如何优化公司组织架构

如何优化公司组织架构（精选10篇）

1.如何优化公司组织架构 篇一

牧区小学如何优化少先队组织建设

摘 要：本文在结合新一轮课改取得的成效的前提下，在简单分析牧区小学的教学现状后，为了更好的服务全体学生，对牧区小学如何优化少先队组织建设提出了五点建议：发挥自主性、注重整体性、增强主动性、做好干部培训及辅导员自身素质提升。

关键字：牧区小学；少先队；组织建设

新一轮基础教育课程改革已经取得了一定的成效，这轮课改既为我们少先队工作提出了新的挑战，同时也为我们少先队创造性地发展提供了新的契机。近年来国家对贫困地区的教育支持力度不断加大，特别是“两免一补”政策的出台，为广大贫困的求学牧区小学的学生提供了更好的学习环境。但是牧区小学的教学的各个方面依然存在着问题，少先队在学校担任许多常规工作，少先队在学生之中可以起到表率的作用，为了更好地构建和谐校园，推进学校教学工作，所以应该做好少先队工作。

一、发挥少先队自主性建设、创造性工作

一切教育活动的前提，是学生必须进入、存在于教育的世界中，并让教育世界成为人创造有意义的生活世界，少先队教育应更多地倡导学生的自主建构[1]，各项少先队活动要从学生的现实生活、现实需要、现实状况出发，为学生的全面发展提供一种符合他们实际情况的生活方式。在少先队组织建设的过程之中，要在追求学生精神与理智发展时，要更多地注重满足他们的情感、感官、想像等一系列的心理需求，保护和提升他们原发性的生命活力，着力培养以情感为核心的心理能力。所以这就对我们对于少先队组织建设有了一定的启示，少先队组织建设，应该充分发挥少先队员的自身的主体创造性，必须改变用抽象的、无生命的规章、教条教育学生的方式，要让学生能够热情地参与，少先队员可以得到“启示”“反思”，不断地进行自我否定与自我生成，从而能够进行创造性工作。

二、注重整体性，强调少先队员的组织的和谐性

少先队组织建设教育应将零散、分项的教育内容有机整合，让学生接受来自生活世界的整体性影响，并产生整体性的体验、认同与接受[2]。所以，少先队教育应自觉投入课程改革中，与少年儿童精神世界的成长整合。当今社会要求人与世界和谐共生，要求学科文化向生活世界回归并与大众文化融合，要求人格整体发展。因此，课程综合化成为教育发展的必然，综合实践活动便应运而生。少先队教育活动就是综合实践活动之一。少先队工作的开展，以往常常是独立活动，将事物从复杂的背景中隔离出来，进行就事论事式的教育；将本来连续的认识过程，简单地分割成一个个阶段来处理；将事物整体分割为部分，忽视各部分间的相互联系，年复一年地按时令特点等进行相同模式的标准化教育。这样不能够兼顾少先队组织建设的整体性，不利于少先队员组织和谐性的提升。所以对于少先队员的组织建设工作，一线工作者不仅要关注学生知识与技能的掌握，更要注重其情感、态度、价值观的形成。

三、增强队伍主动性，打造规范化的队伍

少先队组织建设的优化，我们必须有一个较好的认识，那便是少先队组织建设的优化离不开少先队活动的开展，少先队离不开活动，少先队活动室少先队教育的基本手段和方法。辅导员是少先队的领路人，要不断探索更要不断地激励少先队进行少先队活动，不断推动少先队事业的发展。坚持每周三的例会制度，队干每人一本少先队伍工作手册，记载的内容包括：就职宣言、分工职责、分工职责、会议记录和工作记录等。队干部的年龄和工作能力都不相同，应该采用以大帮小、以老带新的原则，这样可以使得新的的队干可以迅速地进入角色。对于活动的开展，可以从很多方面着手，比如：宣传我国党中央的最新政策，开展主题队会活动，学唱爱国主义歌曲，或者进行相关的创新比赛。通过开展这些活动可以丰富队员的精神世界，取得一定的影响。

四、注重队干部的培训，发挥榜样性作用

少先队队干组织在队员中有着举足轻重的作用，加强对队干部的培训一直是我校少先队组织建设的重点。[3]为了进一步提高大中队干部的思想素质和管理能力，提高少先队的工作水平，我们定期开展队干部的培训工作。我们实行集中培训和分岗位体验培训结合，培训内容有队干的服务精神与指挥能力培训、队干部职责、如何当一名中队长、中队活动模式训练、出旗训练、广播员训练，升旗仪式训练，各种执勤队伍工作方法与实际操作训练等，让队干部熟悉和掌握少先队工作的方法和自己的工作职责，提高了他们的能力，使他们更好地服务少先队。

五、少先队辅导员自身素质提升，做好组织建设工作

少先队辅导员是少年儿童的亲密朋友。建设一支勤奋敬业、积极进取的高素质的少先队辅导员队伍，是加强少先队工作，提高少先队教育水平和服务能力的关键。牧区小学的少先队辅导员更是任重而道远，少先队辅导员应该从提高认识、切实增强少先队工作的责任感和使命感，大胆创新、探索少年儿童的成长规律和少先队工作新思想新方法，不断学习、提高自身理论素养和工作水平等三个方面入手，认真听课、交流、消化，在领悟新形势下少先队工作理论和思想、学习少先队先进工作方法和经验的同时，总结并思考加强少年儿童思想道德建设的新方法、新途径，以更加崭新的理念，更加昂扬的状态，为推动我区少先队事业实现新发展作出应有的贡献。

参考文献：

[1] 朱静.优化小学少先队组织建设[J].小学时代：教育研究，2011，（9）：37-37.[2] 戴雅娟.加强农村少先队辅导员队伍建设促进农村少先队工作――浙江省农村学校少先队工作现状调研[J].浙江青年专修学院学报，2009，27（3）.[3] 童成乾，星全成.青海省农牧区中小学布局调整中存在的问题与对策[J].青海民族大学学报：教育科学版，2011，31（5）.

2.如何优化公司组织架构 篇二

建筑企业为了实现利润的增长, 承接的工程项目日益增多。企业对工程项目的管理已由同一时间段对单个项目的管理向多个项目的管理转变。在多项目条件下, 企业面临很多新的问题。而组织结构对企业发展至关重要, 因此, 根据企业实况, 针对组织结构存在的问题进行分析、改进, 是实现建筑企业可持续发展的有效途径。

1 公司现状

该公司为江苏某一施工企业, 具有国家房屋建筑施工总承包一级资质。职工总数五千多人, 其中具有职称的技经人员四百余人。公司多次获得全国工程建设质量管理优秀企业称号。公司的组织结构图如图1所示。

随着承接项目的增多, 公司原先的单项目管理模式已不能适应多项目背景下管理的需要, 问题层出不穷。文章结合公司的组织结构, 将相关问题归纳如下。

2 某建安公司组织结构存在的问题分析

1) 组织结构模式不能适应发展需要。原有的组织结构适合公司管理较少的项目时采用。业务规模扩大后, 在该组织结构下, 同时管理多个项目已较为困难。公司意识到该问题后, 拟从组织结构改进上着手, 实现相对最优的多项目管理, 从组织层面上保证总体利益[1]。

2) 高层管理者对组织结构设计工作不够重视。虽已认识到组织结构改进的重要性, 但企业中高层领导已习惯按原来组织结构内部的之前的相互关系开展工作, 同时他们也担心组织的变革会危及到自己在组织中的原有地位。

3) 内部沟通机制差。该公司采用的是职能式组织结构, 这就导致了部门成员专注于本部门的事务, 部门与部门之间的横向沟通联系少, 不利于信息的交流[2]。

该组织结构下, 本职能部门的成员不会参加综合性的项目团队, 这将不利于员工学习综合知识, 不利于了解企业整体情况。这对员工自身的发展有一定影响, 长期以往, 也将不利于企业的发展。

4) 多头领导。项目经理的地位低于职能部门经理, 使得项目难以被高效管理。作为下属, 项目部的成员要服从职能部门领导的指挥, 也要服从本项目部领导的指挥。两部领导的意见有分歧时, 成员就会左右为难。

5) 机构设置上部分职能缺失, 部分职能交叉。该建筑公司在营运过程中, 会遇到跟法律相关的合同谈判、诉讼等问题。没有法务分部的支持, 可能会造成较大的损失。

其次, 公司的设备科主要负责设备的采购、保养和维护。非甲供材的采购、检验、发放、核实也是其重要职责。而公司命名的设备科会使负责材料方面事宜的员工无存在感, 不能有效调动工作积极性。

另一方面, 质量技术科和安全管理科两个科室的人员人数都不多。有时, 工程上碰到的问题需要两科一同讨论, 但是分设两部却不益促进相互之间的交流。

6) 高层领导管理难度大。该公司董事长统领下级各职能部门和项目部门。董事长作为股东利益的最高代表, 既要主持董事会的工作, 又要负责各项目部门和职能部门的事务, 这要求其具有较强的协调能力和较高的综合素质。而从调动下属工作积极性和不分散过多精力的角度, 高层领导应适当放权。

7) 缺乏完善的信息系统平台。公司网站内容是关于企业的相关介绍, 包括文化理念、新闻和以往工程业绩。但企业内部没有建立OA协同平台, 在技术管理型软件的使用方面水平也较低。

由于企业的各个工程项目具有周期长、参与主体众多等特点, 没有健全的信息沟通平台, 无疑增加了成本, 也给企业管理者带来了较大的麻烦。所以建立一个完善的信息系统平台尤为重要。

8) 不注重知识管理。该公司未对工程项目管理和企业管理中的经验知识予以总结, 也未利用信息系统平台创建实施管理模块。知识管理系统是提高员工经验水平的重要工具, 是增强企业可持续发展能力的重要途径, 也为企业高层规避风险、正确决策奠定了基础[3]。

3 某建安公司组织结构的优化

针对上述存在的问题, 文章提出了相关建议并在原组织结构的基础上作了部分调整, 详见图2。

1) 构建多项目管理办公室MPMO (Multi-Project Management Office) 。

MPMO是针对企业在多项目条件下而建立的, 负责协调所有项目的多项目支持机构。该机构分为多项目管理的咨询管理单元、多项目监控单元、资源协调单元和多项目后评价单元, 主要负责从组织层面出发, 对多个项目进行计划、组织、协调和控制。人员主要由企业高层和相关项目管理专家组成[4]。

MPMO位于总经理之下, 统领各职能部门和下属各项目部, 有效避免了MPMO对职能部门指挥难的问题。该机构可帮助企业以多项目为中心, 集中主要资源解决问题, 确保组织层面上效益的最大化。

2) 高层领导应加强对组织结构设计的重视程度。

组织结构是企业划分职责, 开展业务的重要工具。组织结构的调整可能会影响部分员工的地位和利益。然而, 企业要寻求发展, 必须要有一个依据现实情况而调整的组织架构。所以, 为了企业的可持续发展, 高层领导应加大对组织结构设计的重视。

3) 采用流程导向的组织结构形式。

在流程导向型的多项目企业中, 每个项目是一条贯穿各个职能部门的流程。

该模式下, 项目经理领导跨职能部门和项目部门的员工, 将他们融合在一个团队里, 有着共同的项目目标。这缓解了纵横向部门交流少和双重领导的矛盾。相比之下, 展现了流程导向型组织重视团队合作和沟通无间隙的特点[5,6]。

4) 部门的增设和合并。

a.加设法务科和信息科。

职能部门加设法务科和信息科。其中, 法务科主要负责处理公司的各类诉讼事件, 起草和管理公司合同。

信息科的主要职责就是对公司信息化建设做出规划和设计方案。同时, 推进、维护和管理公司的整个网络办公系统也是其重要职责。

b.将安全管理科和质量技术科合并。

将这两科合并为一科, 新科室的职能为原先两科职能的堆叠, 然后重新定岗定责。该举一则解决了两科的交流协调问题, 二则节约了人力成本。

5) 任命总经理。

总经理是公司的业务执行的最高负责人, 是董事会聘任并授权的, 主要负责全面执行公司的战略决策, 实现制定的经营目标。

6) 信息化系统平台的开发建立。

开发运用OA协同办公系统。该举一方面可以规范业务流程, 缩短办事时间, 提高办事效率, 降低公司的运营成本。另一方面, OA还可提供一个平等互动的交流平台, 有益提高团队合作能力, 增强组织凝聚力。

7) 加强知识管理。

公司应该加强知识管理意识, 在协同办公系统的基础上开发知识管理模块。通过该模块, 可将以往项目管理和企业管理的经验知识搜集存储后, 供公司范围内的员工学习使用, 有益于提高员工自身素养, 促进各个项目组以及整个公司的发展和进步。

摘要：结合某建安公司的现状, 对该公司组织结构存在的问题进行了分析, 提出了构建多项目管理办公室、重视组织结构设计、采用流程导向的组织形式、开发信息化系统平台等改进策略, 以实现建筑企业的有效经营管理。

关键词：组织结构,流程导向,管理,模式

参考文献

[1]Michael Tobis, Iren P Tobis.多项目管理[M].北京:机械工业出版社, 2003.

[2]刘延平.多维审视下的组织理论[M].北京:清华大学出版社, 北京交通大学出版社, 2007.

[3]冯智能, 李小军.组织结构设计知识管理的影响分析[J].中国水运, 2006, 6 (10) :154-155.

[4]李希胜, 张家颖.基于MPOP流程导向型的建筑企业多项目组织结构研究[J].建筑经济, 2011 (10) :100-103.

[5]孙莉芬, 张要一.大型建筑企业多项目管理组织结构设计的探讨[J].项目管理技术, 2008 (4) :26-30.

3.如何优化公司组织架构 篇三

摘要：本文基于自身的体会以及对一些中小企业组织结构的调研，论述在中小型企业中，构建组织结构时比较常见的问题以及如何优化中小企业组织结构的一些见解。

关键词：组织结构；中小企业；企业管理；管理框架

1、中小企业中常见组织结构的简要分析

简单来讲，组织结构就是一个企业内部以沟通和协调为导向的管理框架。它可以帮助企业内部各部分资源明确其工作范围以及责权关系。通常认为，主流的组织结构通常包括直线制、直线职能制、职能制、事业部制、模拟分权制（版块）、矩阵制、项目制、多维立体组织结构等，但是其中例如模拟分权制、事业部制、多维立体这类结构多见于大型企业，而对于小型企业，直线制、职能制、直线职能制、矩阵制和项目制更加普遍，本文主要针对于这五类组织结构展开论述。

根据分类，可以把这五类组织结构分为两类，即令出一门和令出多门。直线制、职能制、直线职能制、项目制均属于令出一门，其组织结构图的节点连接线唯一，每个人只需要对上线的母节点负责，命令也由母节点下达到各个子节点。矩阵制属于令出多门，即多头领导、矩阵制中的各个节点除了要服从项目主管领导以外还需要服从职能部门的领导。矩阵制通常根据职能领导和项目领导的权利比重，分为强、平衡、弱三种矩阵模式

这两类组织结构各有利弊，关键在于能否找到最适合企业实际情况的组织方式，简单举例：一个以咨询公司通常比较倾向于项目化管理，所以在组织结构的选择上更加适应项目制，而软件代理公司通常是有一套较单一的流程化运营方式，所以采用直线职能制更加有效率。

2、中小企业组织结构常见的问题

根据中小企业的特点，组织结构的重心通常不在协调路径，沟通渠道等方面，而是在权利与职责的分配上。

经过调研发现，目前我国的中小企業在建立之初，设定组织结构时通常爱走两种极端，即集权的直线制以及分权的职能制，这两种又以直线制居多。这一现象的原因也很好分析：公司建立之初，人员少，业务量小，公司领导为了节约管理成本，所以通过增加自己管理跨度的方式替代设置中间管理层，从而形成了直线制组织结构。而职能制的现象出现是由于公司领导在设立组织结构时倾向于先把管理框架构建出来，进而填补资源，所以在公司创立之初便细分公司业务到各个部门以便于管理。这两种情况随着公司的发展，通常会逐渐转为直线职能制或矩阵制。

针对于一个刚起步的公司来说，这两种组织结构的建立情况都是适用的，但是需要对于“度”的把握。在初期应用这种结构，后期在向直线职能制转变时需要把握分权与集权的平衡。职能制是权力与责任的全面下放，而直线制则是权利与责任的全面集中，二者在发展为直线职能制时经常会出现矫枉过正的现象。比如国内某科技公司，建立之初由于人员较少，所以采用了直线制的方式，随着业务的开展，公司领导将公司划为七个部门并将权力充分分割下放，包括：技术部、销售部、市场部、行政办公室、保密办公室、财务部、网络管理部。认命了七个部门经理或办公室主任。随着公司的运营，领导层逐渐发现机构的过分冗余化导致的权职不明，比如说网络管理部的一个职能是维护网站，而网站建设所需要的信息是来自于技术部，导致了网站信息发布审核的困难，两个部门互相推诿，不愿承担责任。这种现象就是因为组织结构建立的失误。

此外，对于项目制和矩阵制的组织结构，也存在类似的情况。矩阵制是项目经理和职能经理分权，项目制是项目经理和总监分权，如果没有一个良好的组织结构制度规范，将造成指挥的混乱，朝令夕改，管理人员失去权威性等严重后果。更为严重地是如果在业务开展中遇到问题，在追责时多方互相推诿，甚至整个项目团队被拉走或解散，将对公司造成巨大的损失，不幸的是这种情况在中小企业中非常常见。

归根究底，无论采用哪种组织方式，在建立组织结构时都要充分考虑权力和责任的分配，避免混乱的情况发生。

3、建立优化的中小企业组织结构

建立中小企业组织结构时，首先应当认识到一点：中小企业的优势在于灵活，在确定组织结构时应提倡进取而不是保守。一个和大型企业类似的组织结构注定不会有太大的灵活性，从而缺乏企业发展的活力，一个没有活力的发展中企业无疑终会被市场所淘汰。

组织结构的建立首先应当基于公司战略确定一个导向，例如以技术为导向、以销售为导向、以项目为导向、以市场为导向等。整个组织结构的体系应围绕这个导向并能够适应这个导向，一个以项目为导向的企业可能并不需要过多职能部门，项目制或矩阵制会是一个不错的选择。而在一个以流水线作业方式运营的企业中，项目团队可能不如直线职能制更加有效率。

当明确导向后，则需要对企业职权划分细致程度的确定。受企业规模所限，对于权责的划分不宜过细，过于细分的组织结构意味着命令链过长，进而导致沟通、协调、管理效率的低下，很大程度上影响了企业的灵活性。所以在这一阶段考虑时要尽量的将同种同类的业务进行归并。但是这里也存在一个问题，就是管理跨度。管理跨度过窄固然能够增强管理力度，但会造成管理成本的上升，对于中小企业来说这种程度成本的投入会影响到公司的盈利能力，限制公司发展速度。而过宽的管理跨度则会导致管理效率低下，纪律散漫等后果。通常来讲，7-13人是一个比较具有性价比的管理跨度。此外，由于企业规模较小，所以在管理层任命时要充分考虑到职位任命的必要性，避免经理层级的泛滥，例如说一个30人规模的公司，行政管理人员通常只需要有行政助理、司机等少数几人，而且这些人均是围绕公司领导开展工作，那么在任命行政管理负责人时，往往不需要任命经理级别的管理者，因为这种管理者并不具备管理的职能，仅仅有协调、沟通的职能，所以对于这种管理层，通常情况下任命专员比任命经理更加恰当。

在确定职权划分细致程度后，需要对不同的组织结构组成部分进行权责划分，切忌职权重叠的情况发生。在这一阶段需要编制工作章程或岗位说明，明确各个部门或项目组的工作范围，即便有重叠也要有明确的工作流程和责任主体。如前文所说，网络管理部和技术部在网站信息更新方面权责对等，这就造成了双方都负责，双方也不都负责的尴尬局面。这时候如果有一个正确的范围界定，例如技术部出口由技术部主管负责，技术部经理只负责到这个信息提交至网络管理部为止，而信息是否更新由网络管理部主管负责，同时明确约定文章内容的正确性由技术部负责人把关，而信息更新频率、排版及错别字由网络管理部主管负责把关，这种规章的制定就把这两个部门重合部分的权责进行了充分的划分，避免的混乱情况的出现。针对于矩阵制组织结构，这种权责的区分就更加重要，因为矩阵制属于多头领导，职能经理和项目经理的工作领域重叠严重，因此至少需要明确三点，即双方的责任分工、最终决策人以及上诉渠道，这样就可以基本避免权责不清，以及发生公司内部矛盾这种现象。

最后，还需要对各个组成部分工作流程进行约束，通过里程碑（Milestone）或节点控制的方式，约束不同组成部分工作的整体流程。通常这种约定主要设定在业务部门，例如在技术部和销售部的工作流程，销售人员如何协调技术人员这一问题中，由于牵涉到跨部门管理，往往这种沟通非常容易出现问题，为了解决这种问题，可以采取公司业务流程图的方式，即销售人员在某一节点提交给技术人员技术申请单，技术人员在下一节点需要给出何种反馈等。这一流程主要可以避免推诿现象的出现，以及明确追责主体。当发生问题时，遍历业务流程图即可发现问题环节，从而进行追责，不会造成责任主体不清晰这种情况。

本文只是根据调研结果，给出了一些简单的建议。在现实工作中，除了文中提到的问题以外，还需要关注例如工作专业化，命令链，部门化等问题，一个灵活企业中，组织结构不应一成不变，要随着公司规模、战略的变化而及时变化，只有这样才能充分发挥出中小企业的灵活性，激发企业活力，实现战略目标，最终引导企业获取成功。

参考文献：

[1]《组织结构》出版社/作者：智库百科词条

[2]《企业组织结构设计简论》出版社/作者：山西省社会科学院/高鹏

作者简介：

4.如何优化公司组织架构 篇四

从初创时的三五人手到如今的多部门相继成立，从当初的姗姗起步到今天的高歌猛进，蒸蒸日上的“欧亚”需要一个更加明晰的航向。公司的总舵手——董事长王树民经过长期思考，结合过往经验，将目光投向“和谐、学习型组织”。2012年11月9日，公司召开专门会议，提出建设“和谐、学习型组织”的目标，让整个公司形成乐学、勤思、善辩的良好氛围。

职责明晰合作共赢

规矩成方圆，职责铸和谐。明确的职责分工，人人恪尽职守是形成和谐学习氛围的前提。会议上王树民董事长重点重申了每个部门的职责范围，让每位主要负责人都对自己的职责确立更准确、清晰的认识，也让各部门之间有了相互了解，为以后的相互合作提供高效沟通基础。

一周两次的简短部门会议制度化，让各部门间无缝衔接，互通有无，相互配合，共同推动各项项目的顺利进行。

领导垂范和谐共生

如何把“和谐、学习”氛围落实到实际行动中，各部门负责人的率先垂范尤为重要。会议上，大家踊跃献计献策：公司领导提前上班，和员工互致问候；工作之余，领导和员工之间亲切交谈拉家常；公司领导积极参与员工之间的交流„„，目标只有一个：“让员工始终感受到爱与被爱，尊重与被尊重。”

制度保障共同进步

学习是一个企业稳立行业潮头的最大法宝。员工教育培训计划，《新员工入职培训计划》，后勤部门制定一系列制度，让学习制度化，保证员工学习培训率达到100%，调动员工学习积极性，营造“人人爱学学习、自觉讲学习，积极参与学习”的良好氛围。鼓励员工在学习中成长为独挡一面的有用之才，并把能力转化为生产力。此外，在日常工作中鼓励员工树立“三人行必有我师”的学习意识，在实践中时时留心，相互学习，互帮互助，共同打造学习自觉化的氛围。

多彩活动共展活力

基于“公司和员工共进退”的观点，大家建议每年开展员工满意度调查和合理化建议活动，让员工的所思、所想、所为、所求，有一个展示的舞台。后勤部门隔段时间积极策划、组织各种集体活动，让员工更好地融入公司，明确主人翁意识。

5.如何优化公司组织架构 篇五

公司投行业务支持总部、风险合规部、审计部在投行内控中发挥了重要作用，根据本次专项治理检查以及证监会《保荐业务内部控制指引》（征求意见稿），我们认为，风险合规部、审计部等后台部门的职能应强化，职责分工应进一步明晰，人员应补充。

一、进一步明确内控部门在保荐业务内部控制中的角色定位

（一）投行业务支持总部

投行业务支持总部审核部定位于质量控制部门，属于中台部门，以事前、事中控制为主，职责主要包括：根据公司业务发展规划，组织和实施投资银行业务的项目审核、业务支持、股票的定价销售等工作，对投行项目进行全程质量把关，为投行业务的发展提供专业支持。

（二）风险合规部

风险合规部定位于风险管理与合规管理部门，属于后台部门，以风险的事前与事中控制为主。在投行领域，其职责主要包括：根据公司合规、风险管理战略和规划，确定投行业务合规和风险管理目标，建设并完善投行业务合规和风险管理体系，有效识别、评估和揭示投行业务各环节的风险，提交相关报告，为公司风险管理决策提供专业支持，控制投行业务项目质量风险和发行承销风险，对投行业务制度、环节和文件的合规性进行把关，培育公司风控理念和合规文化，确保公司业务稳健发展。

在投行风险管理方面，风险合规部更侧重于投行内部控制框架

建设、制度审查方面，而投行业务支持总部更侧重于项目的风险控制以及投行业务制度的制订。

（三）审计部

审计部定位于后台部门，以事后控制为主，职责主要包括：根据公司内部管理控制要求、有关监管要求和国际惯例，通过审查和评价投行业务经营活动及内部控制的适当性、合法性和有效性，规范投行业务经营行为，防范经营风险，保证公司稳定、健康、快速发展。

二、进一步厘清内控部门在保荐业务内部控制中的具体职责

（一）内控部门在保荐业务文件审核方面的职责

1、审核的文件范围包括：向中国证监会报送的所有与证券发行申请有关的文件；举报核查相关文件；其他专项核查意见等。

2、审核职责

投行业务支持总部与风险合规部均需审核上述所有文件。投行业务支持总部需重点关注上述文件的内容，对项目质量以及各项核查内容进行实质把关。风险合规部在合规管理方面，需重点关注上述文件报送的程序是否合规，各类核查涉及的核查程序是否合规。

（二）投行业务各环节的介入

1、投行业务支持总部与风险合规部的介入

1）立项阶段

投行业务支持总部负责书面立项预审，组织立项审核会议等。风险合规部负责项目承揽阶段的法律风险控制；立项程序合规性

把关，包括立项会议程序合规性，利益冲突防控情况等。

2）尽职调查阶段

投行业务支持总部负责尽职调查阶段的过程管理，督促项目保荐代表人按照《保荐人尽职调查工作准则》等相关要求进行尽职调查，按照《证券发行上市保荐业务工作底稿指引》等相关要求及时、完整地编制（或上传）底稿。

风险合规部负责尽职调查阶段的抽查工作，独立核查项目保荐代表人是否按照《保荐人尽职调查工作准则》等相关要求进行尽职调查，是否按照《证券发行上市保荐业务工作底稿指引》等相关要求编制（或上传）底稿。

3）内核阶段

投行业务支持总部负责书面及现场内核预审，组织内核会议等。风险合规部负责参与项目现场内核以及内核会议，进行项目质量风险控制；内核程序合规性把关，包括内核会议程序合规性，利益冲突防控情况等。

4）发行审核阶段

投行业务支持总部负责保荐代表人反馈意见以及证券发行保荐申请文件的出具和修改内容审核，避免保荐代表人擅自出具反馈意见回复和修改证券发行保荐申请文件；在中国证监会审核期间，督促保荐代表人对发行人以及与证券发行上市有关的情况进行持续跟踪；执行公司保荐项目终止或撤回机制。

风险合规部负责保荐代表人反馈意见以及证券发行保荐申请文

件的出具和修改程序审核，确保反馈意见以及证券发行保荐申请文件的出具和修改程序的合规性；公司保荐项目终止或撤回程序的合规性把关。

5）发行与承销阶段

投行业务支持总部负责证券发行与承销工作，协调内部投资银行、研究、销售等部门共同完成信息披露、推介、簿记、定价、配售和资金清算等工作。

风险合规部负责参与证券发行定价、销售等关键环节的决策管理，实施承销风险评估与处理，通过事先评估、制定风险处置预案等措施有效控制承销风险；投资价值研究报告的合规性审查，确保研究报告符合有关监管要求；保荐项目与研究部门研究人员的利益冲突管理；发行承销过程的合规性审核。

6）持续督导阶段

投行业务支持总部负责督促保荐代表人按照《证券发行上市保荐业务管理办法》等相关法律法规的要求，履行持续督导义务。

风险合规部负责保荐项目持续督导程序的合规性审核。

投行业务支持总部与风险合规部共同完成保荐回访工作。

7）持续培训

投行业务支持总部负责投行业务人员的持续专业知识培训。

风险合规部负责投行业务人员的持续合规知识培训。

2、审计部的介入

审计部主要负责投行业务的事后监督检查，包括：

1）立项制度、尽职调查制度、辅导制度、质量控制或合规检查制度、内核制度、保荐工作底稿和工作日志制度制度的执行情况；

2）与证券发行有关的文件是否履行了规定的签字审批程序；

3）保荐代表人是否及时将保荐项目执行中发现的重大问题向保荐业务负责人、内核负责人等管理人员报告；

4）投行业务支持总部或风险合规部是否履行了对证券发行保荐申请文件的把关责任；

5）在中国证监会审核期间，保荐代表人是否对发行人以及与证券发行上市有关的情况进行持续跟踪核查；

6）保荐代表人履行上市保荐职责和持续督导义务的情况；

7）保荐代表人在保荐项目执行全过程中的诚实守信、勤勉尽职情况；

8）保荐代表人在保荐项目执行全过程中履行保密义务的情况；

9）对保荐代表人的持续培训情况；

10）应当关注的其他事项。

三、增加内控部门的人员配备

1、内控部门人员配备的人数

投行业务支持总部配备的人员数量应不少于投行业务人员总数的10%，约30人。

风险合规部配备的人员数量应不少于投行业务人员总数的6%，约18人。

审计部配备的人员数量不少于投行业务人员总数的4%，约12。内控部门配备的人员数量应不少于投行业务人员总数的20%。

6.服装公司组织架构图 篇六

│股东大会│

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│董事会秘书├───┤ 董事会││ 监事会│

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│总经理│

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│ 副总经理│││副总经理│

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┌┴───┐┌┴──┐┌┴───┐│┌┴──┐┌┴─┐┌┴──┐┌┴─┐ │办公室││证券部││投资管理│││信息中││设计││审计部││人力│ │││││部│││心││中心││││资源│ ││││││││││││││部│ └────┘└───┘└────┘│└───┘└──┘└───┘└──┘│

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7.如何优化公司组织架构 篇七

1 加强支部建设,充分发挥党支部的战斗堡垒作用

俗话说得好:“火车跑得快,全靠车头带。”党组织作为“车头”,就要把握好企业的大致方针政策,充分发挥核心领导作用,使企业这列“火车”不偏不离,朝着正确的轨道和目标高速飞驰。茶业集团党支部坚持把领导班子建设作为党建工作的核心来抓。团结党支部领导班子集体,形成强有力的战斗集体,战胜各种困难,圆满完成了各项任务。

1.1 深入基层,加强职工思想工作

支部领导成员有针对性地找中层管理干部谈心,摸清他们的思想动向,有针对性地开展思想教育工作,与每人谈心至少两次以上,解除了管理干部思想上的“疙瘩”。通过进行领导层心交心,真心实意地交谈,从而做到了党政一心。支部领导成员还深入基层了解职工群众的思想动态,及时掌握职工在想什么、做什么、最关心什么。通过与职工不定期谈心,了解到职工最关心的问题,能解决的及时进行解决,暂时没条件解决的在以后有条件时安排解决。事实证明,领导与职工之间的及时沟通,对于企业和谐发展具有积极推动作用。

1.2 认真贯彻执行民主集中制原则

茶业集团支部领导要求中层干部和领导班子坚决贯彻执行民主集中制原则,成员之间要精诚团结,相互信任,互相支持,自觉维护班子的团结和整体效能的发挥。在重大事项决策上,坚持重大问题集体研究,使决策更加科学化、民主化。

2 真抓实干,充分发挥标杆作用

中国共产党是中国工人阶级的先锋队,每位党员是先锋队的组成人员。党组织、党员要始终保持先进性,就必须结合实际,立足本职,根据不同岗位,深入开展行业、岗位“创先争优”活动。如以党组织、党员为骨干力量创建科技创新示范岗位、勤俭增效示范岗位、安全生产先进岗位、困难帮扶岗位等。通过“创先争优”活动,树立行业岗位标杆,以点带面,辐射带动一大片,形成企业奋发向上、开拓进取,千船竞发、百舸争流的生产工作新局面,促使广大党员、职工群众在平凡的工作岗位中做出不平凡的佳绩。只有这样,才能更好地发挥党组织的先锋模范带头作用,才能增强党组织的号召力和凝聚力,才能得到广大人民群众的认可和衷心拥戴。

茶业集团党支部是茶业集团经济发展不可缺少的中坚力量。在企业的经济改革发展中,共产党员们率先垂范,任劳任怨,埋头苦干,取得了较好的成绩,预计2013年销售收入及利润比2012年翻一番。茶业集团党支部加强了集团内部员工的管理,营造品牌建设的良好环境,促进品牌建设的良好发展;优化产品结构,使市场的应变能力进一步增强;改善了企业民生,让广大员工感受到党的支持与关怀。

3 以人为本,充分发挥思想政治工作的优势

随着时代的不断发展,在新形势下如何发挥党建工作优势,做好企业党建工作是每个企业党组织必须面对的问题。要充分发挥党组织思想政治工作的优势和作用,党员尤其是党的领导干部要不断强化政治理论学习的自觉性,提高自身政治思想水平。古人云:“学无止境。”只有我们不断学习,奋发进取,才能不断获取新的政治理论知识,才能帮助他人,教育他人,带动他人,有说服力地做好思想政治工作。

茶业集团党支部利用例会和班子会重温《中国共产党章程》,使广大的党员尤其是党员领导干部始终牢记党的宗旨和党员的权利及义务,始终把党和人民的利益放在首位,始终把党章的要求作为自己的行为准则;深入学习胡锦涛同志“7·23”讲话精神,使广大党员干部和员工树立大局意识、危机意识,把广大党员干部的思想和行动统一落实到中央和自治区党委、农垦工委的部署要求上来,增强其工作的责任感和紧迫感,坚定其政治立场,增强政治敏锐性和政治鉴别力,从而促进党风和领导作风的建设;结合工作实际,召开专题会议,学习贯彻党的十八大报告精神,把贯彻落实报告精神与推进当前重点工作结合起来,确保农垦经济社会持续快速发展。

4 开展活动,谱写党建新篇章

茶业集团党支部积极组织开展形式多样、内容丰富的支部活动,营造浓厚的企业文化氛围。一是根据自治区党委和农垦工委“解放思想、赶超跨越”大讨论活动的总体部署,结合农垦工委组织开展“千名党员下基层”的活动,公司制定了《千名党员下基层活动方案》,以“察民情、解民忧、惠民生、助民富”为主要内容,党员干部挂点帮扶,深入基层,联系群众,为民服务,转变作风。二是组织全体党员及群众代表开展红色之旅活动,参观梧州中山纪念堂,学习孙中山先生在1922年初3次驻梧州从事革命活动的动人事迹。同时,参观了著名民主革命家、前中央人民政府副主席李济深的故居,学习李济深在旧居组织开展革命活动的先进事迹,使广大党员干部倍感中国共产党的光荣和伟大,更加坚定共产主义的崇高信仰,增强党员的凝聚力和战斗力。三是组织广大党员开展传唱组工干部之歌《忠诚》和观看电影《忠诚与背叛》,激发党员干部更加忠诚党的事业,强化全心全意为人民服务的意识。四是根据自治区农垦文明委在管区开展军(警)民共建精神文明活动有关精神,茶业集团与龙州县彬桥边防派出所结为共建对子,赠送书籍200册给边防官兵,开展捐资帮困助学活动,捐款7 000元给当地刚考取大学的贫困生,开展“喜迎十八大,爱国边疆巡”等共建活动。进一步密切军政、军民、军警关系,增进警民情谊,做到“拥军优属、拥政爱民”,为加快建设富裕文明和谐新农垦营造良好的社会环境。五是利用墙报不定期宣传农垦新形势和政策,让小小的墙报既宣传了党的路线方针政策和农垦经济发展的决策和方略,又增强了公司的党员和员工促进农垦经济发展的信心。六是通过参加广西农垦纪检督察干部培训班和反腐倡廉活动,树立党的威信,提高党员干部廉洁自律的意识。

5 结语

随着时代的不断发展,在新形势下如何发挥党建工作优势、做好企业党建工作、更好地发挥企业党组织应有的重要作用是需要深入探讨的问题。

摘要：新时期如何发挥国有企业党组织的重要作用是企业党建工作面临的新课题。文章以广西农垦茶业集团有限公司为例,对新时期国有企业党组织的支部建设、党建工作优势、模范带头作用等方面作了分析探讨。

关键词：国有企业,党组织,作用

参考文献

[1]中国共产党第十八次全国代表大会.中国共产党章程[Z].2012.

8.如何优化公司组织架构 篇八

一、在进行国有企业的公司制改革中，一定要做到党的建设与企业改制同步进行

所谓的同步，就是要在企业进行产权改革，建立现代企业制度的过程中，同步建立健全党的组织，同步配备党组织的负责人，同步设置党的机构，同步开展党的工作，同步加强思想政治工作和精神文明建设。按照“三个文明一起抓，三个成果一起拿”的指导思想，构筑统一规范的工作体系，完善责、权、利相统一的工作机制，齐抓共管，坚持做到生产经营和党建工作同规划、同部署、同检查、同考核、做到有机结合，相互促进。

二、创新法人治理结构，协调“新三会”与“老三会”的关系

所谓“新三会”，是指现代一般公司制企业中公司治理机构的股东会、董事会、监事会；“老三会”是传统企业制度中的党委会、职代会和工会。“新三会”是公司制企业治理机构的主体框架，在创立现代企业制度的过程中必须坚持；“老三会”是传统企业制度的精髓，是我国政治制度在国民经济基层单位的具体表现。“新三会”与“老三会”是两种不同体制下企业制度的精髓，如何取长补短，相互融合，是国有企业改制面临的一个新问题。

（一）党委会与“新三会”关系协调问题。国有独资和国有控股公司党委负责人通过法定程序进入董事会、监事会；董事会、监事会及工会中的党员负责人，可依照党章及有关规定进入党委会；党委书记和董事长原则上由一人担任，这是解决企业党组织参与重大决策、党管干部的一个行之有效的办法。重大问题先由党委会审议，再由董事会决策；对违反党和国家的方针政策的事项，党委会行使否决权，其他事项只能行使建议权，保证董事会决策的合法性、正确性。党委会要加强同监事会的协调，发挥监督职能，着重监督企业高层领导，特别是党员领导，促使他们正确行使职权，保证企业利益不受损失，保证国有资产保值增值。

（二）职代会、工会与“新三会”的关系。职代会、民主管理连同职工参与制，由于“新三会”的建立和经济权利代替行政权力之后，其作为一项民主管理制度，在我国出现了“滑坡”趋势。面对西方国家对工业民族化所持的狂热态度以及纷纷将文化融入本国企业制度设计中的热闹场面，我们的确应该清醒地认识到，淡化或舍弃这种制度安排是逆时而动，决非明人之举。

１、由职代会推选职工代表直接进入董事会。在落实职工代表入选董事会的具体操作中，为了体现职代会与股东会并列成为公司制企业的最高权利机构，应由全体职工通过职代会推举职工代表直接进入董事会。

２、用否决制来构造职代会与“新三会”的关系。（１）职代会与股东会之间的否决关系。既然赋予职代会一定权限使之成为公司治理结构中的权力机构之一，这就必然涉及到职代会与股东会之间议事权限的划分，议事程序的确定以及议事终审权的归属问题。就议事权限而言，可将现行《公司法》中规定的不直接涉及投资和分配方案的条款由职代会来决定，具体地说就是，参与公司经营方针和章程的制定，审议董事会和监事会的报告，对公司合并、分立解散和清算等事宜享有表决权等等。议事程序采用复议制，即职代会审议在前，股东会审议在后。股东会享有对职代会议案的最终表决权，但否决票的比例不得低于出席会议股东所持表决权的某一百分比，如７０％、８０％等，具体比例由公司章程规定。这种制度安排是有选择性地强化了职代会的权利，但终审权依然掌握在股东会手中，即在终极层次上董事会是向股东会负责。（２）职代会对董事会的否决关系。一是可以否决董事会做出的严重侵犯职工合法权益的决策；二是可以取消或否决不称职董事在下届选举时的董事候选人资格，但为遏制职代会的权力过于膨胀，对被取消董事候选人资格的人数应有一定限制。这样做，一是可以激发董事们励精图治的敬业精神，解决有的董事“做一天和尚撞一天钟”，对工作不负责的“偷懒”问题；二是通过这种强制性的淘汰机制可以实现董事会结构的动态优化，并有利于不断提高在职董事和候选懂事的素质；三是可以避免董事会的人员构成出现“近亲繁殖”现象。（３）职代会和公司经理的关系。在公司制企业中经理由董事会聘任或解聘是一条金科玉律，可变通性很小。但另一个无可争辩的事实是：生产者认同经营者与否，以及二者间齐心协力的程度，对于提高企业的劳动效率乃至生死存亡都有着举足轻重的作用。所以，在董事会聘任和解职总经理的过程中要加大职代会的参与度。一是聘任前的职代会参与制。即董事会拟聘任的经理人员若民意支持率不足５０％，则该候选人就是资格条件不完善，应当退出拟聘任的行列。二是对即任的经理人员实行预警及建议罢免式的职代会参与制。具体是由职代会组织全体职工按不同项目每年对现任经理人员进行综合打分，若经理人员的综合得分逐年递减且低于某一标准时，职代会就会应对该经理出示“黄牌”警告；若该经理的工作绩效仍无起色，综合得分继续“滑坡”，则职代会就应向董事会建议罢免该经理。

三、加强思想政治工作，打造先进企业文化

改革开放以来，企业思想政治工作发生了很大的变化，但企业在以政治教育内容为主调方面并没有从根本上得到改善。这既有自身的原因，也有企业上级机关的责任。作为经济组织的企业，以思想政治工作去承担企业文化建设任务的主要途径，是根据市场经济体制的需要，主动调整自己的教育内容，将以政治内容为主调，转到以经济内容为主调；从围绕上级的红头文件转，变为围绕企业本身的经济目标转；逐渐形成与市场经济体制相适应的有企业特色的新的企业思想政治工作理论体系。这既是企业改革的客观现实要求，也是企业思想政治工作的大趋势。

１、转变企业思想政治教育的主调，不只是建设企业文化的需要，也是企业的属性和企业思想政治工作需要达到的目的所决定的。企业的经济属性，决定它的教育内容和所要达到的教育目的必须同其他组织有所区别，就像中医治病一样，不同的对象应不同的药物配方。

２、一个企业所具有和展示的企业文化及其前进方向，不但使这个企业广泛性、大众化的宣言，同时也是其价值观、经营理念的载体。企业内外的人和组织往往是通过企业所建设的文化，所坚持的文化方向来了解其价值观、经营理念，来判定其经营宗旨。一个企业坚持什么样的价值导向，实际上就是高举什么样的意识形态旗帜，坚持什么样的价值导向。企业只能有牢牢把握先进的企业文化的前进方向，始终坚持马克思主义的指导地位，坚持社会主义价值导向，才能长久运营、兴旺发达。

３、先进的企业文化作为一个企业精神和道德的长期建设、积累和锤炼，维系着企业的精神命脉。先进的企业文化作为企业发展进步的重要内容，也是企业发展进步精神领域的一个重要标志。国有企业只有加强思想政治工作，用积极的精神状态和良好的道德风貌，才能熏陶、塑造出不断促进企业发展、推动企业前进所需要的全面发展的人才，才能保证企业价值观、企业经营理念的顺利贯彻落实。

４、当今社会，企业文化越来越成为企业发展的战略资源，成为一个企业综合实力的重要组成部分。一个企业能否成长壮大，即取决于企业经济实力，也取决于企业文化实力；同样，即取决于它所拥有的经济、制度、管理资源，也取决于它所掌握的文化资源；取决于它是否掌握先进企业文化发展的主导权，是否始终代表先进企业文化前进的方向，是否拥有先进的企业价值观和经营理念。一个没有先进文化支撑的企业是没有前途的企业。在强手如林，瞬息万变的激烈市场竞争中，只有始终代表先进企业文化的前进方向，才能永葆生机和活力。

总之，在国有企业公司制改革后，党组织要充分发挥自身优势，坚持“围绕经济抓党建，抓好党建促经济”；要转变观念，求真务实，探索党组织同法人治理结构的关系，面向基层，服务企业，开创党建工作新局面。

9.《农业公司组织架构、岗位说明》 篇九

总经理

综合部

农资仓库

技术部

基地生产部

财务部

营销部

XX管理组

XX育苗组

XX管理组

XX管理组

行政管控考核

后勤管理组

农机具仓库

配送中心

XX育苗组

加工车间

XX管理组

所属部门

岗位

直属上级

岗位人数

岗位主要职责

总经理

集团执行总裁

制定公司发展规划、整体布局、生产资源调配、常规经营管理、基地生产经营的目标制定、监控和考核；

基地生产部

基地生产部经理

总经理

农业生产基地总负责、制定基地经营计划、完成生产和经营目标、内部资源调配、常规生产管理、内部管控考核；

农技技术员（片区部长）

基地生产部经理

若干

分管片区种植生产技术指导、生产调度管理、病虫害防治、采收控制、分管人员考核、基地设施维护管理、生产种植管理、监控执行操作规程、生产原始记录；

种植劳作员工

农技技术员（片区部长）

若干

XXXXXX等农作物种植劳作，执行规程；

综合部

综合部经理

总经理

公司范围综合行政、制度文件、分管农业公司人力资源相关事务、内部沟通协调、和内部管控；

综合管理员

综合部经理

若干

文件档案、制度执行监督、例会沟通、部门协调、内部管控考核；

后勤管理员、机具仓库管理员、食堂厨师、保安、司机、电工、设施维修工等

综合部经理

若干

后勤保障管理、设施配置、维修服务、劳务用工协调配置和结算等服务；

财务部、农资仓库

会计、出纳、仓管员、采购员

财务部经理

若干

财务账目管理、现金管理、采购验收、进销存账目管理、贮存安全消防、农资防护；

技术部

技术部经理

总经理

农业公司范围生产计划、资源均衡管理、农事技术监管、人员调配、基地设施管理、种植技术标准制定和工艺监控管理；

技术管理员

生产技术部经理

若干

种植技术工艺监控管理；

培育试验技术员

生产技术部经理

若干

新品种培育研究、试验、技术开发；

营销部

营销部经理

总经理

制定营销计划，规划销售活动，监督销售任务执行情况，管理销售团队，拓展开发客户渠道；

销售员

营销部经理

若干

执行销售任务，开发客户，宣传公司品牌等；

—

END

10.互联网公司组织架构 篇十

2.京东组织架构

京东五个主要部门：

1、营销部门

2、运营部门（运营、仓管、配送、客服）

3、信息部门

4、战略部门（人事、行政、法务、公关、基建、战略）

5、财务部门 CEO（首席执行官）CMO（首席营销官）

COO（首席运营官Operating）CTO（首席测试官Testing）

CSO（首席战略官Strategy/Strategic）CFO（首席财务官）

3.新浪组织架构

4.腾讯组织架构

5.携程网组织架构

携程网是中国领先的在线旅行服务公司，也是中国旅游业第一家在美国纳斯达克上市的公司。它创立于1999年，总部设在中国上海，下游北京、广州、深圳、香港四个分公司。携程旅行网向超过一千余万注册会员提供包括酒店预订、机票预订、度假预订、商旅管理、特惠商户

【】以及旅游资讯在内的全方位旅行服务。1

携程旅行网组织结构主要分为：市场营销、商务、技术；内容、行政管理等部门。其中市场营销的只能是通过促销、公关、媒体沟通等将现有产品向外左推广；商务又分为酒店部、票务部、旅游部、信息部、客服部、预订部等。这样的组织结构有利于：1.资源整合。即将携程的管理技术优势、人力物力优势、传统资源优势等整合起来，做成基于因特网的平台。2.为个人、企业提供个性化企业化的商旅服务。