卓越的领导与团队

卓越的领导与团队（共8篇）

1.卓越的领导与团队 篇一

幸福与领袖之道——卓越团队领导素质训练营.txt19“明”可理解成两个月亮坐在天空，相互关怀，相互照亮，缺一不可，那源源不断的光芒是连接彼此的纽带和桥梁！人间的长旅充满了多少凄冷 孤苦，没有朋友的人是生活的黑暗中的人，没有朋友的人是真正的孤儿。

幸福 从哪里来？ 财富 从哪里来？ 领导力 从哪里来？

财商、情商与领导智慧的突破课程！幸福与领袖之道

卓越团队领导素质训练营 卓越人生必修之课

2011年7月15-17日3天3晚深圳（邀请函）

——由资深导师徐成功先生主导

● 如何有效化解丰盛人生中的事业与情感问题、财富与手段问题、努力与智慧问题、人际关系与身心和谐问题„„

● 如何有效化解卓越管理中的领导效力与执行力问题、员工心态问题、团队协作问题、绩效与报酬问题、应对危机问题、制度落实问题、目标达成问题„„ 疲惫者，在这里得到深层次的放松与调整； 困扰者，在这里将豁然开朗的彻悟与释放； 开创更幸福、更富有、更自由的阳光人生！

导师徐成功先生简介

★ 中国企业领袖特训第一人

★ 二OO四年荣膺“中国十大培训领袖” ★ 被《南方日报》誉为“中国卡耐基”

★ 广东潜能协会创会副会长，资深实力派、教练名师 ★《经济日报? 中华儒商》特邀顾问 ★ 专著《成功素质激励训练》《发掘心灵活泉》《内在阳光》《幸福人生》《你的素质价值百万》„„

受益部分企业：

如何调整职业心态？如何树立敬业精神 ？如何提升责任意识？如何留住员工如何打造高效团队？如何提升自信心？如何高效沟通？如何挽回爱情、婚姻？„„

只有战略没有执行，企业有方向，团队却没有力量；只有执行却没有战略，团队有力量却没有方向。

执行，就是在战略方向的引导下不折不扣的拿到结果！没有执行，累死老板；没有智慧的执行，累死全军！

如果您有同感，请马上参加执行智慧，成功老师与您一起分享执行的智慧：您的企业或是否有这样的困惑： ★ 为什么您的企业越大，人才越多，而您却更累？

★ 为什么您执行力很强，而员工却执行不下去或执行的结果不是您想要的？

★ 为什么您想让团队力量聚焦把企业做强做大，而团队却人心浮躁、不能凝聚、形成一个个小帮派？

★ 为什么您的亲人、友人及伴随企业成长起来的老人、能人都不能全力以赴支持到您？ ★ 为什么执行总是无力，到底是哪些步骤经常出现问题？

★ 为什么授权下去，执行人不能执行到位，他到底要具备哪些核心素质与能力？ 士气低落？沟通不畅？人心涣散？

团队成员在抱怨，找借口，推卸责任，工作效率低？

团队成员缺乏对未来的竞争意识、缺乏自信，工作绩效难以快速提升？

团队成员缺乏激情、做事不积极主动、责任心不强？

大事做不来，小事不愿做？

同事间凝聚力不强、相互扯皮、做事不认真？

人才流失率较大，员工对企业的忠诚度不高？

团队成员能力欠缺，可是进行了技能知识的培训后，又可能是为他人做嫁衣？

有了钱，快乐不见了！如何处理事业、家庭、朋友等系列关系„„

控制不了情绪，提不起精神、没有了激情„„

从战略到结果的执行智慧，让企业利润提升20%-200%，本次“CEO执行智慧”给您答案！团队是企业最大的资产，也可能是企业最大的负债“没有完美的个人，只有完美的团队”卓越团队不是天生的，而是经过不断训练出来的。

据研究表明，团队员工心态的差异造成了业绩的巨大差异。真正导致业绩平庸的，不是外部环境，而是员工内心深处的职业心态。许多管理者对于如何塑造员工的职业心态、如何打造卓越的团队深感困惑——

如何提高员工的执行力及团队协作精神市场日益竞争激烈的今天，我们不能改变外部环境，怎样才能使企业突出重围？唯有修炼自己的内功，打造具有竞争力的核心团队！【适合对象】:

1、企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、进一步想提高管理绩效的、晋升到高层管理以及其它预备管理人员追求个人快速成长的个人以及期望创建高绩效卓越团队的企业及团体。

2、团队训练师，专业领域主要包括：团队建设、员工激励、巅峰销售、金牌服务、经理人领导力、企业培训师、个人潜能、人力资源等领域，以及企业文化塑造、人生心灵修炼等项目体系。

如今面临很多工厂倒闲，您是否拥有着前所未有的危机感呢？面临生意难做，你是否正思考着什么行业能赚到钱呢？您的人生有没有遇到一种上不上，下不下，极大的困惑呢？若是有，请你来到课堂，这里会给你迷雾中的振憾！

您如今是否面临企业人员流失量大?新员工难以培训与适应企业文化的困境呢?您是否希望建立家一样的企业文化?您是否希望企业所有的成员都能怀有感恩之心?都能坦诚的沟通,不要产生太多的内耗呢?您的企业已经发展到了一定的时期,现在是否需要新的力量,新的血液注入呢?如果有一种方法能让您不要重新花精力去找人,而是在现有的资源中去发现优质的人才,激发他们最大的潜能来为工作尽力,您说这样是否很好呢?人与人的不同，我不敢保证所有的人学了一定改变,但我保证只要是稍微还有一点点救的团队,稍微还有一点点可以挽救的生命,请您来到这个课堂体验.他是一个能快速帮助您打造一个高效、团结、互爱的企业群体，让每位成员在团队中发挥自己的长处及创造更多的优势，使团队成员： ● 更积极主动，更自觉——不找借口，找方法，更有责任感 ● 执行力更强，沟通更到位——心态调整后人为的障碍没有了，学会100%沟通 ● 更能与企业保持一致——学会调整自己、顾全大局、与企业共赢 ● 绩效得以突破——更容易接受结果导向、优胜劣汰的执行文化

● 更爱惜企业团队——学会感恩惜福，真诚沟通，活在当下，爱心奉献 我们为您提供: 当面引导、面对面教练，培训现场立即改变 立即提升

责任心、执行力、沟通力、影响力„„

——送给那些，要让员工感受到公司的爱，也需要得到员工的爱，尊敬的企业主们 ——让员工从内心改变的课程、感激您一生、理解您的良苦用心、安定员工流动的心 ——让员工从内心体悟到团队的力量、公司兴亡我的责任、信任他人的重要 ——让员工终生难忘记的体验，更加不能忘记公司给予的这个学习机会

——让员工重拾生活的激情、热爱工作、热爱公司、足以影响一生的生命之旅

此课程，已经被多家企业选择送给员工们的礼物，实践的证明，我们人终其一生，至少要体验一次这样的训练。不少学员在课程的体验中，哭泣不止，认为若是人生能早一点经历这样的训练，那该有多好！有人甚到至说：我几十年了，从来没有这样振憾过，也从来没有发觉过，原来生命还有这一层的意义与高度，我一定要更加爱我的公司，爱我的同事，感谢我的老板，对工作，对生活，我要负起100%的责任。与各部门，要形成共赢的局面，而不再是偏见，拆台，互相争斗„„

我们深信更多人需要这样的训练，怀抱感恩与赤诚之心，正式向全国隆重推广，争取让更多的人受益，帮助更多的生命渡过一个圆满成功的人生！

我们的特训就是让每一位参训人员训后即刻行动

简单描述（课程效果）：

1、建立“上下同欲者胜”共同理念，塑造共同的沟通语言；

2、培养执行力文化，鼓励“找方法，检查执行力”的务实精神；

3、掌握“结果”导向，锁定“目标”、把握“时机”的3要素，塑建全员超额完成任务的行为模式。

4、用深刻震撼的模拟演练，精心设计的游戏活动，当场感悟、突破。

5、提升团队整体素质，激发团队潜能，增强团队执行力，打造高绩效团队。适合行业：除部队之外的所有行业

适用范围：打破传统培训中阶层与职能别限制，学员以企业中基层干部为主。课程大纲：

第一单元：突破防卫

焦点指向：团队兴亡的核心素质之一：高信任度的团队潜力无限 训练目的：信任是一切团队成员之间良好关系的开始； 训练精粹：

通过特殊的模拟演练，让受训者强烈地、震撼性地体验到信任是一切良好关系的开始！

受训者体验到平時无法体验的感受：勇敢尝试过去不敢尝试的想法与行为，走出舒适区，拥有创新意识； 问题解决/学员成果

? 岗位说明书只是要求完成任务，而没有要求建立在“信任”基础之上； ? 现场直观呈现团队成员之间信任度的重要影响力； ? 信任与他人无关，信任是一种能力，信任是一种心态； 体验活动：信任对话、风中劲草

第二单元：选择的力量

焦点指向：团队兴亡的核心素质之二：停止抱怨、坚定选择 训练目的：一切行为都与自己的选择有关、为自己的选择负责任 训练精粹：

通过特殊的模拟演练，让受训者反思到：一切都是自己的选择；

通过对话突破，清楚、直观地让受训者看到过去自己的选择有了什么样的结果；

通过对话突破让受训者检视自己过去的行为为团队带来什么样的影响； 问题解决/学员成果

? 岗位说明书是自己的选择。

? 能够改变的去改变；不能改变的去改善；不能改善的去承担；现场直观呈现选择与自己的直接关系，警醒自我反省行为后果。

? 团队成员清楚的认识到：公司、团队、社会、家族，不会因为我们的批评、抱怨、挑剔而变好，而是应为我们选择付出、改变、改善、承担而变好；并将这一切落实到现在的团队当中；

体验活动：二人对话关于选择 第三单元：负责任的力量

焦点指向：团队兴亡的核心素质之三：团队成员员工100%负责任 训练目的：激醒责任良知，解决实际问题。团队兴亡，责任在我。训练精粹：

通过特殊的模拟演练，让受训者强烈地、震撼性地体验到负责任的重要！

受训者体验到平時无法体验的感受：团队负责人肩上的重担、压力与痛苦

震撼人心、摧人泪下，许多因责任不到位的问题都迎刃而解„„ 问题解决/学员成果

? 岗位说明书只是负责任的底线要求，不能保证100%的责任履行。

? 现场直观呈现不负责任与严重后果的直接关系，警醒自我反省行为后果。

? 品牌意识首先是集体负责任意识、共同目标感意识。本场训练让学员深刻体会到在企业品牌化进程中自己该做什么。体验活动：责任者、背猴子 第四单元：赢在哪里？

焦点指向：团队兴亡的核心素质之四：协作共赢才是真正的赢 训练目的：让团队赢自己才能赢，让客户赢自己才能赢 训练精粹：

通过特殊的活动，震撼性地体验到：人性的弱点如何阻碍人们的行为与合作

对话突破：如何克服人性的弱点，让客户赢，让企业赢，自己才能真正赢

联系企业现实问题，进行对话突破„„ 问题解决/学员成果：

? 让员工摆正企业经营中利益满足的优先顺序：客户---企业---个人。? 让员工认识到团队合作制胜的必要性和重要性。

? 让学员突破自我界限及狭隘的部门意识，融入企业大团队协作共赢之中。体验活动： 赚钱游戏 三顶帽子

第五单元：沟通与误解

焦点指向：团队兴亡的核心素质之五：沟通到位，工作才到位 训练目的：破解80%以上管理问题的症结 训练精粹：

通过经典的沟通游戏，让受训者豁然开朗：沟通≠能说会道；

管理工作中，自以为是、自我防卫、个性差异、情绪矛盾，曲解等造成沟通障碍

怎样才能沟通到位，让企业内部更协调，外部更畅通，销售更有效，„„ 问题解决/学员成果：

? 沟通不畅导致企业内耗，隐性成本加大。团队协作沟通是纽带。? 让员工认识到团队意识/凝聚力是靠沟通达成内外的共识。? 让员工认识到沟通是解决问题的最好方法。体验活动： 讲话练习、传话、画方、扑克牌游戏 第六单元：生命能量的来源

焦点指向：团队高绩效的根本：员工的心智模式 训练目的：用爱的心智力量化解一切难题 训练精粹：

透过独特活动，使受训者深刻领悟到：信念决定行为习惯，影响绩效

爱的力量，摧人泪下，改变员工的习惯成为可能 问题解决/学员成果：

? 高绩效产生于高效能的心智模式：信念、价值观、行为习惯等。? 将爱的力量贡献于企业与客户，是品牌意识的最佳体现。体验活动： 生命动力、爱心 第七单元：成功与失败

焦点指向：团队高绩效的保障：员工的专业素质与综合素质 训练目的：激励员工以工作为导向自觉提升自己的素质 训练精粹：

透过严格的游戏规则和经典活动，让受训者深刻体验到：素质与绩效关系

团队与个人专业素质、综合素质直接影响成败结果„ 问题解决/学员成果：

? 员工会体会到：企业基业长青不仅是理念的问题，关键还在于专业实力的修炼。

? 员工会清楚地看到现实水平与企业要求的差距，从而自发地努力提升自己的综合素质。体验活动： 电网 风雨同舟 第八单元：360度评估

焦点指向：改变不良习惯的法宝---以人为镜可知得失 训练目的：给团队成员每人一面看清自己真相的镜子 训练精粹：

江山易改，本性难移。难移不等于不能移，何况许多行为习惯并非本性

行为习惯难改的原因之一是看不清自已，给自己一面真实的镜子

行为习惯难改的原因之二是明知故犯，不重视，给自己一面无情的镜子

现场解决以上问题，痛改前非，步步前进，皆因教练得法 问题解决/学员成果：

? 旧的行为只能得到旧的结果！团队新成员加入是团队新的起航，需要新的行为规范来实现。

? 员工训练后能更清楚地看到自己的言行习惯是否符合团队的要求，从而自觉地进行纠正。? 团队成员在训练后能够形成一个相互监督和促进的环境，有利于团队工作的整体绩效提升。

体验活动： 照镜子 第九单元：目标与方法

焦点指向：企业高绩效的源泉---员工的创造性

训练目的：让学员认识到---承诺带来成果，方法远比困难多 训练精粹：

透过生动活泼的脑力风暴游戏表演，让学员在快乐中体验：在取得成果的过程中，目标明确，坚定承诺最重要/ 方法永远比困难多/ 每个人都有创造性能力。

联系实际，突破企业各种难题。问题解决/学员成果

? 员工会认识到自己对企业的贡献不仅仅是遵从，更重要的是贡献智力与创意。

? 员工在遇到困难时，会努力发现解决方法，而不是消极被动地等待上级指示，从而延误了问题解决的最佳时机。

? 有利于企业形成民主、开放、创新的软环境。体验活动： 甲地到乙地、区别针的用法 第十单元：残酷的爱

焦点指向：团队核心竞争力的基础之一：危机感、学习力 训练目的：不断学习和成长，营造危机意识和学习团队 训练精粹：

体验团队面对许多困难与不确定因素，如果没有危机意识和上进心，团队将会走向哪里？

为什么要建设学习型团队——如何在速度、多变、危机的时代持续发展； 问题解决/学员成果：

? 未来唯一持久的竞争优势就是比竞争对手学习更快的能力； ? 珍惜现在所拥有的团队；

? 残酷的爱推动自己和团队成员共同发展，合力大于一切； 体验活动： 下岗（爱的本质）第十一单元：过关训练、驱逐心魔

焦点指向：团队核心竞争力的基础之二：每个成员振翅高飞 训练目的：团队成员互相支持，面队挑战 训练精粹：

通过本单元高强度的过关训练，体验到自己前所未有的体能和巅峰状态；

透过角色扮演彻底改变潜意识沉积的的拖延等坏习惯，长久拥有猛虎般强大的胜利动机；

切实感受自己的能量，彻底激发团队潜能；找到相信的力量，找到雄鹰般飞翔的感受； 问题解决/学员成果：

? 让学员感受到能量产生动力，肢体动作创造情绪；

? 让学员深深意识到是决心而非环境在决定一个人、一个团队的命运； ? 信者储，相信的力量是伟大的； 体验活动： 打击魔鬼

第十二单元：立即行动大会

焦点指向：企业核心竞争力基础之三：忠诚与贡献

训练目的：让学员思考并承诺：我如何为企业团队奉献更多？ 训练精粹：

感恩与爱：让自己的团对成为一个爱的天堂； 庄重的烛光仪式：团队兴亡，责任在我。

受训全员祝福并宣誓承诺：我为团队贡献什么？做到什么？（烛光、泪光、星光）问题解决/学员成果

? 让团队成员将自己的个人目标统一在企业品牌建设的大目标之中。

? 目标只有由内而外产生的，才是最真实有力量的。团队的目标建立在这样的目标之上，才有实现的根本动力和最大的可行性。体验活动： 烛光仪式

讲师介绍

徐成功老师：中国企业领袖特训第一人，大师级资深教练导师，融合企业教练、NLP成功潜能、无边界实践管理等中外培训方法，独树一帜，以无疆界特训开创人生与素质特训先河。深圳市华耐企划管理咨询有限公司总经理、1991年成立成功素质训练机构，立志做“中国卡耐基”。十多年来，他长期坚持研究并实践成功学、心理学、行为学、人际关系学、心灵学、NLP、企业管理学、第五项修练等相关理论，研究中国个人与企业兴衰成败，多次参加美国，港台等境外课程，并使之本土化。96年出版国内第一本成功训练畅销专著，98年被《南风窗》邀请为“中国成功学高峰会”主讲嘉宾，之后两次被邀请在北京举办的“世纪成功论坛”作主讲嘉宾。2001年被中国社科院研究生院邀请为客座教授，为其“人事经理班”，“国际职业经理人”等授课。

培训风格：理论讲解生动之中领略概念的原理；活动模拟、实战演练、角色扮演深刻震撼；案例、故事等诙谐幽默，分享之余掌握技巧和精髓。采用国际最先进的团队互动体验式教学，在课程中综合应用NLP理论、右脑理论、心理学、催眠学等,用体验、讲解、结合学员分享的方式让学员在课程中受益，把学习变成游戏，把游戏变成力量。我们通过各种心智体验式团队训练，最终使受训者达到最佳心智状态，调整价值观，激发行动力，沟通更加顺畅，使团队凝聚力增强，忠诚度更高，齐心协力,全力以赴开展工作,工作绩效迅速提升！核心课程：

《企业核心骨干重塑特训》《、企业卓越骨干实践教练》、《境界与智慧一》、《发现自我》、《境界与智慧二》、《凤凰涅槃》、《境界与智慧三》、《丰盛圆融》《幸福与领袖之道》、《卓越团队领导素质训练》、《成功素质激励训练》、《发掘心灵活泉》、《企业领袖素质精华手册》《幸福人生精华手册》、《幸福人生特级教练、》《内在阳光》、〈钻石团队与卓越管理特训《幸福人生与领袖素质特训》、《人际关系与沟通训练》《境界与智慧》《高效能营销队伍训练》、《领导力训练》、企训《钻石团队》系列特训课程、《境界与智慧》修炼课程、《青少年素质特训》、《九型人格》、《SCP教练技术》等 观点：

? 每个人都蕴藏着领袖素质潜能，挖掘深藏在内心深处的领袖素质，会成为一个人成就一生的财富。? 无论是家庭的责任者，企业的领导者，部门的管理者，社会的影响力中心等，都需要具备“领袖素质”； ?研究表明，许多很有成就的人，不是因为学识与经验超群而成功，而是因为具有领袖素质而成功； ?具备领袖素质的人，可以良好的适应环境、有付出与共赢的胸怀、能面对压力、应付各种困局、能克服人性弱点、能调动团队力量、能够高视野大格局的面对人生，并坚定地向着目标前进。

? 特训以教练、体验、NLP、魔鬼训练、无疆界实践管理等多种优秀特训精华提炼的特殊调节方法，可以针对困扰人生的障碍，进行迅速有效的改变。? 从而追求“幸福人生”、塑造“领袖素质”。山鹰特训详细介绍内容，请按这里下载！一套完整的、有别于其他培训的超现代培训模式，由若干个相对独立的课程构成，更可以按企业的自身特点做出相应的调整、补充；

不是单纯地按各专业学科理论来学习，而是围绕着企业管理实践者所必须具备的综合素质来进行特别训练； 不是一般的“培训”，而是透过体验、对话、反思等来当场突破管理难题；学员也不仅仅是学员，更多的是参与者、实践者；

完全本土化，不同于其他由境外引进的各类课程，因此也不存在因文化背景、经济环境的不同而造成的“水土不服”现象；

具有极强的震撼力和立竿见影的效果，历史满意率高达99%。

徐成功老师曾培训客户：已为超过200家中国大中型企业提供培训、咨询服务，会员企业超过1000余家，累计受训学员数十万人次。服务过的客户名称： 招商银行、流行美国际连锁、香港影儿时装公司、中国社科院研究生院、上海福记海鲜、上海嘉实集团、北京顺义电视台、深圳共好集团、深圳泰富华投资发展有限公司、日本爱电集团东莞新阳公司、中国电信、中国移动、平安保险、南方李锦记、信诚人寿、罗牛山股份、广东电视台、江苏南通三喜服装、蒙牛集团、新加坡虎牌啤酒、顺德华润涂料、山东铝业集团、浙江人本集团、山东电泵、江苏苏净集团、香港纬球鞋业、无锡一百集团、科龙电器、梅雁股份、工商银行贵阳支行、贵阳农村信用合作社、中信银行西安分行、深圳华孚纺织控股集团、、浙江康恩贝药业集团、海欣药业集团、沈阳立元科枝有限公司、海南亚洲快克药业集团、广东众生药业、深圳友和医药、深圳一致药业、深圳沙河高尔夫球会、深圳南方都市报业、深圳深华物业、深圳包豪斯家具、深圳眠之堡家具、北京牛栏山酒厂、北京海林电器、唐山豪门园林、山东建龙化工集团、惠州德赛集团、佛山人力资源协会、云南植物药业„„

授课风格： 没有枯燥的理论说教，只有深刻震撼的模拟演练，喜闻乐见的游戏活动，寓教于行。

客户的话： 我们八次引进徐成功老师课程，对我行打造卓越团队，增强责任感、在复杂的竞争环境下，提升业绩、提升执行力有很大的帮助。感谢及徐成功老师，他们设计了这么好的课。希望以后还有更多的合作。——广州招商银行 人资总经理 蓝益民

我接触过很多培训，但徐成功特训与98%的培训不一样。我已经四次引进，对总公司及全国分公司的管理人员进行轮训，效果大大超出我的期望。我公司规模现已翻了几倍。——影儿国际时装 总裁 俞伟

我们七次引进徐成功特训，对店长等骨干以上管理人员进行了轮训，对我们解决燃眉之急的问题，推动员工实现企业目标有重大帮助，公司精神面貌焕然一新。——深圳一致医药连锁 总经理 曲文浩

培训公司太多了，这次朋友推荐徐成功老师的特训，我想最多再受一次骗，但结果让我大喜过望，和别的培训绝然不同，真是及时雨、务实而有效，我乐意向其他朋友推荐徐成功特训。——廊坊大方实业有限公司 总经理 黄健

解决了很多具体问题，值！上下左右沟通合作了，值！两位高管人员特训后，流着泪向我收回了辞呈，„„值！！我真心感谢徐成功机构帮助我们塑造了卓越团队。——日本爱电（新阳）公司 工场长 郭文英

我台先后两次引进徐成功特训，参训人员在心态、绩效、负责任等几方面有了重大改变，这是用多少钱都买不来的效果。我们极力推荐徐成功特训。——北京市顺义广电中心 台长 王颖

我一生中遇到很多坎坷,但成年以来只哭过四次.这次特训我却暗中哭了四次.我看到员工的心态转变,感受到情感的伟大力量,这是任何制度、任何硬件都无法达到的！——江苏南通三喜服装 董事长 陈振平

深圳市华晟企业管理咨询有限公司

****************************************** 培训费用：提前报名优惠，如需住宿，会务组可统一预定,费用自理。

报名咨询：０７５５-８６２２２４１５ １３５１０９３６８１９ 敖老师 在线 Q Q： ４７６３０４８９６（欢迎添加，以便交流）

参加方式：填写并回执报名表-->发出会务确认函-->转帐或现场付款

1.收到贵司报名信息后，我们将第一时间和贵司参会联系人进行确认；

2.在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报到指引，以及详细的上课地址和路线图；

3.此课程也可以安排企业内训，欢迎来电咨询及申请排期； 4.如对此课程有任何疑问，欢迎拨打电话向我们咨询。

2.卓越的领导与团队 篇二

绩效是企业得以生存和发展的关键因素, 分为个人绩效、组织绩效和团队绩效。以往的研究主要集中在个人绩效, 随着团队概念提出并被广泛认可, 人们发现采用团队模式能够弥补个人工作的不足。美国管理学家彼得 (Peter) 提出的木桶理论认为, 木桶盛水量的决定因素不是其最长的木板, 而是最短的木板。相比于个人, 团队模式能够提高工作效率、合理运用资源、达到较高的绩效。因此, 学者们将研究的视角逐渐集中在团队绩效。随着团队模式的广泛应用, 企业面临的最大的问题之一是如何有效提高团队绩效。

根据IPO (Input-Process-Output) 模型, 团队投入影响团队运营的过程, 进而影响团队绩效。早期研究认为, 团队投入主要包含知识、技能、科技等客观影响因素。随着人力资源领域的兴起, 更多学者开始探讨领导者的领导风格作为团队投入的因素来影响团队绩效。一些具有传奇色彩的领导者走进了研究者的视线, 例如, “二战”著名将军乔治·巴顿 (George Patton) 、美国石油大亨布恩·皮肯斯 (T Boone Pickens) 、苹果公司的创始人史蒂夫·乔布斯 (Steve Jobs) 等。他们虽然处于不同的领域, 但都是以其人格魅力、领导方式等引领团队走向成功。

越来越多的研究发现, 高绩效的团队其领导者能够通过自身魅力影响下属, 激励团队成员完成目标。于是魅力型领导理论应运而生。魅力型领导理论强调领导者构建团队共同愿景, 并以自身独特的人格魅力来激励下属, 使共同愿景得以实现。总结以往的研究成果, 魅力型领导对员工的行为产生影响, 但通过哪些因素影响团队过程, 进而影响团队绩效还有待进一步研究。

在新常态的今天, 提高团队绩效的方法更加多元化。其中, 团队情商已成为西方学者研究团队绩效的热点因素。团队情商强调团队成员之间的沟通互动、提高整合效应、对成员产生感情驱动, 从而提高团队绩效。现代企业管理是建立在复杂人的基础上, 管理者, 特别是高层管理者不仅要注重员工物质方面的诉求, 更要关注员工的沟通和情感上的要求。已有研究提出, 团队情商能够从团队成员情感影响团队绩效, 并以实证证明, 团队情商与团队绩效呈显著正相关。由此, 在新常态及工作方式团队化背景下, 对魅力型领导的领导过程中团队情商进行细致研究, 对团队发展和团队绩效的提高具有很高的理论价值和重要的实际意义。

理论回顾和模型假设

1.魅力型领导

魅力 (charisma) 一词来自古希腊, 意为“天赋”, 后经早期天主教徒引用, 描述成上帝恩赐的礼物, 能够让人们展现出非凡能力。德国社会学家马克思·韦伯 (Weber, 1947) 最早将“魅力”一词引入领导学理论, 并提出了3 种权威来源:传统型权威 (Traditional Authority) 、法理型权威 (Legal or Rational Authority) 、魅力型权威 (Charismatic Authority) 。韦伯 (Weber) 认为, 魅力型权威的特殊性, 在于并非来自传统、规则、位置或法律, 而是源自领导者超乎自然和常人的特质。

真正提出“魅力型领导”概念的, 是滨州大学沃顿商学院教授罗伯特·豪斯 (House, 1976) 。他结合个人特质、领导行为、情境因素3 个方面, 提出了魅力型领导理论。豪斯 (1992) 认为, 领导者应具备强烈的自信心, 为下属树立一个成功和可以胜任的形象, 使下属非常信任领导者的观点和决策, 对领导者心甘情愿地服从。魅力型领导具有占主导地位的权力和影响他人的需求, 让被领导者按照自己的意愿, 遵循企业的目标。豪斯还认为, 魅力型领导要运用自身丰富的想象力建立愿景, 并且充分信任下属员工可以实现组织既定目标, 在物质和精神上共同激励下属员工。在豪斯的观点中, 建立愿景是魅力型领导理论的核心, 并且还包含自信心、强大的权利、个人形象、坚定的信念。

早期的魅力型领导理论主要就什么是魅力型领导、魅力型领导的结构组成, 以及影响魅力型领导的因素等问题进行研究。近10 多年来, 学者们在不同的情景下, 从各个角度研究魅力型领导。通过实证研究发现, 魅力型领导与团队中成员的行为显著正相关。魅力型领导能够提升下属的信任、工作幸福感、自我概念和情商等。

在魅力型领导与团队绩效的关系方面, 魅力型领导可通过自身个人魅力及精神激励, 提高团队成员对团队的认知感, 促使团队成员认同其他成员, 增加团队成员间的信任, 有利于团队绩效的提升。张伟明 (2011) 等利用实证研究证明, 魅力型领导能很好地建立下属的信任, 并以此来影响团队绩效。汤超颖 (2012) 等通过对科研团队的研究, 指出魅力型领导者通过其领导风格, 增强团队成员的团队认知感, 将团队的利益及目标置于个人之上, 进而提高团队绩效。

综上所述, 提出假设H1:魅力型领导与团队绩效呈显著正相关。

2.团队情商

美国心理学家Salovey教授和新罕布什尔大学Mayer教授 (1990) 首先提出了情绪智力这一术语。1995年, 美国哈佛大学心理学教授戈尔曼在其《情绪智力》一书中提出了“情商”。他认为, 个人情绪智力包括5 个方面:自我意识、自我管理、自我激励、移情、人际关系的能力。将情商延伸到团队层面, 就得到了团队情商的概念。Druskat (2001) 在《建立团队情商》一文中提出了“团队情商”的概念, 并将其定义为:团队建立共同的规范来管理情绪的历程, 并且建立团队自我强化、团队信任、团队有效性的能力。在三个层次上建立团队情商规范, 分别是个人层面、团队层面、跨团队层面。Druskat提出的团队情商概念受到了学者们的广泛认同, 在之后的研究中一直被沿用。

团队是由不同个体成员组成, 成员之间处于一种互动的环境中, 团队情商即是团队层面上综合情绪控制的能力, 反映在人与人的亲和力, 团队的凝聚力和士气。领导是发生在领导者与追随者之间的交互活动, 魅力型领导主要是通过自身的领导特质和行为来影响下属, 领导者的情绪会直接影响团队成员的情绪, 乃至整个团队的情绪。团队情商和魅力型领导均以团队成员之间互动为着眼点, 着重强调对团队之间情绪的处理与调整。因此, 魅力型领导与团队情商之间必然存在着某种关系。

综上所述, 提出假设H2:魅力型领导与团队情商呈显著正相关。

企业的团队情商往往决定了该企业知识资本能运用发挥到何种程度、团队绩效实现到何种程度 (Goleman, 1998) 。团队情商是通过建立团队情绪规范, 增强团队认同感, 激发企业活力, 进而影响团队绩效。顾建平 (2009) 以企业研发型团队为例, 通过对个人、团队、跨团队3 个层面的实证研究, 表明团队情商包含:团队中个人情商、目标集聚、角色管理和沟通机制4 个方面, 并与团队绩效均呈正相关。李祎等 (2010) 对292 名来自团队的被试者进行调查, 得到了共享型领导和团队情商对团队绩效显著正相关的结论。

总结各方面研究, 提出假设H3:团队情商与团队绩效呈显著正相关。

3.团队绩效

Devine和Philips将团队绩效定义为, 团队完成自己目标或任务的程度。他们认为, 团队绩效的评估和考察应从3 个方面进行:一是团队任务, 即以团队的形式完成既定的目标;二是团队内部的人际关系;三是团队成员的获利, 即团队是否有利于其成员的发展和进步。

总结前人研究, 团队绩效的测量包括3 个方面:一是团队完成既定目标的能力, 即任务绩效;二是团队成员对所在团队的满意程度, 即满意度绩效;三是团队成员在团队中的成长, 即能力绩效。

领导理论发展至今, 领导者风格与团队绩效、团队情商与团队绩效的关系研究已初具成果。国内外学者们研究发现, 领导者风格、团队情商对团队绩效均有正相关作用。但将团队情商引入领导者风格和团队绩效的研究却少之又少。基于文献分析, 魅力型领导通过自身的特质和行为来影响下属, 特别是可通过影响团队情商, 提高团队沟通互动, 增强团队应对和处理各种突发状况的能力, 进而影响团队绩效。

因此, 提出假设H4:团队情商在魅力型领导与团队绩效之间起着中介的作用。

研究设计

1.样本选取

被试者来自河北武安市多家钢铁企业, 采用简单随机抽样的方法, 对企业员工和管理者进行调查。发放问卷的形式, 有现场发放问卷与电子邮件两种。为了保证调查的真实性和有效性, 员工与领导者按照一定的比例发放问卷。共发放问卷160 份, 最终回收135 份。其中, 有效问卷为117 份, 有效率为86.7%。

2.问卷设计

(1) 对魅力型领导测量, 主要参考Conger等 (1987) 编制的Conger-Kanungo魅力型领导量表, 包括5 个维度:愿景激励、关注环境、关心下属、敢于冒险、超常行为。该量表包含20 个题目。

(2) 个人情商量表参考了Schutte等 (1998) 根据Mayer和Salovey的情绪智力理论编制而成的情绪智力量表, 包括情绪知觉、自我情绪管理、他人情绪管理、情绪利用4 个方面, 共16 个题目。

(3) 团队情商量表是在前人研究及相关理论基础上, 对各个维度水平进行分析, 编制量表, 主要包括团队冲突管理、团队沟通氛围、团队目标激励, 共13 个题目。

(4) 团队绩效量表借鉴了Flood (2000) 编制的团队绩效问卷, 并根据受访者的特征加以修改。量表主要从任务绩效、满意度绩效、能力绩效3 个方面进行测量, 共9 个题目。

以上量表均采用里克特5 点积分法, “1”代表非常不符合, “5”代表非常符合。

3.数据分析

运用SPSS 17.0、EXCEL 2003 软件, 对收集的数据进行分析。首先, 对问卷进行信度和效度检验;其次, 验证魅力型领导、团队情商和团队绩效的关系。

4.调查问卷的信度和效度分析

虽然调查问卷采用的都是国外学者经常使用的较成熟的问卷, 但仍需对问卷进行信度和效度检验。调查问卷的信度和效度分析结果见表1。

(1) 对问卷信度检验使用克隆巴赫 α 系数。De Vellis.R.F (1991) 认为, 克隆巴赫 α 系数在0.60—0.65 (最好不要) 、0.65—0.70 (最小接受值) 、0.70—0.80 (相当好) 、0.80—0.90 (非常好) 。从表1 的数据可知, 魅力型领导和团队情商两个量表的克隆巴赫 α 系数均超过了0.800, 团队绩效量表的克隆巴赫 α 系数十分接近0.800, 说明量表的信度较好。

(2) 利用探索性因子分析法, 对量表的效度进行检验。通过KMO抽样作适当性检验和巴特利特 (Bartlett) 球形检验。根据Kaiser (1974) 的观点, KMO值大于0.9 是最好的, 大于0.8 是较好的, 大于0.7 是中等水平, 大于0.6 较差, 大于0.5 是最低水平。如果KMO值低于0.5, 则认为不易作因子分析。从表1 中可知, 魅力型领导量表的KMO值大于0.8, 团队情商和团队绩效量表均大于0.7, 量表效度较好。

数据分析

1.调查样本的统计特征分析

根据表2 的数据, 男性员工占多数, 占总样本的54.7%, 女性占45.3%, 这与钢铁行业的行业特征有关;受访者中大专、本科学历占大多数, 分别为29.1%、53.0%;企业的高层占12.1%, 下属 (基层员工和管理者) 占87.9%;年龄主要集中在20—40 岁, 占94.0%。

2.调查样本的描述性统计分析

研究变量的描述性统计结果如表3 所示。

从表3 可看出, 魅力型领导与团队绩效呈显著正相关, 但是魅力型领导各维度与团队绩效的相关性程度不同, 依次是关注环境0.632、愿景激励0.621、敢于冒险0.549、超常行为0.503、关心下属0.488。数据显示:魅力型领导与团队情商呈显著正相关, 并且各维度均与团队情商正相关, 而愿景激励对团队情商的相关性较其他维度较强, 达到0.706。

3.假设检验

采用Baron和Kenny (1986) 提出的因果步骤法, 利用回归分析, 对团队情商的中介作用进行检验。第一步, 计算自变量对因变量的回归系数, 若系数不显著, 则证明不存在中介作用;第二步, 计算自变量对中介变量的回归系数, 若系数不显著, 则证明不存在中介作用;第三步, 将自变量和中介变量引入回归方程中, 自变量与因变量的回归系数会因为中介变量的引入而减弱, 则证明存在中介效应。如果自变量的回归系数变得不显著, 则证明存在完全中介作用;如果自变量的回归系数仅仅下降, 并且仍然显著, 则证明存在部分中介作用。

从表4 可知, 魅力型领导对团队绩效的影响呈显著水平, 回归系数为0.716, 假设1 成立;魅力型领导者对团队情商的影响呈显著水平, 回归系数为0.781, 假设2成立。团队情商对团队绩效的影响呈显著水平, 回归系数为0.492。当魅力型领导与团队情商两变量同时引入回归方程时, 魅力型领导和团队情商的系数均显著, 并且加入团队情商后, 魅力型领导对团队绩效的影响作用仍然显著, 但是有所下降。因此, 根据中介效应的验证, 团队情商在魅力型领导与团队绩效之间起着中介作用, 为部分中介作用, 从而验证了假设4。

结论

以河北省武安市一些钢铁企业的领导和下属为研究对象, 验证了魅力型领导、团队情商与团队绩效之间的关系。引入组织行为学的热门研究变量—团队情商作为中介变量, 探讨魅力型领导是否能够通过影响团队情商, 进一步作用于团队绩效。

研究结果发现:魅力型领导、团队情商对团队绩效呈显著正相关;魅力型领导中的愿景激励、关注环境、关心下属、敢于冒险、超常行为, 对团队情商均呈正相关, 其中愿景激励与团队情商的相关性最高。魅力型领导将通过团队情商作用于团队绩效, 团队情商在魅力型领导与团队绩效之间起到了部分中介作用。魅力型领导的领导风格有助于提高团队绩效, 对提高团队的团队情商也有着积极的作用。

参考文献

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[6]Goleman D.Emotional intelligence[M].Bantam, 2006.

[7]顾建平, 李占祥.团队情商管理对团队绩效的影响研究[J].南京社会科学, 2009 (11) :36-41.

[8]李祎, 段万春, 郑晓明.变革型领导、情商对团队效能的影响研究[J].经济问题探索, 2010 (9) :87-93.

[10]Conger J A, Kanungo R N.Toward a behavioral theory of charismatic leadership in organizational settings[J].Academy of management review, 1987, 12 (4) :637-647.

[11]Schutte, N.S.Malouff, J.M.Hall, L.E.et al.Development and validation of a measure of emotional intelligence[J].Personality and Individual Differences, 1998 (25) :167-177.

3.卓越的领导与团队 篇三

影响团队效能的因素很多，如：团队的组成、团队的结构、成员的特性和团队领导等。其中团队领导则是一种上下互动的关系，通过发展一个良好的团队互动环境来促进成员间的合作与沟通，进而引发团队成员去追求和

达成团队的共同目标。因此，加强团队领导及其对团队效能产生影响，对提高团队效能具有重要的理论意义和实践价值。

一、高绩效团队的特征

纵观当今成功的企业，无不具有一支完美的管理团队。这些团队，不论是在人员的组成、组织的气氛、工作默契和创造出来的生产力等方面，和一般的组织相比，有着极大的不同，常常表现出以下特点。

1、清晰的目标

团队是为了实现共同目标而工作的一群人，这意味着要完成一项特殊的任务，就要确保团队成员有共同目标，并能共同工作以实现这个目标。高绩效团队中的每一个成员对组织所要达到的目标都有明确的认识，他们知道该做什么，愿意为目标的实现贡献力量，并深知这一目标所包含的重大意义和价值。

2、明确的角色定位

团队中成员的角色意识强烈，他们知道自己在团队中处在什么样的位置，扮演什么样的角色，知道个人的行为对组织目标和愿景的形成至关重要，也清楚组织对自己的期待与要求，并且会随着组织的要求，自觉自愿地调整角色，执行新任务。团队成员不逃避责任，对份内的事不推诿，各尽其力，各尽其责。成员对角色的理解更容易建立起彼此之间的信任与支持，生死与共、同舟共济的团队精神也由此产生。

3、积极高效的沟通

沟通是合作的开始，高效沟通有助于激发人们的主观能动性，自觉地完成任务，使工作趋于合理、有效。高效沟通有助于人们对工作有正确的理解，意识到自己的活动与整个组织休戚相关。良好的沟通，可以使成员对目标达成共识，相互尊重，步调一致；使成员心情愉快，组织的凝聚力和竞争力得到增强。保持正常沟通的团队，领导者与被领导者之间健康的信息反馈也是不可缺少的。领导者要正确指导团队成员完成任务，就要耐心倾听成员的意见和建议，切实解决员工所遇到的具体问题，避免高高在上，主观臆断。而团队成员主动与管理者进行沟通，及时反馈执行中的情况，说出心中的想法，可以消除由于沟通不畅而产生的误解。双向沟通带来成员之间的合作与默契，大大提高了团队的绩效。

4、公平的绩效考核

领导者要提高团队绩效，必须提供有效的衡量个人努力程度的手段，在此基础上对团队成员的业绩进行公平、公正的考评。公平体现在考核的程序、内容和评价结果上，对所有成员要一视同仁，保证他们站在同一起跑线上。要做好考核，主要是抓住人和制度这两个关键点。从人的角度来看是通过学习教育，使考核者的素质和能力得到提高，尽量做到公平、公正，减少人为主观因素的影响；从制度方面看，就是要使考核的标准和方法科学、客观、全面，保证考核的准确性和有效性。

5、隐性的领导

尽管成功团队的形成，与团队每个人的努力连在一起，但如果没有管理有方、能力出众的领导，就可能失去方向，偏离团队的主要目标。与传统组织中的领导有所不同的是，成功团队中的领导不再是无处不在、无所不能的英雄式的显性领导，管理中不再依靠命令和控制，而是担任起教练和后盾的角色为团队成员提供指导和支持，是一种隐性的领导。从显性到隐性，从发号施令到服务团队，这个角色的转变，对领导者来说也许是个困难的过程，但却是必须完成的。

二、团队领导在高绩效团队中担当的角色

1、团队领导者应是一名“对外联络官”

在大社会、大组织的背景下，任何团队都不是孤立的。团队领导不仅仅是团队建设中内部的协调者和沟通者，同时也是团队与外界沟通的桥梁和纽带。团队的外部相关者主要包括上级领导、组织中的其他团队、客户和供应商。领导者对外代表工作团队，他们有必要保护必要的资源，澄清其他人对团队的期望，并时刻关注团队建设过程中外部环境因素给团队造成的影响和主要障碍。

2、团队领导者应是困难处理专家

当团队遭到困难并寻求帮助时，团队领导应及时出现并帮助他们解决问题。由于团队成员一般都比领导者更了解如何完成具体的任务，团队领导者处理的难题很少会针对技术或操作层面。问题越尖锐时领导者的作用可能就越大。他们针对出现的困难与员工进行交流，设法获得克服困难所需的资源，鼓励成员的自信，为其提供支持和指导。

3、团队领导者是冲突管理者

当团队内部出现意见不一致时，他们帮助解决冲突，帮助人们明确问题所在。通过这些方式使团队成员针对问题本身进行处理，从而把团队内部冲突的破坏程度降到最低。

4、团队领导者应是一名合格的教练

很多领导者会与团队成员建立导师型的关系。他们可以清晰地陈述自己的想法，认真聆听团队成员的意见，对其遭到的问题感同身受；他们与成员分享自己的经验，做出行为榜样，共享自己的联络资源；他们明确成员的期望和角色，提供教育与支持。总之，他们会以人为本，尽一切努力，最大程度地激发团队成员的积极性，有效地激发团队并发挥整体的力量，从而提升团队的生产力和战斗力。

三、团队领导艺术的类型

企业领导是企业管理的灵魂，企业管理是企业领导的基础，企业领导指导企业管理，企业管理保证企业发展。因此，要发挥“灵魂”的作用，企业领导的领导艺术是多种多样的。

1、物质激励型领导艺术

物质激励型，是企业领导鼓励“你和我一起做”的领导艺术。这种领导艺术大多关注周围的职工，重视个人及其情感而不仅仅是任务和目标。这种企业领导努力使职工下属心情舒畅，给他们工作上更多主动性，在职工之间创造积极向上的氛围，不轻易对职工完成自己工作的方式进行不必要的责难，而是给予用最合适的方式去工作的信心。人最基本的需要是物质需要，人们追求的利益关系首先也是物质利益关系。领导者运用物质激励方式实施管理，不仅满足下属职工的最基本需要，同时也反映对下属职工表现与工作成绩的肯定与认可，表现出对下属职工生活条件与工作环境的关心，所以能最迅速有效地调动他们的积极性。

2、制度说话型领导艺术

制度说话型，是企业领导要求“你按我的规则做”的一种领导艺术。这种领导艺术以任务为中心，职工要不可违拗地执行并实现领导意图，而领导者布置任务时既要以制度措施为依据，又要做到具体明确，便于职工操作。让制度来说话，可以确保企业领导的令行禁止，上行下效，可以省去人为的标准不一的人事关系麻烦，让职工整齐划一地依照企业的规章制度去行事，让下属完全服从决策方式并使领导的思想理念、企业的生产任务、管理的预期目标，得到发挥、完成和实现。制度说话型艺术要达到效果，需要软管理与硬管理相结合，因为再好的制度也是靠人去执行落实的。当企业处于改革转型时期、面临困境或者碰到危急关头，这种领导艺术往往起到速战速决的作用。

3、疏导教育型领导艺术

疏导教育型，是企业领导的“我教你这样做”的一种领导艺术，也是教练型领导艺术。这种领导艺术重在改善工作氛围以及企业实绩成效方面有显著的正面作用。这种风格的企业领导能够帮助企业职工发现自己的能力和自身的弱点，并将它们与职工个人的职业发展联系在一起，就像教练手把手教给队员运动技巧和场上作风等一样，鼓励职工建立长期发展的目标，帮助他们制定实现目标的计划，并给予大量的指导和反馈。这是以人为中心的领导方式，具有启发性，通过启迪职工的思想，促使他们自觉采取符合领导者意图的行为；具有科学性，通过多样的具体形式，因人因事因时因地而异；具有长期性，通过长期不懈的教育引导，培养职工的企业精神和忠于企业的操守。疏导教育型领导艺术表现领导时刻对被领导者的关注，在适当的时机和地点给予大量的指导，借此促进工作氛围在各个方面得到改善。当职工知道企业领导在关注他的所作所为并不时疏导自己时，他会放心大胆地工作，主动去表现自己，以便进一步得到领导及时指导和鼓励。

4、榜样示范型领导艺术

榜样示范型，是企业领导所倡导的“你跟我来做”的一种领导艺术。这种领导艺术是企业领导通过以身作则、率先示范的行动来树立自己的权威，依靠个人人格魅力的影响和职位上的优势来领导和带动下属职工。这种领导艺术还通过让职工了解自己的工作是整个企业宏伟蓝图的一部分来激励他们，并根据职工的业绩是否有助于蓝图的实现，对其业绩和成效情况进行反馈，从而实现职工对企业目标和战略的认同达到最大值。榜样示范型领导艺术具有引导性与感染性，通过领导者行为树立榜样力量，引导职工仿而效之，产生领导者所期望的效果。企业领导艺术在实践中有多种多样，只有因人因地因时因事而异、实事求是，有的放矢地运用各种领导艺术去指导员工、教育员工、激励员工，企业领导水平才能发挥更大的作用，管理工作才能显示出卓越的成效。

5、民主协商型领导艺术

民主协商型，是企业领导的“我请你来做”的一种领导艺术，也是对话型领导艺术。这种领导艺术主要通过花费一定时间去听取职工下属的意见和建议，从而建立起信任、尊敬和忠诚，让职工在影响自己的个人目标以及工作方式的决策中发表意见，从而提升组织上的灵活性和责任感。

四、发挥领导艺术的途径

1、良好的沟通是通向有效领导之路的前提

要实现有效领导，领导者必须善于运用沟通技巧。通过沟通，达到交流信息、统一思想、化解矛盾、协调工作的目的。一个好的领导者必须能够很好地了解如何有效地理解别人和让别人了解，了解沟通过程中的转译和传递机制，并且要根据不同的对象采用不同的沟通方式和沟通风格，在沟通中保持积极的心态；要持尊重他人、平等待人的心态，不要以“权”压人，特别是对供方和内部员工，对已经发生的工作关系、人事关系方面的矛盾，要立足于顾全大局，不计较个人恩怨；要着眼于化解矛盾，不追究小事小非，采取主动、宽容、友善的态度和相应的灵活方式，追求灵活性和原则性的统一，以达到工作的最大绩效。

2、统揽不包揽，把握方向，驾驭全局

抓大事、管全局、把方向，是领导者的根本职能，也是当好领导人必须练好的基本功。作为领导者，一要紧紧抓住那些带全局性、倾向性和普遍性的问题，下功夫议深、议透，拿出解决的办法，做出正确的决策，以使领导效能得到充分发挥；二要善于把宏观决策与具体工作结合起来，集中精力研究和解决带全局性的重大问题；三要把上级的指示同本单位的实际结合起来，吃透上级精神，摸清下面的情况，创造性地提出自己的奋斗目标和工作思路，实施科学的领导；四要把抓中心工作与抓一般性工作结合起来，通过抓大事，带动一般性工作，做到：大权独揽揽得住，把握好方向和全局；小权分散散得开，防止和摆脱事务主义。

3、敢断不武断，充分发挥团队的力量

作为一个领导者，要达到有效领导的目的，在工作中就必须充分发挥团队的力量，善于博采众长，充分吸收各种意见中合理的成分，做到正确的意见集中好，分歧的意见统一好，否定的意见说服好，使每个同志都能心情舒畅，并适时做出科学决策，特别是对棘手的问题，一定要敢于和善于决断。

4、放手不撒手，确保决策贯彻执行

作为一个领导，做出了正确的决策，下一步抓的是要将决策付诸实施，基本的途径就是按照领导分工负责制的要求，放手让大家创造性地抓落实，以实现决策意图。但放手又不意味着撒手，作为领导，要担负起把关定向、组织协调、检查监督、表率示范的责任。

5、大度不失度，既要讲友谊，更要讲原则

作为领导应大度，在班子内部，既要讲感情，更要讲原则。不讲感情就没有凝聚力，不讲原则则没有战斗力。所以，在这方面应当做到：政治上互相信任，不猜疑；思想上互相交流；工作上互相支持，不拆台；生活上互相关心，不冷漠；有了失误互相谅解，不指责。只有这样，班子团结才有基础、有保证，才能发挥团队的作用，从而促进领导有效性的实现。

参考文献：

[1]李超平,时勘.变革型领导与领导有效性之间关系的研究[J].心理科学,2003,26(1).

[2]孟慧.变革型领导风格的实证研究[J].应用心理学,2004,10(2).

4.团队管理者如何打造卓越领导力 篇四

对于团队领袖的能力素质要求，主要包括基本能力和超常能力。

1、基本能力

关于基本能力方面的要求对于团队的领袖和其他层次领导来说基本类似。至少包括12个方面内容：第一，批判性思维；第二，创新能力；第三，口头表达能力；第四，写作表达能力；第五，第二环境的表达能力；第六，第二环境的文字表达能力

；第七，表现出来的人际关系处理当中的可信赖的程度；第八，打算变化和另一个人的关系时的动作能力；第九，组织能力；第十，服务导向能力；第十一，安排时间的能力；第十二，信息传递能力。

而作为一个团队领袖与其他层面的管理人员相比，还应进一步将这12个基本能力表现为三个结果：

（1）横向和纵向的全过程控制

横向控制是指作为企业的团队领袖，要通过十二个方面基本能力的运用，最终表现出对企业整个商业环节的全过程穿透和因果关系的全部洞察把握。在企业内部从原材料采购、产品设计到销售的全过程都要熟悉。纵向控制是指作为企业的团队领袖，对商业环节的某个细节要能比其他人更加深入和了解。譬如在商务谈判这个环节比其他人都更加专业。如果这个能力没有，就一定要是一个什么都懂的杂家，杂到可以明察秋毫并清楚所有的因果关系和接口，这样就可以在企业里立足了。因此，关于横向和纵向的控制至少应掌握其中一种。

（2）信息的正确处理

有关对纵向和横向控制表现的变化信息的处理能力称之为综合的处理能力。由于洞察各个环节之间的因果关系，所以在事务安排上就不会处理失当，在战略上就更能够掌握主动权。第一个结果（全过程控制）是第二个结果（信息的正确处理）的基础，要在事务的处理过程中正确判定和区分轻重缓急，从信息的收集、整理、分析、加工、备案等方面设置相应的机制和规则，并在处理之后进行正确总结评价，使决策效果持续改进和提高。

（3）形成明确的个人风格

在对企业运营的全过程控制和正确的信息处理基础上，最后要出现个人风格，这就是团队领袖的人格魅力。风格不是一夜之间突然就可以获得的，是具备一定的思想观念、性格基础和为人态度，然后变为行为，若干个动作之后逐渐形成习惯和定式，最终才能形成风格。就象大学毕业生刚到单位上班时，第一个月天天早上提前到办公室提开水，如果在第二个月的某一天他不想上班了，躺在家里睡懒觉，同事会认为他家里可能出事了。而如果一个人刚到单位第一个月就要迟到四、五次，在第二个月的某一天如果他真的家里出事了，恐怕也没人相信，大家都会猜测他肯定在睡懒觉呢。风格是一种投资，它会在一生影响人的产出。作为一个普通人，或许风格并未显得那么重要，但对于团队领袖而言，塑造风格则很重要。比如有些人的风格是一贯果断和强硬，似乎缺少人情味，但他做事从来一是一、二是二，坚持原则，不徇私情也从不冤枉人，这是优秀的；而有些人的风格是温文尔雅，把所有事情考虑得很仔细，都要打破沙锅问到底，从来不漏掉每个细节，那么大家在依赖他这种个人风格的时候，就会去找他，因为知道他具有这样一种个人风格。这种个人风格底线是处理不能失当，而高线则是风格成为个人魅力。所谓风格也同样有好坏之分，我们当然要努力树立几条好风格。个人风格的设计，要跟自己的性格相符，而且要不断表现。

因此，如果能够有效运用十二个方面的基本能力并最终将其表现为横向和纵向的全过程控制、信息的正确处理以及形成个人风格这三个结果，那么就具备了团队领袖的基本素质和能力。

2、超常能力

关于超常能力，也可称为综合能力。作为优秀的团队领袖，要具备对新事务的掌握能力，而这种能力表现为对三个陌生感的克服：

（1）克服知识陌生感

5.卓越的领导与团队 篇五

卓越领导者的行为能深刻影响人们在工作中的承诺度和敬业度。那些经常展现这五种习惯行为的领导者比那些较少展现的领导者更加具有领导力。

这是我们在分析了全世界近200万人在回答LPI评测问卷的回答之后，得出的结论。这个问卷对领导者展现这五种习惯行为的频率进行了360度评测。这些人除了完成评测问卷之外，还回答了一些人口统计学的问题，包括年龄、性别、职务、所在行业、企业规模7，他们也回答了对于他们的领导者和工作环境的感受的10个问题。

数据显示，人们在工作场所的敬业度和承诺度受到领导者行为的重要影响，而与员工的个性特征没什么关系。

换句话说，你越频繁地展现卓越领导五种习惯行为，你对组织和他人的积极影响就越大。卡洛琳·王曾经是IBM公司亚洲区级别最高的女性高管。她在反思自己的个人最佳领导经历时说：“这真的与领导者个性没有关系，只与每个人在多大程度上表现得像个领导者有关系。”这与我们的统计数据是一致的。如果你想要对他人、组织或社团产生重要影响，你就应该明智地投入学习卓越领导者的行为，使自己成为最好的领导者。

领导者是一种关系

学做领导要从卓越领导五种习惯开始，其中包含我们称之为领导者的十大承诺(见图1)。这十大承诺聚焦于领导者应采取的行动。也可以把它们当做一个模板，来解释、理解、领会和学习领导者是如何在组织中创造卓越成就的。

卓越领导的五种习惯行为与十大承诺

分析几千个最佳领导力实践案例得出的共同结论是，每个人都有自己的故事。不管形式如何多样，这些故事在行动、行为和过程上极为相似。我们的数据显著地挑战了人们一贯的观点，他们认为领导力只在组织和社会的高层存在，或者只在少数有魅力的男人和女人身上存在。只有依靠几个伟大人物才能带领人们去成就伟业，这一说法是不正确的。

同样，如果说领导只产生在大型组织，或者只产生在小型组织，或者只在新建的机构或者老旧的组织里，或者只存在于刚开始运营的组织中，这些都不对。事实上，领导力是一系列对我们大家都有用的技能和习惯行为。正因为有如此多的领导者，各种组织才能不断地创造卓越的成就，这一点在充满不确定性的时代更是如此。

25年不变的4种领导者品质

30多年来，我们调查了几千名企业和政府管理者，了解他们作为追随者对领导者的期望。他们的回答提到了几百种不同的价值观、性格和品质。我们对这些内容经过进一步的分析，概括出了20种品质(每种包括几个同义词用以进一步说明和完善)。

用这20种品质，我们开发了“受人尊敬的领导者的品质”(Characteristics of Admired Leader，CAL)调查问卷。我们在全世界发放这份问卷，调查了10万余人，并不断更新数据。这个调查问卷只有一页，让被调查者从20种品质中选出“在他们愿意追随的领导者身上最想看到的7种品质”。这句话中的关键词是“愿意”两字。也就是说，他们追随这样的领导者不是出于被迫，而是因为他们想追随。

多年来调查结果保持着一定的规律性。无论我们在哪里询问这个问题，答案都很清楚，一个人在他人愿意视其为领导之前都要通过基本的“品质测试”。表中所有的品质都有人选择，这说明每种品质都有一些人觉得其很重要。但是，最具震撼力、最有说服力的是，多年来(只有1987年的数据略低)，有4种品质被超过60%的人选中。这4种品质在不同的国家都排在最前面。

一直以来，人们最希望从一个领导者(他们愿意追随的人)身上看到的品质是一样的。我们的研究表明，不同国家、文化、种族、组织，不同的性别、受教育程度、年龄，调查结果都是一致的。要让人们自愿地追随某个领导者，他就必须具备以下品质：

●真诚

●有前瞻性

●有胜任力

●能激发人

对受人尊敬的领导者的这些调查结果，与人们告诉我们的个人最佳领导经历是一致的，二者之间有清晰的联系。卓越领导五种习惯行为与受人尊敬的领导者的品质在同一个主题上相互补充。当领导者的事业达到顶峰时，他们不仅做出了业绩，还满足了追随者的期望。

当我们谈论真诚、有前瞻性、有胜任力、能激发人这些品质的时候，我们可以更详细地看到卓越领导者是如何满足追随者的期望的。例如，领导者如果不真诚就无法做到以身作则。领导者要共启愿景就一定要有前瞻性，能激发人。如果领导者要挑战现状就要让人们感觉自己是能胜任的。

值得信任是真诚的同义词，领导者要使众人行，信任是关键。领导者的能力也是如此。同样，领导者表彰和庆祝重大的成就——激励人心——的时刻要表现出他的激情和正能量，这能加深其追随者对愿景和组织价值观的理解。当领导者在这五种行为中证明自己具备领导者资格的时候，他们也在向人们证明他们有能力创造杰出的成就。

领导力：如何在组织中成就卓越

6.团队领导者与团队文化 篇六

企业文化是企业成员共有的价值观，团队文化就是团队成员共同的价值观。如果把企业视作一个大团队，则这两个价值观是统一的，但在企业这个大团队中，却又融合着众多的小团队：管理团队、部门组织、任务团队等等，而各个小团队又有着各自的特色，拥有自己的团队文化。

团队的形式可以各式各样，但一个优秀的团队总是有着一些共同的特征：目标明确、职责清晰、团结协作、密切配合、相互关心、有共同的价值观……就像著名橄榄球队教授文斯o隆巴迪在谈起成功球队的特征时说的那样：从基础教起，每个队员职责明确、球艺高超；懂得与别人配合，从整体出发打球，决不能出个人风头，违反纪律；全队拧成一股绳，相互关心，相互热爱，恪尽职守。这就是成功的团队文化。

想塑造这样优秀的团队文化并不容易。文化可以从制度中得以体现，因此，通过制度体系的建立可以表达出团队的价值取向：支持什么，反对什么。但对于组织中的小团队来说，团队领导者的个性与管理风格对于团队文化的影响却更为严重。

我们说：有什么样的领导者，就会带出什么样的团队文化！用什么样的人？如何用人？赞许什么行为？反对什么行为？如何管理，用制度管理还是人情管理？团队领导者的好恶在很大程度上决定了团队的价值取向。

领导者爱才惜才用才，则团队成员都会惟恐自己“不成才”；领导者爱受吹捧，则团队成员的拍马技术会日益成熟。

领导者严格要求、规范管理，则团队成员会小心自律，遵章守纪；领导者放任自由，人情管理，团队成员就会乐于营造“办公室俱乐部”，轻松自在。

领导者目标明确、任务清晰合理，团队成员会各司其职，有序工作；领导者盲目乱撞、朝令夕改，团队成员就会变成无头苍蝇，无所适从。

领导者尊重团队成员，强调他们的重要性，成员们则会倍受鼓舞，更加努力；领导者家长做派、动辄批评，成员则会逆反对抗、消极殆工。

领导者乐于沟通，团队成员就会积极协作；领导者疏于交流，团队成员就会各行其是，拒绝配合。

领导者积极创新，团队成员便会爱动脑筋；领导者因循守旧，团队成员便会固步自封。

领导者对团队成员满怀期望，用心赏识、及时激励，成员则会以回报之心拿出更加出色的表现；领导者漠不关心、从无赞美，成员则会满心失落、敷衍了事。

领导者如果愿意分享知识、分享经验、分享理念，团队成员就会积极求进、心胸宽广；领导者如果总保守着那块“自留地”，团队成员也会封闭保守，“肥水不外流”。

正如成功的团队拥有共性的团队文化一样，优秀的团队领导者也有其特征。他们正是用一些细微却有序的行动，塑造了如上所言的成功的团队文化。

优秀的团队领导者有极强的团队概念，他说“我们”，而非“我”，而非“你们”；他强调团队的集体表现，而不是强调个人英雄主义；他避免内部的力量消耗，努力使1+1等于3而不是1.5。

优秀的团队领导者有明确的目标，并能将目标分解为任务，合理布置，恰当授权，适时控制工作的进度而非管制约束成员的行动。

优秀的团队领导者鼓励沟通、鼓励分享，在团队中建立起畅通的交流渠道，让每名成员都乐于表达，乐于传授，共同成长。

优秀的团队领导者讲究“人性”，关心成员的情感因素对团队绩效的影响，注意调节员工的情感，让他们快乐、积极和自豪，避免愤怒、忧伤与消极。但同时也注意“人性”与“人情”的区别，牢牢把握原则。

优秀的团队领导者在乎给予成员成功的感觉，只要成员有小小的进步，他也会为他们庆祝，通过各种方式使他们得到激励。

优秀的团队领导者为员工的成长提供资源，培训员工、帮助他们设定生涯规划，让他们实现个人与团队的共同成功。

这是我们都渴望的成功的团队与优秀的团队领导者。而在无数的团队之中，管理者责任心不强、逃避困难、没有目标与任务、得过且过的现象并不少见。作为团队的领导者，要经常反思自己：自己是否是一名优秀的团队领导者？是否在为成为一名优秀的团队领导者而努力？如果没有，是能力不足？是观念太旧？是工作的责任心不够？还是失却了热情？

当然，作为企业这个大团队，也有责任帮助小团队的成长、交流与统一：企业要有完善的企业文化，有明确的远景规划与战略目标，让小团队知道自己应有的态度与努力的方向；企业要帮助小团队之间积极沟通、统一思想，如果小团队之间的团队文化差异过大，必然会影响整个团队的目标实现；企业要对团队领导者进行培训，培养其现代化管理意识，领导者的意识与能力提高后，会更有能力教导成员，也更愿意对下属负责；企业要建立起领导者考核体系，对他们的管理技能、管理风格、工作态度与业绩表现进行评价，以合理奖惩，也明确对他们的培训重点。

作为团队的每一名成员，了解成功团队的文化共性很有必要，这可以鼓励他们为之共同努力；而作为团队的领导者，了解优秀团队领导者的特征也是非常有必要的，他可以知道自己的团队中的重要性与作用，知道如何改进自己的工作，以认真的态度与真挚的情感来做一名团队领导者，带领他的团队成员一起，塑造出健康、积极、成功的团队文化。

7.卓越的领导与团队 篇七

1 抓师德, 让全体教师“姓‘教’”

学校严格按照市、区教委关于加强教师师德师风建设的要求, 始终把师德师风建设放在学校工作的第一位。学校党委率先加强党员干部的学习教育, 将“创先争优”活动与学校教育教学工作无缝对接, 在基层组织建设年中狠抓党风廉政建设, 充分发挥党员干部在学校建设与发展中的先锋模范作用。每学期开学初, 学校校长都要组织中层以上班子成员和教师分别进行师德师风强化教育, 在学习中提高全体教师的职业道德意识。每学期学校都与全校教师签订《师德师风协议书》, 规范教师的德行。教师把热爱、关心每一个学生作为工作的核心内容, 自上而下形成平等对待每一个学生、关心每一个学生、让每一个学生充分享受有“爱”的教育。

如今, 学校教师都认同这样一个观点:爱, 具有化腐朽为神奇的力量。一个真正的好教师, 不仅要有学识, 更重要的是要有高尚的人格魅力。“学高为师, 德高为范”——区级优秀教师杨梅、年轻语文教师蔡雨、数学骨干教师肖国辉等, 在学校里演绎了一幕幕用爱写就的动人故事。正因为全校教师爱岗敬业, 学校才营造了优良的教风, 教学质量得以不断提升。

2 抓培训, 让全体教师“善‘教’”

理论指导实践, 只有改变观念, 才能在改变的路上走得更稳更远。学校利用集体教研时间, 组织全校教师认真学习市教委《关于印发重庆市义务教育“卓越课堂”五年行动计划》以及区教委对卓越课堂的要求, 对全校教师进行了有效课堂具体操作的规定。学校对全体班主任开展了《新课程背景下的有效课堂的小组评价与学生评价》的培训;邀请了九龙坡实验二小校长到校作了《生本教育与学校变革》的专题报告, 还邀请区内知名教学骨干教师来校从理论和操作层面解读有效课堂。通过宣传、引导、培训, 全校教师转变观念, 形成共识, 积极开展课堂改革实践。

区教委下发关于实施“领雁工程”和建设卓越课堂共同体的相关文件后, 学校在第一时间积极行动, 把这几项活动与推进有效课堂有机结合, 尽力使有效课堂变成一种常态化的课堂。在推进“领雁工程”中, 学校组建团队到对口帮扶学校开展调研, 通过听课和送课、作报告、签师徒合同等方式拉开活动序幕。校内, 学校充分发挥骨干教师的引领作用, 通过区、校骨干教师上优质课、示范课, 让教师们观摩、切磋, 进而在自己的课堂教学中模仿、反思、改进。

通过加强培训, 教师的教育观念得到转变, 知识结构不断更新, 教育教学能力进一步提高。因为教师更加“善教”, 所以学校的教育教学质量得以不断攀升。

3 抓管理, 让全体教师“精‘教’”

为深化课堂模式改革, 不断提高教育教学质量, 学校出台《推进课堂教学模式改革提高课堂教学效益实施方案》, 坚持执行教学管理台帐, 强化“谋、精、专、实、真、恒”六字方针提高教育教学水平。

一是学校要求教师深入钻研学科课程标准, 结合教材、学生的特点、自身教学风格等制定出切实可行的教学计划。每一位教师课前认真备课, 精心编制学案, 重“谋”字。二是要求每一位教师在每一堂课中, 认真组织课堂教学, 力争上好每一堂课, 使堂堂课成精品, 重“精”字。三是加强有效课堂教学模式的研究, 要求教师将心思放在琢磨教学上, 干部教师务必姓“教”, 重“专”字。四是学校制作学生《成长报告》, 构建多元的学生素质评价体系, 科学地搞好学生评价和总结, 多角度审视学生成长和评价学生发展, 重“实”字。五是严格考试, 全员参与, 统一监考、阅卷、统分, 杜绝弄虚作假行为, 考出学生真实水平, 利于查漏补缺, 重“真”字。六是坚持推门听课和蹲班听课, 严格检查教师上课情况;长期坚持抓好毕业年级工作;坚持采用听、看、查、问等形式对各年级进行课堂教学质量调研, 重“恒”字。学校教学管理人员为抓好教学质量做好指导, 当好参谋, 实施精细化管理, 促进全校教师“精教”。

4 抓激励, 让全体教师“乐‘教’”

建立有效的激励机制, 是学校长期开展好教师继续教育、提升教师队伍质量的有力保证。学校相继建立了择优外派学习制、定期理论学习制、教师论坛奖励制、青年教师优质课比赛制、科研专项评分制等。制发了《推进课堂教学模式改革提高课堂教学效益实施方案》, 制定了《学习小组建立细则》《小组考核评价表》《个人考核评价表》《课堂建设与评价公示栏》以及《优秀小组与优秀个人的奖励办法》。在班级之间, 学校也加强了激励机制, 每班的外墙都悬挂“课堂小组建设及评价公示栏”, 每周由教导处印制小组和个人评价表分发到各班, 由科任教师对每节课的活动情况进行评价, 评价结果进行公示, 学期末对各班表现突出的优秀小组和个人进行汇总并在全校大会上进行表彰。由于学校高度重视教师队伍建设, 千方百计抓好了教师的继续教育, 让一批区、校级骨干教师脱颖而出。现在, 学校有市、区、校级骨干教师30余名, 占全校教师的三分之一左右, 他们在卓越课堂的推进过程中起着示范引领作用。

8.豪华阵容≠卓越团队 篇八

没有理所当然的王者

是否有人曾想象，让史蒂夫-乔布斯(Steve Jobs)、霍华德-舒尔茨(HowardSchultz)、沃伦·巴菲特(Warren Buffett)、路易斯郭士纳(LOUIS v.Gerstner)、拉里·佩吉(Larry Page)、大卫’奥格威(David Ogilvy)等超级CEO们在一个团队中各司其职，为了共同的目标而并肩作战将是怎样的情形?是否一定能绩效卓越、所向披靡?事实远没有那么简单。彼得圣吉(PeterM.Senge)在《第五项修炼》中曾提出一个值得思考的问题：为什么在许多团队中，每个成员的智商都在120以上，而整体智商却处于低水平?在中国也有句话：一个中国人是一条龙，一群中国人是一窝虫。团队的总体能力并非成员个人能力的简单相加：在团队中，1+1未必等于2。

在老K教练执教国家队之前，人们认为美国篮球可以一直称霸全球。然而美国队在2000年悉尼奥运会仅以两分的微弱优势险胜立陶宛夺冠，在2004年雅典奥运会上更是只获得铜牌。老K教练以其独特的团队建设实战经验，打造了一支又一支无与伦比的卓越团队。他曾四次被美国篮协评为年度最佳教练，这在美国篮球史上绝无仅何。其职业生涯的辉煌巅峰则是作为主教练率领美国队，夺得北京奥运会冠军。这份“梦之队”的名单里同样有豪华的明星阵容：卡洛斯、贾森、勒布朗、德隆、迈克尔、德维恩、科比、德怀特、卡梅罗……美国篮球队历来绝不缺乏伟大的球员，但世界上并没有理所当然的王者。

好结果在于好过程

回到刚才那个问题。如果老K教练面对的是那个由乔布斯、郭士纳、巴菲特们组成的管理团队，将如何推进团队发展?也许他会关注个人才干的全面性和互补性，经过认真思考并与当事人充分沟通，确定每个成员所适应的角色——佩吉担任CTO、乔布斯为CCO、舒尔茨做CHO、巴菲特自然是CFO、郭士纳为CSO、奥格威则为CMO……同时，他还会注意新老成员的搭配，老成员富有经验，对现有制度理解透彻，有公信力；年轻人活力四射，能给团队带来新鲜气息。最重要的，他会要求这些卓越的个人具备一种品格——顾全大局、牺牲小我。

为什么能力超群的明星组合未必形成卓越团队?老K教练认为是体制出了问题，还未准备就绪就上了战场。他说：“所谓的团队是不可能凭空闪现的，它必须要经过一个发展历程。为此，你需要的是时间、目标和比赛。”也就是说，对于团队建设来说，没有好的过程就不会有好的结果。团队建设过程的每一个关键环节都需要拿出时间来认真对待，比如敲定人选、鼓舞士气、构建团队关系、打造坚实后盾、建立团队法则、培养团队领袖、为团队而改变、合理安排训练、自我审视、激励团队……团队在未经这些过程锻造之前，仅仅只能称之为是一支球队。全身心地投入每个过程后你会发现，结果已不期而至。团队成员之间共同的经历是团队真正的财富，把团队紧密连接成一个整体。这时，是否拥有天才成员已不再重要。因为，完美的团队可以打败完美的个人。

一个团队多个领袖

把科比、贾森、勒布朗等人组成卓越团队，如同把乔布斯、郭士纳们聚合在一起，使这些傲视群雄的个体取长补短、协调配合、超越小我、成就大业。然而他们每一个个体都是那样闪耀的领导者，“一山难容二虎”，如今这样在一个山头上的虎群，你也许无法想象这需要怎样的领导力?需要怎样的引领者、推进者和催化者?

老K教练在团队建设中所体现的卓越领导力及其对团队领导力的认识让人印象深刻。在团队生命周期中，他时刻体现出对团队成员的真诚、信任、情感投入以及高质量的沟通与交流。例如在培养团队领袖过程中，他提出：“伟大的团队需要多个领袖、多种声音。打造团队的一个重要工作就是发掘那些声音的主人并着力培养他们，确保其领导地位能够在团队中得以树立。”他还着力刻画了三位天才球员(勒布朗、科比和贾森)发挥各自不同特色领导力的时刻。要拿出时间去培养团队领袖，你的声音并不是团队唯一希望听到，或者唯一需要听到的；你的团队可能包含具有不同领导力气质的成员，这些都是我们需要的；别害怕团队中其他领导者的才干会威胁到你，要允许他们分享你的领导力。

在老K教练看来，团队建设中的领导力并不必然具有排他性，它属于团队领导者和每一个团队成员。团队领导者要弱化高高在上的权威形象，使团队成员培养、发挥并彼此尊重各自特有的领导力。在投资决策时，要以巴菲特们为意见领袖；在推进创新和顾客体验时，要多听取乔布斯们的见解；在探讨战略方向时，要让郭士纳们发挥主导作用……在这种各施所长、充分尊重和信任的环境中，能力卓越的个体不会觉得屈居人下，从而团队成员会形成更强的归属感，团队也能形成更强的凝聚力。