终端销售内部管理

2024-10-20

终端销售内部管理（共8篇）

1.终端销售内部管理篇一

一、医药营销中的四种典型模式

二、终端的基础知识

1)、终端含义2)、终端重要性3)、终端类型4)、构成终端的要素

(一)、终端的含义

终端(零售场所、零售点)：是指商品与消费者直接见面的地方;实现商品与货币交换的地方;是商品从厂家到真正购买者手中的最后一环;在通路各环节中，终端是企业实现销售的最后战场。

终端是商品向货币的惊险一跳过程中的最后跳板，是顾客、商品、金钱三项要素的联结点，是企业和消费者接触的最后枢纽。

(二)、终端工作的重要性

1、销售的源头

对于消费品、保健品和药品，终端效应已经成为拉动销售的一个重要手段：有人对164例样本进行调查：结果显示有52.4%的患者选择直接到药店购药，说明零售渠道越来越为人们关注与重视。

2、谈判的筹码(略)

3、促销活动的场地(略)

4、竞争的利器

研究表明：消费者达到购物终端前就决定购买某种的产品的约占30%，70%的消费者是在终端才决定购买某种商品及其数量的，而前面30%的消费者，会受到终端影响，有13.4%的人会改变购买计划。

5、信息的窗口

了解消费者的最佳途径，到位的终端工作不仅可以提示产品的存在，还可以展示企业文化与企业形象。

6、承上启下的纽带

消费者通过店头信息了解生产商;企业通过店头信息收集了解消费者的需求.

(三)、终端类型

1、零售药店(平价大药店、药超)2、医院3、车站码头药品零售场所

4、商场及宾馆药柜5、企事业单位卫生室6、劳保用药市场

零售店员终端的特点

1、以医带售;2、自诊选购;3、顾客重效用而轻价格;

4、准顾客多;5、专业知识要求：医药知识

(四)、构成终端的要素

硬终端维护：(图略)

软终端建设：(图略)

2.终端销售内部管理篇二

4 G牌照和虚拟运营商牌照的发放, 使得各预测机构都对智能终端销量的持续增长信心十足, 但在终端销量整体上升的背后, 各类型终端的销量结构调整、销售渠道受到互联网和移动互联网的冲击, 也对未来终端销售渠道的发展方向带来了较大影响。

三家运营商备战4G终端

据工信部电信研究院发布的终端销量预测数据显示, 2014年全国终端销量将达到4.48亿部, 其中智能终端3.81部, 保持27%以上的增长速度。2015至2016年, 智能终端也将持续保持20%以上的增长态势。

从终端制式来看, 以TD-LTE制式率先推出且持续发力的LTE手机成为未来智能终端销量增长的重要推动力量, 而三大制式的3G手机的也将保持旺盛的市场销售规模。从终端类型上看, LTE牌照发放和运营商的4G发展激进态度将刺激TD-LTE手机销量快速增长, 尤其是TD-LTE合约机的增长。

在2013年的终端产业链大会上, 中移动董事长奚国华就表示, 预计2014年4G手机的种类将超过200款, 中移动的TD终端销售目标是1.9~2.2亿部 (包括1亿部TD-LTE终端) , 其中裸机销售占比超过50%, 也就是说, TD-LTE合约机销量至少将达到5000部。2014年2月, 中国移动已计划集采4000万部TD-LTE智能手机和1000万部TD-LTE数据卡, 并已向主要手机厂商表示, 2014年中国移动将规模扩大TD-LTE手机集采数量。

中国电信也“激进”进行4G终端采购。据中国电信天翼终端方面透露, 预计电信2014年手机集采约6000万部, 其中3G手机将加大社会公开渠道销量, 而4G手机销售以自身主导为主, 目标2014年达2000万部。

相对其他两家运营商, 中国联通在终端集采方面虽并无确切消息, 但目前所有的主流手机厂商中高端产品都支持联通未来的FDD LTE制式, 并向下兼容WCDMA网络, 包括苹果和三星的最新产品, 因此中国联通并不缺乏4G手机。不过, 中国联通更倾向与多家或一家手机厂商联合发布4G手机。

电商将变革终端渠道体系

终端市场规模的持续上升, 预示着销售渠道未来发展形势大好。整体而言, 未来终端渠道体系将呈现两大变化趋势。

第一, 终端渠道体系加速扁平化, 不断向现代化电商运营模式转变。

分销渠道扁平化:随着末梢实体零售渠道集中度下降、电商平台销量比例的提升, 以及产品生命周期缩短对操盘效率和能力要求的提升, 扁平化的直供模式成为厂商和分销商的普遍选择。天音、中邮等国代销量占比大幅降低, 利润也出现了下降。

运营模式电商化:面向用户不断趋于线上交易和O2O互动的新消费习惯, 运营商、大型连锁渠道、厂商都在调整自己的终端运营模式。比如中国联通通过整合电商和信息系统部, 强化电商运营;苏宁则实施云战略, 实现电子商务平台和实体店面的同步开放, 开展线上线下、虚实结合的终端营销;三星、中华酷联及Oppo、步步高等厂商也更加积极地推进线上直销和第三方电商平台合作;小米更是凭借O2O模式的深化快速提升销量。

第二, 终端零售渠道向连锁化、规模化、电商化发展。

随着实体店成本的上升和电子商务的兴起, 手机零售向连锁化、规模化和电商化的转变也更加明显。终端销售的主要渠道力量, 从各级传统的零售渠道, 如大型手机卖场、小型专业 (品牌) 通信连锁店、百货公司通讯器材专柜、中小通讯器材零售店等, 逐步向新兴零售渠道转移。现已基本形成线下以大型专业连锁、综合超市通讯器材专柜、家电零售巨头, 以及运营商的营业厅、专业终端公司为主, 线上以不断增长的第三方电子商务平台 (如京东、天猫) 、厂商自建的网上商城 (如华为商城、小米官网) 为主“线下+线上”的强强组合模式。

据统计, 2013年我国手机的在线销售比例已经占到整体手机销售的13%, 而随着零售渠道的电商化进程, 未来这一比例将持续上升。

虚拟运营商改变销售渠道结构

4G发展的发展使得各类终端规模结构发生变化, 而虚拟运营商的加入更使得销售渠道也面临结构化调整。

首先, 传统渠道商向虚拟运营商的转型将刺激旗下渠道网点的终端销量增长。

苏宁、天音、乐语等传统的家电和终端连锁渠道商成功获得虚拟运营商牌照后, 将结合传统渠道网点优势和新推出的虚拟运营套卡, 在区域市场内大力发展“终端+套卡”的组合业务, 其虚拟运营的套卡资费的优惠力度会在很大程度上促进旗下渠道网点的终端销量。而京东这样的新兴B2C电子商务企业, 一开始就是瞄准的终端销售产业, 通过线上销售的低成本、低库存, 利用同款产品的低价销售策略, 近几年来蚕食了不少的传统终端市场的销售份额, 其争取虚拟运营资格的目的也是为了通过组合推出JD合约计划, 利用套卡的话费补贴凸显其终端销售的低价优势, 从而获得更大规模的终端销量和用户黏性。

可以预见, 随着虚拟运营商逐步推出并完善自己的套卡和终端合约业务, 这种组合优势将很快在终端销售市场愈加明显, 这两类渠道商的终端销量增长不可阻止, 会对原先的零散终端销售网点或小规模的区域连锁渠道的销量形成挤压。

其次, TD-LTE合约机的放量增长将大幅提升运营商渠道的终端销量。

3.终端销售团队管理核心工具(一) 篇三

多少企业终端深度分销工程轰轰烈烈地开始，垂头丧气地结束，最终都是毁在团队管理失控、业代集体填假报表、集体跷班现象之下。所以，员工工作要固定，做过的工作要记录，使主管有“迹”可查。这是基层销售团队管理的开始，也是基石。

魏庆理念到动作营销培训机构

特约教练：魏庆

“理念到动作”营销培训创始人，主张“培训要把理念宣导落实到动作分解，让学员上午听完下午就能拿到市场上运用”。

从基层业代做起，12年销售实战经验，历任可口可乐、顶新集团等知名企业产品经理、销售经理、销售总监等职。出版4套营销专著、10余套培训光碟，国内50余家电视台热播。

先后为可口可乐、统一企业、嘉里粮油、美的集团、TCL集团、九阳家电、康佳集团、恒安集团、联想集团、中国石油、双汇集团、大自然地板等国内外500余家企业提供系列营销培训&常年辅导。

官方网站：www.head-to-hand.com

上节主要内容回顾：

通过14期连载，我们首先学习了中小终端推销“以正合”——各种常规终端推销模型和终端推销组合拳阵法，又学习了“以奇胜”——提出“不要一遇挫折就承认失败”的观点，学习了23个终端铺货加速杠杆，最后学习了终端拜访八步骤的“武功套路”和杀机解读。至此，一线终端销售人员“贴身肉搏”的搏击方法和套路规范已有小成。本期话题，我们开始讲解终端销售人员的管理问题。

曝光真相：终端销售团队的管理现状

真相一：终端销售队伍其实有一半在“放羊”

基层终端销售队伍最难管——终端业代人数多，工资不高，素质难免有限。一大群素质有限的年轻人分散在星罗棋布的终端店里工作，监控管理难度之大，不难想见！

我在基层业代职位做了近两年，后来升职直接间接管理这个岗位8年，深谙这个群体的真实生态。即使是康师傅这样规范成熟的公司，除非个别主管非常严格负责，麾下终端业代才会比较辛苦，全天候工作。大多数情况下，主管稍有疏忽，业代便呈现如下状态：

100个终端业代，大约10～20个是“笨人”，他们会从早上8点半开完早会，一口气干到下午6点下班；大约60～70个是“正常人”，他们会在中午吃饭前结束全天工作，中午吃饭时在饭店里面造假报表；大约10～20个是“聪明人”，他们会一个小时内结束全天拜访任务，甚至仅仅打电话拜访几个大客户。

终端业代的工作现状真相大致如此，只不过这个真相业代主管们都知道，老总们都不知道或者“强行不知道”而已。管理跟不上，“聪明人”跷班后寂寞难耐肯定呼朋唤友，“聪明人”的比例会迅速扩张，此风气一旦蔓延，经理们就会落入“人民战争”的海洋。什么填报表，什么gprs监控都会失效，“群众的智慧”是可怕的。千里之堤毁于蚁穴，多少企业终端深度分销工程轰轰烈烈地开始，垂头丧气地结束，最终都是毁在团队管理失控、业代集体填假报表、集体跷班现象之下。

真相二：天下武功本是同宗

打工10年，我有幸作为当事人经历过康师傅“通路精耕”、可口可乐 “101终端分销系统”的启动、修正和落实过程；做培训咨询顾问10年，我先后亲手帮4家民营企业建立全国销售管理体系，期间机缘所致，又深入了解了宝洁的“终端深度分销”、统一公司的“营业所辅销终端线路管理”、青岛啤酒的“微观营销系统……

看多了，体验多了，终于能“把书读薄”。透过各种报表、流程、执行细节差异，我发现“各大门派”销售团队管理虽然招数不同，叫法不同，但是“内功心法”却彼此暗合，如出一辙。屏蔽掉诸多细节和形式的杂音，透视销售团队管理体系里蕴含的根本规律，才发现“天下各派武功，本是同宗”！

人员管理话题太大，此处仅把各大型企业管理终端销售队伍相通和相同的“内功心法”提炼出来，简化成几个核心工具，供大家自检。

案例分析：员工工作不固定的后果

先看下面案例：

某日化企业，在某省会城市共有3个经销商，已经开发了150个终端网点。厂家在该城市设立办事处，一个办事处主任，下设4个终端业务员。

业务员分工和工作情况：150个终端责任到人，每个业务员分配几十个责任客户，平时由业务员自行安排每天的终端拜访线路。

业务员考核：业务人员考核的是各自对应经销商的销量（其中两名业务员考核同一个经销商的销量）。

业务员管理：办事处主任每周召开两次业务人员早会，平时不开业务员晚会。询问主管每天在干什么，主管回答“主要是拜访经销商，另外检核辅导业务员工作”，但是检查发现主管拿不出前3个月内任何一天他对员工的检核和奖罚记录。虽然“三天开一次业务早会”，但是办事处也没有对业务员进行每天或者每三天的业绩排名追踪。询问业务员你们跑终端做什么，回答“主要是整理生动化”，但是业务员却拿不出主管要求的终端生动化标准……

好了，大家想想这个公司的这个办事处会出什么问题？上课的时候，很多学员似懂非懂地回答“管理不严格”、“员工积极性不高”、“市场管理粗放”等等，这些都是虚词，“能见度不到3米”。

具体现象具体分析，我来分析一下大家看对不对。

1．人员工作量不固定，工作靠自觉

大家想一想，天底下哪个工种哪个职业是不固定每天工作量的？业务员每天“自行安排终端拜访路线”意味着什么？这意味着他今天心情好可以跑30家终端，今天家里有事想偷懒跑3家也可以，每天工作靠自觉？开玩笑！哪有那么多自觉的人啊？大家想想，咱们上学的时候寒假作业是什么时间写的？人同此心！

2. 基层管理完全失效

怎么才能让员工的工作量饱满呢？基层主管有以下几个武器：

其一，要给员工固定每天的工作量下限（比如每天拜访客户目录和拜访家数），从工作数量上让他感觉到有任务有“鸭梨”！

其二，员工每天回来，主管跟员工“过堂”讨论:“今天业绩怎么样？有什么问题？为什么今天成交比较差？”当天“过堂”当天“算账”，员工今天业绩不好，就得头疼晚上“过堂”怎么应对！

其三，主管每天检核、奖罚，让员工知道他昨天拜访的终端主管第二天会去复查，再“过堂”！

其四，第二天进行会议追踪、业绩点评。让员工明白业绩不是到月底“秋后算账”，而是“现世报”，天天算账天天排名！

可是看看这个案例，有这些基本管理动作吗？没有业务晚会、没有每天早会、没有业绩点评、主管没有检核奖罚，难道真的靠员工自觉啊？

3.人员考核内容和工作内容不统一

这个案例中业务员考核什么——经销商进货量，业务员干什么——自行安排线路拜访终端“维护生动化”，也就是说业务员在终端要不要推销新产品、要不要管理异常价格、要不要做好店头陈列、要不要执行终端促销、要不要处理终端店主投诉等都是自愿行为！而且业务人员还不知道生动化标准，主管还没有检核奖罚，实际上员工每天干的活和他拿的工资没有关系。

4.老圈子里打转转，业绩不会提升

业务员每个人分别负责几十个网点，这句话的意思是说业务员永远在重复拜访已经开发的150个网点，不去开发新网点。终端数字不拓展，哪里来的业绩增量？

5.销售团队会“放羊”

大家想一下，我是个业务员，领导分给我几十个老终端让我跑，但是公司考核我的是经销商进货量，这意味着我干的活和拿的钱根本是两回事！干得多少、干得好坏和我的钱包无关。再说了我也不知道什么叫做干好——公司没给我规定生动化标准。每天跑哪些终端我自己安排，这意味着我可以给自己放假；每天不开晚会没有主管逼问我当天的业绩，这意味着今天给自己放假今天晚上不会被“修理”；第二天没人检核奖罚，意味着我给自己放假第二天也不会被“修理”；没有业绩排名，意味着每周两次早会上我也不会被“修理”。那就混呗！幸福啊，迷茫啊，有劲使不上啊！

注意，这个案例列出的绝不是某一个企业的悲剧，中国的企业除了方便面、饮料、啤酒几个成熟行业做得比较细之外，绝大多数内资日化企业、食用油企业、纸品企业等成千上万的企业基层团队管理都是这个现状。员工“放羊”、主管扯淡、跑终端在老圈子里面打转、同志们干的活和拿的钱没关系，基层管理乱象丛生而企业不自知，领导却感慨竞争激烈、制度形同虚设、80、90后“刁民”难管……殊不知并非是员工们大面积“缺德”，根结在于基层管理背离了终端销售团队管理的常识——员工工作要固定。

方法工具：历久弥坚的一图两表

财务经理管财务人员是现场管理，财务经理坐在办公室最后面抬头看，什么人在打游戏、什么人在吃东西、什么人在开小差一目了然。销售团队管理难啊！销售经理抬头看，身边一个人都没有，人呢？上市场了。销售经理管团队难就难在不是现场管理，而是遥控管理，遥控往往会失控，要想遥控不失控，必须遥控变现控。怎么办？其中一个理想化的方法就是用录像机把员工昨天一天的工作录下来，第二天做回放——这显然不可能，所以把员工工作固定下来，记录昨天的员工行为、轨迹、工作内容很有必要，主管第二天的复查也有迹可循。当事人都知道，只要认真查核，业代的脱岗、跷班、截留促销、假报表、跑大店不跑小店等违纪行为一查一大把。只有天天检查天天奖罚，“杀气”造出来了，这些“不法行为”才会有所收敛。

说到把销售团队管理遥控变现控，营销史上一段掌故不可不提：顶新国际集团、可口可乐公司从1993年前后相继开始使用的“线路手册管理——一图两表”是消费品行业最普及最流行的团队管理方法。其大意是建立“线路手册”，把员工每天要拜访的客户规划成固定线路（见图1）。线路手册内含一图两表：第一页是“当日拜访线路地图”（见图2），第二页是“当日拜访客户明细目录”（见图3），第三页是“当日拜访客户进货登记档案表”（见图4）。

业代每天拿着线路手册拜访客户，记录当天的拜访/成交/库存情况和拜访时间等信息。第二天主管拿着业代昨天的线路手册打开第一页“当日拜访线路地图”，就知道业代昨天的行踪；打开第二页“当日拜访客户明细目录”，就知道业代昨天拜访了什么客户；打开第三页“当日拜访客户进货登记档案表”，就知道业代拜访每一个客户是什么时间去的、卖了什么货、送了什么赠品、重点品项有多少库存，然后主管就可复查业代拜访效果（见图1）。

“线路手册管理”风靡消费品行业近20年，虽然工作琐碎复杂、管理成本很高，依然被大型消费品企业广为实践，苦学不止。消费品国际企业又不傻，他们1993年相继开始做这项工作，一直延续至今，足见这个方法成熟和有效。管理细节不可照搬，但是思路可借鉴：“线路手册管理”的魅力不仅仅在于为终端客户提供周期性服务，让顾客满意，更重要的意义在于通过线路手册把千千万万个终端业务员每天的工作固定化了，使基层主管第二天的检核有迹可循。

把员工工作固定下来，主管每日进行复查，这并非不信任，而是管理逻辑，尤其适用于基层团队管理。否则，就成了隧道式管理，这头进去那头出来，中间是黑的，无法监控，坐等结果出现，很可怕。

举一反三：如何应用“员工工作要固定”管理原则

1.终端业代每天工作量和拜访目标要固定

对企业来讲，要反思每一级员工昨天的工作地点、工作内容、工作时间是否固定、是否有记录，管理不能寄望于员工的自觉性。企业应先从员工工作固定开始改善，不管用什么报表工具，哪怕是发短信、拿个破本子做记录，也要先把业务骨干的行程、固定工作记录抓起来，然后逐级下延。对基层主管而言，关键是把终端业代每天跑多少家终端、跑哪些终端固定下来，让他做完整的拜访，绝不能听任他挑肥拣瘦自己安排。就算要听他自己安排，也要要求业代提前报备，主管核准他有没有完整拜访、工作量够不够，然后存档以备查核。

2.报表设计简化

基层主管对管理领悟有限，容易走极端，照搬别的企业管理报表，或者闭门造车设立一堆报表浪费大家的时间，所以需要特别提示的是：需要防范的陷阱是报表不要复杂，填表人写的字越少越好。“一图两表”之所以经久不衰，就是因为业务员不用重复写今天拜访的每个店店名、地址、联系人，只需要填写到店时间、店内进货、重点品项进货。这样就减少了业代的表单工作量，因而更具操作性。

3.过程指标考核固定

基层主管无权定考核，就用奖罚权替代。你考核奖罚终端业代“经销商进货量”，他们却在“跑终端”，员工干的活儿和考核内容不一样，长此以往，不是他“疯”就是你“疯”，所以，要考核和终端员工实际工作相关的内容。

注意，绝对不能图省事用考核终端销量来取代对终端业代的管理。业代被你考核奖罚终端销量，他们就会以销量为导向去终端卖货，肯定会不跑小店只跑大店、不跑新店只跑老店、不卖新品只卖老品，更不用说关注生动化、终端异常价格管理、客诉处理等等了。终端业代的具体考核奖罚公式各个企业差异很大，但是有几个指标是少不了的：比如“新品铺货家数考核”、“新店开发家数考核”、“老店丢失/老品项丢失扣罚”、“生动化打分奖罚”、“专项奖罚（比如赠品海报悬挂和赠品捆绑）”。总之一句话，员工永远做你考核的，绝不做你希望的！你必须让员工干的活和他拿的钱一致才行！你要他干什么，他正在干什么，你就考核奖罚什么。

4.固定员工行踪的多种武器

员工工作固定的意义是方便主管第二天查核，但是有些岗位员工工作不好固定怎么办？此处举三个例子和三个管理工具来说明：

（1）每周拜访计划：比如跑大超市的业代，他们的行程无法完全固定——他们计划拜访好又多，但是大润发的经理电话召见，或者其他店有突发事件，一般不可能不去，怎么办？那就让超市卖场业代每周末填写下周拜访计划（见图5），当日行程有变更就当日报备，主管第二天查核。

（2）行销人员工作日报：出差拜访经销商的区域业代行程无法完全固定怎么办？那就让他们填写下周拜访工作计划，每天再填写工作日报（见图6）。特别说明：销售人员工作日报是个很好的管理工具。建议企业上至大区总监下至区域主管全部要填写，而且上传到公司网络平台，大家信息共享，人人可看。其作用有三：

其一，日报可以落实阳光管理原则，逐级行踪透明化。

其二，日报是沟通工具，区域经理要勤快点，看看邮箱里或公司网络信息平台上的领导日报，领导在别的区域发现了什么问题（比如分销商库存断货、赠品截留、陈励兑现不及时），这些对你一定有帮助。

其三，日报是个推进工具：对于总部安排的事项，各级干部必须在日报内体现进度，比如总部规定要推新品，老总每天会看区域经理的工作日报，看他们有没有在管理这件事，对进度缓慢的可以当头棒喝，这样大区经理和总部销售总监的指令才能是“一张皮”，形成合力。

（3）日报张贴看板：驻外办事处主任、分公司经理在当地都是“老大”，当地“老大”无人监控怎么办？可以要求他们管理透明化，每天填写昨日工作行程日报，贴在办公室大厅供员工共同监督。“老大”在当地会偷懒，但他绝不想让员工知道他偷懒，更不想让员工看到他昨天下午打牌，还在日报上写他在跑市场。同时，大区经理来视察时随时可以从墙上扯下当地“老大”昨天的日报循迹复查。

小节

基层主管权利有限，无权定考核，可以用奖罚权替代；不能设报表，可以让业代写工作日记。企业可以不拘报表工具的形式，但要把员工的工作固定下来，“痕迹”留下来，主管才可循迹查核。在这个大原则下，“线路手册”、“手机定位”、“行销人员工作日记”、“超市业代每日绩效日报”、“终端拜访点读机（随时显示业代位置，同时业代随时可上传终端库存销售数据的设备）”，乃至“让业代每天在驻地在客户处用手机打电话到公司上报行踪”，甚至有企业要求业代“使用多媒体手机随时把身边环境拍照传回总部以示清白”等等，方法多样，不一而足。虽然不少做法或有漏洞，或引发抵触有待改善，但是大原则一定是对的：员工工作要固定，做过的工作要记录，主管方可核查。这是基层销售团队管理的开始，也是基石。

本节回顾与下节预告：

本节开始，我们讲了基层销售团队管理：首先，列举了目前终端销售团队的管理现状，提出了“天下武功，本是同宗”的管理观点；其次，用案例剖析了员工工作不固定的后果；再次，列举了线路手册管理这个历久弥坚的管理方法，说明“员工工作要固定”的意义；最后，告知大家这个原则的应用方法：员工的拜访目标拜访工作量要固定、报表要足够简化、过程指标要固定、以及员工行踪不好固定情况下的应对原则和应对工具。

下节我们学习基层销售团队管理的其他核心工具。

（作者即将出版新书《终端销售葵花宝典——终端销售一线人员技能模型》）

（编辑：陈展 cz201011@sohu.com）

4.终端销售内部管理篇四

XJDJYB字（2010）001号

本规范简要说明：

根据市场情况及销售公司反馈，并结合2010市场规划，对前期试行版本进行修订（原试行版本作废），特制订此规范。

一、目的根据小家电“有上样，才有销售；多上样，能多销售”的指导思想，切实建设好小家电销售渠道。根据目前小家电各地市场情况“重卖场超市，轻渠道网络”的现状，2010年的工作重点为“加大县、乡、镇渠道建设力度，同时扩大卖场超市占有率”，公司对终端上样进行支持,为督促做好相关工作，特制定《2010格力小家电销售终端管理规范》。

二、终端销售网点建设要求和考核标准

1、公司总部根据现有各销售区域行政区划的市地县乡镇数量对2010网点建设提出以下要求，并进行量化，具体要求如下：

1)省会城市、地级城市市区：卖场、超市上样门店数要求达以上；

2)省会城市、地级城市：要求有一家以上专门的小家电经销商；若只有格力空调经销商代理的区域，则要求其必须有专门的小家电销售队伍。

3)县城：产品上样销售的网点覆盖率达到80%以上，目标100%。

4)镇：产品上样销售的网点覆盖率要求；

5)乡：产品上样销售的网点覆盖率要求达到

6)专卖店：产品上样销售的专卖店数量不得低于所辖区域所有格力空调专卖店数量的60%；

7)新疆、青海、甘肃、西藏、内蒙古等县、乡镇市场的产品上样销售的网点覆盖率要求达到

2、考核要求

各区域销售公司需在2009年11月15日以前完成以上网点建设和产品上样销售的目标。为确保该目标的顺利实施，公司总部将对该项工作分三阶段进行考核，具体情况如下：

1)第一阶段：2009年9月1日—2009年9月15日。

a)销售公司统计现有终端网点数量，报回公司总部；根据上述点建设要求，制定终端网点数量建设目标，报回公司总部；

b)根据我司的网点建设要求，制定本区域终端网点、代理商、县、乡镇网

点的上样管理制度及上样支持政策，报回公司总部；

c)9月10前以邮件的形式将上述三项工作报回公司总部（邮箱：

xjd@gree.com.cn）；9月12日我部将初步检查该阶段工作完成情况； d)9月16日公司总部将对仍未完成该阶段工作的销售公司给予全国通报，并给予200—1000元不等的市场违约金处罚。

2)第二阶段：2009年9月16日—2009年11月10日，销售公司网点建设，产

品上样，导购员培训阶段。

3)第三阶段：2009年11月11日—2009年11月15日，检查阶段。规定期间

内达不到以上终端销售网点数量建设目标的销售公司，公司总部将一次性处罚市场违约金1000~5000元不等。同时，每抽查出一个不属实网点，公司总部将先警告通报，给予共3个次的改正机会，此后还发现存在同样达不到要求的给予200~1000元/次（个）的市场违约金处罚。

三、小家电产品终端出样要求

1、出样型号要求：公司总部制定了最低出样型号，各区域销售公司必须在此基础上设定两季、四季产品在本区域各级终端出样型号。2009年9月10日以前回报公司总部。

2、出样款数要求：公司总部制定料最低出样数量，各区域公司必须在此基础上设定两季、四季产品在各级终端最低出样款数，实际出样时不能低于各终端设定的最低出样款数要求；2009年9月10日以前回报公司总部。

3、出样质量要求

1)分品牌、按品类整齐摆放；严禁与其他品牌杂放在一起；严禁电磁炉、电饭煲、电水壶杂乱摆放；

2)县级类终端：分品牌、按品类整齐摆放、完整无缺、无变形、无刮花、无破损；

3)乡镇级类终端：出样产品无变形、无刮花、无破损。

四、终端物料使用

1、宣传单页使用

1)省地级、县城级终端宣传单页发放齐全，且摆放整齐；

2)乡镇级终端和专卖店必须有下发宣传单页。

2、展台展柜的使用：省地级、县级终端必须做到展台展柜专用（超市除外）。

五、导购员管理

1、导购员配置。省地级终端必须配置至少一个以上的专职导购员，县城级终端必须配置专职或兼职导购员。

2、培训要求。省地级终端导购员每个月必须进行一次培训，县城级导购员一年必须进行两次培训（电暖器、电风扇开盘前各一次）。

六、考核要求

1、终端上样：省地级、县城级、乡镇级及专卖店等网点终端上样，每发现一个终端上样达不到既定规划型号，款数的网点，处罚市场违约金200~1000元。

2、物料使用：省地级网点、县城级网物料使用方面每发现一个终端网点达不到管理要求，将分别处罚市场违约金50~100元。

3、导购员管理：省地级、县城级网点在导购员管理要求中不达标的网点，每发现一个将分别处罚市场违约金200~500元。

注：本规范即日起执行。

珠海格力电器股份有限公司

小家电经营部

5.终端销售内部管理篇五

固然，业绩结果作为指标可以成为对销售人员管理的主要参考。但过分注重结果，而放松对过程的掌握，也难免导致销售人员短视，作弊及减少对销售无直接帮助的如货架整理，新品推荐等工作的精力投入，从而也对公司的未来业绩的成长埋下隐患。

本文推荐的终端监测系统是在康师傅原有零售研究系统（快速消费品产业内的铺货检查即是该系统的简化版）的基础上发展出来的，以销售人员的生产力管理为应用方向的管理信息系统工具，因其应用方向主要偏重于对销售人员及终端生产力的管理，为与原有系统区别，特命名为“FMCG终端行销管理系统”

该系统是通过采集销售终端本品和竞争产品的铺货、陈列的信息，经过一系列的加总、对比，转变成管理层易读的各类管理指数，同时参照实现设定的参考指标，即可轻松掌握每个门店或每个销售人员的作业是否达到公司政策要求。

该系统仍然继承了康师傅零售研究系统中的一些经典指标，如铺货率、排面率、回转系数及平均价格，此四类指标作为市场策划与管理人员对现有产品的日常管理及新品的上市管理是不可或缺的监测指标。

第一部分：FMCG终端行销管理系统功能的简介

一、主要功能：销售人员（Sales）的生产力管理

销售人员的核心任务就是完成销售业绩目标，即上级下发的销售量目标。看似简单的一个任务，难就难在每个考核周期一过，原有的成果就会归零，且下一期的目标会随着本期的实际销售额而水涨船高。因此就出现了上下级之间就业绩目标和实际销售能力之间的博弈。上级千方百计要把目标拉高以激发和逼迫销售人员产生最大的动力和努力，而销售人员则想方设法说服主管目标太高的同时隐瞒实际销售能力。

作为博弈的结果，必然会有一个目标确定，但管理人员为了掌握销售人员的实际销售能力，除了对销售量的进度进行关注外，也会设计一些另外管理考核指标以保证和协助销售人员提升其劳动的生产力，避免因销售人员主管的隐瞒或节省而导致销售机会的丧失。

一般说来，销售量的产生来自于以下逻辑：

总销售量=销售门店数×单店销售量（忽略各类型终端销售力差异）

而单店销售量=销售品项数×单品项销售量（忽略各类型品项销售力差异）

而单品项销售量=销售排面数×单排面销售量（忽略各类型排面销售力差异）

综合以上公式可得：

销售量=销售门店数×销售品项数×销售排面数×单排面销售量

因此销售管理也必须按照此逻辑展开，进行规划、执行、监测反馈、调整与纠偏。

销售门店数产生自公司整体各产品的铺货行为

销售品项数产生自公司新产品的不断加入（产品分布的合理性可参考本系统中的回转系数进行优化）

销售排面数产生自公司对排面空间的争夺与维护管理（排面分布的合理性可参考畅销品排面指数及黄金排面指数进行优化）

单排面销售量产生自产品本身的拉力及市场行销活动赋予的推动力（可通过回转系数掌握各品项的销售潜力，但销售人员无法解决此问题）

此外，因供应的终端而造成的潜在销售机会的丧失也是现实中经常遇到的问题，因此对此部分进行监测和反馈也可有效改善销售人员的业绩达成状况，

根据以上销售管理的需要，终端行销监测系统提供下列4个方面的管理指标的报告，以辅助提升销售人员的生产力

1、品项分布管理（单品/单店/单城市三个层次）

分别为单品铺货（即分布）管理、单店品项份额管理、城市品项分布机会评估三个层次的管理，从此三个层面逐级排查，寻找改善机会。

2、排面管理（畅销品/份额/品质/合理性四个向度）

分别从畅销品排面、店内排面份额，排面品质及排面的合理性四个方面进行逐项排查，寻找改善机会；也可额外增加新品排面指数、第一排面指数等指标。

3、第二陈列管理（份额/到达两种方法）

可选用第二陈列的份额（适用于第二陈列比较多的量贩、大卖场等通路）及第二陈列到达率（适用于第二陈列发较少的士多店等）两种方式进行此向度的监测和报告。

4、供应管理（缺货状况）

仅反映缺货率，不确定执行具体的缺货品种。因该系统重点是反映管理的状况，提供给管理层作后续改善的参考。且受调研周期及相关利益人回避原则的限制，无法也没有必要提供确定的缺货品项和终端名称。

销售管理的信息需求及对应报告指标（含参考标准）如下表：

销售单位或部门的管理人员通过该系统的常规报告，即可掌握各销售人员的生产力与各终端的销售力，并针对各个指数所显现的落差方面采取系统的矫正和改善措施。而销售人员也可通过此系统了解自身销售工作的不足，及时调整改善。

二、附加功能：市场人员（Marketing）的产品管理

无论新产品的上市管理及现有品牌产品的日常维护管理，都需要掌握至少5个方面的日常信息，其一销售结果或现状，即终端的回转（或流转）是否正常，有无滞销现象存在；其二产品表现，即消费者是否满意，不满意在什么地方；其三是价格是否有失控，其四是产品分布的状况，其五是产品推广的行为与效果；

在这几个指标中

终端回转是产品销售表现，相当于成绩单，可视为结果变量

产品、价格、分布和推广4P中的价格和分布可以通过本系统监测，推广活动及品牌表现则也可通过搭载调查或品牌研究掌握，而产品及方面则可通过

可得以下简单的逻辑关系：

销售表现=产品（Product）×价格（Price）×通路（Place）×品牌（Prom.）

当然，直接竞争对手也会对我方的产品销售产生影响，因此对其相关因素的掌握与评估

市场管理部门可结合其他信息对产品进行诊断，进而通过产品改进、价格调整，通路分布及产品推广等工具和手段，改进产品的销售表现。

具体管理向度的信息需求与对应报告指标（含参考标准）如下表：

6.终端销售协议篇六

终端销售协议

甲方：

乙方：

甲、乙双方经过友好协商，就在甲方经营场所内销售HORIEN5℃天然无气苏打水一事达成如下协议：

一、销售场所：

二、销售产品：HORIEN5℃天然无气苏打水

三、销售价格：

1、乙方提供给甲方的结算价格：

A、HORIEN5℃B、HORIEN5℃

注：上述商品的价格已包含运输费、税费、装卸费。协议期内如因厂家对商品价格、品种和规格进行调整，乙方须提前15天以书面形式并加盖公章后通知甲方，并经双方共同商定后,以双方确认的调价表作为新价格的执行依据。

四、合作及结算方式：

方于次月5日后对账开具发票，甲方应于月底前结清。

五、责任和义务：

1、乙方确保所提供产品的合法性和安全性，并独立承担相关法律责任。乙方

为甲方提供本公司、生产厂商及产品合格检测报告等相关资质备检。

2、甲方首次订货为3件，以后需货时，提前1天通知乙方，以便乙方备货，每次订货数为2件及以上。

3、乙方为甲方铺货2件，用于餐厅包房内对乙方产品作产品陈列（每个包房茶几上用亚克力展架陈列2瓶天然无气苏打水及产品资料1份），以上陈列产品均由甲方保管，如有损坏或遗失等情况，一律由甲方承担，铺货产品数量在甲乙双方合同终止时，由甲方退回乙方，并保证退回的产品瓶身无磨损、瓶盖无打开等情况，不影响产品的2次销售。

4、为了促进乙方产品在甲方场所内有更好的销售业绩及树立品质形象。甲方不得销售除乙方以外的任何品牌的苏打水。

5、对即将到期的产品，甲方应在产品到期之日5个月前通知乙方进行更换；乙方原则上应免费为甲方进行更换最新日期的产品，同时甲方应保证更换的产品瓶身无磨损、瓶盖无打开等不影响二次销售的情况。

六、违约责任：

双方应按合同约定履行各自的义务，如任何一方未按合同约定执行，则构成违约。违约方应就其违约行为给守约方造成的损失承担赔偿责任。

七、争议的解决

合同执行过程中如出现争议，双方友好协商解决。协商不成，任何一方均可向重庆市仲裁委员会提起仲裁，仲裁结果对双方均有约束力。

八、合作期限：

自2011年03 月日起至 2012年03月日止。到期双方协商一致本合同可自动续履1年，双方按本合同的约定执行，或双方另行签订新合同。双方未达成一致则本合同终止，双方进行结算。合作期内，任何一方因故需提前终止合同，应提前一个月书面通知对方，并办理结算事宜。

九、本协议一式两份，甲乙双方各一份，享有同等法律效力。

本协议自双方代表签字并加盖公章之日起生效。本协议未尽事宜双方另行协商解决，协商一致可签订补充协议予以确定，补充协议作为本合同附件，为本合同不可分割的一部分。

甲方：

代表：

联系电话：

7.终端销售内部管理篇七

关键词：催眠,销售能力,家私行业

引言

催眠术一词 (Hypnot ism) 原本出自希腊神话中的睡眠之神 (Hypnos) 一词, 望文生义可知是“催促睡眠”之意。而催眠现象就是“暗示“这一心理作用的最终结果, 不过在催眠术中确实总使人觉得有一种说不清的神秘气氛。将催眠的内容应用于营销的实践, 不难看出企业卖场中的销售人员要把家具销售出去, 就要让别人信服你, 听你的话, 购买产品!那么如何做呢?其中最必不可少的就是以下几点。

一、信任感

销售任何产品之前, 首先销售的是自己。客户在相信你之前, 你讲再多都是废话。在面对面的销售过程中, 假如客户不接受你这个人, 他还会给你介绍产品的机会吗?不管你如何介绍你所在的公司是一流的, 产品是一流的, 服务是一流的, 可是, 如果客户一看你的人, 像五流的, 一听你讲话更像是外行, 那么, 一般来说, 客户根本不会再听你谈下去。因此让客户信任你, 建立之间的信任感是非常重要的。

二、暗示

在催眠过程中, 首先需要受催眠的人信任催眠师, 然后经过催眠师的不断暗示进入催眠状态, 那么这种暗示在催眠过程中就有不可或缺的力量。同样在销售过程中也同样需要销售人员对客户的不断暗示, 进入销售人员营造的气氛中, 然后听信销售人员的话语。企业、产品、人、环境、语言、语调、肢体动作都会影响客户的感觉, 销售就是制造一个让客户感觉很好的过程。如果客户从见你的第一而开始, 始终感觉很舒服, 无论你给对方的印象、你们的谈话、你的产品、你的服务都让客户很喜欢, 客户和你成交就是很自然的事情。在整个的销售过程中, 为客户营造一种美好的感觉, 那么你就找到了打开客户钱包的“钥匙”。

那么这种暗示在家具卖场应该怎么使用呢?

1. 首先, 控制手势。

这在家具销售是很重要的, 因为要营造一种美感, 一种气氛。手势是要引导客户观看家具的特点的。因此手势要缓缓地抚摸家具, 切忌用手背抚摸, 否则美感就会消失。边抚摸边解释家具的使用功能, 再结合家具的外形特点, 把家具营造的氛围很好地表达出来, 要让客户感觉是在欣赏一件艺术品, 而不仅仅是一件家具。

2. 其次, 控制身体的移动。

当客户购买的是沙发一类的产品的时候, 要注意把握客户的心思。由于沙发就是休闲时的一个坐具, 它的舒适要求就很高。在介绍沙发的时候, 要坐到沙发上面去, 让客户从销售人员表现出来的肢体语言来感觉到沙发的舒适程度。让客户感觉沙发很享受, 这样他的购买欲望就会增加。

3. 再次, 控制语言。当销售人员用手势和肢体演绎了家具

的实用感、舒适感和美感的时候, 客户可能还是不会完全信服, 这时让客户自己感觉, 生活中有这样的经验:一件事情如果参与其中, 就会不断有新的发现, 而且对这件事情能够保持热情;如果只是在一旁观看, 感觉就有些像“雾里看花”, 而且比较容易厌倦。销售人员应该尽可能努力让客户引导整个演示过程。客户的参与越多, 就越有一种做主人的感觉, 也就越容易决定购买。但是在客户自己感受的过程中, 销售人员的语言就要占主要作用了。当客户抚摸、试坐的时候, 要暗示客户按照销售员的方式去感受家具的美与舒适。这时销售人员还要问些客户不能拒绝的问题, 比如:你看这个板材摸上去是不是很平滑 (实际就很平滑) 。当客户的抵触的声音渐渐变小的时候, 他就非常具有购买欲望了。

但是在实际销售过程中不排除抗暗示性很强的客户, 这时我们就需要我们的说服力来解决客户的疑虑。

三、说服力

日本推销之神原一平说:“一个公司最大的浪费, 就是没有说服力的营销员, 他们可能每天都在得罪你的客户, 在减少公司的营业额和利润。”客户在购买家具时会跑很多家具城, 所以他们对家具的了解一般会一知半解, 在这种情况下, 是最容易产生很多问题的。另一方面, 销售人员遇到一个场面控制能力很强的客户, 他会用很多问题来找销售人员的底线。在遇到上述情况的时候, 销售人员的说服力就显得至关重要了。

做到完美的说服力的首要条件就是要有足够的专业知识。成为行业的专家会非常机敏地处理各种问题, 同时赢得老练客户的尊敬, 他们会信任你的专业能力, 听从你的建议。充分的准备和近乎完美的表现, 都会给客户留下专业销售的印象。在家具卖场中, 比如:天然的大理石自然比人造的大理石贵些, 可有些客户认为天然的大理石有辐射。而实际情况是:天然的花岗岩有辐射, 而天然的大理石没有辐射。当销售人员的专业知识足够让客户感觉是学到很多东西的时候, 他就会把所有的疑虑解决清楚, 同样, 对此销售人员的信任也加强了, 还会要求一些建议。不过要想成为专家, 你不仅要了解自己的产品, 更要了解竞争对手的产品, 学习他们的长处, 了解他们的弱点。了解行业的最新动向、阅读行业的所有资料和信息, 当你在客户面前表现得十分专业, 客户才会相信你, 信赖你, 并乐于购买你的产品。

参考文献

[1] (美) 童春彦, 催眠术入门[M].海潮出版社, 1991

[2]边明伟, 提升终端卖场销售人员的销售能力的一二三[J]成都行政学院学报2006

8.终端销售团队管理核心工具（五）篇八

学会早会步骤只是个套路花架子，学会检核才学会了具备一定威力的“迷踪拳”。套路熟练、“迷踪拳”收发由心、打通“任督二脉”、内力储备深厚，早会开起来，就一定会有成效！

魏庆理念到动作营销培训机构

特约教练：魏庆

“理念到动作”营销培训创始人，主张“培训要把理念宣导落实到动作分解，让学员上午听完下午就能拿到市场上运用”。

官方网站：www.head-to-hand.com 新浪微博：魏庆老师

review

上节主要内容回顾：

上节我们学习了业务早会步骤：第四步：业绩点评，第五步问题解答，第六步命令布达和回顾，强调了：

业绩点评不能自说自话，主管和员工都要对话，对重点业绩问题要追问、互动，不追出结果不痛快。

问题解答要注意下情上达，解决问题；多提建议少提意见；会前摸底。

下达工作目标要量化标准、明确时间限制、明确检核奖罚制度、明确反馈方式、明确责任人，最后再立据为证。讲完之后一定要问业代“懂了没”。

本节继续讲述“开好业务早会”的其他内容。

话题七：葵花宝典，采阴补阳

业务早会第七步：技巧总结，形成管理循环

[情景模拟]

主管：好了，现在进入学习时间，按惯例，轮着来，今天轮到李四业代分享业务技巧了。（在总结技巧环节主管要以鼓励为主，怒目金刚化身笑面菩萨。）

业代李四：我好像没有什么新技巧。

主管：别害羞，每个人每天工作不可能没有技巧。前两天老张小田都有很好的技巧总结嘛。你天天在街上跑，面对客户怎么可能没有？我看你也不像脑瘫呀？

李四：我·#￥%……只有个雕虫小技，不知当讲不当讲……

主管：哎呀！我的天，少废话，讲！

李四：我就觉得，就是在农村市场铺货的时候，我发现这些客户一个学一个，一条街第一家店要货，后面家家都要货；第一家不要货，后面家家不要货。所以第一家店一定要“搞定”，而且要“唱买唱卖”，喊得一条街都知道“老王要了20箱货”，后面的客户就要货了。

主管：好！这个技巧不错！内勤，把这条技巧记在我们公司的《一线人员经验总结培训宝典》，写上李四的名字，这是他分享的智慧！李四，你这个月的奖金增加5元！不但奖金增加，而且后代徒子徒孙都可以通过这本宝典追忆20年前有个高手叫做李四，创造了一招拳法叫做“搞定第一家”。斯人已去，音容宛在，永垂千古……

李四：（咧着嘴笑。其他业代哄堂大笑。）

其他员工：（不服气。李四这技巧算个啥呀，就又带大红花又奖励钱的。哼！明天老子整个更狠的。）有人按捺不住，直接举手：“主管我这里还有一个。”

主管：嘿呦，有人要抢答了。我看看。嗯，今天时间还富裕，行，欢迎你也贡献一个跟李四PK一下……

[注释&分析]

1.吸星大法：这些一线的雕虫小技谁懂得多？是老总还是一线员工？肯定是越基层的人鬼招数越多啊。大家别忘了一句话“铁打的硬盘、流水的兵”，员工可能一个又一个的“去了”，可是那本《一线人员经验总结培训宝典》在谁手里？在主管手里！在公司手里！

别小看这些小玩意儿，这样的雕虫小技你攒上1000条，你是什么？你是妖精啊！再换一个区域带一个新团队，你手里就有现成的教材了。下面新来的这帮小兄弟不服气？坐下，听大哥给你们讲讲终端怎么卖货，客户经常说什么问题，咱们怎么回答……当当当一顿培训，台下的学弟学妹们肯定鸦雀无声，一脸花痴的表情。为什么？因为你讲的东西实用，因为这些招数本来就是从一线人员身上吸回来的，所以这个方法叫做“吸星大法”，也有人称之为“采阴补阳”。

2.提前拉“托儿”：让人上台分享技巧，刚开始这个氛围没形成的时候大家都很矜持，不好意思出头。为避免“冷场”，主管最好在头一天晚上和业代一一“过堂”的时候问问他的技巧，找个好的，鼓励他：“好，你这个技巧好，明天早会你讲，给大家做个样子，我奖励你。”

3.管理循环：前面我跟大家讲了早会的“业绩循环”。现在再跟大家讲一个“管理循环”。有前面那个知识垫底，相信大家很快会领会。提个问题：总结技巧时总结什么技巧？废话，当然是销售技巧。总结什么销售技巧？我再提示一下，最近公司在抓新品铺货，主管让员工整理总结什么销售技巧？哎，对了！总结“新产品铺货新产品销售”的业务技巧。

基层主管有什么管理工具：考核、检核、奖罚、培训总结、排名、员工述职、工作目标布达。基层主管手里的权限和管理工具也就这么点东西，关键是这些东西要首尾呼应形成阵法。比如抓新品销售期间：对业代的考核考核的是“新品”、主管检核重点检核“新品铺货的漏单/生动化等”、在这个阶段奖罚也要重点围绕“新品相关事宜”、业绩排名肯定是“新品”、员工述职要讲述新品铺货的“回顾历史展望未来”、早会培训也要围绕“新品销售”这个话题。当这些管理工具全部围绕两个字“新品”时，就能把业代整得晚上“咬牙放屁说胡话”都说“新品”，新品的业绩能不能推进？

就怕这些管理工具四分五裂，你经常看到一个办事处管理上“精神分裂”。比如，明明最近公司抓的工作重点是“新品”，终端业代考核的却是“经销商进货量”、员工每天干的活是“跑终端（干的活跟拿的钱不一回事）”、主管检核记录的是“业代海报没贴好”、员工早会述职讲的是“昨天总共卖了多少货给终端兑付了多少返利”、办公室墙上业绩排名龙鼠榜公布的是“业代累计成交销量”排名、早会问题解答环节纠结的是“下雨天业代能不能回家”、奖罚记录反映的是“员工迟到/办公室里抽烟罚款”、“给公司内刊的投稿奖励”、“培训内容竟然是公司最新的差旅费报销流程”……在我看来，一线主管中，类似这种出力不讨好、“干活不产粮”的人占30%以上。他也很忙，但是他的思路是晕的，所以劳而不获罪有应得。

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[思考应用]

1.建立你的《一线人员经验总结培训宝典》。

2.目前你面临的管理重点是什么？请写出自己使用“早会管理循环”推动管理重点的脚本和台词。

话题八：“纸上得来终觉浅，恳请老师划重点”送大家上路

业务早会第八步：驱散，送大家上路

[情景模拟]

早会重点内容基本结束，主管一看时间：“现在9点15分，早会到此结束。5分钟之内所有人必须离开办公室上市场，最后一个走的扫地。”然后刷的一声，办公室没人了，大家全部消失！

[注释&分析]

为什么要这样做？

外面天寒地冻，而办公室里面有暖气；外面骄阳似火，而办公室里面有空调。开完早会后，业务代表就在办公室里开始磨蹭：整书包的、整计算机的、整报表的，不磨到中午10点半不出去。

所以一定要驱散，让他们赶紧上市场，看着他们，送他们上路！

业务早会第九步：抽考小测验：纸上得来终觉浅，恳请老师划重点

[情景模拟]

主管让员工消失，员工刚走到门口猛听背后一声“断喝”：

“李四，回来，把你的抹布给我看看。”（食品饮料行业的零店业代出门一定要带抹布擦零店货架，把自己的产品擦干净。）假如李四没带抹布，说明他根本不打算去擦货。按制度处罚。

“赵六，回来，你给我把我们产品的每一个品种的包装、克重、口味、价格、经销价、调拔价背一遍”——背出来便罢，背不出来……

“赵六，你作为我们公司的业务代表，产品的价格都不知道，你怎么卖货！你怎么当业代！好，现在给你时间，给你机会，坐在办公室里背！你不要以为，我让你在办公室里乘凉，你在办公室里背两个小时，然后向我汇报，我考核你合格你再上岗，你这两个小时，你晚上给我加班补回来。我在办公室等你，我陪你加班。”

[注释&分析]

大家上学的时候老师折磨我们的方法是：临时小测验！周周小测验！你想让员工天天在一级战备状态吗？那就天天给他们小测验！

主管每天驱散员工出去前，最好抽一个人来抽查业务技能，既可以营造学习气氛，又能推进工作标准的执行。

但是要注意，销售人员毕竟是卖货的不是搞学问的，别把他们整的天天背书背培训资料，弄不好人都跑光了。最近要考什么给大家明确下来，并明确重点。

业务早会第十步：再次驱散

[情景模拟]

做到以上九步就OK了吗？没有，还要“进一步驱散”，你得跟下去看。

如果办公室在三楼，一楼是存放自行车的地方。你会发现业务代表正在那里抽烟闲聊呢！

如果办事处旁边有个吃早点的地方，那个是个大“窝点”，你过去一看，他们正在那边边吃早餐边聊天呢。主管要跟过去，大喝一声：“还在这玩呢，赶紧上路工作。”

[注释&分析]

只有跟进才有前进，做一线主管就要有步步紧跟的耐心和责任心，开完早会主管不跟进，员工就会在楼下闲聊、在早餐店磨洋工，这不是可能，而是一定！

水清无鱼，员工家远的，早上起大早来开完早会再出门吃个油条早餐也不奇怪。但是就怕这帮人吃饭的时候扎堆，聊起股票啊、打牌啊、谁跟谁关系不正当啊。一顿神侃到中午才散伙，那是很有可能滴。所以9点开完早会，主管抽考完“倒霉蛋”，9∶30分就要潜伏到他们的据点（比如早餐店）再次驱散！

[思考应用]

1.应用“驱散”和“再次驱散”的方法，看自己能不能抓到“犯罪现行”。

2.本周你打算抽考业代什么题目，实践一下，看看结果是否让你意外。

话题九：早会背后的工夫：打通“任督二脉”，再快也得一年

早会十个步骤讲完了。说起来容易做起来难，按照我辅导企业的实际操作经验，让这帮干部背诵早会十步骤内容也很容易，奖罚呗！但是让他们真正学会开早会，真正能通过开早会推动业绩，还得手把手地教他们，给他们演示几十次，再让他们练差不多一年的时间，才能上道。

难度在哪里？别的都好学，主要难点有三点：

1.学会“专业检核迷踪拳”。

大多数人会把十步骤走过场走下来，但是他不会检核，没有检核就没有开会的素材。早会主管述职说的都是“基本上还可以、大体上还不错、个别问题需要改进”的官话。专业检核要提前设计去哪里检核以及检核重点的内容，寻找必检核的可疑网点和可疑人员（“坏人”），进店检核之前带上全套文件做好准备，要检核员工的诚实度，要检核店内动销要素，要在检核的同时发现推进市场的契机并且制定专案，要做到检核不是为了整人，而是为了推进市场……这套武功咱们前面学过，但基层干部真正学会需要3～6个月。

2.运用“两个循环”推动业绩。

等他学会检核了，他又不懂怎么形成“早会业绩循环”，这个功夫需要练一两个月才能得心应手。“早会业绩循环”会了，他又要提升，学会运用“早会管理循环”。这门功夫练成了，基本上开会、基层管理就上正轨了。

3.打通“任督二脉”，开好早会。

学会的关键不是早会上巧舌如簧的官样文章，而是早会外面的功夫，最容易被人忽略的是早会前的准备；不是要信口开河现场发挥，而是要提前想好台词。初学者必须动笔把第二天早会的剧本台词都写出来，提前熟练。

（1）提前准备第二天的“主管述职内容”。主管出去检核了，也记录了，晚上回来要把今天检核的内容跟被检核人确认，听听他们的解释，避免冤案。然后确定哪些是业代的个性问题，需要怎样的奖罚辅导政策支持？哪些是共性问题，需要出怎样的政策和专案来解决？主管述职讲检核内容的时候还要围绕本月的管理重点突出“早会业绩循环”。总之，要提前准备好早会主管述职环节说什么。

（2）提前准备第二天早会“员工述职环节的对答”。主管每天晚上在办公室里等业代一个一个回来，要简单沟通一下，看看当天业代的业绩绩效和累积业绩达成，对业绩异常的要追问原因，讨论第二天的业绩提升目标。主管要提前想好昨天谁是“虾球转”没有绩效的人，怎么批评，怎样要求业代在述职的时候突出本月管理重点的“回顾过去展望未来”，怎样突出“早会业绩循环”……总之，要准备好第二天员工述职的时候，主管应答什么。

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（3）提前准备“业绩点评”环节的内容。会前要分析员工的昨日达成排名、累积业绩达成排名、弱势业代业绩的“回顾过去和展望未来”（过去拉下多少进度、未来要每天达成什么目标才能追上进度），思考谁是明天早会要打的那个“坏老鼠（弱势业代）”，对某个业代的重点业绩问题要追问互动追出结果（解决方案和业代自己保证完成的目标）。

（4）品项汇总（未推行品项管理的企业可省略此步骤）。主管要每天汇总昨天（同时回看这一周）所有业代分品种丢失/增加的品项数字，汇总竞品的品项数字变化，看是否有异常变化。要征集大家的意见，搞清本品品项最近大量丢失是因为遇到什么障碍？竞品品项成长迅速是集中在哪些街道？竞品最近出了什么政策？这样才能根据品项汇总反应的整体业绩状况决定要不要出新的人员考核政策、促销政策、市场动作，为“工作目标和命令布达”环节做准备。

（5）提前准备“问题解答”环节业代会问什么问题，我怎么回答。前面说过，业代在会上要公开问的问题，首先要围绕公司最近管理重点，突出“业绩循环”。其次，业代在会上公开的问题都领导授意可以问的。突发性问题和主管暂时无法解决的问题不适合在会上公开问。主管要对业代会问的问题心里有数，提前想好答案——比如有个店要投放广告牌、投放展示柜是否批准？什么手续？这都是前一天晚上主管要提前了解想好对策的事情，在次日早会的问题解答环节直接公布答案就行了，不要在会上讨论这些事情浪费时间。

（6）提前准备第二天早会的“命令布达和回顾”。根据你的检核内容、业代的业绩排名点评、业代需要解决的问题、品项汇总的数据和思考，主管肯定要出命令来应对的。命令当然要量化标准、明确时间限制、明确检核奖罚制度、明确反馈方式、明确责任人。最好提前把这个命令打印出来，贴在看版上立据为证，会上临时想，临时宣布，难免漏洞百出。

（7）其他准备。明天技巧点滴引导大家讲什么内容？让谁当“托儿”？明天有什么紧急工作安排？要赶在几点前把大家“驱散”？抽查考试明天抽哪个“倒霉蛋”？明天去哪里进一步驱散？抓住屡教不改的要不要处罚……

用武侠的说法比喻一下：学会早会步骤只是个套路花架子，学会检核就学会了具备一定威力的“迷踪拳”。能应用“早会业绩循环”，就好像“打开了小周天通了任脉”；能应用“早会管理循环”，那就“打通了大周天通督脉”。所以，早会前的准备越充分，内力就越深厚。套路熟练、“迷踪拳”收发由心、“任督二脉”已通、内力储备深厚，那早会开起来，一定会有成效！

[思考应用]

目前你面临的管理重点是什么？请写出自己使用“早会标准步骤”推动管理重点的脚本和台词。

结束语：早会，你会开了吗

最后，大家一起回顾一下早会这个章节我们学会了什么。

一、早会核心目标、早会内容可以变通，但下面几个目标必须达到

1.检核奖罚公示：主管要在每天早会上讲述昨天的终端检核内容，营造“你们在前面干，我在后面看，看出问题我第二天就要你好看”的杀气。营造“身在千里之外，法眼无处不在”的氛围——应用工具“员工工作要固定”、“领导天天做检核”。

2.业绩排名：员工每天早会和晚会上要“过堂”——应用工具“缩短结算周期”。具体方法“目标到店”、“天天排名，最低任务量”、“档期考核”、“假如今天是月底，薪资模拟”几个奖罚和考核“绞肉”工具等都是在这一步使用。

3.问题解答&命令布达：解决员工工作中的问题，对员工今天的工作目标明确细化——应用工具“重点环节有标准”。

4.培训学习：利用早会人员集中的时段、抽查业务技能、引导员工熟练掌握应知应会。同时进行培训演练，大家讨论业务工作中的难题，群策群力总结解决这个问题的答案，既提高技能又增加凝聚力。

5.业绩推进：开早会不是为了开会，而是为了推动业绩。早会上检核、奖罚、业绩排名、述职、培训、目标、考核、问题解答等管理工具全部聚焦于当前的管理重点，业绩才会有所推进。

二、早会标准步骤

业务早会开场第一步：早上好。