某企业文化变革

某企业文化变革（精选8篇）

1.某企业文化变革 篇一

企业变革文化先行

文化建设是党的十八大提出的“五位一体”社会建设要求，企业文化是社会主义文化建设的组成部分，也是企业职工思想理论武装工程和企业形象宣传的重要内容。企业文化建设不是一劳永逸的，特别是作为处于困难时期的国有矿山企业，为确保转变发展方式和变革体制机制目标的顺利实现，必须坚持以文化为先导，更好的发挥文化力的引领作用、凝聚作用、约束作用和推动作用，以文化软实力积极应对“寒冬”，为推进可持续发展提供强有力的精神支撑。

一、因势利导，转变观念，以文化力转换为引领力。

文化可以转化为“力”，这一点毋容置疑，如：不同的文化可以对特定的人群产生吸引力，各种文化都会在一定范围内产生影响力等等。企业文化来自于决策者的倡导，更集中表现在大多数员工的认同和行为上的体现。因此，企业文化建设的重点就是针对大多数职工的思想现状，结合企业所处的经营形势加以引导，使企业能够保持可持续发展。

企业文化发挥引领力作用就是要把企业命令（对内部组织的要求）转化为员工的自觉行动，对此一是要通过大力开展形势任务教育让全体职工能够正确判断当前所处的环境。二是要及时对处于迷茫阶段员工的思想干预。三是要对处于调整期的企业提出明确的发展方向。

当一个企业处于危机时刻，职工最大的感受是压力，这种客观形

势下反应的压力使所有职工不得不思考：我该做何种改变？在这种情况下，企业只有提出既符合员工的整体诉求，又顺应企业发展趋势的根本思路及应变举措，才能在职工群体中引发共鸣，在职工思想上起到较强的指向作用。

自2012年以来，由于受钢铁行业危机深度影响，作为矿山企业效益急剧下滑，由此也引起了职工思想上的激烈冲撞。虽然，形势的传导一直在跟进，但是多数职工等待观望思想仍然存在，由于近一年来形势一直未见好转，直至面临生死存亡关头，这时，大多数职工无所适从，甚至悲观失望情绪蔓延。

为此，2013年下半年伊始，矿提出应对危机形势基本思路；明确以坚守安全生产保底线；明确以降本增效保微利；明确以体制机制变革添活力；明确以面向社会、公司三大市场创效益。正是这“一个思路、四个明确举措”旗帜鲜明的引领着全体职工于企业危难之际坚定了前进的方向。

二、统一思想，坚定信念，以文化力转换为凝聚力。

企业文化建设的首要内容就是必须在职工中建立明晰企业发展战略，以符合自身特色的近期和远景目标统一职工思想。除此之外，更要有现实的行动和成果经验来增强职工战胜困难的决心和信念。只有这样才能更好的凝聚全体职工的智慧和力量，使全体职工能够团结一心，达成目标。

以企业文化建设来增强职工凝聚力，就必须最大限度发挥企业文化的吸引力，让职工自发的团结在一起，围绕企业发展目标共同努力。

对此，一是要在引导职工正确研判当前形势的同时，让职工看到本企业的优势。二是以发展战略为核心，搭建和形成共同愿景。三是企业领导集体要释放出足够的信心和决心，让职工感受到企业领导层推进发展的强烈意愿。四是大力弘扬优良传统，激发全体职工同甘共苦，负重奋进。

2013年以企业文化建设年为契机，认真总结和提炼二次创业过程中积淀的自强不息、坚韧不拔、敢为人先的精神内涵，大力弘扬体制机制改革进程中的“敢闯敢试，敢为人先”精神，引导广大职工逐步适应现代企业管理模式，适应市场经济规律，打造目标统一、包容互助、责任共担、成果共享的攻坚团队。

在此期间，邀请了走出去的一些创业典型，他们通过创办实业在不同行业取得了成功，并且有一个共同的感慨就是：个人的成功很大程度上得益于国有企业培养和教育，国有企业的规范管理在实践中得到了充分借鉴，特别是对他们自身企业形成规模后具有很强的指导意义。而其中最大的不同就是民营企业应对市场快速的反应机制，正是这种机制能够使他们迅速抓住市场机遇，能够抢占先机，获得实实在在的经济效益。

从以上可以看出，国有企业在走向更加开放的市场过程中，完全具备较为优势的基础条件，只要全体职工坚定信心，能够勇于破除思想上的障碍，能够打破体制机制上的弊端，就一定会迎来变革求生的新局面。

三、健全制度，改进作风，以文化力转换为约束力。

每一个企业都有符合自身特色的文化，无论企业是否建设、是否倡导，它都会与生俱来。然而，所有的企业管理者都不愿意自己的企业文化氛围背离自身的经营思路。实施企业文化建设的最终目的就是要在企业原生文化的基础上剔除不适合企业发展方向、制约企业可持续发展的不良因素，使本企业独特的文化氛围能够把企业员工的行为规范约束在目标范围之内。

最大限度发挥企业文化的对企业和员工的约束作用，必然是企业经营决策者衷心期盼和愿望。对此，一是要对职工群体中不合时宜的文化表象必须及时制止，避免任其泛滥。二是要及时表彰和弘扬顺应企业发展思路和决策的现象，放大表率和导向作用。三是要切实发挥管理人员引带作用。

2013年全面推进体制机制变革实施独立法人试点，同时也是实施第三次创业的开局之年。面对主业创效空间持续下滑，面对企业改革发展艰巨的任务，面对全体职工的期待，党政团结带领职工一方面全力拓展市场，另一方面以提升管理，改进工作作风入手，从认真贯彻落实中央八项规定，倡导写短文、讲短话、开短会，改进文风会风，到进一步加大治庸问责力度，强化机关作风、履职履责工作检查与考核，严格惩治庸、懒、散、软行为，做到层层递进，环环相扣，促进领导干部和职工工作作风根本好转，企业精神面貌发生质的改变。

企业文化约束力激发了正能量，更带动了企业规章制度的进一步健全和完善，为处于变革的企业奠定了坚实的管理基础，仅2013年上半年，先后制定和修订各项管理制度39项，内容主要涵盖党风廉

政建设、安全管理规定、对外市场开发、人力资源管理、分配激励制度等企业核心管理内容。

四、激发活力，实现发展，以文化力转换为推动力。

良好的企业文化必然会对企业产生激活效应，在这一背景下，人的潜能和工作热情将得到进一步释放，能够让置于生死存亡危险境地的企业重获新生。犹如“凤凰涅槃，浴火重生”，人还是那些人，企业还是那个企业，但企业和企业人的思想已经焕然一新，整装待发，并且充满了奋进的力量。

转换思想，必须依托文化的力量。在整个行业及企业都呈现上升势头的时期，倡导的是“企业兴旺，职工幸福”，但是在当经济形势呈现下滑趋势，原有主业难以起到发展支撑作用。这时，通过在全矿范围内鼓励“大胆尝试、大胆的闯”；通过划小核算单元，发动职工找市场、找项目，由此，也在职工中逐渐形成了“以职工富来带动企业强”的创业文化，职工与企业一道在逐渐摆脱依赖中成长。

从2012年初到现在，矿顺利实现主导产品粉矿和球团加工维持微利生产，最大化争取了边际利润的既定目标；安全生产连续7年保持轻伤以上事故为零；与此同时，通过积极面向周边社会市场寻求新兴项目；2013年初，针对矿内生产经营工作不饱满，启动了向周边企业劳务输出工作，通过在社会市场“打短工”培育职工市场意识，增强自我生存能力；此外，充分利用本单位铁路、公路装运、转运的系统优势，面向周边企业提供物流服务；近期，按照“五换”要求，利用闲置工业用地引进投资办厂也纳入发展规划。

至此，矿在坚持和维系矿石加工主业的同时，通过融入社会大市场、依托区域经济发展壮大国有经济的转型设定目标呈现出良好势头。半个世纪以来，长期与矿石打惯了交道的矿山职工穿透危机又一次看到了发展的新希望。

2.某企业文化变革 篇二

企业文化是组织行为学研究的核心问题之一,它具有价值性、稀缺性和难以完全模仿性等特征,对企业长期经营业绩和核心竞争力有着极其重要的推动作用。目前,企业文化与绩效关系已成为本领域的研究热点[1,2],企业文化对绩效的影响会随着国家的不同而不同[3],企业应该更加注重文化的适应性。Ulrike和Elko(2004)研究了企业文化、公司承诺资源、高层参与性与新产品开发项目绩效之间的关系,发现绩效最好的公司对软行为环境的因素进行了较好的平衡与适应[4]。但是,国家文化通过影响个人价值观进而影响到员工动机,从而对企业绩效产生影响[5,6]。黄铁等(1997)发现文化差异最大与最小的合营企业的失败率都偏高,而差异居中的失败率却很低[7]。Pothukuchi等(2002)研究结果显示文化差异对跨国合资企业经营绩效的负面效应要高于国家文化差异所带来的影响[8]。企业文化可以通过变革员工价值观、员工士气等变量,来逐渐改变员工的行为绩效(Simon和Kristian,2009)[9]。可以看出,企业文化变革、文化差异与企业绩效之间存在重要的作用关系,但是当前相关研究文献偏少,本文试图弥补这一缺憾。

1 多元文化与企业文化变革作用关系分析

企业文化变革是指为实现企业战略目标,将企业发展与环境相匹配,并依据自身性质与特点形成企业共同价值观的企业文化,不断变革以适应企业外部环境变动的过程。如图1所示,企业在经营发展进程中,要不断地受到内外部因素的影响与作用,其变革的来源主要是外部环境的变化和代理人偏好的变化。在倡导改革的企业文化中,经理人员十分注重企业跨国经营环境的相关变化,并据此有步骤地进行改革,使企业经营、企业文化与国外市场、多元文化保持协调稳定。文化的差异可以全方位地影响企业的跨国经营运作和在组织中发展稳定的组织文化。因此,企业文化的变革是在竞争环境、行业状况、消费者需求变化等诸多外部因素的推动下而产生的[10]。

从内部来看,公司员工经历相似的社会化过程,自然形成了类似的刻板印象。这种共有的刻板印象对同一群体具有巩固团结的功能,它使得同一群体内的沟通变得更为便利,更易形成共同的意见。随着国外子公司雇佣当地员工数量增加,越来越多持有异质文化观念的当地员工进入公司,

不同文化之间的价值观念、思维方式、行为准则、风俗习惯和宗教信仰等存在的差异,这必然与母公司文化倡导的价值标准、基本信念和行为规范相冲突。进入当地子公司后,这些员工所持亚文化惯性常常导致错误的估计和判断。当员工从一个文化环境进入另一个文化环境,必然会遇到与自己个性特征、价值观念不完全相同的人群,面对异域文化中的陌生行为,难免产生不安感和敌意心理,加上语言差异,使得具有异质价值观的员工是难以融入企业文化氛围的,其行为通常难以被企业的其他员工所接受[11],此时亚文化会产生众多负面影响。当公司主文化偏弱、亚文化过于强势时,亚文化力量便会无限制的扩大,造成公司的整体信念与价值被亚文化所扭曲。同时,强势亚文化会抑制、排斥其它亚文化的发展与主文化的力量,企业就无法获得多元文化带来竞争优势。这就迫使子公司从内部对主文化进行变革以适应本地员工,减少由于文化差异带来的冲突。

从外部来看,随着企业跨国经营深化,企业为了适应外部环境的变化,其经营必然会受到当地文化影响,企业依靠原有的文化,已经不能应对国际化市场变化要求。迫切需要企业变革原有文化,实施跨文化管理,来解决由于文化差异所带来的跨文化冲突。为增强其适应能力,企业须对快速多变的市场环境做出相应的变动,以适应国外顾客差异化和多样化需求,调整公司产品或劳务的款式、规模、质量和价格等以更好服务当地市场,满足当地顾客需求。面对存在较大差异的多元文化影响,公司满足当地顾客个性化消费需求使得企业不能像传统方式下那样以单一规则或一致性标准去约束自主工作单元的行为。公司在国外经营的本土化,其经营方式、管理方式等更加符合当地文化传统、风俗习惯和法律法规等,这就从外部迫使公司变革原来母公司主文化,对原有文化做适当调整来适应当地文化环境,减少本公司文化与当地文化冲突。同时,雇佣大量当地员工会对子公司原有文化产生变革影响,甚至有可能产生与母公司迥然不同的文化。

2 多元文化、企业文化变革与企业绩效影响作用理论分析

2.1 多元文化差异对企业绩效的影响分析

企业内部存在多种不同文化,由文化差异会导致员工间文化冲突、员工与企业间的文化冲突,当两种冲突水平过高时,会对企业绩效产生较大负面影响。一般来说,企业文化间差异越大,导致的冲突水平也会越高。同时,这种冲突程度也受企业内部主文化与亚文化强度的影响,在一定的环境下,强势的企业文化往往作为人力资源战略的辅助,推动员工的行为动机,对公司的效率产生积极的影响,反之,主文化偏弱,将会导致较高的冲突水平,对企业效率产生消极影响。当企业内的文化冲突阻碍企业绩效发展时,便需要进行文化变革,通过变革企业原有文化,减少由多元文化差异带来的负面效应。跨文化管理克服多元文化条件下的异质文化冲突,促进不同文化之间的交流、适应和融合,从而促进企业绩效的提高。企业通过跨文化管理,加强不同文化背景员工之间的合作,建立共识和认同,增强异质文化间的适应程度以及文化与企业外环境之间的适应程度,通过缓和文化冲突,进而通过一系列文化整合措施,对不同文化进行融合,在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突,获取由多元文化所带来的技术上、管理上的创新收益,并据以创造出企业独特的文化,来提升企业绩效。

2.2 多元文化冲突对企业绩效的影响分析

经济全球化背景下,企业进行跨国经营就必然会面对文化差异、冲突与融合的问题,文化的融合也就成为跨国公司正常运作和成功管理的关键所在。更为激烈国际市场竞争迫使企业持续不断地发展技术和进行人力资本投资以求生存,这些技能、知识以及企业获取这些技能、知识的方法,将推进或渐进地促使企业文化的改变。同时,企业员工来自于不同国家或地区、不同背景,不可避免的会在企业内形成不同的文化,即企业内存在多元文化,文化之间存在异质性,与母公司倡导的一致性主文化存在较大差异,这样就会导致冲突。如图2所示,由于冲突可以形成持续的争论和广泛交流,文化冲突可以对企业绩效产生积极作用:一方面可以全方位地理解和分析问题,获得更多备选方案,提高决策的准确性;另一方面可以增强组织的变革创新能力。随着冲突变大,对企业绩效的促进作用会逐渐增大,当公司冲突水平处于C0时,公司由文化冲突所带来的绩效水平达到最高P*,此时冲突水平处于最优状态。但如果文化冲突超过一定限度C0,便会导致沟通中断、信息扭曲、非理性反应和分裂效应等消极影响,这时会造成企业市场机会的丧失和组织效率的低下,对绩效产生不利影响,公司绩效水平呈逐渐下降态势。

2.3 跨文化管理对企业文化变革、企业绩效的作用分析

如图3所示,跨文化管理通过变革企业文化,来缓和异质文化冲突、增强文化适应能力和促进跨文化融合,对企业的创新能力、学习能力、竞争能力和组织结构产生积极作用,最终提升企业经营绩效。

2.3.1 跨文化管理增强企业的创新能力

企业创新程度取决于人们对新思想、新观念的接纳,不同文化的交融和沟通有利于组织对新生事物的认识、理解与接受,有助于提高公司的创造力,激发技术与管理创新。Hoffman(1999)认为文化通过两种途径影响企业的创新。(1)文化直接影响管理实践,而不同的管理实践意味着不同的创新;(2)文化对组织创新带来的影响有中和作用,它能缓和创新带来的冲突,减少创新风险[12]。Nelson和Winter(1982)认为企业的“惯例”(routines)决定(同时受外部环境的影响)企业的演化发展路径,而且是企业能力的核心[13]。“惯例”是在企业的实践中形成并不断演化的,这个演化过程既是企业对外部文化不断适应,形成和改造企业内部文化的过程,同时也是企业创新能力形成和变化发展的过程。

跨文化管理具有多元文化、合作文化和共享文化的理念,易于突破有限的市场空间和社会结构,其企业文化适应能力较强,可以实现资源的优势互补,在市场竞争中做到“双赢”乃至“多赢”。跨文化管理本质上就是一种开放性系统,它要求员工肯于接受外部新的知识,尤其是吸收不同文化的知识精华,能够在不同文化环境中获取新思维、形成新观点。因此,跨文化管理有利于组织成员学习理解和掌握不同的信仰和价值观,激发企业的技术及管理创新,提高组织在面临多种需求和环境变化时的灵活应变能力,促进企业绩效的提升[14]。

2.3.2 跨文化管理增强企业的学习能力

企业的学习能力决定了企业的知识积累,从而决定了企业的竞争优势。企业学习过程同时也是企业文化发生变化的过程,企业文化既是企业学习的结果,同时又是企业学习的重要影响因素。在多元企业文化的背景下,实施跨文化管理有助于企业不断更快地学习,建立具有“永久学习系统”功能的学习文化[15]。

跨文化管理使多元文化相互渗透交流,人们能够对他方文化进行接纳和认可,对来自不同文化背景的管理者的观念和行为方式理解、认同和支持,既能看到自身文化的优点,看到对方文化的不足,又能认清自身文化的缺陷和对方文化的长处,形成相互学习、取长补短的局面,从而提升组织的学习能力。通过有组织的学习不仅可以提高个人的知识和能力,而且可以促进个人知识和能力向组织的知识和能力转化,使知识和能力聚焦,产生更大的合力。通过集体化的学习可以使组织内个体和群体之间高效率地进行交流和沟通,指导员工按照企业期望的方式行动,指导企业按照所期望的方向顺利发展[16]。通过组织学习(外部学习和内部学习),促进企业内部资源和知识的转移和共享,整合已有知识与新获得的知识,发现和创造新的市场机会,进而促进企业绩效的提高。

2.3.3 跨文化管理增强企业的竞争能力

Porter指出,企业的竞争优势可以产生于对某种特殊资产或者技能的迅速积累,有时也完全来自于更强的自我约束[17]。Dunning和Bansal(1997)进一步指出这种更强的自我约束最好建立在一个特殊的文化价值观上[18]。Kotter和Heskett(1992)认为,企业文化对企业长期经营业绩有着重大的影响[19]。但是,随着时间的推移,即使过去某一时期企业文化对企业的经营管理而言是成功因素,但却未必适合企业经营管理未来发展的需要。同时,企业经营面临具有诸多差异的生产经营环境,企业经营环境存在着文化差异。因此,企业必须关注企业文化的变革与创新,并通过跨文化管理,不断创造新的竞争优势。

跨文化管理融合员工不同的文化传统和思想差异,形成“跨文化优势”——从文化及环境差异中获得竞争优势。在拓展市场方面,提高企业对于不同市场文化偏好的应变能力;在资源获取方面,提高企业从具有不同国家背景的人员中聘用员工、充实当地公司人力资源的能力;在成本方面,减少了公司在周转和聘用非当地人士担任经理方面花费的成本;在解决问题方面,更广阔的视角范围和更严格的分析提高了制定决策的能力和决策质量[20]。类似于系统的整体性原理,跨文化管理采取积极的解决文化差异的方法,使得总体共同作用产生的结果优于各部分简单加总。

2.3.4 跨文化管理完善组织结构关系

组织结构是为协调组织中不同成员活动而形成的一个框架结构,是指职权与职责的关系、各部门任务分配以及分工、程序控制、信息沟通系统等。在环境不断变化、竞争日益激烈的情况下,组织结构调整是企业实施组织变革的主要内容。组织文化是组织结构系统的环境因素之一,是组织结构系统的重要组成部分,对组织结构各子系统有着重要的影响。一方面企业必须培育优秀的企业文化,提倡良好的、富有价值的组织公民行为,塑造有利于企业经营的组织成员行为;另一方面企业必须改善自身的适应力,增强组织结构的柔性,以应对环境变化所造成的冲击[21]。只有这样,企业才可能获得生存和经营上的持续成功。

跨文化管理的目的在于在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制,以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则。跨文化管理对不同文化进行沟通、融合,来克服组织内异质文化的冲突,在企业内创造出独特的企业文化,根据企业文化设计出切实可行的组织结构,使组织结构既与企业外部的市场环境相适应,又在相当程度上与员工的文化价值观保持一致。从而规范内外部流程,促进企业绩效的提升。

3 多元文化、企业文化变革与企业绩效作用模型

经济全球化背景下,企业全球化进程加快与深化,企业必然会面对多元文化市场环境。企业在一定时期内主导文化需要容忍不断出现的异质文化或价值观,就需要对原有企业文化进行创新或变革,适应多元文化冲击和亚文化影响。文化的多元化必然会促进企业文化的不断创新,从而促使企业规模在知识经济背景下不断发展壮大,获取较好的经济绩效。但是,多元文化介入,必然会导致文化差异冲突,企业将采用跨文化管理模式,减少多元文化冲突的负面作用,获取差异文化方面竞争优势,来提升企业绩效,这就必然改变企业原有的绩效函数。

C=f(d,b,q,t) (1)

公式(1)中,“C”为文化冲突水平,“d”文化差异化程度,“b”为企业异质文化员工比重,“q”为企业主文化与亚文化强度对比情况,“t”为时间,这几个因素构成影响企业文化冲突的函数。

依据前文分析,我们构建了多元文化、企业文化变革与企业绩效作用关系图,依据图4所示,可以将多元文化差异、企业文化变革与企业绩效作用函数构建为:

P=f(C,M,E,K,L,CA,Y,ε) (2)

公式(2)中,“P”为企业绩效,“M”为企业跨文化管理水平,“E”为环境因素,“K”企业资本,“L”企业员工,“CA”为企业文化变革,“Y”为企业文化与外部环境匹配程度,“ε”为随机误差项。因此,企业绩效受C,M,E,K,L,CA,Y等因素制约的。

从上式中可以看出,跨文化因素、多元化因素加入,使得企业绩效函数变得更加复杂,这对企业来说既是机遇又是挑战,针对跨文化因素、多元化因素,企业如能进行有效的跨文化管理,缓和文化冲突、增强文化适应能力,加强异文化的融合,在企业内建立具有合作、共享、学习和包容性倾向的文化,使得员工肯于接受来自不同文化的知识精华,在多元文化环境中获取新思维、形成新观点,激发企业员工的创新精神,促进企业文化创新,增强企业的竞争能力,提高企业绩效。相反,如果不进行有效地跨文化管理,不同文化间冲突将逐渐扩大,会导致员工之间沟通中断,持异质文化的当地员工出现大规模离职、缺勤、偷懒等消极行为,这会对企业生产产生重大影响,将降低企业运营效率,无法获取多元文化因素带来的差异竞争优势,对企业绩效的提升产生阻碍作用。

考虑企业文化的路径依赖特征,可以将包含企业文化变革、多元文化差异与企业绩效作用函数调整为:

Pn=f(Pn-1,Cn,Mn,En,Kn,Ln,CA,Yn-1,ε) (3)

其中,“n”为第n期,“Pn”为第n期的企业绩效,“Pn-1”为第n-1期的企业绩效,即企业绩效是受前期企业绩效与企业文化影响的。企业文化也可能影响企业绩效的提高,当企业所面临的环境发生变化时,企业文化的不可管理性使之成为一种惯性或者阻碍变化的来源。此时,企业文化也可能达不到预期要求,并对企业业绩起到消极作用。

4 结 语

企业文化作为一种重要的管理方法已经受到学术界和企业界的普遍关注。企业内部不同价值观的相互联系、相互作用形成了企业整体的文化,不同的文化价值观结构对企业绩效会产生不同的影响。随着经济全球化程度不断加深,企业环境的变化速度越来越快,企业管理者和经营者应该根据企业外部市场环境的变化,及时对企业文化进行变革或创新,提高企业文化的灵活适应性,使变革后的企业文化与外部市场环境匹配度达到最佳,与企业发展目标相一致,从而发挥企业文化的积极作用,增强企业的竞争优势,提高企业的绩效。

在经济全球化背景下,企业国际化进程加快,还要注意多元文化因素差异引发的冲突,当企业内不同文化之间冲突水平偏高时,企业要进行改革跨文化管理模式,克服异质文化冲突,有效地降低冲突水平,增强不同文化的交流与适应,并创造出独特的、适应性强的、学习型和包容型企业文化。通过实施跨文化管理,增强企业的创新能力、学习能力、竞争能力并完善组织结构关系,使企业产生持续竞争优势,最终提高企业绩效。

摘要：企业文化与企业绩效作用是组织行为学的研究热点之一。本文首先对现有相关研究文献进行了梳理,重点从企业内部和外部两个角度分析了多元文化对企业文化变革的影响作用。然后,在对企业文化差异与企业绩效、企业文化冲突与企业绩效进行分析的基础上,剖析了跨文化管理对企业绩效影响效应。最后,本文构建了一个包含多元文化差异、跨文化管理和企业文化变革的企业绩效作用函数。

3.企业文化变革的逻辑 篇三

对于一个企业的成长来说，企业文化虽然不是最直接的因素，却是最持久的决定因素。所以，如果企业想取得长期的竞争优势，企业文化的建设刻不容缓。企业的持续成长需要依靠企业文来支撑，没有企业文化建设的持续经营是不可能的，说到底，企业文化是竞争中企业的生存哲学。

在企业既定的文化氛围之下，企业的员工已经形成了既定的思维习惯与行为习惯，正如郭士纳所言，“任何试图摧毁它们甚至触动他们的努力都显得十分的疯狂”。郭士纳在自传《谁说大象不跳舞》一书中这样写道：一方面我的关注点在公司战略、分析以及问题衡量上，我已经从这些问题中看到了成功的希望。同时，我知道去改变数十万员工的思想态度与行为模式，是一件非常难以完成的任务。成功的组织总是会建立这样一种文化氛围，该组织文化能够强化使组织更加强大的那些因素的作用，当环境发生变化时，组织文化将很难发生改变，实际上，这个时候，组织文化就成为组织转型和改变自身适应能力的巨大障碍。而且最具挑战性的是，它们几乎都是与那些有关公司以及公司员工良好的、聪明的和有创意的观点错综复杂地纠缠在一起的——这使得任何试图摧毁它们甚至触动他们的努力都显得十分的疯狂。

企业的实践证明，企业战略转型最大的困难在于文化的阻隔。随着战略的调整，企业文化的导向与特征均将发生变化，因此文化的调整成为企业新战略能否执行到位的首要挑战。那么企业该如何进行企业文化的变革。在论述这一问题时，我们必须先理解企业文化的内涵与结构。

企业文化的结构

国际管理学教授G·霍夫斯塔德在其名著《跨越合作的障碍》一书中指出，尽管不同时代、不同民族的文化各具特色，但其结构大致是相同的，即由各不相同的物质生活文化、行为习俗文化、制度管理文化、精神意识文化这四个层级构成。这一论断由于其科学性与普遍的适用性，被企业文化管理学界广泛认同并成为企业文化结构与体系解析的基础。根据该理论，企业文化可以解构成理念(价值观)、制度、行为、物质四个关键要素或层次。

海尔张瑞敏对企业文化有一段精彩的论述：企业文化最核心的内容就是价值观，有什么样的价值观，就有什么样的制度文化和规章制度，这又保证了物质文化的不断增长。

在企业文化的四大要素中，理念(价值观)是核心，行为是文化能够成为文化的目标与检验标准，而制度与物质是桥梁，是理念与行为连通的桥梁。

理念是企业在长期的发展过程中所形成的为企业大多数员工所认可的一套生存哲学，包括企业基本的经营信念和行为准则。理念的主要作用在于引导全体员工达成共识，共同的目标、共同的准则、共同的语言，因此又常常称作共同理念、共同价值观。企业的共同理念又可以衍生出核心价值观、基本价值观、使命、愿景等概念，在不同企业的实践中，有着不同的表现形式，有的企业将这几个概念区分得非常清晰，而有的企业则提炼得非常笼统。

从企业文化的体系上来讲，这里的制度指的是广义的制度，不仅仅指以责任制、规章、条例、标准、纪律、指标等形式表现出来的硬约束，还包括企业的组织模式以及相应的流程。文化是企业制度之源之本，有什么样的文化，就有什么样的制度体系。

行为是企业理念与价值观的折射与反映，企业文化决定企业与员工的思维模式，思维模式决定企业与员工的行为模式。企业所期望的行为模式用一句话来概括便是在企业价值观的引领下，做正确的事(什么行为可接受的、什么行为是不可接受的)、正确地做事，并有优先顺序。价值观不仅决定员工的行为，对企业的行为，包括战略选择、组织调整、人员选聘等同样有决定性的影响。

我们说企业文化是无形的，这通常是指企业文化的理念层面，在企业文化的体系中，物质层面通常是可听、可见甚至是可触摸的。物质的范围很广，员工的工作环境、员工的衣着配饰、企业的文化手册、企业文化的口号、榜样人物、员工的行为手册、企业CIS(企业形象识别系统)等任何可以传播企业文化的载体都可以归为物质层面，甚至企业的产品都可以归为物质层面，在某种程度上产品也在传达着企业文化。

文化变革的切入点

“内化于心、外化于行”是衡量一个企业的文化建设是否成功的唯一标准。既然企业文化的体系从内到外包含理念(价值观)、制度、行为、物质四大要素，那么从哪个层次作为切入点来进行企业文化变革的切入点效果最好、速度最快?

我们认为，以制度建设与调整为切入点，同时辅之以理念的宣贯、行为与物质文化的建设是企业文化落地的最佳路径，而从理念人手的文化建设速度是最慢的、效率最低的，但是从物质层面建设企业文化根本就是一条不归之路。这一观点同样适用于企业文化的变革。

在很长一段时间内，很多中国企业非常热衷于花大价钱于CI系统的建设，把建设企业的CIS(企业形象识别系统)作为企业文化建设与落地的核g,I作，这实在是本末倒置。企业文化是企业共同的价值观，企业形象识别系统是将企业的理念与价值观通过统一的、整体的符号方式传达给社会公众，使社会公众认知企业的价值观。企业形象识别系统不过是企业文化传播的一个载体，在企业文化体系中处于最为边缘的位置，如果将企业形象识别系统作为企业文化建设的核心，不过时作了一些表面文章，企业也不会形成真正有价值的文化，文化的巨大价值也就无从体现。古语云：皮之不存，毛将附焉?若没有企业理念(价值观)，企业形象识别系统不过是一个美丽的空壳。

通过理念的宣传、大规模的培训，各种活动来试图改变或让员工树立某种理念往往是徒劳的，即使能够成功，也需要付出非常长的时间成本，而這一成本是绝大多数企业无法承担的。理念的宣传与培训等工作在文化的建设中是必不可少的，但其价值主要在于让员工认知企业在提倡什么样的理念与价值观，在于让员工理解企业所提倡的理念与价值观的含义，试图让员工认可所提倡的理念并在日常的工作行为中自觉地表现出来是不太可能的。能改变员工行为并让员工形成某种行为模式的只能是与员工自身利益密切相关的考核、激励、组织等制度。

当企业开始有意识地总结和提炼自身的企业文化时，当企业的文化需要进行变革时，可以通过培养典型人物的形式，也可以通过开展活动的形式来传播。但员工普遍认同一种新文化需要经过较长时间，变成员工自觉自愿的行动则需要更长的时间，而把文化“装进”制度，则会加速这种认同过程。如果缺乏制度体系的支撑，文化的就如同空中楼阁，虚无缥缈难以落地，制度则是最好的载体之一。

制度是一座桥，是架在公司理念(价值观)与员工理念、行为之间的桥，是文化“内化于心、外化于行”的最佳路径。虽然从作用原理上讲，有什么样的思维模式就有什么样的行为模式，但是让员工真正形成企业所提倡的思维模式，必须反其道而行，必须先通过制度的约束来改变员工的行为，当一再重复的行为养成一种习惯后，正确的理念、价值观、思维模式自然就深植于员工的内心了。

4.企业文化变革五要素 篇四

企业文化变革五要素

文/赵 磊

提 要：企业界有一句名言：不创新就灭亡。面对瞬息万变的经营环境，企业不但需要产品创新、服务创新、品牌创新，更要有适应内外环境变化的企业文化。IBM. GE等名牌企业之所以能够在浴火中重生，就在于适时进行了企业文化变革

企业界有一句名言：不创新就灭亡。面对瞬息万变的经营环境，企业不但需要产品创新、服务创新、品牌创新，更要有适应内外环境变化的企业文化。IBM、GE等名牌企业之所以能够在浴火中重生，就在于适时进行了企业文化变革。从它们的经验来看，要成功进行企业文化变革，需要把握以下几点。

把握变革时机

企业文化的变革，创新文化的重塑，需要适时而变。研究表明，企业文化变革需要抓住以下时机：(1)企业战略发生重大调整。企业战略必须随市场竞争不断进行调整，每一次大的战略变革都会对企业产生很大的影响，企业成员对战略的认同和参与度，取决于价值观的标准，所以新的战略需要有新的企业文化支持，在这种情况下，企业文化变革往往会伴随战略的调整而进行变革。(2)企业危机出现。每次企业出现危机时，例如经营危机、财务危机，人们都很容易对企业文化产生怀疑，而这时恰恰是企业最需要文化支持的时候，此时企业领导人最喜欢导入新的企业文化理念，重塑员工的信心，从而渡过企业危机。(3)企业主要领导人更换。企业主要领导人在每一次的更换过程中都会导入新的企业价值观，或者对原来的企业价值观进行创新，新的领导人对文化变革的需求取决于他对文化及竞争环境的认同度。(4)原有企业文化已经不能使企业适应外部环境的竞争。企业文化本身具有延续性，一般企业文化都需要在适当的时候进行创新，特别是在外部竞争环境发生变化时，企业文化变革就更有必要提上日程了。

重塑创新价值观

企业文化作为企业核心竞争力的重要组成部分，要经得起经济全球化的考验，只有把创新的基因植入到企业文化变革当中，才能够让企业青春永驻。松下电器、IBM、英特尔、柯达等百年企业之所以生存之今，原因就在于其创新精神长盛不衰，基于创新的企业文化像基因。

创新是适应信息化和经济全球化的客观要求。(企业文化论文 )越来越多的企业意识到，任何公司，无论规模有多大、多有名气，或有多大的市场份额，都不能依赖过去成功的经验生存。持续的成功需要新的竞争优势。然而，在组织的惯性作用下，即使是面对环境的改变，许多企业也习惯于按以往的轨迹行事。

许多成功企业的事例诠释着企业文化变革的方向，它主要体现在下列五种核心价值观中：尊重人才、为企业使命而奋斗、营造自主氛围、接纳错误和失败以及让创新团队成员人尽其才。企业文化决定组织成员的创新自由度。追求创新的公司认识到，在企业内对创新思想严加控制是愚蠢的。他们对于自主权的态度基于如下观点：招聘自我激励的员工并尽量“放任”他们;要相信员工会自动调整他们的行动，向企业的目标看齐;了解人们在工作中自由程度的有效方法是区分角色服从和角色开拓;在角色服从型的环境中，职责说明代代相传，即使市场状况发生变化，他们也丝毫不会改变，相反，角色开拓者会自由地突破职责说明的限制;他们不是奴隶似地服从，而是重新定义他们的工作，预测顾客未来的需要。

消除文化变革的阻力

随着企业的成长、业务的增加，企业的.组织机构经常会变得越来越庞大，组织的运行效率却变得越来越低下，最终形成“官僚化”的病态组织。尤其是在一些国有企业中，组织建立在“官本位”的基础和意识上，管理者过分重视自己的权力和表现自己的权力，事务的运行不是以事务本身的效率效能为依据。而是以自己的权力是否行使、是否被尊重、是否被重视为依据，实际上就是个人凌驾于企业之上。最终整个企业靠权力体系来运行，运行的内容也是权力，而不再主要是企业的产品和市场。

官僚化的组织对企业创新的阻碍是致命的。它不但会像包袱一样层层叠架在一个组织之上，还会阻隔部门之间的沟通和交流。如果一个企业官僚主义盛行，企业的老化和衰退立即就会表现出来。在官僚化严重的企业。管理层会脱离企业实际，会降低对环境的反应和适应能力，同时也大大加大了企业的资源消耗和降低了运行效率。更为严重的是，由于脱离企业实际，还可能造成企业经营和战略上的失误，给企业带来灭顶之灾。组织的官僚体制还会对组织中的个人带来消极影响。官僚机制会影响一个人思考问题的基本逻辑，并且限制员工的创新开拓精神。一个无边界的企业是向外打开自己的，而一个官僚的企业是自闭的，员工一天到晚只会窝里斗。对于官僚机构来说，未来发展远远不及短期结果重要。他们几乎从来不向一线员工收集创新的意见，相反，以各种短期事务来增添一线员工的负担，比如要求得到各种汇报报告、最近完成的销售额、订单处理结果等等。只有高层管理才被认为具备必要的远大目光。可以提出有价值的战略观点。在组织结构上，官僚机构将决策权分配给少数精英分子，企业的低层人员则成为高层人员的附庸，必须等待管理人员发号施令。在手脚受到束缚、思想被禁锢的情况下，低层人员为什么要贡献他们的判断力呢?仅赋予他们少量责任，他们又如何会有强烈的责任感呢?

重塑创新文化的一个重要方面。就是要突破官僚组织的障碍。GE在进行组织变革时，一开始就提出要全公司树立起对官僚体制的恨意，韦尔奇说： “在我们公司，我们培养对官僚的仇恨，而且我们在使用‘仇恨’这个可怕的字眼时，从没有过片刻的犹豫”。传统管理机制的一个直观体现就是过多的组织层级，破除官僚机制的关键就是要减少组织层次。80年代初。GE竟然最多时拥有29个层级，等级森严，严格按照办公室面积和天花板数区分，一个报告从基层报上去，要经过几十层，等报告批下来可能已经是“猴年马月”。1985年，韦尔奇采用了经济学者熊彼得的“创造性破坏”理念，将GE原有的组织机构级别裁撤到5-6个，将公司结构从金字塔型变成了扁平化结构。韦尔奇创造出一个名词，叫做“无边界组织”，知识的传播，信息的流动，正是依赖于GE所倡导的这种摈弃官僚作风的“无边界组织”。在这种管理体制下，没有官僚主义的土壤。

为创新提供学习动力

重塑创新文化，应以创新为目标构建学习型组织，以此来提升组织的智商。(1)培养鼓励学习的环境。必须使员工有时间回顾和分析工作，构思策略性计划，研究顾客需求，评估现行工作制度，开发新产品。如果员工总是被打扰或被催促，他们就很难学习：在压力很大的情况下，往往无法学习。(2)打破有形无形的界限，促进思想的交流。界限会阻碍信息流通，孤立个人和团体。可采用会议、会面、项目小组等方式，跨越组织阶级，让企业与顾客、供货商连结在一起，使新想法能够流通，也有机会接触和思考不同的观点。(3)建立一个开放的环境。策略性回顾，研究变动的竞争环境以及公司的产品组合、技术和市场地位;制度检讨，也就是检讨跨部门的大型流程，例如出货体系是否健全;内部标杆学习报告，用以找出组织内的最佳做法，并做比较;研究访问团，派员工拜访国内外的一流组织，深入了解其绩效和特殊技能;举办座谈会，让客户、供货商分享想法，相互学习。

在学习型组织中每位员工作为个体变得更重要了，所有员工均依赖彼此的能力，因此每个人要不断的超越自己，在传统的科层组织中规则是已知的，角色是预先确定的;而在学习型组织中，角色是流动的，所有人员为共同的愿景奋斗。在组织中员工的团队学习变得尤为重要，他们学会了从一种贬值的文化转向一种增值的文化。因此，并行工作和对等的协作成为可能，管理者、专业人员和雇员不再像严格等级制中的机器那样，是必须啮合在一起的齿轮，而是组织中的知识贡献者，每一个人、每一个职能都成为一种资源。

巩固文化变革成果

组织在企业文化变革中所面对的最大挑战，就是如何避免员工退回到过去功能不良的惯例当中。这指的是个人或团体一些不良的习惯模式，这些模式通常在熟悉的环境或刺激之下，就会无意识地自动启动。员工需要一些协助来持续新的行为，尤其是他们旧有的工作方式仍然根深蒂固且具有破坏性时，就更为需要。

要巩固变革成果，聪明的变革领导者会给员工提供机会，以重复练习巩固理想的行为;而领导者本身也会以身作则，提供指导与支持。企业领导者的模范行动是一种无声的号召，对员工起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的创新价值观，领导者本身就应是这种价值观的化身。他们必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观念。培训是促使文化塑造与变革的一个重要策略，在文化变革计划安排就绪后，就要督促员工参与培训、学习，让全体员工接受培训。通过专门培训，让员工知道创新文化的意义和作用，企业为何及如何实施文化塑造与变革，新的企业文化对员工有什么新的要求，使员工认识到企业现有文化状态与目标文化的差距。

5.变革中的企业文化 篇五

木子

从企业文化的概念被中国人接受，到如今上升到文化管理的层面已经经历了三十年的历程，作为较早的企业文化工作者，目睹了中国企业对文化认识的转变。这个转变是漫长的，是从认识到再认识的过程，用佛家的说法就是经历了“参禅之初，看山是山，看水是水”、“禅有悟时，看山不是山，看水不是水”、“禅中彻悟，看山还是山，看水还是水”的阶段。从目前企业对企业文化的认知与操作来看，主要发生了以下的变化。

一、不再以CIS为模板

中国企业最早接触的企业文化概念是以CIS（企业识别系统）为模板的识别文化，即MI（理念识别）、BI（行为识别）、VI（视觉识别）三大系统组成。由于将CIS引入大陆的是台湾著名设计师林磐耸，因此早期的企业识别系统建立是以视觉识别为主的形象文化。随着CIS引入大陆，太阳神、四通等一批企业率先导入了CIS，并产生了极大的市场影响力，引来其它企业对其奉若神明，动辄砸个一二百万聘请策划公司为其导入CIS。尽管早期的CIS也包含了理念与行为系统，但其对于企业管理的统领作用是微乎其微的。企业仅仅在视觉上统一了形象，而理念与行为系统则形同虚设。

随着CIS神话光环的渐渐衰退，企业逐渐意识到单纯的形象统一不能解决根本问题，纷纷转而寻求文化的解决之道，CIS从神坛上黯然退了下来。

随着企业管理的科学化与理性化，企业家们企业越来越重视文化的作用，企业文化体系的建立也逐渐脱离了CIS模式，从三大系统变成了两个甚至是一个系统。如，同心动力管理顾问公司将企业理念系统与行为系统结合，形成了“核心价值观指导下的关键行为准则”，摆脱了以为理念与行为脱节的问题，同时解决了行为系统与企业制度重合的问题。

此外，部分企业不再以CIS的标准格式撰写企业文化手册，也摆脱了传统CIS的表述形式，而是将企业管理与文化高度结合，如《华为基本法》、《皇明企业文化白皮书》、海尔文化等。

二、价值观成为管理的主线

随着企业思考的深入，企业文化不再成为“形象工程”，而是从“文化装修”转变为“文化建设”，进而提升到“文化管理”。企业文化工作从以往的“书记负责”变成了“一把手工程”，文化与战略并行，与生产经营工作紧密结合，并指导企业管理。

在企业文化工作中，以使命为追求，以愿景为目标，以价值观管理为核心，在招聘、任用、晋升、考核等各个环节充分考虑员工是否遵循企业的价值倡导，并以价值观指导企业和员工的行为。

2011年2月21日，阿里巴巴CEO卫哲及COO李旭晖因2010年有1107客户存在欺诈行为而引咎辞职，马云在针对该事件发给全体员工的内部邮件中这样解释：“对于这样触犯商业诚信原则和公司价值观底线的行为，任何的容忍姑息都是对更多诚信客户、更多诚信阿里人的犯罪！我们必须采取措施捍卫阿里巴巴价值观！所有直接或间接参与的同事都将为此承担责任，B2B管理层更将承担主要责任！„„阿里巴巴从成立第一天起就从没以追逐利润为第一目标，我们决不想把公司变成一家仅仅是赚钱的机器，我们一直坚守‘让天下没有难做的生意’的使命！客户第一的价值观意味着我们宁愿没有增长，也决不能做损害客户利益的事，更不用提公然的欺骗。”

而当事人卫哲在辞职信中这样写道：“我的辞职对公司内外一定震动很大，但我相信这样的震动甚至阵痛是必要的，健康的。没有这样的震动，不足以重新唤醒我们的使命感和价值观，没有这样的阵痛，不足以表明我们为客户第一愿意付出的代价!„„我难过的不是我个人的得失和荣辱，而是难过没有更早地去和同学们一起捍卫我们最重要的价值观体系，坚持客户第一!坚持诚信!难过的是现在不能和同学们一起去重树我们的价值观，和大家一起去为中小企业的生存和发展做点事了!”

可见，对于价值观的遵循与捍卫已经成为很多企业的不可动摇的原则，成为企业衡量与评价业绩的标准之一。

三、文字的要求更加平实

在企业观念的转变过程中，脱离了CIS框架，企业文化的表述形式也发生了极大的变化，更加追求清晰与个性。最初的企业文化手册过于追求文字的美感，而忽略了其实质的意义，很多企业追求标新立异的词藻，追求工整、对仗，或者以文言文的形式体现企业的文化底蕴，“有容乃大”、“臻于至善”等词汇充斥。

经过对企业文化的深入研究，现在越来越多的企业摆脱了文字的束缚，摒弃了“泛文化”思想，追求以简单平实的语言表述其价值主张，使文化手册变成每个员工能够读懂并能够理解和认同的行动指南。

如《华为基本法》对于价值观的表述是：

（追求）

第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。

为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

（员工）

第二条 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。

（技术）

第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。

（精神）

第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。

（利益）

第五条 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

（文化）

第六条 资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。

这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。

（社会责任）

第七条 华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

而万科集团的价值观则是：

创造健康丰盛的人生

1.客户是我们永远的伙伴

2.人才是万科的资本

3.“阳光照亮的体制”

4.持续的增长和领跑

海尔集团对于其核心价值观的表述是：

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

这与我们常见的“诚信、高效、和谐、创新”的价值观表述形式有了很大的不同，它能够更加清晰地阐明企业的价值主张和判断标准。而越来越多的企业文化核心内容也不再局限于使命、愿景、价值观的常规模式，而是结合自身特点形成了诸如“企业十条”、“企业纲领”等。

同时，企业文化手册也从过去的理念、行为、视觉三本手册变成了一本文化手册，视觉识别系统大多从文化手册中分离出去，由品牌部门负责，华而不实的行为手册被取消，取而代之的是企业文化手册中价值观指导下的关键行为标准。

四、文化管理更加深入

企业文化逐渐从建设向管理迈进，从文化手册的形成，到价值观渗透到企业管理的方方面面，企业文化管理工作逐步深入。同时，企业越来越重视子文化管理和亚文化管理。很多企业在文化核心的指导下建立了如安全文化、服务文化、廉洁文化、团队文化等子文化体系，一些多元化的集团公司也开始研究下属企业的亚文化管理工作。

目前国内子文化管理最突出的就是海尔集团，在管理的各个环节均有文化作为导向：

……

人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观

先谋势，后谋利——海尔的战略观

海尔模式：人单合一

企业如同斜坡上的球——海尔的日清日高OEC管理法

市场无处不在，人人都有市场——海尔的市场链

品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销

企业生存的土壤是用户——海尔的服务观

走出去、走进去、走上去——国际化的海尔

管理的本质不在于“知”而在于“行”——海尔的管理之道

……

其中海尔的人才观中提到 “今天是人才，明天就未必还是人才”理念就与企业实行的“三工并存，动态转换”管理方法紧密契合。

文化管理的深入使企业文化的作用切实显现出来，“文化务虚”的观念逐渐被纠正。

五、更加注重文化的实操性

6.企业文化的形成与变革 篇六

关于企业文化的定义有很多，1000位管理学家可能会有1000个定义，在Hay(合益)集团大中华区总裁陈玮看来，企业文化是一种集体的价值观和行为，它的直观表现是当企业领导者不在时员工将如何表现，在员工面临各类选择时将如何抉择。

“企业文化就像空气，看不见摸不着，但不管你是否清楚地意识到，它确实存在，而且它要么支持了战略，要么阻碍了战略的实施。”全球管理顾问公司Hay(合益)集团对企业文化与战略实施的关系进行了大量的研究，并在实践中帮助众多企业进行文化转型以支持战略的实施。

四种管理价值观

根据Hay(合益)集团的研究和咨询实践，每家企业都存在着不同价值观的相互拉锯(见图1)：

有一种价值观强调自身固有的能力、技术和产品，认为只要把现有的能力、技术和产品做好就行了。典型的说法是：“我已经有这么好的技术和产品，客户和市场一定会接受的”。

以前很多大公司都曾以这一价值观为主导，IBM觉得自己的小型机最好，可口可乐认为全世界只需要喝可口可乐就行。

1910月，福特T型车正式推向市场，很快就赢得了美国消费者的喜爱，取得了巨大的市场成功。在此之前，汽车工厂是作坊式的手工生产，产量低但成本高。到了19，T型车的产量已占世界汽车总产量的56.6%，福特公司也成为美国最大的汽车公司。然而到了19代中期，简陋而千篇 一律的T型车虽然价廉，但已经不能满足消费者的需求。面对福特汽车难以战胜的价格优势，竞争对手转而在汽车的舒适化、个性化和多样化等方面大做文章，以产品的特色化来对抗廉价的福特汽车，推出了新式样汽车。面对市场的变化福特汽车创始人亨利。福特仍然顽固地坚持生产中心的观念，他甚至都不愿意生产黑色以外的其他颜色汽车，“无论客户需要什么颜色的汽车，福特只有黑色的”。

那时，这些企业的组织模式、员工价值观和行为方式，都表现出强调自身能力和技术的特征。但过于强调自身能力和技术终究是行不通的，市场上有很多产品，客户会有更多的选择。可口可乐牌汽水固然有名，但有的人喜欢喝水、有的人喜欢不含糖的饮料——可口可乐并非顾客的唯一选择。

所以，与此相对立的价值观强调客户的需要，认为客户的需要决定了我们应该生产怎样的产品和服务，典型的说法是：“客户需要什么，我们就应该提供什么”。

现在，无论福特还是可口可乐，都根据市场作出了战略调整，福特汽车由此前只卖黑色系改为多色系，可口可乐旗下的产品几乎囊括了除酒精外的全部饮料。

7.某企业文化变革 篇七

1 企业文化

1.1 企业文化的含义

本文对日本几位专家关于企业文化定义的研究进行了简单总结。河野丰弘 (1988) 在《变革的企业文化》中说, 企业文化即企业中所有参与者之间共有的价值观、共同的思考方式、处事的方法以及共同的行为基准的总和。梅泽正 (1990) 从观念体系、制度体系、思考行为模式等更广的范围对企业文化进行了定义。

综上所述, 企业文化是一个企业组织内部的文化, 上到企业最高经验管理者, 下到企业的每一位职员, 企业中的每一位成员共同继承实践的价值观和行为基准。

1.2 企业文化的形成与变革

企业文化的形成过程 (张虹、金雅美、吉村孝司、根本孝2004) , 起初创业者为了实现自己的想法信念开始创业, 形成初期的经营理念。并把这个理念深入到企业每位成员中, 根据个性做出调整, 形成共同的价值观和行为基准, 通过制定制度规定来强化企业文化。当时代环境发生变化, 经营管理者发生交替, 成员产生变更, 企业的事业、战略、经营理念发生变化形成新的企业文化。

企业文化形成过程中的必要因素。分为外因和内因 (河野丰弘, 1997) , 外因是社会价值, 家长教育, 学校教育, 以及外部对内部成员的期待。在企业文化的形成与变革中最重要的是内因, 内因是在企业文化形成时期最具有影响力的人及其影响因素。企业文化发生变革有三个因素, 分别是信息情报, 实验, 赏罚制度。企业文化就在这种不断强化变革的过程中, 成为企业发展的最重要动力之一。

2 资生堂的企业文化

资生堂于1872年由福原有信在东京开创至今已有140多年的历史, 从创业初期的“至哉坤元, 万物滋生”到现在的“资生堂, 143年与世界分享美, 仍有期待”, 资生堂的企业文化也在不断变革。资生堂的企业文化与企业理念相辅相成, “Our Mission, Our Values, Our Way”是资生堂企业文化的共同的价值观、意思决定、行为准则。本文就是围绕资生堂140多年的历史, 在阐述了资生堂企业文化的含义与因素之后, 进一步探究其企业文化在不同的历史时期的形成与变革, 以及形成变革中的主要因素。

3 资生堂企业文化的形成与变革

3.1 资生堂企业文化的形成过程及变革

3.1.1 创业时期企业文化的形态:1872~1916

1872年, 日本封建主义被推翻, 开始构建资本主义的近代国家。在这种时代背景下, 福原有信在日本东京银座开创了资生堂, 取《易经》中的“至哉坤元, 万物滋生”而命名, 随后其儿子把“花椿” (山茶花) 作为资生堂的商标, 立足于日本文化的最前沿, 大步迈向下一个时代。资生堂的企业文化在当时资本主义的时代背景下, 由创始人的个性与理念决定。

3.1.2 企业文化的强化与扎根:1917~1930

一战中胜利的日本, 迎来了大好时光。良好的社会环境让资生堂从创业开始就一直风调雨顺, 更加注重企业文化。而1920年的世界恐慌, 各大企业纷纷倒闭, 资生堂也不得不改变企业经营管理模式, 提出了“五大主义”这一新的企业理念, 企业文化也随之改变。1923年的关东大地震席卷东京, 银座变作了一片废墟, 资生堂重新组建, 企业内外部成员都朝着共同的“五大主义”价值观而努力, 资生堂在这一场淘汰赛中仍保持优势, 企业文化也就在这场淘汰赛中深深扎根。1927年, 资生堂责任有限公司正式成立。

3.1.3 企业文化的变革与新企业文化的形成:1931年至今

1932年资生堂开拓海外市场, 1940年松本升担任董事长, 1941年爆发太平洋战争, 经济高度发展的环境给资生堂企业文化带来了巨大的影响。1974年爆发了石油危机, 日本经济低速成长化妆品行业也进入了低成长期。1990年资生堂提出了“我们在与越来越多的人相遇中, 不断发现新的深层价值, 不断创造美的生活文化”新的企业理念。1999年的“THE SHISEIDO WAY”让资生堂进入了国际化全球化, 2014年资生堂集团新的企业理念“Our Mission, Values and Ways”形成, 新的企业文化也随之形成。

资生堂的经历了日本战后复兴期, 经济高度成长期, 经济低成长期直至现在, 随着时代的变换, 由最初的董事长福原信三到现在的第16任董事长鱼谷雅彦, 资生堂的企业文化的形成过程与变革如图所示。

3.2 资生堂企业文化的形成要素

资生堂的企业文化是在内因和外因双重作用下形成的。

外因对于资生堂企业文化形成来说, 就是当时日本的社会环境。期初的“国粹论”及资本主义的雏形, 形成了最初的企业文化。一站中的战胜国日本, 使得资生堂的事业也突飞猛进, 在世界恐慌的影响下, 资生堂提出了“五大主义”, 企业文化进一步加强。

其次是内因。内因是文化形成初期最具有影响力的人及影响因素。资生堂企业文化形成过程中, 最有影响力的人是创始人福原有信, 学医出生, 资生堂的最初是以药局的形态创立的;第一任董事长福原信三设计了商标“花椿”, 福原信三在美国哥伦比亚大学留学时期学习了化妆品的生产与经营方法, 将资生堂转变为化妆品行业;第二任董事长松本升命名了“资生堂”, 松本升毕业于纽约大学商科, 提出了“资生堂跃进5年计划”和“3年计划”。资生堂最初的企业文化就是在这三个人的理念下形成的。

3.3 资生堂企业文化的变革要素

资生堂企业文化的变革要素也是由外因内因组成。

首先是内因。本文主要探讨信息情报和实验这两个内因。信息情报是随着个人或者集团的意识而改变的。资生堂从创业到现在历经了16任董事长, 在董事长的更替中, 企业理念企业文化也随之变革。由创始人福原有信的“美与健康”到福原义春的“THE SHI-SEIDO WAY”到末川久幸的“Our Mission Values and Way”。实验主要是指新商品市场战略。资生堂成立初期的商品是洁牙肥皂, 后来转变为化妆水、香水、口红等等, 不仅在日本国内市场发展快速, 如今资生堂的海外销售额已超过总销售额的一半。商品战略的不断变化, 企业文化不断变革, “一瞬间、一生中, 永远美丽”的“创造美的生活文化”的资生堂企业文化已传遍到地球的每个角落。

其次是外因。外因就是当时的社会、环境等因素。资生堂从开创至今, 经历了资本主义萌芽期、一战的胜利、二战、世界恐慌、石油危机、全球化热潮, 资生堂的企业文化随着不同环境展现着不同时代背景下的“美”, 努力“创造美的生活文化”。

4 结语

资生堂化妆品公司能够在全球范围的化妆品行业中一直具有竞争力, 就是因为有着与企业经营理念相辅相成的企业文化, 而且企业文化也是随着内因外因不断变革适应新的企业理念。一个企业有了一个好的企业文化, 就有了全企业人员的共同价值观和行为基准, 企业所有成员才会有同一个努力奋斗的目标, 促进企业发展。

参考文献

[1]河野豊弘.変革の企業文化[M].講談社現代新書, 1988.

[2]梅澤正.人が見える企業文化[M].講談社, 1990.

[3]河野豊弘.経営戦略と企業文化―企業文化の活性化[M].白桃書房, 1997.

[4]張虹, 金雅美, 吉村孝司, 根本孝.テキスト企業文化[M].泉文堂, 2004.

[5]資生堂百年史[M].資生堂, 1972.

[6]斉藤弘行.企業文化研究のための枠組[J].経営研究所論集, 2003, (26) :63-85.

[7]福原義春.資生堂の企業文化[J].物学研究会レポート, 2013, (8) .

8.变革时代的企业文化之道 篇八

文化与战略：

应对变革的挑战

TBR：因为商业环境的巨变，比如经济形势的影响、新技术与新商业模式的冲击等等，中国企业正处于一个需要快速变革的时代。在这场关乎生存的变革中，人们更热衷于讨论战略问题，那么，战略与文化有先后顺序吗？它们之间的相互关系是怎样的？

沙因：这与企业的发展阶段有关。在创始阶段，文化与战略几乎是同一回事，比如DEC（Digital Equipment Corporation，美国数字设备公司），创始人想成立什么样的公司是战略，其性格、价值观和信念等决定公司会形成什么样的文化，而当公司稳定时，文化会对战略有所约束，战略不再是独立存在。

比如汽巴-嘉吉公司（Ciba-Geigy，诺华的前身），这家公司的文化基因是坚信其产品可以解决人类的重大问题，比如医药可以挽救生命，农业和化学可以避免饥饿。所以，其兼并收购均与此有关。汽巴-嘉吉曾收购过一家空气清新剂生产商埃威克公司（Airwick），但为此感到头痛，并问为何买这家公司，因为这家不能解决人类的重大问题，后来便把这家公司卖了。

战略受文化约束，文化决定战略是否正确。企业发展到一定阶段，战略与文化并无先后顺序。在我的模型里，文化围绕战略、架构、流程，它们是环绕和相互作用的关系！这也是为何众多战略咨询顾问失败的原因，他们没有认识到其战略建议在文化环境中可能不起作用，比如建议DEC向个人电脑转型，但DEC文化会说：“请走开， 我们不想转向个人电脑！”

文化与企业发展的阶段有关，早期起作用的文化随着企业发展不一定管用！

TBR：中国企业正在热切地讨论、寻求转型和变革之路，您对转型与文化变革有什么建议？

沙因：经理人应该首先将重心放在应对业务挑战上，而不是为了文化变革而变革！当业务发生问题，比如面临增长缓慢、用户满意度下降、质量等业务挑战时，我们才询问是否可以从文化入手帮助解决业务问题，或者我们发现文化妨碍了问题的解决而需要改变时。所以，需要先对业务问题进行分析，然后研究文化与业务的关系，分析文化是优势还是障碍！

TBR：目前中国企业存在大量的投资并购行为，一般来说，后续的文化整合中，最大的挑战是什么？您建议如何应对这样的挑战？

沙因：最大的挑战是在雇佣、人员关系与人事方面。财务与商业模式比较好调整，但人事相关政策，如招聘、薪酬、晋升等，与国家文化密切相关。所以，兼并收购中最需要注意的是人员关系相关的事宜，比如雇佣、职业发展等。在合并开始前，需要对人事相关事项进行研究，比如如果海外市场薪酬策略高于市场平均水平，而总部薪酬策略则低于所在市场的平均水平，那么进行调整时，就可能导致海外市场员工的不满。那么，我们应该改变相应的薪酬体系，或是放弃收购？如果这一因素被忽略，可能在合并发生后引起人员的流失，甚至导致并购的失败。

TBR：您所提到的“文化岛屿”就是有关并购问题的吧？

沙因：是的，“文化岛屿”指的是当合并发生时，需要新的流程或新的委员会，把各方成员聚集在一起，在引导师的帮助下了解双方的组织与文化，这个相互熟悉文化的过程被称为“文化岛屿”。

TBR：中国正在营造创业创新环境，您对于创业企业、中等规模及大型企业领导者们在文化方面有何建议？

沙因：对于创业企业，领导者们的重点应该放在与业务相关的领域，比如相关职业、技术能力建设，然后营造适合团队的文化。文化中最重要的部分是人尽其才、与工作相关的技能发展，以及给团队成员自由度并鼓励他们创新。

组织成长和进入中等规模过程中，文化会逐渐变得复杂，因为会衍变出亚文化，比如不同的职能文化，包括管理、销售等，领导者们需要面临的挑战是：管理不同亚文化的一致性，如何向共同目标看齐，而不是你争我斗、滥用资源。

大型组织会面临同样的挑战，所以领导者们需要关注亚文化的相互一致性。开始时，企业并不能确定出现哪些亚文化，但领导者们需要识别亚文化，并确保亚文化团队领导者的认同，以及与组织目标的一致性。未来领导者们文化方面的最大挑战可能是：识别亚文化，确保相互之间的一致性，并与组织目标保持一致。

TBR：中国企业也在积极地尝试全球化的战略路径，同时新一代的国外企业在中国市场也呈现出一些新的做法和气象，比如Uber，如何考量全球化中的文化问题？

沙因：从其他跨国企业的经验中，我们已经了解到：企业文化体系中，如财务相关的体系等通常需要遵循总部的要求，但不同国家的商务实体需要与其国家商业文化相匹配。美国Uber的标准不一定适用于澳大利亚或中国，所以，应该由当地的Uber公司按当地文化进行业务运作，比如如何尊重客户及司机们的方式。在此情况下，国家文化比总部文化更为重要！

TBR：的确如此，Uber在中国有其独有的运作模式！

沙因：进入中国市场时，每家美国公司都必须调整以适应中国文化，这不是新概念，一直以来如此。另一点需要指出的是，大型跨国公司在不同国家运作时，生产、市场与销售可能本地化，但财务体系通常由总部制定。

文化与领导力：

寻求成功的文化

TBR：组织文化至关重要，成功地塑造和拥有卓越的文化，是企业引以为傲的一件事情。那么，在您看来，文化基因究竟从何而来呢？

沙因：每家公司的文化基因源自于创立企业的企业家或企业拥有者，他们有特定的运作公司的方式、不同的价值观与原则，比如公司A比较专制，公司B很民主，两家公司可能都很成功，但其文化都源自创立者或拥有者自上而下强加的基本假设！

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文化基因的另一个影响因素与公司技术有关，比如由化学工程师创立的化学品公司，其对安全、时间等的看法，以及技术细节、易损属性等，有可能决定了其文化更为专制，文化基因更注重安全、精益求精。而在软件相关领域，非常依赖于程序员编写和开发软件的能力，像谷歌、微软等企业必须招聘创意精英来开发技术和解决问题，这要求文化上给予创意精英们更大的自由度。所以，文化基因会因为公司历史、技术与产品的不同而不同！如果想要了解文化基因，还需要深入了解相关的技术、所在的行业，以及职业群体，不能泛泛而谈！

TBR：您曾长期担任DEC的顾问，并就DEC写过一本书（《DEC is Dead， Long Live DEC》）， DEC开始因为工程师文化、创新文化非常成功，这种文化基因与职业群体有何关联？

沙因：我认为，职业群体也会创造文化基因，职业群体是文化基因的基础，比如DEC的创始人肯·奥尔森是工程师出身，他将自己的工程师价值观带入DEC；而乔布斯代表具有天赋的市场营销价值观，像外形美观、有创意、被人喜爱这些元素成为苹果及产品的特征。所以，最深层次的价值观构成了公司的文化基因。文化基因通常源于创始人的发起，但后续者可能继承公司的文化，也可能改变公司的文化，比如IBM创始人托马斯·沃森的儿子传承了公司的文化；而惠普的卡莉·菲奥莉娜则改变了公司的文化。

公司是否能一直成功是最大的变数，文化需要随环境变化而衍变，但这与领导者是否改变现有基因的意愿有关！惠普与DEC高层均发现之前的工程师文化已不再适应环境的变化（电脑向小型化、交钥匙工程等方向转变），但DEC并未做出改变，最终被康柏收购；而惠普则决定进行变革，并引入新领导者进行变革，文化基因因此而改变。创始人所建立的文化基因在变革中也许会成为障碍，除了刚才的DEC案例，另一个案例是王安电脑，他的儿子继承了公司，除管理挑战外，文化上的一致性传承并不能适应变化，所以公司也已不复存在。

另一个有趣的现象是在硅谷，有很多新创立公司的拥有者是风险投资商，而非创始人团队，创始人或创始团队创立的文化随着他们的离开和新领导者被引入，而产生了快速的变异。

通常情况下，公司能否延续辉煌，取决于创始人或创始团队的文化基因能否适应市场环境的变化。另外一种情况是，在市场环境变化时，如果董事会认为创始团队不能做出相应改变，那么可能会解雇创始人或创始团队。

TBR：现实中，往往有些管理者并不认同其企业的文化，应如何面对和解决这个问题？

沙因：我认为，这也与组织发展的阶段有关系。如果是年轻的组织，企业家们创立公司并建立文化，如果经理人不认同其文化，很有可能的结果是被解雇。如果组织有一定历史，可能会自省“我们的文化是好的文化吗”，如果经理人不认同其文化，反而有可能发表“我们的文化需要重塑”等观点，高层领导者们也有可能倾听其观点，因而促进组织变革以更好地生存。

TBR：您曾说过，领导要做的真正唯一重要的事情就是创建和管理文化，并提出一系列领导者植入文化的机制。透过这些机制看，领导者最重要的行为和技巧有哪些？

沙因：我认为，领导者们最重要的技能是尽可能多地询问与倾听下属对企业文化的感受与看法。在邀请外部顾问进行文化调研或分析之前，管理团队应该首先对文化进行内部分析，看其与业务环境的要求是否一致，界定在文化方面是否已碰到问题、是否需要改变，等等。

TBR：您曾讲过，过程咨询也是一种领导形式，并且情况越复杂越是如此，这与当下的中国环境相吻合，领导者如何通过过程咨询的方式应对挑战？

沙因：这个问题的答案在《谦逊的探询：询问而非命令的艺术》一书中，领导者需要成为谦逊的探询者，尤其需要询问下属工作进行得如何，而不是事事均自我做主。答案简单，但做起来并不容易。领导者应该开始询问下属和倾听下属，这可以帮助领导者更好地决策。我们可以称之为过程咨询，但这的确是事关探询与倾听。

TBR：过程咨询最重要的是什么？

沙因：过程咨询最重要的是，倾听并帮助他人解决问题。虽然不需要一直如此做，但有时经理人需要成为下属的过程咨询顾问，帮助下属解决问题，尤其是面临业务挑战时。

TBR：有关文化我们进行了很多探讨，您还有何重要建议？

沙因：最后我想说的是，不需要为了文化而文化，首先把精力集中于解决业务挑战！

大师的终极问题

TBR：除了组织文化、过程咨询，您还提出职业锚、复杂人假设、谦逊探询等理论，之所以投入这些领域的研究，您最终希望解决的问题是什么？它们之间的关系是怎样的？

沙因：我主要想解决的问题是个体与组织的关系！我们都存在于（live in）组织中，所以我一直感兴趣的是：是组织对员工进行理念上教导而处于主导的一方，还是个体可以通过领导力对组织产生影响？这些是如何发生的？文化是组织教导个体的过程、领导力则是个体改变组织的过程，这是硬币的正反两面。对于了解个体如何发展、组织如何发展，文化与领导力均非常必要。职业锚是从特定的视角了解个体的特点及性格，而文化分析则旨在了解组织的特点及性格。重要的是这两者如何互动，是组织对员工进行教导，还是个体改变组织？

TBR：组织文化、职业锚、过程咨询、相互帮助与谦虚询问等理论之间的关系是怎样的？

沙因：从研究角度看，需要了解组织文化与个体，但从实践角度看，如果想帮助个体展现领导力，或者帮助组织人尽其才，无论是外部顾问，还是内部顾问，都必须有帮助客户的方法和工具，过程咨询和文化分析就是这样的方法与工具 。过程咨询是围绕职业定位与职业辅导帮助个体，组织文化分析则是过程咨询顾问对组织进行分析。

文化领域方面非常重要并要牢记的是：分析文化，并告知组织中的人员文化是这样或那样，通常是行不通的，因为文化内核通常很难被完整理解。所以，过程咨询顾问需要帮助组织弄清楚其文化的完整内涵；类似的是，当您帮助个体时，不能仅仅是简单告知对方的职业锚是何类型，而是尽量要通过发展员工使其自己思考职业锚（职业价值观、驱动力与能力）。不管是帮助个体，还是组织，咨询的过程都应该是过程咨询，客户自己为结果负责！

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TBR：不同的人性假设及其隐含的不同管理策略，对管理实践产生不同的影响，比如对员工的心理的影响。那么，管理人应该如何认识和调整自己的人性假设，从而实现更好的管理？

沙因：这是一个非常棒的问题！这要回到麦格雷戈（Douglas McGregor，管理大师，提出了著名的“X-Y理论”）的Y理论，就是好的经理人信任团队成员，相信人们愿意工作、可以被信任、可以自我管理和发展。如果管理者不相信这一点，就会采用控制和奖惩的方式。应该从相信该理念开始，招聘团队成员时，就相信所招来的人有意愿工作和发展自己。在这点上，管理者应该是理想主义者，相信团队成员的能力和把工作做好的意愿。X理论相信这样的想法，比如人类本性懒惰、不愿工作，由此而采取的通过恐惧、惩罚进行控制的做法已经落伍，秉持Y理论的管理者可以调动团队成员更好地工作！

TBR：退休后，您依然持续进行研究工作，我们了解到，您正计划写一本《谦逊领导力》（《Humble Leadership》）的书，能向我们介绍下您对管理或领导力的最新的一些观察和研究吗？

沙因：通常我们试图寻找适用于不同组织和工作类型的通用模型，但我认为职业群体文化的重要性被忽略了！运营核电站、汽车生产厂、航空公司或谷歌等互联网公司，需要不同的管理技能，其原因在于：不同的职业群体对于权威的看法，包括对权威的接受和尊重的方式，是非常不同的。

如果组织中的工作需要依赖于创意精英们的个人才干， 组织需要的所谓管理其实是“服务或行政服务”；如果工作属性是程式化、标准化和常规化的，组织的个体需要各司其职，那么所谓管理则是指通常意义上的“组织、激励和控制”，组织形式也体现出层级式，并追求产能和效率。

举个例子来说吧。DEC的CEO肯·奥尔森非常清楚，在由工程师群体组成的组织中，管理体现为“行政服务”，但DEC的服务业务部门成员大多是技术工程师，解决客户问题过程中对效率的高要求使得这个部门的文化体现出高度命令式的特征，这种差异在DEC内部也是被认同的。DEC服务部门的负责人杰克的职业锚类型是综合管理而非技术职能，所以当肯·奥尔森向他透露他可能成为CEO接班人的时候杰克欣喜若狂，但数月之后他却并未进入候选人名单。我向肯询问发生了什么事，肯说杰克买了个大房子，并换了辆豪华轿车，肯认为公司需要的CEO接班人是位“行政服务”管理者，而不是一位首先考虑自己野心的人。

我的结论是，“管理”这个字眼仅仅适用于紧密协调、工作标准化的层级组织。而对于诸如研发、教会、律师事物所等类型的组织来说，实际需要的是“行政服务者”的工作，我们可以称之为“服务式领导力”！同一组织中不同的职业群体形成的亚文化环境中，可能需要不同类型的管理与领导力。斯坦福医院与斯坦福医学院就是这样一个例子，医院或医学院与酒店功能类似的住院部门需要像DEC的服务部门一样运营，要求高效而安全；而病人护理、教学和教职部门则需要像研发组织一样运营，需要对每位个体采取个性化做法。

TBR：最后，还有什么重要的建议，是您想告诉中国读者的？

沙因：最重要的是忠实于自身的文化，在中国经营商业需要遵循最基本的国家文化之基因，比如在中国经营商业中最重要的要素有哪些。我不建议简单采纳另一国家的商业实践，应审视自己所要解决的商业问题，以及自身的文化属性，并逐步形成解决方案。

陈德金：Zest Learning-专伟总经理及首席顾问