的第一家超市, 该店营业面积约8000平方米, 一层为生鲜区, 二层为食品区和日用品区。

为了给顾客提供一个良好的购物环境, 生鲜经营区域, 随时都有保洁人员进行地面的清洁工作。

永辉的北京地区生鲜采购部经理吕飞学说:“我们在北京只有一家店, 受规模限制, 暂时无自建生产基地。但我们在福建与重庆已实现采购优势, 在管控、物流、陈列、损耗、销售等各环节的‘专业化’操作下, 降低成本, 实现利润的最大化。”

问及生鲜定价比农贸市场便宜, 是否有利润时, 他说:“生鲜总体上毛利率在10%。每天推出一定品种以成本价甚至低于成本价销售, 有效带动了其他品种的销售。”

据了解, 2008年永辉的生鲜销售额30余亿元, 占整体销售的45%。永辉生鲜的取胜得益于连锁规模, 在全国特派50名采购员。网点分布在全国各地六大片区, 以“网罗”全国优质资源, 丰富整个超市的品种品项;同时在全国建立了一定规模的农产品采购基地、食品加工中心和生鲜配送中心。

永辉错位经营, 以生鲜占领市场, 有效提高了本土超市的竞争力。

“瓶颈”的突破

生鲜超市对产品的保鲜与配送要求高, 需要一定规模来摊销巨大的成本。多数状况是, 肉类毛利率较高, 也仅为10%;鸡蛋卖得越多亏得越多;专注于生鲜, 则难以和既不开发票、人员负担低的商贩抗衡。这是个庞大的系统工程。

这些超市难以痛下决心建立以自身为主体的生鲜供应链。由于有了供应商经营的中间环节, 生鲜的价格、新鲜度、品种不如农贸市场, 经营难度系数加大。

长期钻研于超市生鲜经营的中国商业联合会专家委员方昕表示:“对于提高客流量、客单价, 生鲜是首当其冲的关注点。”

他认为, 部分生鲜不一定要盈利, 以亏损策略来拉动整体销售, 也是突破口。如家家悦通过供应链上游, 寻求利润来源。华润万家试水高端超市, 提供有机生鲜, 虽消费群定位于窄众, 但利润高。沃尔玛的惠选店, 生鲜尝试满足于社区服务。

上海零鲜商务咨询有限公司总经理徐鸣表示:“突破生鲜经营的瓶颈也较简单, 即掌握能力, 重视生鲜, 理解生鲜, 最重要的是愿意为生鲜投入。目前企业做到‘有’生鲜, 而不是‘经营’生鲜。只有自己打牌, 才能提高牌技;在旁边看牌, 完全没有提高牌技的可能性, 大家仍在陷于经营成本的漩涡。”

8.超市生鲜经营现状分析 篇八

生鲜部门是超市中最具特色的部门，同时营运的特点也是难度最大、跨度最广、专业性最强，而在生鲜品经营中难度最大的恐怕就是蔬菜了。由于蔬菜 本身的物化性能，怕磕碰，水分易丧失，保鲜不好易影响卖相与鲜食的效果，甚至腐烂变质，以及现阶段蔬菜储存、运输、加工条件的落后与流通方式的不配套，使 得现在超市蔬菜经营存在着很大的困境。

问题与困境分析首先要确定主要竞争对手，确立参考系，找出不可避免的损失因素与可以避免的人为因素。单纯从蔬菜经营的角度来讲，超市 蔬菜经营最直接、最根本主要竞争对手是农贸市场、早市以及马路商贩。果蔬产品不同于服装、家电等其他耐消费品，顾客会多跑几家超市，好货比三家。每个生鲜 超市都有自己的服务半径，为了采购的便利性，顾客一般都会就近购买。因此，由于服务半径的影响，同行不是主要竞争对手，其他超市并构不成太大竞争。

可以说，与主要竞争对手相比，超市蔬菜经营面临的主要问题与困境是：鲜度控制不好与过大的物损。“新鲜度”是鲜销蔬菜的生命和价值所 在，消费者在购买蔬菜时，质量判断主要还停留在形状、色泽、新鲜程度等为主的感官判断上，在同样的采购成本条件下，鲜度最终可以影响到销售的价格。但由于 蔬菜的含水量高，保鲜期短，怕磕碰，难储存，极易腐烂变质。因此，在销售过程中会有不同程度的水分散失与货物损失，这些是产品的物化性能带来的必然损失。但是，由于管理水平、流通销售方式的不同，即人为因素带来的损失差别却很大，这些因素是改进经营状况中需要控制的重点，需要认真分析出现这些问题与产生差 距的原因。根据笔者的经验，归纳起来主要有下面几点：

1、管理上的原因。由于蔬菜类商品的产品化程度低，以及其本身怕磕碰、易变质、不易保鲜的物化特征，在配送、摆放、销售、指标核算等 各个环节，对管理者提出了很高的要求。不同的管理方式与不同的管理流程细化程度，会对蔬菜的鲜度保持与物耗控制产生很大的差异。其中的重点是责任心管理，不可能要求蔬菜经营各个环节的人员做到小商贩那样的责任程度，关键是如何最大可能的用指标核算、物质奖惩、规范流程来提高各个环节所有人员的责任心与积极 性。

2、销售方式。销售方式涉及到蔬菜商品的设施、灯光、摆放、保鲜，以及供应商合作方式、定价原则、折扣等各个方面。

3、采购。货物采购的方式与质量的好坏，会直接影响到销售。现在超市蔬菜绝大部分的货物来源还是批发市场，不管是超市的自采还是供应商 供货。不同于工业产品，蔬菜类商品的分级质量标准，描述起来非常模糊，难以明确，蔬菜本身在生长过程也不可能大小规格统一，所以采购与销售各个环节的质量 对接，性价比的核算就显得尤为重要。

以上几点，往往是超市蔬菜经营管理者注意最多的因素，但笔者认为却不是产生上述问题的主要原因，也不是从根本上解决鲜度与物损问题的 最有效途径。因为单纯从竞争对手的角度考虑，上述几个方面无论超市管理做的多么好，不可能超越小商贩，要想从根本上解决鲜度与物损，还需要从下述几个方面 认真应对：

4、二次包装与配送。为了便于管理与降低成本，现在规模较大的连锁超市一般都建立了自己的生鲜品配送中 心。生鲜配送中心的主要职能有（针对蔬菜类）：统一采购，依靠规模采购降低采购成本与堵塞采购漏洞；对采购的蔬菜进行初步分级与加工；蔬菜的临时保鲜储 存；根据各个门店的需求将蔬菜配送到各个门店等。可以说，生鲜配送中心的设立是非常必要的，其作用也是非常显著的。但是，在分装与二次配送的时候，却不可 避免的出现了没有引起管理者足够注意的物损的问题。在二次包装的过程中，对蔬菜进行初加工，剔除残次果、烂叶是必须的，但是笔者认为对大部分蔬菜分包，包 裹保鲜膜的工序是没有必要的无奈之举、多此一举。

包裹保鲜膜的主要目的是蔬菜的保鲜与防止顾客随意挑选带来物损。其实蔬菜本身就是鲜销产品，依靠保鲜膜来保鲜，根本就不是一个好办 法，还没有加湿的效果好，保鲜的最好方式就是及时把蔬菜销售出去。虽然没有包保鲜膜，小商贩的菜比超市的新鲜，就是一个明证。另外，消费者在采购产品的时 候，都有一种主动挑拣的欲望，你把产品都给他捆好了，让他被动去消费，缺少了一种挑拣的乐趣，岂不让他非常的不爽。有过超市促销经验的人都知道，对于大堆 头的随意挑拣促销产品，场面非常的火暴，价格是一个方面，随意挑拣的心理因素也是一个原因。归根结底，采取这种包装方式主要的原因还是对自己的产品质量与 管理水平没有信心，产品如果比较统一、标准，看上去都很新鲜，销售人员的责任心再强一点，象小商贩那样，难道还怕顾客挑选？

同时，二次包装对蔬菜的损害是很大的。大家都知道，蔬菜非常怕摩擦与磕碰。在运输过程中，些须的摩擦与磕碰是难免的，但是，在二次包 装的过程中，又会出现二次的磨损，甚至更大的磨损。就拿黄瓜来说，在第一次运输过程中，瓜与瓜之间的接触面会有轻微的压痕，这是必然的，当在第二次包装 时，瓜与瓜之间的接触面必然发生了变化，不可避免的又会出现第二次压痕。更糟糕的是，当进行了二次包装后，重新装箱配送，装箱一定不会紧密，会比较蓬松，而蔬菜运输时最怕的就是装箱不紧实，这样在运输过程的颠簸中，给蔬菜带来的磨损是致命的。大家可以观察农贸市场商贩的蔬菜，怕磨损的蔬菜一般都是原箱，象 呵护婴儿那样的保护蔬菜，这也是黄瓜可以保持“顶花带刺”的很重要的一个方面。

另外一个方面，二次包裹保鲜膜必然会增加成本，从这个角度来讲，二次包装是得不偿失。

5、偏重设施建设，忽略了与上游蔬菜供应环节的紧密联系与协作。连锁超市的蔬菜经营管理，一般都会比较关注面对顾客销售的蔬菜经营形 式，包括经营品种项目、卖场布局、设备配置等。在蔬菜经营管理流程设计时也会更多考虑蔬菜加工和经营过程本身，而对蔬菜供应上游的采购环节、来源和物流配 送的影响却疏于认真考察与应对，实际上蔬菜流通渠道及采购配送现状等外部因素对超市蔬菜经营的影响非常之大。

对于生鲜产品来讲，商品的产品化程度越高，管理的难度越小，例如面食、分割冷冻肉等。如果蔬菜产品在进入流通与销售之前已经最大限度 地标准化和产品化了，超市蔬菜经营者就会大大减少为蔬菜产品加工核算，以及损耗控制之类的问题所困扰。这就需要现在的超市经营管理者，要重视与加强与上游 的蔬菜供应商的协作，借鉴供应链管理思想与“零库存”思想，把蔬菜的产品化程度尽量前移，向基地化采购、加工方向发展，真正的与供应商形成战略合作伙伴关 系，而非单纯的竞价打压政策。传统的购买运作与现代采购战略在观点上的差异可以集中归纳为致力于所有权总成本最低而不是购买价格。尽管生鲜商品的购买价格 仍然具有相当重要的意义，但是这仅仅是蔬菜总成本公式中的一小部分，除此之外，企业还应该考虑蔬菜的二次配送、成本核算等服务成本和产品寿命周期成本。产 品周期寿命成本对生鲜商品具有更重要的意义，例如，如果从批发市场进货，和竞争对手处于同样的起跑线上，如果能够从蔬菜种植基地直接进货，就可以节省 1-2天的货物周转期，这1-2天的时间对蔬菜的保鲜是非常关键的，这样，就具备了比竞争对手更大的优势。

6、价格虚高，依靠高价格弥补管理与供应链的弊端，牺牲了大批顾客群体。超市明亮、干净、卫生的整体形象是传统农贸市场无法比拟的，这本来是超市经营很大的优势所在，但几乎所有的超市都没有好好利用这一优势，在经营上基本走入了一个“怪圈”。由于场地设施分摊成本与管理成本的影响，在 还没有把顾客群体从农贸市场争取过来，销量还没有上去的前提下，可以说，超市蔬菜的平均销售成本是很高的，因此，几乎大部分超市的价格定位都在高端上：超 市的环境好，干净卫生，所以蔬菜的价格理应就高一点，挣的就是有钱人的钱。殊不知，这样会赶走大部分的顾客，从而造成销量不能在一个阶段内有一个明显的上 升，销量上不去，蔬菜不能够及时的销售出去，必然会不新鲜，越不新鲜越没人买。同时，销量小，平均销售成本必然会居高不下，更需要用高菜价来维持成本，甚 至更加逼着去走高端，出现了天价的无公害与绿色、有机蔬菜，试问：无公害与绿色、有机蔬菜的生产种植成本真有那么高吗？这样，必然会造成恶性循环，把好的 经营项目变成了“鸡肋”。其实，大家都应该知道，只要降低了流通配送成本，提高必要的管理水平，把物损降下来，把销售数量做上去，即使价格和农贸市场持平，蔬菜经营的利润率也是非常客观的。同时，蔬菜经营的销量如果有一个明显的上升，对其他生鲜品的销售，会起到很好的带动作用，会提升超市的综合经营效 益。

如果想彻底弄清楚现阶段生鲜超市蔬菜经营存在困境的原因，从根本上改善生鲜超市蔬菜经营的现状，就必须了解蔬菜类农产品的流通渠道。现有的果蔬类农产品基本上以下面的渠道流通：

通过图中可以看出，现阶段，终端市场中蔬菜类农产品销售的主要产品来源是批发市场，即使通过连锁超市或者农产品配送企业配送产品，其来源也主要是批发市场。上述流通方式的形成与存在有其必然性。其他深层次的历史原因我们暂且不论，仅从物流成本方面来分析。由于农产品不同于工业产品，在保鲜期上有严格的要求，可以把相当长的时间段内销售的产品集中起来运输，所以，在流通中需要有一个基本运输量的要求，否则，分摊运输成本会很高。所以，便形成了现在依托于批发市 场的传统流通渠道，即通过产地小运输户把农产品集中到产地批发市场，然后由大的运销户运输到销地大的批发市场，再由销售地大的批发市场分散到小的二级市 场、农贸市场或者小商贩、超市。远距离运输通过大的交通工具，短距离运输借助小的运输工具，以此来实现运输成本的较合理化。但是，这样，容易出现以下弊 端：

首先，产品的加工、分级存在很大的困难。大家都知道，批发市场批发的果蔬类生鲜产品，都是“通货”，产品没有经过严格的分级。而对于超市生鲜的零售来讲，没有经过严格分级的产品，在销售过程中会产生很大的浪费。因为，在开放式的货架销售中，没有那个顾客会去选择品质、级别不好的产品，如果货物不严格分级，不仅会影响到货物的整体美观度，而且品性不好的产品，总归会被“拣剩”下来，耽误了处理的最佳时机，造成巨大的浪费。如果把产品的严格分级由连锁企业的自 己的配送中心来完成，或者转嫁给供应商、配送商，一样会增加成本。另外，从批发市场来的货物，由于环节的增加，其新鲜度会大打折扣，也增加了成本。

其次，流通过程中的质量承诺机制无法建立，批发市场来的货物，由于其产品来源的不确定性与流通的随意性，其无公害、绿色品质很难保障。现在依托批发市场的 松散型、不定向型流通方式，同时形成采购方式随意性，无品牌、无包装，法人不明确，责任就不明确，生产环节造成的污染在无控制地进入流通环节后仍然会面临 二次污染的威胁，农产品流通过程中的质量判断基本上停留在形状、色泽、新鲜程度等为主的感官判断上，质量追溯机制无从谈起。消费者对超市销售的产品质量有信心，从根本上讲是如果采购的货物出了问题，可以找到销售的主体——超市，可是蔬菜出了质量问题，如果超市或者配送企业是从批发市场上随机采购的，又去找谁来承担责任呢？ 第三、农产品在流通过程中的价格形成机制，无序流通使得供求关系成为价格形成的主要因素，尽管在长期的传统流通过程中，市场价格的调节从总体上看供求基本平衡，价格也基本在一定范围内波动，但在局部范围内的价格，过多的体现在供求平衡因素，偏离商品价值。这种无规律的价格波动，不仅会造成社会资源的浪费，还加大了超市与配送企业采购环节的管理难度，容易产生财务漏洞。第四、容易产生城市垃圾与无效物流。没有经过严格分级与标准包装的农产品，特别是蔬菜，许多没有使用价值的菜叶与残次果，不仅会占用运输的吨位，增加物流 费用，在销售、食用过程中扔掉后，还会造成大量的垃圾。一般每个城市的批发市场与农贸市场往往是垃圾成堆、卫生条件比较差的区域。

因此，作为超市与农产品配送企业来讲，仅从物流运输成本的角度考虑，这种方式并不是唯一的，也不是最优的方式。在一个固定消费区域内，农产品的销售主要是 由分散的、无组织的小商贩主导时，上述传统的运输、流通方式是必然的。但当超市、物流企业等销售农产品的企业达到一定的规模后，其某些品种的销量可以满足 运输的基本要求后，上述流通渠道就会变的不合理，这些企业必然会绕开批发市场等环节，转向种植基地定向采购货源，在减少流通环节与运输时间，降低成本与提 高新鲜度的同时，定向采购也可以确保农产品品质。这种方式代表着农产品流通的未来趋势。