卓越绩效典型案例

卓越绩效典型案例（精选8篇）

1.卓越绩效典型案例 篇一

卓越绩效评价要点

卓越绩效评价是一种诊断式的评价，既包括对组织的优势和改进机会的定性评价部分，又包括总分为1000分的定量评价部分，以便全方位、平衡地诊断评价组织经营管理的成熟度。这两部分的评价相互关联，定性评价是定量评价的依据，而定量评价是定性评价的度量。除了初期自我评价可能会仅使用定性评价外，在大多数实际评价中两者是联合使用的。欢迎你的来电咨询：康达信丁先生 ***

从评价的主体角色看，卓越绩效评价可分为第一方评价（自我评价）、第二方评价和第三方评价（质量奖评价）；从评价的客体特征看，卓越绩效评价可分为资料评价（评价人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评价）和现场评价（评价人员深入组织的运营现场进行评价）；从评价人员的组织形态看，卓越绩效评价又可分为独立评价和合议评价（评价人员以团队的方式进行讨论，作出综合一致的团队评价结论）。

根据《卓越绩效评价准则》的规定要求和被评价组织的信息，按过程、结果两种评分项进行评分时，需要注意以下要点：

1.对“过程”的评分要点

对“过程”的评分是指，评价组织为实现标准4.1-4.6中各评分项要求所采用的方法、展开和改进的成熟程度。用方法——展开——学习——整合四个要素评价组织的过程处于何种阶段。“方法”评价要点：

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（1）组织完成过程所采用的方式方法；（2）方法对于标准评分项要求的适宜性；（3）方法的有效性；（4）方法的可重复性，是否以可靠的数据和信息

为基础。

“展开”评价要点：

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“学习”评价要点：

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（1）通过循环评价和改进，对方法进行不断完善；（2）鼓励通过创新对方法进行突破性的改变；（1）为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度；（2）方法是否持续应用；（3）方法是否使用于所有适用的部门。

（3）在组织的各相关部门、过程中分享方法的改

进和创新。

“整合”评价要点：

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（1）方法与在标准其他评分项中识别出的组织需要协调一致；（2）组织各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充；（3）组织各过程、部门的计划、过程、结果、分

析、学习和行动协调一致，支持组织的目标。

2.对“结果”的评分要点

结果是组织在实现标准4.7要求中得到的输出和结果。评价结果的要点为：

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

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（1）组织绩效的当前水平；（2）组织绩效改进的速度和广度；（3）与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效；（4）组织结果的测量与在“组织概述”和“过程”评分

项中识别的重要顾客、产品和服务、市场、过程和

战略规划的绩效要求相链接。

卓越绩效评分过程

1.了解组织

评价人员通过撰写（对于自我评价）或阅读（对于外部评价）“组织概述”来了解组织的关键影响因素和所面临的挑战，包括以下几个方面：

（1）组织的环境

主要的产品和服务及其交付方式、途径，如直接交付、通过经销商等；组织文化，组织的目的、愿景、使命和价值观；员工的基本情况，包括教育水平、职位和年龄构成等，以及特别的职业健康和安全要求；主要的技术和设备设施；

组织运营的法规和政策环境，包括环境、职业健康和安全、财务及产品的法规要求，以及认证、注册登记等方面的要求。

（2）组织的关系

组织机构和治理系统，董事会、高层领导和母公司之间的报告关系（适合时）；组织的主要顾客群和市场细分，它们对产品和服务的主要要求、期望及其差异点；价值创造过程中供应商和

经销商的角色，最重要的供应商和经销商类别，最重要的供应链要求；与主要供应商和顾客的伙伴关系和沟通机制。

（3）组织面临的挑战

在所在行业内或市场中的竞争地位、规模和发展情况，竞争对手的数量和类型；组织超越竞争对手、取得成功的关键因素，正在影响组织竞争地位的主要变化；行业内比较性和竞争性数据的获取资源，行业外类似过程比较性数据的获取资源，对获取数据方面的要求；组织在关键业务、运营和人力资源方面所面临的战略挑战。

（4）绩效改进系统

聚焦绩效改进、指导系统评价和改进关键过程的总体方法，如精益生产、六西格玛等；组织内学习和共享知识资产的总体方法。

2.逐项的定性评价

在了解组织的环境、关系、所面临的挑战和绩效改进系统后，评价人员根据评价准则、评价要点和指南，对各评分项的要求逐项评价，逐项写下定性的评语。每项评语应包括3个部分：

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（1）观察到的事实。基于评价准则，组织所做的或没做的；（2）实例。用于支持“观察到的事实”的典型例证；（3）因此会有什么结果。对照关键因素、评价准

则进行推论。

3.逐项的定量评价

在确定分数的过程中应当遵循以下原则：



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（1）应当评审评分项中的所有各方面，特别是对组织具有重要性的方面；（2）给一个评分项评分时，首先判定哪个分数范围总体上“最适合”组织在本评分项上达到的水平。（3）组织达到的水平是依据对四个过程要素、四

个结果要素整体综合评价的结果，并不是专门针对

某一要素进行评价或对每一要素评价后进行平均的结果；





（4）在适合的范围内，实际分数根据组织的水平与评分要求相近的程度来判定；（5）“过程”评分项分数为50%，“结果”评分项分数为50%；（6）当由若干评价人员进行合议评价时，按照如

下合议原则：评分极差小于等于15%时，使用中间

分；评分极差为20%或25%时，通过讨论决定或使

用中间分；评分极差大于等于30%时，必须讨论决

定。

4.综合评价

依据逐条评语，归纳编写“综合评价报告”，包括最重要的优势或出色的实践与结果，以及最显著的改进机会、担忧、弱项或差距。

评分项的得分百分比与该评分项的分值相乘，即为该评分项得分，并将所有评分项得分相加，即得出被评价组织的经营管理成熟度总分。在满分1000分的定量评分系统中，500分是一个基本成熟的等级。

如何进行自我评价欢迎你的来电咨询：康达信丁先生 ***

组织与人一样，也存在优势与不足。要想在日趋激烈的竞争中占有一席之地，组织必须不断地进行“自我省思”。只有在认识自我的基础上，发扬优势，改进不足，才能实现组织的整体优化和持续发展。而自我评价正是组织审视自我，明确优势和发现改进机会的一个有效方法。

组织的自我评价是组织自觉地采用某种标准，对其活动和结果全面、系统、定期地进行评审的管理活动，其目的是为了自我改进，追求卓越。早在质量奖产生以前，已有不少组织自觉开展自我评价活动寻找当前存在的不足。但这些活动只是个别行为，其方法也缺乏系统性、科学性。直到质量奖的兴起，自我评价才真正具有了较强的生命力，得到了更多企业的重视和采用。而自我评价理论经过不断完善，也逐渐形成了一整套科学的方法体系。不少企业在申请质量奖的活动中发现，一旦自我评价形成常规，不仅对获奖有益，更重要的是为企业提供了一个自我学习和学习其他企业的机会和方法。

一、自我评价的一般流程

自我评价应当是包括“评价、改进、创新和分享”的“学习循环”，即：通过评价、找到改进和创新的机会并排出优先次序，配置资源予以实施，并在获得成效后组织内部分享、推广，然后回到新一轮的“学习循环”。

1.领导承诺和评价准则培训

首先，高层领导应明确对自我评价的主导责任，因为自我评价要求受评组织是活动的主体。同时还应当为高、中层领导和推行卓越绩效评价准则骨干人员安排导入培训，为随后的正式评价打下良好的基础。

2.策划和制定自我评价计划

这一阶段的工作主要包括以下几个方面：

（1）确定进行自我评价的合适区域。自我评价的开展范围既可以是整个组织，也可以是组织的一个

部分，如一个部门、一个分厂等。

（2）选择进行自我评价的过程。自我评价是针对

过程和结果的，开始时可以选择1~2个过程及其结

果，做先导性试验。

（3）界定自我评价涉及到的单位或部门。因为过

程通常是跨部门的，所以应当根据所选择的过程，来确定在对该过程中进行自我评价时需要哪些部门的配合。

（4）选择内部评审员，建立自我评价组。评审员

可来自质量、设计、生产、人力资源、企管、财务、市场及办公室等部门。必要时聘请外部顾问参与、指导。

（5）制定自我评价的计划和指导方针。包括评价

时间、场所、评价内容和评审员分工安排。

3.实施自我评价

按照“评分要点”和“评分过程”的要求，逐项进行定性和定量的评价，确定优势、改进机会以及分数，并提出综合性的自评报告，列出最重要的优势、最显著的改进机会，编写综合性的自我评价报告，附上详细的评分表。

组织可以按上述要求进行全面的详细评价，也可以仅进行定性评价而不进行定量评分，仅输出综合报告而不编写逐项的评语。

组织可以基于现状直接开展自我评价，也可以先组建材料编写组，收集材料、数据，提出初稿，作为正式评价的依据和参考。

4.制定改进和创新计划

在完成自我评价后，召开自我评价汇报后，向高层领导报告自我评价的过程和结果，讨论以下几个方面：

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5.实施改进和创新计划（1）组织的最重要优势及巩固措施，以及进一步发扬光大、分享、推广和创新、变革的可能性；（2）组织的最显著改进机会和优先次序，以及如何配置人力物力资源，采取改进措施；（3）卓越绩效模式的下一步推进计划。

建立改进团队，授予团队权限，并配置必要资源，实施改进和创新。这里需要强调的是，自我评价本身只是一项分析和评价的活动，不会导致组织经营管理水平的提高。对于发现的待改进领域，如果不采取任何改进措施，则自我评价是无效的。因此，组织必须制定和实施相应的改进和创新计划，才能真正体现自我评价促进组织持续改进和创新，向着“卓越”目标迈进的特点。

6.分享、推广改进和创新成果

跟踪改进和创新计划的实施进展，验证改进和创新计划的效果，并将行之有效的改进和创新实践进行分享和推广。

二、自我评价应注意的事项欢迎你的来电咨询：康达信丁先生 ***

1．确保高层领导的参与。高层领导可以协调各种资源的分配，起到模范作用和激励其他人员。高层管理者的承诺可以使组织自我评价经受住许多挑战。

2．选好自我评价的时机。组织在任何时候使用卓越绩效准则都不嫌早，但也有例外的时候，例如在下述情况下就不宜作自我评价：

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（1）所有管理计划都是短期的，根本没有长期策划和经营战略；（2）正在进行重大的组织变化；（3）组织采用“黑匣子”管理制度；

（4）自认为组织经得起任何考验；（5）不愿面对问题和解决矛盾。

3.评价应覆盖各层次、各部门。在现场评价中，评价对象应覆盖组织的各个层次和主要部门，这样方能获得有价值的信息。

4.注意改进经营结果而非考核或分数。有的组织将自我评价与考核相联系，甚至将管理人员的奖金与得分挂钩。自我评价过程重在发现改进机会，应当避免过于乐观，或者由于过于重视分数而忽略了自我评价的实质。

结束语：从符合性质量到实用性质量，从顾客满意到相关方满意，随着质量管理的演化，卓越绩效评价标准反映了现代质量经营的先进理念和方法，为企业追求卓越提供了途径和测量标准，也引导它们在观念和运作模式上实现改进和创新。可以说，标准的实施是企业展示管理特色和经营业绩的过程，也是学习和借鉴先进经验的过程。卓越无止境，企业只有深入理解和实践新的标准，坚持持续改进，不断追求卓越，才能真正提高质量水平和国内外竞争实力，获得持久的生命力。欢迎你的来电咨询：康达信丁先生 ***

2.卓越绩效典型案例 篇二

由于资源禀赋和历史原因, 山西长期以来形成了以能源原材料生产为主的产业格局, 工业结构畸重、发展方式粗放、能源消耗偏大、落后产能较多, 严重制约着山西省工业整体水平的提高、经济发展方式的转变, 节能减排任务十分繁重。

国内外与节能评价相关的经验和做法有美国能源部 (DOE) 卓越能源管理绩效认证项目、美国EPA“能源之星”能源管理与能效评价、加拿大企业节能评价管理、日本企业节能检查管理以及我国苏州的能效之星项目。与管理绩效评价相关的经验和做法有美国表彰组织质量卓越绩效的波多里奇国家质量奖、日本质量管理戴明奖以及我国的国家质量管理奖, 这些经验和做法为建立我国重点用能企业能源管理绩效评价制度提供了借鉴。

苏州《能效之星评价》地方标准以能源审计、能源管理体系为基础, 主要评价指标包括政策法规、能源管理制度、技术进步、能源管理绩效等4个方面;采取定量与定性相结合的评价方法。在能源管理绩效方面, 通过对用能单位产品单位产量综合能耗、能源经济指标和节能量等指标的量化考核, 评价用能单位通过管理取得的绩效。

为引导企业追求卓越能源绩效, 提高企业能源利用率, 降低企业能源消耗量, 加快建设资源节约型、环境友好型社会, 2012年初, 由山西省节能监察总队牵头组织起草了《卓越能源绩效评价规范》, 本标准在企业符合GB/T 23331《能源管理体系要求》标准要求的前提下, 从领导、资源配置、意识与能力、过程管理、能效技术、测量、分析与改进以及能效结果等7个方面对企业能源绩效提出了要求。总结了领导、资源配置、意识与能力、过程管理、能效技术和测量、分析与改进6个方面的最佳实践, 以此作为卓越能源绩效水平的标杆, 该部分作为过程存在, 通过定性评价得出;能效结果则主要通过定量对比企业能效指标同自身历史水平和同期行业水平得出。本标准通过过程和结果两个维度的区分, 力图通过过程的最佳实践性引导企业追求卓越能源绩效。

标准解读

《卓越能源绩效评价规范》地方标准共8章, 主要内容包括评价要求、指标计算、评价准则、评价程序、评价结果及应用等。

第1部分为范围说明。本标准规定了卓越能源绩效的术语和定义、要求、指标计算、评价准则、评价程序和评价结果及应用等内容。标准适用于对山西省辖区内已建立健全能源管理体系且追求卓越能源绩效的用能企业进行评价。

第2部分为规范性引用文件。列出了标准引用的3个规范性文件。

第3部分为术语和定义。对标准中涉及的能源绩效、能源基准、能耗定额、节能量、能源方针、能源评审、能源绩效参数、能源目标、节能量测量与验证、能效对标、工序能耗、单位产品综合能耗等12个术语进行了解释说明。

第4部分为评价要求。规定了卓越能源绩效评价中应从以下8个方面要求。一是领导, 企业领导应对改进企业能源绩效做出承诺, 并通过标准中规定活动予以体现, 企业领导应当在分析企业能源利用状况的基础上开展能源策划。二是资源配置, 企业应为改进能源绩效提供必要的人力资源、技术资源和财务资源。三是意识与能力, 企业应制定节能宣传方案, 定期宣传节能工作的重要性, 宣贯企业主要能源绩效参数及指标框架体系, 提升员工参与能源绩效管理工作的意识;企业应通过教育、培训等手段提高员工节能意识, 培养员工提高能源绩效所需的技能。四是过程管理, 规定了在过程管理中能源计量、购入存储、加工转换、输送分配、终端使用等5个方面措施。五是节能技术, 企业应建立节能技术跟踪机制, 并开展节能技术研发和改造的策划;企业应在充分评估节能技术经济合理性的基础上实施节能技术改造;企业应及时评估节能技术改造正常运行后的效果。六是测量、分析与评价, 企业应确定能源绩效参数的测量方法和频次并定期测量;企业应依据能源绩效测量结果, 开展能源绩效分析与评价, 为持续改进能源绩效提供依据。七是改进, 企业应在能源绩效测量和分析评价的基础上制定能源管理实施方案, 以改进能源绩效。八是能效结果, 评价企业主要用能设备的运行效率, 具体设备类型分行业设定;评价企业内行业通用工序能耗水平, 具体指标参考行业能源消耗限额标准;考核企业主要能源经济指标, 评价企业累计节能量完成节能目标情况。

第5部分为指标计算。列出了需要计算的6个指标:设备效率、单位产品综合能耗、单位产值综合能耗、单位工业增加值综合能耗、工序能耗、节能量。

第6部分为评价准则。根据评价要求的内容, 将“领导”“资源配置”“意识与能力”“过程管理”“节能技术”“测量、分析与评价”和“改进”归结为能源绩效的“过程”, 采用定性评价;将“4.8能效结果”归结为能源绩效的“结果”, 采用定量评价。“过程”评价分值600分, “结果”评价分值400分。

第7部分为评价程序。一是提出了申请条件和材料要求, 二是对评价实施中包含的组成评价组、初步评价、现场评价、编制评价报告作出了要求。

第8部分为卓越能源绩效评价结果及应用。卓越能源绩效总分≥800分, 其中能效结果得分≥300分, 评价结果为“卓越”。卓越能源绩效评价结果的应用包括:评价结果政府予以通告, 在节能示范项目、技术改造项目资金方面给予优先支持, 将评价结果纳入节能目标考核, 推荐参加省节能先进企业奖励评选, 评价结果有效期暂定为5年。

意义

1.社会效益

深入开展工业企业节能减排工作需要对企业节能管理效果进行科学有效地考核评价, 企业能源管理绩效评价作为政府政策的延伸和实施方式, 在节能管理工作中发挥了重要作用, 是深入开展企业节能减排工作的有效抓手。采用评价方法对企业能源管理绩效进行评价, 能确定企业能源管理工作在同领域所处的水平, 识别企业节能管理工作中存在的问题, 进一步推动企业节能减排工作的深入开展。

政府采用能源管理绩效评价方法, 对企业能源管理绩效进行评价, 可以根据评价结果对企业进行表彰或奖励, 并鼓励企业进行节能改造, 提高能源效率。通过这些评价活动, 企业获得荣誉、政府推动了国家政策的落实, 使政府与企业联手建立起一种有效的、具体的节能推动机制, 彻底改变了过去以行政为主的管理方法, 提高企业开展节能减排工作的积极性。

建立实施重点用能企业能源管理绩效评价制度, 对重点用能企业的能源管理绩效进行评价, 有利于促进企业进一步降低能源消耗, 提高能源利用效率, 推动国家“十二五”节能减排工作的深入开展, 促进节能减排目标的实现。

2.经济效益

3.绩效文化打造卓越团队 篇三

白手起家

海名公司成立于2000年，是民营的股份制企业，二十一世纪初，门振春等一批拥有国际会展操作经验和理念的精英从海外、香港、广州汇集于青岛，创立了海名会展有限公司，专业策划、组织展览会，确立了品牌化发展思路。“我们没有政府背景，没有靠山，是靠自己一点一点积累起来的”。门总说。

海名公司选择的第一个目标是医疗器械展览会。在当时青岛、烟台每年都会举办一些医疗器械类展览会，这些展览会规模小、办展思路陈旧，通常只有二三十个展位。而且还是几个不相关的标题混合，需求单位不乐意去看，办展单位也在抱怨山东的医疗单位和生产厂家不买帐。

门振春和他的同事几乎跑遍了每一个山东的医疗器械展览会，经过认真的分析后认为，这类展览办到目前的尴尬境地．并不是市场的原因，对于客户而言，展览会不是太多了，而是质量太低，引不起大家的兴趣。找到病根之后，海名公司决定打一个漂亮仗。在摸清山东医疗机构基本脉络的同时，海名的员工与行业内人士建立起互助互信的关系。

海名公司的工作很快就获得了回报．第一届青岛医疗器械展览会的召开，立刻引来了整个行业的喝彩声，展位数量达到近200个，是以前全年医疗类展览会展位总数的几倍!汹涌的参观人流把小小的山东省国际贸易中心挤得水泄不通，一些客户最后竟然拉着海名公司工作人员的手套起了“近乎”，希望能够在明年的展会上得到好的展位。当年，青岛的其他医疗类展览会销声匿迹，烟台、威海地区的医疗器械展也退出了历史舞台。青岛医疗器械展发展成为胶东地区最具影响力的医疗类展览会。

同年年末，海名公司精心策划的山东省纺织机械及缝制设备展览会成功，标志着青岛海名公司开始走向正轨。

渐入佳境

随着前期项目的成功实施，海名公司迅速进行业务拓展，使企业发展步入良性轨道。2001年，海名公司展览项目开始陆续进入前期品牌规划，海名公司的实力也迅速壮大，从最初的4名员工发展成为拥有20几人的优秀团队。这为海名在2003年的“非常时期”仍能立于不败之地奠定了坚实的基础。

由于SARS，由海名承办的青岛国际缝制设备及纺织工业展览会被迫将时间由上半年推到下半年，公司正常招展被迫中断。但是在暂停招展期间海名的业务人员并没有间断与客户的沟通工作，随时传递给他们青岛关于展会及其周边的第一手信息，良好的沟通保证了参展商的热情，因此招展再度启动之后，情况异常火爆，仅仅一个多月时间，预计的600个展位销售一空仍不能满足需求，经过协商后决定增加4000平方米的展厅，展位增加了200个，展区面积达到了16000平方米．后来仍然有非常多的厂商希望参展，最后海名不得不采用限制现有参展商面积的方式让更多商家参展．整个招展过程仅仅持续了不到两个月，比预计时间提前了1个多月。

门振春感动地说：“展会虽然被迫延期，但大多数客户都表示理解，我很明白他们为了支持这次展会所要付出的：他们要重新调整计划来避免与新展期相冲突，还要重新组织运输。但是没有客户提出撤展。”

从门振春的言语和表情中记者可以感觉到，正是客户对海名的大力支持和海名人表现的敬业精神让门振春始终保持激情澎湃。

1123个展位的记录使青岛国际缝制设备及纺织工业展览会成为山东有史以来最大的民营展览项目，继续稳坐“中国第二大缝制设备展览会”，成为具有世界影响力的展览会之一。

2006年，海名公司迎来了又一个全新的发展契机，在之前良好的基础上与社会各界展开通力合作，力求通过相互合作共创展览业新未来。公司再次扩容，顺利成立了郑州分公司，开始拓展并承接全国范围的大型会展活动。公司旗下的“2005中国(青岛)国际缝制设备及面辅料展览会”经过六届成功举办，荣获了“2005年度中国会展业展览会财富推荐榜100强”称号。总经理门振春在由国务院批准、商务部主管的中国会展经济研究会成立大会上，被推选为中国会展经济研究会民营展览企业委员会副主任。

在国内会展经济蓬勃发展的进程中，海名公司抓住了发展的有利机遇，乘势而上，使企业实现了有效的提升，迅速发展起来。

文化兴企

良好的天时是海名公司成功的重要因素，但更重要的是海名公司优秀的企业文化。

在发展的过程中，海名公司非常注重通过文化建设营造良好的工作氛围。公司不鼓励个人英雄主义，奖励的是团队，这就促使大家在项目的运作中注意协调、沟通、互相鼓励和帮助。而进步是海名的一种管理方法，海名公司专门设立了鼓励学习的基金．并且有严密的系统培训计划，每一年培训预算多少、有多少课时、由谁讲、效果评估等都有一整套系统支持，这样就使公司的目标和愿景转化成学习内容并变成很多可操作的工作内容，这样团队进步多少，业务操作水平提升多少一目了然，整个公司也就形成了一种浓厚的学习文化。高效这一点，主要是通过指标的量化来做到，每一年都会有指标，有设计，这就使大家的工作方向性非常强，同时有一种非常清晰的目标感。

同时，海名公司在企业文化上还有一点与很多民营企业不同，“我们推崇理性的管理模式，”门总说，“我们考核工作进度主要采用汇报制和追询制，另外还有网络沟通，每一种方式都有一套科学的程序，这种机制使海名公司的团队可以随时随地进行有效沟通，从而在第一时间解决面临的和潜在的问题，使公司的各项业务健康快速发展”。

对于企业文化，门总的见解简单而深刻，“企业文化就是树立一种做事的思想，一种公正、公平、诚实做事的思想。这种文化使我们做事与事业单位完全不同，比如具体工作我从不参与，因为我有一个体系，每年年底就用这个体系考核，考核的结果将决定员工的收入、晋升等。这种基于文化和制度的管理使我们形成一种真正的做事业的氛围，这是我们公司发展的根基。”

以人为本

人才是企业发展的根本，当记者问及海名选人有什么标准时，门总非常明确的说“就是目标考核，用实力说话”。

“我们的目标和愿景是做亚洲乃至世界一流的展览公司”，门总说，“每次开会我们都会拿目标和现实相比较，看是后退了还是靠近了，把目标量化成指标．这样才可以离愿景越来越近。”海名的思路是把公司的大目标分解成小目标，再量化成每个公司成员每天的工作，只有这样才可以实现公司的发展战略。“我跟项目经理谈话只有一个内容，就是你完成了多少工作量，离目标还有多远，这是最关键的问题”。正是这种务实的思想使海名公司形成一种简单、高效的做事氛围，使大家始终保持强烈的目标感和高昂的斗志。

据门总介绍，海名有2／3的人才是自己培养出来的，只有1／3是从外行请过来的。海名公司有一套完备的人才发展计划，主要是通过快速发展复制的模式培养人才梯队，由于公司管理是以公司的团队、制度、文化为基础，这样就使人才通过梯队建设源源不断地涌出，即使不断有人离职也不会对公司的业务发展产生影响，这就使公司有很大的发展后劲和源泉。

4.卓越绩效管理 篇四

我们看到企业有很多绩效不佳的原因。一个是企业文化不健康。每个公司都会讲：“我们非常重视人才”。但是，你看公司实际上的运作，就会发现，公司里面的文化不是这么回事。尤其是参加一些会议，讲话最多的，声音比较大的，都是那些职位比较高的人，底下的员工基本上在旁边唯唯诺诺，这不是好的企业文化。一个有思想、有抱负的真正的人才，不愿意在这样的一个环境中工作。

另外的一种情况就是绩效制度不良。我们看了很多在业界来讲是很好的公司，可是你去看他们的绩效管理制度，员工在公司三年，不知道他的等级是什么，是甲是乙还是丙，没有人告诉他。对公司里面的绩效管理制度，怎么运作不了解。在评估的过程中，也没有让员工参与。

很严重的一个问题，包括宏基在内，就是绩效的结果和加薪、奖金没有直接的关联。也许乙等的比甲等的拿的还要多，按照这样，这个考级制度还不如没有。结果，等级低的人，反而加薪加的高。这种黑箱作业，欠缺沟通，是非常大的一个问题。

高绩效公司如何运作

我们来看看高绩效的公司，它有一些共同的特性。这是我这几年观察了一些公司，所做的总结。

第一，一定要有一个远景规划，就是我们希望五年、十年、二十年后，把这个公司变成一个什么样的公司，我们的目标是什么。另外，绩效的衡量目标一定要从上而下，而且，需要跟流程制度配合在一起。目标的确定，一般来讲是很高的，从远景怎样变成任务，变成现实，这需要非常紧密地结合起来。

第二，员工非常重视的一点就是工作反馈。我今天在一个地方做，哪怕我做得不好，也希望你告诉我，但不要忽视员工的存在，如果做了三个月，都没人对他的工作能力做出评价，对于一个员工来讲，他会觉得不受重视，这是他的基本权利，主管不能够忽视这一点。

第三，员工一定要很清楚地了解他们的任务和目标。越明确的目标，出来的效果越好。

过程一定要公正、合理。公开很重要，不能够黑箱作业。把员工的优点、缺点很明确地告诉他，到年底，要做考级，员工自己先打自己的考级。这样出来的结果，是应该比较公正、合理的。另外，员工一定要得到及时的回馈，一定要和员工谈，他对他的结果要负完全的责任。做了这些事情后，到时候你做不出来，你不能怪你的主管，你要负责任的。我们直接跟加薪、升迁挂钩，我们后期又把这些制度做了一些改善。一定要谈未来的发展，把员工个人的生涯目标跟绩效结合在一起。这样员工就感觉，我在整个公司里有希望，因为只要我做得好，就会反映在我未来的生涯规划里面。同时，为员工所规划的未来还必须跟公司的接班人计划接轨。

绩效考核制度应把主观因素降低到最低限度，因为绩效评估制度到现在为止没有标准，完全看老板的喜恶，所以最好用各种不同的方式。

一、卓越绩效是企业管理的核心目标和导引

企业的永续发展，必然要紧随生存环境的变迁而变革内部的管理模式与运做机制，以明晰企业各项业务的工作方向和目标，引领并敦促员工的行为符合企业的战略准则。从海尔的组织结构重组、营销渠道整合，到诺基亚的业务战略转型，无一不印证了“变”是企业永续发展最根本的保证。

管理变革是企业永续发展的主题，而绩效管理再造是企业管理变革的核心，只有高质量的绩效管理再造，才能打造出企业新的、高品质的管理模式与运做机制，从而使企业在一个全新的平台上获得超强的竞争优势和长足发展。绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容，它提供了一种将公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法。绩效管理将公司各项业务管理、部门职责和公司战略有机的结合在一起，从而确保各业务单位和部门的个别利益与公司整体战略保持高度一致。

绩效评估（PERFORMANCE MEASUREMENT）是绩效管理(PERFORMANCE MANAGEMENT)必不可分的组成部分之一，单独的绩效评估不能构成完整的绩效管理体系绩效管理体系将公司的战略、资源、业务、和行动有机地结合起来，构成一个完整的管理体系。

KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

卓越绩效是企业存在和各项管理的追求目标，并以此为导引。建立一套合理的绩效管理与考核体系，使领导者的智慧资源、管理者的知识资源、操作者的技能资源充分倾注在企业卓越绩效要求上，避免企业人力资源的无端耗费与偏差是企业管理变革成功的关键。

二、薪资设计是管理体制变革的关键推动力

面对未来竞争激烈且快速变迁的经营环境，传统的薪酬设计理念将不足以满足需求，如何强化薪酬的激励功能，已成为薪酬设计的焦点。薪酬不应该仅仅是企业为获得劳务所支付给员工的成本，更应该同时具有诱导员工顺从与激励员工行为的多种功能。因此唯有在薪酬设计上以岗位绩效与个人技能等激励性要素为基础，建立工资总额随企业效益上下浮动、个人工资随个人业绩上下浮动的运行机制，同时改进福利理念，将人事成本做最有价值的应用，才能发挥薪酬应有的策略性功能。

追求公平是激发员工动力的基本原则。组织要能够吸引、激励和留住有能力的员工，必须力争薪酬公平。大多数员工对内部与外部薪酬公平都很关心，根据员工关系的特点，内部薪酬公平可能更重要。随着市场经济的思维逐渐植入人们的大脑，公平一词的内涵也发生了变化。平均主义的公平理念已经让位于价值导向的公平理念。在这种大的社会背景下，依据岗位和个人的价值贡献和业绩水平来设计企业薪资体系成为一种必然的趋势。

社会发展带来的另一个变化是员工需求的多元化。由于有了相对更多的选择空间，每个员工将依据个性选择自己的价值体现方式。这就是包括福利在内的360度薪酬结构产生的根源。该模型包括一个整体薪酬项目的所有内容。它既包括直接的经济薪酬（工资）和间接的经济薪酬（福利），又包含了非经济的薪酬(工作及环境)，是物质薪酬与精神薪酬的统一。由于不同员工会有不同的需求和爱好，而且展望未来，员工需求将愈多元化，传统的福利制度已不能满足需要，企业就要提供多样化的福利项目，让员工自由选择，甚至建立自助餐式的福利政策，由公司给予员一定福利点数，员工可在点数范围内随意挑选喜欢的福利项目，使福利的效用最大化，以最终实现薪酬管理的支持和激励功能。企业管理体制的改革必须要有相应激励机制的支撑，而以上几个方面是目前企业界薪资体系设计的基本指导原则。

三、企业需要建立基于绩效考核的薪资管理体系

通常情况下，薪酬的意义在于：不仅是对员工贡献的承认和回报，还是把企业的战略价值观转化为具体行动方案的计划，促使形成上下一致共同实现企业目标的局面，激励员工的上进心、责任感和价值意识。

如果一个企业给予员工有吸引力的报酬，就希望获得良好的绩效是不现实的。只有找到企业成功的关键绩效指标，并把关键绩效指标的结果和促成这些结果的行为同员工利益进行挂钩，这样的薪酬设计才能实现其对公司战略的引导和对员工行为的驱动。也就是说薪酬做为个人的利益，应该与员工的行为和因此而导致的企业绩效结果相联系。要做到这一点，设计的薪酬结构要能够正确的表达企业需要员工做什么和如何做的信息。就需要在工作过程中去考核员工，把行为的结果用关联的方式与薪酬结合起来。这就是设计基于绩效管理的薪资体系的出发点。因此关键的问题是如何设计绩效目标及考核方法，以使这些绩效目标的结果与员工个人的薪酬相挂钩。

比如，在一家高科技信息技术企业中，现有的一线销售人员工资结构是：基本工资+销售提成，只有结果绩效而没有过程绩效管理。在市场形式很好的时候，有足够的提成来鼓励员工去做销售额，而管理的规范等影响企业长远发展的重要工作却被忽略了。随着技术转移，市场萎缩，这种严重的问题也就随之出现，企业面临销售额连续几年没有突破，又面临老市场的萎缩和新产品、新市场开拓的挑战。

作为一种管理工具，薪酬体系、绩效考核体系本身并不是一成不变的。需要随着企业的发展、内外部环境的变化而根据企业的战略目标和价值观来调整。建立基于岗位和个人绩效的薪资体系，可以使个人的利益和企业的利益紧密的联系起来，真正的形成利益共同体。同时也体现了企业与员工个人之间、员工与员工之间奉献与回报对等的现代内涵下的公平关系。

实施

卓越绩效管理 增强企业竞争活力

编者按：追求卓越的绩效管理，是二十一世纪质量管理的发展趋势。随着经济全球化进程的加快，卓越绩效管理模式已成为世界成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营管理努力的方向。为了推动我国企业适应经济全球化的形势，树立我国追求卓越质量经营的 典范，培育我国具有国际竞争力的企业，增强我国产品、服务和企业在国际市场上的竞争力，并最终提升人民群众的生活质量和国家的竞争能力，我们摘编有关专家学者对于卓越绩效管理的论述，指导企业不断创新和提高绩效，以获得和保持企业的竞争优势；指导企业创建尊重社会责任和道德的环境，以提高企业的可持续发展。

企业为了实现卓越绩效，其领导层必须首先承担义务或任务，领导的工作对于企业实现卓越绩效起着决定性的作用。具体而言，一个企业要构筑起有效的领导体系，必须做好以下八个方面的工作。

第一，确立企业所遵循的准则和所追求的方向。企业的最高管理层必须明确企业所遵循的价值观、使命和愿景，这是管理一个企业的逻辑的出发点，为企业的成员指出方向。第二，将企业的愿景、使命和价值观进行有效的沟通。在范围上要沟通到全体员工，乃至关键的供应商、合作伙伴和顾客方面。在时间上应当是持续不间断的。第三，创造一种有利的环境来促进企业的可持续性发展和绩效改进，促进创新，促进员工的学习和企业的学习。第四，企业高层领导者应该以身垂范，表达对于卓越绩效所体现的各项价值观的追求。第五，评估企业绩效的状况，把握强弱优劣，设定改进的优先次序，确定改进的重点和分配相应的资源。第六，建立和完善企业的治理体制。确保有效的治理对于实现利益相关方及社会的信任以及企业的有效性有着非常重要的意义。第七，确保和促进企业的行为，恪守商业伦理和道德规范。第八，承担社会责任，支持各种公益事业。

人力资源是企业实现卓越绩效结果的最重要的战略资源。一个企业要取得卓越绩效，其人力资源管理就必须表现出以下特征：

第一，要将人力资源计划与企业的战略目标和行动计划整合起来。企业的人力资源中蕴含着巨大的潜能，要使其转化为现实的能量，企业的人力资源管理就必须被看作为一项具有战略意义的管理职能，必须服从并服务于企业的战略目标和行动计划的要求。

第二，工作和职位的设计应有助于促进企业的学习、创新和灵活性。工作设计和职位设计的方式直接影响着企业的效能，影响着个人的满意程度。企业职位的设计必须均衡地满足顾客、雇员以及企业的利益。第三，企业的绩效管理、薪酬和奖励制度要与员工的激励和高绩效的工作相适应，以使人们保持充分而持久的追求卓越绩效和顾客满意的动机。

第四，要重视并促进团队合作。

第五，要将事关质量和顾客满意的决策授权于员工和团队，以使他们更具有主动性。充分的授权不仅仅只是实现企业目标的手段，也是管理的目的之所在。

第六，要在培训和教育上进行巨大的投资。在过去20多年中，培训已经成为了实现卓越绩效的一个关键战略，许多场合下甚至成为实现这一目标的前提条件。

第七，要营造安全、文明、有益于员工发展的工作环境。

第八，要监测人力资源管理的有效性并衡量雇员的满意状况，以便对企业人力资源管理的状况做到心中有数并促进持续改进。

过程管理是提高绩效的基础

中国质量协会卓越国际质量研究中心高级工程师 龚晓明

过程管理是卓越绩效评价准则的重要内容之一，涵盖了企业的所有活动，涉及企业的所有部门，并聚焦于关键过程。

过程管理包括过程策划、过程实施、过程监测(检查)和过程改进(处置)四个部分，即PDCA循环四阶段，是企业落实战略目标和战略规划，实施持续改进和创新，为利益相关方创造平衡的价值，进而履行企业使命和实现组织愿景的基本途径。

过程的策划。这是过程管理PDCA循环的P阶段。第一步是过程的识别以及关键过程的确定，分为价值创造过程和支持过程两类。第二步是过程要求的确定。第三步是过程的设计，应当根据过程要求进行过程设计。

过程的实施。包含了过程管理PDCA循环中的“D：实施”和“C：检查”两个阶段，并要求“有效和高效地实施”。“有效”指过程应当按照过程的设计运行，达到过程的要求。“高效”指过程应当追求高效率，即追求单位资源的最大增值。

过程的改进。这是过程管理PDCA循环的“A：处置”阶段，包括对过程的评价、改进、创新和分享。企业应对过程的效果效率进行诊断式的评价，识别出其优势和改进机会，进行过程改进和创新，使过程与企业发展方向和战略规划相一致，达到更好的绩效和减少波动性。

综上所述，过程管理是卓越绩效模式的重要基础，企业在追求卓越的道路上要进行过程的策划、实施和改进，通过卓越的过程创取卓越的绩效。

在经济全球化日益发展、市场竞争愈加激励的今天，企业要生存和发展就必须导入先进的管理理念和方法，而“卓越绩效模式”是当今世界最先进的管理理念和企业最佳管理实践的完美结合，这个管理模式从管理体系的建立、运行中取得绩效，并持续改进其业绩，使企业不断地评价自己的管理业绩从而实现卓越。

企业推行卓越绩效模式具有以下几方面的重要意义：

（一）、对更新管理理念、步入现代优秀企业行列具有重要意义。

卓越绩效模式是世界成功企业管理经验的结晶和我国优秀企业的共同追求，也是企业实现管理现代化的重要途径。通过对于卓越绩效模式的导入，可实现公司与世界一流的管理模式迅速接轨，成功借鉴世界一流公司的管理经验。

（二）、对实现公司战略目标具有重要意义。

通过推行卓越绩效模式，建立完善的标杆管理体系并实施推进，对提升公司综合竞争力将起到积极的作用。

（三）、对优化内部管理流程、整合管理方法、提升管理效率、完善绩效评价具有重要意义。

5.卓越绩效的体会 篇五

学习卓越绩效的认识和体会

以前，我对卓越绩效一词的理解非常淡薄，粗浅，在认识上走了很多弯路，谈质量，谈管理，都是片面的，或是孤立的。抓质量只抓终端产品，而不重视过程质量；抓管理只抓设备生产，而不重视人的管理；抓目标只重短期效益，而不重视长期战略和缺少大局观。

通过近些时期培训，加上公司荣获市长质量奖后，我对该词有了全面系统性的理解，我感受到企业采用卓越绩效模式是一种更先进的管理模式，可以让企业与世界级企业能够用同一种思维对话，接受和迎接国际一流企业的挑战；“卓越绩效模式”是一套科学完整的组织发展模式，其中包含着丰富的哲学思想。否则容易“只见树木不见森林”钻入“死胡同”。

企业作为国家政治经济体系中的重要组成部分，对国家和社会的发展起着不可忽视的作用。企业不仅生产产品、创造效益，而且解决就业、培养人才。企业从它产生的那天起，就在不断地完善管理、走向规范。随着全球经济一体化进程的加快，企业管理的要求越来越高，全世界的企业都在不断地发展和改进自己的管理体系，提高自己的管理水平，以满足产品国际化的要求。

卓越绩效的学习为组织的自我评价和外部评价提供了很好的依据，标准的制定和实施可帮助组织提高其整体绩效和能力，相同，我们每个人也同样需要把自己的工作质量经营好，工作要忠于职守、尽职尽责、一丝不苟，必需有一种使命感和责任感，另外，我感到一个人无论从事何种职业，都应该竭尽全力，积极进取，尽自己最大的努力，不断追求进步。

目前，我们集团正在争创省长质量奖，集团内部严格按卓越绩效管理模式的要求落实各项管理，我们做为集团的每一位员工更要努力提高大局意识、协作精神和服务精神，通过管理升级提升集团整体经营绩效、提升企业竞争力，为打造具有可持续发展机制的百年科隆奠定坚实的基础。

集团技改办 ：冯清华

6.卓越绩效评价准则 篇六

卓越绩效评价准则主要介绍卓越绩效评价准则标准制定的目的、意义和适用范围、产品质量法的规定、对质量专业技术人员职业道德行为和专业能力的基本要求。共10次编辑baike.baidu.com/view/2865529.htm 2011-3-

4一个企业要GB/T19580-2004《贯彻卓越绩效评价准则》国..._百度知道

1、范围 本标准制订了组织卓越绩效的评价要求。本标准适用于追求卓越绩效的各类组织，为组织追求绩效提供了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价。

2、规范性引用...zhidao.baidu.com/question/992029.html2005-11-9

GB-Z 19579-2004卓越绩效评价准则实施指南 1个回答 2008-5-8

不知道如何用《卓越绩效评价准则》国家标准(GB/T 19580—200...1个回答 2009-10-7

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卓越绩效评价准则实施指南_百度百科

本指导性技术文件对GB/T19580-2004《卓越绩效评价准则》的内容作了详细说明，为组织追求卓越绩效提供了实施指南。本指导性技术文件适用于追求卓越绩效的各类组织，...baike.baidu.com/view/3537696.htm 2011-2-27该指南作为组织实施卓越绩效评价的指导性标准,将有助于一个组织很好地使用GB/T19580标准。...wenku.baidu.com/view/65e00ab765ce05087632...2010-9-6百度快照

7.基于卓越绩效模式的润滑管理 篇七

一、存在问题和原因

随着企业通过Tn PM的三阶验收, 基本上形成了一套完整的设备润滑管理体系, 因润滑问题导致的机械故障明显减少。但是, 随着设备管理工作的逐步深化, 润滑管理工作也遇到了瓶颈问题, 如润滑管理体系不够系统、可持续性差等问题越加突出。

卓越绩效模式 (Performance Excellence Model) 是引导企业实现卓越绩效的系统方法, 从产品、服务质量扩展到企业的经营质量, 聚焦企业的经营成果;强调持续提升企业的成熟度和竞争能力;关注利益相关方的平衡, 提升企业永续的经营能力。卓越绩效模式是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法。该模式源自美国波多里奇奖评审标准, 是以顾客为导向, 追求的是卓越绩效管理理念。基于卓越绩效模式的上述特点以及设备润滑管理现状, 企业构建了具有自身特点的设备卓越绩效管理模式, 并形成了基于卓越绩效模式的润滑管理体系。

二、改进措施

基于卓越绩效模式的润滑管理的主要实施过程是: (1) 识别设备润滑管理的关键过程、相关方、关键过程的要求, 设计润滑管理的实施方案以及评价和改进的方法, 形成《润滑管理实施指南》; (2) 根据实施指南以及各项指标要求, 形成《润滑管理评价准则》; (3) 各车间对照《润滑管理实施指南》和《润滑管理评价准则》, 改善车间润滑管理状况并成立自评小组进行自评; (4) 设备科对车间的润滑管理工作进行阶段性评价, 督促车间持续完善润滑管理模式和改进工作状况。

1. 润滑管理实施指南

润滑管理实施指南涵盖了润滑管理的所有过程, 其目的在于确保润滑管理工作的落实和改进。特别是在识别润滑管理关键过程、相关方及关键过程要求方面, 还设计了润滑管理的相关流程。要求相关部门按照所设计的工作过程和工艺流程进行润滑管理工作的实施, 包含润滑管理的策划、润滑管理的规范、润滑管理的实施、润滑管理的评价及改进 (PNDCA) 等。

(1) 润滑管理策划。设备科编制的润滑管理工作计划, 需先提交设备主管厂长审批。审批通过后, 车间应按照计划梳理出本部门润滑管理工作的现状 (包括润滑管理的完善度、有效性、亮点和不足等) , 并提出改进的具体措施, 包括相应的计划和考核等, 提交设备科审核。

(2) 管理措施的规范化。车间制定的主要生产线关键设备润滑基准书, 应覆盖所有关键设备的润滑点, 并按润滑点的重要性进行ABC分类。结合企业的润滑管理制度优化等制定本车间的润滑管理实施细则, 并提交设备科审核, 实施细则应能体现润滑管理的所有细节, 如润滑管理的组织、各级润滑管理人员职责、油库防火制度、润滑点检制度、润滑安全技术操作规程、废油回收管理制度等。实施细则通过审核后, 应以此为基础建立润滑油库房可视化及定置化管理标准, 以满足分类存放、干净整洁、标识清楚等相关要求。

(3) 细则的实施。根据设备润滑基准书、润滑管理实施细则及油库可视化与定置化工作手册等, 开展规范化地润滑管理。例如, 在油库管理方面, 按照防火规定等对其进行严格管理, 如需有完整的出入库事由登记, 按照一目了然的原则进行可视化与定置化管理, 确保无安全事故发生。在润滑油管理方面, 废油必须严格按照回收、保管与处理程序进行。在润滑过程管理方面, 按照润滑基准书的要求执行, 并做好润滑记录, 对重点设备重点部位润滑做好全程受控管理等。在润滑预维护方面, 除按照相关要求做好润滑三级点检工作外, 还要有完整的点检记录、运行维护记录, 以及油质的监测和分析报告等。在泄漏与故障治理方面, 需按相关要求分析和解决泄露问题, 并形成相应的泄漏分析报告。在技术培训和劳动竞赛方面, 组织车间人员积极参加润滑培训和劳动竞赛等活动, 努力营造全员参与润滑管理的和谐氛围。

(4) 润滑管理的评价及改进。车间成立的自评小组, 需定期根据《润滑管理评价准则》进行自评, 并写出自评报告。设备科定期根据《润滑管理评价准则》对车间润滑管理进行再评审, 并出具评价报告反馈给车间。车间针对润滑管理工作的实施效果开展持续改进, 改进情况需纳入月度设备运行分析报告中。通过对故障率、短板机组率等设备运行关键指标的分析, 不仅发现了润滑短板问题, 并进行了快速解决。

2. 润滑管理评价准则 (共计100分)

(1) 组织架构 (10分) 。需有从上至下有效的组织架构进行润滑管理, 若无有效的组织架构, 扣1~5分;组织架构中的成员应有明确的职责分工, 若组织架构中成员的职责不清晰, 扣1~5分。

(2) 润滑管理办法和规范 (20分) 。润滑管理办法应做到分工明确和管理流程清晰, 若质量检测的运行管理办法达不到上述要求时, 扣0.5~1分。

其中, 无关键设备润滑基准书, 润滑点未进行ABC分级管理或6定内容不全的, 扣1~6分;油库管理不符合要求的, 扣1-4分。

(3) 深化润滑管理的实施 (50分) 。 (1) 按油库防火制度的规定对其进行严格管理, 并有完整真实的油库出入事由登记。经检查仍有安全隐患, 或未按要求达标的, 每次扣1分; (2) 按照一目了然的规则对油库进行可视化与定置化管理。若出现管理混乱、不规范或有安全事故隐患时, 视情况每次扣1~3分; (3) 按废油回收管理制度的要求进行废油的回收、保管和处理。若达不到上述要求时, 每次扣1分; (4) 按润滑基准书执行润滑, 并有完整的润滑记录, 重点设备重点部位润滑实现全受控管理, 由设备科抽检, 执行合格率应达到100%。否则, 每次扣2分; (5) 如有违反安全操作规程或现场卫生差问题时, 每次扣1分。无完整真实的润滑点检记录, 每次扣1分。未做好运行维护记录, 每次扣1~3分。未按要求对油质进行监测和分析, 每次扣1分。未按要求分析和解决泄漏问题, 每次扣1分。因润滑不良导致设备故障的, 每次扣1分。

(4) 润滑管理的评价与改进 (20分) 。应定期根据车间的润滑管理评价准则进行自评, 并得出自评报告, 若车间未定期进行润滑管理自评且形成自评报告的, 每次扣2分。若车间未将润滑管理工作纳入月度设备运行分析报告, 每次扣2分。若车间无润滑问题源查找和解决成果展示的, 每次扣2分。

三、改进效果

1. 设备润滑基础工作得到夯实

自开展深化润滑管理工作以来, 共优化了28种主机设备的润滑基准书, 修订了润滑管理实施细则, 内容涵盖油库防火、润滑点检、润滑安全技术操作、“2洁”、“3级过滤”、润滑油的运行维护管理、废油回收管理、泄漏治理、润滑磨损故障治理、油液分析和状态监测等。员工能够积极发掘润滑问题源, 自主撰写相关OPL单点课81篇, 改善成果56项。形成了一套内容详实、图文并茂、可操作性强的润滑管理规程。重点设备重点部位润滑得到全受控管理。未发生因润滑不良而导致的设备故障, 泄漏问题明显减少, 润滑油库满足了分类存放、干净整洁、标识清楚等要求, 润滑管理工作已迈上新的台阶。

2. 设备润滑管理的系统性、可持续性得到加强

深化了润滑工作的前期管理, 形成了实施指南及评价准则, 内容涵盖了润滑组织、润滑管理办法和规范、润滑管理实施过程、润滑管理评价及改进等。各车间都能根据实施指南及评价准则开展各自的工作, 形成了系统的润滑流程体系、文件体系及指标体系, 润滑管理工作的一致性得到加强。在推进深化润滑管理期间, 车间成立了自评小组, 定期进行自评并形成自评报告, 设备科也定期评价各车间的润滑管理工作推进情况, 极大推动了车间润滑管理的持续改进。

四、结论

开展基于卓越绩效模式的润滑管理, 首先是梳理了润滑现状, 通过收集材料, 识别关键过程和指标形成了实施指南, 即系统性的实施方案。其次是根据实施指南, 分析其流程、文件和指标体系的可行性, 进而形成系统、可操作性强的评价准则。第三是车间根据实施指南和评价准则进一步深化车间的润滑管理工作。最后车间根据评价准则进行定期自评, 及时发现不足和形成自评报告, 通过定期对润滑管理工作进行评价, 并反馈评价结果, 以持续改善车间的润滑管理水平。自引入卓越绩效模式的润滑管理工作以来, 全员参与润滑管理的意识得到逐步提升, 设备润滑基础工作不断得到夯实, 设备主要指标不但有了明显改善, 润滑管理工作的系统性和可持续性也得到极大加强。

摘要：润滑管理是设备维修保养工作中的重要一环, 对提高设备运行效率起着关键性作用。为解决系统性及可持续性不足等问题, 引入卓越绩效管理模式, 形成润滑管理的实施指南和评价准则。既能有效提高润滑管理工作的系统性和持续性, 也使润滑管理工作更为规范和有效。

8.卓越绩效构建组织核心能力 篇八

讨论嘉宾：蒋勤柯达大中华区人力资源总监

叶诚为阿科玛大中国区人力资源总监

熊立盛大网络集团人力资源系统总监

陆强睿仕管理顾问公司大中华区总经理

林毅章太和顾问合伙人

作为论坛最后的议程——圆桌讨论，主题是卓越绩效构建组织核心能力。李明伟提出，越来越多经济学家和管理学家都说大公司的时代将结束，小企业的时代正在来临，引起嘉宾的激烈讨论，那么大公司该如何提高应对市场的反应速度？此外，从富士康的跳楼事件看，集权的商业模式还能走多远？这些问题都应该能引起每个人力资源从业者的深思。

大公司与小公司

李明伟：圆桌讨论主题是卓越绩效构建组织核心能力，想探讨一些趋势性的问题。越来越多经济学家和管理学家都提出一个观点，大公司的时代将结束，小企业的时代正在来临。你们如何看待这个趋势？

蒋勤：柯达跟以前相比规模要小很多，原来有600亿的营业收入，现在是70亿，最主要的原因是数码冲击导致我们转型。面临新兴市场，如果跨国公司还是保持大公司的管理模式，这种竞争会慢慢丧失。大公司的组织架构是采取矩阵式管理，速度相对要缓慢一些，容易犯一些致命错误，不如小公司反应快，这也是大公司要学习的地方。从管理的角度来讲，信息技术如果利用得好，是完全可以帮助企业来提高管理效率的。

叶诚为：我认为大小公司是规模定义，我们可以看到这个趋势，哪怕是一些规模很大的公司，它必须在决策、业务方式、市场应对等方面向小公司学习，灵活去应对。说到底还是市场来决定的，因为市场是不断变化的，如果跟不上时代的变化，可能就失败了。最好的方法就是剥离出去，这也是阿科玛公司的一个利润来源。

李明伟：在国外有些文章说因为垄断之后效率低下，微软应该被分拆成三个小公司，但是如果把这个问题给熊总，盛大作为中国数一数二的大公司，你如何考虑？大公司和小公司决策的效率和运作的效率有区别吗？

熊立：我非常同意刚刚两位老总的意见。今天的盛大正在走集团化的道路，这是由小变大也希望从大变小的过程。盛大到今天为止只有11年，但是市值超过100亿。除了游戏之外我们也有其他业务，有盛大文学、盛大音乐、酷6网、韩国的上市公司，等等。在2008年公司提出一个概念叫做大公司小集团，我们不能因为整个集团规模的大让我们对市场的反应速度降低，所以从这方面理解，大公司在逐渐消融，不再成为首屈一指。

李明伟：下面有一个问题想问两位老总，一家是沪上非常著名的人力资源公司睿仕，还有一家是中国非常领先有影响力的太和顾问。社会环境发生快速的变化，外包服务从创新设计开始就要包出去，就像万科一样，是一个管理型的公司，我的问题是企业如何从大变小？

陆强：从企业的角度来讲如何由大变小，不是规模的问题，而是我们管理的方式是不是能够变小，比如扁平化管理。因此单纯说企业规模没有意义，如何在市场反应快才是有意义的。现在网络提供了一个技术的可能性，信息的流通足够快，团队可以遍布世界进行合作，所以变小的根本关键是如何快速组成一个面向市场工作的团队，而这种团队是以互联网为基础，而不是以传统的组织架构的工作方式。现在有这种概念——企业2.0，建立企业内部的一种社区关系，工作范畴就是以一个社区为单位的工作方式，而不是整个公司，它的流程不是从最高往下，他的流程是你工作的社区。

林毅章：传统的企业有一个误区认为做大就是强，但现在大并不一定强，从工业时代进入信息时代的时候，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。随着信息社会的变化，过去企业组织中的权利决策是由上至下，现在不一样了，企业越来越依靠网络，内部HR都要更多跟外界去交流，来自底层的冲突对企业发展的影响非常大。很多企业在大的环境下形成了小的灵活的机制。

李明伟：现代社会发展非常迅速，工业社会赖以壮大的基础正在变化。现代交接方式也在发生改变，这种变化会带来企业沟通的变化以及企业组织的变化。刚刚陆总讲企业的大与小不是从财务和人数上面看，是要从公司决策效率上面来看问题。我也的确感觉到这是跟人力资源有关系的，因为未来公司可能是一个庞大的巨无霸，但是在人数上面可能会越来越少，人都到专业化的公司里去了，社会化的大分工时代将来临。所谓的小公司时代在我看来不是公司的规模小了，而是说你所专注的领域越来越细分了。所以企业与企业之间是一种合作、外包的关系，这样构成一个完整的生产链条。

蒋勤：技术的进步导致直接的结果，生存的环境有很大的不确定性，柯达受到数码时代的巨大冲击，导致我们的应收大幅度的下降。现在微软也面临同样的挑战，下一步云计算时代的来临，微软将会在市场上取得什么样的地位？从管理的角度来讲，信息技术如果利用得好，是完全可以帮助企业提高管理效率的。一个大企业要有小企业的反应速度，如果公司还是采取非常集权的方式进行管理，或者还是管控性的形式，那技术只是带来一个辅助作用。

集权的商业模式还能走多远

李明伟：大家一定会记得富士康的跳楼事件，这是人力资源不可回避的一个问题。现在中国很大的特点还是工业社会，70%的经济还是依托制造业，它是以等级、权威来带动。另外网络带来一个对等共享开放的社会，我相信在座的每一位，内心也希望不被人家剥削。但是我们的商业模式还是集权或英雄式的金字塔形的，而且短时间内没有办法改变，这个问题如何解决呢？

叶诚为：如果企业仍是这种模式，基本生存会有问题，这几年曾经轰轰烈烈的民营企业都倒掉了，很大一个原因就是在这英雄式的一个人身上。比如太子奶的发展壮大很快，倒下也很快。这说明一个企业跟不上社会的进步，是会倒下的。前面埃森哲戴青做演讲的时候说道，变化是正常的，哪怕是做得非常大的一个企业，也必须要去找这个变化。如果你觉得看不到变化，必须要想办法从内部去刺激这个变化，否则危机来临时，就不能应对。很多大企业都采取扁平化的管理方式，阿科玛是一家传统的化工行业生产企业，但是它的管理方式也在变化，比如在化工生产行业里面采用BU方式，它对自己的市场、应用最了解，可以做出最快速、最准确的市场反应。

陆强：在西方国家，工业化已经得不到更大的利益，而在中国的80、90后可以选择不上班，在家啃老，我觉得中国还将有很长一段工业化的环境。我们的问题是说企业家要看到工业化之后，就像西安这家公司，他的工业化已经做到全球第一了，工业化一段时间以后要做突破，就得考虑企业文化、人才、战略是否能支撑。

林毅章：我去过富士康，企业很大，厂房和厂房之间都可以走车。但它是分阶层的，台干和普通员工有不同的员工通道。有些台干资质平平，但是级别很高，造成的分级很不平等。虽然他们的工作环境、待遇还不错，有洗衣房、娱乐中心、篮球厂，但这种文化制度阶层非常分化，类似于日企。

李明伟：在我看来，所有人都一定面临这个问题，深处企业当中，感觉自己被尊重了吗？当不被尊重的时候和被尊重的时候你的感觉是什么，动力有差异吗？这是一个很核心的问题。企业是人做出来的，那么人什么时候效率和效能是最大化的？我们杂志到广东做过一个调研，已经有些民营企业家意识到平等对待员工、尊重员工等在人力资源方面的管理产生的效果会非常不同。最后问一下熊总，我知道前面有一个演讲是讲80后员工，盛大不是一个单纯的制造业，它是一个研发企业，你们是如何来管理的？

熊立：十年前招聘的时候，学生说工资高很重要，五年前说职业发展很重要，现在大家都说给一个学习的机会很重要，这是现在招聘员工的特点。现在，优秀的员工没有办法在短时期创造价值，这是企业本身机制不灵活还是金字塔式的格局造成的？盛大员工的升级不是由上级来决定的，而是由员工自己来决定的。我们把所有员工的职业发展透明化，一个员工什么时候可以做主管，也许是年底，但是在盛大我们会告诉员工离下一步差多少经验值，如果你达到经验值，没有人会阻挡你晋升。企业需要年轻员工发挥作用，关键就是打破传统的管理模式。

提问环节

提问1：各位老师好，我面临一个问题，现在公司领导对人力资源不看重，他觉得这是内勤，到网上查一些表格就可以做的，被排除在业务之外的一个可有可无的一个部门。所以我现在非常纠结，希望各位老师帮我做一个诊断。

陆强：我觉得老板不是不重视，而是他对这个阶段的看法。我曾经讨论过所谓HR成为业务伙伴，其实我们中国有非常好的例子，如共产党，HR最高的境界就是做政委的，比如国有企业，甚至他们人力资源部的总经理多是业务出身的，并不是HR出身，他们在解决战略问题，技术问题是由我们现在所说的HR在做。我有一个同事去华润做人力资源的副总监，解决的就是这些技术问题，我认为这是聪明的。我认为这个不用你纠结，以你的年龄不要去考虑战略的问题，我认为你要去学习一些人力资源的技术，掌握独特优势，这是老总搞不定的东西。

提问2：在中国本土企业里面，一方面是工业化，一方面是信息化，更多是两者都兼备，面对这样的企业，人力资源管理战略方向，如何均衡面对？