销售人员考核管理制度

销售人员考核管理制度（共8篇）

1.销售人员考核管理制度 篇一

如何制定销售人员绩效考核制度

什么是绩效考核（如何制定销售人员绩效考核制度）

绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考核的应用（如何制定销售人员绩效考核制度）

绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用

销售员绩效考核制度怎么定（如何制定销售人员绩效考核制度）

经常能听到一些销售人员的抱怨，比如某个销售人员负责的区域比较大，而且路途也很远，工作量明显加大，但总会因为各种各样的原因导致销售量始终跟不上，而销售公司的考核标准都是以销量为标准的，所以薪水自然就比较低。各别销售人员因市场基础好，几乎只要维护一下，偶尔到市场看看便可完成任务，销量遥遥领先。

以上的这些情况在一些企业的销售公司中仍然存在。那么怎样制定一套销售人员的绩效考核与薪资分配相匹配的业绩考核办法呢？

我们认为要想找到完全公正、公平、公开的业绩考核模式，在实践中很难办到，但我们认为至少如下几个方面内容不容忽视。在此基础上再建立一种“多劳多得，按劳分配”的原则兼顾激励与约束相结合的“公平、公开、公正”绩效考核模式。

一、保证基本生存条件原则

销售公司的销售人员长时间地在市场上作战，很多情况下是单枪匹马的在市场上奋勇拼搏，辛苦可想而知。但常常因为种种原因，取得业绩却是很难令人满意。这种情况在新开发市场或新产品投放过程中经常出现。这种情况销售公司唯销量论英雄的绩效考核办法，明显存在很大的弊端。

所以我们认为要给销售人员一部基本的业务开展和生存的基本保障。如“基本生活费”、“通讯费”、“餐费补助”、“岗位津贴”等等，这部分构成销售人员薪资分配中的相对固定的部分，简称“A”部分。无论出差在外，还是回公司办理业务，均应发放，以保障销售人员的基本生存条件。

二、考核中激励占主导原则

在销售公司销售人员的绩效考核中，应以激励占主导，因为销售人员是销售公司的第一线人员。他们的积极性与战斗力将直接影响销售公司基本目标的实现。而对于广大销售人员的激励除了命名为“模范”颁发“嘉奖令”等精神鼓励和物质奖励外。平时最直接、最有效的办法是与薪资分配相结合。让销售业绩直接体现在薪资分配上，这是比较现实，而且销售人员比较乐于接受。

销售业务量与薪资分配相匹配部分，这部分构成了销售人员薪资分配中的变动部分，简称为“B”部分。这部分是“销量”与“薪资”挂钩，体现的却是公司对销售人员工作绩效的一种评价。销售量大对公司的贡献大，薪资高，反之亦然。这部分我们尽量向销量上赶，偏向于激励，激励销售人员尽量多的销售，而不是靠其它的什么。这部分充分体现了“多劳多得，按劳分配”的原则。

三、软、硬指标相结合原则

在销售公司销售人员考核中，除了“销量”以及相关的“市场占有率”等硬性指标外，还应当考虑诸如：“渠道管理”、“价格体系管理”、“客户关系CRM管理”、“信息反馈”、“工作态度”、“顾客满意CSM”等等软性目标也应当在绩效考核中，因为这些软性目标往往是过程管理的重要组成部分，这是硬性目标的保障系统。

所以在销售人员的绩效考核中要软硬目标考核相结合，才能真正达到使绩效考核与薪资分配体系保障目标达成的作用。软性目标考核构成销售人员薪资中第三部分：简称为“C"。

综上所述，销售业务人员绩效考核后的薪资分配为P=A+B+C。

下面我们举例说一下，某企业是怎样利用这套“绩效考核与薪资分配体系的。

某啤酒企业销售人员绩效考核与薪资分配体系是这样的：

固定部分A

=基本生活费（600￥）＋通讯费（300￥）＋餐补（150￥）＋岗位津贴（50￥）

=1100￥

目标管理部分（B、C）采用积分制，在绩效考核中每积一分在薪资分配中按50￥兑现。

硬性目标考核与软性目标考核的分数比按照80：20分配。这样，如果甲销售人员刚好完成任务，每一项软性目标考核均为最佳积分，则计资为

P甲＝A＋[80＋20]×50

P甲＝1100＋[80＋20]×50

＝6100元

但在销售人员目标管理考核中，业务人员的硬性目标不一定刚好完成，软性指标也不一定正好处于最佳状况，所以上述演变成如下公式：

P=A+B+C

＝A＋[α×80＋∑In] ×50

这里α为硬性指标的调整系数，∑In为软性考核指数的合计数。

那么调整系数α怎样来确定呢？

我们用某时间段（如一个月）内的实际销售量或销售额与其对应时间段内的计划销售量或销售额之比来确定硬性指标的调整系数α。

这样，上述可以演变成如下公式计算。

＝A＋[本月实际销售量（额）/本月计划销售量（额）×80＋软性目标考核分数的合计数]×50

例如：某啤酒企业的销售人员（甲），在2002年8月份，硬性指标考核中，月任务计划销量1000吨，实际完成了1200吨。其他软性目标考核分数如下：

P=A+B+C

=A+[本月实际销售量（额）/本月计划销售量（额）×80＋C]×50

实际计算过程

＝1100＋[1200/1000×80＋（4＋3＋2＋1＋3）]×50

＝1100＋[96+13]×50

＝6550元

这里起决定作用的是激励指标B，既销量变化。

四、考核目标的调整与持续性原则

这套考核体系中考核目标定下来以后，在一定时间内要保持一定的稳定性与持续性。否则，销售业务人员会对这套体系产生怀疑而失去信心。

但是考核目标不是定了就一成不变。因为在销售业务中，“不变是相对的，变化是绝对的”。所以销售业务人员的考核目标要相对于不同的市场阶段和不同销售季节，如销售的淡季、旺季等来调整不同的目标；如硬性指标销售任务量淡、旺季的调整；如软性指标中，增加阶段性的如促销方案的执行、计划、总结情况，回访率、客户增长率、合同履约率等等阶段性目标。但是在调整中一定要贯彻“在可持续性，相对稳定性”的基础上考虑调整。

五、本套销售业务人员“绩效考核与薪资分配”适用范围说明：

这套“绩效考核与薪资分配体系”适用于如食品、饮料、啤酒、医药、保健品、日化产品等民用消费行业。这套“绩效考核与薪资分配”体系即适用于销售业务一线业务人员，也可以作为对“办事处”、“大区”的考核参考，在绩效考核中只需调整不同的参数即可。

例如办事处管理人员可以参考为：

P办＝A办+[办事处月实际销量合计/办事处月计划销量合计×80＋C]×Q

其中：A办＝为相对固定的业务办公经费等

目标管理部分B部分则是整个办事处实际销量和计划量的合计数。

目标管理部分C部分可以参照办事处职能设定目标为：

在这套“绩效考核与薪资分配”体系中，体现固定部分（基本生存保障部分）与变动部分（目标考核部分）在构成中体现在薪资构成中按20/80法则比例分配即A：（B＋C）＝20：80；变动部分（目标考核部分B和C）中其硬性目标考核与软目标考核部分在构成体现在薪资构成中按20/80法则比例分配，即：B：C＝80：20。

这两个20/80法则应用既保障销售业务人员基本生存权利又突出了目标考核的重要性，并且在整个体系中保障了与业绩挂钩的目标考核中的激励作用。而在目标管理考核中，在充分地考虑了软性指标的过程管理基础上，又重点突出硬性指标的决定性地位。

综上所述，这种在两个20/80法则指导的“绩效考核与薪资分配”体系要比单独唯销量论英雄的“销量提成制”和大锅饭“平均工资”要好一些，而和其它如3：7制和4：6制相比，这种体系明确的优势是激励性强，因为在销售工作中的激励机制也是销售机制中最重要的业务单元。

2.销售人员考核管理制度 篇二

一、销售人员薪酬管理中存在的问题

1. 薪酬制度不科学。

我们调查的很多企业在制定薪酬政策时很少进行薪酬调查, 即使有的企业调查一下薪酬行情, 调查内容也很有限。只是很粗略大致地观察市场总体薪酬行情, 这样得来的的资料肯定缺乏真实可靠性, 从而使得薪酬水平的制定缺乏科学性。此外企业的岗位评估体系不够完善, 管理者主观设定岗位等级, 然后运用简单的排列法排出销售人员等级, 将同等级同类别的岗位分类归档确定薪酬级别。

2. 企业定薪缺乏战略考虑。

目前企业实行的薪酬策略, 没有与企业的战略相匹配。企业的发展略随着企业的发展阶段而变化, 相应的薪酬也会有所变动, 但很多企业并没有相应地调整销售人员薪酬。而且很多企业没有明确的发展战略, 更不用说考虑用人力资源的发展战略去带动企业发展了。在对很多企业实地调查中我们发现企业根本没有制定与企业发展战略相一致的长期激励机制和福利计划, 人员流失多就用奇怪了。

3. 薪酬体系透明度差, 销售人员对公司缺乏信任。

保密的薪酬制度给管理者在制定薪酬政策时带来很大方便和自由, 因为他们不必解释所有薪酬差异, 还可以降低销售人员与销售人员比较、销售人员对企业之间的猜疑。但保密的薪酬制度不仅破坏了销售人员薪酬与绩效的直接联系, 也很难保证管理者在发放薪酬时不以个人好恶为标准而忽视绩效的实际标准。这为小道消息的传播创造了有利条件, 人的本性总是高估自己的付出、低估别人的付出, 而在薪酬方面又倾向于估自己的获得、高估别人的获得, 正是由于薪酬保密制度的实行使得公司销售人员相互猜忌, 对管理者不信任。

4. 绩效评估方面有问题。

绩效考核指标过于笼统、评估方式过于陈旧、评估人员的非专业化和评估过程的形式化、绩效评估的不公和腐败的滋生是影响企业做好绩效评估的几个重要方面, 如何建立一套现实的、合理的、适合企业特性的绩效评估体系, 是企业急需解决的问题。

5. 忽视“内在薪酬”问题。

在大多数中小民营企业中, 管理者只重视外在薪酬, 而忽略甚至不懂内在薪酬。内在薪酬是指人们由于工作获得的满意, 它一般不需要耗费金钱。正是企业的“唯钱论”, 使销售人员的内在薪酬没有得到重视, 这种薪酬管理很典型也很落后, 销售人员没有得到应有的尊严, 优秀的人才得不到重视和发展。依据马斯洛的需要原理, 金钱只能满足生理、安全和部分社会型的需要, 尊重和自我实现的需求一般不能通过金钱获得满足。在民营企业中, 很多高曾和创业合伙人的离开, 正是由于精神需要和自我实现的需要没有得到满足。

二、有效改进薪酬考核的措施

1、科学合理地设计薪酬体系。

企业设计薪酬体系时首先要明确薪酬调查对象, 选择那些与自己有竞争关系的企业或同行业的类似企业, 运用科学的方法收集、整理并分析调查的数据, 然后在结合宏观的环境和企业自身的情况下调整自己的薪酬战略。采取正确的、科学的薪酬行情调查是必须的。薪酬调查是制定企业薪酬体系的基础。还要建立科学的岗位评估体系, 解决内部公平性问题, 这需要考虑职位所的能力、责任、工作环境和强度。

薪酬还必须绩效相符合, 并不是所有的高薪都能激励人, 所有薪酬设计方面的书和资料都会反复强调的这一观点, 只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动销售人员的积极性。课题组成员在调查时发现:很多公司现今比较重视薪酬与绩效相结合, 劳动和报酬相称, 这使销售人员的工作效率和积极性都有很大提高。

同时定薪还要灵活, 建立以人为本的薪酬体系, 主动满足销售人员的需求。比如在通货膨胀时, 如果管理者能够随着通涨的水平而显影的提高工资水平, 销售人员生活有保障, 工作积极性肯定高。

2. 非经济性报酬的运用。

销售人员的需要是多层次的, 除了物质需要外, 销售人员还希望得到精神报酬, 也就是内在薪酬, 如工作的成就感、公司的文化氛围、人际关系等。尤其是对于技术人员和管理人员, 内在薪酬更具激励作用。目前, 劳动力市场上出现了一些因为在大型国有企业中没有提升机会而愿意进人企业, 寻求个人发展的技术人员和管理人员, 企业如果能在内在薪酬方面给予他们更多的发展机会和归属感, 就会吸引这些人才留在企业。企业经营者应了解不同销售人员, 对于工作安全、家庭照顾、发展潜力、培训机会等不同的需求程度。并针对这些需要设计出相应的制度, 从而保障实现销售人员的这些需要。在销售人员需求日趋复杂化的今天, 企业经营者更应该重视精神激励, 真正把人力资源作为企业的第一资源, 把优秀人才吸引来, 留住得住, 减少销售人员流失率。

3. 利用竞争手段, 激活企业用人机制。

一定的竞争压力有利于调动销售人员的工作积极性。要在企业中建立竞争机制, 建立能者上、庸者下, 以人为本、用人唯才的用人机制。通过竞争上岗, 给销售人员以工作压力, 激发销售人员的工作积极性, 产生危机感, 从而激发全体工作人员的积极性和创造性。

首先, 通过竞争机制大胆启用年轻人, 营造人才脱颖而出的新机制, 要定向培养、破格提拔有发展前途的年轻人才, 让他们的才能得到有效发挥。其次, 要结合本企业实际, 建立“公开、公平、公正”的竞争上岗机制。通过竞争上岗, 所有管理岗位公开竞聘, 一经聘用, 到岗任职, 给予相关的待遇。不称职者下岗培训, 再等待竞争上岗。坚决实行易岗易薪制度。这样一来, 职工的危机感增强了, 从而增强职工工作素质, 提高企业效率。

4. 薪酬体系与公司的发展战略相适应。

与薪酬体系相一致的战略才能更好的实现, 与组织战略一致的薪酬体系是企业的核心竞争力, 是企业持续的竞争优势。发展战略层层分解道不同部门, 不同部门在根据部门实际制定出与企业战略相一致的部门战略。薪酬体系作为人力资源的重要内容必须与企业的发展战略相一致, 具体要做到依据企业不同的发展阶段制定不同的薪酬策略。

5. 工资支付必须公开、透明、及时。

一个企业要创造一个和谐、积极向上的企业文化必须公开薪酬制度的制定和发放。在这里根据的实际情况, 企业可以公开薪酬体系和可以晋升的职级, 每一个薪级的起点和顶点, 每个职点的薪酬, 而具体销售人员的薪酬数目可以不公开。

目前拖欠工资已成为全社会关注的热点问题, 企业拖欠销售人员工资的情况依然存在, 拖欠工资严重影响了销售人员的生产积极性。为了企业长远的发展, 建议首先企业完善薪酬体系, 及时发放销售人员工资;其次管理者要增强自觉及时发放销售人员工资意识, 做一个对企业、销售人员、社会负责的企业家。同时建议企业可以采用集体协商薪酬的管理, 公司可以建立工资协调部门来负责拖欠工资一事。这有利于公司更灵活的管理, 同时也减少了很多不确定因素给公司和销售人员带来的麻烦。

6. 建立科学的销售人员绩效考核评价体系。

科学合理的销售人员考核评价体系是实行过程激励和行为改造激励的一个关键环节。人的本性是有惰性的, 一直有新的刺激才能使销售人员保持旺盛的精力。对企业而言同样如此, 必须建立一套科学合理的考核机制来制约销售人员的惰性, 保持销售人员的积极性。建立科学的考核体系首先要做好岗位分析, 然后制定好考核岗位的指标, 并通过平时考核, 确定评价结果, 来判断销售人员工作是否合格。考评分数可作为晋升、降职、加薪、减薪的机会。这样才有利于激励销售人员的工作热情。但销售人员考核一定要坚持客观、公正、民主、公开、注重实绩的原则。这样才能确实提升企业的战斗力, 在残酷的市场竞争下, 更好地实现企业目标。

7. 建立与销售人员忠诚度与奉献精神相一致的延期支付体系。

薪酬支付方式是公司薪酬体系的重要组成部分, 是企业薪酬文化和薪酬理念支撑。大多数企业薪酬设计体系的支付方式单一, 使薪酬的激励和约束作用大大降低, 尤其是约束作用。所以应该在原有公司的薪酬体系中的及时支付基础上再加上延期支付如期权, 将两者相结合, 这不仅使薪酬的激励作用加强, 其约束作用更得到提高, 实现个人目标与企业目标的合二为一。通过薪酬体系设计中延期支付的方式将员销售人员对企业的忠诚度和奉献精神加强。具体做法是:首先界定延期支付的销售人员范围, 一般指公司的核心销售人员;还要实行绩效薪酬的延期支付, 合理其延期支付的比例;最后, 以信誉价值参数量化诚信与奉献值。

8. 完善薪资的晋升渠道。

目前企业大多已处于二次创业期, 企业正要做强做大, 因此稳固人心是很重要的。科学完善的薪资晋渠道有利于提高销售人员的工作积极性, 增加工作动力。合理的薪资晋升渠道可以激发销售人员的内在潜力, 更好地为企业做出他们应有的贡献。销售人员在生活必需物质能够得到保障的前提下才为企业工作, 相应地企业有了合理的薪资晋升渠道, 让销售人员意识到自己努力工作是有回报的。薪资渠道完善了, 企业的人心稳固了。企业也能更好地实现其战略目标。

9. 完善相关的福利和激励计划。

把销售人员的福利与工作业绩挂钩, 绩效决定福利。还可以组织一些体育活动、旅游观光, 促进内部人员的交流和团队精神, 增强销售人员的归属感。还可以依据年终盈利情况, 拿出部分利润作为奖励, 甚至可以将奖金集中采用抽奖的方式提高销售人员的积极性。

摘要：通过对诸多企业销售人员薪酬考核的调查, 发现考核水平不高, 还存在很多问题。如何有效提高销售人员的的薪酬考核水平是企业要思考的问题。本文针对调查中发现的问题, 提出有针对性的措施, 以便企业可以借此提高薪酬考核水平。

关键词：销售人员,薪酬考核,绩效管理

参考文献

[1]李松泽.健全中小企业薪酬管理体系[J].合作经济与科技, 2008 (10) [1]李松泽.健全中小企业薪酬管理体系[J].合作经济与科技, 2008 (10)

[2]关立.我国中小企业薪酬体系设计研究——以三强金属有限公司为例[J].经营管理者2009 (9) [2]关立.我国中小企业薪酬体系设计研究——以三强金属有限公司为例[J].经营管理者2009 (9)

[3]正君.企业薪酬管理诊断的几大问题[J].财会学习, 2007 (11) [3]正君.企业薪酬管理诊断的几大问题[J].财会学习, 2007 (11)

[4]马兴隆.现代企业薪酬体系研究[J].中国科技纵横, 2009 (8) [4]马兴隆.现代企业薪酬体系研究[J].中国科技纵横, 2009 (8)

3.销售人员考核激励的两个关键 篇三

反观国内许多企业，围绕对销售人员的考核激励往往产生很多问题，如人心不稳、人员流动频繁、拿了提成走人、人在曹营心在汉、羽翼丰满另立山头等等。这当中的任何一个问题对企业而言都是灾难性的。解决这些问题会涉及到除考核激励以外很多方面，如企业文化、团队组建等，本文仅就销售人员的考核激励谈一点看法。

期待什么、就考核什么

“期待什么就考核什么”，这是一句再简单不过的话，但做起来却非常难。究其原因在于，在为销售人员制定考核目标时，有许多因素需要统筹考虑，并非简单地下指标、拿提成。

首先要考虑的是人的要素，可以分为个人和团队两个维度。以个人为主的销售主要取决于销售人员个人与潜在终端客户的良好沟通，比较典型地出现在零售和个人金融产品销售中;以团队为主的销售则主要依赖销售团队与潜在客户的深入沟通，比较典型的如专业服务、复杂软件系统、成套设备等产品或服务的销售，需要销售团队完成与客户的多层次、高频率的深入沟通协调。对以个人为主的销售，在订立考核目标时，既要关注销售人员的状况，是资深员工还是新进员工，又要考虑销售过程和结果的统一，不能只是关注最后结果，忽略了对过程的控制；对以团队为主的销售，在订立考核目标时，关键是在重视量化指标如销售收入、市场份额等的同时，对团队素质指标如人均销售额、单品利润率、单品销售成本、人员流动率等加以重点关注。

其次是考虑产品的因素。不同产品对销售周期、销售过程和销售结果造成的影响大不相同。例如，对于那些比较简单的实体产品，如男子成衣、儿童玩具等，销售周期比较短，销售过程相对比较简单，主要靠增加销售量来体现销售业绩。制定考核指标时要相对关注销售量、日销量、周销量等指标。而对一些复杂的产品如成套设备、ERP系统或管理咨询服务，由于产品本身是无形的或者应用比较复杂，客户在做出选择时需要更多信息进行判断，所需销售周期比较长，所以要求对销售过程必须十分重视，像客户响应速度、客户提案通过率、客户首选率、客户回头率、客户满意度等指标就十分关键。

最后就是要考虑企业周期和产品周期。这是在为销售人员制定考核目标时必须特别考虑的。就企业周期而言，企业从创业阶段开始，历经集体化、规范化阶段，最终达到精细化阶段。处于不同阶段的企业对销售人员的期待是不一样的。例如处在创业阶段的企业，由于刚进入市场，所拥有的资源有限，需要尽快扩大市场份额，因而对人均销量指标、铺货率、回款速度、销售成本等极为关注；而进入集体化阶段的企业，企业开始拥有明确方向，有了多样化的产品组合，但同时内部系统增加，在销售上更重视团队销量、品种结构目标达成、主打产品利润率、新品销量等因素。

而就产品周期而言，产品从引入期开始，历经成长期、成熟期，最后到达衰退期。不同阶段同样对销售人员的期待也是不一样的。对引进期产品而言，对产品渠道、铺货率的关注更为重要；而对成长期的产品而言，对渠道销售量、渠道销量增长率等成长类指标应更为关注。

行文至此，想必有人会想到，在对销售人员进行考核时必须对前述因素综合考虑，这是一个多维的坐标系，不同企业在其中的位置从根本上决定了对销售人员进行考核的方向。让我们回到文章一开始提到的案例。对戴尔这样一个处于规范化阶段的跨国公司而言，面对进入成熟期的PC市场，针对不同的客户如个人客户和商用客户，公司在对其销售团队进行考核时是否有更多的因素需要考虑？是不择手段追求市场份额？还是稳扎稳打，做一个负责任的企业公民？我们可不可以问一句，戴尔公司是否应该审视一下其对业务人员的考核体系？

承诺什么、就回报什么

经常听到管理人员在抱怨：“我们的销售人员流动太快了，他们对企业一点忠诚感也没有，就是想多拿钱”。可是，我想反问的是，凭什么要销售人员向企业效忠、企业给了他们什么样的承诺？问题就在这里，在销售人员的业绩和企业的回报之间缺乏一个足以维系长远合作关系的纽带。

在企业看来，销售人员完成预定目标就给予相应的物质奖励，这是再自然不过的了。或许，在简单销售业务中，这是管用的。但是，随着买方市场日益成为市场主流，交易的天平逐渐向消费者一方倾斜，销售人员必须打起十二分的精神来与消费者周旋，必须提供超过消费者期望的服务水准，才可能在市场中分得一杯羹；与此同时，销售人员又要认真对待来自管理层乃至股东日益膨胀的业务期望。这是企业在建立和销售人员的长期承诺时无论如何不能回避的。

不妨想想目前许多企业对销售人员的激励究竟怎么了？很简单，激励只是提高了企业一时的业绩，让员工产生了短期的打工心理。要改变这种现状，需要企业给销售人员长期承诺，为销售人员建立起标准明确的长期发展通道，不断通过考核来促进销售人员成长，同时为销售人员建立规范系统的内部管理支持系统如招聘、培训、指导反馈等，在销售和职能管理之间建立全方位的联系。舍此，要想很好地激励销售人员就是“不可能的任务”。毕竟，简单销售、金钱激励、速战速决的时代已经一去不复返了。

4.销售人员薪酬与绩效考核管理办法 篇四

第一章总则

第一条 为明确销售人员的考核标准与内容，提高营销部门的运作效率，促进

各项经营目标的达成，培养人才，激励员工与公司共同发展，为价值分配提供依据，特制定本办法。

第二条 薪资管理宗旨是：以销售人员为考核单元，通过规范、透明、公平公

正的销售考评管理，真实体现团队组织和员工个人的工作绩效，本办法对营销中心销售人员适用。

第二章销售人员任务及提成第三条 所有销售人员（不含兼职人员）实行的是有责任底薪；试用期员工不

考核基本任务，如当月实际销售额超过基本销售任务，则试用期基本任务和正式期基本任务同样。

第四条

第五条

第六条 销售人员完成的实际销售额以当月实际回款金额计算。兼职销售人员的提成为实际销售额的10%。拜访客户数

业务人员每月拜访客户基本数为200个次。

第七条 销售任务及提成提成＝基本销售任务提成基数×基本销售任务的提成比例

＋超额提成基数×超额提成比例

基本销售任务：公司业务人员的每月基本销售任务根据业务人员的岗

位级别不同而不同。

销售人员的基本销售任务计算公式：

基本销售任务＝10000元＋(岗位级别-1)×2000元

业务人员月薪酬＝底薪＋基本销售任务提成＋超额提成基本销售任务提成：基本销售任务的提成比例根据当月基本销售任务的完成情况不同而不同。

基本销售任务提成金额计算公式为：

基本销售任务提成＝提成基数×基本销售任务的提成比例

提成基数：

如当月实际销售额≥当月基本销售任务，则提成基数为当月基本销售任务；

如当月基本销售任务×30%≤当月实际销售额≤当月基本销售任务，则提成基数为当月实际销售额；

如当月实际销售额<当月基本销售任务×30%，则提成基数为0；

基本销售任务的提成比例:

业务员当月基本任务全额或超额完成，基本销售任务的提成比例为

3%。

业务人员当月基本任务未完成，则基本销售任务的提成比例计算公式

为：

基本销售任务的提成比例＝0.03-(取整（(当月基本销售任务-当月实际销售)/(当月基本销售任务/10)）＋1)×0.003

如：当月的销售任务是10000，业务员当月的实际销售额为8000，则基本任务的提成比例为：

0.03-(int((10000-8000)÷(10000÷10))+1)×0.003＝0.21超额提成：

超额提成＝超额提成基数×超额提成比例

超额提成基数＝实际销售额－基本销售任务

超额提成比例＝基本销售任务提成比例＋（实际销售额－基本销售任务）/5000×0.002

注：超额提成比例最高为4%。

如：员工甲为公司的中级业务员，岗位等级为6,基本销售任务为：20000元

如果当月完成了25000元，则该月薪酬计算公式为：

基本任务提成：20000*0.03=600元

超额提成比例为：（25000-20000）/5000 *0.002+0.03=0.032

超额提成为：（25000-20000）×0.032＝160元

当月提成合计为:600+160=760元

如果当月完成了15000元，则该月薪酬计算公式为：

基本任务提成比例：

0.03－(int((20000-15000)÷(20000÷10))+1)×0.003＝0.21

基本任务提成：15000×0.21=315元

超额提成为： 0元

当月提成合计为:315+0=760元

第三章

第八条 提成发放销售人员的当月的提成总额分三次发放，分别为月度发放提成（当月

提成总额的80%）、季度发放提成(当月提成总额的10%)、发放提成(当月提成总额的10%)。

第九条 月度发放

次月与固定工资一起发放。

第十条 季度发放

下一季度的末月发放上一季度的季度发放提成，如六月份发放1月-3月的季度发放提成。

第十一条 发放

下一的第三个月发放上一的发放提成，也就是每年的三月份发放上一年的发放提成。

第四章 提成时效期

第十二条 每个客户的提成时效期为三年（从产生销售回款的第一个月至第36

个月内），该客户产生的所有销售额业务员都有提成,业务人员离开公司后，不再享有。

第五章 销售激励及奖励

第十三条 新签客户激励政策

为促使销售人员新开客源，业务人员每月须开发1个以上新客户，如连续三个月均开发新客户3个以上而且平均每月每客户产生实际销售回款达到1000元以上，给予业务人员岗位级别调高一级奖励。

第十四条 为激励业务人员提高销售业绩，公司设立如下奖项：

超额奖：

业务人员连续两个月超额完成当月基本销售任务，给予岗位级别调高一级奖励。

优秀奖：

业务人员第一个月实际销售额每超过当月基本任务10000元除提成外公司另外奖励现金50元，连续第二月实际销售额每超过当月基本任务10000元除提成外公司另外奖励现金80元, 连续第三月以上实际销售额每超过当月基本任务10000元除提成外公司另外奖励现金100元。

勤奋奖：

以业务员当月拜访新客户数或老客户,取得有效的新客户信息或回访信息，并做好信息登记数为准。每拜访一个新客户，计1分；拜访一个老客户，计0.5分；公司给予当月合计得分第一名的业务人员现金100元奖励；如业务人员连续三个月合计得分第一名，公司另外奖励现金100元;如业务人员连续六个月合计得分第一名，公司另外奖励现金200元。

第十五条 降级鞭策

降级：

业务人员连续两个月未能完成当月基本销售任务，岗位级别降低一级；如岗位级别已降为一级后，连续两个月未能完成当月基本销售任务，业务人员须自动申请离职。

第六章 其它规定

第十六条 提成工资和奖励个人所得税员工自理，公司代扣。

第十七条 因销售人员违规或违法而被公司开除的，公司将取消其所有未核算的奖励薪资。

第十八条 如果销售人员提前一个月提出辞职并完成交接工作，或者如果公司辞

退的，或者因违反公司相关制度规定进行销售人员更换的，公司将在发放日按规定继续发放未核算或已经核算但未发放的奖励薪资。

第十九条 销售人员应严格按公司的销售政策及管理规定执行，否则公司有权取

消其奖励薪资。

第七则 附 则

5.销售人员考核管理制度 篇五

销售人员和管理人员面试考核重点2-招聘秘籍-138job中国美容人才网资讯

销售人员和管理人员面试考核重点 更新时间:-4-10 9:56:00 来源:中人网博客 【我要评论】 [导读]面试成功的关键取决于面试中问对问题，这也是结构化面试成功率较高的主要原因。除了教育状况、工作经历、离职原因、岗位技能以外，哪些问题是在面试中必须要问的呢?以下分别谈谈销售人员和管理人员面试时的考核重点。各个企业的组织结构不尽相同，职位名称也五花八门，因此，在招聘管理人员的时候，要弄清楚其在原单位组织结构中的位置，这点非常重要。笔者面试过一个职位是业务总监的求职者，其所在的公司只有两个人;一个职位是副总经理的求职者，其所在的公司只有10来个人。可见职位名称大小，在不同的公司涵义大不相同。如何准确定位一个管理者在组织中的位置呢?以下几点是必须要弄明白的：求职者的上级职位是什么，包括直接上级、间接上级;求职者下级职位是什么，人员数量多少，这涉及到管理者的管理层级和管理幅度。管理者在管理层级中的位置决定着所在岗位的重要性，而管理者的管理幅度决定着所在岗位的管理难度。二、求职者如何处理上下级关系。对于管理人员来说，人际关系协调能力十分重要。作为下级，要学会维护上级权威，为上级分忧解难，帮助上级成功;作为上级，要指导下级开展工作，带领下级完成工作目标，帮助下级职业发展理想。招聘人员通过求职者对自己上级和团队的评价，来判断求职者的人际关系协调能力。因为想要看一个人是否客观、公正、正直，那就让他去评价别人吧。还有从求职者任职时间长短和下属人员稳定性也可以判断其作为管理者协调上下级关系的能力。如果任职期内下属流动频繁，很难说求职者是一个优秀的管理者。如果离职原因是和上级不和，招聘人员一定要找出不和的背后原因是什么，从而判断出求职者人际关系的协调能力、管理风格和个人价值观取向。三、求职者如何管理队伍。杰克・韦尔奇在《赢》一书中写道：“在成为领导者之前，成功是关于让你自己成长;当你成为领导者，成功是帮助他人成长。”优秀的团队背后一定有优秀的原因，管理者依靠职位赋予的权力和个人魅力，利用符合团队成员特点的管理方法开展相应的.管理工作。管理者爱学习，他会经常给团队成员分享新知识、新技能;管理者以身作则、严于律己，他会要求团队成员在整个组织中成为标杆;管理者强调目标导向，他会对团队成员的工作结果非常看重;管理者强调沟通，他会利用会议、聊天等形式经常与团队成员进行交流;管理者正直无私、疾恶如仇，他决不会容忍团队成员损公肥私、投机取巧。总之通过这些方面都可以考察管理者的为人处世、带队伍的能力和管理风格。四、求职者取得的实际业绩。彼得.德鲁克在其《卓有成效的管理者》一书中写道：“管理者是为成果而工作，而非为工作而工作。”考察一个管理者不仅看他说什么，重要的是看他做过什么。招聘人员要深度挖掘求职者在过去的工作经历里担当什么角色，承担什么任务，克服什么困难，取得什么业绩(行为面试法的STAR模型)，即通过求职者过去的行为来预测将来可能出现的行为。尤其要注意的是，在完成某项工作中，求职者的角色位置非常重要。是主导完成，独立完成，还是协作完成?角色不同，自然得分不同。揽功行为不光出现在平时工作中，在面试中也随时可见。通过求职者在完成任务过程中，面对困难的处理手段和方法，可以看出求职者解决问题的能力。通过求职者对完成整个任务过程中得与失的分析，可以考察求职者的思考能力和创新能力。总之，不管是销售人员，还是管理人员，要想准确辨别面试中信息的真实程度，除了要求招聘人员熟悉求职者所在的行业和所从事的业务外，还要具备良好的面试技巧和较强的甄别能力。此外，如果招聘人员能够通过求职者背景调查来进一步验证面试信息的真伪，那是最好不过了。(作者博客地址：blog.chinahrd.net/space/?uid=10531)该信息来源于138job中国美容人才网 - www.138job.com/shtml/Article/18004/50480_2.shtml

6.销售团队建设与销售人员考核激励 篇六

案例分析与讨论：“兵王”转换成管理者的三大任务与六项职责

优秀的销售管理人员应具备的职业素质和能力。

做个让人敬畏的领导--又“敬”又“畏”的“将”“帅”

案例：木桶案例

案例：年纪轻轻的他为啥带得了这支销售铁军？

第二篇：业绩才是硬道理---如何指引团队作战方向与提供武器

思考：． 80后的销售年轻主力军在想什么？

故事：我爸给我钱

利用关键指标设置控制提升业绩；

以专业化营销指引销售方向（STP）

善于整合及包装武器，提高团队作战能力（提炼出高效的销售套路及技巧）案例：帮帮他：---新上任销售经理的苦恼

第三篇：不要让员工跟你讨价还价—— 引导团队认同目标

思考：统领者是引导者——团队管理的思路和模型

故事：客户不在太好了

团队游戏与心得分析：为团队设立切实可行的销售目标和计划

会议制度—业务会议的常见误区——牢骚会、牛皮会、扯皮会、批判会、邀功会、独角戏业务会议的准备/执行注意事项

案例：不是汇报而是找到办法

第四篇：管要管得有理有效----建立销售管理机制即时跟进与支持

思考：销售主管管什么--监控制度不是用来管人的 而是用来吓人的销售流程管理的典型问题

案例分析与讨论：有效评估销售人员的业绩和跟进

案例分析与讨论：管理者应做好的关键工作

销售流程有效控制和管理

RADAR:机会管理的6P

外埠员工管理：身在千里之外 法眼无处不在讨论：编织你的蜘蛛网---实施业务跟进及支持体系的操作及方法

有效沟通——恋爱是谈出来的故事：你见过老虎吗？

第五篇：刺激销售业绩增长--销售绩效考核

思考： 搞清“为什么”发钱――只有创造价值、实现增长才能拿钱

搞清“怎么”拿钱――建立科学的考核、激励方式

案例：业绩计算范本

游戏：寻找规律

练习：制定政策

讨论：当前绩效考评中存在的局限性

à 有效的绩效考评系统的标准

à 如何有效的控制过程与结果

à 三种典型的绩效考评模式

第六篇：销售团队的强心针---激励技巧

创造理想环境——两手都要抓、两手都要硬--软指标：公平、公开、公正 案例：销售状元机制

理想环境之二 奖励是最主要的手段——预先明确化

案例：销售人员的的典型薪酬福利方案

故事：谁出鱼翅钱

理想环境之三 让人们自我督促——竞争表面化

案例：团队刺头方案

理想环境之四----家里最好

案例：销售团队办公室

理想环境之五 使每个人都有好心态——工作快乐化

演练：自我激励

第七篇：销售团队的辅导与教练——成为一个超级教练

思考：发展才是硬道理——成功的团队留得住成功的人

讨论：火眼睛睛识人--悟空、八戒、沙僧、唐僧--你要啥样的人？ 案例：筛选、测试、面试、选择具体操作

范本：职务说明、任职考评

案例：晋升条件----升官就发财

故事：保甲制度---把他们绑在一起

流程化运转——让大家行动起来--建立互助与检查机制

言传身教--示范为主

协同拜访--实地观察

共同分享——复制成功

案例：辅导与教练技巧与角色演练

第八篇：销售活动分析——快速提高销售效率

支持改善改革创新——让更多脑子动起来

故事：大地瓜洗衣机

案例：试试怕什么

流程化运转——互相帮助和检查

故事：海尔砸冰箱之后

案例：销售也可以流水化作业

设定指标以追踪关键销售活动

－分析团队资源配置，将资源投放在高价值事务上

－依据分析结果，即时提供解决对策

－案例研讨：有哪些方法可以提高销售效率

第九篇：现场模拟——解决实际问题

讨论：各个公司销售模式、政策

介绍：客户也需要爱；顾客就是上帝；武装到牙齿

7.高校管理人员考核研究 篇七

1 高校管理人员考核中存在的问题

长期以来, 很多高校对管理人员的考核简单按照德、能、勤、绩、廉来考核, 考核内容太过宽泛, 考核指标不清晰。高校管理人员有其自身的特点, 考核不应该简单套用政府机关工作人员的考核方式, 否则不能全面评价高校管理人员的个人素质和工作成绩, 不能充分调动工作积极性, 取得预期的考核效果。在实际工作中应该根据高校管理人员的工作特点, 创建一套科学、客观的考核体系, 激发管理人员的工作积极性、提高学校管理水平, 从而实现学校整体发展目标。

教师可以按照职称和工作重心侧重于教学还是科研并结合其专业所在的具体学科来进行分类考核, 但是管理人员不能单纯按照级别来进行考核, 即便相同级别的管理人员, 承担的具体工作差异可能会很大, 如果采用相同的标准, 肯定不能得到客观、科学的考核结果。高校管理人员考核存在以下问题:

1.1 考核内容宽泛, 缺乏针对性

目前很多高校对管理人员的考核, 基本上是宽泛地进行定性考核, 并没有按照具体岗位不同制定不同的考核指标, 没有按照聘任协议中的岗位职责进行考核。考核指标不细致、不具体, 指标设计不全面, 忽视了不同岗位的差异。基本上都是凭印象和经验进行考核评价, 考核结果有偏差。考核体系不能发挥应有的激励作用。

1.2 考核周期不科学

对专任教师进行周期性教学和科研的量化考核, 教学考核周期可以按一年计算, 科研可以按照三年一个周期计算。但是对管理人员考核周期的科学确定比较困难。目前, 对管理人员的考核基本上分为年度考核, 聘期考核。周期最短为一年, 这种方式很不科学, 因为管理人员的工作大都比较琐碎、细微, 而且发生频率高, 一年作为一个考核周期, 周期过于漫长, 到年底前面很多工作可能已经记不清楚当时完成状况和质量了。考核时容易主观和评印象打分, 导致考核结果和实际工作存在偏差, 造成不公平现象的发生, 影响管理人员的工作积极性。

1.3 缺乏对考核结果的利用与反馈

考核的目的不仅仅是对过去工作的总结和评价, 更重要的是通过考核发现问题, 解决问题, 找出过去工作的缺陷, 推进以后的工作。但是现行的考核制度基本上在考核结束之后, 考核结果存入个人档案, 就没有后续反馈工作了。领导担心影响下属的情绪, 不愿意直接指出下属的不足之处, 不向被考核者本人反馈、解释考核结果。这样使考核工作缺失了重要的一环即考核结果的反馈与应用。在实际工作中, 管理人员的晋升、奖惩并没有直接同考核结果发生联系, 被考核者不能明确今后努力的方向, 没能发挥考核应有的激励作用, 反而打击了广大管理人员的工作积极性, 对考核提不起应有的重视, 没有起到考核应有的效果。

2 完善高校管理人员考核体系的措施

针对高校管理人员考核中存在的问题, 结合本校实际工作, 在工作中我们从以下几个方面来完善考核体系。

2.1 科学制定考核指标, 完善考核体系

考核的目的是为了让学校领导者了解管理人员工作现状, 强化服务意识, 提高工作效率和业务水平, 使个人工作目标和学校整体目标达到一致。考核计划的制定应该让被考核者参与进来, 这样可以让他们有主人翁意识, 并且促进了管理者和被考核人之间的沟通, 有利于制定完备的考核体系。建立考核指标体系时一定要有针对性, 根据不同考核对象建立不同指标体系。要根据不同层次、不同类别、不同岗位的管理人员的工作内容提出不同的考核要求, 考核指标要全面反映被考核者在实际工作中体现出来的能力和素质。对不同岗位的管理人员, 同一考核指标在考核体系中占的权重要有所侧重, 合理组合分配所占权重。另外, 考核指标要具有很强的可操作性, 不然即使再全面但实际操作特别困难, 这套体系在实际考核过程中也行不通。此外, 能量化的指标必须量化, 不能量化的要定性要求, 定量与定性有机结合, 组成一套完备的考核体系。

2.2 合理安排考核周期, 全面选择考核主体

目前, 对高校管理人员的考核大部分是一年考核一次。从考核的各项指标来看, 这种考核方式不科学, 因为高校管理人员的工作按照发生频率基本上可分为日常性工作, 月发生, 季度发生, 半年发生, 一年发生甚至更长时间等等。应该按照任务发生的频率进行日常性的考核, 因为时间短, 考核者对于被考核者这段时间内的工作有着比较清楚的印象, 考核结果能够客观反映被考核者的工作情况和工作效果。如果时间长了, 考核者只能按照自己的主观印象进行打分了, 这样考核就失去客观公正了。所以, 对管理人员工作中的每一项工作任务要及时进行考核评价, 这样能够及时发现缺点并纠正, 使回到正确的轨道上来, 便于以后工作的开展。平时日积月累的考核评价, 积累到一定程度, 就能对被考核者做出公平公正科学的评价。另外也应该重视考核评价的主体选择, 通过被考核对象的上级、同事、下属还有服务对象等不同主体来了解被考核对象的工作, 通过不同主体的意见建议反馈使被考核者全面了解自己在工作中的优点和不足之处。

2.3 及时反馈并应用考核结果

一般高校都把考核重心放在了前面, 把大量精力花在考核的准备、组织、实施这几个环节, 却忽视了考核结果反馈这个必不可少而且非常重要的环节。如果考核过程缺少反馈的环节, 这个考核体系绝对不能算是科学的。考核结果产生后, 人事处应该委托被考核人的上级领导将考核结果反馈给被考核人, 与被考核人就考核结果进行谈话, 帮助他们分析过去的工作中取得的成果和存在的不足之处, 帮助他们思考改进工作的方法, 在日后的工作中继续发扬优势, 改进不足, 以期在下次考核中取得更好的成绩。这个面对面的就考核结果的谈话不应该是居高临下的, 气氛应该是和缓的, 让被考核人产生信任感, 感觉到组织是为他负责任, 有利于被考核人的成长和发展。另外, 要把考核结果和奖惩、职务晋升、岗位调整结合起来, 给大家一定的压力和工作的动力。对于考核结果不理想的被考核人, 应该让其参加一些有针对性的培训, 来提高自身素质和能力, 改进工作方法, 提高工作效率, 更好地为实现学校的整体目标做出贡献, 这样才能达到考核的最终目标。

针对当前高校管理人员考核过程中存在的问题, 制定一套科学客观、切实可行的考核体系是非常必要的。考核不仅仅为管理人员的奖惩、晋升、薪酬、培训、岗位调整提供直接依据, 最终目的是提高管理人员的工作能力, 挖掘潜在能力。通过严密的组织形式和完整的考核步骤, 采取可操作性强的考核方法, 坚持民主测评和专家 (下转第93页) (上接第29页) 评价相结合, 通过考核结果反馈, 促进各部门之间的沟通协作, 为实现学校总体战略目标提供保障。S

参考文献

[1]石书奎.高校工作人员绩效考核浅议[J].科教文汇, 2012 (6) .

[2]王贵虎.浅谈高校行政管理人员绩效考核改革[J].湖北函授大学学报, 2012 (9) .

8.销售人员考核管理制度 篇八

两个典型案例

案例一：A公司是一家网络运营商，共有8个分公司，年初公司总部为了激励分公司实现公司制定的年度销售目标，制定了统一的针对各分公司及销售人员的销售考核及激励政策，主要是以提成加补充考核的形式来实现考核和激励作用。半年考核下来，发现销售的业绩并不十分理想：有些产品的销售业绩非常好，半年达到全年目标的80%以上，有些产品的销售完成不到全年的10%；有的分公司完成的销售业绩非常好，而有的分公司半年完成不到全年的30%。那么根据公司统一的销售考核及激励政策，各分公司及分公司的销售人员得到的激励结果差别非常大，造成部分分公司及销售人员的意见比较多，纷纷要求总部调整考核和激励政策。那么，公司的销售考核和激励政策问题到底出在哪里？

案例二：B公司是一家中型的消费品生产企业。在销售公司中常常听说：某某销售人员负责的区域大，路途远，工作量大，但销售始终不畅，而销售公司的考核唯销量为标准，所以，该销售人员的每月薪水比较低，生活自然可想而知了。而另外的一些销售人员却因市场基础好，每月例行公事地到市场随便看一看，便可以回公司了，每月的销量始终遥遥领先，自然每月薪水不扉。 B公司的销售考核和激励政策问题又出在哪里？

销售业绩考核的公平性问题的主要表现

销售业绩考核及激励的公平性主要体现在如下三个方面：制度（政策）的公平性、执行的公平性和结果的公平性。

考核制度造成的不公平

考核制度（政策）造成的不公平现象是销售考核及激励结果中最常见的问题。也是造成销售人员的考核及激励效果差的最主要的原因。

比如案例一中，A公司建立在统一基础上的看似公平合理的销售考核及激励制度实际上存在严重的不公平性。首先，他没有考虑产品的差别，不同产品受到市场、客户、政策和发展环境的不同而销售情况大不相同；另外，他没有考虑部门（或地区）及人员差别，不同的部门（或分支机构）或销售人员由于受地域、职责、人员能力、环境等的影响，其要求的销售业绩和激励方式也应该有所区别。

再比如案例二中，在制定考核及激励制度或政策时，由于没有考虑历史原因或原有的销售基础，造成努力做业绩的人没有得到激励，而没有付出努力的人坐享其成的结果。

考核执行过程造成的不公平

考核执行过程的不公平一般表现在:在公司的考核制度或政策基本公平的前提下，而考核结果没有达到公平的效果，则可能是因为在考核及激励执行的过程中由于人为的原因或程序的原因造成了制度没有得到良好的执行。

考核执行过程的不公平主要由考核程序的漏洞或错误，或者由于个人原因片面或错误地执行了考核和激励政策造成的。另外，还有可能由于考核者的能力、素质以及道德品质等人为的因素。比如：案例二中，如果考核者将自己的亲戚或亲信放在基础好的销售区域内，使其坐享其成，则会对考核和激励的公平性产生更恶劣的影响。

考核激励结果形成的不公平

有时候，即使大家认为考核的制度是公平的、考核的程序及执行过程也是公平合理的，但是考核结果有可能是不公平的。

比如：案例一和案例二中，假设制度或考核执行过程按以上分析结果进行了调整，做到了公平性，但是，结果仍然出现了某个分公司或销售人员业绩两极分化的现象，并且经过分析排除了销售人员能力方面的原因，则“考核结果表现出的不公平”可能反映了在销售考核制度制订或执行过程中还存在其它不公平情况，需要在下一步的工作中对销售考核制度或过程进行进一步的调整或完善。

销售经理如何做到“公平”地考核销售人员

前面分析了形成“考核不公平”现象的原因，下面根据笔者对一些项目中问题的总结，就如何避免“考核的不公平”，实现销售经理对下级销售部门或销售人员“公平”的考核提供一些参考建议。

如何做到制度公平

制度是所有约束范围内的员工都必须遵守的规则，所以如果制度公平，则自然会得到大家的认可。虽然，没有绝对公平的制度，但是，在帮助建立更公平的制度上，有几点原则性的建议应该还是有效的：

业绩说话：销售人员最重要的职责还是完成公司的“销售业绩”，拿销售业绩作为考核的最核心指标，大家都比较认可，也感觉最公平。宝洁公司对销售人员最重要的一条指导原则就是“No data, no talk”（没有业绩就别谈）。所以，要有效考核销售人员，让大家信服，首先要考核核心销售指标。在销售指标上，有销售量、销售额、客户数量、新开发客户数量、市场占有率、业务增长率等指标可供选择，需要销售经理根据当期关注的业务重心而灵活选择。

软、硬激励相结合原则 ：在销售经理对销售人员考核中，除了“销量”、“销售额”、“市场占有率”等反映核心销售业绩的硬性指标外，同时还应当考虑诸如：“渠道管理”、“价格管理”、“客户关系维护”、“信息反馈”、“工作态度”、“客户满意度（或投诉）”等软性目标，这些指标可以作为以上所列“硬指标”的补充考核指标或修正考核指标。在销售人员的绩效考核中要软硬指标考核相结合，才能真正达到使绩效考核制度更加完善、更加公平的目的。

充分考虑考核环境的影响：问题分析中已经提到，如果针对不同的考核环境而采用统一的考核制度或政策，则往往会导致考核的不公平性，所以，在考核制度的制定中应充分考虑到考核环境的影响。考核环境的影响主要可以从如下几个方面考虑：

1) 考核基础：不同的市场基础、经验基础和能力基础的销售人员其考核的方式也应有所区别。

2) 地域影响:不同市场区域的销售部门或销售人员，由于客户数、消费特点等的差异，其考核方式也应有所区别。

3) 时间影响：不同的季节或时间周期其业务发展的特点也可能不同，此时需要采用不同的考核方式。

如何做到考核过程的公平

考核过程的公平通过如下三个方面来实现：

考核的程序尽量公平合理，没有漏洞：主要通过对程序执行中发现问题的分析和及时总结与完善来达到考核程序无漏洞。

严格按照考核制度执行，不走偏：主要通过对执行过程的监督与控制来达到使考核制度执行不走偏的目的。

避免考核执行过程中人为因素的干扰：主要通过对员工的培训与企业文化的培育来减少人为因素的干扰。

企业文化及沟通的影响

“没有绝对的公平”，即使制度再完善，执行准确无误，结果也不一定绝对公平。有时候企业文化因素可以起到更大的作用。比如：如果一个企业拥有一个比较好的沟通氛围，上级考核者和被考核的销售部门或销售人员能够有一个非常充分的沟通，使得上下级都能够认可考核制度、考核程序和考核结果，则看似不公平的考核制度，在执行完成后反而能被大家普遍接受。