海尔企业战略管理思维

海尔企业战略管理思维（8篇）

1.海尔企业战略管理思维 篇一

海尔集团企业经营战略。

摘要：海尔成功发展十几年来的经验表明，具有强大的技术创新能力是参与市场竞争的决定因素，而拥有广泛的自主知识产权是这一决定因素的核心内容。海尔人认为，海尔所走的每一步，都离不开法律的保护，知识产权是海尔创新战略的基础和保障。在市场竞争中，技术创新是矛，知识产权是盾。

关键字：知识产权、专利、创新

一、建立符合企业特点的知识产权管理平台

１９９２年，海尔成立了国内首家企业知识产权办公室，打下了保证企业专利战略实施的重要基础。到目前海尔与欧美企业不尽相同的机构设置，充分体现了海尔以市场目标为导向的价值趋向。

海尔知识产权部门最初的目标只是自己的开发人员守法，而自己的权利也不被侵犯，侵犯了就依法追究；如今海尔已向一个更高的层次发展，就是要利用已有专利，促进产品的开发，做到专利为开发服务，为市场效果服务。

二、利用专利文献是创新的前提

海尔坚持以技术创新为手段的品牌经营模式，面对着国际家电技术的迅猛发展，从国际范围内的专利信息库中挖掘技术创新点，从而带动企业整体技术升级与出口，保证海尔国际化战略的实施。

按产品门类、技术领域建立了有针对性的专利文献库，跟踪、借鉴世界上最先进的科技成果，通过借鉴利用国内外文献为引进技术、产品开发、海外建厂等项目提供创新方向，提高集团的整体竞争力。

海尔同时还建立了适合本企业使用的中外专利数据库系统，包括七国两组织的专利数据，该系统有多项检索入口，能够实现全文检索，成功地解决了异构数据库的同一平台操作问题，可满足多个终端同时检索使用；另外，该系统同时收录了相关专利文摘的扉页附图，为专利管理人员和技术人员进行业务管理和技术开发提供了非常简单、便捷的途径，成为海尔集团产品开发和专利保护的基础手段。

三、专利开发工作围绕产品市场工作展开

我们的产品开发有一个观点：好的公司满足需求，伟大的公司创造需求，这就要求企业的技术开发要紧紧围绕市场、用户这个目标来开展工作，同时实施专利战略来作为企业技术创新的保障。

１、根据用户需求开发产品，并进行专利保护

通过了解市场创造需求的开发理念，消费者的潜在需求被源源不断制造、挖掘出来，海尔靠自己的自主知识产权，创造自己独享的蛋糕，专利保护为企业技术创新成果市场化提供了法律保障。

一个企业、一种技术、一个产品要想成为未来的潮流，它必须与消费者未来的需求相一致。以这样的认识，海尔“双动力”并没有停滞在技术发明、技术潮流的荣誉上不前，而是不断根据消费者需求相继推出了可以洗羊绒、可以洗毛毯、不用洗衣粉等十余款不同功能特点、不同容量段的“双动力”系列产品。

２．通过知识产权保护，寻找企业跨行业发展、产品市场细分化的支持

通过“使用公开公知技术”＋“有效专利技术的改造”，以点带面的突破，赢得整体产品技术研发方案的专利保护。对于市场上现在比较成熟的技术产品，海尔通过检索查新，借用专利文献，寻找新的切入点，提高新产品的市场竞争力。

根据对国内专利技术的跟踪，海尔发现彩电屏显技术方面的专利保护并不完善。同时对消费者的调查显示，彩电显示屏开关机瞬间闪烁的射线，不仅对消费者视力造成损害，而且也是造成显示屏使用寿命缩短的最大因素。为此海尔决定将技术研发重点放在对彩电屏显技术的改进上来，以期研制出具有独特屏显技术的新产品。对此，开发部门先后就彩电开关机显示方式设计出多种方案，最终确定以“拉幕式开关机”为主导方案的屏显技术，这种技术在开关机时对屏显做特殊处理，就像开启或关闭舞台帷幕一样逐渐打开或是关闭显示屏，对消费者的视觉伤害几乎减小到零。同时海尔一次申请发明专利２项，最大范围的覆盖住技术范围，从而确保了该项技术在国内应用的首创性。

通过专利投资，海尔在短短的几年时间里，建立起自主的技术优势、以及由此形成自己的产品特点。３．鼓励职务发明创造，建立专利报酬奖励制度

为了促进发明水平的不断提高，鼓励开发人员发明创造积极性，我们将专利的报酬奖励办法制度化，在专利获得授权后及时给予发明人、设计人以奖励，并根据市场效果好的Ａ类专利产品盈利情况，再次给予发明人、设计人一定比例的报酬。

四、全球化的经营战略与国际化的知识产权战略相适应

海尔的国际化战略是先难后易，即先进入发达国家，在发达国家打出声誉创出牌子以后，再向发展中国家辐射。

海尔产品成功打入了欧美国家并在当地投资建厂，成为第一个具备自主知识产权和核心竞争力的中国跨国企业集团。

海尔的全球化经营战略保证了全球化知识产权战略的实施。比如海尔在美国的设计中心，保证海尔的技术始终追踪当地先进的技术，海尔销售到美国的产品，以及海尔美国工厂生产的产品，不仅能够适应美国的文化及消费习惯，而且符合当地及国际上对知识产权的要求。随着海尔的全球经营战略的实施，海尔的全球化知识产权战略也同步得到了实施推进。

而海尔的全球知识产权战略的实施，又反过来促进了全球化经营战略，海尔把对全球跨国家电生产企业在各个国家专利申请的分析，作为海尔全球化经营战略的依据。

１．实施本土化技术研发，是要能成功地取得本土化的技术专利保护。

在国外的设计中心，其技术研发借助于当地技术水平和人才优势，但是技术基础是源自于海尔自身的技术实力。在发达国家，跨国大公司通过对一种技术的专利申请，将各种实施可能全面保护起来，并且根据市场竞争实力对比，相互间构成技术联盟。对内相互许可实施，对外一致抵制其他品牌进入该市场。对于市场新加入者，通常都会在专利技术上做文章，对新进入者进行侵权指控，要求巨额赔偿、直至将其最终完全挤出市场。

２．本土化生产、销售的关键因素也包括知识产权领域。

如果投产前没有通过专利检索跟踪，对现有市场技术发展就不可能有一个全面、准确的掌握，当然将直接影响到整体投资项目决策的做出，造成投资方向的错误，甚至会是从事重复、低水平产品的生产。

为保证海尔国际化发展战略地顺利实施，海尔对申请国外专利更加重视，目前对主要产品和技术输出国家和地区均有相应申请，通过专利保护自己的权益。

五、坚持三位一体的技术创新模式

在海尔，技术开发成果必须获取法律保护，没有专利申请，新技术研发就没有结束。专利申请与技术研发成果是一对一或多对一的关系，即每一项技术创新方案都要申请至少一项专利，实现１００％的专利申请率。通过每一项专利申请的积累，构成对新产品技术创新的全方位法律保护。１９年间，海尔不仅在国内申请了大量的专利，国外的专利申报比例也在不断增加，现在海尔平均每天开发１．３个新产品，每天申报２．６项新专利。面向需求、针对研发、及时保护，形成“三位一体”的技术创新模式，充分保证了技术创新的市场针对性、专利申请及时性以及保护范围的全球性。

结束语

海尔成功发展十几年来的经验表明，具有强大技术创新能力是参与市场竞争的决定因素，而拥有广泛、自主知识产权是这一决定因素的核心内容。

2.海尔企业战略管理思维 篇二

海尔在国际化道路上的成功经验

1. 坚持自己的品牌战略。

品牌是企业可持续发展的根本保证。品牌, 有品质、品格、品位三层意思。通过创建一个有品质、品格、品位的企业品牌, 对外可以提升企业的知名度、美誉度和忠诚度, 对内能激发广大员工的积极性、主动性和创造性, 提高企业的凝聚力和向心力, 为企业可持续发展提供坚实的保障。

海尔在其发展过程中, 始终坚持品牌战略。其品牌战略可分为以下几个部分: (一) 造就海尔冰箱名牌。 (二) 从单一的冰箱名牌到多元的海尔品牌。 (三) 国际化战略与全球品牌战略阶段。

海尔始终只打自己的品牌, 在100多个国家注册了海尔商标, 目标是成就国际化的“海尔”, 创出中国的世界品牌。

2. 实施先难后易的市场进入战略。

通常进入国际市场有两种战略, 一种是“先难后易”, 一种是“先易后难”。在进入国际市场时, 海尔选择“先难后易”的发展道路。海尔首先选择了欧洲和美国, 在这些竞争激烈的市场取得一定地位后, 再进入发展中国家。海尔进入的第一个国外市场是德国。海尔凭借揭下商标打擂台的形式在德国建立起海尔产品高质量的信誉, 打入了德国市场。紧接着, 海尔便进入美国市场。在欧洲及美国市场占据一定的市场份额、确定自己的地位、创造出自己的声誉之后, 海尔便把目光转向广大发展中市场, 并迅速占领了这些国家的市场。

而与海尔不同, 同为中国企业榜样的TCL的跨国经营则选择了“先易后难”的道路。TCL先从自己产品占有相对优势的东南亚国家开始占领市场, 培育品牌知名度和品牌形象, 然后再有计划地向发达国家市场扩张。

与TCL的模式相比, 海尔的先难后易的发展战略能够更快地建立自己的全球地位, 占据世界市场, 树立自己的形象。

3.推行本土化战略。随着经济全球化的推进, 世界经济进一步融为一体, 国际竞争越来越激烈, 在这种情况下, 企业实施国际化面临的两个最基本的战略选择是全球化和本土化。海尔在国外市场的竞争采用了本土化战略, 在当地扎根。海尔的本土化是指为了满足所在国的市场需求, 产品的设计、制造、营销都做到当地化, 这样, 产品才会具备真正的竞争力, 才能真正符合当地消费者的需求。

海尔实行本土化充分地利用国外环境, 获得了国内缺乏的技术和人才, 从而可以最先设计出适合外国消费者的产品, 也可以获得最新的行业信息。而且, 由于海外企业的雇员是当地人, 可以充分发挥他们的优势, 做出更具有针对性和亲和力的营销策略, 设计出易于被当地人接受的产品, 从而进一步拓宽了当地市场。另外, 在海外设厂, 也保护了企业的核心技术, 利于进行全球战略合作, 实现区位和经验经济。

4.保持优秀的企业文化。优秀的企业文化能帮助企业网络人才、留住人才。

海尔文化是在“继承中创新, 在引进中消化”的产物, 在积极吸收国际优秀企业市场经营与企业管理方面成功的经验的同时结合中国国情, 创造出适合本企业经营管理理念, 逐渐形成和完善了自己的企业文化, 其核心是创新。

海尔的成功之路给我们的启示

1.看准国际市场目标, 制定适合自身的国际化路线和国际化战略。海尔的战略经验说明制定一条正确的国际化路线和一系列的正确的国际化战略十分重要, 要对世界市场和竞争对手进行深入的研究, 密切注意市场和技术发展的动向, 同时要学习跨国公司的先进管理经验, 并根据国情加以创造性地运用, 形成适合自身发展的管理机制模式。

2.发挥企业核心竞争力, 保持比较优势。海尔一直坚持走自主创新的品牌战略说明企业的核心竞争力对于保持企业在市场中立于不败之地具有至关重要的作用, 特别是在国际化过程中, 企业更应该利用其自身优势, 增强和发挥其核心竞争力, 并加强风险防范意识, 使其自身优势延续下去并得以加强。

3. 更新经营观念, 树立国际化经营意识。

在当前全球经济一体化的情况下, 一个成功的企业应有从全球化经营的角度来优化配置资源的意识, 建立和完善与国际接轨的现代企业制度, 将企业经营的目标市场定位在国际市场。

4. 形成具有自身特色的企业文化。

3.海尔：“思维”与“行为”的超越 篇三

以海尔为代表的中国优秀企业，已经完成了早期的自我超越，并正在致力于更高层次的自我超越。对于海尔来说，自我超越就是创新的根本和真谛。张瑞敏不止一次地引用美国前总统富兰克林·罗斯福的一句话：“我们唯一害怕的就是我们自己”。张瑞敏还说：“谁也救不了我们，只能靠我们自己，只有不断战胜自我，才会强大起来”。

海尔的自我超越可以归结为两方面：思维方式的超越和行为方式的超越。海尔正因为坚持了这两方面的超越，才赢得了企业日新月异的变革和持续快速的发展。

◆ 思维方式的超越

企业的思维方式决定了企业的行为方式，行为方式形成习惯就是企业的性格。中国企业思维方式超越的关键，是由非理性或理性不足走向理性化。

在中国，无论从家庭物品摆放、厨房烹饪、家政安排，还是从公共交通中的红绿灯、斑马线，都能随时随地看到许多不严谨和随意性的现象。杨沛霆教授指出：“这种随意文化在中国泛滥，完全背离了先进文化的要求。其结果是制造出了一个落后文化。”

德国社会学家马克思·韦伯认为，社会现代化的内在逻辑就是一个理性化的过程。美国社会学家George Ritzer在此基础上又提出了理性化的四个特点：效率、可计算性、可预测性、可控制。这些也可看作是构成理性系统的基本要素。

海尔超越了传统思维方式的局限性。海尔的管理模式，从OEC到流程再造的市场链和SBU，都体现出一种理性精神。有观点认为，海尔的管理太严格了，太不讲人情了。其实这正是理性化的表现。海尔的成功就在于理性化。可以说，理性，证明了海尔的成熟。

“人情/关系导向”→“事实导向”

研究中外经济合作的西方学者，把中方的思维方式归结为“人情/关系导向”；相应地，把西方人的思维方式称为“事实导向”。

“人情/关系导向”，就是宁可“不做事”、“做错事”甚至“误事”,也不搞坏人情和关系。人们花在人际关系上的精力太多，太累，累在心上。海尔超越了中国人传统的人情、关系的思维定势，形成了类似“事实导向”的风格。在此基础上，海尔才有了管理上的“公平、公正、公开”和“赛马机制”。

海尔不是基于血缘、人情和关系的那种旧时代意义上的“家庭”。海尔不讲没有原则的“一团和气”，它是一个赛马场、一个奥林匹克竞赛场，讲的是游戏规则。这样，人的积极性、主动性才得以释放出来，才有今天海尔的万马奔腾、全员SBU的可喜局面。海尔人工作紧张是公认的，但是他们一心干事业，不用顾及那么多的人情、关系。海尔员工的升迁、待遇凭的是自己的能力和表现，不用考虑对领导的阿谀奉承和请客送礼。制度的执行，尤其是考核，也摆脱了人情、关系的干扰，体现出了一种制度的理性。尽管有的人对此不能理解。

“形式主义”→“务实实用”

职业生活与私人生活中的形式主义，既折磨人又降低了效率。在海尔，通过市场机制大大消除了形式主义。海尔目前的市场链管理，就是这种超越的具体措施。很多没有实际意义的部门被合并或撤销了。占用资源而不创造价值者，不仅得不到工资，还要为占用资源带来的损失买单。

《人民日报》曾发表社论《论坚持解放思想实事求是》。文章说，形式主义的本质是颠倒了内容和形式的关系，主要特征是重口号轻行动、重场面轻效果、重规模轻效益、重开头轻结尾、重眼前轻长远，其要害是只图虚名、不求实效。

海尔人是一个自信而务实的团队。在谈及海尔与德国OBI公司顺利达成合作时，德方领导人说：“我们在企业文化上也非常契合。用句通俗的话说，大家都不是在捣糨糊，而是在做实事。”张瑞敏说过：“在一个管理良好的企业里面，没有激动人心的事情发生，一切都在静悄悄中有序运转。”这是对务实精神的一个生动比喻。

“保守”→“创新”

克服保守，建立创新文化，是海尔发展的原动力。很多因循守旧的企业，就是在不思进取中“安乐死”的。海尔积极主动地对低级平衡进行创造性的破坏，才使得人人不守旧、人人有压力、人人求进取，因而企业就变成了一条流动的河，而不是一潭死水。

没有对旧有平衡的突破，就没有创新。海尔认为，创新就是破坏所有阻碍创造有价值订单的枷锁。海尔有一座文化建筑——“时空飞碟”（见图）：张瑞敏著文阐释了它的寓意：“非均衡的建筑格局，寓意着有序的非平衡之组织结构。于信息的非平衡中求有序，于市场的万变中操胜券，使涅于创造性破坏的企业，走向有序——混沌——有序。”

“好好主义”→“批判精神”

西方有着成熟的批判主义传统。马克思有一个座右铭：“怀疑一切”。正是在批判前人理论的基础上他才创立了马克思主义。中国的传统文化明显缺乏批判精神。这也体现在我国很多企业的文化中。

海尔文化有一系列重要的理念：“看不到问题，就是最大的问题”；“能不能‘实事求是’是水平问题，敢不敢‘实事求是’是思想境界问题”。这些都体现了一种批判精神。海尔每次开干部会议，总是要找问题。如果谁找不到问题，他本身就有问题。这种基于忧患意识的“问题管理”，也是批判精神的又一体现。海尔要求全体员工不断地找“最短板”。海尔的“日清日高”要求每位员工每天都要找出“当日问题”或称“今日瓶颈”，这是“日清表”的重要栏目。对于海尔员工，你指出问题，他会感谢你，因为这样才能进步。这对于“你好我好他也好”的“好好主义”，是一个否定之否定的飞跃。

◆ 行为方式的超越

海尔早期的主要合作伙伴是德国利勃海尔和日本三菱重工，因此海尔文化吸收了德国风格和日本风格的精华。

日本产品体现了日本人的精细文化，他们能够在最小面积内做出最精的效果。日本人非常注重工作细节，细节表现出了他们的职业精神。记得在海尔东来顺饭店吃火锅时，餐巾的一角有一个纽扣的扣眼，于是餐巾便可以别在上衣的纽扣上，以保护衣服的清洁。那么多的专业餐饮机构都没有注意的这个细节，家电出身的海尔却做到了。再联想到海尔生产的厨具，柜体上每一个螺丝钉的孔洞，都专门配有精美的小扣板封闭，让人感觉十分完美。

张瑞敏考察日本企业时，看到一位日本女工干着天天都在干的贴标签的工作，却是那么地认真。回来后张瑞敏就在很多场合上说：“什么叫不简单？把简单的事干千百遍都做对，就是不简单；什么叫不容易？把大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。”张瑞敏还明确地说过，海尔吸收了日本管理中的团队意识和吃苦精神。这些，我们都可以在海尔的管理实践中得到印证。

德国产品具有三大特征：安全、可靠、耐用。这是德国人工作性格所决定的。德国人典型的工作性格为：彻底、完美、秩序、精确。

德国人有一个谚语：“犯错误都要犯得十全十美”。他们做什么都要彻底到位，不论是否有人监督；事情做不完美、有瑕疵，自己就不自在。当初，张瑞敏砸毁76台不合格冰箱，意义就在于确立一种追求“彻底、完美”的文化。在海尔，没有一等品、二等品的分类，只有合格品和不合格品。

德国人还有一个谚语：“秩序是生命的一半”。德国人讲究空间上的秩序和时间上的秩序。德国的交通秩序、生产秩序、办公秩序，以及工作日程表的精密安排，都给人以深刻的印象。秩序在海尔则体现为“两个基本方法”：日清工作法，按时间坐标展开；区域工作法，按空间坐标展开。海尔的6S，整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全，在建立一种秩序文化中起到了核心作用。人们参观海尔工业园的时候，感觉就像是到了欧洲，车辆、行人、物品摆放以及工作运行，一切井然有序。

德国人讲究精确，无论是工作还是生活。他们日常很少像中国人那样爱说“也许”、“可能”、“大概”、“差不多”等词汇。德国人讲究规范，做事严谨，人显得很机械，但是德国的机械产品却是最好的。海尔做出了超越“老师”（当初的利勃海尔）的冰箱，关键之一就在于超越了中国人不讲严谨的“随意文化”。

2003年2月14日，由中央电视台《东方时空》举办的“感动中国2002年年度人物”评选活动揭晓，张瑞敏当选。主持人问张瑞敏：“谈到成就感的时候我第一个感觉就是数字，比如说海外营业额从原来的零到现在的十亿美元，对于您个人来说这种成就感除了数字还有什么？” 张瑞敏回答道：“得到一种尊敬。当时我们引进德国设备的时候，我们认为设备太贵了。德国人说了一句话，对我刺激很大。他说，我们就是这个价钱，一分钱都不降，因为我们是日耳曼民族，日耳曼民族是世界上最好的民族，日耳曼民族能生产出世界最好的产品。因为质量非常好，我们就是这个价钱。当时我想，中华民族也是最优秀的民族，所以立下一个誓言：要么不干，要干就一定要争第一！现在，我们的冰箱在世界上已经成为第一了。”

4.透过海尔看中国现代企业管理思想 篇四

作者：张斌 行政管理专业

摘要：20世纪八十年代起，伴随着改革开放的春风，中国民营企业开始产生和迅速发展，随之中国现代企业的管理思想理论也有了快速的发展。通过海尔集团成功的案例探讨我国现代企业的管理。

关键字：管理学 企业管理思想 海尔集团 张瑞敏 六道坎

现代管理学自20世纪初诞生以来发展迅猛，尤其是近几十年来学派林立，新角度、新观点、新方法、新工具和新手段不断出现，管理思想和管理理论在不断演变中逐渐丰富和发展。然而，新中国成立之后由于经济体制的因素，我国长期没有真正意义上的民营企业，管理科学没能受到应有的重视，学术界和企业界长期无人涉足中国管理思想史研究，所以当时我国的管理科学有很大的零散性和局限性。20世纪八十年代开始，由于“文革”后思想文化领域的逐渐限制放开和改革开放市场经济的逐渐兴起，我国的管理思想才有了进一步发展的基础和条件。

改革开放以来，随着市场经济的发展，企业经历了自身数次的“蜕变”，一些企业已经被淘汰；一些企业正处在困境之中，渴望复苏，回天乏力；还有些虽勉强存货，却步履维艰。然而，也有一批企业在这竞争激烈的市场中脱颖而出，成为国内企业中的佼佼者。这里，我想拿中国在世界市场上最为成功的海尔集团作为例子，通过张瑞敏和他的海尔的故事来浅谈中国现代企业的管理思想。

海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家级大型企业。截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。

一、海尔的管理理念

在海尔发展的过程中，创始人张瑞敏的经营理念是海尔文化的重要组成部分，是海尔集团从实践中总结出来的具有较强的哲理性和实用性的新理念。这里我们从六个方面来看他的经营思想理念：

一、企业管理：1.海尔定律，也叫斜坡球体论，企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工多形而形成的压力，如果没有一个制

动力它就会下滑，这个制动力就是基础管理。以这一理念为依据，海尔集团创造了“OEC管理”即海尔模式。2.80/20原则：管理人员与员工责任分配的80/20原则。即“关键的少数制约次要的多数”。

二、市场管念：“市场唯一不变的法则就是永远在变”；“只有淡季的思想，没有淡季的市场”；“卖信誉不是卖产品”；“否定自我，创造市场”。

三、创名牌方面：1.名牌战略：要么不干，要干就要争第一。2.国门之内无名牌。

四、质量观念：高标准、精细化、零缺陷。优秀的产品是由优秀的人干出来的。

五、售后服务理念：用户永远是对的。

六、海尔发展方向：创中国的世界名牌。从这些理念中，我们可以看到，除了创名牌、注重售后服务和企业信誉这些企业管理中一般都会遵循的理念之外，海尔根据自身的条件和对市场的审视创立了自己独特的经营理念。如“OEC管理”和80/20原则等。OEC管理，其中“O”代表Overall，“E”代表Everyone、Everything、Everyday，“C”代表Control、Clear。它的核心就是强调日事日毕，日清日高。即当天的工作要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。在内部管理中运用二八法则也是海尔集团的一个特色管理理念，它主张集团要主要抓好20％的骨干力量的管理，再以20％的少数带动80％的多数员工，以提高企业效率。

二、海尔的国际化战略

海尔是中国企业中较早提出走出去的企业之一，在国内家电市场上，价格战一轮又一轮展开，彩电、空调、微波炉、洗衣机在相对过剩的背景下，以价格杀手锏看向竞争对手，刀光剑影，异常酷烈。只有海尔是个例外，用心开拓海外市场，忙着在海外建厂、在海外销售、在海外颁奖。国际化战略是海尔成功避开了国内同行的价格大对撞和东南亚金融危机带来的冲击。张瑞敏认为，只有国际市场才能养出500强。海尔的国际化策略就是从海尔的国际化发展到国际化的海尔。海尔的国际化就是是海尔的国际标准，包括质量、价格等要达到国际标准，能是海尔的产品可以向世界各地出口，适应各地不同的需求，并受到当地欢迎，但同时国际化的海尔则意味着海尔的本土化，虽然我们会有部分出口，但更多的却是在各地设厂，实现当地设计、当地生产、当地销售的“三位一体”策略。在实现国际化策略时，海尔坚持“三个三分之一”的原则，即1/3国内生产国内销售，1/3国内生产国外销售，1/3海外生产海外销售。张瑞敏这样描绘海尔的未来形象：走遍世界各地，人们都知道海尔这个品牌，但人们都不仅仅认为海尔是从中国来的品牌，而是应该认为海尔是当地生产、当地销售并受到他们欢迎的一个牌子，未来的海尔不仅仅属于中国，更应该属于世界。在国际化的过程中，海尔有许多做法是值得其他企业借鉴和推广的。首先是质量取胜，先难后易。

海尔是国内家电企业中第一家通过ISO9001质量体系认证，成为世界级合格供应商，在欧洲市场上的家电中，海尔产品返修率是最低的。其次是发展海外销售网络，目前，海尔已在海尔外发展了49个经销商，销售网络达3000多个，并在中东和德国分别建立了“国际物流中心”。第三是海外建厂，实施本土化策略。海尔不仅向外输出技术，还向外地输出海尔文化，美国海尔中的黑人和白人员工都接受了海尔文化。

三、张瑞敏的境界

作为一个企业的创始人和领航者，张瑞敏个人的能力与魅力对海尔的发展也有着举足轻重的重要性。对广大消费者来说，海尔就是冰箱，是空调，是优质的服务。对广大工商界人士来说，张瑞敏甚至比海尔更值得研究。“吃稀饭馒头也能干出一流产品”。1984年，张瑞敏回国后到亏损147万元的青岛电冰箱厂兼任厂长，对他而言比亏损更可怕的是当时厂内员工的人心涣散，冰箱生产有一道发泡工序，当时德国人的产量是他们厂的3倍，张瑞敏要求他的员工赶上德国人，但工人们说，德国人吃的是牛肉牛奶，我们吃的是稀饭馒头，要赶上是不可能的。怎样才能把员工涣散的意识凝聚起来，成了张瑞敏最大的难题。从德国引进技术生产的冰箱，与德国生产的相比还是有差距，张瑞敏痛下决心，将当时76台不合格冰箱全部砸掉。这一砸，砸醒了员工沉睡麻木的神经，把一个观念砸在他们心里，树立起有缺陷的产品是废品的意识。“胸怀四海，能容能净”。张瑞敏最爱读的三本书是《道德经》、《论语》、《孙子兵法》，中国传统文化给了张瑞敏深厚的滋养，这三本书凝结了中华传统文化的精华。道家、儒家、兵家的思想已内化为张瑞敏的人格气质，这种人格气质体现在他的生活环境里，也体现在海尔园的一草一木中。张瑞敏把自己的理念通过这些文化形成的团队凝聚力传达给每一个员工，得到他们的认同，并转化成行动的力量，就是海尔团队精神。

以上我们详细探讨了海尔集团成功的案例。从中我们可以看出在市场经济中一个企业要想取得成功需要解决哪些问题。有学者研究过，中国企业在发展中一般要经过六道坎，依次是：技术、营销、管理、观念、战略、文化。要向跨越任何一道坎，关键在于每一个时刻临界状态的转化。如果说每一道都是一个完整的圈闭，那么，只有阶段突破者，才能超越眼前的现实，实现蜕变。也只有这样不断的蜕变，才可能实现正增长的持续。否则，就只有原地打转或被淘汰的命运。首先，一个企业在创立阶段，对它来说重要的是技术，当企业一旦掌握了某种产品技术如专利或经营技术之后，很快就能实现零的突破，获得快速的发展。技术诞生以后，像产品的出生一样，要有一个如何卖出去的问题，完成这一任务的无疑是营销。不少企业在这一门槛上费尽千辛

万苦却不能越雷池。而突破这一道坎的方法是管理。在规模扩大的过程中，企业积累了相当大的能量，不论是企业市场经验还是内部的基本管理经验，不论是市场口碑还是内部的员工意识，不论是产品还是内部的员工技术、技能、技巧，不论是企业的区域性影响力还是企业的内聚力，都有了比较好的基础，只是未能进行有效的梳理，使之处在混乱中。这个时候要在对企业能量理清理顺的基础上进行排列、重组与改造，实施管住管好的各种手段，企业就会像变了一个人。而到了这个阶段，很多企业家已经很容易迷失了自己的方向，沉浸在过去的成功之中，正是这样，观念的怪兽冲出了牢笼。此时企业需要始终圆睁着一双大大的眼睛警惕地观察着四周，并时不时地打开第三只眼给自己找一找坐标，定一定位，总能通过一些参照系的对比，清醒自己的头脑，把握住自己，使企业之船作适应性的调整与变异。第五道坎是战略，因为作为这时的企业，可以说元气已成，羽翼初丰，明确战略方向、战略阶段与编织战略体系对于这一时期的企业及其重要。要知道，企业几经坎坷与艰难的蜕变，技术的储备已具雏形，营销、管理、观念的平台已经可以支持得了整体规模化发展的需要，在战略的指导下，企业内在、外在及与社会的双向适应性、自我调整性等性能已达到一个比较高的程度。但此时的企业却又是相对十分虚弱的，因为一个大型企业的雏形只是雏形而已，还不足以成为抗市场风浪的航母，也容不得任何的战略性失误，战略是一步走错，全盘皆输的关键性问题。最后，当企业在完整的战略思想、方针、体系、结构等的作用下走向利益一体化、责任一体化、命运一体化的高效团队时，企业已经不是在生产纯粹的物质产品与具有市场化个性的人了，它必须要迈上一个生产文化的台阶才能保持持续的发展，即造就出企业文化。企业的价值体系泛化为群体中任何一份子的行为，价值体系与完善，境界愈高，社会群体表现出来的力量就越强大和持久。

前面我所讲述的海尔集团就是一个成功跨越了这六道坎的成功企业，正是张瑞敏和他的海尔在不断发展的过程中时刻注意着调整和完善企业自身的管理理念和发展战略，在发展的不同阶段对企业的不同方面着重下功夫，使企业在领域内始终保持着十分强劲的竞争力和统治力。这是每一个中国企业都应该借鉴和推广的。

文献参考：

1.《中国企业管理经典模式：著名管理学家评论》，商界杂志社主编，广东经济出版社，2002年版。

5.海尔企业战略管理思维 篇五

○苏勇 吴仕明

一、海尔的成长之路

创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔，是在引进德国利渤海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在首席执行官张瑞敏的领导下，海尔经过近20年的艰苦奋斗和卓越创新，以年均递增78%的发展速度，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为国内外享有较高美誉的跨国企业。目前，海尔已初步建立起一个具有国际竞争力的全球设计、制造、营销与服务网络。

2001年海尔实现全球营业额602亿元，是1984年销售收入348万元的17000多倍；企业员工从1984年不足800人发展到2001年的3万人，而且直接拉动就业人数20多万人；1984年只有一个型号的冰箱产品，而目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。用户的忠诚度与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，2001年海尔品牌价值评估为436亿元，是中国家电行业第一品牌。

海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的国内市场份额。在海外，据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。目前，海尔已建有设计中心18个，工业园10个：其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个，海外工厂13个。营销网点58800个，服务网点11976个。海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的8家。在美国、欧洲初步实现了设计、其中国外最大的工业园在美国南卡州，2000年3月，美国本土生产的海尔冰箱已经进入美国消费者的家庭。

根据美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业；英国《金融时报》评选“亚太地区声望最佳企业”，海尔名列第七；美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运营企业”。同时，张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉，1999年12月7日，英国《金融时报》评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。近年来，海尔已经有四个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院、日本神户大学的案例库，这在中国企业界是唯一的。这标志着海尔已经从十多年前学习借鉴国外先进的管理方法发展到以自己的创新管理进入国际管理界的前沿。

二、海尔的发展战略

（一）海尔的名牌战略。

名牌的核心一方面是优越的质量，另一方面是卓越的服务。在1984年到1991年海尔一心抓质量管理，7年时间只做一个冰箱产品。海尔对管理做了一个形象的比喻：企业好比放在斜坡上的球，一个企业越做越大，必须依靠两个力，一个是止动力，不能让球滑下来，这是基础管理；另一个是上升力，即创新，斜坡上的球，不进则退。要使小球不下滑就需对小球有个止动力，但仅有止动力只能使小球维持原来的高度。而唯有打破平衡，创造新动力，才能带动企业攀上新的台阶。在斜坡球体论的基础上，海尔创造了日事日毕，日清日高（OEC，即英文Overall Every Control and Clean的缩写）的管理法。

在这一阶段，海尔在国内创立了海尔的名牌形象．总结出了一套可移植的管理模式。海尔改变了员工的质量观念，在员工中牢牢树立了“有缺陷的产品就是废品”的观念,引入了国际上先进的质量管理标准,在国内同业中率先通过了多项

国际认证。海尔以“真诚到永远”的服务，树立了整体企业形象。

1、注重产品的研究与开发。

海尔在改革开放初期通过引进国外先进的技术，走高起点、高嫁接、创名牌之路，占据了技术的制高点，以高技术和高质量开创名牌。同时又充分利用先进技术来降低原材料消耗和产品成本，提高劳动生产率，提高设备的有效作业率，从而进一步提高了名牌产品的质量和市场承受能力。进入20世纪90年代，海尔经国家批准成立了博士后流动站，为产品的开发和升级积蓄力量。1995年12月，在奥地利维也纳举行的联合国环境计划署《关于消耗臭氧物质的蒙特利尔议定书》缔约国第七次会议上，海尔作为亚洲地区唯一代表受大会邀请，并展示了最新成果：超节能无污染BCD-268冰箱，受到了联合国环境署、蒙特利尔基金会、欧洲绿色组织、世界银行以及各国政府要员的高度赞赏。海尔的科研人员一直坚持这种观念：要不断地否定自己的过去，才能在市场上立于不败之地。1998年，海尔平均每天开发一个新产品，每个工作日申请1.8项专利，是中国获得专利数量最多的企业。

2、运用现代营销管理策略。

海尔按照市场细分的原则，依照消费者的需要，把整体产品市场分为若干个细分子市场。例如地域细分方案，按北方、南方、农村、沿海划分，海尔根据各自特点设计了大冷冻能力冰箱、宽气候带冰箱、无霜冰箱，适应了不同的消费群。为了与国际市场接轨，实行了“海尔国际星际服务一条龙服务”，从产品开发制造到售前、售中、售后服务中，通过市场回访又反馈到产品开发中，形成一条良性的服务循环链，真正做到了“用海尔产品解除用户烦恼到零”。如今，海尔人已形成共识：产品的返修率哪怕事千分之一，对一个用户来说就是百分之百，所以生产全过程均按国际ISO9001标准要求操作。

3、积极开拓和培育名牌市场。

海尔培育名牌产品是通过市场实现的。研究市场、分析市场、预测市场，是海尔名牌战略决策中的关键。正是基于这种认识，海尔才愿意投入巨资开拓市场，培育市场。积极稳步扩大产量、海尔每年都花费巨资在中央电视台黄金时间播放产品广告，以“海尔，中国造”树立民族品牌形象。同时，与中央电视台联手制作了以“海尔兄弟”助人为乐为主题的106集动画片，对孩子的成长十分有利，它启动了无数孩子成为科学家的梦想，在儿童心里树立了“海尔”的良好形象。人们对“海尔兄弟”智慧认同的同时，也对海尔企业文化产生了良好印象，为树立百年品牌打下基础。

4、强化名牌产品的内在支撑。

海尔在名牌产品创立之后，居安思危，强化名牌产品的内在支撑力，实现在动态过程中不断稳固、强大。强化内在支撑力：一是在经营理念上。根据张瑞敏的建议，海尔的高层管理者都在研读郭沫若的《甲申三百年祭》，重温毛泽东在1944年的“小胜即骄，大胜更骄，一次又一次吃亏”和黄炎培的“极胜而衰”的教诲。为此，张瑞敏提出了海尔的生存理念“永远兢兢业业，永远如履薄冰”；二是在管理上。把生产管理、经营管理、质量管理、成本管理等认真搞好，名牌产品就有了立于不败之地的基础；三是在超前决策上。海尔的每个事业部（分厂）都成立了创新评审委员会，每个季度评出职工创新奖，重奖那些在生产和技术上又突出贡献的人。使产品的质量、档次和风格在市场上占先机，领先一步，时刻瞄准市场需求变化，超前决策、超前行动；四是在规模效益上。名牌产品没有规模效益就失去了生命力、竞争力、承受力。海尔靠调整企业结构、产品结构来发展规模经济，扩大名优产品的市场覆盖面，创造出名牌产品的规模效益。

（二）海尔的多元化战略。

从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。在进行扩张时，海尔以吃“休克鱼”的方式进行资本运营．坚持以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的资源，既保证了资本运营的成功率．又实现了低成本扩张。达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。海尔主业仍然是家电行业，销售额约占海尔总销售额的40～70%。2001年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行、长江证券、成立保险代理公司，人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资本市场奠定基础,为集团今后的发展搭建了更为广阔的舞台。从相关多元化到不相关多元化。从制造业向服务业发展。发展纽带从类似的产业模式到服务品牌转变。在多元化发展方式上从以强扶弱的合并方式到强强联合的合资方式转变，在地域上从青岛到山东到全国到东南亚到欧洲到美日。

（三）海尔的国际化战略。

从1998年至今的国际化战略阶段，海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略。海尔国际化的标志主要有三点：一是市场国际化。生产的产品批量销往全球主要经济区域；二是营销国际化。有自己的海外经销商网络与售后服务网络来为企业的名牌产品服务；三是产品国际化。拥有一定的知名度、信誉度与美誉度。在实际运作中，海尔运用了“先难后易”、“出口创牌而不单纯创汇”的国际化战略，先到要求最严格的国家去，后到发展中国家去。其实，海尔还在发展的第一个阶段，就开始了国际化的起步，它从德国引进了技术，反过来向德国出口产品，靠的不是低价格而是靠当地消费者对品牌的认同，目的不仅是为了创汇，同时还为了在国际上创造驰名品牌，抢得一块国际市场份额。“先难后易”的意义在于：将海外发展的目标定位于执世界经济发展之牛耳的发达国家，一旦在发达国家站稳脚跟，便可以易如反掌地进入发展中国家。而在国外建厂时，却又先易后难，1996年开始在印尼、菲律宾、马来西亚投资建厂，而其国际化的真正重心则是在美国，经过在发展中国家的“试点”取得经验以后，便于1999年在美国南卡州设立了一个工厂，在洛杉矶设立设计中心，按照美国本土化的要求进行设计，在纽约设立营销中心。海尔的目标是实现国际化的海尔，即让世界上每一个海尔的用户，都感觉到海尔是“自己”的海尔，而不是“中国青岛”的海尔，设在中国的总部也不再仅仅是向全世界出口的一个产品基地。国际化的海尔是三位一体的海尔（设计中心、营销中心、制造中心），是一个具备在当地融资、融智功能的本土化的海尔。

随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名大公司之间也从竞争向多边竞合关系发展。2002年1月8日和2月20日分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建立竞合关系，实现优势互补、互换市场、资源共享、双赢发展。2002年3月4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段。2001年海尔实现出口创汇4.2亿美元，在连续两年翻番的基础上增长50%，是中国家电业出口创汇最多的企业。

（四）海尔的资本运营战略。

20世纪90年代初期，国家大力发展资本市场，海尔抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，1993年11月份海尔冰箱股票上市，募集资金3.69亿元，1996年通过配股又募集资金1.43亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。股票的上市也使企业面临了新的压力，由过去面对用户、员工，转变为要面对股东、员工、用户。股东要求企业每年给其较高的利润回报，员工要求工作环境不断改善，工资待遇不断提高。这样一来，企业上市后面临的压力比上市前更大，为使压力转化为动力，必须形成一个投资者、员工、用户互动的价值链，从而保证资产质量的不断提高，这是海尔在资本市场取得成功的一个重要原因。

除了成功地利用资本市场促进企业的快速发展外，公司在企业兼并方面也取得了重大成功。海尔提出了“吃休克鱼”的思路，所谓“休克鱼”是指硬件条件较好，管理滞后的企业，由于经营不善而面临倒闭，一旦有了一套行之有效的管理制度，把握市场就能获得新生。海尔在企业兼并及盘活资产方面，经历了三个发展阶段：

1988～1990年的第一个阶段，主要是投入资金，全盘改造。青岛电冰箱总厂通过与德国利渤海尔合资，引起了先进技术，生产水平有了大幅度提高，同时，狠抓产品质量，大力开拓国内市场。到1985年6月，生产出中国第一台四星级冰箱，1988年荣获中国冰箱史上第一枚金牌。1988年青岛电冰箱总厂兼并了当时的青岛电镀厂，改造为微波电器厂，通过向微波电器厂资金引进生产设备，其经营管理和企业效益都有了大幅度提高。

1991～1994年的第二阶段，主要是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平。第二阶段兼并方式与第一阶段相比，除了投入资金外，一个显著的特点是将海尔的企业文化与OEC管理体系移植到兼并企业中，创造出一个具有活力的新机制，使企业迅速进入良性发展阶段。

6.海尔企业战略管理思维 篇六

一、海尔的“名牌战略阶段”

从1984年到1991年，在7年的时间里，海尔只做了冰箱一个产品。通过各种促销手段和传媒渠道来打造冰箱名牌“海尔”，从而使海尔品牌的高知名度和良好的品牌形象得以不断提升。到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿;全国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债;海尔商标在全国家电行唯一入选“中国十大驰名商标”。张瑞敏把这7年叫做海尔的“名牌战略阶段”。

建立良好的品牌是一个为产品创造独特身份的过程。它不但能增加消费者对产品的记忆，使他们易于将产品相对于其他品牌的产品来作定位。而且，品牌的个性和形象能令消费者对产品产生一种熟悉的感觉，从而产生可靠性好感，养成购买习惯。 成功的品牌可以使企业在竞争激烈、变化迅速的市场上独占风骚。有调查显示，品牌的受注意程度跟其市场占有率是很接近的。品牌愈成功，便会吸引愈多人注意和购买，令市场占有率不断上升。因此的强势的品牌将得到消费者忠诚的支持，它们的重复消费使企业的营业额至少能维持在一定水平上，

而且，一个良好的品牌能让企业把产品的定价提高，从而得到可观的利润。例如劳斯莱斯汽车，它的品牌给人的印象是名贵、品质优良，反映使用者高尚和有地位的特质。所以即使其定价高昂，也不乏追随者。

良好的品牌不仅包括企业的名称、产品本身的型号、外形、包装设计或是用于其商标的字体、形状、美术图案和颜色等物质方面，还应该包括诸如企业宗旨、经营理念、行为规范、管理哲学等等精神方面的内容。因此，优秀的品牌应具有鲜明和独特的个性并能突出于对手的产品之中，最理想的是，自己的品牌能成为该类产品的代名词，如“麦当劳”是汉堡包的代名词，“商务通”是掌上电脑的代名词。

海尔集团在创立和打造自己的名牌战略时非常注意运用各种行销活动和宣传攻势，充分突出海尔的商标设计、口号、电视和杂志广告等 。例如，海尔的CI整体形象的策划，在外界做了一个统一的形象，从Haier这几个英文字母到两个小孩，使人们会迅速联想到海尔产品，和海尔人的承诺“真诚到永远!”，这对提高海尔的知名度，提升海尔的品牌形象起到很大的作用。

二、海尔的“名牌延伸战略”

7.创新——海尔企业文化的核心 篇七

(一) 海尔文化的核心是创新。

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。它是在海尔24年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标,伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界,海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前,海尔的目标是创中国的世界名牌,为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起,每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中,充分实现个人的价值与追求。

海尔文化对海尔来讲非常重要,海尔文化就是海尔的灵魂。企业文化对企业,犹如思想对于人。如果一个人再强壮,但没有思想,那他只是一个四肢发达的人而已。为什么有些企业设备资金差不多,有的会发展,有的不发展甚至破产,企业文化起到了很重要的作用。海尔通过企业文化建设,塑造创新的价值观,培育创新精神,使之成为企业成长的基因,从而使企业拥有核心竞争力,直面竞争,变中求胜。

(二) 海尔精神、海尔作风不断升级、创新。

从1984到1995年,海尔十年创业,立志要干出中国最好的冰箱的海尔创业者们,发出了“无私奉献、追求卓越”的心声。作为国内最后一家引进冰箱项目的工厂,要想后来居上,必须速度制胜,“迅速反应、马上行动”成为当时全体海尔人一致的工作作风。在这种企业精神和工作作风的推动下,海尔十年创业首战告捷,创出中国家电第一名牌。

1995年,以当年海尔工业园落成为标志,海尔创国际名牌战略宣告启动。创中国人自己的国际名牌,成为海尔人此后执着的追求。具有民族意义的企业精神——“敬业报国、追求卓越”,成为海尔人挑战国际名牌的精神底蕴。在这一时期,海尔的工作作风有了更深的价值取向,“迅速反应、马上行动”成为海尔创造比较优势、挑战国际名牌的速度利器,面临资金、技术、人才等巨大差距的海尔,以跨越式赶超为动力,义无反顾地向国际名牌目标冲刺。

在2005年12月,海尔创业21周年之际,为实现全球化品牌战略目标,海尔新的企业精神——“创造资源、美誉全球”应运而生。“创造资源”本质上是创新。与国际顶级企业相比,目前的海尔还不具备资源优势,但在民族精神的支撑下,在创新的旗帜指引下,海尔可以而且能够创造资源,能够拥有自己的核心竞争力;“美誉全球”就是海尔全球化品牌战略阶段的更高目标。海尔在全球各地满足用户需求的综合美誉,就是海尔世界名牌的根本内涵。在这一更高的目标下,“人单合一,速决速胜”就成为海尔工作作风的最新表述。“人单合一”是手段,“速决速胜”是目的。每一个S B U都要与市场准确地结合,以速度和精准取胜。

(三) 融合多元性的海尔文化正在被海外海尔员工认同。

在走出去发展的过程中,由于所在国家和地区的制度、文化、历史等不同,从而增加了跨国经营和管理的复杂性。在解决这些问题上,我们坚持开放和包容的原则,在海外经营中融入当地文化,尊重当地风俗习惯,使当地员工认同海尔文化,使企业真正在当地扎根生存。

在巴基斯坦海尔工业园内,有当地员工1000多名,他们信奉伊斯兰教,每天都要祈祷,尤其每个周五,员工都要身着传统服饰,集中进行一次半小时的祈祷。为了满足员工宗教信仰的需求,管理人员特意在厂房边的空地上建起了一个100多平方米的“祈祷室”,为员工提供祈祷场所。

在日本,员工终身受雇佣。“年功序列制度”是日本特殊的用人机制,即根据员工加入公司的年限决定员工的待遇等等。日本海尔贸易公司“一方面尊重年功,一方面推进绩效”,确立了“对年功序列和绩效进行双向考核”的机制。

在美国海尔宽敞明亮的车间,生动的海尔文化“EXCELLENT PEOPLE PRODUCE EXCELLENT PRODUCTS”(优秀的产品是优秀的人干出来的)、“CUSTOMER IS ALWAYS RIGHT”(用户永远是对的)等标语既醒目又激人奋进。正在中国海尔风行的员工自己动手以漫画的形式诠释海尔理念的“风”也刮到了南卡,美国海尔员工也通过绘画、写诗等各种不同形式表达自己成为海尔大家庭成员的感受。员工凯尔文·布莱得利画的中途抛锚的汽车表达了对海尔质量理念的理解:1%的质量缺陷对用户来说是100%的灾难。

现在,美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、日本海尔,乃至全球的海尔人,在海尔文化的氛围中,激发出了无限的创新活力。正是因为创新的海尔文化已经成为全球海尔人认同的价值观,所以,海尔创全球化品牌的道路越走越宽广。

二、建设先进的企业文化,塑造科学的企业价值观

(一) 创建学习型团队。

创业以来,我们一直倡导学习讨论的风气,营造互动的学习氛围,1997年7月份正式提出创建学习型企业。我们以马列主义、毛泽东思想、邓小平理论为指导,继承中华民族的优秀文化传统,借鉴西方先进的科学管理模式,结合海尔实际创新发展,营造以创新为核心的海尔文化。张瑞敏同志经常在内部会议上引用毛主席在延安时期看了《甲申三百年祭》后关于“小胜即骄傲,大胜更骄傲,一次又一次吃亏”的批语,要求员工保持“永远战战兢兢,永远如履薄冰”和“居危思进”的忧患意识。《道德经》、《孙子兵法》、《论语》、《菜根谭》,波特的《竞争三部曲》、彼得·圣吉的《第五项修炼》、德鲁克的管理著作都是他案头的常见书目。张瑞敏吸收着中外文化,因而也升华着海尔文化。老子说:“胜人者有力,自胜者强。”张瑞敏引用这句古语要求员工始终跟自己较劲,不断否定自己,战胜满足感。《中庸》里有句话:“致广大而尽精微”。张瑞敏用这句话教育员工,要实现创世界名牌的大目标,在于我们流程中每个环节的每个人做好每天每件事的每一个细节。借鉴波特“价值链”的理论和美国哈默博士“流程再造”的设想,海尔推行了被理论界称为“一场革命”的业务流程再造。海尔发展的每一步,都伴随着创新突破和对自我的不断超越。

(二) 发挥大众传媒的作用。

我们以《海尔人》报和《海尔新闻》等传媒为载体,坚持不懈地向员工灌输创新精神,以此统一全体员工的思想。我们编写的《海尔企业文化手册》,是员工必学的教材。《海尔人》报的内容充分体现了海尔超前的管理理念,每期都发表针对性较强的评论性文章,成为海尔员工的思想指南,为海尔培养高素质的队伍起到了巨大的作用。为了激发员工创新的活力、增强员工明辨是非的能力和提升员工与企业的凝聚力,《海尔人》报纸开辟“每期明星”等栏目,挖掘并宣传员工中的典型人物事迹,为员工提供了学习的榜样。《海尔人》报还开辟了“员工论坛”栏目,采取员工共同讨论小故事的形式,宣传企业的各种管理理念。《海尔人》还有一个“心桥”栏目,员工只要有抱怨,不论哪方面,都会主动来找《海尔人》编辑部,而且只要来了,问题一定会得到落实。

(三) 员工参与企业文化建设。

我们在员工中开展了自己动手,以漫画形式诠释海尔理念的“画与话”、“你画我评”活动,把一个个创新的理念像基因一样植入每一个员工。2004年春节前夕,我们以“对春联”的方式迎接春节到来。集团出横批和上联,分别是“外王内圣”和“大资源大定单称雄国际大市场,争用户争朝夕争创世界大品牌”。横批里“外王”已由上联表达了其内涵,“外王”靠“内圣”来实现,怎么样“内圣”,就是各单位对的下联的内容。大年初一在集团中心大楼里,中高级管理人员由往年的团拜变成了对春联颁奖仪式,通讯产品本部和洗衣机产品本部获得一等奖。这不仅是对春联,更是对思路,对出了全员的斗志与精神。“画与话”与对春联的活动,让全体员工都参与企业文化的建设,这是企业文化的力量所在。海尔先后兼并了18家企业,这些长期亏损的企业加盟海尔后,短短几个月的时间扭亏为盈,一个重要原因是对海尔文化的认同。

三、坚持自主创新,创全球化品牌

(一) 从“引进技术”发展为“创造品牌”。

1984年到上个世纪90年代,是海尔确立名牌战略的阶段,张瑞敏带领海尔艰难起步,从“引进技术”一步步发展为“创造品牌”。

在名牌战略的指导下,张瑞敏制定了“起步晚、起点高”的引进技术原则。作为当时40多家引进国外电冰箱生产技术和设备的企业之一,海尔的起步有两点与众不同:一是海尔引进的是当时亚洲市场上还没有的四星级双门电冰箱;二是海尔在引进德国利勃海尔公司电冰箱生产技术和设备的同时,还引进了1942条德国DIN标准以及ISO国际标准。

引进高起点的技术后,从1984年到1991年的名牌战略阶段,海尔人7年只造一个冰箱产品,狠抓内部管理。张瑞敏1984年制定的包括“不准在车间大小便”等内容的“13条”管理规定,是这一阶段艰难起步的真实写照;而1985年用大锤砸毁76台质量不合格冰箱的“砸冰箱”事件,则是这个阶段的标志性事件。

张瑞敏确立的名牌战略,很快在市场上收获了成果:1988年,创业仅仅4年的海尔,夺得了中国电冰箱史上的第一枚国优金牌;1990年先后获得国家颁发的企业管理“金马奖”、“国家质量管理奖”;1991年在全国首次评选“中国十大驰名商标”时,海尔成为中国驰名商标中最年轻的品牌,也是中国家电行业第一个中国十大驰名商标。

在新的全球化竞争环境中,创新的科学技术与技术标准的作用越来越大。截止到2008年6月底,海尔累计申请专利8333项(其中发明专利1996项)。仅2007年,海尔申请专利875项(其中发明专利502项),平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上,海尔已参与9项国际标准的制定,其中3项国际标准即将发布实施,这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可。海尔主持或参与了164项国家标准的编制修定,制定行业及其它标准428项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的中国家电企业。

(二) 从“市场创新”发展为“管理创新”。

上个世纪90年代期间,是海尔倍速发展的阶段,张瑞敏带领海尔迅速扩张,并从“市场创新”层面上升到了“管理创新”高度。

1991年12月,在青岛市委、市政府的支持下,海尔合并了青岛电冰柜总厂和青岛空调器总厂,成立海尔集团,进入了多元化发展战略阶段。随后的几年,海尔先后兼并了18家亏损企业,使海尔企业规模得到了空前的扩张。这个时期大力开展了多元化经营,使海尔从一个冰箱企业变成了生产各类家电产品的企业。

企业规模的扩大,带来了市场创新的难度,更带来了管理创新的挑战。张瑞敏于1999年曾深有体会地说:“改革开放二十年,我个人感受最大的变化和收获就是思想观念上的转变和革命。”这种观念上的转变和革命,带来了海尔一系列的管理创新:

——O E C管理模式。从1986年开始海尔探索实行“全方位优化管理法”,对“每人、每天、每件事”进行全方位的优化和控制,做到“日事日毕,日清日高”(Overall Every Control and Clear),这种后来被称为“OEC”的管理方式,成为海尔20多年来企业管理工作的基石。

——以无形资产盘活有形资产。在企业多元化的发展过程中,张瑞敏提出“运用无形资产盘活有形资产,用海尔文化激活休克鱼”。“休克鱼”比喻的是硬件先进但由于管理不善而濒临危机的企业;海尔收购或兼并的企业正是这些“休克鱼”,通过实施海尔的经营理念、管理方式,使其扭亏为盈。

——市场链流程再造。随着企业规模的进一步扩大,以及国内国际市场的进一步扩张,海尔原有的流程、组织和人的素质都难以适应企业的进一步发展。为此,张瑞敏于1998年拉开了海尔再造的序幕,并持续至今。再造的目的,就是拆掉企业与国内外市场之间的墙,拆掉企业内各部门之间的墙,让企业内部与外部形成一个端到端的市场链流程,让员工都成为“战略事业单位”(SBU),都成为主宰市场目标的主人。

——“人单合一”信息化日清。从日清日高OEC管理法,到流程再造,海尔从2006年又开始推行“人单合一”的管理模式。“人单合一”要确立海尔发展的一种崭新机制,“信息化日清”就是对这一机制实现的手段保证。所谓“人单合一”就是每个人都和自己的市场目标联系在一起,都要创造自己的市场。所谓信息化日清就是通过信息化手段,对每个员工、每个经营体每天的工作有一个日清,对市场变化、经营状况、个人业绩等进行及时反馈,以最快的速度掌握市场脉搏。

在创新实践中,海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前,已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IM D国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究,海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。

(三) 从“中国品牌”发展为“全球化品牌”。

上个世纪90年代末至今,是海尔开拓国际市场、创全球化品牌的阶段,张瑞敏带领海尔“走出去”,从“中国品牌”发展为“全球化品牌”。

海尔创全球化品牌实施了“三步走”战略:走出去——出国创牌;走进去——成为本土化企业;走上去——成为当地的世界名牌。目前,张瑞敏已经带领海尔初步搭建了一个全球化企业的经营框架,基本实现了一个全球化企业的战略布局。

在开拓国际市场、创全球化品牌方面,海尔一直在努力地进行探索和实践:

——“出口创牌”与“出国创牌”。早在创业初期,海尔就提出了“国门之内无名牌”的观念。在一些企业追求“出口创汇”的时候,张瑞敏提出了“出口创牌”战略,这是海尔迄今坚持在国际市场上创品牌并取得一定的知名度与美誉度的关键。然而,在全球化的条件下,仅出口方式无法满足全球市场的不同需求,所以,张瑞敏又提出“出口创牌”必须转变为“出国创牌”。海尔20多年的创品牌战略实际上就遵循了这样一条路径:第一台引进——学习国外先进技术;第二台国产——根据国内需求实现当地化生产;第三台出口——出口创牌;第四台当地生产——境外生产、创全球化品牌。

——“走出去”与“走进来”。1998年的时候,美国的《财富》杂志发表了一篇文章:《中国海尔的威力》。文章肯定了海尔的成绩,给予了很高的期望,甚至把海尔与福特的流水线相提并论,认为海尔将来会成为像日本的日立、东芝等名牌。但是文章最后也说到,“毕竟海尔要过一个坎儿,毕竟海尔现在是小池塘里的大鱼”。在小池塘里,永远都不会长大,所以我们必须走出去。但是,还没有等我们走出去,人家就已经走进来了。所以,不走出去没有什么出路,因为这是一个全球化、信息化的时代。

——“想不想”与“能不能”。走出去是必然,于是就存在你能不能出去的问题。如果能走出去,你就必须有全球化的物流,全球化的信息流,全球化的资金流。如果你没有这个体系的话,再多的资源也不会被你利用,还会被跨国大公司所兼并。

——被迫全球化还是拥抱全球化。如果是被动地全球化,可能会生存下来,但是不一定会活得很好。怎么样主动地全球化呢?维基经济学讲的就是大规模的协作,把全世界的资源都整合起来,所有的资源为我所用,而不是为我所有。世界是我的研发部,而不是只有我的人才是我的研发部。我们在大规模协作当中,做了一些探索。比如说前一段时间在马其顿,这个国家为了提高中小学教育水平,面向全球采购10万台电脑。这笔大定单吸引了包括海尔在内的全球20家企业竞标,竞争异常激烈。海尔电脑做海外大单,这是第一次。开始的时候,除了定单之外,当地化运输、服务等等一切资源都没有,等于是从零开始创业。海尔电脑用大定单去整合全球范围内的设计资源、制造资源、物流资源、售后服务资源,海尔英特尔产品创新研发中心,还有德国、韩国和中国台湾的研发中心同时启动,设计方案被传送到世界上最优秀的代工企业。国际化的大定单,成功地整合到了全球市场的大资源。最终,海尔电脑以领先第二名30多分的成绩,成功中标。这成为当时中国信息产业中民族品牌最大的一笔海外定单。

8.海尔向百年企业迈进 篇八

如果说十年前，欧洲消费者对来自中国的海尔比较陌生，那么十年后的今天，欧洲市场对海尔已经不再陌生。

在欧洲很多商场或专营店，都能看到来自中国的海尔。让欧洲消费者满意，这是一个比较艰难的过程。实际上，无论从技术，设计还是市场环境，欧洲市场发达程度要远远超过中国，但这并不影响海尔在欧洲的进程。

征服消费者的要素是技术、设计、品牌和服务，这是任何一个企业延长生命的定律。欧洲产品向中国乃至全球输送的时候，始终是用这四个要素赢得市场和消费者的口碑。

在中国，目前存在的百年企业并不多见，但在欧洲，这样的知名企业有很多。甚至很多世界500强企业都是百年以上的企业。他们的成功并不是靠运气，是靠值得信赖的产品和对市场的把握，以及对消费者的了解，用他们的产品引领并改变生活方式。

虽然海尔的历史很短，但海尔正在改变生活方式，正在改变欧洲消费者对中国家电业的看法。

从不忘掉过去的用户

对企业来说，维系好与消费者之间的关系至关重要，而不是简单的买卖关系。消费者购买产品以后，欧洲企业更注重维系与消费者之间的关系。

中国很多企业并不善于维系消费者，只是把双方当成买方和卖方的关系。随着中国品牌国际地位的提高，一部分具有国际化视野并决心走向国际的企业，开始显露出与众不同之处。

无论是产品还是品牌，无论是在国内还是在国际化征途上，这些企业都开始用更好的营销方法和手段，拉近消费者的距离。

一直以来，我始终在关注着海尔的表现。通过观察发现，海尔在技术、设计，品牌和服务四个要素上，开始领先于国内的竞争对手。甚至在国际市场上，海尔的增长速度都非常惊人。以欧洲市场为例，几年前欧洲民众在购买白色家电时，几乎不会考虑中国的产品，当时日本产品在欧洲的知名度远高于中国家电产品，其市场份额也高于中国产品。

如今，这种现象正面临颠覆性的变化。中国的海尔几乎成为中国家电业的代名词，受到欧洲消费者的广泛关注，而日本家电产品却有一种败退的迹象。

观察海尔发现，在服务和维系消费者关系方面，海尔的做法和欧洲很多百年企业颇为相似，这就是他们懂得如何维护客户关系，懂得如何为老客户服务。

以海尔为例，目前正在进行的“寻找28年品质奇迹”活动，是一个很好的案例。来自海尔官方对本次活动的解释是：通过寻找老用户、讲述老用户与海尔空调温暖故事的过程，实际就是对产品技术，品质一次零距离调研，这不仅是用户见证海尔空调28年来卓越品质和强大的科技创新实力的一次难得的机会，也将有利于海尔空调进一步提升技术及品质，为更多海尔空调的新老用户提供更高品质的产品和使用体验。

海尔征集老用户，是对老用户的一次集中回访，体现了海尔对用户的人文关怀。通过对用户的回访，既能了解用户对海尔产品的评价，又能了解用户的需求等。消费者购买产品30年之后，能得到企业的关心，这种心智营销有感恩的味道，还能让消费者感受到一缕温暖。

从不忘掉过去的用户，这是一个明智的企业最该具有的品格。从营销层面解读，挖掘老客户的商业价值，其成本要小于新客户的开发，而且老客户的忠诚度很高。

怀旧在于影响未来

在中国，海尔是家喻户晓的知名企业；在欧洲，海尔正在获得越来越多的认知与肯定。

海尔在中国，因为有多项技术专利的缘故，总能在行业中获得很高的荣誉。比如，1985年制造出中国第一台分体式空调、1993年研发成功中国第一台变频空调、1995年创造出中国第一台一拖二变频空调，这意味着海尔在技术创新的道路上，已经具有明显优势。

单纯从技术层面，任何一家企业的技术差距不会很大，真正让企业之间差距加大的恰恰是软实力。这些软实力包括营销、服务、为消费者创造需求等。每年在德国举办的“德国柏林国际电子消费品展”期间，都能看到海尔产品带来的更多的惊喜与期待。

海尔是一个聪明的企业。他的聪明之处在于，引领并创造了需求，让消费者适时参与设计。通过了解消费者的需求，为他们定制产品，这在欧洲，都属于比较领先的做法。

无论任何产品，从趋势上分析，都已经进入个性化和定制化时代。从媒体的报道中看到，海尔正透过新媒体的方式，广泛吸纳消费者的意见和建议。来自全球的设计师与网友对话，这些设计师了解网友的建议，并时实地与网友互动，这种新颖的形式拉近了距离，同时洞察了消费者的未来预期。

了解未来，才能赢得未来。企业的未来战略可能是一个宏伟的目标，但无论未来如何，企业一定要从微观层面实施，要从微观入手，为消费者创造更好的需求。目前来看，海尔的微观服务渗透很广，颇有一定的示范作用和标杆意义。

我在中国时，曾向身边的人做过调查，超过八成的人在选择家电时会选择国产品牌，因为他们相信中国的产品在技术上已经非常成熟。购买国产品牌时，超过七成的人会选择海尔，因为海尔的售后服务在国内堪称一流。

可持续发展的企业，需要的就是与众不同。“寻找28年品质奇迹”与其说是一次营销行为，不如说是将近30年的一次集体怀旧，倡议者当然是海尔。其实，很多人都喜欢怀旧，无论是在欧洲还是在亚洲。

怀旧是一个引子。消费者势必对海尔的印象有更深的了解，海尔对老用客户的需求及产品的改进会有更深入的了解。从生命自然规律看，28年时间，消费者将会繁衍下一代。也就是说，海尔影响的不是一代人，而是两代人，三代人，未来甚至会影响更多。

欧洲百年企业，有的在一个家庭中影响了几代消费者，这些都是企业最忠实的拥趸者。除了产品技术过硬以外，消费者似乎能感觉到，企业随时在他们身边，并不会因为时间而与他们产生疏远。

海尔的创新不止是技术，还在于服务。用这种方法，海尔一定会打动更多的欧洲消费者。海尔成立还不足30年，但从目前海尔的种种做法来看，他正沿着百年企业的轨道运行，并且迈出了第一步。

（作者系比利时布鲁塞尔自由大学欧洲研究所高级兼职研究员）