丰田汽车公关案例

丰田汽车公关案例（精选5篇）

1.丰田汽车公关案例 篇一

案例资料一：深陷召回泥潭的丰田汽车

制造业一直是日本民族的骄傲，精益求精、以质量为生命一直是日本制造的核心精神，而丰田正是日本制造的代表。自1936年丰田正式成立汽车工业公司，至1972年该公司累计生产汽车1000万辆。上世纪70年代是丰田汽车发展的黄金期，从1972年到1976年仅四年时间，丰田就生产了1000万辆汽车，到20世纪90年代初，丰田汽车年产量近500万辆，击败福特名列世界第二。此后，经过近20年的努力，丰田在2008年取代通用汽车而成为世界第一。

2009年丰田一共在世界各地销售781.3万辆汽车，同比减少12.9%，这相比2008年丰田892万辆的成绩，已经少了100多万辆。但丰田依然得益于金融危机的爆发，成功地将美国通用赶下了圣坛，成为了世界汽车业的霸主，不过似乎应了那句“盛极必衰”的中国古语，丰田开始接连不断地发生问题。

八方起火，深陷召回泥潭

早在2009年11月，丰田汽车公司因脚垫滑动卡住油门踏板缺陷召回426万辆汽车。2010年1月21日，丰田汽车宣布，因油门踏板存在质量问题，丰田汽车在美国召回包括凯美瑞、卡罗拉等主力车型在内的8款共计230万辆汽车。28日，丰田又在北美新召回109万辆油门踏板和脚垫存在问题的车辆，共涉及五款车型。同在28日，天津一汽丰田向国家质检总局提交召回报告，宣布召回75,552辆国产RAV4，几乎包含全部一汽丰田国产RAV4车型。1月29日，丰田汽车公司宣布在欧洲召回180万辆油门踏板存在隐患的车辆。

据统计，丰田从美国和加拿大已经大约召回555万辆脚垫存在隐患的汽车。这些汽车脚垫可能卡住油门踏板致使汽车突然加速，引发危险。

到2月1日，此次大规模全球召回汽车总数已超过800万辆，超过丰田去年781万辆的全球总销量。丰田公司发言人称公司正在做继续的调查看召回车型是否涉及拉丁美洲、中东和非洲市场。

2月5日，召回更扩大到日本国内。作为丰田公司新型环保汽车的主打产品、目前在日本最畅销的混合动力车普锐斯4日被曝刹车系统出现问题。据日本媒体5日报道，丰田已经决定在日美两大市场召回该车，总量预计为27万辆。

据悉，被投诉存在质量隐患的是2009年5月份开始发售的新版普锐斯。该车在特定条件下，制动系统会出现刹车困难的情况。新版普锐斯全部产自日本国内。截至目前，日本国土交通省共接到14宗投诉，丰田的销售商则收到77宗投诉。

丰田方面称，公司已经从2010年1月份起开始采取相应措施，在生产中更改了控制防抱死制动系统（ABS）的电脑程序。而接到投诉的销售商也对问题车进行了维修。

日本媒体认为，在丰田汽车因油门脚踏被大规模召回之际，其环保战略主打车普锐斯再曝质量问题，这将对丰田品牌形象及今后的战略发展产生重大影响。

赔钱丢脸，丰田遭受重创

据海外媒体报道，来自CSM Worldwide咨询公司的零配件专家估计每辆被召回的汽车的维修费用大约为25美元至30美元，不包括人工成本。如果按照召回800万辆车计算，丰田此次在维修方面的损失就高达2亿美元至2.4亿美元。然而，专业人士认为与维修费用相比，车型停售带给丰田汽车带来的损失更大。1月26日，丰田公司宣布暂时在美国市场停售“召回榜”上的8款车型。其中凯美瑞、卡罗拉和RAV4在美国均属于热销车型。据《华尔街日报》报道，这8款车的每日销量约为3500辆。这次停售将会给丰田汽车每日带来8,930万美元的损失。业内人士估计2010款卡罗拉的停售将令公司的销售额每日减少1,700万美元凯美瑞的损失为每日2,750万美元。而丰田汽车公司2009年在北美地区的销量为220万辆，营业收入约为640亿美元。

由于8款车停售，丰田汽车临时关闭部分生产线，5家组装厂将从2010年2月1日起停产。这5家工厂分别是丰田设在美国肯塔基、德克萨斯、印第安纳州的工厂和加拿大的一家工厂。

“召回门”无疑会给丰田汽车带来巨大的经济损失，但是“这也仅仅是一半，”来自美国底特律的生产咨询公司Oliver Wyman的分析师Ron Harbour在接受《华尔街日报》采访时说道。Harbour 说“另一半损失就是重塑消费者对丰田汽车品牌信心的花费。”此次召回行动损害了丰田“安全、可靠”的形象，给丰田汽车带来的长期的信用和品牌声誉的影响是最大的损失。

在东京股市，丰田股价2月3日重挫5.69%，盘中跌至3400日元，为其近3个月的股价最低点。该公司美国股价1月底至2月处连跌5日，一周内累计下跌15%，市值蒸发250亿美元。同时，评级机构也将它置于负面观察名单上。

并不简单，或涉多个隐患

自汽车诞生以来，油门踏板的工作原理一直都十分简单。尽管丰田此次宣称因油门踏板的问题而召回车辆，但实际原因并没有那么简单。

专家表示，目前丰田的销售和生产工作都遭遇了“急刹车”。单一的故障不会造成如此大规模的影响，复杂的车辆内部问题才可能是令丰田陷入危机的主因。1月底，丰田及油门踏板提供商CTS公司分别发布了两份声明，但两家公司对问题的解释却完全不同。丰田对美国政府表示，油门踏板总成存在着摩擦问题，导致“驾驶员在踩踏板时会更加费力，并且踏板无法及时恢复到怠速状态，在最糟糕的情况下，踏板在被踩下后根本无法恢复，固定在某一位置”。CTS公司则表示只有极少数的车辆的油门踏板出现问题，并且“在任何情况下踏板都不会出现被踩下后无法恢复到怠速状态的情况”。它们完全按照丰田汽车公司的规格说明来生产丰田需要的零部件，并没有察觉到这些零部件出现了问题，造成了意外事故。如果车辆仅仅是有一个简单的安全隐患，丰田完全可以顺利地将故障排除。但是，如今丰田却陷入了一团糟的困境。汽车安全专家指出，被召回车辆的安全隐患可能与多个部件有关，包括电子传感器、传感器系统的设计与位置、防范车辆出现故障的安全机制等。专家还表示，媒体对车辆安全问题的报道提高了人们的认识，令消费者更加关注车辆的安全隐患。对于零部件供应商CTS公司来说，与丰田的业务占全年销售额的3%。CTS还为本田、日产与三菱提供零配件。但是零部件供应商往往要根据每个汽车制造商的规格来打造配件，不同汽车的配件在安装和操作方面都有所不同。大规模召回事件发生以后，丰田公司并未终止与CTS公司的合作关系。CTS公司目前已经开发一种符合丰田公司更为严格的规格要求的新踏板。丰田汽车公司1月29日也发表声明，正与CTS公司一起开发新踏板，新油门踏板经过测试后，已投入全面生产。天量召回，谁是幕后黑手

2009年6月，丰田汽车公司新总裁丰田章男走马上任后坦言心事：丰田过去10年致力于成为世界最大汽车制造商的战略有误，表现之一是扩张过度。

2005年2月，在丰田公司工作了42年之久，62岁的渡边捷昭被任命为丰田汽车新总裁。这位总裁最大的强项就是削减采购成本，“拧干毛巾上的最后一滴水”是其至理名言。事实上，渡边也是这么干的。在其上任之后，渡边捷昭大力推行其主导的丰田CCC21计划（即面向21世纪的成本竞争计划）。该计划在此前的十年里，累计从零部件采购上节约下100亿美元的成本。新的CCC21计划将“价值创新”（VI）囊括其中，这种新思路要求工程师和供应商回到汽车开发的基本层面去寻求节约成本的新思路——拧干毛巾上的最后一滴水。

当思路出现问题的时候，通常计划就会偏离原来的轨道。作为此次油门踏板的供应商，CTS与丰田一起参与了产品的设计、生产和测试，质量管理也是按照丰田的标准进行的。也就是说，产品若出现问题，那么丰田的质量标准就是召回事件的根源所在。

渡边捷昭的思路在为丰田带来滚滚效益的同时，也将丰田汽车推进了火坑。因为过度追求成本，丰田系的配置在与同级别车型中显露出价格昂贵且配置偏低的情况。虽说大部分消费者对汽车一窍不通，但在汽车长期的使用生涯以及与同级别车型的驾驶感受中总是能够感受出来的。因此在这几年里，丰田全系无论是一汽丰田、广汽丰田还是雷克萨斯，都面临着汽车销售满意度年年下滑的局面。

也因为对成本的过度重视，从设计到采购，与成本相关的所有链条都开始为丰田汽车的不良口碑埋下了伏笔。从之前的汉兰达事件、刹车门、漏油门等一系列的负面影响中，丰田系面临着巨大的考验。

此外，在全球金融风暴的打击下，世界主要市场的汽车需求出现萎缩，丰田为了应付危机，也必须采取削减成本的措施以应付困难。

四面楚歌，丰田如何脱身

如今的丰田汽车正在遭遇一场不亚于全球性经济危机的挑战。这家以标准化、高品质产品在全球攻城掠地的汽车巨头自去年以来不断遭受着产品质量问题的困扰，口碑每况愈下。丰田汽车为大规模召回、停售停产忙得焦头烂额，竞争对手也来火上浇油。通用和福特汽车已开始挖丰田“墙角”。通用汽车公司日前已推出无息贷款等优惠措施，向丰田车主伸出“橄榄枝”。客户购买绝大多数通用车型可享受60个月无息贷款；丰田车主可得到通用提供的1000美元购车首付资金，如果客户提前还款，还将得到最高1000美元的通用“注资”。无独有偶，福特汽车也将为购买福特车型的丰田车主提供1000美元购车资金，对丰田汽车无疑是雪上加霜。

据美国汽车研究网站Edmunds.com估计，丰田1月份在美国市场占有率将下降14.7%，是自2006年3月份以来的最低水平。Edmunds.com预测丰田汽车1月份的销量为10.3万辆。与去年同期及去年12月份相比分别下降了11.9%和45%。而竞争对手福特的市场份额将会达到18%，1月销量据估计为12.6万辆，为2006年5月以来的最好业绩水平。

2008年丰田汽车超越占据冠军宝座77年的美国通用汽车，摘取“全球销量第一”桂冠，并于2009年蝉联冠军。但是去年的全球销量却比2008年减少约13%。在截至2009年3月的财年首次出现亏损，丰田随后裁减了数千名员工。2009年6月，丰田先是宣布退出F1汽车大赛，后又退出与通用的一家合资企业。

惠誉国际信用评级有限公司1月28日把丰田信用评级“A+”列入负面观察，意味今后可能调低。标准普尔评级公司28日也释放下调丰田评级信号。据悉，丰田信用评级一旦遭下调,公司将面临借贷利率增加风险。高盛公司分析人士则比较乐观，认为短期不会对丰田带来巨大影响，因为丰田汽车非常擅长利用召回作为契机拉近与消费者的距离，提高消费者的满意度。所以，他们对丰田的评级保持不变。

伴随着召回事件的升级，各方对丰田的批评也越来越多。

日本首相鸠山由纪夫4日晚在首相官邸听取了经济产业大臣直岛正行关于丰田事件的情况汇报，并指示“（丰田）应迅速采取对策，以恢复用户信赖”。

英国《泰晤士报》2月2日报道，丰田英国分公司至少一年前就在英国获知一些车型油门踏板会卡住，但当时认为“这不构成问题”。

美国运输部长拉胡德2号表示，“自从发现安全隐患，我们就一直在敦促丰田采取措施保护消费者。虽然丰田现在采取了负责任的措施，但遗憾的是它费了很大的劲才走到这一步。”拉胡德说，运输部官员去年12月就飞赴日本，提醒丰田管理人员注意公司所负的法律责任，后来又于1月在运输部开会，坚持让丰田解决油门踏板问题。拉胡德说：“我们和丰田还没有完，我们将继续检查可能存在的瑕疵，并监督召回的实施情况。”

“高层管理者应向美国公众更早公布（踏板隐患），”日本蓝泽证券株式会社分析师吉修俊朗（音译）说，“（美国人）对日本产品质量、对丰田的信任已动摇。”

按美联社和路透社说法，丰田章男很大程度上忽视媒体关于丰田就召回事件作出回应的要求，他直至1月29日才从瑞士达沃斯发出视频，首次就召回事件向消费者致歉。丰田主抓质量的执行副总裁佐佐木真一2月2日在日本名古屋就所谓丰田没有向消费者及时解释辩解道，丰田当时集中精力求解踏板隐患处理方法。美联社报道，这是丰田总部高级管理人员首次就召回事件正式发表公开评论。

案例资料二：失控

随着在全球范围内召回大约800万辆汽车以及美国政府管理部门宣称该品牌的汽车由于机械故障而导致51起死亡事件，丰田汽车公司正面临着一次前所未有的重大危机。是什么原因使得该公司成为世界上规模最大是汽车制造商（它在2008年超过通用汽车公司）？又是什么原因导致它如今陷入如此困境？

丰田汽车公司非凡造车能力的核心是丰田生产系统（TPS），该系统长期以来被人们宣扬和推崇为企业效率和质量的典范。四项管理原则（及4P模型）是丰田生产系统的精髓和员工的指南：解决问题的能力；人员和事业伙伴；流程；哲学理念。这四项原则背后的信念是“优秀的思维意味着优秀的产品”。长期担任丰田公司高管的大野耐一，被广泛地赞誉为丰田生产系统背后的创新天才。20世纪50年代，大野耐一以及丰田公司其他一些高管组成的核心团队，提出了关于造车效率的一些原则，他们成为现在众所周知的精益制造和即时库存管理。“大野耐一的理念不仅改变了汽车行业，还改变了20世纪后半期的制造业。”所有这些概念的精髓是对细节的关注以及一种“高贵的节俭”。曾经，丰田公司对产品质量的承诺无比牢固，并深深扎根于该公司的企业文化中，然而这些年来，随着丰田公司采取极富攻击性的行动和措施来提高市场份额和获得生产利润，其对质量的承诺逐渐消失，这使得公司杀手锏的威力也逐渐消失。

1995——2009年，丰田公司实施了“汽车行业历史上最有侵略性的海外扩张”，同时还对成本削减给予空前的关注。四项重大的成本削减和市场扩张措施严重影响了该公司的流程和员工。其中一项举措是本地化制造。始于20世纪90年代末，丰田公司在亚洲、北美和欧洲建立了许多生产中心。这种方法意味着更多地依赖于当地的供应商和设计团队来市场符合当地需求的汽车。另一项举措称为“21世纪成本竞争构架”（CCC21）。它是一项大规模的成本削减计划。通过重新设计零部件和与供应商合作（这个过程还在持续），100多余美元的节余得以实现。价值创新（Value Innovation）举措是CCC21的更高版本。根据该计划，通过使整个开发流程成本更低，以及进一步削减零部件成本和生产成本，公司将会实现更多的节余。最后，“全球15”（Global 15）是一项重大的全球计划，希望在2010年实现全球轿车市场15%的份额。到2010年中期，丰田公司在全球轿车市场占有11.7%的份额。然而，“高速的全球增长和野心勃勃的成本削减的结合却导致产品质量大滑坡，从而严重败坏了这个曾经耀眼的品牌”。丰田公司总裁丰田章男为该公司的行为道歉，并且说，“我们追求的发展速度超出了我们的能力范围，对员工的培养和对组织的规划都跟不上这个速度。对于由此导致的产品安全问题，我感到非常后悔，而且我对丰田汽车驾驶者遭遇的任何事故感到深深的抱歉。”

丰田公司如何补救这些问题？除了大规模的产品召回之外，公司总裁丰田章男说公司正在建立一个能够更快速地对投诉作出应对的体系。实际上，该公司已经承诺向地区经理授予更多权限，使他们在根据当地消费者的投诉宣布产品召回时发挥更大的作用，虽然丰田章男宣布关于产品召回的最终决策将继续由日本总部作出。该公司也正在举行每年两次的全球质量会议以及更频繁的地区质量会议。此外，该公司重新承诺在质量控制方面更好地培训员工。

【讨论题】

1、全面评估2010年初的“召回门”给丰田汽车公司带来的影响。造成丰田本次“召回门”的原因有哪些？其中，最根本的原因是什么？

2、请描述丰田公司自上世纪50年代以来的企业文化。你为什么认为这种类型的文化对一家汽车制造商可能是举足轻重的？

3、一种历史悠久的、曾经对产品质量作出如此承诺的文化，却失去了影响员工行为和行动的能力，对此你有何看法？从本案例中能够学到关于组织文化的什么教训？

4、你是否认为丰田章男为该公司的决策道歉很重要？为什么？（从该公司的利益相关者的角度来思考）。除了道歉，你认为丰田公司还应怎样做，才能消除不良影响，重塑消费者信心？

2.丰田汽车公关案例 篇二

>快乐营销用户第一

作为一家有外资背景的企业, 一汽丰田融合丰田汽车公司与第一汽车集团的文化价值观, 确定了“客户第一、经销商第二、厂家第三”的企业理念, “用户满意度第一”成为一汽丰田追求的目标。王法长告诉记者, 作为一家汽车销售公司, 一汽丰田始终认为服务是至关重要的, 而人是服务中的关键因素。一汽丰田曾经做过一个有趣的调查, 结果表明, 40%的客户是因为产品进入一家店, 而60%的客户是因为店内的亲和力而购买产品。这启迪了一汽丰田的客户关系管理理念——快乐营销。

“快乐营销”是个大命题, 而一汽丰田则将其分成很多小段。首先, 企业考虑的是建立强势的零售品牌文化, 即经销店文化, 包括经销店应该采用什么样的硬件设施, 怎么才能让用户感到舒适, 如何营造更好的购车氛围;其次是销售道具的设计, 经销店的所有道具都是为留住客人、促使客人决意成交而设计的, 比如一汽丰田经销店规定为客人提供免费饮料, 因为众多消费心理测试证明, 一般客户到店里要经过27分钟以上才能产生购买信心, 怎样才能让客人待到27分钟以上呢?饮料就是让他们多待一会儿的道具。更重要的是, 一汽丰田还希望在经销店创造一种和谐的销售氛围, 比如一汽丰田规定销售人员跟客户初次见面时, 必须保证70%的时间用于倾听, 30%的时间再自己说。

除了培养经销商, 营造良好的客户关系, 在具体的服务上一汽丰田也始终以“客户第一”为原则。2006年, 一汽丰田针对很多偏远地区用户保养汽车不方便的难题, 精心筹划并推出了“远程巡回服务”。2008年1月, 一汽丰田在北京金冠丰田经销店启动了QM60’快修服务, 由于对快修服务要求比较高, 因此在当时只启动了1家经销店, 随后再逐步进行更大范围的推广。在传播上, 一汽丰田一再强调对QM60’快修服务稳步推进的原则, 让公众真实地感知一汽丰田的诚信。

据介绍, 一汽丰田立足于消费者需求, 分析和培育对消费者真正有意义的经营业务, 并提炼出“汽车价值论”, 倡导汽车市场进行价值竞争, 引导消费者进行理性消费, 帮助他们甄别汽车的真正价值内涵。“汽车价值论”不但得到了丰田汽车公司和第一汽车集团的高度认可, 而且得到了业内人士和消费者的广泛赞誉, 一汽丰田的高价值形象也同时得以确立。

此外, 一汽丰田为使消费者更清晰地理解品牌的内涵, 举行了一系列文化营销活动。以皇冠为例, 一汽丰田提出了“知性演绎人生”的传播主题。皇冠用户在购买车的时候, 不仅需要一台座驾, 更需要一种能够符合自己的生活方式、符合生活梦想的商品。围绕这一主题, 一汽丰田先后举办了皇冠竹林音乐会和高尔夫球大赛。目前, 第二届一汽丰田“CROMN皇冠杯”车主高尔夫邀请赛正在全国各地进行。

>安全、环保、育人

一汽丰田认为, 社会的发展是企业发展的重要保障, 企业应当与社会保持和谐共进的良好关系。自公司成立以来, 一汽丰田就将“安全、环保、育人”作为自身履行社会责任的主要方式。

2006年初, 在国家大力培育“资源节约型、环境友好型”社会和倡导节能环保汽车的前提下, 一汽丰田引进了油电混合动力车普锐斯。据了解, 问世于1997年的普锐斯是世界首款量产的混合动力车, 它实现了“世界顶尖水平的低燃料消耗、低排放”和“驾驶性能的大幅提升”, 完美融合了“环境”和“行驶”这两大因素, 成为新世纪汽车发展的新潮流。1月15日, 普锐斯在北京正式上市。作为一款先进的环保车型, 中国消费者要想完全接受它还需要一定的时间, 因此, 一汽丰田把绝大部分精力用在了普及环保理念的公益事业上, 以使越来越多的消费者意识到, 汽车消费应是社会责任感和环保意识的体现。

在普锐斯上市现场, 由一汽丰田赞助的“地球奖”合作项目签字仪式也同时进行。据了解, “地球奖”是经国家环境保护总局、国务院港澳办公室批准, 由中国环境新闻工作者协会设立的国内第一个环保大奖, 也是目前我国覆盖领域最多的环境奖项, 旨在奖励环保事业中的突出贡献者。一汽丰田赞助地球奖的目的, 是希望更多的有识之士投身于环保事业, 为建设“资源节约型环境友好型社会”贡献一份力量。国家环境保护总局副局长潘岳亲临现场, 他表示, “环境保护是迫在眉睫的现实问题, 一汽丰田不仅在创造金色财富, 也在创造绿色财富。”

据介绍, 一汽丰田每年都组织植树活动, 同时还赞助了旨在提高大学生环保意识的“绿色空间”网站, 在线下组织大学生参加各种环保活动。

在安全方面, 一汽丰田一直在以多种方式宣传先进的汽车安全知识和安全理念。比如皇冠曾积极参与了为期3个月的首届中国“汽车安全与安全汽车”主题巡展, 将丰田品牌车型先进的安全理念真实而生动地展现给消费者。

此外, 一汽丰田对教育事业也投入了巨大热情和力量。迄今为止, 一汽丰田已经与全国28所汽车职业院校合作建立了T-TEP学校, 为中国汽车行业培养德才兼备的人才;捐赠300万元, 设立中国宋庆龄基金会“一汽丰田爱心图书室”, 目前这一公益计划已经在全国范围推广, 并号召经销商和汽车用户加入其中, 共同向贫困地区小学奉献爱心。

今年8月29日, 一汽丰田与中国青少年发展基金会正式签署协议, 成立“一汽丰田·希望工程助学基金”, 未来3年用于灾区希望小学及配套设施建设, 今年将计划向该基金注资360万元, 用于建立4-7所希望小学。希望为他们的梦想编织翅膀、建立“震不垮的学校”, 将爱心送给灾区孩子。目前一汽丰田受到社会各界越来越多的赞誉, 被越来越多的消费者所接纳和认可。

>网络传播

在今年3月举办的第六届中国汽车网络媒体高层论坛上, 一汽丰田销售企划部公关室室长李湘曾表示, 汽车消费有三个阶段, 分别是认知阶段、注意与考察阶段和最终购买阶段。一汽丰田曾经做过一些关于消费者、媒体的调查, 调查显示在消费者购买汽车的认知阶段, 其信息来源中互联网竟达到34%。尤其在第一、二阶段, 互联网是至高无上的位置, 到第三阶段, 第一位是经销商, 第二位是朋友介绍, 第三位是互联网。

据统计, 从2005年到2007年, 一汽丰田每个月都有上百万字的传播, 其中互联网起到非常重大的作用;从权重来讲, 从2005年的34%增加到2007年的67%。在广告投放和传播成本有控制的情况下, 互联网可以实现最大化、有效化地传播。2006年的时候网络已经成为一汽丰田营销传播中最主要的渠道。

王法长告诉记者, 公关传播的理想境界是自然而巧妙地融入人们的生活, 由于互联网能够很好地进行互动传播, 因此一汽丰田在利用网络进行品牌塑造方面也走在行业前列。据介绍, 早在2005年皇冠上市时, 一汽丰田就采用了网络直播的形式。在天津的下线式上, 没有网络, 一汽丰田紧急地专门为媒体铺设三条可以转播的网络通道, 并为媒体专门租用了工厂最大的食堂, 作为媒体的新闻中心, 成为媒体休息、娱乐、发稿的地方。这不仅体现了一汽丰田对互联网的重视, 也是一汽丰田在当时汽车厂商中第一个不计成本地来实现网络直播的原因。

2006年, 借助互联网营销, 卡罗拉的网络传播形成爬坡式上升。这一年一汽丰田还进行了很多利用互联网而设计和实施的营销事件, 包括博客营销和BBS的互动营销。在2007年, 一汽丰田通过和新浪合作, 举办了普锐斯未来风尚设计大赛, 取得了非常好的效果。

3.丰田汽车公关案例 篇三

合 肥 学 院 管 理 系

小组组长

小组成员

成 绩 案例题目 丰田汽车物流成本管理案例分析

系别专业 12级管理系

班 级 工商管理

完成时间：2014年 12 月 25 日

丰田汽车物流成本管理案例分析

一、简介：

丰田汽车公司，简称“丰田”，创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。丰田汽车隶属于丰田财团。丰田财团是以丰田佐吉创立的丰田自动织机为母体发展起来的庞大企业集团，2006年仅丰田汽车的关联结算收入就达210369亿日元，营业额20873亿日元，净利润13721亿日元。截至2007年11月，员工总数达到30.9万人，员工总数达到317,716人。丰田财团旗下拥有5家世界500强企业，分别是丰田汽车、丰田自动织机、丰田通商、爱信精机、日本电装。十几家财团一级企业均是世界知名企业，产业链覆盖汽车产业从上游原料到下游物流的所有环节。然而丰田汽车能有今天的成就与丰田汽车物流成本管理是不可割的。

同方环球（天津）物流有限公司（Tong Fang Global(Tianjin)Logistics Co., LTD.缩写是 TFGL）是由中国第一汽车集团公司（以下简称一汽）、广州汽车集团股份有限公司（以下简称广汽）、丰田汽车株式会社（以下简称丰田）三方共同合资组建的，注册资本金是500万美金，于2007年7月在天津经济技术开发区注册，同年10月正式开始营业。TFGL 将为一汽与丰田、广汽与丰田的合资事业体及丰田在中国的全资事业体提供一流的物流服务为目的，以实现最佳物流品质、最低物流成本为目标，集合一汽、广汽及丰田长期积累的物流技术，利用丰田的先进管理方式和信息化管理方法，搭建具有国际先进水平的物流管理平台，努力将TFGL 建设成为中国汽车行业一流的物流公司。主要经营业务内容：负责丰田在中国合资及全资事业体的物流管理、物流企划、物流业务咨询等，业务涵盖商品车（在中国生产的丰田品牌车及进口车）、生产用零部件、售后服务备件。TFGL将一汽集团、广汽集团与丰田相关事业体及经营下的整车、生产零件、备件的物流业务进行一元化管理，致力于实现高效环保的高品质物流。对于作为客户的事业体与物流合作伙伴，TFGL致力于提高物流业务相关的安全、品质、交

货期、成本的综合表现。凭借一汽集团、广汽集团和丰田汽车三方长期以来积累的物流专业知识、依托计算机网络实施物流系统导入与物流技术指导、支援等业务。2007年10月成立的同方环球物流有限公司，作为丰田在华汽车企业的物流业务总包括者，全面管理丰田系统供应链涉及的生产零部件、整车和售后零件等厂外物流。作为第三方物流公司，TFGL在确保物流品质、帮助丰田有效控制物流成本方面拥有一套完善的管理机制。

二、丰田汽车物流成本控制的主要做法

1.成本

企

划

每当出现新类型的物流线路或进行物流战略调整时，前期的企划往往是今后物流成本控制的关键。企划方案需要全面了解企业物流量、物流模式、包装形态、供应商分布、物流大致成本等各方面的信息，此外，还要考虑到企业和供应商的稼动差、企业的装卸货和场内面积等物流限制条件。TFGL在前期企划中遵守以下(1)自始至

终原采

用

详

实

则可

信的数

据

： ；

(2)在综合分析评价后，分别制定一种或几种可行方案，并推荐最优的方式(3)各方案最

终

都

归

结

反

映

为

成本

数

据

；

(4)向企业说明各方案的优劣，并尊重企业的选择。

2.原单位管理

原单位管理是丰口物流管理的一大特色，也是丰田外物流成本控制的基础。丰田把构成物流的成本因素进行分解，并把这些因素分为两类，一类是固定不变(如车辆投资、人工)或相对稳定(如燃油价格)的项目，丰田称之为原单位；另一类是随着月度线路调整而发生变动(如行驶距离、车头投入数量、司机数量等)的项目。

称

之

为

月

度

变

动

信

息。

为了使原单位保持合理性及竞争优势，原单位的管理遵循以下原则：(1)所有的原

单

位

一

律

通

过

招

标

产

生

在企划方案的基础上，TFGL向TPS合格的物流承运商进行招标。把物流稳定期的物流量、车辆投入、行驶距离等月度基本信息告知承运商，并提供标准版 的报价书进行原单位询价。

由于招标是非常耗时费力的工作，因此只是在新类型的物流需求出现时才会进行原单位招标，如果是同一区域因为物流点增加导致的线路调整，原则上沿用既(2)有的定

物

流期

原

单调

位

。整

考虑到原单位因素中燃油费用受市场影响波动较大，而且在运行总费用中的比重较大，TFGL会定期(4次／年)根据官方公布的燃油价格对变动金额予以反映。对于车船税、养路费等“其他固定费”项目，承运商每年有两次机会提出调整(3)合理的利

润

空

。间

原单位项目中的“管理费”是承运商的利润来源。合理的管理费是运输品质的基本保障，TFGL会确保该费用的合理性，但同时要求承运商要通过运营及管理的改善来增加盈利。并消化人工等成本的上升。

3、月度调整路线至最优状态

随着各物流点的月度间物流量的变动，区域内物流路线的最优组合也会发生变动。TFGL会根据企业提供的物流计划、上月的积载率状况以及成本KPl分析得出的改善点，调整月度变动信息，以维持最低的物流成本。

4、成本KPI导向改善

KPI——企业关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based）对于安全、品质、成本、环保、准时率等物流指标，TFGL建立了KPI体系进行监控，并向丰田进行月次报告，同时也向承运商公开成本以外的数

据。其中成本KPI主要包括：RMB／台(台：指丰田生产的汽车／发动机台数)、RMB／km*m3、RMB／趟等项目。通过成本KPI管理，不仅便于进行纵向、横向比较，也为物流的改善提供了最直观的依据。

5、协同效应降低物流费用

TFGL作为一个平台，管理着丰田在华各企业的物流资源，在与各企业协调的基础上，通过整合资源，充分利用协同效应，大大降低了物流费用。例如，统一购买运输保险，降低保险费用；通过共同物流，提高车辆的积载率，减少运行车辆的投入，从而达到降低费用的目的。在共同物流的费用分担上，各企业按照物流量的比率支付物流费。在具体物流操作中，TFGL主要从两个方面实现共同物流：不同企业在同一区域内共同集货、配送；互为起点和 终点的对流物流。

三、丰田汽车物流成本控制的基本思想的体现

以上措施表明，丰田汽车物流成本控制的基本思想是使物流成本构成明细化、数据化，通过管理和调整各明细项目的变动来控制整体物流费用。虽然TFGL管理下的丰田物流成本水平在行业未做比较，但其通过成本企划、精细的原单位管理、成本KPI导向的改善以及协同效应等方法系统化、科学化的物流成本控制，对即将或正在进行物流外包的企业具有一定的借鉴意义。

四、启示

丰田汽车物流成本管理的成功案例给我国汽车行业的发展带来了很多启示，我国的汽车行业经历了爆发式的增长阶段，目前也代替美国成为世界上最大的汽车销售国，我国的汽车销售产量也非常的多，超过了美国和日本的销售总和，但是我国汽车的发展速度虽然也在增长但是开始逐步放缓，汽车市场的消费也由人们的感性消费转变为理性消费。我国汽车行业发展的现状虽然总的来说是不错的，但是其中还存在着不少的问题，像是我国居民存在着一些盲目消费现象，盲目的去购买车辆，没有充分的考虑到自身的需求问题，还有就是对我国汽车行业没有一个很好的规划，尤其是物流成本管理方面的问题，如果没有得到好好的解决，可能将对未来我国汽车行业更好的发展带来一系列不好的影响。我国汽车行业的物流成本比较高，我国汽车行业的物流成本截至2009年起，运输成本占了相当大的部分，接近于汽车物流成本的一半，其次是管理成本，占到18.9%，由此

可知，汽车行业的物流成本以运输成本和管理成本为主，仓储成本、配送成本等相对来说占了一小部分。所以，我国的物流成本管理还是存在很多不合理的现象的，为了增加企业的整体竞争力，我国必须寻找更好的发展发生来进一步缩减物流成本，尤其是运输物流成本和管理成本。我国物流费用率与发达国家还有很大的差距。据资料显示，2009年日本的物流费用率为2.97%，而我国汽车行业的物流费用率为9%[1]，相对于日本来说，我国汽车行业的物流费用率是相当高的，需要我们降低物流成本费用。我国汽车行业对物流方面认识不足而且也没有足够的重视。我国汽车行业虽然在快速的发展，但是在物流管理方面没达到更多的认识，虽然说在汽车行业迅猛发展的趋势下，各个汽车企业在努力的寻找自身发展的出路，开始认识到自身的物流成本管理，但是没有进行深入了解，也没有进行系统化的研究。我国汽车行业对物流设施建设比较盲目，没有进行统一的规划。我国汽车行业物流设施的建设缺少统一的规划，有的地方成堆建设，供大于求，有些地方则缺少，这样使用起来有些地方不方便，有些地方容易造成浪费。

4.丰田汽车公关案例 篇四

情况简介

1992年11月17日，电视画面中，在一条狭窄的印第安纳乡村小路上，一辆拉着旧车的车辆与一辆皮卡车相撞——撞击擦出了火花，惊吓了节目观众。这是当天晚上NBC《日期栏》播送的画面，播报通用卡车撞击测试的意外结果。

通过《日期栏》节目，大约1 700万观众见证了通用的C/K皮卡车的撞击测试，他们被撞击擦出的火花震惊了。其中寓意很明显：通用卡车不安全，必须立即召回。

ABC、CBS和其他媒体随后进行了类似的播报，引用NBC的材料证明以及专家作证。如果不是外界的提示，通用汽车的反击可能一早就注定了失败。《流行热点权威杂志》的编辑皮特·帕斯特在社论中批评了《日期栏》的报道。接着不久，该杂志的一位读者找到了一个曾在撞击拍摄现场的消防员，他录制了事发现场的经过。通用汽车与普遍媒体一直保持良好的关系，因此可以协助公司获得该消防员录制的视频。

现在通用汽车唯一担心的问题是——澄清自己的声誉。

事实真相

NBC撞击演示是伪造的，从头到尾都存在违规操作。如果将这样的声明向上百万人播报显然是没有说服力的。通用汽车必须从谨慎的调查着手，研究NBC演示的真相，最终揭露这是虚假的报道。

通用汽车相继采取的行动在美国公司的历史上是空前绝后的。通用没有坐等灭亡。相反，他们却直接与媒体巨头NBC进行较量。

通用汽车组建了一个独特的小组来应对这次危机：包括一名公关人员、四位律师，以及两名工程师。该小组得到了消防员个人的录像，而这正是通用汽车行动的一个转折点。该录像清晰地记录这次测试存在违规操作。

播报中使用的道具卡车在印第安那州一个废弃场找到，通用汽车调查人员将其购买用以检查。在其中一个卡车中发现了一个使用过的火箭引擎模型，供应油盖箱却不见踪影。

录像揭露了这个测试是在非常态下进行的，这使得通用汽车所处局势得到瞬间逆转。1992年11月到1993年1月期间，通用汽车给NBC寄了四封信。那时，他们没有得到及时的回应和解释。即使面临诉讼的威胁，NBC新闻总监加特纳依旧维护电视台的声明，坚持报道“完全属实”。

1993年2月，通用汽车对全国广播公司提起诉讼，状告《日期栏》在撞击事件中存在违规行为，对结果进行虚假报道。通用汽车如今完全进入了危机模式中。

观念

观念就等于真相，这是重要的公关原则，而媒体塑造的观念随即伴随着一个危机。在多数案例中，观念的最初形成是在事故发生的几个小时后。位于俄亥俄州哥伦布的HMS合作机构，危机沟通和媒体培训实践的主管发现，处于危机阶段中大多数管理团队都存在一些误区和盲点。

 高管层总认为这是公关人员的问题。

 最糟糕的情况下，组织可能没有可依靠的PR人员或受责罚的员工。

 公司可能会有“危机计划”，但最终却只是两页通知相关人员的电话号码记录表。 管理层决定这是“内部问题”并采纳封闭消息的观念。

 官方的政策即“不发表意见”。

名为《PR新闻》的贸易期刊引用一次调查结果提到，65%的公众将“不发表意见”视为认罪的表态。通用汽车本来决定不直接采取行动，任其随时间的流逝而退出媒体的舞台，可一旦发现情形对自己有利，小组便决定转而为公司的名誉而战。

处理这种媒体关系问题时，采用直接对抗手法决非明智选择。跟医生和律师不同，记者

没有官方监督委员会、管理委员会或组织。当某人受到医生或律师的冒犯或侵害，可以直接到医学委员会或律师协会申述。然而，《第一修订案》明确规定了新闻界的自由权，因此要以文字诽谤或言辞诽谤罪起诉他们几乎是不可能成功的。这是通用汽车在寻求公平和追究责任时所面临的问题。

当国家公路交通安全委员会（NHTSA）对通用汽车展开单独调查时，引发了人们对通用卡车安全的巨大质疑。公众的压力与NBC律师团发起的活动交相呼应，迫使NHTSA仅在首播一个月之后就开始了这项检查。消费者担忧程度达到空前水平。

存在的问题

通用汽车的危机沟通计划由两位成员负责，他们来自近期重组的沟通工作班子：威廉·奥尼尔，通用汽车北美部门(NAO)前沟通经理，以及爱德华·莱克辛，NAO沟通员工的法律及安全事宜经理。实际上最初奥尼尔已经表示通用汽车会参加新的《日期栏》节目，但在就NBC录制测试的采访时他并没有对外宣布此事。

莱克辛的上司，通用汽车高级顾问哈利·皮尔斯受命负责缓和媒体关系。皮尔斯策划的新闻发布会是公关小组计划的重头戏。危机沟通小组接着做了一个更简洁的决定，将电视作为播放通用汽车消息的重要媒体，而他们并不满足于此。通用汽车对是否要将这种欺骗行为公诸于众没有任何异议，并且坚持涉及范围越广越好。因此决定在克林顿总统就职活动期间发布简讯，公布于众。通用汽车总裁杰克·史密斯告诉其公关执行，“不要玩得过火了，但要做该做的事。”

首要突击点即质疑NBC“假定的专家”证词。一些个人的声明是本案的关键。敌对方新闻业所依赖的信息来自党派的，或是存在成见的，这一事实大家都坦然接受。另一方面，除非媒体称可疑的情报均由党派提供，媒体的声誉才会依据这些来源的权威性而定。而事实上NBC并没有这么做。

NBC咨询的专家到底是哪些人？举例来说，拜伦·布洛赫拥有许多特殊专长。一方面，他是汽车安全的资深网络顾问。然而，当他不做媒体顾问时，布洛赫就成了诉讼汽车制造商伤害案中唯一著名的专家证人。一项报道中指出他缺乏汽车安全或工程方面的正规培训，对此他没有否认。除此之外，在1980年的一个案件中，他也公开承认，简历上的一些学历是自己编造的。此外，他出庭为“缺陷指控”做过多次证明，其中不仅包括车辆，还有大大小小的产品，从咖啡壶到有轨电车。

安全分析学会（TISA）的布鲁斯·恩日。他经常在法庭上给出不利于通用汽车的证词，而且坚决反对任何在美国市场内的主要汽车制造商。他不是一个工程师，其学会中的25个成员也都不是，而这个学会是一家营利组织。

经常出庭的证人——本·凯利。凯利事业的成功，归功于向电视制作人提供的撞车测试镜头。CBS在“街头报道”中对安全带的可靠性质疑时，完全引用了凯利“减少伤害协会”的一家之言。NHTSA的主管马里恩·布雷克对这篇报道严厉呵斥，称“这完全是谬论”，更不用说凯利协会的建立是由一小群出庭律师资助的，并且协会还在得到他们大力的支持。通用汽车必须得谨慎地质疑这些“安全专家们”的证词及其立场的客观性。新闻发布会中需要谈及的问题，“专家”立场的客观性是首先需要提出的。

公关影响

哈利·皮尔斯安排于1993年2月8日下午1点，在通用汽车的陈列室拉开战斗序幕。如今唯一的不确定则是媒体的反应。

与会的媒体人员，有150名记者及25个摄像小组，从皮尔斯踏上讲台那一刻到会议结束，期间两个多小时，他们都听得聚精会神。

“今天，我在这里将会披露一件事情，而这件事情可能令在座各位感到震惊，当然也包括我在内，同时我相信，全美国人民也会颇为震惊。”皮尔斯开场时这么说到。“NBC在1

1月的《日期栏》节目中将那些莫须有的‘事实’传遍了这个伟大的国家，我不会允许通用汽车善良的员工，成千上万销售我们产品的商户，以及那些依靠我们产品谋生的人们去承担NBC这种不负责任的行为所引发的后果。通用汽车已经受到不可挽回的损害，我们要站出来为自己辩护。”

依据往年审讯的经验，在接下来的两个多小时皮尔斯系统地打破了NBC可能结成的防御工事。他借用NBC早前发表的声明作为结束语：“我们觉得这种演示方式是正确且负责的。”就像是对一个评审员而言，他的回应是种挑衅。“嗯，你既然决定了这么做，就得在你自己的职业中体现出你的勇气。有些时候，最困难的是在自己的职业中发现陋习。”

皮尔斯新闻发布会会场中心不断播放着NBC的55秒撞击演示录像。重放这个片段之后，皮尔斯谨慎地对这些证据进行评价，指出其中缺乏NBC所谓的专家证人。

NBC也没有资料来源，甚至没有任何内部报道，最后试图将两个陈旧的引言运用到两辆旗威皮卡车身上，由此来对这次撞车事件做出解释。当然，事实上卡车并不存在危险，因为测试时冲撞的时速分别为39英里/小时和48英里/小时，这远远超过了正常情形。即使使用了引火器械，所引发的火势也仅仅是15秒的地表火，是由没盖好的气箱盖中泄漏的汽油所造成。NBC自己的调查报告总结得很清楚：

由于在开动的车中摄像，再加上使用慢动作胶片拍摄，形成的影像就会让人觉得火焰会吞噬掉驾驶舱。这个编辑后的录像带中的影像与在场人们所见情形是不一样的。现场的火势很小，并没有吞噬驾驶舱，也没有延续很久。

通用汽车的新闻发布会将NBC彻底击败。在皮尔斯的新闻发布会公开以后，NBC即刻展开持续12小时的磋商会议。通用汽车提出，除非NBC公开撤回早期播报的内容，否则，将不会接受任何的调停。

1993年2月9日，通用汽车新闻发布会结束次日，《日期栏》两位主持人简·波丽和斯通·菲利普播报了四分钟的公告，NBC承担了全部责任，并向通用汽车道歉。

此后，三位《日期栏》制作人被开除，一位现场记者受到降职并委派新职，最终，NBC新闻总裁加特纳在羞愧中辞职。NBC同意为通用汽车支付三周以来调查所耗的全部费用。作为交换，通用汽车同意撤消对NBC诽谤罪的起诉。

此事之后，通用汽车增加了自己的公关攻势，反驳对卡车安全的质疑。通用汽车试图说明原告律师引发卡车不安全的观念其实是出于既定的经济利益。另一个考虑因素即这些专家们要不是由原告律师资助的，要不就是在状告公司的诉讼中充当专家证人。

最近，17岁的谢农·莫斯利开着自己的通用皮卡与一个醉酒驾驶员侧面相撞，火焰四起，吞噬了他年轻的生命。《日期栏》的录像是与这个案子的听证会一同进行的。负责这起案子的律师显然支持测试结果给通用汽车带来的影射意义。事实上测试以及录像录制都是特别由一群律师（原告的律师所）资助，也就意味着这种歪曲能给对方法律代表团在面对通用汽车律师时获得一种不公平且具有欺诈性的优势。当然，所有涉及的一切都没有依靠于快速而有效的公关手段。

当NHTSA完成了调查之后，仍然要求通用汽车自动召回一些皮卡车。公司拒绝了。1993年4月，通用汽车发行简报，其中皮尔斯向媒体主要成员解释，公司不会召回这些卡车以及NHTSA结论错误的原因。

NBC内部报告的管理摘要总结道，“这次撞车演示报道及事后发展更像是一次错误的评价。而实际上给予评价的这些人多数都出自好意且具有评价的资格。我们要从中懂得，每个组织都要及时改正及调整自己的系统，新闻组织以及广播公司当然也该如此。”

理想的公关影响

空前的努力最终获得了期望的结果，毫无偏颇地说，这已经成功了。从历史上看，没有衡量通用汽车行动的标准。公司组建了一个独特的回应小组，有效地处理其发起公关攻势的所有决定。尽管该小组对这件事的反应迅速，但如果危机计划中列出已经出现过的类似情形，其有效力可能会进一步提高。

在危机爆发之后立即挑选出了这些成员，总裁简要地下达命令。要是已经有了计划，通用汽车在召集小组向NBC偏颇的报道发出致命一击会更为迅速。

另一方面，即通用汽车没有必要对报道予以回应，可令该报道在媒体中逐渐消失，不为人知。颇负盛名的专家在是否支持这种战术方面仍存争议。帕特·杰克逊《公关报道》的作者和编辑在对待该事件的态度上，或多或少赞同这种处理方式。尽管NBC对通用汽车进行赔偿，为其支付所有开销，但调查进行了一个月，加上在查证的过程中花费了200万美元。如果公司不知道此报道的存在，公司可能不会有如此高额的开销，而最终又能得到相同的结果。

真正的前摄式反应即通用汽车在推行不同类型产品进入市场时，自己先进行安全测试。当涉及到各种形式的事故时，当然都不会考虑到汽油箱的位置在哪儿，但“侧座”的设计在公司推向公众接受审视之前，必然要经过侧面撞击测试。当新设计推出之后，公司自然能经得起NHTSA执行的检查。一旦NBC的声明出现，通用汽车保留的测试结果便可随时待命用以打消这样的传言，同时也避免了最终与NHTSA的冲突。

在这场慌乱中，通用汽车对媒体的了如指掌和积极的关系都令小组在处理这次危机时如虎添翼。皮尔斯的审讯经验也是建立通用汽车清白形象的一个关键因素，但更为重要的还是在舆论的法庭上认可了通用汽车的清白。

NBC并非首例，只是首次遭到揭露

《洛杉矶时代》杂志的霍华德·罗森伯格将此事形容成“电子媒体的泰坦尼克事件”。这件事是电视新闻网历史上空前灾难的一个先驱，且被认作是魁日丑闻以来最大的电视骗局。事实上，NBC在这种类似安全曝光的闹剧上实属后来者，并且他们都是在迫于费用削减的压力下做的决定。

《洛杉矶时代》杂志的另一个记者拿NBC和ABC举例，提到“他们规定的行业标准中，明确禁令类似令NBC陷入困境的情况。”对过去电视网汽车安全报道的调查显示，CBS和ABC都强烈扭曲了撞车录像及模拟情形，拒绝给予类似的材料证明，完全听信那些因依附于原告律师而遭到通用汽车质疑的“专家”。

1978年6月，ABC《20/20》的节目中播出“发生重大新闻”，指出不仅仅是次小型“品脱”车型，福特的大型车被撞击后部时都会发生爆炸。电视网播送的1967年UCLA模拟的测试影像，一位与福特签约的研究人员以55英里/小时的时速驾驶一辆福特轿车进行追尾撞击模拟。最终车辆竟然爆炸，被吞噬在火海中。

ABC一口咬定自己分析了一系列福特秘密进行的追尾撞击测试，拥有福特各种车型的任何人都会处于影像中的危险之中。如果ABC真的分析了UCLA的测验报告，没有理由不知道福特在撞击中着火的原因：测试车辆下有引火设备。1968年，UCLA研究人员在汽车工程师协会发表的一篇报告中解释到，他们的目标之一即研究撞击后火势会如何影响车厢中的乘客；要完成研究，就得要起火。这也同时暗含福特汽车的安全性，因为测试者在不用引火器的情况下采用多种方法制造火势的方法都未能成功。

ABC的播报是对于电视网专家拜伦·布洛赫的信任。他是《日期栏》节目中的同一位专家，在通用汽车案件中他的辩护与他给予ABC播报的声辩尤为相似，在“印地安纳波利斯所发生的一切并不存在什么质疑。装在‘皮卡’底部所谓的设备都只是通用汽车的借口，试图转移公众的视线从而逃脱法律上惩罚性的损失赔偿。”尽管BNC拒绝承认是火箭发动机引发的火焰，但却指出通用汽车不该把它们放在里面，且应该在观众面前将它们展示出来。在NBC陷落后，CBS《60分》执行制作人唐·休伊特就常对媒体说，类似事情没在他的节目中发生过。他坚称，如果在其监管下发生了类似的事，“我明天就另谋其职。”然而CBS早

就有了制作几篇类似关于车辆的不实报道。

1980年12月，《60分钟》节目报道一种小型军用吉普车容易翻车，且不仅仅在危机情况下，“甚至包括相对低速行驶在日常路况的情况。”录像是关于高速路安全保险协会执行的测试，由CBS拍摄人员联合协作制成。录像展示“CJ”吉普进行一系列标准的测试。不远处，观众观看着CBS重复拍摄固定的吉普车。测试一个接着一个进行着，影像中一辆辆为躲避路面上的障碍而做出J型转弯及采取躲避策略的吉普车最终全部以翻车而告终。测试者拍摄的这个镜头是吉普车经过435个轮回的测试而仅出现了8次翻车事故而得到的，观众得知这个实情对它们可能会有益。克莱斯勒公司后来表示，反复刹车可能预先磨损轮胎胎面并降低其他关键的安全程度。

在这些测试中另一个关键，即这些吉普都是由机器驾驶员操作，他们在这种假设“完全平缓”的测试中车轮扭转的幅度达580度。在一个案例中，车轮的转速超过了每秒5转。通用汽车进行的一个不相关的研究表明，即使在紧急状况下，一般驾驶员最多只能每秒转动车轮520度。该测试中的机器驾驶员能达到每秒1 100——1 805度。除非你计划研发一个危险的高科技司机，否则，这种情形绝对不会出现在现实世界。

NHTSA之后发现这些吉普在关键区域都有负重，是在“非常态测试情况及非真实演习”下展示的。

1981年3月，CBS制作的荣获艾美奖的《60分钟》节目中揭露在重型卡车上使用最常见类型的轮胎环会怎样飞脱，并造成路人死亡或伤残的。而他们的专家本·凯利却没有提到，要让轮胎和轮胎环分离之前要剃去70%的轮胎边缘并将锁定帽取掉。同样，这是由诉讼律师资助的，出现在通用汽车计划中的本·凯利所策划的。

除此之外，1986年的一期《60分钟》节目对奥迪5000发起了攻击。观众对该车型拥有的明显“突然提速”功能感到疑惑。该功能实际上所依靠的是一箱压缩的空气或液体，通过软管与传送装置上钻有的洞相连。

过去，可疑的安全新闻报道在其他的电视网中层出不穷，但ABC和CBS都声称，他们在任何时候都没有不道德的行为。这让我们不得不考虑NBC其实是保持道德风尚的领跑者。该电视网受了损害，道了歉，比其他的竞争者，它已经做了很多了。前NBC新闻主管加特纳尽管已经身败名裂，但他却用最后的声明维护了自己的地位。“我知道自己太过于听信那些我们所谓的专家，而没有试图探明他们的身份。我意识到我完全做错了。”

讨论：

1、评估通用汽车在处理与《日期栏》节目和NBC的问题时，与媒体积极的关系带来的益处。

2、总的来说，在处理媒体争端情况时，“反击”策略是明智的选择吗？为什么？

3、媒体记者和制作人有调查其资料来源以及调查目标组织的责任吗？

5.企业危机公关战 丰田启示 篇五

[提要] 危机公关就是一柄剑，力控在人，剑动于无形，而功成于有形。丰田事件从1月27日在北美地区召回第一台车到如今已经过去了整整两个月，从总裁致歉到宣布企业内部改革措施再到在华合资品牌高管出来“表态”，丰田在自...关键字：企业形象专家咨询危机公关

危机公关就是一柄剑，力控在人，剑动于无形，而功成于有形。

丰田事件从1月27日在北美地区召回第一台车到如今已经过去了整整两个月，从总裁致歉到宣布企业内部改革措施再到在华合资品牌高管出来“表态”，丰田在自我“反省”层面已经走完了危机公关的第一步———亮出企业形象高姿态。然而只有诚恳的态度显然无法从根本上打动消费者，为了彻底的消除车主、准车主的顾虑和迟疑，丰田汽车在包括中国在内的全球主要市场进行了优惠促销的市场活动。

专家咨询分析，以史为鉴，以人为镜。无论是美系企业的代表肯德基、高露洁，还是同为日系品牌翘楚的SK-II，在遭遇产品危机的时候，都曾做过类似的举动：前期的表态，中期的促销，后期的社会公益。在亮出“价格”这一市场必杀技后，丰田汽车在2010年究竟能不能赢回销量，却还要看整套危机公关运作能否从根本上“挽回”人心。

弃利润保销量与品牌

在召回事件发生之初，就有奥美、博雅等公司的资深危机公关人士预测，危机公关的一步重棋便是降价，“花钱是免不了了，但是这个价还得降得巧一点，不能伤害品牌的长期价值。”一如这些曾经操盘过“苏丹红”、毒奶粉等著名危机公关事件的业内人士所言，丰田汽车在总裁亲自来华致歉中国消费者后的一周，市场上开始了或明或暗的系列让利举措。这不禁令人想起2006年8月，当时全球销量排名第一的戴尔电脑因电池起火在全球召回410万块电池后，当年暑季便进行了全线产品促销。

降价、促销无疑会影响丰田汽车今年的利润，然而对丰田来说，利润率早已不是一个能“强求”的目标。据《华尔街日报》的分析，“全球大规模的召回 事 件 将 在2 0 1 0财年(从2010年4月1日至2011年3月31日)期间给丰田汽车带来超过50亿美元的损失。”J.P.摩根的汽车分析师K oheiTakahashi对丰田在下一财年的营业利润预期从7600亿日元(约84亿美元)降到5400亿日元(约60亿美元)。而这一费用主要将由促销、诉讼、市场营销投入组成。

技巧促销非简单“降价”

社科院工业经济研究所工业发展室主任赵英在接受采访时曾表示，“丰田(销量)今年肯定不是世界第一了。”

然而无法再追求利润率的丰田汽车在日系品牌“执拗”、“不服输”的精神指引下，选择了力保销量。事实上，在丰田召回后，合资厂高层代表便已纷纷表示，“(2010年)销量目标不受召回影响。”

为了实现目标，一方面，旗下有一款召回车型的一汽丰田率先发布了系列促销信息，另一方面，广汽丰田则为新上市的2010款凯美瑞(图库 论坛)打出了零利率的汽车金融牌。

“皇冠的让利幅度已经达到了2万元，其他车型的让利也在6000元左右”，广物汽贸的一位高层管理人士在剖析丰田此轮促销策略时表示，“丰田汽车的让利有两个层面”，一方面面向终端消费者直接让利；另一方面，则针对经销商“下药”。通过贷款优惠、试驾赠油卡等宣传将客户吸引进店，另一方面加大对经销商的库存压力。“店里人头涌动，库里全是存车，经销商只有一条路走，就是让出自己手中的利润。”一位德系品牌南区总经理一针见血地指出丰田目前的市场策略。其同时指出，不直截了当打出降价牌的优点是能在维持丰田系价格稳定及品牌形象的同时，挤出产、销各环节的所有利润，让消费者获得最大的优惠，从而达到提振销量的目的。

组合拳讲究出拳时间

显然，丰田汽车的市场“亮剑”比最初的企业姿态展示要来得有力得多，也迅速得多。然而对于一场危机公关战，招招式式间却更 像 一 套“ 组 合拳”。“每一步都是关联的，每一招都要讲究个出拳的时间。”曾经为肯德基苏丹红事件效力的公关人士在回顾自身经历时这样说道。

2005年，肯德基热销食品的调料中被发现含有可能致癌的“苏丹红一号”成分。显然，对于这家在中国已拥有超过1000家分店的连锁快餐巨头，在作为其拳头产品的鸡肉类食品上出现这样的质量事件，无疑是致命的打击。在承认了“涉红”后，肯德基连续向媒体发布了数篇声明，适时通过媒体这一窗口向消费者“介绍”该事件的检查及处理情况。随后其中国区总裁出面对事件发表官方声明，并确认问题来自供应商。与此同时，肯德基大量修改了电视、平媒广告，在广告词后加上“肯德基产品均通过权威部门检测，请放心食用”等字样。同时，肯德基也主动配合以“揭露问题”著称的中央电视台“新闻调查”以及“每周质量报告”等栏目的采访。

在尽力表示了自己是一个负责任的企业后，肯德基随即对四款“涉红”的产品进行促销，最高降价幅度达到3折。此后，肯德基的销售开始逐渐恢复元气。

企业“负责任”的态度最重要

剑起剑落、峰回路转，始终都要拿稳手中的无形之剑。

从成功的危机公关案件中能够看出，促销、让利仅仅是各环节中的一个组成部分，真正能为品牌赢回“人气”的，是企业“负责任”的态度。事件发生之初，嗅觉灵敏的记者们对企业的危机必然会进行全方位、多角度的报道，学识渊博的专家学者们必然会对各事件发表了自己的看法，政府机构当然也不例外，会先后介入调查，而日益恐慌的消费者则是积极关注各方面的信息。此时，企业当以不回避问题的积极态度主动“参与”到调查与披露的进程中来，才能在公众中塑造出“有信誉”和“敢担当”的良好形象，并在一定程度上减轻消费者的疑虑和来自媒体的压力，防止了舆论环境的进一步恶化。

而在促销、让利的后期，为了长期的品牌价值，企业往往会选择进行社会公益活动，以大量的“善举”来挽回市场和政府部门的“人心”。如早年的化妆品公司安婕妤在产品出现质量问题后，举办的“重建校园计划希望小学助学童”等活动。