渠道管理体系标准化

渠道管理体系标准化（共8篇）

1.渠道管理体系标准化 篇一

渠道及代理商标准合同

合作协议书

甲方：有限公司（以下简称甲方）乙方：（以下简称乙方）

甲、乙双方本着互惠互利，平等合作，共同发展的原则，经友好协商，就乙方作为甲方授权合作伙伴并在甲方授权的区域内从事甲方的产品的销售，服务，咨询等相关事宜达成如下一致协议：一．乙方资格认定

1.行政管理机关批准登记的企业，具备履行本协议的资格；

2.履行本协议的相关条款及资金能力；

3.拥有兼职人员负责甲方产品的营销和服务工作，并接受甲方的销售、服务、市场指导和监督。

4.严格履行本协议中甲方产品的价格体系管理、跨区销售控制管理等相关条款。

二．适用法律

本协议适用法律为：《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国著作权法》、《中华人民共和国计算机软件保护条例》等有关国家法律制度。

三．协议授权

1.甲方授权乙方为其_ _产品和服务地区合作伙伴，合作期限为年_ 月日到_ _年_ _月日。

2.乙方拥有在本区域对最终客户进行产品的市场、销售、售后服务、软件实施及日常维护等工作的权利，但软件产品和服务产品的专利权、版权和商标权等所有权并未转让给乙方及其最终用户。

3.甲方授权乙方销售与服务的产品及市场统一报价见附表

4.乙方在合作期限内乙方需要完成__ _____万元的任务金额，乙方需要交纳___ ______元任务_保证金给甲方，甲方在乙方完成任务额度后退还给乙方。

四．责任、权利和义务

1．甲方的责任、权利和义务：

1)甲方向乙方提供合作授权及必要的产品资料、市场资料、光盘介质等。

Page 1 of 4.2)甲方为乙方提供必要的培训，包括：市场、销售、产品、软件实施服务等，培训地点根据具体安排另行通知。

3)甲方有义务应乙方要求，在市场、销售、售后技术支持等方面提供及时、必要的协助。

4)甲方向乙方保证及时供货，保证产品的正常安装。甲方承诺对软件产品进行不间断的修改、维护和版本升级工作。

5)软件安装后一年内，甲方在该对该产品有责任提供必要的服务和正常升级。

6)甲方将根据市场竞争情况、产品功能添加、升级等，有责任调整产品的市场报价。

7)甲方应对已确认的乙方报备客户进行为期3个月的专售权保护，甲方有权对乙方最终客户资料的真实性审查。并有权监督乙方协议执行情况。

2．乙方的责任、权利和义务

1)乙方至少配备软件服务工程师一名，直销人员一名，上述人员必须参加甲方举办的一定数量的培训，并通过甲方认证。

2)市场启动之前，乙方可以根据甲方的市场规划，制定具体计划并提前和甲方联系，以便寻求更好地支持。

3)乙方应当按照协议规定的标准，为客户提供软件的实施、维护和支持工作。

4)5)6)7)对于目前软件不能达到的功能，乙方不得擅自对客户进行二次开发承诺，否则责任由乙方自行承担。甲方也不向客户提供特定的二次开发服务，所有的功能完善都会根据甲方版本升级规划进行。

出于甲、乙双方战略需要，对于部分客户的个性化需求，需要经过甲方总部相关部门的评估，并且需要甲方、乙方、最终用户三方签订独立的二次开发协议，按照协议约定的方式进行。

乙方有义务协助甲方共同维护市场次序，若发现故意扰乱市场者及时向甲方举报。

乙方应严格执行本协议内的相关价格规定，在市场促销活动中，不得发布低于甲方统一市场零售价格的8折信息。

8)乙方在代理期间，乙方客户的维护由乙方负责，相关费用由乙方收取。

9）乙方在销售及推广甲方产品过程中，应严格遵守知识产权的法律规定，维护甲方的利益和形象。

10)乙方在代理期间不得代理销售任何其他公司文档管理相关产品五．

五、结算模式

Page 2 of 4.1．乙方根据签约的级别，享有的结算方式比例为：折。乙方累计采购金额超过2.5万，结算比例为4.5折。累计采购金额超过5万，结算比例为4折。累计采购金额超过7.5万，结算比例为3.5折。累计采购金额超过10万，结算比例为3折。

说明：代理商结算价格＝标准市场报价×结算比例；

六．报备及采购

1.乙方报备客户时，必须填写客户报备单，负责人签字或盖章后传真给甲方销售部门；甲方负责人签字或盖章回传后，乙方报备成功。

2.乙方向甲方订货时，必须填写《产品采购单》，负责人签字或盖章后，加盖公司公章，传真给甲方销售部门。

3.甲方根据乙方的银行汇款凭证或现款进行发货。4.甲方承担产品运输费用。

5.乙方必须在收到货物24小时内验货，如有商品被损坏或其他原因，必须书面通知甲方，否则视为验收合格。

七．合同的解除与终止

1.双方协商一致可以解除本合同。另外，本合同在下列情形下也可以解除，但提出解除的一方应提前一个月以书面形式通知对方：

2.因合同一方经营状况出现重大困难，濒临破产进入法定整顿期间或被清算，另一方可以解除本协议。

3.因合同一方未履行合同义务或违约，另一方经书面告知给予一定期限仍不履行或不予采取补救措施，致使另一方合同预期利益无法实现或无继续履行必要，另一方有权解除本合同。

4.合同解除或合同到期自然终止，双方仍应履行未完毕之合同义务，并安排售出产品的售后服务事项。

八．违约责任

1.乙方若违反协议约定，扰乱市场次序，对甲方造成损失，以损失金额的十倍赔偿给甲方。

2、乙方若违反协议约定，侵犯甲方的知识产权，愿接受甲方不低于十万元的经济索赔。

3.无本合同或法律规定之正当理由，任何一方不得单方解除本合同，否则应向对方支付违约金十万元。

4、若一方违约给另一方造成损失的，除赔偿损失外，另需承担其它违约责任。

5、因一方履约不当给第三方造成损失的，应自行承担赔偿责任。

九．争议解决

Page 3 of 4.本合同受中华人民共和国的法律管辖。甲、乙双方之间因履行本合同或因本合同任何条款的解释与适用而发生任何争议，甲、乙双方应通过友好协商解决。如协商不能解决，任何一方有权向有管辖权的司法机关起诉。十．其它

1.凡涉及本代理合同补充、变更、解除等事宜，双方均可进行协商并签署补充协议作为合同附件。合同附件与本合同具有同等法律效力。

2.合同签订时乙方需提供公司营业执照复印件作为合同附件。

3.产品订货单等双方业务往来形成的传真件与本合同具有同等法律效力。4.本合同一式二份，双方各执一份，双方签字盖章后生效，具有同等法律效力。5.本合同共五页，合同页面右侧加盖骑缝章。

甲方（盖章）：地址：

法定代表人或委托代理人：（签字）联系人：

日期：乙方（盖章）：地址：

法定代表人或委托代理人：（签字）联系人：

日期：

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2.渠道管理体系标准化 篇二

主食,是指供应人们一日三餐消费, 满足人体基本能量和营养摄入需求的主要食品。在饮食结构中, 主食处于基础性、框架性地位。主食在带动农产品转化、促进农业经济质量提升、满足居民消费需求等方面拥有得天独厚的优势,发挥着难以替代的作用。

千百年来,在中国这块土地上形成了以定居养息、农业耕作为突出特点的农耕文明。以农业生产为主的经济形态,决定了我国在传统上以农作物果实作为主要食物。我国最早的医学典籍《黄帝内经》中在饮食方面便有“五谷为养,五畜为益,五菜为充,五果为助”的记述。这种以五谷为主,辅以果、蔬、肉的膳食结构,以及相对应的饮食文化,从外延和内涵上看,具有主从性、广杂性和匹配性等特征,而这些特征主要体现在以主食为核心的饮食结构之中。长期以来,我们将馒头、面条和米饭等米面制品作为主食,便是依托我国农作物资源,在“五谷为主、果蔬为辅”膳食结构的基础上,进一步细化、深化和演化的结果。而在这一结果的推动下,形成了以谷物为主的主食品类与我国传统农作物品种的对应,以及主食品类与民众体质和人体基本营养需求的对应。考古资料显示,面条在我国有4 000多年的历史,馒头也有近3 000年的历史,文化内涵丰富、花色品种多样、食用区域广泛,在中原地区、北方地区尤其普遍。这些地区不仅是中华民族文化的发源地,而且也是小麦主产区。千百年来,丰富的传统饮食文化和主食产品,不仅养育了我们的民族,而且对日本、朝鲜等周边国家,甚至对欧洲国家也产生了一定的影响。据记载,欧洲的面条——意大利空心粉,就是由旅行家马可·波罗于1295年从中国带到意大利的。

饮食文化有着鲜明的民族性,是民族文化的载体。传统饮食文化是我国民族文化的精华和重要分支。我们应该发掘和弘扬主食文化,运用现代科技和商业手段,壮大和发展传统食品产业,充分体现出中华食品在营养性、安全性等方面的优势,让传统主食产业重现生机。通过主食产业的带动,也是促使我国的饮食文化屹立于世界饮食文化之林,推动中华民族文化复兴的一个最现实、最理想的选择!

2 主食是农业资源转化的最佳选择

近年来,我国食品工业取得了空前发展,经济效益稳步提高。特别是啤酒、食用油、饮料、味精等食品的总产量位居世界前列,但产业结构却不尽合理,简而言之是大而不精。一个国家的传统饮食习惯,不仅与本国的农业资源品种相对应,同时更与其品质特点相匹配。所以,食品加工不仅与农产品生产之间有着单纯的对应关系,更主要的是食品加工需求对农产品生产有着重要的指示和引导作用。

就小麦加工业而言,多年来产品以面粉、挂面、方便面、速冻食品为“主打”,而馒头和鲜面条等传统主食却连相关的统计数据也找不到。方便面,包括饼干,以焙烤、煎炸为主要加工方式的食品,就安全性、营养性而言,有可能产生丙烯酰胺等不安全因素。同时,面粉作为小麦加工转化的第一环节,许多企业步履维艰。我国面粉总需求量每年约为6000～7000万吨,而全国的面粉加工能力已基本达到了1.2亿吨。产能严重过剩,竞争激烈,利润超薄,如:河南有的面粉企业每吨面粉利润仅1～10元,卖面粉相当于在卖小麦、卖资源。所以,面粉加工业难以拉动小麦产业链条经济总量的增长。

而与面粉相比,作为面粉下一环节的馒头等面制主食加工环节的产值增加幅度却是面粉的3～4倍,利润甚至高达100～200倍。特别是,在食用总量上,远远超过其他食品。目前每年传统面制主食生产所需的面粉,分别占国内流通面粉总量的比例为:馒头30%、面条35%、饼类10%、饺子8%、饼干糕点8%,而面包仅占3%～5%。在我国每年7 000万吨的面粉消耗总量中,仅馒头、面条、饺子等面制主食便占总量的80%以上,达5 600万吨之多。而且,经过有关专家的论证,以黄淮海为中心种植的小麦品质,最适合面条、馒头等蒸煮类传统面制主食生产。

所以,与副食品相比,主食由于具有食用人口基数大、小麦消耗量大、对农产品指示作用明显等特点,应是建设和完善应用农业体系、突出产业需求链带动作用的探索着力点和实践应用点。大力发展主食,不仅可壮大食品工业的规模,更可以从深层次提高我国农产品转化水平,从根本上提高农产品的市场适应能力和增值能力,使农业种植、食品工业、食品机械加工、市场流通等环节形成一个有机的、有效的增值整体;进一步促使小麦产业形成以市场需求为源头,农产品加工业为核心的产业模式,即消费者需要什么样的产品,农产品加工企业就加工什么样的产品,农民根据加工的需要种植什么样的农作物。这种模式,发挥了市场需求和产品加工对农业种植的指导作用,以及对农产品转化增值的促进作用。以主食为切入点,推动应用农业的发展,对于农业资源大省有着积极而深远的意义。

3 主食的市场需求空间巨大

作为人体基本能量和营养摄入的主要来源,主食的地位不可替代、作用不可或缺。目前我国居民日常饮食中,75%的能量和50%左右的蛋白质均来自谷物类主食,谷物中的碳水化合物可直接转化为葡萄糖,为人体提供能量。馒头、面条等传统主食,不仅千百年来养育了我们的民族,在今天依然是亿万家庭餐桌上的主角,而且在未来的发展中还将拥有更为广阔的前景。

3.1 主食产业巨大的需求空间,源于经济社会的快速发展

伴随着日常消费品社会化的大潮,馒头、面条等在日常家庭食品消费中比重大、比例高的主食品,从千家万户中走出来,从自给型消费向商品型消费转变,由家庭手工自制向规模化工业生产逐步发展。

商品化主食的消费空间不仅存在于城市,而且在占全国大多数人口的农村,多数家庭也不再蒸馒头、擀面条,大多通过粮食兑换或直接购买,而且农村的工业类主食消费能力,也正显现出逐步上升趋势。有统计数据显示,主食及相关产品仅在我国城市市场便有3 000余亿元的发展空间,其中仅馒头就超过1 000亿元。

随着社会的发展和人口的增长,主食的消费空间逐步扩大。我国是世界上人口最多的国家,2008年末已达到13.28亿人,预测到2020年,人口总量将达到14.3亿。与人口总数不断增长相伴的是全国城镇化水平的提高,目前我国的城镇化水平已超过40%。预计到2030年,我国的城市化水平将超过70%,城镇总人口将超过10亿。在人口增多、城市化水平提高、老龄化进程加快等因素的共同作用下,以及生活水平提升、食品消费结构升级情况下,对工业化、商品化主食的数量需求增加,同时更对主食品的安全性、口感、风味、营养性、功能性等方面提出了新的、更高的要求。

3.2 主食产业巨大的发展空间,源于产业本身的落后现状

虽然主食社会化生产面临着巨大的需求空间,但是目前主食的生产、供应,主要依靠的是数量庞大的地摊、小作坊和少量的集约化工厂。综合而言,存在着“三低”问题,即“低成本”——生产设施简陋,人工、原料等成本开支小;“低价格”——价格水平不高,普遍在0.2-0.3元/个之间;“低水平”——以手工劳动为主体、工序简单,产品缺乏技术含量,产品流通半径较小。

普遍存在的“三低”现象,以及传统的消费意识,制约了主食产业的健康发展,生产方式落后,产品从花色和品质等方面差别不大,价位很低,产品结构和价格体系均呈现出“扁平式”特征。在这种“三低”情况下,连最基本的安全成本都无法承担,更承担不了科研创新的成本,不可能引进全新的工艺技术和先进的生产装备,实现产品结构的丰富和产业结构的优化。

一个成熟的产业,它的产品结构应该是多样化的,能够满足各种人群的需要。与馒头形成鲜明对比的是面包,面包通过产品和价格的多层次化,大大提高了商品价值。目前市场上的面包,根据消费者购买能力和消费观念的不同,开发出的不同档次、品种的产品多达300多种,而且每个面包的价格从0.5元到数10元不等,拉开了差距。馒头等传统主食的发展,也应该充分借鉴面包工业化、商业化的成功经验,充分考虑各个地区、不同收入人群的饮食习惯、购买能力和需求,按照类型、品质和价格的不同,形成一个主体的、多维的主食产业结构和产品结构。

这一产业结构和产品结构的建立和形成,需要多方面的努力,其中更离不开政府部门的积极引导。近年来,许多地方以改善民生为目标,实施了“馒头工程”、“早餐工程”,其出发点无可厚非,但在价格上多侧重于低价位,有可能对食品的安全性、营养性造成一定的影响。所以,从这个角度讲,无论是政府部门,还是经营企业,都需要立足当前经济环境,正视消费现状,在满足合理需求的情况下,尊重市场规律,同时着眼于未来,思考和谋划产业的长远发展。因为随着人民生活水平普遍提高,消费者对食品的安全、卫生、营养、美味等方面的标准也在逐步提高,必然会促使现有的以低价位食品为主体、占据底端的“金字塔”式产品结构,逐步向以低、中、高三种价位等次分明,中端产品占主体,低端、高端价位分别占据两端的“菱形”产品结构转变,满足多层次消费需求。

提升主食产业的整体水平,在如何利用现代科技进行产品结构和产业结构优化、如何满足多样化消费需求等方面还存在着一系列的问题,而这些问题的解决过程,同时也是产业全面升级和改造的过程。

4 加快主食标准体系建设,促进产业化全面发展

立足于对主食文化深刻的理解和对主食市场全面的把握,特别是对主食工业化发展的阶段特征的认识,2001年河南兴泰科技实业有限公司率先在全国提出了“主食产业化”理论,并指出主食产业化,即按照一定的规范和标准,由机械化生产代替手工制作,用现代科学技术改造提升传统食品工艺,引入现代营销理念,创造新型生产方式,以形成一个全新的面制主食产业。主食产业化理论,对比传统的“主食工业化”,不仅涵盖了主食的工业化生产,而且包含了商业化运作环节,内涵和外延更为广泛,涉及了国民经济的第一、二、三产业,具有产业链长、行业跨度大的特点。同时提出了“工艺科技化、产品标准化、生产机械化、操作规范化、准入制度化”等五项产业化的目标,为主食产业化提供了理论依据和实施基础。

4.1 加快主食标准体系建设

标准化是主食产业化的重要保障。目前的面食标准,一是总量不够,部分品种无标可依。二是标准制定散乱,形不成体系。粮食、商业等部门都曾制定过相关的行业标准,但是在一定程度上存在内容重复或冲突。三是标准制修订周期过长,标准内容严重过时。目前,我国的食品标准体系不能满足控制食品安全、推进行业发展的要求。近年来,食品安全事件频发,已经使民众对食品工业产生了信任危机,迫切需要建立一套完善的标准体系。但由于食品种类繁多,企业规模小、经营分散,加之面制主食本身种类繁多、原料复杂,而且蒸、炒、煮等加工方法复杂多样,无形中增加了标准的制定难度。但尽快建立一套涵盖市场准入、配料选择、加工工艺、品质鉴定等内容的标准,是大势所趋。2005年6月,河南兴泰科技实业有限公司承担了我国第一个馒头类国家标准——GB/T 21118:2007《小麦粉馒头》的起草任务,该标准已于2008年1月1日正式实施。三年来,该公司为国家标准的起草投入了大量的人力、物力、财力。国家标准的出台,不仅对主食产业的规范提供了保障,而且对国内小麦种植、加工、应用过程的规范化、标准化提供了有效的参考依据,对农产品提高市场竞争力和经济附加值产生了积极的作用。

4.2 加大面制主食的科研开发力度

目前,国内许多企业在发展过程中过于注重资金和规模,只求做大,多是“大而不强、大而不长”。而对自主科技创新重视不够,这也是我国食品工业落后的重要原因之一。技术落后造成加工渠道单一、精深加工比例低、销售渠道不畅通,农民增产但未必增收。农业产业链的长度和宽度,主要取决于科研开发的深度,特别是应用领域的基础科研开发尤为重要。可以说没有中国传统面制食品的谷物化学研究,就没有主食产业化发展的基础。以传统主食馒头为例,在传统意识中,馒头是没有什么技术含量的。然而事实是,面粉如何做成馒头看似简单,但包括了发酵方法、原料配方、工序选择、工艺指标、影响因素、嗜好性评价等多个课题,涉及生物技术、发酵学、食品工程、机械学等多门应用学科的研究和技术。基础科研成果的普遍缺失,是我国食品工业落后的重要原因之一。实践证明,利用现代科学技术对食品品质、加工原料、加工工艺等一系列条件进行全面、系统的解析,才能从根本上提高食品的综合品质,才能真正提高食品加工设备的技术水平,使机加工食品达到甚至于超越手工食品品质,使传统主食产业摆脱目前的困境。

4.3 提高主食工业的装备水平

提高生产机械化和自动化程度,是保障产业健康发展的前提和基本要求。与其他产业单元相比较而言,装备业的技术含量和经济价值要远大于原料、工艺、产品、营销等环节。我国食品工业对农业带动能力不强,关键原因之一就是食品工业本身装备技术水平有限,实现不了对农产品的深度转化和增值。就面制主食而言,小麦面粉中淀粉的特殊结构,决定了面团在和制、成型中设备对其用力大小和方向不同,食品品质便有所差别。但当前市场上的面制食品加工设备,性能过于简单,只是粗放地复制了手工制作的过程,而且普遍存在着设计简陋、成套性差、自动化程度低、制造粗糙等缺陷。国外进口的设备虽然制作精良,但与国内设备同样存在着无法与生产工艺有效结合的缺点,直接造成了机加工食品远远不如手工食品的风味和口感。于是国内一些大型的速冻食品企业为了争夺市场份额,过于倚重手工生产,招收大量工人进行手工制作。河南兴泰科技实业有限公司在推进主食产业化过程中,为实现“提高面制主食产业加工装备技术水平”的目标,充分结合公司多年的基础科研成果,使用了远红外、智能仿生等前沿学科技术,自行研制成功的智能化主食馒头生产线,不仅自动化程度高,性能稳定,而且突破了机加工馒头无法超越手工馒头品质的瓶颈。

5 结语

3.渠道管理体系标准化 篇三

七星服务出台10家品牌店获认证

日前，由中国标准化协会主办的《家用和类似用途电器七星服务规范》中国标准CAS发布会在京召开。会上，中国标准化协会发布了家电业首个七星服务规范，并为全国首批达标的10家优秀品牌和渠道店颁发了认证证书，中国家电行业的服务标准再度升级。

据悉，七星服务内容包含产品之星、质量之星、设计之星、健康之星、便捷之星、速度之星、服务之星等七个方面，目的是为消费者打造最舒适的全流程服务体验。

首批获得七星服务认证的10家优秀品牌和渠道店分别为：山西介休海尔专卖店、烟台鑫润弘日日顺电器有限公司、自贡汇东路统帅专卖店、淄博新星股份有限公司、亳州市新红电器有限责任公司、北京汇通融信电子电器设备有限公司、南昌市超梦实业发展有限公司、石家庄美尚商贸有限公司、济南郎晴经贸有限公司、东南电器（福建）有限公司。

此外，鉴于七星服务标准是以海尔服务为蓝本打造的，大会还专门为海尔授予了“七星服务标准认定书”，表彰其为家电业服务升级做出的贡献。

七星服务规范推出促进服务升级

那么家电业为何要推出七星服务，七星服务对于家电行业有什么意义呢？

中国消费者协会秘书长杨红灿指出，目前，由于家电质量因素引起的消费者投诉呈整体下降趋势。消费者对购买产品的抱怨，不再只是质量原因，而是服务。随着生活水平的提高，消费者对家电服务的要求越来越高，服务多元化、人性化、增值化成为很多消费者选购家电的首要考虑因素，售前、售中、售后的整套服务理念也逐渐深入人心。

“消费者在购买家电类产品时，很多人希望在购买前就能够考虑周全，譬如家电与整体环境是否相协调、是否会出现装修问题。消费者在选购产品时已经开始把服务列为首要因素，而服务的标准化、规范化有利于整体服务水平的提升。”

今年2月6日国务院印发的《质量发展纲要(2011-2020年)》要求，到2020年，要全面实现服务质量的标准化、规范化和品牌化，服务业质量水平也要显著提升。正是在这样的环境下，《家用和类似用途电器七星服务规范》应运而生。

发布会上，中国标准化协会秘书长马林聪表示，七星服务规范代表着目前行业最高水准，给整个行业的服务树立起新标杆，可以带动更多的企业提升服务水平，促进家电企业与消费者建立良好关系，提升家电业整体美誉度。

如何保障落地实施和有效推广

七星服务规范发布后，如何才能保障落地实施并在企业内部有效推广呢？

据了解，《家用和类似用途电器七星服务规范》以海尔七星服务为蓝本打造。目前海尔在服务方面，融合了物流网、营销网、服务网和信息网的四网融合优势，依托其已经建立的3000多家社区店、2万多家专卖店，和3000多名具有家装家电设计能力的成套服务营销师，可以为消费者提供成套家电解决方案。

虽然目前海尔专卖店已遍布全国各地，但是海尔一直在探索专卖店的服务升级。为了保障七星服务能够落地实施，海尔在内部建立了让每个店都能够升级达标的自驱动、自创新机制，通过对专卖店进行分类、分级，明确各类店的现状及提升空间。保证每个专卖店都能够成为‘七星服务店’。”

“‘七星服务’是海尔不断创新，为满足消费者需求，对服务的又一次升级。对于专卖店来说，它是工作标准，对消费者说，是一种承诺，我们接受社会监督。”海尔集团顾客服务经营公司总经理解居志说。

业内人士表示，七星服务规范发布后，也需要在整个家电行业推广，只有全行业都行动起来，才能够真正带动整体服务水平的升级。不过，从销售渠道方面来讲，七星服务的推出将使得专卖店的服务优势更加凸显。

专卖店服务优势或将发力

目前，家电渠道主要被分成了三大块，一是家电连锁，二是专卖店渠道，三是电子商务。在一二级市场，家电连锁渠道优势明显，电子商务渠道也正在步步紧逼。可以说在营销和价格方面，专卖店渠道优势不明显，但是互联网时代，由于服务越来越受到消费者关注，专卖店的服务优势开始发力。

4.渠道管理体系标准化 篇四

利用呼叫中心进行渠道招募工作，就是利用联络中心强大的信息发布、接收和处理能力，通过呼叫中心强大的双向交流平台，在短时间内集中完成大量的核实、发布、联系、邀请、甄别和签约工作，直接、快速地完成渠道扩容工作，实现渠道扁平化的管理模式。

衡量渠道招募工作开展的好与坏，招募工作的速度并不是唯一的指标，通过对加盟渠道的业务类型、地域分布、信用情况等众多因素的综合评估，才能保证渠道招募工作的顺利进行和今后渠道管理工作的正常开展。

呼叫中心渠道招募通常包括：数据准备、初步甄选、信息发布、加盟邀请、资料报送与审核、渠道开通等环节（见图一、渠道招募工作流程），下面我们就针对每一环节的工作安排和注意事项做简要地说明。

一、数据准备

渠道招募工作通常可以使用投放媒体公众广告和数据库招募的方式进行。使用渠道数据库招募的方式，不但可以将招募的市场费用有效地投放在目标渠道商上，而且利用数据库招募的个性化和保密性，还可以采取不同区域、不同目标、不同政策的灵活方式，使渠道招募工作达到最佳效果。目前国内IT渠道商的数量已经达到40000~50000家，如何获得完整、有效的渠道联络数据？渠道数据源通常有以下几个来源：

・行业数据库，由行业主管部门收集和整理的数据库，如中国信息产业商会IT渠道专业委员会管理的“IT及电信领域专业渠道合作伙伴数据库”；

・媒体数据库，由IT渠道媒体收集和整理的数据库， 如《SP/计算机产品与流通》杂志社所拥有的“SPDB/SP 合作伙伴数据库”；

・数据公司数据库，数据公司数据库是通过基础数据库，按照客户的需求经过电话核实和更新后的数据，相对前者而言，数据公司提供的数据库具有针对性强、准确性高的优点，但缺点是成本相对较高；

行业数据库与媒体数据库数据相当全面，以《SP/计算机产品与流通》杂志社所拥有的“SPDB/SP 合作伙伴数据库”为例，其数据量达10万条以上，覆盖公司类型包括：经销商、零售商、分销商、独立软件开发商、系统集成商、专业服务商、供应商、电信经销商、IXP，XXP 网络服务商等；覆盖联系人级别包括：总经理，副总经理，销售经理，产品经理，市场总监，市场经理，首席信息官，工程师等；覆盖区域为全国31 个省份，400 余个城市，

面对如此庞大的数据规模，选择适合自己业务类型的数据非常重要。数据选择通常应根据企业自身产品、现有渠道情况、目标区域、目标行业等因素进行综合考虑，并以此条件选择适当的目标联系人。

二、初步甄选

通过了解目标渠道合作伙伴的业务现状、代理产品情况、预期发展方向等企业基本信息，并对渠道商业务合作负责人、决策人的联络信息进行核实，按一定条件进行初步甄选，将不符合条件的目标渠道商甄别出来，如错误联系人、已代理竞争对手产品的渠道等，以减少后期浪费无效的招募费用并避免渠道推广政策、优惠活动等竞争信息的泄露。

初步甄选通常是通过电话调查的方式进行的。首先根据企业产品和市场推广计划的要求，设计出一份可以用来甄别目标渠道商是否符合加盟条件的调查问卷。设计问卷时不仅要考虑到获得信息是否能够用来进行甄别，还要考虑到实际执行时的可操作性，避免出现大量敏感、不确定的问题，以减少电话访问中出现的拒访及虚假信息。为了减少拒访和虚假信息，在问卷设计时还要注意增加引导性问题和话术设计，同时可以设计若干逻辑题，通过问卷中内在的逻辑关系，减少误判情况的发生。问卷设计环节是整个初步甄选工作的基础，而且是一个专业性要求较强的工作环节，因此，厂商应与市场咨询公司的专业人员密切配合，共同完成此项工作。

5.渠道管理体系标准化 篇五

内容摘要:渠道成员的权力、利益、合作与冲突历来是营销的重点。本文分析了渠道成员冲突的原因,提出了契约型渠道组织的模型和建立契约型渠道组织的具体建议。

关键词:渠道 冲突 整合 契约型渠道组织

2004年2月,成都国美在没有提前通知厂家的情况下,突然对其所销售的格力空调大幅降价。对此格力公司表示,国美的行为严重的损害了格力在当地的既定价格体系,也导致了其他众多经销商的强烈不满。3月,国美总部向全国分公司下达通知,要求各门店清理格力空调库存,此前,成都国美的6家卖场已彻底撤出了格力空调。此事引发了关于营销渠道的诸多争论。格力和国美两种分销体制的矛盾和冲突不可避免,“新兴连锁销售”和“传统代理商销售”,谁将主导家电流通渠道?在此,本文提出了一种新型渠道组织形式――契约型渠道组织,来解决分销渠道的冲突问题。

渠道成员的冲突来源分析

菲利普・科特勒在其《营销管理――第十版》中指出:“必须根据它们的效率、贡献能力和适应能力来选择渠道。”渠道成员的冲突往往缘自于各自不同的渠道理念。而格力和国美正好是两种不同的渠道模式的代表。

格力与国美的渠道模式分析

在格力北京销售公司成立的时候,格力采取的是“股份制区域性销售公司模式”。对于格力而言,国美、苏宁等大型家电卖场与其他经销商并无太大区别。在北京,格力就有400多个专卖性质的分销点。而连续9年全国销量第一,更是让格力对自己的渠道模式充满信心。

而国美是典型的连锁销售模式。这种销售模式解决了大批量销售与消费者分散需求之间的矛盾,通过标准化、简单化、专业化原则提高了经营效率,实现了规模效益。它直接与制造商合作,建立与制造商的长期伙伴关系,具有极富竞争力的低价格,迅速的成长和扩张。

国美与格力的冲突,实质上是两种分销体制的冲突。近年来,“新兴连锁销售”成长很快,但是目前中国家电连锁的强势主要体现在一级市场,根据国务院发展研究中心市场经济研究所组成的中国家电市场调查课题组的调查显示,在一级市场,家电连锁占整个家电零售市场的比重超过65%。但是在二三级市场上,家电连锁的比重低于20%,其市场影响力较低。因此,不能简单地评价这两种方式孰优孰劣。

从Rosenberg-Stern Model分析渠道冲突

Rosenberg和Srern将渠道冲突的原因归结为:成员目标不相容;成员角色冲突、不一致和区域划分失效;在制定决策过程中对现实(reality)的认知差异。

作为制造商,格力的目标是扩大其产品的市场份额,实现目标利润。而国美却是希望它所销售的所有商品能为它带来更大的单位利润,而不是销售某一特定制造商的产品来获得利润。国美一贯的低价策略更使其成为名副其实的“价格杀手”。很多制造商不得为了国美强大的分销渠道而给予国美较高的价格折扣。而格力的股份制销售公司模式,使其对国美的依赖程度远不如其他模式的家电企业,因此,格力与国美的冲突一触即发。

如果渠道成员间对某个问题(如产品销售价格)争执程度加剧,渠道冲突就会从由隐藏的或不公开的状态演变为明显的、公开的状态。在这个过程中还伴随着冲突双方态度和行为的变化,明显的冲突对渠道总体绩效具有建设性和破坏性两种作用。适度的冲突被认为是建设性的,因为它能够推动渠道组织变革,防止渠道组织僵化。但是过度的冲突却具有破坏性,它不仅会降低渠道组织的绩效,甚至可能会造成渠道组织瓦解。国美全面清理格力空调的库存就是冲突激化的体现。

归结其冲突产生的深层次原因,我们可以得出:利益分配和权力分配导致了渠道冲突。那么,明确了利益和权力的分配是否就可以避免或减少渠道冲突的可能性呢?契约在利益和权力中的作用是否可以帮助我们建立一种渠道组织来减少渠道冲突呢?

建立新型分销渠道――契约型渠道组织

契约型渠道组织的涵义

渠道组织结构影响着渠道成员之间合作性质和水平、权力分配和控制以及冲突的性质和水平。传统的渠道组织结构是一种松散的联结,渠道成员是独立并且追求个体利益最大化的经济组织。渠道组织的整体利益虽然影响到每一个渠道成员的个体利益,但是成员之间的交易仍然呈现明显的短期行为的特征。渠道关系的建立需要经过艰苦的谈判和协商,但是渠道关系的终结却具有主观随意性。渠道成员满意的`标准往往是在交易中谁获利,而不是渠道的发展合作关系。因此,渠道关系破裂的现象比比皆是,这就导致了许多制造商为了把握对销售渠道的控制权而不惜重金铺设自己的销售网络,增加了巨额的经营销售费用。

因此,建立一种契约型渠道组织,即以契约的方式明确渠道成员之间的权利和利益的分配,订立渠道的进入和退出机制,以降低交易费文秘站:用,建立长期稳定的合作伙伴关系,达到共赢的目的。

契约型渠道组织的模型

本文提出了一个契约型渠道组织的模型,该模型描述了契约型渠道组织的构成及行为。契约型渠道组织内的成员之间的相互影响因素包括:合作、控制、权力和利益。契约型渠道组织的绩效和交易成本是影响成员进入和退出的主要因素。环境是影响契约型渠道组织的外在因素。

建立契约型渠道组织的具体建议

制造商和经销商相互持股,构成股份制契约型渠道组织。格力与其经销商就是股份制契约型渠道组织的典型代表。通过在每个省选定几家大的经销商,共同出资、参股、组建销售公司,组成“利益共同体”,共同来操控区域市场。格力先将经销商横向一体化,以加强其规模,厂家给其提供管理、营销和财务等一揽子支持,在降低企业成本的同时,使得这种支持的效果更为显着,从而取信于经销商;再者,因合并而规模扩大的经销商对厂家支持的依赖性更强,如此厂商能达到更高层次的协调一致。股份制销售公司加强了经销商的管理能力,她也就有能力掌控更多的下游客户,以压缩渠道层级,达到渠道扁平化。格力的成功就是股份制契约型渠道组织的成功。

在建立股份制契约型渠道组织的过程中,值得注意的一个关键因素是制造商与经销商的股份比例的确定。这直接决定了渠道领导者的归属。

明确契约型渠道组织的进入和退出机制,确保渠道安全和渠道成员利益。现存的契约型渠道组织往往是建立在不完全有效的契约之上,没有明确的进入和退出机制,渠道成员的利益得不到保证,因而难以得到渠道成员的有效支持,难以真正发挥契约型渠道组织的作用。

格力虽然倡导建立“股份制区域性销售公司”模式,但是随着格力的发展,格力加大了对销售公司的控制。到209月,格力北京销售公司的六名经销商先后全部退股。在广东市场上,格力也采用其怀柔政策,意图把握渠道的控制权。

渠道的选择固然与公司的实力与发展阶段有联系,但是格力的选择充分表明,现有的“契约型”渠道组织只是制造商和经销商博弈的产物,是制造商为谋求发展的“权益之计”。这样的渠道组织并非是笔者所倡导的严格意义上的“契约型”渠道组织。任何一个企业想要获得长远的发展,决不能靠一己之力。在很长的一个阶段,中间商依然有存在的必然性,这就出现了制造商究竟是选择自建营销网络,或是依靠中间商现有的健全的营销渠道,还是二者兼容并包。

契约型渠道组织作为诸多渠道组织结构的一种,不一定适合所有的企业。企业应该根据自己的经营理念、经营实力和发展阶段选择适合自身的渠道组织形式。

参考文献:

1.段文斌等.制度经济学――制度主义与经济分析.南开大学出版社,

6.联通渠道管理 篇六

全面提升社会渠道营销能力

------三年之内赶超移动不是梦

对社会渠道进行扁平化管理，减少批发环节，实行精细化营销，全面提升社会渠道营销能力和对公司的贡献率，促进公司业务全面发展、提高公司总体收入。

重组以来，我公司大客户的强势发展效果发挥的是淋漓尽致，然而社会渠道作为公司发展业务的骨干单位却没有发挥其应有的作用。如果把大客户比作一把倚天剑，那么就应该把社会渠道煅造成一把屠龙刀。

目前，市区社会渠道总数已达240家之多，如此规模之渠道队伍，但是其贡献率却远远低于其存在之价值。社会渠道管理存在粗放经营、管理混乱之状态。而管理不到位，渠道营销提升能力下降等一系列问题摆在我们面前。我总结了一下大致有以下几个问题：

一、卡品政策太多。光3G就分了ABC套餐，如意通、新势力、世界风等等政策上百种，加上固网政策有几百种，这么多的卡品资费这么多的政策谁能记全？

二、佣金发放不及时。当月佣金一般第二月15号以后就能发的，一般拖到第三个月发，这对渠道来说很是占资金。

三、网格管理混乱。A网格的渠道经理下面所管理的渠道能遍及全市，这样的现象到处都是。这种情况是由于粗放管理所导致的。

四、开卡量大的渠道数量集中。市区渠道开卡量大的渠道就那几家批发渠道。他们吃透了公司的政策和激励办法自然而然不用公司催自己就主动开卡，主动下去批发。开卡量大的渠道集中直接导致公司就要支付更多的佣金成本。

五、小渠道、死渠道、半死不活的渠道数量太多。这些渠道或者是只缴费不开卡，所卖的卡品也尽是从批发商手里拿。而当初我建议公司将中小渠道收编的的初衷是为了使我们的渠道遍地开花。没有想到为了渠道数量就忽视了质量的提高，只是走了第一步就没有再往下走下去。我们不仅要招来渠道，更重要的是要渠道发挥其应有的作用。造成大批小渠道成了死渠道。

六、支撑部门人手太少办公地点太多太分散。市区240家渠道只有饮马口三楼一个人收营业款，一个人负责领卡。而开卡分号处理投诉却在平原路分局后面平房，渠道中心却一个在二十二所小白象旁的社区服务站楼上一个在平原路分局后面平房，还有一个在步行街卖场。分散管理直接导致服务质量严重下降。

七、对渠道的管理停留在忽左忽右的成面上。要么就是渠道销售能力提高了就以渠道为中心，一切为了渠道，任何事不经过大脑，渠道说什么就是什么；要么就是任务来了就找渠道去了，没有任务了就不理渠道了。

八、校园渠道处于半瘫痪状态。校园营销中心成立后就划给了集团客户部，把渠道托管给了销售部。目前校园渠道只有一名渠道经理，试想：那么多的渠道让一个人去管理，就算累死她也管不过来啊！所

以我建议将校园及其周边渠道划转给集团客户部校园中心增派渠道经理人手，统一管理，最大限度发挥其功效。

九、社区服务站的功能没有完全发挥。社区服务站作为各大分局的营业窗口在受理固话、宽带业务、后台支撑方面发挥了积极作用，如果把全区的社区服务站搞活了，那么其宣传效果和发展效果不容忽视。但是由于人员少工作量大，忽视了对移网卡品的宣传，所以建议公司从营业厅抽调人员增援社区服务站。

十、营业厅作为培养业务知识基地的功能没有发挥好。营业厅是公司对外的门面招牌营业员业务知识业务技能以及对客户服务等综合素质都很高，所以可以把营业厅作为培养业务知识和业务技能的基地来使用，建议公司招聘一批毕业生先入营业厅培训然后派往各个服务站和渠道管理岗位上为公司的发展注入新的生力军。这样不仅可以为国家分担当前的大学生就业难问题还可以为公司培养一批后备人才队伍。

王祖益总经理此次督办成立渠道管理中心大概也是看到了这些。对于社会渠道方面的问题我重点提以下建议：

1、对市区渠道进行全面排查，重新确定网格经理内的渠道，做到渠道在其网格，每一个渠道对应一个网格，每一个网格对应一个渠道经理，渠道经理服务支撑到位，对应网格之渠道发展能力全面提升。

2、红旗、卫滨、卖场、校园各成立后台支撑中心，并且各中心管理部门和支撑中心要在同一个地方办公。增加渠道经理人数，将红旗、卫滨各划分为7个网格，每个网格配备3名渠道经理，卖场配备

6名渠道经理，校园配备12名渠道经理。将各网格的发展、收入、增长等各项指标进行比较，渠道经理在竞争中发展，真正实现人尽其才、按劳分配、能者多劳、多劳者多得，提高渠道管理人员的素质的同时提高其收入。

3、对于社会渠道，尽量减少中间批卡环节。公司对准渠道实行一对一服务支撑，将公司政策、佣金、激励等对渠道逐一培训，将每个月的佣金明细告知渠道并对其挣钱来源深入分析，我们不仅要教会渠道怎么样卖卡、怎么样挣钱，全面提升其单店零售能力。对于渠道做到：跟联通合作保证让你能挣到钱，但是一切行动听指挥，叫你打哪你打哪，叫你打到什么程度你就打到什么程度。鼓励所有中性渠道开自己的卡，而且多开卡。货卖堆山的道理务必使渠道老板人尽皆知，而必须让渠道老板明白：卖联通比卖移动挣钱，尽量做到主推联通，提高联通销量也就降低移动卡销量。要尽量避免渠道做批发，还要经常性地对渠道进行营销培训，整体提高渠道素质，形成联通渠道遍地开花、到处发芽的大好局面。

在公司领导的正确领导下，在全体联通人的共同努力下，有了倚天剑又有屠龙刀，三年之内赶超移动绝对不是梦！

作者：赵春秋

7.渠道管理体系标准化 篇七

关键词：营销渠道,水平渠道冲突,产品差异化

一、营销渠道冲突相关理论概述

1. 营销渠道的定义

营销渠道就是在存在商品所有权转移的前提之下产品或者服务在转移过程中所经过的具体路径。营销渠道是发生在提供产品或者服务的生产者与消费者或用户之间的系统性营销路径。在当前营销渠道模式日益创新的时期, 营销渠道在以终端市场为中心、全方位机械化、多元化以及扁平化结构模式转变。

2. 营销渠道冲突的定义及分类

营销渠道冲突作为营销渠道内部的重要性经济行为在渠道研究领域受到了众多学者的关注, 从已有的研究成果来看营销渠道冲突的概念定义主要有两种:一种是认为营销渠道冲突是其中某个营销渠道的成员认为其他营销渠道模式的成员对企业目标的实现有着不利的影响, 同时可能造成稀缺资源的争夺和不必要的浪费;另一种认为营销渠道冲突是营销渠道成员之间在企业目标、执行原则以及具体行为等方面的冲突性行为。

对于营销渠道冲突的分类根据最为常见的一种分类方式可以将其分为水平、垂直渠道冲突以及渠道之间的冲突。另外根据营销渠道冲突所处于的状态可以将营销渠道冲突划分为潜在的、现实的、公然的以及感情营销渠道冲突等。当营销渠道冲突发展到高级阶段则可能发展为整个系统性的冲突并影响到企业的整体利益。

3. 水平渠道冲突的定义及表现形式

一是窜货, 所谓窜货就是同一类企业之间的分销商为了获得暴利而向他人的销售区域进行产品的越界销售。越界销售由于不同地区的经济发展水平存在着一定的差距, 从而会有价格的差异, 而窜货行为会使得市场不能正常运作并造成价格体系的混乱, 并使得营销渠道走向低效率的运行轨道。

二是恶性价格竞争在分销商之间频频出现。不同的分销商为了自己的利益而进行激烈的价格战, 从而使得价格竞争恶性循环, 这些会产生一系列不良的现象, 使得整个价格体系日益崩溃并使得分销渠道成本日益高涨[3]。

三是渠道冲突在零售商之间发生频繁。各个销售商为了靠近消费者会充分利用各种零售终端等手段来销售产品, 这就会在零售商之间制造一系列的矛盾, 从而破坏市场的正常运行。

二、企业营销渠道中水平渠道冲突管理概述

1. 水平渠道冲突管理目标

管理目标的科学制定可以在一定程度缓解甚至化解水平渠道冲突。管理目标的制定手首先需要分析述水平渠道冲突的类型以及所处的状态, 从而据此来制定并执行相应的管理目标, 对于潜在性的水平渠道冲突、已经发生的冲突等可以分别采取预防性的管理措施以及冲突处理措施等。由此可以将水平渠道冲突管理的目标分为如下几种:一是防止潜在水平渠道冲突发生的或者防止已有冲突恶化的预防性管理目标;二是可以将已有水平性渠道冲突降低到最低水平的缓解性管理目标;三是可以充分解决好水平渠道冲突和矛盾的化解性管理目标[4]。

2. 水平渠道冲突管理原则

在对水平渠道冲突进行管理时需要始终坚持如下几个基本原则:

第一, 及时性原则。对于已经存在的任何类型的水平渠道冲突或者矛盾, 企业都应该根据已经的冲突类型和状态采取及时、科学、可行性的措施来对冲突进行有效的控制, 从而保障水平渠道得到正常高效的运行。

第二, 效率原则。水平渠道冲突发生以及发展的速度极为迅速, 因此在进行水平渠道冲突管理的时候需要随时保证管理效率与效果之间的合理到位, 从而实现冲突管理高效率以及资源低成本损耗。

第三, 双赢原则。在水平渠道运行过程中存在着多重存在着各自利益的成员, 因此在进行水平渠道冲突管理的时候要始终在考虑多重主体利益的前提下满足各个成员的利益。

第四, 权变原则。由于水平渠道始终是以一种动态运行的形式所存在的, 因此水平渠道冲突的存在模式也是颇具变化性的, 由此可知, 在制定水平渠道冲突管理战略时需要对水平渠道冲突的发展情况进行动态的跟踪和分析, 在坚持权变原则的前提下, 做好充足的准备以制定应对水平渠道冲突的万全之策。

3. 水平渠道冲突管理过程及步骤

从上述管理目标和原则并结合我国企业当前渠道冲突管理的状况来看, 可以概括出水平渠道冲突管理的具体过程, 如图1所示。

第一, 是根据当前水平渠道冲突的发展状况可以建立起相应的冲突预警机制, 首先分析好渠道中各个成员之间的相对关系以及不同渠道之间的交互关系来制定潜在冲突预警机制来捕捉相关信息, 为后期的水平渠道冲突管理提供一定的数据和措施支持。第二, 对已经获取的水平渠道冲突进行进一步的分析和确定制定针对性的措施。第三, 根据水平渠道冲突的现状分析更好地明确其管理目标并制定解决冲突矛盾的处理方案。第四, 在前三步的基础之上进一步优化冲突管理方案, 使冲突管理方案目标明确、流程系统科学并具有高度的可行性。最后, 将该冲突管理方案执行到位并对其运行效果进行科学评估, 以此为后期的冲突管理提供实践性的经验。

三、企业营销渠道中水平渠道冲突的管理策略

1. 利用产品差异化化解水平渠道冲突

企业实现产品的差异化可以使其产品与其他同类企业之间具有一定的区别性, 从而对购买产品的消费者形成更大的吸引力, 并使得消费者自觉产生一种对该企业产品的偏好, 引起其他方式的营销渠道也难以征服该企业的原有消费者, 这样就可以将潜在的水平营销渠道冲突扼杀在摇篮之中。因此, 实施产品差异化策略对水平渠道冲突的避免是至关重要的, 对此首先可以对不同区域的渠道成员提供差异性的产品和服务, 并让其在限定的销售区域内销售, 使其在保证满足利润空间的同时减少水平渠道冲突的产生频率;其次利用不同的渠道模式针对不同的顾客群体以避免冲突的产生;最后还可以与一些大客户制定大量的差异性产品的订单。

2. 提升水平渠道领导的综合实力

在营销渠道运行过程中若是能够有一个对分销中各类问题有独特的全局性见解的渠道领导管理者, 就可以利用其敏捷的思维能力和超凡的领导力来减少冲突发生的几率。水平渠道领导的主要任务是要根据渠道冲突的情况作出综合的分析, 并带领相关渠道成员为共同的利益而做出合作的科学决策, 水平渠道领导者可以对分销商等成员进行相关培训并为其提供一定的市场信息, 加强与不同渠道各类成员的合作交流。水平渠道领导人需要明确水平渠道作为一种特殊的社会体系始终存在着一定潜在的冲突, 因此水平渠道领导人需要致力于提升自身的综合实力, 对潜在的冲突进行综合性的分析并制定有预测性和可行性的冲突解决方案, 对水平渠道潜在性冲突和公然冲突等进行有效的防范。

3. 合理适度运用渠道权力

渠道权力在水平渠道运行过程中有着正向和反向的双重效力。因此在使用渠道权力时要充分考虑到渠道权力的负面影响, 需要根据水平渠道冲突的程度适时合理地平衡各个方面的权利关系, 从而保障水平渠道能够平稳无恙地运行。将水平渠道冲突及时地解决是非常重要的, 但是切不可过度忽视冲突的预防预警作用, 对此可以充分利用渠道权力来对冲突问题进行预防, 同时应该合理使用渠道权力对已经发生的水平渠道冲突设定科学的解方案, 并在渠道权力的监督下实施到位。总而言之, 在使用渠道权力时要时刻兼顾各方制造商和分销商的权益, 并充分考虑到滥用渠道权力可能带来的不良后果, 从而综合权衡选择一个最佳的渠道权力模式。

4. 建立合理的水平渠道价格管理体系

能够影响产品销售并有效调节市场秩序和分销商行为的关键因素之一是价格的制定, 因此据此可以制定一个灵活合理的价格管理体系来激发分销商的积极性, 对此价格管理体系的管理需要时刻保持谨慎严密的态度, 同时需要根据水平渠道的运行状况以及市场的动静进行动态的调节管理, 以此来有效防止各类水平渠道冲突的出现。

参考文献

[1]潘连柏.基于关系营销的家电业渠道冲突管理研究[J].中国市场, 2011 (41) :69-70

[2]余瑶.营销渠道冲突产生原因及对策分析[J].经营管理者, 2011 (3) :261

[3]郭燕, 周梅华.双渠道环境下制造企业渠道冲突管理研究[J].商业时代, 2011 (34) :31-32

8.渠道管理体系标准化 篇八

理由很简单——每个企业都坚守这样的信条：这是一个渠道为王的时代!企业发展和壮大的重担，都得让“渠道”一肩挑。在这些企业看来，渠道建设好，一好百好!渠道建设差，一输百输!

事实真是如此吗?

逻辑上的荒谬

“渠道为王”一说，实在是天下之大谬!

这在逻辑上显而易见：任何一个产品，成功的关键因素至少有三个：渠道力、产品力和传播力。这三种“力”都只是必要条件，不是充分条件，“渠道力”自然也不例外。

所谓必要条件，就是“无之必不然，有之未必然”：渠道力很弱，铺货率很差，销售好是“必不然”的事情。渠道力很强，终端能见度极高，但产品力不好，消费者一次尝试后就不会重复购买，“未必然”成功；渠道力强，但传播力不好，摆在深巷无人问津，渠道力再好也是白搭。

所谓充分条件，就是“有之必然，无之未必不然”。其意显见，不再赘述。

“中国式”杀人有两种，一种是“棒杀”，大棒直接打死；一种是“捧杀”，把你吹捧上天，高高落下而摔死。“渠道为王”一说，是典型的“捧杀”，企业或销售人员姑且听之就好，如果真当回事儿，死到临头还不知怎么死的，岂不冤枉糊涂?

仅限特定的历史条件

或有读者不解：你这般咬文嚼字，休想一棍子“棒杀”人!难道在某个特定的环境和特定的条件下，渠道就不能为王?

反诘有理，这完全符合辩证法的思考。

过去这十几年，的确有“渠道为王”的特定历史条件。因为在与跨国大企业顽强搏杀、拼命求生存的战斗中，本土企业的竞争策略和手段无疑相对落后。

首先，短期内，本土企业在消费者洞察、了解消费者习性和消费态度、产品研发设计、生产技术上等“产品力”形成要素方面，无法超越跨国公司。

其次，在传播力方面，品牌传播对资源要求很高，大部分本土企业还没有完成原始积累，没钱也舍不得钱去搞品牌建设。同时，大多数本土企业对“品牌”还没有琢磨透彻。什么是“品牌”，什么是整合行销传播(IMC)，怎样做“品牌健康检查”，90％还是稀里糊涂。尽管我们常常也在呐喊要创造自己的民族品牌，但多数情况是半途而废甚至无疾而终。

因此，在产品力和传播力都落于下风时，本土企业要想活下去，唯有在“渠道力”上发力，祭起“渠道”这个唯一的法宝与跨国公司一比高低。

幸运的是在过去的十几年中，本土的渠道结构和形态颇有“中国特色”：

1．中国渠道发育滞后，大多以传统渠道为主(即便到今天，在中西部地区现代化渠道占比还不到20％)，渠道不仅长(三、四级市场渠道长度多达四、五级)，而且宽(一个中等规模的县就有三、四千个鸡毛小店)。

跨国公司在这样复杂、落后的渠道结构里面，捞不到半点便宜。因为这样的渠道结构需要把营销组织的重心相应降低到三、四级市场，并且需要借助大量的地方武装力量(批发市场、车销、集市、联销体……)，这些都是跨国公司闻所未闻的新鲜事情。

2．中国城乡二元结构非常典型，三、四级市场消费力还在培育中，本土企业挟成本优势大打价格战而横扫中低档市场。三、四级市场的消费习性与城市迥异，几乎自成一派，跨国公司苦心经营的品牌附加价值，在这里还敌不过降价一毛钱的诱惑。消费需求的价格弹性大以及品牌意识淡漠的双重作用，无形中加固了本土企业所构建的渠道壁垒。

正是这个“中国特色”，让跨国公司在相当长时间里找不到感觉，使得一批优秀的本土企业依靠“渠道驱动”模式，建立了时间上的比较竞争优势，从而迅速发展壮大起来，甚至还涌现出与跨国大品牌分庭抗礼的本土企业，娃哈哈就是个中翘楚。

综上所述，本土企业是在落草为寇(产品力、传播力双双落败)这个特定的历史条件下，不得已把渠道作为竞争的最后王牌，从而在三、四级市场占山为王。

但是，仅靠渠道驱动模式，做山大王易，做天下大王难。这也是到今天为止，鲜有本土企业在一、二级市场做到第一的缘故。

“渠道为王”时代将被终结

随着营销环境的演变，“渠道为王”(准确说是占山为王)的生态土壤，正在急剧“沙漠化”：

■现代渠道占比越来越高，尤其在沿海发达城市，现代渠道与传统渠道几乎平分秋色。而与现代化渠道打交道的智慧与能力，恰好是本土企业的弱项；

■经济水平提升，消费水平提高，需求的价格弹性正在变小，本土企业的价格优势正在丧失；

■通货膨胀以及上游原物料涨价已经成为常态，企业的利潤空间压缩，本土企业擅长的价格战已穷途末路；

■跨国企业通过其全球品牌管理，所建立的消费者忠诚优势，正在蚕食本土企业的渠道优势。很多跨国知名品牌成为消费者心中首选，消费者指名购买，反向作用于渠道，迫使渠道无条件屈服；

■海外大企业通过策略联盟、兼并、收购等手段，已经悄然共享本土企业的渠道优势。

这种“恶化”注定“渠道为王”时代将一去不复返。让人忧心的是，很多本土企业对此浑然不觉，仍然奉强弩之末的“渠道为王”为圭臬，一心一意做温水青蛙。更为可笑的是，不少跨国企业为了弥补短板，居然东施效颦鼓噪“渠道为王”。一时间，“渠道为王”的声音充斥中国营销界，此起彼伏，不绝于耳，成为当今营销最大的乱象。

走进新时代：“合力”为王!

如果批评之后没有建设性意见，那批评就毫无意义。既然“渠道为王”时代将被终结，本土企业应该如何应对未来的市场竞争?

答案是：深挖洞、广积粮、渠道缓称王!

从经济学的长期发展理论看，任何时间上的优势，都只是比较竞争优势，都会随着时间的流逝而消失。无论本土企业，还是跨国大企业，只有不断强化产品力、渠道力和传播力这三个“分力”的“合力”，深挖洞、广积粮，才能最终做天下大王，这是万世不易的竞争之道。

笔者没有丝毫否定渠道的意思，只是反对把渠道力、产品力、传播力这三个“分力”割裂开来的机械论。这三个分力之间的关系是相互作用、相互影响，很难说哪个为王哪个为臣。这要具体问题具体分析。如果硬要黄袍加身，那么笔者的答案是：“合力”为王!

在上一篇文章中，笔者驳斥了“渠道的本质是让产品无处不在”这一论点，并提出了“铺货率一销售量”的实际关系曲线(见本刊2007年第10期)。这里结合“合力为王”的思想，笔者推出该曲线的“精进曲线”(如图1)，以飨读者：

实际曲线揭示的道理是：当我们埋头苦干，将铺货率提高到“一次拐点”“b”的时候，铺货率边际效应由正变为零，这个时候我们如果将资源继续用在渠道建设上，那么一旦进入“二次拐点”“c”，铺货率的边际效应就变为负，这个时候虽然铺货率在不断上升，但销售量却反其道而行之。

“精进曲线”揭示的道理是：当我们埋头苦干到“一次拐点”“b”的时候，一定要抬头审视，以免走入歧途。这个时候必须通过其他要素的改变，比如产品改良、产品重新定位、强化传播、加大人员推广、策划主题活动等，来延长铺货率的有效生命，从而将“一次拐点”“b”延长到“b1”(从b到b1这段曲线的边际效应仍然为正)，这样我们的渠道耕耘工作就会良性推进。

在明白了“精进曲线”的道理后，我们顺势推出铺货率的“逐浪上升理论”(如图2)。该理论可以让我们理性地、正确地向“让产品无处不在”发起冲击，这是渠道管理的终极目标，也是让每一个从业人员无比兴奋的事情。

该理论揭示的道理是：当我们的铺货率提升到“一次拐点”“a”、“b”、“c”时，我们必须牢记“合力为王”的思想，通过产品力、传播力等其他要素的改变，“精进”我们的铺货率曲线，让每一段曲线的边际效应都为正，从而让铺货率像大鹏展翅一样，良性地逐浪上升，直至“让产品无处不在”，而销量也是翩翩起舞，芝麻开花节节高，不亦快哉!

[下篇预告]

《渠道管理六大“歪理邪说”之三：深度分销是业绩快速增长的不二法宝?》