让企业与员工共同发展

让企业与员工共同发展（精选11篇）

1.让企业与员工共同发展 篇一

智猪博弈求双赢-如何让员工与企业共同发展

在企业利益的.分配中,企业与员工之间看起来似乎是对立的关系,双方在玩一个“智猪博弈”的游戏,一方多得了另一方就会少得;尤其作为企业方,似乎永远处在被动的位置,永远占不到先机.那么企业究竟应该如何与员工玩一场双赢的游戏呢?

作 者：陈庆方 作者单位：中国普天集团中央研究院刊 名：人力资源・HR经理人英文刊名：HUMAN RESOURCES年，卷(期)：“”(10)分类号：关键词：

2.让企业与员工共同发展 篇二

情绪工作概述

1.什么是情绪工作?

自Hochschild提出情绪工作以来, 这一概念受到西方管理学界和心理学界的较多关注。Hochschild认为情绪工作是“为创造出公众能观察到的面部和身体表情所做出的情绪管理”, 主要强调内心的情绪感受。Ashforth等人强调情绪的表现, 认为情绪工作是根据职业角色的要求来表达适当的情绪行为。Grandey则将情绪工作定义为“为表达组织期望的情绪, 进行的必要的心理调节加工”。简单讲, 情绪工作就是指员工根据职业角色要求和组织期望所做出的情绪管理。

2.情绪工作的调节策略

情绪调节是情绪工作的一个重要环节。员工的情绪感受可能与情绪表现完全不同, 这时就需要付出努力调节自己的情绪以达到组织要求和职业准则。情绪工作主要有三种策略:

(1) 表层表演。员工只调节情感的表现形式而不改变自己内心感受, 是一种暂时的假装情绪表现。当员工感受的情绪与表现规则不一致时, 通过调节情绪的可见方面, 如手势、声音和面部表情等, 使情绪行为按照组织规则要求表现出来。例如, 一位导游面对游客的刁难, 他依旧保持微笑并耐心的解答, 即使内心不愉快, 但出于职业要求, 他采取表层表演, 展现了与内心感受不一致的情绪表达。

(2) 被动深度表演。当员工的内心感受与组织的表现规则不一致时, 员工改变认知过程, 影响自己的内心感受, 使真实情绪体验与需要表现的情绪相符, 并通过行为表现出来。此时, 员工的内心感受与情绪行为同时发生改变。例如, 一位航空服务人员说:“当我面对粗暴无礼的客人, 我努力去想他可能由于害怕坐飞机, 情绪不好, 我这样想的时候, 我就不会在意他对我的吵闹。”在这个例子中, 航空服务员就是利用了深度表演来改变内心感受, 这样的心理状态可以更好地为乘客服务。

(3) 主动深度表演。员工的真实情绪和组织期望的表达规则本身一致, 不需要做出努力进行调控。当员工对企业和领导高度认同时, 就会内化组织期望, 真实地表现出与组织目标相符的情绪行为。

员工情绪工作与企业和谐发展的关系

情绪工作普遍存在于工作场所中。Hochschild区分出六大类型共44种具有显著情绪工作的工作类别, 并暗示其实大多数工作者都有情绪工作, 只是程度不同。情绪工作不仅存在于员工与顾客之间, 而且在组织内部同事之间、上下级之间也存在着情绪工作。由此可见, 员工的情绪工作状况关系到员工的绩效、稳定的客户群体、和谐的组织文化, 而这些因素都与企业的和谐发展密不可分。作为管理者, 关注并管理好员工的情绪工作, 有利于企业保持竞争优势并持续发展。

1.增进员工的工作绩效

情绪工作为员工的自我表现提供了舞台, 员工就像演员, 根据职业要求“扮演”角色、表达情绪。当个体采用适当的情绪工作策略时, 通常会保持良好的心理状态, 有较高的工作满意度和组织承诺, 从而提高个人工作绩效。当个体情绪工作过于频繁, 员工的内部感受与需要表现的情绪经常不一致时, 就容易产生情绪压力、职业倦怠等不良结果。研究表明, 深度表演的情绪工作策略与个人成就感、角色认同等正相关。情绪工作就像一把“双刃剑”, 对员工的影响既是积极的, 又是消极的, 管理者应引导员工尽量采取深度表演的情绪工作策略。

2.创造和谐的企业文化

企业和谐发展离不开和谐的企业文化。企业文化是企业成员共同的价值观念和行为规范, 这些经过时间沉淀的观念和规范影响着员工的态度和行为。每个企业的文化都有差异, 员工在不同的企业中该如何表达自己的情绪和理解他人的情绪, 应是企业文化的一部分。企业应明确规定员工情绪工作的表现规则, 例如, Kunda&Maanen合作文化手册清楚地描述了同事之间的互动规则, 包括友好礼貌、公共场合不相互批评指责, 对不喜欢的同事也保持谦逊友好的态度。当员工了解自己的角色要求和企业的期望时, 就能更好地交流互动, 更多地表现出组织公民行为, 创造和谐的企业文化。

3.构建稳定的客户群体

企业的发展依赖于稳定的客户群体。情绪工作概念的提出与服务型经济的发展密不可分。在当今个性化消费时代, 产品同质化程度日益增大, 使得顾客越来越难以长期对某企业和某产品认同和忠诚。各式各样的广告与促销手段让顾客变得更精明, 要在同类企业中保持竞争优势, 只有为顾客提供超出他们期望的增值服务。情绪工作要求员工能够识别不同情境下不同顾客的情绪需要, 准确判断顾客需要哪种互动形式, 并且采用适当的情绪管理策略, 为顾客提供个性化的服务。由此可见, 做好员工的情绪工作, 对建立稳定的顾客群体具有重要意义。

如何管理员工的情绪工作

对一些企业来说, 培养同时具有专业能力和高情绪工作能力的员工, 是获取竞争优势的基础。这些员工具有价值性、稀缺性、难以模仿性和难以替代性等特征, 在形成企业竞争优势的过程中具有独特价值。那么管理者该如何对员工的情绪工作进行管理呢?

1.让员工了解企业的情绪规则和期望

管理员工情绪的第一步, 是让员工了解职业角色的要求和企业的情绪规则。企业能够在多大程度上利用员工的情绪资源, 取决于员工对企业情绪规则的了解程度。林尚平等通过质性研究发现, 员工通过公开询问、间接询问、伪装性交谈和观察监视等多种方式主动获取企业中的情绪规则。Ashforth研究发现, 由于企业少有提供情绪表达的规则和期望, 因此给员工的情绪工作带来困惑, 不明确自己的职业角色要求, 不知道该以何种方式表达情绪。管理员工情绪的第二步, 是管理者应重视一些非正式场合的情绪感染, 向员工传递该企业文化下的情绪规则。

2.实施相应的人力资源管理措施

情绪工作关注工作的情绪方面, 它与工作的认知和体力方面是并列的。未来的人力资源管理应该在工作分析、工作设计、绩效评估和薪酬设计中考虑员工的工作情绪。企业应针对不同岗位的员工进行相应的情绪工作内容培训。例如, 通过“角色”扮演, 培养服务人员的深层表演能力, 使其情绪协调, 更好地胜任服务工作。另外, 企业在进行绩效评估时, 可建立员工情绪工作考评机制, 但是如何公平有效地衡量员工的情绪工作价值, 还有待研究。

3.提供组织支持系统

资源守恒理论认为, 人们总是试图维持有价值的资源, 并损失最小的资源, 以达到资源的平衡。员工在情绪工作时需要付出情绪努力, 导致资源消耗。当情绪工作没有产生某种报酬, 损失的资源没有得到弥补, 就会导致资源失衡。企业应当给予员工相应支持, 帮助他们及时弥补资源。例如, 新员工刚入职时, 对角色要求和企业规则不熟悉, 上级和同事应给予恰当的指导。现在很多企业开始实行的员工援助计划 (EAP) , 就是为员工提供各方面的心理援助。

3.让企业与员工共同发展 篇三

关键词：幸福企业；创建；归属感；自豪感

一、生产安全，环境优美，让员工有舒适感

加大了对新《安全生产法》和《环境保护法》的贯彻落实，强化安全责任落实力度，抓好风险防控。在“识风险，查隐患”活动中，重新梳理各类危害因素230个，制定和实施了“固定危险场所控制清单”和“危险作业项目管理清单”。注重花园式酒店文化建设，积极推进“文明、整洁、规范”的现场文化，塑造接待服务品牌；用“健康、绿色、精品”的服务文化，培育市场，做强做亮企业“名片”。

二、保障权利，队伍稳定，让员工有归属感

不断加强《劳动法》《工会法》《劳动合同法》等法律法规学习，建立了一支心系员工、善于维权的工会骨干队伍。坚持对集体合同、工资集体协议履行情况进行监督和检查，劳动合同签订率达到100%，薪酬分配合理。涉及员工重大利益的问题，召开职代会联席会审议。企业依法民主管理，制定完善的各种公开制度，保障员工的利益。安全健康权益、劳动经济权益、民主政治权益、职业发展权益、员工组织权益得到有效保障，让员工切实感受到大家庭的呵护。

三、活动多彩，帮扶助困，让员工有愉悦感

持续开展员工才艺展示、员工毽球、羽毛球比赛、送春联、趣味运动会等活动，加强了员工间的情感互动。推动“创建学习型组织、争做知识型员工”为主题的班组读书活动，为基层员工送图书，鼓励员工多读书、读好书，夯实了员工的精神文化阵地。鼓励机关干部下基层学习锻炼，组织机关干部连续3个月时间，每周利用半天到基层，与基层员工一起“上岗”，在基层现场为员工解决实际困难，密切了干群关系。持续开展帮扶助困送温暖活动，第一时间了解员工的各种需求和困难，建立困难员工帮扶档案，及时帮助员工加以解决。

四、合规管理，诚信经验，让员工有责任感

积极推进管理提升活动，成立领导小组，明确职责，在企业内部进行调查研究，特别是对重点业务，物资采购、招投标管理等重要业务部门、腐败问题高发区域等，识别出存在的如好处费、招待费、礼品费环节是否存在利益输送等。深入查找问题发生的根源，制订完善专门制度、规定、以及员工行为守则，同时还完善了培训、考核、举报和查处等相关制度，以坚定的态度、严格的要求、靠实的措施推进依法制企。大力倡导诚信经营。开展“创优质、育特色、树品牌”活动，修订《服务管理标准汇编》，层层签订《服务管理责任书》，指标和岗位责任有效捆绑。秉承“顾客至上”的服务理念，倡导“亲情化”服务，开展员工综合素质培训，注重培养“金牌服务明星”，在员工中培养阳光思维和感恩心态，努力营造真诚、快乐、健康、和谐的工作氛围。

五、提升技能，培养人才，让员工有自豪感

注重专业管理、服务经营、高级技能人才队伍建设。通过开展导师带徒、菜品创新、服务达标创优等活动，将幸福企业创建与员工成长成才相结合。开展“服务创优 市场创效”劳动竞赛、合理化建议、岗位练兵等群众性经济技术活动，鼓励员工参与科技创新、管理创新。对工作中有干劲儿、会管理的骨干给机会，实行项目经理负责制，选聘他们到新的岗位上锻炼。推荐中心年度技能竞赛冠军参加天津市和全国服务技能大赛，为员工搭建成长平台。近年来，共有16名选手在全国餐饮服务技能大赛上获得金牌，1名选手获得全国十佳面点师称号，1名选手荣获全国岗位能手荣誉。中心所属大港油田宾馆荣获“五钻级”餐饮企业殊荣以及天津市2015年度十佳旅游饭店诚信单位荣誉。

4.让员工与企业一起成长 篇四

企业如何做到员工与企业共同发展，谋求双赢呢，关键在于通过企业文化、制度体系等辅助性措施，从外部加以指导。企业恰当地规划员工职业生涯，可以使企业及时掌握员工的个性发展动向，了解员工的需要、能力及自我目标、特长。公司要强化培训功能，充分挖掘员工潜力，使员工真正安心于企业工作并发挥最大潜能，创造出企业与员工持续发展的良好互动氛围。

首先，企业要了解员工自我发展的意愿，寻找其与企业理念、目标的最佳切入点，以此作为企业指导员工发展的起点。当员工加入到企业时，对其灌输企业经营理念、核心价值观、行为观等企业规范，使其尽量按照企业指引的职业方向、路径向前发展，融入团队，这便成为员工实施职业发展管理的开始。

其次，要有步骤、有计划、分阶段地以培训进修、轮岗锻炼、工作加压等手段帮助员工进行自我提高。同时予以及时评价，使员工认识自我、修正自我，进而产生与企业同命运、共发展的内在动力和创新能力。

员工的发展很大程度上依赖于企业合理的职业管理，实现企业与员工的共同成长，关键在于建设“以人为本”的企业文化。在企业中创造出进取、和谐、平等的企业精神和氛围，形成强大的精神动力，在理念层次上达到企业内部的和谐一致。企业要为员工创造一个能够施展才华、实现自我价值的舞台。同时善于引导，让员工在企业中能找到一条发展的道路，把全部身心融入到企业的发展中，奉献全部智慧。员工谋求职业发展是一个不断提升自我的过程，以企业为主导的培训应成为辅助员工职业发展的有力工具。重视通过有效培训提升员工的职业安全感和工作能力，变利用员工能力为开发员工潜力，这是人才资源管理的方向。如西门子公司实施的“员工综合发展”计划，以员工业绩和所具潜力为基础，系统地使用技术和管理培训、工作转换、国际派遣、职务提升等具体的发展手段，每年为员工定短期和长期的职业发展计划，使员工跟上时代与公司发展的需求，潜能得到更大的发挥。同时做好与员工的双向沟通，及时发展员工的新思路、新想法，了解其对企业管理的反应和要求。对员工来说，与管理者的交流也可以使他们更清楚地认识自我，认识自身的长处和不足。

再者，要完善管理制度和管理体系，为员工提供工作机会和发展阶梯。企业运行机制的核心是人的激励与约束，如海尔公司文化中“斜坡理论”所提到的止动力和拉动力那样，如果没有有效的激励机制和约束机制与发展机制，员工的积极性、创造性就得不到发展。管理者首先应明确员工的职位升迁不是企业对员工的赏赐或酬谢，而是双方共同的目标。员工的自我实现通过横向的(薪酬)和纵向的(职位)发展来体现，企业须提供相应的、可证明其自我实现的内部条件(职位、权责、待遇、福利)，本着“以人为本”的思路，从尊重员工发展的需要，帮助员工发展角度出发，制定个性化与理性化相结合的职业提升方案，让其持续拥有向前发展的希望，从而保持人力资源管理的主动。在大多数的外资企业中，在设置管理职位的同时，会留有充裕的、平行的非管理

职位，以避免员工职业通道的堵塞，使每个员工都有实现自我价值而努力工作的动力。

5.员工与企业共发展 篇五

职工队伍稳定是企业文化建设的基础，激励员工实现自我价值，员工的活力就是企业的动力

员工本来就是社会一部分，关注社会责任，企业首先应从员工入手，听取员工的声音，关注员工的福利，发展企业的同时照顾员工利益。“保证企业内部对员工负责，企业最终才能对社会负责。

企业和员工共同发展首先是强调利益的共性。其次，企业的发展要把对员工的培养作为公司发展的重要指标，信奉员工强企业才能强。为招进来有才华的人提供一个有效发展自己的平台。最后，企业组织关注员工个体的需求，员工个体也理解和支持企业发展需求，双方要有一个良性互动。

在员工职业生涯中需要企业：

1，能科学的评价员工、帮员工找准自己定位。

2，能根据对员工的表现，安排合理的培养方案

3，能在一个公平竞争的条件下，赋予员工一个工作岗位 4，不但在工作上在生活上也应介入一定的关心和支持

5，尽量使办公环境或工作强度都趋向人性化

一份职业，一个工作岗位，是一个人赖以生存和发展的基本保障，企业为员工提供了生存、工作和学习的平台，员工也应为企业的生存和发展尽力，因为要经过员工的努力工作、奋斗发展，企业才会不断发展壮大，员工的人生也会辉煌而灿烂。

6.读《企业与员工共发展》有感 篇六

近日，我在偶然间阅读了《企业与员工共发展》一书，颇有感触，所以写点感受与大家共享。

在书中，作者主要是论述企业员工的应该具备什么样的工作理念，应该如何给自己定位，应该做什么，应该怎么做，应该具备哪些素质，应该如何与其他员工相处，针对这些展开了全面的论述，对于这些我有着自己的理解，我认为工作有着比薪水更为丰富的内涵。成长比薪水更重要，我们不能只为薪水而工作，如果你放眼未来，你会得到比薪水多得多的东西，企业的成功发展是员工的光荣，员工的茁壮成长是企业的希望，在现实中我们在关注“钱”景的同时，更要重视前景。在当今时代背景下，钱是人类生存不可或缺的东西，对于员工来讲，挣钱是工作的应有之义，没有钱是万万不能的。但钱如同障目之叶，会挡住视野，阻碍我们的发展，而且在自身的发展中还有比薪水更无价的，那就是实现自己人身的价值。我们的企业，正是体现我们自我价值的平台。只有认识到工作是为了实现自身价值时，对工作才会有激情，才会把工作做得更好。不论在企业里，还里在社会现实中，每个岗位都有相应岗位的地位，都有相应价值的岗位。找到自己定义体现岗位价值和意义，你就找到了自己的发光点。

书中不仅说到了如何自我定位，而且还说到了团队精神。一滴水只有放到大海里才会永不干涸，一个人只有置身于团队之中才会弥补自己的缺点，从这一点来说，一个人无论你有多大的能力，如果不具备强烈团队协作精神，单打独斗是很难成功的。所以，对于我们来说

我们只要用心去做，尽心尽力去做，全力以赴的做好本职工作，我相信与同事们一起努力下我们会成功，企业也会得到发展。只有把企业看着是自己的企业，才能全身心地融入其中，才能心无旁骛地为企业的发展奉献，才能全身心地投入到工作中。当我们做到了和企业同一条心时，整个企业的员工就形成了强大合力，企业就有了克服任何艰难险阻的巨大能量。

读完《企业与员工共发展》后，许多内容让我反思，让我知道在以后的工作中应该做什么、如何去做，同时也让我在以后的职业生涯中更好的给自己定位，更好的融入平电这个大家庭，努力做好自己所扮演的角色，让自己与平电公司共发展！

运行四值：李连松

7.让企业与员工共同发展 篇七

一、研究架构、研究假设

1. 研究架构

本研究中企业文化类型包括支持型、创新型、官僚型和效率型, 企业绩效管理选取绩效计划、绩效辅导、绩效考评与绩效反馈为衡量因素, 员工发展主要为员工职业生涯管理。本研究的架构如图所示。

2. 研究假设

本研究以陕西企业为研究对象探讨和验证企业文化、绩效管理与员工发展两两之间的关系。验证假设有:

假设1:不同企业文化类型在企业绩效管理各构面上有显著差异

假设2:不同企业文化类型在员工发展构面上有显著差异

假设3:企业文化与绩效管理有显著相关

假设4:绩效管理与员工发展有显著相关

假设5:企业文化与员工发展有显著相关

二、研究变量的定义与衡量

本研究所使用的操作性定义, 除了引用并修正过去文献综述所使用的定义, 并考虑本研究样本特色以及研究目的, 提出了研究变量的定义以及衡量方法, 分述如下:

1. 研究变量的操作性定义

企业文化概念是指企业文化是企业在内外环境中长期形成的以价值观为核心的行为规范、制度规范和外部形象的总和。企业文化的类型衡量主要参考Cameron, Hofstede&郑清祥 (1991) 等人的衡量构面。以内向/外向及弹性/控制两个构面所形成的四种企业文化类型, 包括支持型文化 (Supportive Culture) 、创新型文化 (Innovative Culture) 、效率型文化 (Effective Culture) 、官僚型文化 (Bureauratic Culture) 。

绩效管理是一个完整的系统, 是一个循环的过程, 其循环周期通常分为四个阶段绩效计划、绩效辅导与实施、绩效考核、绩效反馈。

本研究中的员工的可持续发展是指在组织中为员工提供各种训练和指导, 通过职业管理来塑造员工, 从而不断促进员工能力的持续发展和提高的动态过程。

2. 各变量衡量方法

本研究以问卷调查为工具, 所使用的企业文化问卷是引用郑清洋 (1991) 的企业文化问卷, 绩效管理的衡量引用Chois&Mullcn (1992) 等学者的研究问卷, 员工发展的衡量利用刘莉莉引用过的问卷。问卷内容主要包括三大部分:企业文化、绩效管理和员工发展。三份问卷计分方式均采用Likert五点尺度计分法, 并根据其同意程度不同, 作如此计分:“A非常不同意”计1分, “B不同意”计2分, “C无意见”计3分, “D同意”计4分, “E非常同意”计5分。

3. 量表构面的重整与信度分析

本研究的所采用的量表, 基本上是别人已经使用过的量表, 这些量表的信度都是得到证明的。企业文化类型的内在一致性系数为0.8843, 其中弹性0.8286、控制0.7845、外向0.8144、内向0.7764。绩效管理量表Cronbach’s信度系数达0.841;员工发展量表Cronbach’s信度系数达0.864, 三者均已经达到社会科学量表信度的可接受范围。

4. 抽样方法

本研究以陕西企业为研究范围, 以便利取样的方法进行了问卷调查, 问卷以调查单位的人力资源管理主管/经理为数据填答的对象。为了提高问卷的回收率和准确度, 问卷大部分由本人亲自督促企业各位人力资源主管/经理填答。共计发出问卷120份, 回收问卷116份, 经剔除填答不完全的无效问卷16份后, 合计实际收回的有效样本100份, 有效回收率为83%。

三、研究结果与讨论

研究采用单因子方差分析以及pearson积差相关分析。单因子方差分析是在检验本研究的假设1、2。pearson积差相关分析则在验证假设3、4、5。

1. 企业文化与组织绩效管理、员工发展的关系

(1) 不同企业文化类型在企业绩效管理各构面上有显著差异 (假设1)

以绩效计划、绩效辅导、绩效面谈与奖励为因变量, 企业文化类型为自变量, 分别做单因素方差分析 (one-way) 。结果见表1。

*P<0.05, **P<0.01, ***P<0.001, 以下均同。

结果发现, 企业文化类型在绩效计划、绩效辅导、绩效面谈与奖励上均没有显著差异。不支持假设1。

(2) 不同企业文化类型在员工发展各构面上有显著差异 (假设2)

以员工发展与奖励为因变量, 企业文化类型为自变量, 做单因素方差分析 (one-way) 。结果发现, 企业文化类型在员工发展方面差异不显著, 不支持假设2。具体见表2。

出现这样的结果, 本人认为主要是因为企业文化类型本身并没有好坏之分, 各种类型的企业文化在不同的企业表现不同, 在企业绩效管理的各个环节、员工发展各方面的利用各有利弊。应该根据企业面临的内外环境, 构建适合于自身的企业文化类型。在自己构建好的企业文化类型下, 针对企业的实际情况进行企业绩效管理和员工发展管理。

2. 企业文化与绩效管理、绩效管理与员工发展、企业文化与员工发展的相关程度

(1) 企业文化与绩效管理有显著相关 (假设3)

为探讨企业文化与绩效管理各因子的相关关系, 运用相关分析法 (pearson) 进行分析, 结果见表3。

由表4可知, 绩效管理过程中绩效辅导、绩效面谈和奖励与企业文化弹性、控制、外向、内向各构面的相关关系达到显著水平;绩效计划与企业文化弹性、控制、外向、内向各构面均没有显著的相关关系。基本支持假设3。这说明不同的企业、不同的文化, 应该根据自身的实际状况做有效绩效计划, 同时各企业需要采取不同的绩效辅导、绩效面谈和奖励的方式和方法, 有效的调动员工的积极性、主动性和创造性, 提高劳动生产率。

(2) 绩效管理与员工发展有显著相关 (假设4)

为探讨企业文化与员工发展的相关关系, 运用相关分析法 (pearson) 进行分析, 结果见表4。

由表5可知, 员工发展与绩效计划、绩效辅导、绩效面谈与奖励显著相关。支持假设4。这说明员工的发展与绩效管理过程关系密切, 未来社会, 企业要在社会中有竞争力, 在社会中有一席之地, 在绩效管理过程中就必须和员工共同发展, 取得双赢或者多赢得结果。

(3) 企业文化与员工发展有显著相关 (假设5)

为探讨企业文化与员工发展的相关关系, 运用相关分析法 (pearson) 进行分析, 结果见表5。

由表5可知, 员工发展与企业文化弹性、控制、外向、内向各构面存在显著的相关关系。支持假设5。因此需要企业的管理者们通过以人为本的企业管理活动, 来锻炼人的意志、脑力智力和体力。通过竞争性的生产经营活动, 完善人的意志和品格, 提高人的智力, 增强人的体力, 使人获得超越生存需要的更为全面的、自由的持续的发展。这一切都应该成为组织价值观的重要组成部分, 最终内化到组织文化中去。

四、本研究的局限性与未来研究方向

本研究受时间、空间、物力等因素的限制, 未能周详所有重要因素, 因此, 对未来的研究方向提供以下几项建议:

1. 组织文化对组织绩效管理、员工发展的影响不是立竿见影, 而是需要一个过程, 因此, 最好能够收集纵向数据, 进行动态分析。

2. 本研究的研究对象仅局限于陕西企业, 建议后续研究者扩大演究范围, 以增加推论效果。

摘要：郑春西安外事学院[摘要]人力资源是企业保持核心竞争力的核心因素之一。员工的发展、企业文化管理在企业核心竞争力中的作用越来越重要, 而绩效管理是人力资源管理中重要的工具, 因此, 研究企业文化、绩效管理和员工可持续发展三者之间关系的重要性是刻不容缓的课题。本研究从实证的角度出发, 以陕西的企业为研究对象, 通过问卷调查, 用SPSS软件, 对大量数据进行统计分析, 解释企业文化、绩效管理与员工发展三者之间的关系。

关键词：企业文化,绩效管理,员工发展

参考文献

[1] (美) 斯蒂芬.P.罗宾斯:组织行为学[M].北京:中国人民大学出版社, 2003

[2]卢美月:企业文化、企业培训与组织绩效关系研究[D].台湾大学博士论文.中国期刊网, 2006

8.让企业与员工共同发展 篇八

关键词：厂务公开 企业员工 和谐发展

1 厂务公开的重要性

厂务公开是推进基层民主协商、构建和谐劳动关系的一项重要制度，既有利于落实职工民主参与和民主管理的权利，又有利于企业获得广泛的群众基础，实现企业管理的科学化、民主化。厂务公开应该渗透到企业生产经营管理和队伍建设中，在促进员工与企业的和谐发展中发挥积极作用，为公司创新驱动、转型发展做出努力和贡献，推动企业健康持续发展。

厂务公开对于增强职工队伍凝聚力，调动职工的积极性和创造性，推动企业改革与发展发挥着重要作用。首先，实行厂务公开是构建和谐企业的具体体现。开展厂务公开工作，保证职工的知情权、参与权和监督权，切实尊重和体现职工主人翁地位和作用，引导好、保护好、调动好广大职工的积极性和创造性。其次，实行厂务公开是增强企业凝聚力和向心力的有效手段。实行厂务公开需要把职工普遍关心的热点、难点、涉及切身利益的问题及时公诸于众，增强企业的凝聚力和向心力，从而使职工的积极性、创造性才能得到极大的发挥。再次，实行厂务公开是依靠职工办好企业的内在要求。广大职工群众是企业改革发展的主力军，企业必须重视落实职代会各项职权，使厂务公开工作有一个好的工作载体和群众基础[1]。最后，实行厂务公开是企业建立自我约束机制的有力措施。实行厂务公开，能够加强各级领导干部的廉洁自律，贯彻落实企业的各项方针政策，确保企业持续、健康的发展。

2 厂务公开的实施途径

统一思想、形成共识，使厂务公开成为党政工的共同任务。公司党政班子必须把推进厂务公开工作作为建设和谐企业，促进企业快速发展的重要内容。厂务公开的基本格局是坚持党委统一领导，党政共同负责，齐抓共管，职工共同参与。在实施厂务公开工作中，突出“三公开”、“三交给”原则，即公司的重大事项必须公开，把公司重大事项的知情权交给职工；涉及职工切身利益的重大事项必须公开，把重大事项决定权交给职工；领导班子及成员党风廉政情况必须公开，把廉政建设的监督权交给职工。真正做到需要职工知道的必须让职工知道，需要由职工决定的必须由职工决定，把职工的知情权、审议权、决定权、监督权落到了实处。

健全机构、完善制度、精心组织、加强考核。一是建立厂务公开组织机构，全面负责对公司及部门厂务公开工作的组织领导，确定重大公开事项，研究解决厂务公开工作中的问题，领导小组成员按各自分工，落实好责任范围内的厂务公开工作。二是制定《厂务公开实施办法》，从指导思想、基本原则、工作机制、主要内容、公开形式及程序、责任与追究等方面做出详细规定，具有较强的针对性和可操作性，为厂务公开的规范化运作提供了重要制度保障。三是把好组织实施关。公司职能部门根据厂务公开的实施细则，把生产经营中的重点、难点、员工关心的热点、焦点问题通过民主对话、厂务公开栏、厂情发布会党政联席会议等途径及时公开。

充分发挥工会自身优势，当好厂务公开工作的推动者。在实行厂务公开过程中，工会组织做到了“四主动”，即主动宣传、主动参与、主动组织、主动监督。一是主动对公司领导宣传厂务公开的目的、意义及相关规定，主动对工会干部和员工代表宣传厂务公开的内容及各种参与方式，积极营造良好的厂务公开舆论环境和氛围。二是工会组织主动协助各级党政班子把企业的“重要事项”公布给广大员工，让员工了解、参与公司的经营管理，参与公司的重要规章制度的制订和修改，维护了职工群众的利益。三是主动通过组织手段引导员工参与厂务公开工作，厂务公开涉及面广、政策性强，包括了企业的方方面面，工会积极协同纪检等部门积极组织，共同推进。四是主动监督，在实施厂务公开的过程中，工会坚持主动参与各项厂务公开的监督工作，使厂务公开真正落到实处、取得实效。

3 厂务公开的具体措施

厂务公开民主管理工作是一项系统性工程，一定要加强组织领导和工作指导，扎实推进厂务公开民主管理制融入现代企业管理流程，促进信息公开和廉洁从业，努力形成全面推进、协调发展的良好局面[2]。

一要推进厂务公开“六个化”与现代企业管理制度的融合。“六个化”即企业重大决策科学化、分配制度规范化、干部管理民主化、干部廉洁自律报告制度化、经营管理重点环节程序化、大宗物资采购和工程招投标等重大经营管理事项公开化。要本着依法合规的要求，逐步有效地推动“六个化”有效融入企业管理制度的各个层面，不断促进企业相关事务的公开透明。二要把厂务公开与公司制企业信息披露相结合。要将法定的公司信息披露制度与厂务公开制度紧密结合、同步推进，通过厂务公开将企业经营管理活动置于职工的监督之下，从而使对外公开与对内公开有机结合、外部监督与内部监督相互促进，保证披露信息和公开事项的真实性，推动企业健康发展。三要不断创新厂务公开的形式。要充分利用信息化手段推进厂务公开，定期及时将企业的生产经营状况、企业文化建设、公司领导工作等公开，让职工对企业情况一目了然。使广大职工动态了解公司经济发展情况，提高职工当好企业主人翁的自觉性。四要提高职工对企业管理的参与度。在制定各项规章制度、考核办法、待遇分配方案时，要事先征求职工意见和建议，以调动职工的积极性和创造力，形成一个全员参与、相互交融的建设局面，从而实现员工价值升华与企业发展的有机统一，实现企业快速、健康发展和职工全面发展的有机统一。

4 结论

厂务公开在促进员工与企业的和谐发展中发挥着积极的作用。企业应该统一思想、形成厂务公开的共识，通过健全机构、完善制度、精心组织、加强考核，推进厂务公开与现代企业管理制度融合、与公司制企业信息披露结合，充分利用信息化手段推进厂务公开，实现企业健康快速发展和职工和谐全面发展。

参考文献：

[1]夏晓岚.优化现代企业人力资源管理工作的思路[J].经营管理者，2014（3）：146.

[2]郑树军.浅谈企业办公室的和谐管理[J].经营管理者，2014（3）：61.

9.企业与员工激励发展管理平台 篇九

搭建企业与员工激励发展管理平台的关键在于企业目标和个人目标达成一致。

树立双赢理念，一方面企业要为员工提供良好的职业发展平台，另一方面员工自身也要努力提高职业能力。企业的最终目标是盈利，而企业目标实现的前提是个人目标的实现，只有企业每个员工的工作目标得以实现，整个企业的目标才会迈进一大步。

运用好企业与员工的双赢理念，企业依靠员工的过硬职业能力，员工得益于企业搭建的职业发展平台，就能实现个人绩效的提升和企业业绩的突破。在个人目标和企业目标实现的过程中，不知不觉就增强了企业的凝聚力。团队合作精神和企业的凝聚力是企业目标实现的重要条件。

10.浅析企业员工职业生涯规划与发展 篇十

1、员工

职业生涯规划从某个角度讲，就是员工对自己人生的规划和设计。因此，没有本人参与其中的职业生涯设计是不可想象的。那么，电信运营商在开展员工职业生涯规划的过程中，应该让员工承担哪些责任?或者说让员工扮演什么样的角色呢?

(1)应初步了解职业生涯规划方面的理论知识，明确自身所处的职业生涯阶段和开发需求。这一步应该是员工所扮演的角色中的重中之重。

(2)应该展现出良好的工作绩效。这样，员工才会有在公司中进一步发展的可能。而反过来，职业生涯规划也有助于员工提高自己的绩效。

(3)应主动从上司和同事、客户等信息源那里获得有效的反馈，从而清楚地认识到自己在工作中的优势及不足。

(4)应该确定自己未来的职业发展方向。未来的职业发展方向只有员工本人才能确定，别人是难以强加的。

(5)应主动了解公司内部有哪些学习活动、培训项目。通过自我评估，员工确定了自己需要的知识技能，这时就需要主动收集公司内相关的教育培训信息。

(6)应该跟管理者开展有关职业生涯设计的面谈。

(7)与来自公司内外不同的群体进行接触，例如一些专业协会、项目小组等等。一方面可以进一步收集更多的信息，另一方面也在学习中提高自己的能力。

2、管理者

管理者扮演的角色是相当重要的。在大多数情况下，员工要从管理者那里得到有关信息和有关职业发展的建议。在职业生涯的不同阶段，电信运营商的管理者要承担起教练、评估者、顾问和推荐人这些角色。

(1)教练，是指管理者要在工作中及时发现员工出现的问题，比如，工作松懈、精神不集中、绩效下降、在工作中流露出不满的情绪等。发现这些问题后，管理者应与员工进行细致的面谈，倾听员工的认识、见解;然后根据员工的诉求以及现实的客观分析来确定出员工的需求，并加以详细的界定。

(2)评估者，是指管理者要针对员工的职业生涯规划做出反馈。职业生涯规划的目标就在于激励员工提高绩效，因此，管理者要明确公司的标准、明确工作职责、明确公司的需求，从而使得员工的职业生涯目标沿着公司目标的轨迹前进。

(3)顾问，是指管理者应该能够向员工提供不同的职业生涯选择，协助员工设定自己的职业生涯目标，提供理论和实践方面的建议等等。

(4)推荐人，是指管理者要向员工推荐其他方面的职业生涯规划资源，比如公司的培训、业务研讨会等还要向员工反馈有关职业生涯规划情况，适时向员工推荐不同的学习和提升机会。

(三)设计多重职业生涯发展路线

在员工开展职业生涯规划的过程中，设计多重职业生涯发展路线尤其重要。传统上的职业生涯路线往往是单线条的。例如技术人员的职业生涯路线往往是:助理工程师一工程师一中级工程师一高级工程师一总工程师，而管理人员的职业生涯路线往往是:助理一主办一主管一项目经理一部门副经理一部门经理一总经理助理一副总经理一总经理。显而易见，技术人员的发展机会要相对少一些。对于专业人员占主导地位的电信运营商来说，让关键员工感觉到自己受到公司重视这一点尤为重要。而单线条式的职业生涯路线会使得专业人员在地位、薪酬、发展机会等诸多方面均不如管理人员。最终，高价值的专业人员可能会离开公司。解决的办法就是为员工提供一个多重的职业生涯路线。图1就是一个三重的职业生涯发展路线。

多重职业生涯发展路线的体系可以让员工自行决定其职业发展的方向，向他们提供了一种“选择的乐趣”。在图1中，技术人员有机会进入三种不同的职业生涯路线，分别是一种科研生涯路线和两种管理生涯路线。这三种不同的发展路径的薪酬水平接近，发展机会也较相似，有利于员工选择一种最符合自己兴趣和技能的发展道路。

一般来讲，电信运营商在设计针对技术人员的多重职业生涯发展路线要坚持以下两点。

1、保证技术人员所获得的薪酬、福利、地位和奖励等都不低于管理人员，这一条是进行职业生涯发展路线设计时首要关注的一点。当然，技术人员和管理人员工作的性质、内容不同，基本工资可以不同，技术人员的基本工资可以低于管理人员，但要通过科研奖金、专利奖金等形式使其有机会提高总体收人

2、要为技术人员提供选择其职业生涯路线的机会。这一点不单单指电信运营商设计不同的晋升路线，向员工展示不同的发展路径，还指的是电信运营商应该为其提供有关的测评手段等职业生涯规划资源。通过测评信息，技术人员会明白自身的兴趣、价值观和强项技能是与技术职位相适应、还是与管理职位相适应。

针对技术人员设计的多重职业生涯路径并不就意味着所有的技术人员都能走上管理生涯上来。只有那些确实有卓越管理才能的技术人员才能够按照自己的兴趣选择是否成为管理人员。要注意多重职业生涯路径的设计决不是为了纵容那些缺乏管理才能的员工。对于无法进入管理层的员工，电信运营商可以在薪酬体系的设计中重点考虑对他们的报酬激励。对干这部分员工的薪酬要以知识水平为基础，而不仅仅是基于目前工作的要求而定。重点通过薪酬体系的制定，促使员工拓宽自身的技能，减小管理职位和非管理职位之间报酬率的差别。

(四)搞好电信企业员工职业生涯规划的对策

1、要把职业生涯设计与规划作为员工与企业达到共同发展、实现双赢目的的重要手段。

企业在引进职业生涯设计时，要结合企业的实际情况，从吸引人才、稳定人才、培养人才的角度出发，帮助员工设计职业生涯规划。如果不了解职业生涯设计的内容，贸然开展职业生涯设计活动，可能起到适得其反的作用。福建省某市移动通信公司曾经请一名职业生涯规划设计师到企业演讲，由于事先沟通不够，结果在讲演后的第一天，企业里有多名客户经理对自己的职业生涯产生了不切实际的幻想，集体提出辞职申请，给企业造成了较大的负面影响。因此，企业要从企业发展和个人成长的双赢角度出发，正确把握职业生涯设计理论与实践相结合的正面作用，在努力提供科学的职位阶梯和良好的培训机会的基础上，尽量把绝大多数员工的职业生涯设计引导到企业发展所需要的“理想员工”上来。

2、唤起员工职业生涯意识，帮助员工设计职业生涯规划。

职业生涯设计与规划目前还处在新兴阶段，大多数员工还缺乏职业生涯规划意识。因此，企业应该有意识地向员工灌输职业生涯理念，帮助员工正确认识和分析自己的个性、兴趣、素质、背景等有关内容，使员工可以实事求是地设计自己的职业生涯规划，避免员工不切实际的空想和“一心求官”的浮躁心态，安心本职工作。另外一方面，通过职业生涯设计，使员工发现自己的“短板”，可以根据自己的职业生涯规划不断地提高自己的知识和技能，从而间接地为企业创造优良绩效。企业帮助员工设计职业生涯规划还可以让员工感到在企业里而可以获得长远发展，感觉更受重视，因而增强企业的归宿感和凝聚力。

3、建立以职位职级为基础，以职业能力为补充的薪酬管理体系。

基于职位的薪酬体系的基本设想是:不同职位对知识、技能有不同的要求，承担职责的大小也小一样，所以不同职位对企业的价值贡献不同，每个职位的员工应当根据所从事的工作领取报酬。要使员工能够有机会获得职位的变换与提升:如员工从营业员开始干起，他的职业生涯发展空间可以为营业员、值班长、店长、中心经理、部门经理、总经理，在每个职位台阶上还可以纵向、横向衍生出更多的职位系列。如在营业员岗位上可以根据工龄、职业技能纵向分离出见习、初级、中级、高级营业员，在值班长职位上可以横向分离出与值班长平级的营业培训师、质检员等，这样使员工一方面既可以向高层职位发展，另一方面晋升到一定程度后也可以尝试不同的职位，从而增加职业生涯的多样性，延长自己的职业生命周期。考虑到以职位职级为基础的薪酬体系中，在同一职级的职位上通常个人能力、绩效、经验也存在差异性，因此也要在薪酬上体现这种差异性，以提高员工努力提高工作能力的积极性。

4、有意识地开展爱岗敬业教育，稳定中低层次员工。

在以职位为基础的薪酬体系中，越往上层职位越少，多数的员工仍然可能是干了一辈子，职级只晋升了一、二台阶，因此要教育员工要立足本岗，爱岗敬业。特别是职业生涯里所提倡的“专注才能深入，专业才能精通，专家才有身价’的理念，对于稳定员工在同一岗位钻研深入，成为岗位上的行家里手，能起到一定教育作用。法国马克西姆连锁西餐厅中最古老的一家西餐厅的价格在周末最贵，因为顾客都要在那天享受、欣赏一位工作了40多年的老服务员的精湛服务，在他身上浓缩了法国最纯粹的西餐文化和浪漫情怀。这些“劳模”的例子还有很多，可以用这些例子教育员工，工作没有贵贱之分，关键在于要保持一个热爱工作的心态。当然，电信运营企业的企业文化也要有这种容人、励人的氛围，培养自己的“品牌员工”，给其他员工树立“即使在平凡的岗位上也能做出大成绩”的职业发展观。

5、开展企业信心教育，树立员工对企业的自豪感和归属感。

个人的职业生涯设计与开发无论怎样科学，都不能回避行业的发展空间。近两、二年来电信运营企业能够重新成为职业竞争的热点，主要就是电信行业经过分营、改制、上市，具有了更好的行业发展空间:一是电信运营企业都是在海内外上市的大型国有企业，出于国有资产增值保值以及国家大型企业在国际资本市场上的信誉，它的运营受国家产业政策的扶持;一是电信运营企业是国民经济基础设施，是社会大众所不可或缺的通信手段，企业具有自然存在理由;二是目前电信行业仍然处于有限竞争阶段，企业具有较好的发展空间，特别是国家从安全角度出发，对基础电信领域承诺最多只出让股权的49%，仍须有国家控股，保障了电信企业的基础利益;四是在以信息化带动工业化的进程中，电信运营商带动了大唐、华为、中兴等电信设备制造商和手机终端制造商以及众多的末梢经营服务商，创造了大量的就业机会。因此，从上述情况综合分析，在很长一段时间内，电信运营企业不会轻易倒闭，将给员工提供足够的职业发展空间，是员工可以为之终身奋斗的事业，从而激发员工对企业的自豪感和归属感.增加员工的职业安全感。

6、建立完善的职业培训体系，给员工提供发展的机会。

公司要建立完善的职业培训体系，包括基本素质及能力培训、提升工作技能的培训与职业生涯规划相关的培训，使学习与培训成为个人与企业发展的有效工具, 进一步提高员工职业发展的能力,帮助员工正确选择职业发展路径,促使员工由低层次向高层次的转变,达到企业发展与员工成长同步进行的目的。要针对不同层次的员工设计特定的课程和学习方式，让员工在日常的工作和学习中获得职业发展。这样，公司也会从员工的进步中获得更快速地发展。

另外，公司还要针对员工个人提供相应的支持和帮助。公司内各级管理者要承担起辅导下属职业生涯规划的职责，对员工的职业发展给予具体指导。同时，公司要提供人才测评工具帮助员工正确地认识自己，使他们的职业生涯规划符合个人特点。

结束语

总之,企业人力资源开发与管理的最终目的是为了充分调动人的积极性和创造性,而职工多种职业发展通道的建立,把员工个人的发展与企业的整体发展联系在了一起,给员工搭建了充分展示才华的舞台,指明了员工职业发展的方向,有效地激发了员工的上进心,使员工找准了位置,产生了动力,这无疑将会对企业的长远发展产生不可估量的作用，最终实现企业与员工的双赢，这才是员工职业生涯规划的真谛所在。

11.让企业与员工共同发展 篇十一

党的十七大提出：“加强和改进思想政治工作，注重人文关怀和心理疏导”，这一理论的提出，是关于我们党加强党的队伍建设和改进群众路线的又一新的理论，也正是我们党今后开展群众工作的指导性文献。

企业作为为社会的一个重要组成部分，他必然要遵循马克思主义关于“人的全面发展”的思想理论，因此，在构建和谐企业的过程中，必须把“以人为本”这个根本要求贯穿并融入到企业的生产经营和改革发展全过程中，从而达到促进企业与员工两者和谐发展的最高境界。

企业作为经济社会的细胞，在生产经营、建设发展过程中也必须坚持以人为本的原则，尊重员工的主体地位，大力倡导人文关怀，充分调动员工的活力，激发潜能，集合众智，促进员工与企业的和谐发展，真正实现在共建中共享、在共享中共建。

一、坚持“以人为本”是马克思主义的本质要求

坚持“以人为本”，体现了马克思主义的基本观点。马克思在《资本论》中设想，“未来新社会是以每个人的全面而自由的发展为基本原则的社会形式”。在《共产党宣言》中，进一步将人的发展概括为“每个人的自由发展是一切人的自由发展的条件”。可以说，“人的全面发展”始终是马克思、恩格斯关注的重大问题之一。因此，重视人的作用，一切为了人，是马克思主义关于“人的全面发展”思想的本质涵义。

中国共产党人的奋斗历程，也体现了马克思主义“以人为本”的精神。在革命战争年代里，毛泽东同志发表了《为人民服务》的著名演讲，提出了全心全意为人民服务的思想，奠定了我们党立党为公，为广大人民谋福利的宗旨。实行改革开放后，邓小平同志提出了把是否有利于提高人民生活水平作为判断是非得失的一个重要标准。江泽民同志创立的“三个代表”重要思想，所强调的关于党要始终代表中国最广大人民的根本利益、不断促进人的全面发展等要求，同样蕴涵了“以人为本”的真谛。以胡锦涛同志为总书记的新一届中央领导集体执政以来，更明确地提出了“加强和改进思想政治工作，注重人文关怀和心理疏导”的思想，把“以人为本”提到了一个新的高度，强调“以人为本”是科学发展观的本质与核心，强调“以人为本”就是要把人民的利益作为一切工作的出发点和落脚点，在社会发展的同时，也要不断满足人民的多方面需求，从而促进人的全面发展。

综上所述，坚持“以人为本”，不仅符合马克思主义思想，而且还是马克思主义关于“人的全面发展”思想的本质要求。企业作为社会的一个重要组成部分，他必然要遵循马克思主义关于“人的全面发展”的思想理论，因此，在构建和谐企业的过程中，必须把“以人为本”这个根本要求贯穿并融入到企业的生产经营和改革发展过程中。

二、企业坚持“以人为本”要着重做到“三个必须”

（一）企业必须把实现人的全面发展作为出发点和落脚点。在企业，坚持以人为本，就是对最广大的员工主体作用和地位的肯定。肯定以人为本是我们思考和行动的出发点和落脚点，我们既要为员工的生存发展创造有利条件，又要充分发挥员工的主动精神，最大限度地激发和调动广大员工的工作积极性和创造性。

尊重人、理解人、关心人，不断激发员工的创造活力，是构建和谐企业的重要标准之一。尊重人，就是要尊重员工主体地位和价值，就是尊重人的权利和尊严，尊重人的个性，尊重员工的创造性，不尊重人就谈不上團结人。同时，还要理解人，相互理解是化解矛盾、保持稳定的重要环节。更要关心人，关心员工的思想、学习、工作和生活，尤其要关心困难员工的所思所想，和群众打成一片。只有做到关心员工，才能真正理解和帮助员工，真心实意帮助员工解决实际困难，使广大员工真正体会到企业大家庭的温暖，从而不断激发和增强员工对企业的归属感。

（二）企业必须充分发扬民主，保障员工权利。倡导“以人为本”、“人文关怀”体现在企业管理中，前提就是要尊重员工的主体地位，在管理中发扬民主，尊重员工权利。要坚定不移地落实“全心全意依靠职工群众办企业”的根本方针，把员工的主人翁地位落到实处；管理者要树立正确的权力观，自觉接受员工的监督、评议和质询；要重视和保障员工应有的权利，健全利益协调机制和员工利益表达渠道，体现民主管理的特征和优势；要尊重和保障员工应有的权利，建立与现代企业要求相适应的民主参与、民主管理、民主决策和民主监督制度，保障员工的知情权、参与权和监督权，为员工创造公开、公平、公正的民主政治环境，保证企业的内部稳定。

（三）企业必须通过培训提升员工自身素质，实现两者的共同发展。要坚持以人为本，注重人文关怀，不仅要尊重人、理解人、关心人，还要教育人、完善人、发展人、成就人。要大力营造鼓励员工干事业、干成事业的外部环境，为员工搭建成长的舞台，提升员工技能，挖掘和调动员工潜能，促进员工的全面发展。通过这种有针对性、多形式地培训和实践，员工不仅提升了自身的政治素养、工作能力和技能水平，实现了个人的有效发展，同时，员工个人综合素质的提高又反作用于企业，不断转化为生产力，转化为企业的经济效益，大大降级了企业的采购成本，从而真正实现了员工与企业的同步协调发展。

三、结束语