民营企业绩效管理的问题与对策

民营企业绩效管理的问题与对策（通用8篇）

1.民营企业绩效管理的问题与对策 篇一

企业绩效管理中存在的问题及其对策

摘要：绩效管理作为企业人力资源管理的中枢，是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的有力工具。只有将绩效考核发挥到最大的功效，人尽其才，事尽其功，经济才能持续发展，企业才能立于不败之林。目前，我国众多的企业在对待绩效管理只是流于形式，而非真正地落在实处，这种情况致使企业对员工不满意，员工对企业失望，使得同处于一个体系中两个重要端点失衡。对绩效管理的现状分析是找出问题的关键，也是提出解决对策的参考途径。

绩效管理作为企业人力资源管理的中枢，是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的有力工具。如果运用得当，不仅有利于促进组织的发展和公司绩效的提高，也有助于挖掘和提高员工的潜力和能力，特别是有助于将员工的个人目标与企业战略相结合，实现企业目标与个人发展的平衡，进而实现企业可持续发展。因此，在当今形势下，实施绩效管理模式的过程中，企业应全面掌握绩效管理，弄清绩效管理的有效性、关键性方面的因素，将绩效管理的实施从根本上帮助企业在紧急问题上达到应急的目的。

一、企业绩效管理的重要性

绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。①绩效管理是人员任用的依据，是决定人员调配和职务升降的依据，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是对员工进行激励的手段，也是平等竞争的前提。绩效管理对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用，它的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强。没有卓有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，企业最终将会被市场淘汰。

绩效管理促进了员工相互之间的了解和协作，增强企业的凝聚力和竞争力，促进了员工的个人绩效的提升，促进了管理流程和业务流程的优化，还可以促进和协调各个部门以及员工按着企业预订目标努力，形成合力最终促进企业经营目标的完成，从而保证企业近期发展目标以及远期目标的实现。只有将绩效考核发挥到最大的功效，人尽其才，事尽其功，经济才能持续发展，企业才能立于不败之林。

二、我国企业绩效管理的现状分析

绩效管理是系统地对一个组织或员工所具有的价值进行评价，并给予奖惩，以促进系统自身价值的实现的动态的过程，它包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动。企业战略目标的实现，有赖于企业的每个阶段的经营目标的实现。企业根据其战略目标设定每个阶段的目标，各个阶段的目标经过分解变成具体的任务和目标，然后落实到各个岗位上。目前，我国众多的企业在对待绩效管理只是流于形式，而非真正地落在实处，这种情况致使企业对员工不满意，员工对企业失望，使得同处于一个体系中两个重要端点失衡。对绩效管理的现状分析是找出问题的关键，也是提出解决对策的参考途径。

(一)对绩效管理的目的与作用的理解存在误区。

绩效管理的核心目标就是通过了解和检验员工绩效及组织绩效，及时进行结果反馈，最终实现员工绩效和企业整体绩效的共同提升。目前，有不少员工认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”，这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”，企业为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途。②还有些企业长期以来执行“扣奖”制度，只要不违反各项纪律或规定，员工就可按其所在岗位拿到相应奖金。长此以往，员工就有了“考核是对员工错误行为的惩罚”的认识，这样的考核形同虚设，奖金额度不能体现绩效贡献的多少。绩效考核就是要打破这种隐性的“平均主义”，绩效优者多得，绩效劣者少得甚至不得。

(二)考核监督机制缺失，缺乏绩效管理体系构建的整体思路。绩效管理体系本身监督机制的缺失，缺乏专业素养的考核者难免会将非绩效因素掺杂在考核之中，这样损害了考核的权威与公正，影响了员工满意度。因为考核结果关系到每位员工的切身利益，员工必然对考核结果形成的各个环节都格外关注，但监督机制的缺失，使考核操作过程无法公开化、透明化，员工难免会捕风捉影，产生无端猜疑，使得考核者在承担繁重工作的同时还承担了巨大的精神压力。

(三)考核对象局限于个人，影响企业整体绩效的提升。

因为企业各部门间差别较大、可比性差，在构建绩效考核体系时，部分企业往往将考评的重点局限于个人，将针对部门或作业小组的考评活动忽视，养成了员工“个人英雄主义”思想，忽视对团队与部门绩效的责任感，从而削弱整个部门的凝聚力和战斗力，影响了企业整体绩效的提升，也与现代管理所提倡的团队协调发展与配合的趋势不符。

(四)考核指标设计缺乏科学性，考核内容与企业战略脱节。企业确定员工的绩效等级通常使用的是传统的绩效考核方式，从“德、能、勤、绩”四个方面，由评价委员按照评分标准对员工进行打分并综合排序。这样的考核指标与企业发展战略完全脱节，其设计难以体现企业发展要求，同时个别绩效指标难以区分绩效优劣层次，评价者极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉地夹杂其他因素，影响了绩效考核的公信力。

三、我国企业绩效管理中存在的问题

（一）企业环境造成对绩效管理的认同度不高。

首先，许多企业都热衷于企业文化建设，然而企业在企业文化建设上却与绩效管理背道而驰，企业大理倡导团队精神，而绩效管理指标设计却只偏重对个人业绩的考核，忽视了绩效管理在企业共同核心价值观建立中的导向作用。其次，大多数企业还处在经验管理时期，没有真正进入科学管理阶段，通常被考核者是最容易感到焦虑的群体，绩效考核成为了对员工的一中“秋后算账”式的控制手段，因此，员工在自我保护意识强烈的态度下将绩效考核作为了一种不受欢迎的例行公事，导致绩效管理在员工心中定位不明确。最后,企业对绩效管理认识不清，将绩效管理等同于绩效考核,单纯的绩效考核存在着很大局限性,主要表现为:绩效考核的形式化、简单化、绩效考核指标设置的偏离性、绩效考核的非公平性及考核效果的差强人意等。

（二）缺乏有效沟通和绩效反馈。

企业绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用、成果。在这一过程中,管理者与被管理者从绩效目标的设定开始,一直到最后的绩效回报,都必须保持持续不断地沟通,任何的单反面决定都将影响绩效管理的有效开展,降低绩效管理系统效用的发挥。③而现实是企业经常失去了部门经理与员工之间的持续沟通,绩效管理过程只进行到绩效考核即告以段落，各式各样的表格在花费了大量时间和精力填写完成后被束之高阁。管理者觉得很累而且没有成果，员工也觉得很累而且充满疑惑。评估结果没有反馈给员工，所以问题仍然存在，绩效仍然不高，沟通仍然不畅。而这导致了从高层到员工对绩效管理有效性的怀疑，对继续推行绩效管理的障碍。

（三）重视结果和短期的绩效，轻视过程和长期的绩效。

在实施绩效管理的过程中，大部分的企业在考核时基本上都是以结果论英雄，考核指标主要是财务指标。员工的薪酬待遇等都是与财务指标相挂钩的。至于这些指标是如何实现的，员工在实现这些指标的过程中是否是按照企业要求的进行，以及这些指标的实现能为企业今后的发展带来什么样的影响等是没有人关注的。现代意义上的绩效管理，强调的是过程辅导和不断改进。④就绩效管理的根本目的不断推动员工个人和组织绩效成长而言，绩效计划的落实，在工作过程中切实执行，并根据（市场、经营）变化及时调整，是绩效管理的主要价值所在。这就意味着，日常工作中的绩效辅导必不可少，甚至比单纯的绩效考核要来得重要得多。

（四）管理者责任心不强，员工参与力度不够。

管理者的责任心是决定绩效管理执行的重要因素。许多管理者不能把绩效考核当作检验下属员工工作成绩的有效工具，一味为完成任务而完成任务，而没用对员工的工作表现进行记录，考核的“含金量”大大缩水，致使员工对考核结果意见很大。许多企业的员工也对本企业的绩效考核制度并不了解，不清楚企业的考核时怎样进行的、考核指标是如何提出来的、考核结果对员工的作用有多大、自我的绩效是怎么评定的、工作中需要改进的方面是哪些等。同时，在考核过程和结果中或多或少都带有一些考核者的主观色彩。考核者的主观性主要表现在几个方面：对比效应、新近效应、首因效应、似我效应、恶魔效应、中间倾向等。考核者的主观性难以保证考核的公正性。

四、有效解决绩效管理问题的对策

（一）树立科学绩效管理观念，加强内部管理。

在我国市场经济改革日趋深入和我国加入WTO以后，企业不仅面临着国内同行业的竞争，而且越来越强的感受到跨国企业的竞争压力，要想生存和发展，关键问题是要认清形势，更新观念。绩效考核的目的不是为制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处，以便让员工及时改进、提高。要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力，真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥其牵引力。⑤要成功的实施绩效管理系统，适应这个急剧多变的竞争市场，最大的发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。企业内部的文化保障了企业具有一个相对和谐的工作环境，可有效增加员工的认同感，这就促使员工将自己主人翁的意识得以充分发挥，要想实现这些，都要求进行绩效管理。所以我们在对绩效管理系统进行制定与实施的时候，一定要将企业原有的文化得以充分的关注，让绩效管理在这些文化传播过程中起引导作用，推动企业的发展。

（二）正确认识绩效管理工作，明确绩效管理的目的。

企业的高层管理人员、人力资源管理部门工作人员以及企业员工应该对绩效管理目的有一个全面的认识，要积极地向员工将绩效管理的相关观念给予传达，使绩效思想在员工心中扎根，消除错误的对待绩效管理的看法。强调更新员工对绩效管理的认识，树立科学的绩效观念，为实施绩效管理大侠坚实的思想根基。绩效考核目的不仅是要考核人、监督人、控制人，而且要激励人、发展人。而通过绩效考核激励员工，确定员工的发展方向是企业绩效考核的关键。只有这样才能让员工感到企业有安全感、成就感、成长感，有发展的希望，从而增强员工对企业的认同，达到吸引人、留住人，最终促进员工为企业作贡献的效果。

（三）建立持续有效的绩效沟通机制，充分利用绩效结果。绩效管理成败与否的关键在于管理者和员工绩效沟通过程的连续性和有效性。在绩效管理的过程中，沟通是持续不断，贯穿始终的，沟通的目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息。⑥在执行过程中应随时保持沟通和反馈，让被考核者了解到考核什么，怎样考核、考核结果如何运用等，这不仅可以激发员工的工作热情和信心，而且也可以使个人考核和部门考核、团队考核保持一致。绩效考核作用其中的一个关键要素就是将绩效评估成绩的效应得以充分发挥。绩效的大小与其最终获得的劳动报酬成正比，这样员工对绩效管理工作的措施才会真正得以关注，从而对自身的贡献也就得以重视，最终才会充分地调动起员工工作的积极性。同时也可以针对性地对员工进行培训。

（四）加强对各级人员的培训，确保绩效管理的有效实施。企业的绩效管理体系为什么会出现各种各样的问题，其中一个主要的原因，就是人员的观念、技能与技巧跟不上。企业必须加大绩效管理方面的培训力度，对各层次人员进行绩效管理方面的培训，从而保证绩效管理体系的顺利实施，提高管理绩效。培训的对象包括人力资源部的人员、高层管理人员、中层管理人员，甚至普通员工。培训目的是提高他们的技能，尊重其想法，满足其合理需要，调动其积极性，使其充分发挥自己的潜力。通过对学习与培训措施的强化，让管理人员有效获得有关绩效管理方面的知识，然后他们去知道其他人或者全体员工去掌握绩效管理的意义和自身的责任，让员工了解到绩效管理的真实面貌，鼓励他们积极进行自我管理绩效，这样在将来进行实施以及执行绩效管理时，员工才会更加积极地给予支持和参与。

参考文献： ①付亚和，许玉林.绩效管理.上海:复旦大学出版社。2003.②储企华．现代企业绩效管理．第1版．广州：文汇出版社，2002.③卓玲、陈晶瑛.企业员工绩效管理存在的问题及其对策[J].经济师，2004，（3）.148～ ④刘兴.我国企业绩效管理的现状和几个误区.长沙铁道学院学报（社会科学版），2005.9.116-117.⑤许小晶.浅谈国有大中型企业的绩效管理.经济师.2006.4.264-265.⑥赵爱民、刘洪英.企业绩效管理及落实[J].管理科学文摘，2001，（3）.

2.民营企业绩效管理的问题与对策 篇二

一、民营企业绩效管理的必要性

(一) 人力资源规划对绩效管理的需要。

人力资源的规划是根据组织的整体目标要求, 对组织内部人员实施供需之间的平衡测量, 以满足企业在不同发展阶段在人力资源方面的需求, 其中包括其数量与质量。同时, 在对组织内部现存人力资源进行评估时, 需要注重管理人员的发展空间和提升潜力, 即管理层面的后续性规划。而完善的管理绩效评估系统可以为人力资源的情势分析与计划开展提供强大的支撑。

(二) 人才录用对绩效管理的需要。

建立健全的绩效评估系统能够为录用人才的业绩提供预测。诸如, 其能够通过企业中的一位优秀经理在执行具体任务时的一系列行为进行判断。所以, 这些信息与数据为评估应聘者的面试整体情况提供了可供参考的基本标准。在对测试结果进行筛选的过程中, 也可以根据测试分数作为员工等级分配的参考信息。在这个例子中, 只有基于精准的评估结果才有可能对人才进行正确的录用与安排。

(三) 职业规划对绩效管理的需要。

职业规划主要是指组织与个人对职业发展历程的具体规划、职业发展促进等诸多活动的概括性称谓, 包括了个人内在的工作状态与态度、外在的职业、工作和职位等。管理绩效的评估数据对员工的能力、缺点与优势等进行评价时, 能够起到科学合理的引导作用, 促进工作安排的井然有序。

二、民营企业绩效管理存在的主要问题

(一) 绩效管理脱离了企业的发展战略。

在市场经济体制下, 企业必须保持竞争中的战略优势, 只有这样才能促使企业具备更强的市场竞争能力, 确保发展的稳定性, 占据更大的市场比率, 拥有更宽广的发展潜力。企业需要通过合理分配资源进行快速发展, 所以, 需要制定科学合理的企业发展战略。而企业的战略性管理就是针对企业发展战略的规划、实施、评估与监控这一系列过程所实施的管理, 绩效管理则是构成企业战略性管理监控环节的重要部分。同时, 绩效管理的功能不只是监控, 同时还有对企业发展战略目标的明确化与具体化过程, 从而促使企业的整个体系围绕统一目标努力前进。

(二) 绩效考核指标体系缺乏科学合理性。

当前我国诸多民营企业的绩效考核指标体系都过于侧重定性指标, 对定量指标则相对轻视, 然而, 不管是组织层次的绩效考评体系还是针对员工层次的绩效考评体系, 都需要定量的绩效考评指标, 以便于明确考核的标度, 提升绩效考核的科学性与准确性。因为, 以定性指标为主的绩效管理存在很多的缺点, 例如受考核者主观因素较大、工作效率偏低、可供参考的信息与资料较少等等。所以, 当前民营企业所采用的定性指标考核体系与社会实际发展情况不相对应, 缺乏科学性与合理性。

三、提升民营企业绩效管理的对策

(一) 树立正确的绩效管理理念。

管理者要科学了解绩效管理工作的正确观念, 确立面向全体员工、服务全体员工的现代化绩效考评理念。民营企业若要高效地进行绩效管理, 就必须征得高层管理人员对企业绩效管理观念的认可与支持。首先要由人力资源部门进行组织, 加强对高层管理人员的绩效管理观念宣传, 争取说服所有管理者, 在企业发展方面形成统一的绩效管理理念。然后再由高层管理人员与人力资源部分协调加以实施。并且实施的关键环节都需要向企业高层管理人员进行汇报, 紧接着将之传达到企业的所有层面, 力争每个工作环节都能够将绩效管理工作贯彻落实并取得成效。[4]

(二) 制定明确的绩效管理目标。

绩效管理的目标不只是局限于确定员工薪资、奖惩、晋级等的具体标准, 更重要的是实现企业发展战略与经营的目标。绩效考核是对企业与员工在特定时期内的具体工作表现与成绩所进行的深入而全面的考察、研究、评估与传达的过程, 是对员工对企业所作出的贡献与个人价值的实际评价。[5]而绩效管理指的则是为实现企业的发展目标, 通过不断的开放交流过程, 达到企业预期目标的利润与产出, 并推动所有员工团结一致的信心与行为。绩效考评只是企业绩效管理的一个重要环节, 是实施绩效管理的手段之一。

(三) 注重绩效管理的沟通与反馈。

绩效管理的沟通与反馈意义在于, 让员工清楚领导对自己工作表现的评价与印象, 让管理者了解员工对管理者的期望与评价, 通过这种双向的及时沟通促进双方的不断完善与提升。[6]同时, 绩效考评结果不单单局限于传递信息的功能, 而且对制定有针对性的企业发展计划与目标具有至关重要的参考价值与指导作用。很多民营企业希望通过激发高绩效员工的积极性, 实现改善绩效管理工作的目的, 同时员工也非常需要通过科学的绩效管理对自己的工作表现、职业定位等提供准确的参考, 以便更有针对性地巩固自己的知识基础与技能提升方向。绩效管理是促进人力资源开发的重要前提, 所以, 要鼓励组织和员工一同制定员工能力发挥计划, 探寻提升员工知识与技能的有效策略与途径。

四、结语

随着我国民营企业的迅速发展, 其已经成为社会经济发展的重要构成部分, 而且管理者也有一个共识, 即对于民营企业来说, 长期或者永久性的优势是不存在的, 一切都是随着竞争在变化着。日益激烈的竞争对逐步完善民营企业的管理体制, 资源的充分运用, 保证自身的生存和发展, 提出了更严格的要求。所以, 要想大力增强民营企业的竞争力, 提升企业的运作效率与效益, 就必须提高民营企业的稳定性。因此, 怎样激发企业员工的各种积极性与创新性, 发挥他们的内在潜力, 稳步推进员工在多方面的绩效水准, 实现企业的发展目标, 是所有民营企业都为之关注的问题, 由此可见, 针对民营企业绩效管理工作的研究是符合时代潮流的。

参考文献

[1]孙琳琳, 孙佳琳.浅谈我国中小民营企业绩效管理的问题[J].中国商贸, 2011, 1

[2]钟庆华, 钟文华.我国中小民营企业绩效管理现状探析[J].天府新论, 2007, 12

[3]刘厚波.企业员工绩效管理策略研究[J].辽宁工学院学报 (社会科学版) , 2006, 2

[4]孙红丽, 韩月娥.浅析企业绩效管理中的几个问题[J].华北电力大学学报, 2004, 3

[5]李勇, 贾蔚, 杨彬.民营企业绩效管理存在的问题及对策研究[J].全国商情 (经济理论研究) , 2006, 7

3.民营企业绩效管理的问题与对策 篇三

【关键词】　人力资源 绩效管理 完整体系

有效的绩效管理能够促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标，有助于提高企业的竞争力，所以应该从企业发展的战略高度来认识绩效管理的重要性。如何正确认识和实践绩效管理，增强企业科学发展能力，已成为企业管理的重要内容。

1.企业绩效管理的重要意义

1.1绩效管理能够有效推进企业战略目标实施。绩效管理是通过将员工个人目标和企业目标相结合，提高员工绩效来实现企业发展目标的一个不断循环往复的过程，是企业实施战略管理的重要载体。

1.2绩效管理能够提高各级管理者的管理水平。绩效管理是管理者与被管理者持续沟通的过程，能够促使管理者对员工进行指导、培养和激励，不断提高管理工作水平。

1.3绩效管理能够充分发掘员工潜力。通过绩效管理，发现工作中的问题，扬长避短，提升员工工作能力，促使员工不断进步。

2.企业绩效管理存在的主要问题

综观当前大多数企业开展的绩效管理实践，存在以下问题：

2.1绩效管理缺乏系统性。主要表现是：①缺乏系统的绩效目标和刚性的制度约束，组织绩效与员工绩效相分离；②没有建立系统的绩效考评系统，只有对员工的考评，缺少对中层管理者的绩效考评，且以非正式谈话为基础考评员工，员工绩效考核与实际工作相脱节；③绩效考评标准模糊、不切实际，随意性强，绩效保证体系不严密，透明度不高，可操作性差；④绩效管理缺乏全过程的沟通或沟通不恰当，绩效考评的结果对员工没有及时地反馈；⑤绩效考核与人力资源管理的其他环节相分离，激励与约束不对称，缺乏一致性。

2.2绩效考评指标设计不当，容易产生误导性。从组织的绩效考评来看，过分强调定量指标的考核，忽视定性评议指标的使用，并且在定量指标的选取上，与企业的发展战略产生偏差。从员工的绩效考评来看，空泛的定性评议指标权重过大，定量的考核指标使用较少，并且将员工的素质考评与绩效考评混为一谈，以至在员工的绩效考评指标中，对员工基本素质的考核占了相当大的比重。

2.3强调激励的统一性而忽略了激励的差异性。受环境的影响，企业内部各组织之间以及员工之间存在较大的差异，即便是同一员工，在企业的不同发展阶段，其需求也存在较大的差异，这在客观上就决定了企业激励的层次性。不对环境和员工的需求进行具体分析，一味追求企业激励政策的统一性，其结果必然导致激励效果停留在浅的层面上，最终流于形式，发挥不了应有的作用。如员工直接上级的评分相对较为客观和公正，但是由于不同部门工作性质和工作内容不同以及管理者理解上的差异，造成部门之间员工的评分标准差距较大，评分结果之间难以作横向比较。

2.4员工对绩效管理的认识缺乏统一性。通常，被考核者是最易感到焦虑的群体，他们既想得第一，又害怕“枪打出头鸟”；既担心被人算计，又害怕暴露自己的弱点，且普遍感觉到绩效管理是约束一般员工的，因此员工对绩效考评首先采取自我保护的态度，以至自评分普遍接近满分的水平，基本上失去相互比较的意义。在员工互评上，抱着一团和气的态度，以求自保，评优时出现“轮流坐庄”现象；在对管理者的评议上，受个人价值观和偏见的影响，那些坚持原则、敢抓敢管、成绩突出但个性较强的管理者，员工评议的平均分明显低于那些工作四平八稳且性格温和的干部。而基层管理者往往又对绩效考核持怀疑的态度，要么因与员工接触少，了解信息有限，易用员工知识多少、印象好坏作为评价标准，而不是依据完成任务情况，要么觉得绩效考核对工作的促进与绩效考核对员工平静心境的搅动所带来的负面作用相比，太微不足道了。这一方面说明宣传不力，交流沟通不够，导致考核者与被考核者信息不对称，另一方面说明员工和基层管理者没有认识到绩效考核的必要性和重要性，因而绩效管理成了员工和基层管理者双方的负担，而不是动力，从而导致绩效管理的结果与初衷大相径庭。

由“绩效考核”到“绩效管理”，虽两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革。习惯了传统的报表和文字式“纸上”考核，一旦要面对面地与员工探讨绩效问题，管理者们的首要反应可能是逃避。的确，“纸上”考核带来的人际冲突和关系紧张已经使管理者们恨不得退避三舍了，更何况现在要面对面地探讨如此令人尴尬而又敏感的绩效问题呢！于是，管理者们在口头上会找出各种各样的理由来抱怨绩效管理，在行动上会不自觉降低自己的热情来抵制绩效管理。管理者如此，处于脆弱群体的员

工产生焦虑情绪也就不足为奇了。为此，要搞好绩效管理工作，使绩效管理工作发挥应有的功效，我们必须将绩效管理作为一项系统工程来抓，切实做好以下工作：

3.构建有效的绩效管理体系

企业绩效管理必需走出传统人事管理方式和认识的误区，实现从绩效考核向绩效管理的提升，按照现代企业管理思想，建立起完整科学的绩效管理体系，不断提升企业的绩效水平，推动实现企业的战略目标。

3.1加强宣传培训，确保绩效管理实施。企业绩效管理之所以出现上述问题，其中一个主要原因就是各级人员的观念、技能跟不上。必须对上至高层领导、下至基层员工进行各有侧重的引导和培训，努力促成考核者、被考核者观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。对企业管理者而言，需要更新绩效管理观念，提升绩效管理能力，充分理解绩效管理方案，组织员工实施绩效管理。对基层员工而言，通过绩效管理，要及时了解自己工作中存在的问题和不足，明确改进的方向和目标，从而让个人的能力随着绩效考核的推行而不断得到提高。

3.2准确定位绩效管理，提升绩效管理水平。绩效管理的定位即绩效管理的目标与方向的问题。绩效管理以评价当前工作业绩为重点，兼顾未来绩效改进与战略目标的实现，其根本目的是为了持续改善个人和组织的绩效，最终实现企业目标。因此，企业要根据自己发展的阶段和业务的特点、企业文化等来组织实施绩效管理，努力确保员工的工作行为和工作成果与组织目标保持一致。

3.3科学设计绩效指标，客观制定考核标准。绩效指标的制定必须是在企业发展战略的指导下，将企业的各项指标由企业到部门，由部门到个人，层层分解下去。首先要根据个人的年度工作目标，结合岗位的工作内容、性质，初步确定该岗位绩效考核的各项要素。然后要综合考虑个人在工作流程中扮演的角色、责任以及同上、下游之間的关系，来最终确定各个岗位的绩效指标和考核标准。

3.4有效运行绩效循环，建立完整绩效体系。一个完整的绩效管理应该是绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈和绩效结果应用四个步骤的循环。制定绩效计划时要结合部门工作重点和目标，设计考核体系，确定岗位绩效指标。实施绩效辅导阶段，要帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的偏离，并对目标进行跟踪与修改。绩效评价要客观公正，并及时反馈，使员工了解自己的绩效状况，明确下一步的奋斗目标。完成考核后，要将绩效考核的结果应用于薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体的人力资源决策中，同时还要为员工的职业生涯设计提供建议等，形成有效的绩效激励体系。

4.民营企业绩效管理的问题与对策 篇四

案例简介：

绩效管理水平是企业管理水平的关键一环。好的绩效管理能振奋人心，不但能使企业的业绩到达显著提升，而且能营造良好的企业文化氛围，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。国有电信企业也不例外，必须实现绩效管理水平的跨越式提升，才能适应现代企业市场竞争环境。

现状：

近年来，随着邮电分营，电信企业多次重组，把国有电信企业推到市场竞争的前端，各大电信运营商不断完善自我管理,提高企业管理水平，付出了很大的努力，取得了显著的成果，绩效管理这一管理工具，在国有电信企业中也得到广泛的运用。

中国电信公司的绩效考核工作包括两大部分，即分公司对部门的考核和部门对本部门员工的考核。在考核过程中，人力资源部是考核的主要监督实施部门，其他职能部门、业务生产部门按其职责高低，承担本部门相应的考核职责。1.对部门的考核

中国电信公司对部门的考核工作有以下两项主体内容:(l)对前端营销部门主要考核:业务发展指标、收入指标、重点经营工作举措完成情况等定量指标。(2)对后端维护部门主要考核:通信质量指标、安全生产、服务质量考核等目标指标。公司月度目标考核的实施过程是，公司人力资源部每月初首先汇总各部门上报的重点工作事项、需要跨部门协调解决的问题以及公司层面统一安排部署的重点任务，其次经过月度例会讨论制定形成公司月度考核计划，月末召开公司考核会议对各部门完成进度及质量进行评价。2.对员工的考核

对员工的考核过程为:各部门根据公司下达给各自的指标任务，在年初确定部门员工的月、绩效考核目标，在每个考核周期结束时，对员工的工作完成情况进行评价。部门每月考核会议确定考核情况时主要汇报总结两个事项:一是部门员工每月目标的完成情况;二是公司对部门考核情况的分解下放情况。3．考核工作

中国电信公司考核的内容如下:(l)个人总结:员工总结本人在该内的思想、工作等表现，并填写《中国电信公司员工绩效综合评估表》，由所在部门领导审核，填写鉴定意见;(2)素质综合测评:主要对员工履行本岗位职责、出勤情况、工作态度等进行定量和定性考核。

但是多年来，许多国有电信企业的战略业务单元（SBU）在企业管理过程中，绩效管理的效果并不理想。当前国有电信企业基本是在早期政企合一的邮电企业分立出来的，许多地方还承继着原有的机关事业单位的作风，虽然各级高管都想利用绩效管理的工具提高企业绩效，员工利益关系复杂，导致管理者虽然“层级”清晰，但“管理职权”却不甚清晰，各级直线经理往往碍于情面，不愿意、不敢于做评估、使绩效管理无法得到有效实施；在管理水平上，众多企业仅把绩效考核当做绩效管理，实际运用中往往在事后的考核，只关注结果，而忽视了过程中的管理，当然就很难使绩效管理达到理想的目的。在思想管理观念上，一方面，虽然各企业管理层都想有效利用绩效管理工具提高绩效管理水平，但并真正足够重视，普遍存在“叶公好龙”的现象。另一方面，许多企业还未树立各级直线经理就是人力资源管理第一责任人的意识，认为绩效管理就是HR部门的事，导致绩效管理无法真正在国有企业中深入人心。在体制上，国有电信企业受长期“官本位”思想的影响，员工往往习惯于用行政级别来衡量自己和他人事业的成败，而现实生活中，从来都没有足够的高层职位使每个人的升迁成为现实，未有效地将员工职业生涯规划与绩效管理结合起来，使绩效管理在实际应用中变得消极。

问题：

1.绩效指标设置不科学，考核结果不客观（1）绩效指标没有做到动态调整

很多国有电信企业绩效目标的来源不是企业战略，而是完全来源于主观想法。但是企业的多数部门的KPI考核指标并没有及时调整到位，其考核内容还是围绕固定电话、宽带等电信传统业务设置的，没有根据公司发展目标及时调整到位。

（2）指标项目繁杂、权重分散，考核导向性不强

一般来说，很多管理者对绩效考核有认识雾区，总希望考核能够非常全面，面面俱到，在中国电信公司内部也存在这样的问题，例如一个部门的月考核指标多达30多项，由此造成考核导向不明，考核重点不失出。企业进行绩效考核要着眼于正确的绩效衡量指标。可以用来考核的指标非常多，企业一定要找出能驱动价值创造的绩效目标。绩效管理的目标是确保员工从事组织所期望做的事情，从而完成组织目标，过多的考核指标只会分散员工的注意力，让员工找不到重点。（3）对面向客户的指标考核不够

中国电信公司考核的技术指标通常由省电信公司的专业指标中直接继承而来，没有加以分析、调整，以达到具体分公司考核要求为目的，忽视了客户的需求。

2.把绩效考核当成绩效管理

绩效考核做为绩效管理的一个重要组成部分,是绩效管理成败的关键,但并不意味着,绩效考核就是就绩效管理的全部。由于过于重视绩效考核,使员工更加关注绩效考核结果,而绩效考核结果的又没有得到综合应用,绩效考核结果的应用单调且流于形式,绩效考核的结果大多只应用于员工的激励,并且在员工激励方面的应用都不是很成功;大多数的上级人员只是将绩效考核结果告知被考核人,缺乏分析绩效考核结果,指导员工发现改进机会的过程,员工很难通过绩效考核发现自己的能力与战略预期的差距,最终没有形成绩效管理的闭环。3.对员工的考核力度不够

中国电信公司绩效考核力度不够主要有两方面的原因:(l)部分管理者出于维护上下级稳定关系，没有严格执行绩效考核政策，对绩效考核的作用理解不深刻，考核浮于表面。(2)目前绩效考核的结果主要用于奖金发放上，还没有成为岗位晋升、职位生涯发展、教育培训等工作的依据。考核结果运用的单一性也造成了对员工个人考核的力度不够。4.绩效管理工具滥用

近年来,各大国有电信企业,先后在国外、国内上市,接受了不少国际先进的管理理念,同时为提高自身管理水平,也不惜成本地聘请了海外知名的咨询公司,引进了许多先进的管理工具,绩效管理也不例外,战略地图、KPI、BSC、MBO等等都是引进的先进方法,加上国内长期推行的360度考评,许多企业却很难有效地将以上方法有机融合,而是滥用,使绩效管理很难达到预计目标。

5．忽略绩效反馈

在中国电信公司的绩效考核过程中，管理者大多不愿意指出员工工作的不足。管理人员不愿意向员工提供消极的反馈意见，是担心员工的缺点被指出来以后，员工会进行自我辩护。中国的传统文化讲究面子，人们多愿当面说好话，提供负面的反馈意见对于提供者和接受者来说都是件尴尬的事情、事实上也确实存在有些员工不虚心接受反馈意见，反而指责管理者的评价结果有问题的情况。忽视绩效反馈的负面影响很大:由于缺乏积极的结果反馈，员工既无从申辩和说明，更无从了解自身表现与组织期望之间的差距，导致员工不知道如何改进自己的上作。为了解决这一问题，企业应该一方面建立开放、坦诚、对事不对人的绩效文化，还应该给管理人员提供有关绩效反馈方面的培训，提高他们提供绩效反馈意见的技能，更好地面对绩效有问题的员工。

对策：

1.更新观念，使企业内从领导到员工对绩效管理有一个全面的认识

企业领导和员工必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个不断闭合的的循环管理过程，是一个管理系统，绩效管理的最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相映的绩效管理责任。各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分。2．建立完善的绩效管理体系

绩效管理是一个闭合的循环管理系统企业，要进行有效的绩效管理就必须建立起绩效管理的支撑机构——绩效管理体系。在建立绩效管理的体系时要注意两个方面：（1）绩效管理的宽度。所谓绩效管理的宽度，就是指绩效管理环节的个数，用以评价企业绩效管理程序上的完整性。（2）绩效管理的精度。所谓绩效管理的精度，是指在绩效管理过程中，企业战略在企业个层次间传递的准确性，用以评价企业绩效管理准确性，这直接影响到企业战略目标的实现程度。3．建立以绩效为导向的企业文化

优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标并在个人奋斗的过程

中与企业目标保持步调一致，能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境，将会对企业绩效产生强大的推动作用。因此，要成功的实施绩效管理系统，适应这个急剧多变的竞争市场，最大的发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。高绩效的企业文化有以下特点：（1）奖惩分明，创造一种公平考核的环境，制造一种主动沟通的氛围；（2）鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训的机会，使员工不断提高素质；

（3）创造一种良性竞争的工作氛围；（4）是工作丰富化；

（5）提倡多变，鼓励承担责任；

（6）通过满足客户需求来保障股东利益。4．高层领导必须提供强有力的支持

绩效管理是企业全体员工的事情，上至高层领导，下至基层员工，是企业的改革大事，高层领导必须站在改革的最前台，积极的参与其中，给予人力资源经理充分的领导支持，让员工和管理者都能看到这种关心和支持，都能跟着行动起来，共同去做好这件改革大事，直至成功。5．提高人人资源经理的专业化水平

5.绩效管理存在的对策与问题 篇五

一、企业绩效管理的重要意义

1、绩效管理能够有效推进企业战略目标实施。绩效管理是通过将员工个人目标和企业目标相结合，提高员工绩效来实现企业发展目标的一个不断循环往复的过程，是企业实施战略管理的重要载体。

2、绩效管理能够提高各级管理者的管理水平。绩效管理是管理者与被管理者持续沟通的过程，能够促使管理者对员工进行指导、培养和激励，不断提高管理工作水平。

3、绩效管理能够充分发掘员工潜力。通过绩效管理，发现工作中的问题，扬长避短，提升员工工作能力，促使员工不断进步。

二、企业绩效管理存在的主要问题

1、缺乏完整的绩效管理思想。没有建立一套系统完整的绩效管理体系，没有理清绩效管理的流程，只抓住了绩效管理的一个环节，即绩效考核，把绩效考核等同于绩效管理，将绩效管理简化为对考核表格的设计、填报和认定工作，而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等工作并没有展开。

2、绩效管理定位不准。绩效管理定位的偏差主要体现在绩效管理目的定位过于狭窄，往往把目的仅仅停留在给员工分级、发奖金、搞分配上，忽视了绩效管理最终的目的是实现绩效的改进与提高，导致绩效管理的真正目的无法实现，从而大大降低了绩效管理的功能和作用。

3、员工主动参与度低。认为绩效管理仅仅是人力资源部门的工作，各级管理者和职工的参与度不够，成为绩效管理的被动接受者。人力资源部门在绩效管理中的任务是将企业的发展目标有效地分解到部门和员工，组织和协调各部门的工作，员工参与和支持的程度才是绩效管理工作成败的关键。

4、绩效指标设计不当。绩效指标与企业战略目标脱节，二者之间没有实现有效的承接。员工的绩效指标不是从企业的战略目标逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，不是自上而下的分解。实际的操作中大多采用一些无准确定义的指标来考核员工，导致绩效管理流于形式。

5、绩效考核标准不规范。考核标准模糊，没有做到对具体岗位进行具体分析，定性化指标太多，难以准确量化，考核执行难，

考核者在考核时往往以个人的主观感觉为主，通常根据自己对被考核者的主观印象来进行，以致考核不公正、考核结果指导性不强，影响了绩效考核的科学性。

三、构建有效的绩效管理体系

企业绩效管理必需走出传统人事管理方式和认识的误区，实现从绩效考核向绩效管理的提升，按照现代企业管理思想，建立起完整科学的绩效管理体系，不断提升企业的绩效水平，推动实现企业的战略目标。

1、加强宣传培训，确保绩效管理实施。

企业绩效管理之所以出现上述问题，其中一个主要原因就是各级人员的观念、技能跟不上。必须对上至高层领导、下至基层员工进行各有侧重的引导和培训，努力促成考核者、被考核者观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。对企业管理者而言，需要更新绩效管理观念，提升绩效管理能力，充分理解绩效管理方案，组织员工实施绩效管理。对基层员工而言，通过绩效管理，要及时了解自己工作中存在的问题和不足，明确改进的方向和目标，从而让个人的能力随着绩效考核的推行而不断得到提高。

2、准确定位绩效管理，提升绩效管理水平。

绩效管理的定位即绩效管理的目标与方向的问题。绩效管理以评价当前工作业绩为重点，兼顾未来绩效改进与战略目标的实现，其根本目的是为了持续改善个人和组织的绩效，最终实现企业目标。因此，企业要根据自己发展的阶段和业务的特点、企业文化等来组织实施绩效管理，努力确保员工的工作行为和工作成果与组织目标保持一致。

3、科学设计绩效指标，客观制定考核标准。

绩效指标的制定必须是在企业发展战略的指导下，将企业的各项指标由企业到部门，由部门到个人，层层分解下去。首先要根据个人的年度工作目标，结合岗位的工作内容、性质，初步确定该岗位绩效考核的各项要素。然后要综合考虑个人在工作流程中扮演的角色、责任以及同上、下游之间的关系，来最终确定各个岗位的绩效指标和考核标准。

4、有效运行绩效循环，建立完整绩效体系。

6.民营企业绩效管理的问题与对策 篇六

现状分析与对策研究

姓名：段玲芳学号：094040206

摘要：我国很多国有企业、集体企业已经意识到绩效管理对提升个人、部门和组织绩效的重要性，并且也投入了大量的人力、物力和财力来实施绩效管理，但是却收效甚微，归因不是绩效管理制度设置的科学性与合理性问题，而是企业在具体的实施过程中对绩效管理的理解和操作出现了偏差，影响了预期目标的实现。本文针对我国国有企业、集体企业的绩效管理现状和存在的问题进行了简要分析，并提出了几点解决当前绩效管理问题的对策建议。

关键词：绩效管理；现状分析；对策建议

前言：绩效管理最早以公共组织为对象出现于20世纪60年代中期的美国。绩效管理是一种人性化的科学的管理方法，是提高组织整体绩效的有效工具，是提高企业绩效、帮助企业实现战略目标的有效途径。随着市场竞争的加剧，竞争层次的升级，企业为了提高竞争能力和适应能力，就要建立一套科学的绩效评估体系，通过改变员工的行为方式，达到激励员工的目的，从而提高企业的整体绩效。

一、绩效管理的概念与现实意义

(一)绩效与绩效管理

企业员工的绩效是指那些在工作中经过考评的行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况。绩效管理是将企业的战略目标合理分解到企业组织的各个业务单元中去，并实现岗位上员工的工作要求，对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，促进企业核心能力的形成和战略目标的实现的一种正式管理活动。

（二）研究绩效管理的现实意义

现代企业的发展越来越重视自己竞争能力的不断提高，很多企业为了组织绩效和效益的提高，都在努力探索新的途径。例如：组织结构调整、扁平化，组织裁员、培训、招募各类高新技术人才等。毋庸置疑，上述途径增加了企业成本，而且并非是长久之策，要提高企业绩效，关键是要营造一种学习型、创新型、团队合作型的组织文化氛围。无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。

企业进行绩效管理的意义主要包括以下几个方面：

1、绩效管理将企业的战略目标和员工的目标联系在一起，促进组织绩效和个人绩效的提升；

2、绩效管理可以使各级管理者合理分配部门工作，确保员工在清晰的目标指导下工作；

3、绩效管理促使管理者对员工进行指导、培养和激励，有利于提高员工工作能力和专业水平；

4、通过绩效考核，对有进步的员工进行奖励以调动其工作积极性，同时，发现员工之间的差距和工作中存在的问题，有利于员工扬长避短，形成一种你追我赶的竞争工作氛围；

5、通过绩效管理，持续改进员工、部门和组织绩效；

6、通过绩效管理，促使各级管理者之间、管理者和员工之间进行沟通，增强企业凝聚力，树立团队合作意识。

二、我国国有企业、集体企业绩效管理现状分析

我国国有企业及集体企业领导对绩效管理高度重视，但绩效管理的实施效果却引人深思，绩效管理的实施无疑会增加企业管理的成本，不但没有提高员工和组织的绩效，反而在员工中间产生了一些纠纷和抵触情绪。究其原因，是管理者对绩效管理的理解和操作上出现了偏差，对绩效管理的错误认识是企业绩效管理效果不佳的最根本原因。以下从几个方面陈述我国国有企业绩效管理的现状：（存在问题）

（一）绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病

很多公司启动绩效管理项目的时候，对绩效管理并没有清楚的认识，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为约束控制员工的手段，通过绩效考核给员工增加压力，将绩效考核不合格作为辞退员工的理由。有些企业盲目采用末位淘汰制，如果公司企业文化、业务特点和管理水平并不支持采用这种方法，绩效考核自然会得到员工的抵制。事实上，绩效管理和绩效考核是不同的，绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是一个完整的循环，由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。绩效管理的目的不是为了发绩效工资和奖金，不是为了涨工资，绩效管理只是手段，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标的实现。绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效，以便有效进行激励，是绩效管理最重要的一个环节。绩效管理如果取得成效，上述四个环节的工作都要做好，否则就不会达到绩效提升的效果。

（二）绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关

在企业绩效管理实践中，有很多这样的事例，公司领导对绩效管理工作很重视，人力资源部门也下了很大功夫推进绩效管理工作，但各部门领导和员工对绩效管理认识不够，总认为绩效管理是人力资源部或人事部门的事情。有的业务部门经理认为填写绩效考核表格会影响正常业务工作；作为直线领导不想参与对下属的业绩评价，认为自己评价有失公正；总想由人力资源部门成立考核组来对员工进行考核。在这种思想观念影响下，某些部门尤其是业务部门会对绩效考核消极应付，如果公司执行力不够强的话，业务部门的绩效考核往往首先流产。认为“绩效管理是人力资源管理部门的事”这种观点的人不在少数，甚至某些公司决策领导都这么认为。那么这种认识深层次的原因是什么呢，其实这和公司的发展阶段以及员工的能力素质有关。首先，在企业规模不是很大的情况下，业务人员在公司具有举足轻重的地位，无论在收入上还是在地位上，业务人员比职能人员受到更多的重视，业务人员总认为

绩效管理是虚的东西，因此绩效管理得不到业务人员的重视；其次，做业务出身的业务部门经理，往往习惯了简单粗放的管理方式，对定期搜集考核数据信息，填写绩效考核表格等工作会非常厌烦，同时由于还没有看到绩效管理带来的好处，因此会极力抵制绩效考核工作；第三，往往业务部门领导对管理之责认识不到位，事实上业务部门领导从本质讲，应该将更多精力放在管理上而不是具体业务运作上，应该更好的激励辅导下属运作业务，而不是自己亲力亲为，管理的基本职能是计划、组织、领导、控制，这在绩效管理循环各个环节都会得到体现。

（三）追求短期绩效，忽视长期绩效

有很多企业在绩效考核时完全以结果论英雄，考核指标主要是财务指标。上级主管人员关注的也是财务指标的完成情况，员工的薪酬待遇都是与财务指标挂钩的。至于这些财务指标是以什么样的方式实现的，员工在实现财务指标的行为是否遵守了组织规范，以及这些行为会给企业的长期发展经营带来什么样的影响是没有人关心的。因此在绩效考核的指标上应该考虑多方面的因素，增加考核指标，实现考核指标的综合性和客观性。

（四）忽视员工的参与

很多企业的员工对绩效管理制度不了解，不知道组织的考核时如何进行的，考核指标是如何确定的，考核结果有什么用处等，至于对自己在工作中存在什么问题，这些问题是由什么原因造成的，需要采取哪些行动来改进绩效等就更是茫然不知了。管理者很清楚绩效考核结果是员工很敏感的，如果强制比例划分和末位淘汰，就会带来矛盾纠纷，管理者的这种错误狭隘的认识导致了绩效管理不能切实开展下去。此时需要管理者改变想法，让员工对绩效管理有一个清楚理性的认识，双方以积极的心态共同参与到绩效管理中来。

（五）考核者的主观心理影响了考核的客观公正

在绝大多数企业的绩效考核实践中，考核结果都或多或少地带有考核者的主观倾向。在考核中，考核者是评定考核结果的重要决定因素，但考核者的评定行为往往受到其若干心理因素的干扰，例如：情感效应、近因效应、趋中效应、主观确定考核指标以及指标权重所造成的误差等，这些因素都可能影响到绩效考核的真实结果，从而可能影响到整个组织的绩效提高。所以，在绩效考核中，应该尽可能采取一些相对客观或者可以量化的指标，当然，在整个绩效考评过程中，要加强对考评者的培训和监控。

三、对国有企业绩效管理提出几点建议

（一）正确认识并贯彻落实绩效管理

首先要使员工认识到绩效管理和绩效考核会带来好处。无论绩效管理还是绩效考核，并不会损害各级管理者和员工的利益，相反会促进个人能力素质的提高，这在日益激烈的职场竞争中是非常关键的。其实，任何组织并不会因为没有绩效考核而不淘汰员工，没有绩效考

核并不意味着是铁饭碗。绩效考核是一个非常有效的主管与下属交流沟通媒介，在绩效管理过程中员工会得到主管的辅导和支持，绩效考核结果反馈使下属知道自己的缺点和不足，从而个人能力素质和业务水平都会得到提高。其次，还是要加强对各级管理者有关绩效管理工具、方法和技巧的培训，使绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节工作落到实处。

（二）各部门及管理者协调分工

绩效管理并不只是人力资源部门的责任，而是各部门协作分工才能完成的。正确的认识应该是：人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角，各级管理人员既是绩效管理的对象（被考核者），又是其下属绩效管理的责任人（考核者）。首先要进行思想灌输，使他们改变大业务员的思维定势，认识到管理的重要性；第二要对管理者进行管理尤其是绩效管理有关工具、方法和技巧的培训，提高管理者能力素质和企业管理水平；第三，从企业文化建设入手，加强公司的执行力，只要公司决策领导大力推进，相信各级管理者和员工会逐渐接受绩效管理，随着绩效管理的深入推进，各级管理者和员工会从绩效管理中获得好处，那么绩效管理就会得到各级管理者和员工重视。

（三）确定合理的绩效目标

绩效目标的确定是绩效管理的起点。受我国传统文化的影响，上级领导讲话追求含蓄，这使上级主管对员工的工作期望往往停留在主管个人的意识层面，没有变成明确的、与薪酬相关的硬性要求，这往往导致员工自身认为做得很好，但其实离上级的要求相去甚远。何况，有些领导根本不清楚期望下属达到的绩效水平。所以，部门主管一定要围绕上一级部门的目标和考核指标为员工设立明确的期望目标。

（四）持续的绩效沟通

在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿始终的。考核者与被考核者的持续沟通是企业绩效管理得以顺利完成的保障。在执行过程中，随时保持沟通和反馈，让被考核者了解考核的目标和指标、执行的情况、考核结果等，这样不仅可以激发员工的信心和斗志，也使被考核者的个人绩效与部门绩效一致。绩效管理中究竟需要沟通那些信息，这取决于管理者和员工关注什么。从管理这一基本点出发，可以试图就下列问题进行持续有效的沟通：

1、过去员工的工作开展如何；

2、哪些方面的工作完成得好；

3、哪些方面的工作需要纠正或改进；

4、员工是在努力实现工作目标吗；

5、如果员工的行为偏离目标，管理者应该采取什么措施来纠正；

6、管理者可以为员工提供何种帮助；

7、是否有外界环境发生的变化影响了工作目标的实现；8如果目标需要改变，应该如何进行调整。

（五）重视绩效评价方法的选择

从绩效管理的重要性来讲，绩效评价与反馈并不是最关键的，但这并不意味着任何管理者都能做好。因为绩效评价会引起争执、纠纷、抱怨，可能还会带给员工负面情绪，所以在绩效管理中员工们对这种评估都抱有一种抵触心理，而且考核中的种种误区，也影响着绩效考评的结果，这有时会使操作者陷入迷茫之中，而管理者却又不愿意花时间去解决这件事情。

所以，绩效管理演变成了人力资源部一厢情愿的事情，他们势单力薄，虽在管理实践中大力推行，但收到的效果往往很不理想。选择绩效考核方法时应考虑到下列几个因素：

1、本企业的管理水平。不同管理水平的企业适合不同的绩效考核方法，企业的规范程度、基础管理水平、管理者的素质和员工的自我管理能力等都是必不可少的需要考虑的因素；

2、工作特征。工作特征包括工作的稳定性、协调性、独立性和工作程序上的重复性等；

3、岗位性质和层次。一般来说，岗位层次越高，工作职责越多，越复杂，越适合采用目标管理法；而基层岗位则适合用成本较低的等级奠定法；

4、知识型员工的比例。知识型员工具有较强的责任心和使命感，能积极地参与到企业的管理中去，借此实现其职业生涯发展规划，并获得成就感。因此在知识型员工较多的企业实行360度考核和目标管理法相对较好。

（六）落实绩效结果的反馈与分析

能否真正落实绩效管理制度，提升员工、部门、企业的绩效，很关键的一点在于绩效结果的反馈与分析。绩效结果如果不能得到及时反馈和运用，那么所谓的以绩效管理促进企业的发展也就成了空话。

1、对员工的绩效给予适当反馈。值得肯定的绩效或行为，管理者应该给以正面的强化，鼓励其继续保持工作的热情，反之就要给以负强化。

2、工资或奖金调整。绩效管理制度应该与薪酬管理紧制度密结合，管理者应该根据绩效管理结果对员工的薪酬奖金进行适当调整，这对员工来说是一种长期的激励。

3、决定职务调整和是否继续留用。员工在某方面的绩效突出，管理者就可以让其在此方面承担更多的职责，反之就应该进行职务调整，让其到合适的岗位上去，做到能为对应。同样地，对于态度不端正，绩效达不到标准的员工给以适当惩罚或是直接开除。

4、培训与再教育。企业应该给员工绩效提升的机会，通过培训，如果员工和组织的绩效水平有了显著的提高，就说明培训是有效的，这对企业战略目标的实现长远的现实意义。

四、结束语

对于一个组织而言，能否调动员工的积极性和创造力，长期持续地提升员工的绩效水平是十分重要的。我国国有企业、集体企业在绩效管理方面也下了很大的功夫，投入了大量的人力、物力、财力，但是实施效果却不尽人意，在绩效管理的理解与操作中遇到很多问题。总之，建立和改善国有企业的绩效管理制度是非常必要，也是很紧迫的事情，应从我国基本国情出发，运用绩效管理体系、人性化管理理论、职业生涯理论、职业测评理论、国有企业发展改革等相关领域理论成果，借鉴国内外理论和实践经验，全方位对国有企业绩效如何进行有效管理进行分析，找到适合的模式和方法。从国资委公布的《试行办法》也可以看出国家也已意识到绩效考核等管理体系对企业的重要性。本文只是在思路上进行了简单研究，在总结绩效管理概念的基础上，提出了自己对国企绩效管理的改革初探，更多的工作还需要国企的人力资源管理者进一步深入分析和探讨。

参考文献：

[1]方 军.绩效管理：执行的学问[J].人力资源开发与管理.2003.[2]吴维库.企业竞争力提升战略[M].清华大学出版社，2003.[3] 付亚和.许玉林.绩效考核与绩效管理[M].电子工业出版社，2003.[4] 张建国.徐 伟.绩效体系设计---战略导向设计方法[M].北京工业大学出版社，2003.Current situation analysis and countermeasure researches of performance management in China’s state-owned enterprise

DUAN Ling-fang

7.民营企业绩效管理的问题与对策 篇七

1 国有企业绩效管理发展历程

自2003年起, 国资委先后印发《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》、《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》、《中央企业全员业绩考核情况核查计分办法》和《关于进一步加强中央企业负责人副职业绩考核工作的指导意见》。提出了全员绩效管理的要求, 促进企业深化内部制度改革, 要求企业坚持定量考核与定性评价相结合, 构建领导能上能下、员工能进能出, 上岗凭能力, 取酬凭绩效的机制。以力图彻底打破“大锅饭”, 解决国有企业人浮于事、竞争力不高等方面的问题。

2 当前国有企业绩效管理存在的问题

2.1 缺少绩效文化

目前, 国有企业绩效管理工作一般是企业的人力资源部门牵头, 会同公司的发展部、办公室、监察部等部门实施, 而这些部门在企业里往往一直处于忙、累、乱的状态, 经常导致出力不讨好情况。绩效管理承受着来自绩效经理人和被考核者的阻力, 各部门的绩效经理人因培训不够, 往往以方案无法量化, 考核不科学、不公平, 业务忙, 没时间考核等理由为借口, 推诿绩效管理。同时国有企业用工特点决定了员工拥有超强议价能力 (编制内的正式员工基本只进不出) , 特别是部分国有企业热衷于360度测评作为评价管理者的手段, 使得员工拥有了对于管理者的裁判权, 此时, 管理者就更不敢坚持“得罪人”的绩效管理。

2.2 绩效管理与平均主义文化是一对不可调和的矛盾

推行绩效管理会破坏平均主义的氛围。假设组织里有10个人, 其绩效呈均匀分布, 那么绩效管理显然会使5人获益, 5人受损, 由此, 推行绩效管理自然是一半人支持, 一半人反对。但是, 事实却并非如此。当企业内推行绩效管理时, 利益受损的员工通常会对于绩效管理发起强烈的质疑。此时, 得到利益的员工却通常保持沉默。一位受访的员工表示了尴尬:“都是一起工作十几年的同事, 他说绩效管理弄得企业鸡犬不宁, 没有了以前的和谐, 我能说什么?我能和他唱反调吗?”现实的情况是, 国有企业“不患寡而患不均”的平均主义文化预设了员工的心理期待, 一旦回归按劳分配, 受损的、得利的, 所有人都会觉得不适应。

2.3 考核指标过于偏重定量, 缺乏科学评价

2.3.1 定量考核过度偏重

定量考核与定性考核是绩效考核中必不可少的。但目前在部分国有企业, 考核量化成为绩效考核追求的目标, 不管部门工作任务性质特点, 一味追求指标数据量化。量化考核本无可厚非, 但过于偏重量化考核易导致员工或部门只关注量化考核的指标, 忽略整体绩效, 缺少团队协同, 各自为政, 对企业整体的绩效结果产生不利影响。

2.3.2 关键指标过于关注

建立绩效指标体系时过度关注关键指标, 忽略支持关键指标达成的其他指标, 易导致员工和部门只注重短期的关键指标, 而一些业务流程控制的“过程指标”、企业长远发展的“隐性指标”往往被忽略, 影响企业健康长远发展。

2.4 注重考核, 忽视管理

2.4.1 绩效管理不是考核奖罚

现在不少管理者认为绩效就是考核, 把绩效单纯认为就是为了考核奖罚, 导致管理者只关注被考核者的考核结果, 不注重管理过程, 缺少标准化的规范操作和精细化的流程管理, 而往往大多数指标结果周期较长, 等到考核有结果时, 往往错失绩效提高的机会, 难以达成考核的目的。

2.4.2 忽视绩效面谈与反馈

企业往往以绩效考核的分数作为对员工工作能力评价的依据, 实施绩效考核时, 管理者往往是对员工打一个分数, 把表格交给人力资源部就完成任务了, 缺少对员工分数结果的分析, 缺少与员工逐一进行面谈和沟通。绩效管理主要就是为了发现员工在工作中遇到的问题, 帮助员工解决这些问题, 与员工共同对考核期内未达到绩效考核标准的项目进行分析, 辅导员工制定相应的改进措施, 提出绩效改进计划, 提高员工的绩效, 只有如此, 员工的工作能力才能提升。

3 解决问题建议

3.1 宣传、渗透绩效管理理念, 建设与绩效管理系统相融和的高绩效企业文化

3.1.1 加大绩效管理理念宣传

国有企业历来重视宣传工作, 通过宣传让企业所有成员明白, 绩效管理并不是为了给员工挑刺, 一味地批评和指责员工, 而是帮助员工个体及组织及时发现问题、解决问题, 达到员工和企业绩效的双提高, 达到共赢, 给企业和员工带来长远利益。

3.1.2 建立和谐的高绩效企业文化

企业文化就是企业为解决生存和发展的问题, 在长期的生产经营过程中树立形成的, 区别于其他组织, 它是被企业成员认为有效并共同遵循的基本信念和认知, 以及保证这种信念和认知得以持久存在的制度和措施。对于国有企业来说, 必须要建设一种与企业的绩效管理相融和的高绩效国有企业的文化, 才能发挥国有企业潜力, 成功实施绩效管理。并且在实施过程中要做到:一是要公平、公正, 奖惩分明;二是要考核要注意分级分类, 要把同一水平的员工放在一起考核, 良性竞争;三是鼓励员工提高自身能力, 要为员工提供必要的培训学习机会, 促其不断提高自身素质;四是要构建和谐的绩效文化, 鼓励员工吃苦耐劳, 能担当并且勇于担当, 积极创新。

3.2 制定科学指标体系, 建立动态的绩效沟通反馈机制

对于国有企业来说, 绩效管理不是灵丹妙药, 不是解决企业问题的万能钥匙, 不可能立竿见影, 一蹴而就。唯有注重细节, 以量变带来质变, 关注绩效的每个环节, 特别是建立科学的指标体系和动态的沟通反馈机制尤其重要。

3.2.1 制定科学绩效指标体系

要找出能驱动价值创造、能够对企业和员工积极性的产生影响的关键业绩绩效指标。那些细枝末节的、局部的、无意义的指标只会干扰管理者和员工的对企业重点战略指标的关注力, 加大了企业管理成本。通过关键绩效指标带动其他隐性指标的考核, 如对工作流程考核、工作态度类、能力提升类的指标, 在加强结果性指标考核的同时, 强化过程性指标考核, 以责任清晰的考核内容促进责任的落实和绩效的提升。

3.2.2 建立动态的绩效沟通反馈

绩效管理的关键是绩效沟通与辅导, 企业要高度重视该环节的管理工作, 强化绩效经理人的沟通与辅导责任, 建立健全沟通与辅导机制, 使绩效沟通贯穿指标目标设定、绩效辅导、绩效考评、结果反馈全过程。通过对话沟通使得各级绩效经理人与员工建立良好的绩效伙伴关系, 帮助员工深入分析、查找工作中存在的问题, 提出改进措施, 持续提升个人和组织绩效。记录与检查工作日志也是绩效经理人与员工之间沟通、辅导、交流与反馈的有效方式。

3.3 强化考核结果运用

绩效管理的落脚点是为了改进和激励, 考核结果应用是否到位、公平, 对全员绩效管理的成效起着关键作用, 只有通过考核结果应用, 才能反证、检验绩效管理体系的其它环节是否合理, 才能更有效地发挥绩效管理的激励、约束作用。绩效管理的目标是具有多重性的, 考核结果更要广泛地运用在员工招聘、岗位晋升、培训和职业发展等人力资源管理模块中。国有企业可在以下方面强化考核结果应用。

3.3.1 深化考核结果在薪酬分配方面的应用

一是加大企业负责人年度业绩考核结果与薪酬分配的挂钩力度。企业负责人年度业绩考核结果既要与单位领导班子成员年度薪酬挂钩, 也要与单位工资总额挂钩。二是规范管理机关考核与薪酬分配的挂钩方式。考核结果与绩效薪金要紧密挂钩, 绩效薪金占比不低于40%。管理机关绩效薪金发放采取季 (月) 度考核、季 (月) 度预发、年度考核总兑现的方式, 其中年度兑现部分不得低于绩效薪金的30%。三是建立员工年度绩效等级积分与岗位薪级工资挂钩机制, 实现“绩变薪变”。

3.3.2 强化考核结果在岗位调整、职位晋升方面的应用

将员工的履职能力和岗位绩效作为员工岗位调整、职务职级晋升的必要资格或约束条件, 充分应用员工的能力评定和绩效考核结果来优化岗位配置和职位调整, 让能力强、业绩好的员工优先晋升, 逐步实现“上岗凭能力、晋级凭绩效”。绩效积分未达标的员工, 不得参加各级各类竞聘上岗或作为组织选拔考察对象;绩效积分达前20%及以上的员工可优先录用。年度绩效考核结果为D级的员工, 安排待岗培训, 培训考核合格后方能再次上岗, 仍不合格者进行转岗或待岗。

3.3.3 深化考核结果在培训开发方面的应用

通过绩效考核认真分析员工的能力短板和工作态度, 将其作为制定员工培训计划、安排培训项目、更新培训项目储备库的重要依据。对考核结果为D级的员工安排待岗补习性培训, 对考核结果为B、C级的员工安排提升性培训, 对考核结果为A级的员工安排发展性培训, 有效提升培训的针对性和实效性。

3.3.4 强化考核结果在评优评先、能力评价方面的应用

各单位要建立考核结果与评优评先、能力评价的挂钩机制, 优先推荐履职能力强、长期绩效优的员工参与评优评先和各类优秀专业人才选拔。当年绩效考核结果为B级及以上的员工方有评优评先资格;年度绩效考核结果为D级的员工, 取消其各类人才称号和培养资格, 不得参加上一等级职称评定或技能鉴定。

3.4 健全绩效管理与人力资源管理各环节的配套机制

健全绩效管理与人力资源管理各环节的配套机制, 从绩效结果入手, 通过问卷调查、调研座谈等有效形式, 诊断分析组织战略目标是否清晰、员工晋升通道是否通畅、薪酬设计是否公平合理、培养开发是否有效支撑、绩效目标是否明确、沟通是否到位顺畅等问题, 并制定相应的改进措施, 充分发挥绩效管理战略驱动作用, 持续提高人力资源管理水平。

参考文献

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[4]鲍金桂.浅谈如何完善电力企业绩效管理[J].财经与管理, 2012 (04) .

[5]王丽峰, 李瑶虹.“二三一五”量化方法提升绩效管理实效[J].中国电力教育, 2014 (01) .

[6]王丽峰, 李瑶虹.多维考核在电网企业管理人员绩效管理的应用[J].中国电力教育, 2014 (04) .

[7]王丽峰, 楼俊尚, 丁鼎.基于弹性控制理论的电网企业人工成本分析[J].华东电力, 2014 (04) .

8.民营企业绩效管理的问题与对策 篇八

【关键词】供电企业；绩效管理；服务职能；问题分析

【中图分类号】F270.7 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2013）03-0441-02

引言：

近年来，国家对于国有控股能源企业的组织形式进行全面改革，通过对能源产业的企业化转变，对能源产业所具有的行政职能与社会服务职能加以区分，电力企业在电能的调配、输电运行的过程中，需要按照企业绩效成本经营的模式进行，从对国家基础能源的管理到能源的社会服务化的开展。绩效管理是企业日常管理工作中的重要环节，通过绩效管理制度的确立，企业在转变社会服务职能，提高员工的生产积极性方面都有显著的提高。但由于企业绩效管理制度在当前阶段并不完善，绩效考核与绩效评估与企业的中心生产环节还有明显的脱节现象，因此，电力企业对于绩效管理方面的建设有待进一步提高，对绩效管理方法与绩效管理制度的建设还有待完善。

一、绩效管理定义概述

所谓绩效管理，是指企业中的各级管理者与基层员工为了实现组织目标，而共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效目标提升的持续循环过程，其目的是持续提升个人、部门和组织的绩效[1]。企业通过绩效管理可以更加完善其发展方式，对建设集约型企业具有充分的指导意义。首先，绩效作为企业管理制度的考核标准，无论从企业生产经营方面或是人力资源管理方面，都有利于优化企业内部结构，减少企业“内耗”问题的出现；其次，绩效管理对企业的发展和经营具有刺激作用，有利于企业冲击市场目标，提高企业的竞争实力；第三，通过绩效管理，可以优化企业资源配置，转变企业社会服务职能，引导企业服务方向和发展方向的优化转变。

二、当前供电企业在绩效管理方面存在的问题

（一）绩效考核与岗位职能方面存在脱节

在供电企业的企业制度建设中，对于绩效考核早已纳入到企业基本生产规范之中，但在绩效考核具体实施的过程中，常会出现绩效考核指标不能与所有岗位职能的履行相契合，造成这种情况的原因有以下分析：首先是企业人力资源管理部门与企业其他生产部门之间没有充分沟通，对员工绩效考核的岗位职责方面了解不充分，绩效制度的制定只是一个总括的过程，在具体员工岗位方面无法得到充分准确的落实；其次是绩效考核的任务范围与员工职责任务范围没有密切的重合，使绩效考核缺乏实效性；第三，绩效考核在工作的各个环节中，需要从岗位职能管理的各个层面进行考虑，每个岗位所具备的绩效职能有着明显的不同，如果仅仅把绩效考核看做是岗位评定的统一标准，就会失去绩效考核的公平性。

（二）员工观念的固化

一些员工对于供电企业进行绩效考核表示不理解，对绩效考核的内容和含义都缺乏了解，这就使得绩效考核在供电企业中很难实现，另一方面，企业人力资源管理部门不能对企业运行的方方面面做到充分了解，无法制定相应的绩效考核指标范围，员工对于绩效考核任务指标不去遵守，或者对完成绩效评定的过程知之甚少，企业又没有对员工进行专业的绩效规范辅导，使绩效考核在开展过程中出现较大的混乱，尤其是一些老员工，对国有企业抱有“金饭碗”的固化观念，始终抵制绩效考核的落实，使绩效考核无法顺利开展。

（三）绩效考核缺乏公正的考核标准

绩效考核应当在公平、公正的基础上进行开展，对员工的绩效评定保持客观公正的态度，但绩效考核在实际操作过程中，无法做到真实的公平，如绩效考核制度建设方面还存在着很大的缺陷，绩效考核的评定指标是什么，又需要建立怎样的绩效评定形式，这些问题始终没法具体解决，使得绩效评定加入了人情化、世故化，使绩效评定无法做到真正的客观公正。在传统事业单位的思想影响下，供电企业在绩效考核中大多流于形式，企业的“先进”评定“轮流坐庄”，使员工生产积极性消退。

（四）缺乏绩效考核反馈机制

绩效考核通过绩效评定之后，还需要对绩效目标进行有效反馈，但目前供电企业的绩效考核中都缺乏考核指标反馈机制，进行绩效评定的部门没有就绩效问题与员工做好沟通。大部分供电企业对于绩效考核的结果反馈主要是进行奖惩制度的实行方面，把绩效考核的结果通过公司的奖惩、工资发放方面表现出来，将绩效考核的目标设计在利益的分配上，忽略了员工对于绩效管理的支持。

三、供电企业加强绩效管理的主要方法

绩效管理是电力企业人力资源管理工作的重要环节，通过加强企业绩效管理方面的建设能够充分提高企业人力资源管理的水平，加强企业的竞争力。就当前我国供电企业在绩效管理过程中所出现的问题，提出以下建议：

（一）明确企业绩效管理的意义

企业实行绩效管理，必须得到员工的支持，因此在落实绩效管理工作的同时，需要加强企业绩效管理方面的学习，通过召开员工大会以及组织培训的方式。将企业绩效管理的概念与意义落实于员工的日常工作之中，使员工对绩效管理这一概念有充分的了解。只有让企业员工去明白、了解绩效管理对于企业和个人发展的意义，才能获得员工对绩效管理工作的支持，使绩效管理正常发挥。

（二）建立和健全绩效管理制度

在供电企业进行绩效管理方面的探索时，需要企业从绩效管理制度的创新方面来加强绩效管理的理论性基础，绩效管理是供电企业人力资源管理工作的核心环节，以健全科学的管理制度落实于实际生产工作的每一个环节之中，在绩效管理的过程中，既要借鉴以往的优秀经验，并在此基础上对绩效管理制度不断创新，同时也要对绩效管理工作中出现的问题进行及时处理，做到制度建设的动态发展。

（三）建立绩效考核反馈机制

绩效反馈是企业绩效管理的重要组成部分，绩效反馈机制的建立要从两方面进行：其一是对于企业管理层方面进行周期绩效反馈，为企业发展决策提供可靠依据，使企业管理过程中随时看见企业各方面的绩效完成情况；其二是及时对绩效考核的指标与绩效考核成绩向员工公布，使员工明确自己为企业创造的价值，并就工作中出现的问题通过绩效情况变化直观反映出来，使员工及时了解到自身的不足。

（四）完善绩效考核体系建设

绩效考核体系是一整套评估体系。在绩效考核体系中，各工作环节是紧密联系、环环相扣的，故对每一环节都应给予足够的重视。对于现有的绩效考核体系应进一步加以完善。如明确考核目标、明晰考核标准、优化考核方式等，在考核中坚持公平、公正的原则，秉着对广大员工负责的态度，确保考核结果的真实性。

四、结束语

绩效管理是企业管理的基础工作，也是人力资源管理的核心工作，供电企业能否能由传统的人事管理向现代人力资源管理转变，绩效管理的有效实施是关键，然而，电力企业面临电力体制改革遗留下来的绩效管理战略提升的技术性和文化性需要解决，探讨和研究供电企业自身绩效管理发展模式任重而道远，并具重要理论价值和实践指导意义

参考文献：

[1].宋炳银.县级供电企业绩效管理研究[J].现代商贸工业，2013，25（1）：122-122.

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[3].吴光伟.供电企业加强绩效管理的主要途径分析[J].北京电力高等专科学校学报：自然科学版，2012，29（12X）：330-330.

[4].郭丽华.推动供电企业管理升级必须高度重视绩效管理体系建设[J].管理观察，2012（32）：23-24.

[5].宁晓伟.对供电企业中推广绩效管理的一些思考[J].科学之友：下，2012（7）：98-99.