规划设计院薪酬制度

规划设计院薪酬制度（精选8篇）

1.规划设计院薪酬制度 篇一

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http:// 薪酬制度设计的基本思路

一、现代薪酬的基本理念

（一）薪酬的实质及其分级的依据

1、薪酬的实质

薪酬是对职工为企业所作出的贡献所给予的相应的回报或答谢，这实质上是一种公平的交易或交换，也就是某种程度的补偿。

实际的薪酬应该包括员工从企业所获得的全部利益，而不论其来源、渠道如何。现代企业应该将各类员工的所有收入“浮出水面”即全部收入货币化，减少这方面的“暗箱操作”。

２、两种基本的薪酬观

薪酬首先应从战略的角度来看待。由于大量的资金被用于薪酬和与薪酬有关的事项，因此，对最高管理层和人力资源主管来说，当他们在确立薪酬观以指导薪酬计划时，必须使薪酬从“战略上”适应企业的目标，这一点对企业来说是至关重要的。

(1)津贴薪酬观

津贴薪酬观在许多企业通过薪酬措施得以反映。这些企业一般每年都自动给员工增加薪酬。大多数员工每年的薪酬都按照等比例或近乎等比例增长。在遵循津贴观的企业中，工薪增长被普遍地视为提高生活费的手段，而不论工薪提高是否和实际的经济指标相挂钩。遵循津贴观最终意味着，只要员工们继续他们的就业生涯，那么不管员工的工作表现和企业在各方面所面临的竞争压力如何，企业的费用都不得不一步步上升。

(2)业绩薪酬观

在遵循业绩薪酬观的情况下，没有人被保证仅仅因为在企业又工作了一年而增加薪酬。相反，工薪和奖励主要以工作表现为依据。工作表现好的员工的薪酬可得到较大的增长，而那些表现较差的员工在薪酬上则往往几无增加。当然，实际上很少有企业在薪酬措施的所有方面都彻底以工作表现为依据。不过，在席卷许多产业部门的企业重组中，打破津贴模式的做法正与日俱增。

３、薪酬分级的依据

(1)按时间与按生产力付酬

企业可以根据员工花在工作上的时间来付酬，也可以根据工作总量来付酬。许多企业采取双轨制的付酬方法，即对一部分员工实行小时工资制，对另一部分员工实行薪水制。这两种分配方式是根据职务的性质而确定的。小时工资制是一种以工作时间为基础的最通用的付新安人才网

http:// 酬方式，按工作小时取酬的员工拿到的是工资（Wage），工资总额直接根据工作小时数计算而得。相比之下，对那些以薪水（Salary）形式获得薪酬的员工来说，不论他们的工作小时数如何，他们所得到的薪酬基本上总是一致的。一般说来，拿薪水的员工比拿工资的员工的地位相对要高一些。

按知识付酬与按职责付酬。

(2)按知识付酬与按职责付酬

(3)按以往贡献付酬与按发展潜能付酬。

另一种分配的依据是工作绩效或生产力。最直接以生产力为基础的薪酬制度是计件工资制，它是根据工作的数量支付薪酬。例如，电话销售公司可以按照业务完成量给员工付酬的办法，对那些多才多艺和技能不断提高的员工构成鼓励。在按知识付酬或按技能付酬的制度下，员工从一个起点薪酬标准开始，随着不断学会从事他种工作或获得其他技能，其薪酬也相应得到不断的提高。

（二）对健全合理的薪酬制度的要求

１、公平性，即只认员工的工作绩效，而不管其身份如何，一切以其工作绩效说话。这要以对绩效认定的公平为前提。

２、竞争性，薪酬标准在内部要能引导人们向上奋斗，奖勤罚懒；对外部则能具有强劲的吸引力。

３、激励性，工作优秀者所获薪酬要明显多于平庸者，这样薪酬才有激励员工努力工作的效果。

４、经济性，薪酬与企业总体经济效益同步增长，同时对任何一个员工的薪酬都要考虑可能产生的效益。

５、合法性，企业薪酬制度不能违反国家及政府部门的法律法规政策。

有一点是需要特别注意的，即薪酬的导向要与企业发展战略相吻合，比如对脱产学习人员的薪酬怎么处理，对高级人才（特别是高级专业技术人才）的薪酬是否应该为普通员工的倍加？领导人的薪酬是否要全部货币化？这些都要同企业当下及未来面临的发展战略相适应。

现代企业还实行以股权作薪酬 的制度。这样做可以增强员工（包括领导人）与企业共命运的意识，也可以使员工依其贡献大小享有相应的永久收益，一旦为企业作出了明显贡献，特别是重大贡献，不会因为退休、离职而不再享有创业利益；握有股权，就可以永远获取相应的资本薪酬。这样就会在很大程度上克服薪酬的即期现象所带来的一有机会就拼命捞一把、或“有权不用，过期作废”心理问题。

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（三）影响薪酬系统的主要因素

１、影响薪酬系统的外部因素

如社会劳动力的供求状况；企业所在地区及行业的特点；企业所在地的平均生活水平；国家的法律法令。

２、影响薪酬系统的内在因素

如本单位的业务性质与内容；公司的经营状况与财政实力；公司的管理哲学和企业文化。

二、基本薪酬：工资与奖金

（一）工资制度合理设置的基本工作程度

１、企业付酬原则与策略的拟定

２、职务设计与分析

３、职务评价或职位评价

４、工资结构设计

５、外界工资状况调查及数据分析

为了确定企业的分配制度，企业还须对其他企业对同样职务支付薪酬的情况进行调查。调查的目的是搜集有关工薪水平的详细资料。企业可以自己进行直接调查，也可以利用其他企业或机构的有关调查资料，企业可以从许多不同的渠道得到这类调查资料。关于职务和企业的全国性调查资料，可以从美国劳工部、劳动统计局以及各种全国性行业协会等机构获得。

６、工资分级和定薪（具体内容见下文）

７、工资制度的控制与调整

工资应随企业效益的变动而增减，这也包括视员工本人的工作绩效相应变化，然后应根据生活指数的变化而调整，要根据国家法律法规政策的改变而调整，最后要考虑当地发展水平和国家发展进步的因素。

（二）工资分级和定薪的基本方法

１、分级（排序）法

排序法是职务评定方法中较简单的方法之一。该方法根据各项职务对企业的重要性，从高到低将各项职务予以一一排列。排序的依据，是该职务整体上的重要程度，而非某些个别新安人才网

http:// 组成部分的重要性。可供采用的排序方法有多种。

２、岗位分类法

分类法是以责任大小和在能力和技能、知识、职责、工作量和经历等方面的要求为依据，将企业的各类职务分别定级。然后将各种级别排列成为一个体系。

３、要素比较法

要素比较法是一种综合性的数量方法。该方法是通过将排序法和计分法组合一体而成。要素比较不仅确定了哪项职务对企业更加重要，而且还确定了重要多少，从而使得更容易将薪酬要素的价值转化成货币工资。

薪酬要素用来确定多种职务所共有的工作价值。这些要素是根据职务分析确定的。例如，对仓库和制造场所的职务来说，体力要求、可能遇到的风险以及工作环境就可以作为薪酬要素，并给予较大的权数。而对大多数办公室和文书性的职务来说，上述因素就无足轻重。因此，在确定薪酬要素和权数时，必须以职务的性质和特点为依据。

４、计分法

计分法是最为广泛采用的职务级别评定方法，它比排序法和分类法要复杂的多。计分法首先确定与职务有关的薪酬要素，并给予这些要素以不同的权数或分数。

（三）奖金的种类与制定

1、佣金

佣金是销售工作中广泛采用的一种奖励制度。它是一种按销售数量或销售额的某一百分比来计算的薪酬。佣金以三种方式纳入对销售人员的薪酬分配：直接佣金、薪水加佣金以及红利。

在直接佣金制度下，销售代表得到其销售总额的某一比例。不过，最通行的做法是将销售佣金和薪水并用。这种并用措施将薪水的稳定性与佣金注重业绩的一面结合为一体。虽然两者的分割比例因行业和其他因素而不尽相同，但比较普遍的分割比例是薪水占薪酬的80％，佣金占20％左右。、红利

如上所述，销售人员所得佣金可以采取一次性收入的方式，或者说红利的形式。其他员工也同样可以得到红利。由于红利并不成为员工基本工薪的一部分，而基本工薪乃是今后计算提薪幅度的基数，因此，支付红利的代价一般比工薪增长要低一些。

红利形式的个人奖励薪酬已往主要是给予企业主管或高层的管理人员，但用于中下层人员的情况呈现出日益增长的趋势。新安人才网

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3、团队奖励

以团队为对象的奖励是否有效，在很大程度上取决于团队规模的大小。如果团队规模过大，员工就会认为，他们个人的努力对整个团队工作业绩的影响微不足道，因而对作为结果的最终奖励的作用也必定是微乎其微的。因此，企业通常侧重针对小规模团队设计奖励方案。企业实行团队奖励的原因，在于越来越多的复杂工作需要依靠员工的相互协作。

4、收益分享

收益分享是让员工参与分享超过常规收益的那部分额外收益。这部分额外收益可以是额外的利润，也可以是额外的产出。收益分享的目的，是力图提高员工可自由斟酌的努力程度，也就是让员工在最高可达到的努力极限和为保证不被开除所需的最低努力下限之间，尽可能主动地向上努力。

收益分享部分的派发可以按月份、季度、半年和进行，具体情况取决于管理理念和对工作业绩的衡量方式。额外收益的分配越经常，员工对奖励的感受度就越高。因此，在可能的情况下，多数具有收益分享计划的企业都选择比分配要频繁的分配次数。

三、补充薪酬：员工福利

（一）各种补偿

1、工伤补偿

工伤补偿是为那些因公受伤的员工提供的各种福利。企业可通过从私营保险机构或政府保险基金购买保险的方式，来覆盖员工的工伤保险；也可用企业自有保险的方式为员工提供工伤补偿保险。根据工伤保险制度的要求，企业必须为在职务范围内受伤或得病的员工，提供现金补偿并支付医疗和康复服务费用。

2、失业补偿

失业补偿是法律所要求的另一项福利，这一要求是社会保障的内容之一。由于各个州独立地操作自己的失业补偿制度，因而使得各州之间的有关条例存在很大的差别。

3、医疗保健福利

企业为员工和其家属提供各种各样的健康和医疗福利，通常是通过保险来覆盖各项赔付。医疗保健福利通常包括的赔付项目有：医疗费、牙齿治疗费、处方用药费、眼疾治疗费等。

（二）退休福利

1、提前退休 新安人才网

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关于提前退休的条款目前出现在许多退休金计划中。提前退休使人们可以早日离开已从事了很长时期的工作。那些为同一企业工作了25年～30年的员工或许希望将他们的智慧用在其他方面。一些企业和个人还采取了分阶段或非全日制退休方案。

2、退休金计划

退休金是一种由企业和员工共同建立和负担的老年福利。政府并不要求企业为员工提供退休金，目前，也只有40％～50％的员工享有这种福利。

（三）其他福利

1、特殊津贴

这是给为企业作出重大贡献人员的一种特殊待遇，这种福利实际上是一种奖励，尽管其形式看起来是福利。

2、教育培训福利

教育福利指对员工在受教育方面的资助。该福利支付部分或全部与正规教育课程和学位有关的费用，甚至包括书本费和实验室材料使用费。

3、假期福利

在大多数情况下，企业给予员工带薪的假期和班上休息。带薪的午餐时间和工间休息、节假日、休假等都广为人知。此外，企业还为员工其他方面的需要提供假期。据估计，假期福利占整个薪酬的比例从5％到13％不等。最普遍的假期福利包括带薪假日、带薪休假和缺勤假。如果不是全部的话，那么至少大多数企业提供带薪的节假日。

2.规划设计院薪酬制度 篇二

一、评估岗位价值, 建立岗位价值序列

(一) 梳理部门职能, 定岗定编

根据企业战略规划, 梳理部门职能, 构建以直线职能制为核心的组织模式和管理体制。调整后企业共设置w个职能部门, 科级机构调整为n个, 管理岗编制调整为q个。职能部门领导职数按一部一长设置, 一般管理人员全部竞聘上岗。

(二) 编制岗位说明书

部门职责及岗位情况发生变化后, 编制岗位说明书是必不可少的一个环节, 也是岗位管理的重要资料。准确地描述岗位说明书, 是客观、公平、公正地评价岗位价值的重要依据, 为此, 在岗位评价前, 多次组织各部门对岗位说明书进行修改和完善。一是设计岗位说明书模板, 主要内容包括岗位职责与权限、工作标准、工作条件、任职人员资格、能力要求和晋升方向。二是对岗位说明书的编制方法进行针对性的培训, 要求每个员工应掌握岗位说明书的编制方法。三是确定编制程序, 要求各部门根据管理职责编制岗位说明书, 经部门领导审核后, 报企业主管领导审批。四是人力资源管理部门对各部门岗位说明书逐一审核, 对不符合编制要求的, 提出修改意见。各部门通过岗位说明书的编制, 实现了对部门职能、岗位职责和业务流程的再认识。

(三) 岗位价值评价

薪酬序列建立的基础是岗位价值评价。岗位价值评价的目的在于度量职能部门各个岗位的相对价值, 一是能够科学、合理地确定岗位之间的价值差距, 能明确分出等级;二是保持不同部门的同类岗位薪酬水平的平衡和公平;三是能够合理度量上岗人员的基本素质, 为人员选聘和绩效管理提供依据。

1. 岗位价值评价方法的选择和设计。

岗位价值评价的主要方法有:点因素法、排序法和因素分析法等。经评估, 采用了目前国际通行的岗位评价技术———点因素评价方法。该方法的优点是能够较为准确地评价岗位价值, 同时也容易被理解和接受;缺点是程序复杂, 工作量大。根据企业职能部门管理特点, 设计了管理权责、知识与资历要求、沟通与交流、工作条件、工作内容复杂程度、对企业的影响6个评价维度, 17个子要素及分级标准构成的岗位价值评价方法。评价体系总点值为1000点, 最低点为100点 (如下图) 。

2. 岗位价值评价组织和实施。

企业成立了以总经理为组长, 15位熟悉企业情况, 并有多个业务领域工作经验的专家组成的岗位价值评价小组, 对q个岗位进行了评价。为减少评价误差, 评价采取了以下关键措施:一是评价前对专家组实施培训, 使评委能够准确地把握评价标准;二是测评前由各部门负责人对本部门各岗位职责和岗位特征向评委进行陈述;三是在岗位价值评价中, 进行现场数据记录和统计, 由专家组对评价结果进行讨论和审定, 如果一致认为结果存在严重偏差, 则重新评价。

3. 岗位价值体系建立。

一是根据各岗位的测评得分由高到低排成序列表;二是按分数落差分为若干等级, 对岗位价值进行归级, 形成初步的岗位价值序列;三是在部门总岗位价值不变的前提下, 各部门根据工作实际对部分岗位的价值序列适当微调, 经沟通确认后, 形成最终岗位价值体系。岗位价值体系中, 各岗位价值明晰, 真实反映了各岗位在企业中的相对价值, 呈现三个明显的特点:一是与企业战略相关性强的岗位价值高于与战略相关性差的岗位;二是管理责任大、对决策有重大影响的岗位价值高于一般性、事务性的管理岗位;三是部分重点管理岗位高于室主任岗位, 专业岗位的发展可以超过职务岗位的发展, 为建立双通道的人才培养和激励机制奠定了基础。

二、设计薪酬体系

(一) 建立薪酬序列

针对职能部门存在的“高岗低能、低岗高能”人岗不匹配、关键岗位薪酬水平缺乏竞争力等问题, 在进行薪酬序列设计时, 采用宽带薪酬设计方法, 以一岗多薪的形式, 按照岗位价值序列将薪酬序列分为11岗、3等、2档, 共32级, 满足不同岗位对员工能力的需求, 增强了制度的灵活性和动态管理功能。

(二) 不同岗位有交叉和重叠

各岗位薪酬序列, 设计职务和专业两个发展通道, 鼓励不同岗位上人员能力的双通道发展, 培养专家式人才队伍。首先管理岗和室主任岗的薪酬有三个岗位的交叉重叠, 管理岗高岗薪酬水平可以高于室主任岗低岗薪酬水平;其次相邻岗位的薪酬等级有三个档次相互交叉重叠, 低岗位的高档薪酬可以超过高岗位的低档工资, 开辟了员工在原岗位不变的情况下, 可以通过提高自身能力来提高岗位档次和薪酬水平的通道。

(三) 以能力定薪酬, 以业绩定收入

结合岗位对员工的胜任特征、任职资格的要求, 将每个岗位薪酬分为A、B、C三等, 每个等级又依据员工任职时间长短设为正、副二个档次, 共6个等级。根据员工能力差异, 薪酬标准将有所区分, 同岗位上能力强的员工薪酬标准将高于能力低的员工, 高业绩员工薪酬标准将高于低业绩员工, 形成了以能力和业绩为导向的薪酬制度。有利于解决“高岗低能、低岗高能”的人岗不匹配问题, 同时逐渐淘汰能力和资格达不到要求的人员, 向员工传递以绩效和能力为导向的企业文化, 从而增强企业的核心竞争优势和适应能力, 最终有效地提升企业的整体绩效。

(四) 确定合适的薪酬水平

薪酬水平的确定一方面既要考虑企业的经济效益情况和薪酬的支付能力, 又要考虑未来发展的需要, 同时应与企业各项制度整体配合;另一方面取决于不同岗位人员的社会供求关系, 尤其是企业的紧缺型人才, 需要制定有竞争力的薪酬政策, 吸引和留住人才。因此, 根据对外具有竞争力对内具有公平性的原则, 采用加速递增法设计岗位薪酬系数, 基准薪酬参考企业、本地区劳动力市场价位、同行业薪酬水平行情确定, 保证薪酬水平在企业内外都有一定竞争力。岗位系数法的优点在于拓宽了薪酬调整渠道, 在保持岗位价值相对公平合理的前提下, 通过调整系数达到薪酬具有内部公平和外部竞争力的目的。

三、项目工作的体会和启示

(一) 职能部门岗位绩效工资的实施必须贯彻系统性、发展性、科学性原则

按照薪酬体系设计原理, 运用现代人力资源管理的方法和工具, 通过对岗位价值评价来区分岗位的差异性, 并据此确立薪酬序列, 既提高了薪酬的合理性, 也为人岗匹配奠定了基础。

(二) 薪酬体系与胜任特征能力的结合, 为企业合理配置人力资源, 促进员工发展提供了制度支撑

分配导向是以员工能力及岗位价值为核心;分配原则向责任重、影响大、关键性岗位倾斜, 将能力强、符合岗位胜任特征的员工匹配到合适岗位。员工将明确自身在企业中的价值定位, 并通过提高能力和高绩效获得回报, 从而吸引和稳定核心人才队伍, 有效调动员工积极性, 实现员工与企业在“薪酬分配制度”上的“双赢”。

(三) 薪酬制度要体现内部公平性和动态管理

首先, 通过对所有岗位的测评和价值排序, 强化了岗位价值在分配体系中的重要作用, 充分体现了内部公平。其次, 同岗位薪酬标准将随着员工能力的变化而调整, 形成薪酬标准能高能低的动态机制, 使得每一位员工都能平等获得薪酬晋升通道。

四、结语

3.国企高管薪酬制度亟需顶层设计 篇三

狂飙并超过民企

加速上涨。为解决国企高管收入长期过低、激励不足等问题，从改革伊始政府就不断出台政策，着力提升高管收入。1979年前，企业高管年工资低于1000元的比例为68.1%；1980－1984年，万元以上的达8.7%，1985－1993年达23.4%，1994－1999年达59.5%。1998年，国企高管年收入6万以上的比例为4.6%，1999年为10.7%，2001年达18.9%。显然，政策意图明确，效果显著。然而，此后国企高管薪酬出现了“爆炸性”增长。以国有上市公司为例，2001年前高管薪酬比较平和，89%在10万以下；2002年同比增长24.32%，2003年增长26.7%，2006年平均薪酬达34.49万，2007年增长57.15%；2009年大幅飙升，国有控股公司为144.19万，国有强相对控股公司为157.81万，国有弱相对控股公司达664.17万元。2011年国有上市公司CEO薪酬均值为67.60万，较以前有所下降。

大型和中小型国企高管薪酬分化。随着国企高管薪酬制度的改革，出现了国企高管薪酬与企业规模对应的貌似趋势。对2008年沪深上市的195家国有上市公司的实证研究发现，高管薪酬与公司总资产、营收间存在较强的相关关系。2009年上市央企高管平均年薪31.3万，比地方国企高37.3%，上市央企CEO的平均年薪比地方上市国企CEO的平均年薪50万元高23.3%。2011年，央企（金融类除外）高管最高年薪均值为85.5万，是地方国企高管最高年薪均值的1.17倍。众所周知，大型央企比地方国企拥有更多的行政资源和政治优势，企业的规模和业绩并不完全体现市场的作用，因此，央企高管的薪酬与企业规模和业绩挂钩，必然导致高管薪酬的畸高、过度激励，以及与其他企业的分化。

垄断与非垄断国企高管薪酬差异较大。2008年，垄断性国企前三名高管薪酬的平均值65.3万元，是非垄断性国企的1.6倍。2011年，上市公司高管平均薪酬最高的仍是具有垄断性质的金融保险业，达119.74万元，竞争性行业如制造、建筑、交通运输、信息技术等，高管薪酬在30万-36万，两者相差3倍多。问题是上述垄断行业基本都是行政授予的，这些行业本来有相当部分可以参与市场竞争，仅仅因为转轨进程还没有涉及而使其具有了垄断性，并形成高管薪酬的差异。

薪酬地区差异扩大。上市国企高管薪酬与地区的发达程度存在较强的正相关关系。在人才可以流动的环境下，经济发展水平高的东部地区可以吸引到素质更高的企业家，东部地区有着更好的经营环境和制度环境，这与国企高管薪酬的地区差异性高度吻合。

国企与非国企高管薪酬逆转。中国的经济转轨体现出“体制外”先行的特点，即民营经济率先发力，这其中的一大奥秘在于民企对高管实施高强度激励。2006年前民营上市公司高管薪酬始终高于国企。2006年直属国资委的149家央企高管平均年薪53.1万，902家国企上市公司高管平均年薪34.5万，463家民营上市公司31.7万，国企高管薪酬首次超过民企。2007年，国有上市公司高管平均薪酬57.4万，高出民企30%。2008年，国企高管薪酬增长16.02%，为各类企业增幅最高。2009年，上市央企高管平均年薪31.3万，比民企高61%；上市央企CEO平均年薪61.6万，比民企高28.8%。2011年国有上市公司CEO薪酬为67.60万，比非国有上市公司CEO高16.3%。国企高管薪酬水平整体上超出民企，表面上看是由于国企的盈利状况超过了民企，实质上反映的是国企占有了包括廉价的资金等更多优质资源和特权，而且恰在这个时期得到了强化。相反，民企的政策与市场环境未见明显改善。

高管薪酬与普通员工薪酬差距扩大。长期以来，政府对国企高管薪酬的管理一直持谨慎态度，一大原因是担心高管与普通员工间的薪酬差距过大。然而，20世纪90年代后期，国企高管薪酬改革从个别地方试点迅速扩展到全国，并于21世纪初基本突破了政府设定的底线。2002年上市国企高管平均薪酬与企业职工平均工资差距是12.7倍，2003年达13.6倍，2006年为24.3倍。2008年149家央企高管平均薪酬53.1万，为同年全国城镇职工年均工资的24.3倍。2011年国有上市公司CEO平均薪酬为67.60万，为全国城镇非私营单位在岗职工年平均工资的15.9倍。问题不在于国企高管薪酬增长多快，而在于普通员工收入没有实现等幅上调。尽管我国国企高管与员工薪酬的差距远没美国那么严重，然而，国企高管与普通员工薪酬差距扩大的速度却相当可观，这对一个人均收入水平较低、社会保障制度尚未健全的转轨大国而言，足以引起巨大的社会反响。

薪酬结构倾向短期。2005年美国公司高管薪酬结构中，基本薪酬占25%，奖金与长期激励计划占63%，公司补贴占6%，特殊津贴占5%，这与我国国企高管薪酬结构形成较大反差。2008年国企上市公司长短期薪酬占比如下：

随着公司中国有股的增加，高管的短期薪酬比例上升，长期薪酬占比相应下降，国企高管薪酬中长期激励不足问题比较明显。出现这种状况某种程度上与国企高管的行政选拔相关。据中国企业家调查系统2000年度报告的统计，在此前10年间，国企行政一把手平均更换次数为2.1次，而股份有限公司为1.3次，有限责任公司为1.3次，集体企业为1.2次，股份合作制企业为1.1次，私营企业最低为0.3次。显然，仅国企行政一把手频繁更换这一事实，与长期化的分配激励相比，实施更短期的分配激励更为合适。

纾困需下大力气

国企高管薪酬制度是多年来国企改革的重要成果之一，代表了经济转轨的基本取向，总体上需要肯定，但同时其存在不少问题、难题，纾困需下大力气。

没有形成系统、全面和可操作的关于国企高管薪酬的制度体系，是目前国企高管薪酬管理混乱的重要原因。应尽快由全国人大牵头，会同中央组织部门、发改委、人保部、国资委等政府机构，制定出统筹考虑企业规模、行业和地区、企业性质和员工薪酬水平等多因素的高管薪酬制度。

国企高管的行政选拔、高管薪酬的行政定价的确会导致薪酬与贡献背离，但同时又是遏制薪酬过快上涨的重要机制。针对垄断性国企的业绩并不完全由市场决定，高管真实贡献难以甄别的事实，这类国企高管仍需继续由党政部门选拔，其薪酬要综合考虑企业绩效、员工薪酬水平和政府行政人员的薪酬状况等。对于竞争程度高的国企高管，无论是选拔还是薪酬应充分考虑市场化因素，具体而言，一是参照国内经理人市场价格、国际同类企业经理人薪酬标准，设定高管薪酬的动态标准；二是将业绩考核和高管薪酬制定权更多交由公司决策机构，国资委等监管机构行使指导、监督和审核权限；三是严格监管高管在职消费，加强薪酬和在职消费的信息披露。

由于国企需要承担商业和非商业目标，且分别由不同部门考核，高管业绩考量很难做到精确，从而内生地决定了高管薪酬定价与其贡献脱节的必然性。所以，首先应当在整合现行高管选聘机构及其功能的基础上，强化高管业绩考核力量，使党的组织部门、国资委和公司决策机构在一个统一的机制下紧密地联系起来。在具体的业绩考核方面，除了关注各种技术和经济指标外，还应考核包括下岗职工安置、环境保护等社会责任指标，通过设置能够反映企业家才能的调节系数，最大限度地做到高管薪酬与其贡献相对应。

国企高管薪酬信息不对称，使高管涨薪的外部监督无法实施。首先应明确规定，作为全民所有的企业有义务让民众知晓高管详细的薪酬信息，除个别特殊行业外，高管薪酬不应被当作商业秘密；其次要鼓励并保护各种媒体和相关团体全面、及时、准确地挖掘并发布相关信息；第三，企业内部要设立专门的信息发布机构，随时向社会提供相关信息资料和接受质询。通过逐步提高透明度，强化媒体、法律和道德等外部监督机制对国企高管薪酬的约束。

国企高管薪酬偏重于短期激励的重要原因，是高管的行政任命并伴随高管任职的短期化。因此，针对目前仍必须行政任命的企业，党政管理部门要认真研究影响国企高管任期的各种因素，尽可能地杜绝高管仅仅任职一两年就变换的做法；对普通的国企则应通过提高市场化选拔、市场化淘汰的方式，来决定高管任职期限，在此基础上逐步提高高管薪酬长期激励的比重。

4.规划设计院薪酬制度 篇四

[论文摘要〕国有企业的薪酬设计存在很多问题，如薪酬水平底，薪酬体系不完善，缺乏规范化、定量化绩效考核体系等，导致国有企业薪酬不合理。对目前国有企业薪酬存在的问题进行分析，提出解决问题的方法，从而优化国有企业薪酬设计，实现国有企业的可持续发展。

薪酬，是维持和促进企业员工满意并因此提高工作效率与工作质量的最重要激励手段之一，也是企业吸引和留住人才的关键所在。企业薪酬设计不当，在很大程度上影响企业的战略执行与企业文化，甚至会影响到企业日常的生产经营活动。因此，国有企业在设计薪酬体系时，必须做到系统的思考、谨慎的权衡、科学的规划、严格的贯彻。

1.目前国有企业薪酬设计存在的主要问题

1.1职位工资不能正确反映职位价值的大小

在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响，而对不同职位的价值性重视不够to。员工因为级别不同而获取不同的年底奖金，而级别评定只与学历、职称有关，导致能力强而学历低的核心骨干会从企业流失。

1.2缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系

国有企业在绩效考核中仍沿用传统的以经验判断为主体的绩效考核手段。职工个人的收人与贡献大小联系不紧密，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作

1.3薪酬水平偏低

我国等级工资制的框架和工资水平从20世纪50年代确定之后，基本没做过大的调整，更没考虑过劳动力市场、均衡工资率等因素。调整工资时没有实行严格的考试、考核制度，造成职工等级与实际技术等级不匹配。同时，由于我国长期实行“低工资、高就业”政策，只注重保障功能，忽视了工资的激励功能。而且为保障职工生活，企业承担多种福利保障责任，形成了“企业办社会”的局面

1.4薪酬体系不完善

现在我国大多数国有企业的薪酬制度是以岗位为基础的薪酬体系。但是目前我国只在基本薪酬方面建立了考核，而在辅助薪酬方面却没有一整套完善的考核机制，即使有考核也是偏资历而轻能力和工作业绩。

2.国有企业薪酬设计产生问题的原因探析

2.1传统薪酬设计都建立在严格的官僚等级基础之上

传统薪酬设计一般表现为职位越高，获得的工资、奖金、福利等报酬就裤多。对企业员工相对价值的定位上，就是以管理岗位或“官阶”大小判断员工对企业贡献的大小，企业内部的管理岗位自然就成为各级各类员工的职业生涯发展的目标。在这种以官僚等级制为基础的薪酬制度下，人事大权实际上被职位高的领导者所独揽，导致不能消除在这种体制下所推行的身份界限、编制定额、论资排辈等弊端，不能形成开放的人力资本和人力资源自由流动，不利于企业与人才的双向互动。

2.2传统的薪酬激励导向不清

目前，国有企业实行的薪酬激励制度是以岗位技能工资为主的工资分配制度。这种制度在国企改革初期确实对调动职工的积极性和促进企业发展起到了重要作用。但是，这种单一的薪酬激励制度越来越不能适应现代企业经营和管理的需要，如果针对不同的企业高级经营管理者、科技研发人员、营销人员采用单一的岗位技能工资形式的薪酬激励制度显然是起不到有效的激励作用。

2.3企业没有完全的薪酬分配自主权

国有企业对薪酬没有分配的自主权，没有成为分配的主体，职工工资不随经济效益高低而浮动。目前国有企业大部分可供分配的薪酬总额是由上级主管部门控制，企业不能按照劳动力市场的工资指导价格，自主决定企业员工的工资水平，不能充分调动广大员工的工作积极性，严重制约着企业的可持续发展。3.国有企业薪酬设计的改革

3.1根据现行劳动力市场价格重新判定岗位级别

劳动力市场价格，是由市场竞争和劳动力供求关系决定的市场工资率。企业应根据实际情况，按市场经济规律的要求，把工资纳人市场经济范畴管理，以劳动力市场价格体系及相关企业的劳动力价格体系作为参照标准，建立企业岗位职务基本工资标准，最大限度地调动劳动者这个最重要、最活跃的生产要素的积极性，促进职工不断提高自身素质和技能，引导劳动者合理流动及优化配置侧。这样.既可以留住劳动力市场上的紧缺人才，又可以根据市场劳动力价格支付劳动力价格低的职工工资，既降低了企业人工成本，又可以提高企业经济效益。其次，岗位工资的级差要实行不等额递进制，因为越高层次岗位的晋升条件越难，且能够晋升到更高层次岗位的员工总是比低层次岗位的人少，其骨干作用越来越明显。

3.2进行岗位分析，建立岗位级别体系

首先应该根据公司战略界定关键业务流程和管理流程，确定岗位职责和关键绩效指标。企业战略能否得以实现需要有畅通的业务流程和管理流程作保证，企业要真正从生产需要、市场开发的实际出发逐步对业务流程中的每一个环节进行定义，对每一个环节中的每一个岗位定义，以致形成一个最简捷、没有断点的整体业务流程。其次，在准确表述岗位的基础上，评估岗位的相对价值，形成岗位级别体系。通过岗位分析，公司内部的各个岗位被客观的确定下来，每一个岗位的职责和绩效指标都有了明确的规范和说明。

3.3实行科学的绩效工资

以绩效考核为基础的绩效工资，理论上是具有最大激励性的薪酬模式。既体现客观公平公正原则，又最大限度地促进了员工之间的竞争。企业内部的工资管理应实行动态管理，以工作绩效为主要依据，将个人工资与劳动成果紧密结合。即按绩效付酬，按一岗一薪、同工同酬的原则，工作成果不同，薪酬亦不相同。对于岗位相同而绩效不同，则通过给予不同奖励的办法，实现报酬和绩效挂钩。绩效工资在现实操作中也应注意三方面的问题，首先确定比较公正地考察员工业绩和客观反映员工努力程度的考核体系;其次把个人奖励与团队奖励结合起来，发展以团队业绩为基础的工资体系，鼓励团队成员之间的团结协作、信息共享，推动企业业绩的快速提升;最后，绩效工资体系应体现人才开发的理念，与晋升、培训等个人发展计划相互作用，推动员工素质的提高二

3.4完善绩效考核体系

薪酬制度的改革，就是通过提高薪酬标准的同时，建立正常增资机制。企业在具体确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的规范性和科学性。首先，进行薪酬调查，取得相关行业、企业的薪酬结构和薪酬水平的资料以及社会发展的状况和劳动能力状况的信息;其次进行岗位劳动评价，对岗位劳动四要素作比较系统的分析，严格实行全面考核，主要考核职工的技术、业务水平和实际工作能力，以正确区分劳动差别;最后，综合以上的情况，对工资结构、工资标准、工资形式以及工资晋升条件等事项进行决策，决策前应征求企业工会、职代会及全体职工的意见。

3.5建立以职位工资制为主的薪酬体系

所谓职位工资制，是首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据这种评估的结果赋予任职者与其职位价值相当的薪酬。建立以职位工资为主的薪酬体系主要有以下几个步骤:首先，进行工作分析，它是薪酬管理的基础;其次，进行职位评价，职位评价是一套“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具，旨在解决企业内部公平性问题;最后，建立适合于公司业务要求的内部薪酬结构，其主要考虑三个方面的因素:一是其职位等级;二是个人的技能和资历;三是个人绩效。

3.6推行股权激励机制

通过推行股权激励机制建立将企业长期发展与经营者利益相挂钩的利益共享机制，解决国有企业所有者缺位的问题，使企业经营者以股东的心态来思考企业的发展问题，真正建立起企业领导承担风险、享受利益的激励机制和约束机制，从而确保国有资产保值增值。

3.7多样的福利待遇

福利在降低劳动成本，提高劳动积极性方面有比直接增加工资的作用大得多，好的福利能增强企业凝聚力，提高职工劳动生产率。企业在设计和考虑本企业的取口二福利时，可以针对不同的人提供不同的内容。没有充分的理由，不要轻易取消已存在的福利。以免挫伤员工积极性。

5.规划设计院薪酬制度 篇五

所有人都知道企业的业务人员都是低底薪高提成的做法，但是，企业一定要根据行业特点与当地的薪酬水平来制定底薪标准。

一般来说：高底薪可以吸引更高层级的人员加盟；对于营销领军人才，不能采用低底薪的制度；越是成熟企业，底薪的高低对于销售人员影响越不显着。而新建立的中小企业，未来的不确定性会导致销售人员采取自我保护措施而要求较高底薪。

一般营销人员的底薪在整体收入的1/3-1/2水平比较理想，低于1/3的水平，就显示出公司没有诚意，真正有料的业务人员就不愿意加盟了；高于1/2的水平，公司又会觉得业务人员可能光出工不出力，不能被有效地激励。

越是追求企业的销售队伍稳定的企业，其底薪占整体收入的比例就会更点，这点既可以给企业作参考，也可以给求职者以提醒。

销售管理人员的收入应该增加管理责任的考核

笔者曾经见过，有些企业的销售管理人员，例如销售部经理，甚至营销总监的收入也是100%与销售业绩相关，导致这些负责人只关注当期销售业绩的完成，而对于队伍的建设、制度的完善、与其他部门的配合、工作过程的跟进，都不愿意关注，最终，企业无法形成长期的可持续的营销力，使企业长期依赖销售人员的当期业绩，周而复始，恶性循环。

销售管理人员的考核，不仅要与销售任务挂钩，而且要与销售回款、新产品开发、队伍招聘、培训、销售制度建设、物流管理、仓储管理、成本控制销售产品的品类等多个与销售管理工作相关。

对于销售管理人员的考核，不仅要关注短期目标的完成，而且要考核其长期目标的完成能力，有时候，企业长期销售能力的建立比短期销售业绩的完成更加关键。

业务人员的提成比例应该根据业务难易程度区分

有些企业图省事，尤其是有些企业的领导，对于企业的营销管理不熟悉时，就容易出现不分客户类型、不分产品类型、对于销售提成一刀切，一个比例进行处理。制定这种制度是对企业很不负责任的行为。

在开展业务时，可能出现两个极端：对于企业现有老客户销售公司的促销、低价的产品应该是业务人员觉得最爽的事情，而对于面对新客户销售公司高价、高单品赢利的形象产品，可能是业务人员最不愿意干的事情，而企业肯定希望有后者的结果，所以，我们就必须用薪酬来引导业务人员的行为，根据业务开展的难易程度给予不同的提成标准，将其提成区分为新、老客户、区分赢利大小的产品种类来给业务人员设定不同的提成标准，以引导业务人员去开发新客户、销售对公司贡献利润大的产品，而降低对老客户的依赖程度、降低对于企业促销产品的兴趣。

应该对需要完成的任务设立特别奖励制度

企业需要短时间内开发大量新客户、企业的新产品上市时、企业的积存产品需要排空时、企业需要进行终端提升运动、企业进行大型推广活动等时候，可以设定专门的奖励措施，引导业务人员解决公司的当期急事。

在实践中，有些业务人员对于完成这些单项奖励有着极大的兴趣，有些特别的，其收入来源有很大部分来自这些单项奖，如有些人对于开发新客户能力、兴趣很强，但是管理客户的兴趣与能力就较弱，因此，企业就可以将这些人的兴趣引向开发新客户；有些区域，对于新产品的价格不敏感，而对于新技术与功能接受快，那这个区域的业务人员就应该引向多销售新产品，而有些区域，只在乎价格高低，那么这些区域的业务人员就应该引导其销售需低价排空的积存产品；企业的专题营销活动要下面的业务人员积极参与，就要设立相应的奖项，鼓励营销人员参与。

必须将销售工作做一个团队来运作

企业开始创立期，一般老板都是业务能力很强的人，在成立营销部门以后，很多老板都不愿意将自己的业务交给业务人员打理，自己仍然承担一个大业务员的责任，有时甚至还会产生与业务人员争抢业绩的行为。

而有些企业将销售部门的负责人的待遇只与他本人的业绩好坏挂钩，其实，也会导致部门负责人不指导下属做事，甚至抢业务人员业绩的行为。

正确的关系应该是老板要帮助所有员工去获得成功，领导帮助下属获得成功，只有明确这种关系，才会有正确的薪酬制度出台。业务人员跟进公司资源的客户，可以降低提成标准，但是不能没有；部门负责人的业绩是与整个部门的业绩挂钩的，所以所有任务经理都应该享受提成，但是，肯定比业务人员的标准低，但是由于基数大，收入自然还是比自己做业务收入要高。

不能将费用与收入混为一谈

一些中小企业，销售费用与业务提成，有时候会混为一谈，老板喜欢说某某花了他多少钱，怎么怎么样的，认为应该计算为业务人员的收入，其实，这也是不科学的。

业务费用是由于开展业务所需开支的费用，不应该落入业务人员的腰包，虽然很多企业有将业务费用包干的做法，对于特定企业的特定时期还是有效的，但是不一定科学。科学的业务费用的支出，应该根据行业特色、历年支出状况、公司的预期发展目标等因素综合考虑，制定相应的科学、合理的费用指标，确保业务开展所需的交通、通讯、差旅、招待等基本费用的支出，并且要制定出相应的费用管理办法，给业务人员以指导，对相应的费用支出加以规范，增强费用管理的科学性、可控性。

薪酬发放按时间段区分

业务人员总是希望所有提成能够一次性到位，而企业却希望能够细水长流，延长业务人员的提成发放时间，因此，两者之间也是存在博弈的。

对于业务人员的薪酬发放，不同企业的做法都不一样，有的企业为了表示自己的诚信，会在时间段结束后几天内就发放，有的企业却恨不得拖上一年半载再发才好。笔者以为这些方式可能都存在过左或者过右的趋向，在企业遵守基本游戏规则：“信守承诺，按照规定执行”的原则下，企业应该根据企业与行业业务的特色制定出有效的发放原则。

6.规划设计方案审查制度 篇六

第二条济南市城市规划区内建筑类项目的建设工程设计方案规划报建与审查适用本规定。

《济南市规划局标准地出让与告知承诺制试点审批工作办法》规定的项目的建设工程设计方案规划报建与审查从其规定。

第三条本规定所称承诺制，是指建设单位或者个人申请建设工程设计方案规划审查时，建设单位或者个人、设计(日照分析)单位(以下统称承诺单位)及相关人员签署《承诺书》(见附件)，对其提交的设计、分析成果相关内容做出承诺，规划部门不再对其承诺内容进行技术审查的制度。

第四条承诺单位应当对下列内容作出承诺：

(一)建设工程设计方案及其日照分析成果符合城乡规划有关法律法规、技术规范和标准，符合《济南市城乡规划管理技术规定(试行)》、《济南市日照分析管理规定》等地方规范、标准要求;

(二)建设工程设计方案符合已批准的专项规划、城市设计等规划要求;

(三)建设工程设计方案及其日照分析成果内容真实、完整、准确;

(四)容积率、绿地率、建筑密度、建筑高度、建筑面积、建筑间距与退让、配套设施等各项指标和内容，满足规划条件和规划设计要求;

(五)承担违诺责任。

第五条建设单位或者个人申请建设工程设计方案规划审查时，应一并提交《承诺书》。《承诺书》与其他报建材料一并归档。

第六条规划部门应当组织对已审定的建设工程设计方案进行抽查，抽查结果纳入信用信息管理。

第七条规划部门发现建设工程设计方案存在违反承诺情形的，应当责令承诺单位限期整改，采取措施消除对城乡规划实施造成的影响。

第八条承诺单位存在违诺情形的，规划部门将其不良行为纳入规划领域征信体系，及时向社会公布，按规定对其项目报建采取限制性措施，同时纳入全市信用信息管理平台，对其实施联合惩戒;情节严重的，依法撤销建设单位或者个人已取得的《建设工程规划许可证》;涉及其他部门管辖的，及时移交相关部门依法处置。

第九条出具承诺的注册建筑师、注册规划师及相关人员存在违诺情形的，规划部门按规定评定、记录其不良信息。情节严重的，可函告执业资格管理或其他相关部门，建议依法处以罚金、停止执行业务、吊销资格证书等。

7.规划设计院薪酬制度 篇七

一、基于个人所得税筹划进行薪酬制度设计

个人所得税的设计, 采用了超额累进税率, 扣除每个月固定的扣除额后, 就是应税收入。基本公式如下:

应纳个人所得税税额=应纳税所得额×适用税率-速算扣除数

这是日常运用的简化公式, 也可以根据每级税率和对应纳税所得额来计算个人所得税, 过程相对比较复杂。在简化公式中出现了速算扣除数, 其实际是对应纳税所得额在级距和税率相同情况下, 先使用全额累进税率, 再减去因使用全额累进税率和超额累进税率不同而存在的一个常数。速算扣除数的计算公式如下:

本级速算扣除额=上一级最高限额×5%+上一级速算扣除数

由此可见, 在个人所得税的计算中, 当税率一定时, 速算扣除数是常数。因此, 影响个人所得税应纳税额的因素, 一般上可认为有两个, 一是应纳税所得额, 二是税率。而税率是根据应纳税所得额确认, 所以应纳税所得额是影响个人所得税的最根本因素。因此, 在薪酬制度设计中, 在考虑个人所得税税收筹划时, 个人薪酬所得应该作为基本出发点。同时, 也应该考虑税率对个人所得税应纳额的影响, 基于应纳税所得额这一基本出发点, 结合每个单位的薪酬制度设计, 注重税率的重大影响, 是在薪酬制度设计中进行个人所得税税收筹划的基本思路。

在个人应纳税所得额确定的情况下, 就可以进行相关薪酬制度设计和个人所得税税收筹划的结合考虑, 以求得在合理减少个人所得税税额的情况下, 满足薪酬制度设计所要达到的目标, 从而完成单位人力资源管理和人才战略。在薪酬制度的设计中, 一般情况下, 从人力资源管理的角度出发, 都会把员工工资设计成基本工资加奖励, 从而同时达到保证员工的基本收入和刺激员工工作积极性的双重目的, 根据行业不同, 企业性质, 市场情况设计奖励的方法和方式, 本文就不再赘述。

归纳而言, 个人所得一般会分为以下几种基本情况:每月基本工资+奖励;每月基本工资+季度奖励;每月基本工资+半年奖励或年终奖励;当然, 也可以设计成每月基本工资+奖励+季度考核奖励+半年考核奖励+年终奖励等等比较复杂的情况。单纯考虑薪酬设计, 会造成个人所得税税负不合理的增加, 严重的时候, 会大大影响个人薪酬的实际所得, 影响薪酬制度管理效果, 甚至对员工的积极性造成挫伤。

在薪酬制度设计中, 根据相关原则和步骤, 会根据公司的内外具体情况形成自己的一套相对稳定并具有发展性的制度, 正常情况下, 岗位对应的工资薪酬是比较稳定的。在个人每年应纳税所得额一定时, 根据个人所得税设计理论, 在不考虑其他个人所得税优惠政策的情况下, 存在一个年个人所得税应纳税额的最小值。这个最小值就是在平均每月发放下所对应的个人所得税。而相关税收优惠政策中, 年收入确定情况下, 在普遍意义上对薪酬制度设计和个人所得税筹划产生影响的是国税发[2005]9号文件, 即存在年底奖金情况下的特殊纳税办法。综合考虑薪酬制度设计目标、个人所得税设计原理以及9号文件的特殊情况, 就可以进行个人薪酬制度的设计, 达到合法化减轻个人税负, 保证薪酬制度设计目标的实现。

二、应用举例

假设某工作岗位对应的年收入为30000元 (已扣除相关可以税前扣除的五金一险) , 根据个人所得税设计原理, 个人所得税最小值应为: (30000/12-2000) ×5%×12=300元, 即每月发放工资2500元。如果改变发放方式:

每月发放1500元, 季度发放奖金1000元, 年终发放奖金8000元。全年个人所得税为:

(1500+1000-2000) ×5%×4+8000×10%-25=875元

每月发放1500元, 季度发放奖金2000元, 年终发放奖金4000元。全年个人所得税为:

[ (1500+2000-2000) ×10%-25]×4+4000×5%=700元

每月发放1000元, 季度发放奖金2000, 半年奖金为2000, 年终发放奖金6000元。全年个人所得税为:

[ (1000+2000-2000) 10%-25]×2+6000×5%+[ (1000+2000+2000-2000) ×15%-125]×2=1100元

通过上面的计算可知, 如果仅仅考虑薪酬制度的设计, 会大大增加个人所得税税负。上述的方案中, 最低税负为1%, 最高为3.67%, 最大会增加个人所得税为800元。在综合考虑相关因素下, 可以按以下思路设计薪酬制度:首先, 可以确定个人收入一定情况下, 所对应的个人所得税最低税率, 即30000/12-2000=500, 即最低税率为5%, 其次, 根据这个税率, 可以确定年底奖金的最大值, 即500×12=6000元, 这样, 其他每月及季度奖金总额就可以计算得出, 即30000-6000=24000元, 这样的情况下, 每月平均发放, 则全年应纳个人所得税为6000×5%=300元, 达到个人所得税的最小值。如果存在季度和半年奖金的情况下, 应该尽量把发放奖金当月的应纳税所得额对应的税率控制得尽量低, 在上述情况下, 应该尽量控制在5%。这样奖金发放当月的奖金最大值为500元, 可以得出此种方案下, 最大的个人所得税为500×5%×4+6000×5%=400元, 个人税负的增加是比较轻微的。假设某岗位对应的收入为50000元 (已扣除相关五金一险) , 根据公司薪酬制度原则, 应包含月度基本工资, 季度奖金及年度奖金, 则相关薪酬制度可以这样设计:

计算年收入所对应的个人所得税税率, 即 (50000-2000×12) /12=2166.67, 所对应的个人所得税税率为15%。

根据这个税率, 可以计算出年底奖金的最大值, 即5×12=60000元。

根据公司薪酬制度设计需要, 调整年底奖金数额, 假设公司薪酬制度规定, 年底奖金不超过工资总额的20%, 即10000元。

计算每月工资及季度奖金总额, 即50000-10000=40000元。

计算每季度工资总额为40000/4=10000元。

平均到每个月, 对每月工资及及季度考核进行设计, 如上述, 每月可平均发放为10000/3=3333.33元。

根据上述计算, 当每月平均工资超过扣除额时, 应确定发放季度奖金当月个人所得税对应的税率不超过10%, 即4000元, 则其他两个月工资可以设计为3000元。

这样设计的情况下, 应税个人所得为50000时, 个人所得税为: ( (3000-2000) ×10%-25) ×8+ ( (4000-2000) ×10%-25) ×4+10000×10%-25=2275元。

通过以上举例, 可以发现灵活运用国税发[2005]9号文件, 适当将个人所得合理地在月薪和年终奖励间进行分配, 可以有效减少每个纳税周期的应税所得, 更可以降低应税税率, 从而合理降低税负水平。

结合个人所得税设计原理及国税发[2005]9号文件, 可以把个人所得根据相关边际税率分为以下基本几档:

(2000+500) ×12+500×12=36000元

(2000+2000) ×12+2000×12=72000元

(2000+5000) ×12+5000×12=144000元

(2000+20000) ×12+20000×12=504000元

根据所得税税率, 还有其他几档, 这里就不再一一详说。上述四个基本档中, 还可以进一步考虑当收入未达到边际收入时, 如何将收入在月薪和年终奖金之间分配。在上述所举例的年收入50000万的情况下, 通过简单测算, 其对应的税率为15%, 可以考虑将年底奖金所对应的适用税率控制在更低的5%或者10%。假设把年底奖金的对应税率控制在5%, 则年底奖金的最大额为500×12=6000元, 这样, 月薪收入总额为44000元, 如果属于平均发放情况下, 则年应纳税为:

这样就可以进一步降低个人所得税税负。合理分配年应税收入, 使之所对应的税率降低, 则可以有效减少个人所得税税额。

可以发现, 在不影响薪酬设计目的的情况下, 降低年底奖金, 可以适当减少税负。当然降低是存在一定限额的。当年底奖金转移至月度发放工资, 会增加年度中个人所得税, 这个增加额不应超过因年底奖金对应的应纳税额的减少额。

在上述情况中, 个人在年度收入由于国税发[2005]9号文件的存在, 会使得每月收入对应的税率与年底奖金所对应税率存在不一致的情况。假设某人年收入75000元时, 原有的薪酬制度是这样设计的, 每月收入为5000元, 年底奖金为15000元, 此时年应纳个人所得税为: ( (5000-2000) ×15%-125) ×12+15000×10%-25=5375元。由于年底奖金对应税率为10%时, 其最大值为24000, 则可以简单地将年底奖金调整为24000元, 每月工资为4250元, 则年应纳个人所得税为 ( (4250-2000) ×15%-125) ×12+24000×10%-25=4925元, 从而减少个人所得税450元。当然也有相对的情况, 假设某人年收入48000元, 原有的薪酬制度是这样设计的, 每月收入2000元, 年底奖金24000元, 此时的年应纳个人所得税为:24000×10%-25=2375元。如果调整每月工资为2500元, 则年应纳个人所得税为: (2500-2000) ×5%×12+18000×10%-25=2075元。从而减少个人所得税300元。当然这样转移工资额度也是有限额的, 即当每月工资对应个人所得税税率与年底奖金对应个人所得税税率存在差异时, 应尽量将收入从税率高的一方向税率低的一方转移, 其限额对月工资而言, 就是9级税率对应的级差, 对年底奖金来说, 就是对应税率下奖金的最大值与原有奖金的差额。

参考文献

8.高校教师薪酬制度分析 篇八

关键词：高校教师；薪酬制度；厦门大学

文章编号：978-7-80712-402-3(2009)04-104-03

一、案例背景

厦门大学是由著名爱国华侨领袖陈嘉庚先生于1921年创建的，是中国近代教育史上第一所华侨创办的大学，也是我国唯一地处经济特区的国家“211工程”和“985工程”重点建设的高水平大学。

85年来。学校秉承“自强不息，止于至善”的校训，积累了丰富的办学经验，形成了鲜明的办学特色，成为一所学科门类齐全、师资力量雄厚、居国内一流、在国际上有广泛影响的综合性大学。建校迄今。已先后为国家培养了14万多名本科生和研究生。在厦大学习、工作过的两院院士达50多人，为厦门市、福建省、乃至全国的经济建设输送了一大批高素质人才，取得了良好的社会效益。同时，学校的经济效益也逐年提高。2006年全校正式教职工人均收入超十万元，是厦门市其他高校的2，5倍，大大高于全省同类学校。然而学校在取得良好的社会效益与经济效益的同时，全校教职工的工作量也在逐年加重，仅管理一项就比国家规定的标准工作量翻了一番，教学工作更是超负荷运转。如此繁重的工作任务是其他高校不能相比的，但该校教职工的实际收入却低于其他高校，存在“两个倒挂”，即教职工收入与经济效益的倒挂，教职工报酬与工作量的倒挂。这种现象越来越令学校教职工不满。更令人担忧的是。近年来已有少部分骨干教师相继离开学校，有的觉得难以承受这种日益加重的超负荷工作量，有的则认为投入的劳动与所得的报酬极不平衡。

二、厦门大学的薪酬制度现状分析

从1993年到2007年，厦门大学执行的是金额拨款事业单位工资制度，即是一种以国家工资为主体，配合一些地力性补贴的工资体系，具体数据参见表1、表2(因资料收集难度大，只收集到2003年的部分数据)。

通过分析上面两个表格，笔者认为厦门大学薪酬制度目前存在着以下几点不足：

1、教师薪酬的增长取决于个人职务的提升。在目前厦门大学的等级工资结构下。教师薪酬的增加通常取决于个人职务的提升和年限，而不是能力的提高，一旦被评为教授或被任命为某级别职务，就终身享受此职务待遇。因此，即使教师的能力达到了较高的水平，如果高校内部没有出现空缺的职位，其也无法获得相应的薪酬。这样，就使得教师为了薪酬的增长、对个人职位晋升等方面的问题予以斤斤计较。因此，学校无法向教师传递一种以绩效和能力为导向的组织文化，也就不能引导教师之间进行业务合作和知识共享。缺乏积极的团队绩效文化，从而大大削弱了学校的凝聚力和竞争力。

2、高校教师薪酬制度模式单一，存在着“平均主义”。厦门大学的薪酬制度模式较为单一，对人力资本要素等参与分配的重视程度和认识程度不够，工资收入中的固定部分的比例偏高，而与工作业绩挂钩的部分几乎没有，存在着平均主义、吃“大锅饭”、论资排辈的弊端，干多干少、干好干坏一个样，整体薪酬水平偏低。这种状况严重阻碍了教师工作的积极性和创造性的发挥，阻碍了办学活力和办学效益的提高，不能适应社会主义市场经济的要求。有的已实行的制度，例如年终奖励工资等，也由于考核内容和目标不明确，考核浮于形式，没有明确的目标，除非有严重的工作失职现象，才会被考核为不合格。

3、低工资、高津贴，职工享受着比较高的福利待遇。如：特区津贴、厦地补贴等。国家基本工资只占到了学校为个人所发工资的30％左右，而各种的地方性补贴种类名目繁多，且金额较大。目前，社会大环境是社会主义市场经济活动逐渐活跃，社会上开办的各种民办学校及各种培训班、补习班更多地吸引广大教师的精力。教师在完成学校基本工作量的条件下，不愿意接受更多的教学任务，而把大量的精力用在校外讲课上。以挣取高额的讲课费t当然也就没有时间去提高自己的教学质量，也不可能静下心来搞科研。根据笔者初步统计。学校发给个人的工资总体上只占教师全部收入的40％还不到，工资收入作为对个人工作积极性发挥激励的一个主要因素没有起到很好的作用。

4、高校教师薪酬制度中缺少长期激励机制。厦门大学目前实行的基本工资、岗位工资、各种津贴等，都属于当期分配，长期激励明显不足。随着市场经济的繁荣，社会上对知识的尊重日益突出，高校教师在社会中的地位和影响随之不断增强，由此带来的社会经济活动和收益也呈不断增加的趋势。相对于学校偏低的薪酬，教师更倾向于从社会工作中获取的额外报酬。同时，高校为了提升自身的品牌和形象。对取得科研成果也非常重视。因此，提高了对学术成果数量和质量的要求。由于教师的精力是有限的，而从事社会工作与科研工作从时间上来讲是相互冲突的，因而在一定意义上是替代的。这就使一些高校教师处于两难境地：一方面，社会收益不断增加，不忍放弃；另一方面，学校对科研的要求越来越高，需要投入更多的时间和精力。由于信息的不对称和无法进行完全的监测，有些教师就采取了不正当的行为，出现“天下文章一大抄”的学术腐败局面。

基于上述这些不足，薪酬分配制度已经严重影响了厦门大学教师工作积极性的发挥，阻碍了学校事业的发展。笔者认为有关部门应该充分到深刻认识到薪酬分配制度改革的重要性和紧迫性，要以薪酬制度改革带动新一轮的人事制度改革，为实现人才强校的目标奠定坚实的物质基础。

三、厦门大学的薪酬制度的改革途径

厦门大学进行内部薪酬制度改革的目的是为了建立一种符合社会主义市场经济要求的，符合高等教育内部规律的竞争性激励机制，以激发全体教师的工作积极性和创造性，从而增强高校的办学活力和办学效益。由此，笔者认为其教师薪酬制度改革的具体思路应该有以下几个方面：

1、结合劳动力市场价格变化，科学地确定高校教师薪酬水平。一个有效的、科学的薪酬体系对于高校薪酬管理非常重要。因为这涉及一个公平问题，其分为三等就是学校内部不同工作之间的薪酬比较，教师通常把自身的薪酬与学校内不同类别工作所获得的薪酬进行比较。公平性。是指教师把自己的薪酬与学校内同类工作的其他教师的薪酬进行比较后的感受程度。如果教师感到自己的薪酬与学校内同类工作的其他教工得到的薪酬相仿，就会在工作上保持较高的积极性。否则，就会由于产生的不公平感而打击其工作的积极性。

2、建立双轨薪酬系列，变教师职称晋升中的相对绩效评价为绝对绩效评价。目前，高校内部普遍存在着不同职务系列的岗位。比如最常见的有管理系列岗位和业务系列岗位。这些不同系列的岗位一般很难直接比较其相对价值，如果硬性地将其纳入到一个系统中进行比较，很可能会造成管理岗位教工的薪酬普遍高于业务岗位教工的薪酬的现象。当以薪酬作为高校教工行为导向的指挥棒时。就容易使得教工单纯追求个人管理职务的发展，不热衷于科研业务的发展。而通过建立双轨制(管理与业务、轨)薪酬系列，可以使学校教工能在自己所擅长的领域内直线发展，并获得与相应管理职务相当的报酬，从而体现高校不同系列岗位可以等值比较的理念，实现学校人力资源的多路径发展。实际上，教师在职称晋升中不应该是相互竞争的，而应像获得博士学位一样，只要达到一定的客观标准(如详细规定承担基金项目、发表学术论文质量和数量等)就能够晋升。当然，这些客观标准应当与时俱进地不断进行修订调整。

3、实行一次结清绩效工资的薪酬制度。控制激励成本。由于学校中相同岗位教师在工作业绩表现上往往存在着明显的差异，为了反映同一岗位教师的业绩差异，有必要根据学校对教师下达的任务指标对其工作业绩进行严格考核，实行绩效工资制度，以实现商业绩的教师获得高等级薪酬，低业绩教师获得低等级薪酬，合理拉开差距，充分传递一种以能力和业绩为导向的校园文化。一次结清方法的优点是有助于控制激励成本，因为激励水平通常与教师当前的基本工资相联系。尤其对于办学经费并不充足的厦门大学来说，如果把有限资金的大部分投到教师的薪酬增长方面，而且以后还要保持相应的增长力度，势必会影响到学科建设乃至学校的可持续发展。因此，学校应从实际财务承受能力出发，在教师收入总体受益的基础上，尽可能地避免激励成本过高。因此同传统的绩效加薪制度相比，绩效加薪总额一次结清对于学校降低薪酬制度改革的总投入、增强激励效果方面更具有现实意义。