世界知名食品企业

世界知名食品企业（精选8篇）

1.世界知名食品企业 篇一

从2009CTMT会展情况来看，世界上好的刀具厂家基本上集中在欧美。目前世界上最优秀的刀具制造商主要有：瑞典的山特维克（约占全球22%的份额）；美国的肯纳（约占全球11%的份额）；以色列伊斯卡（约占9%的份额），还有瑞典的山高、德国的瓦尔特WALTER、高迈特、蓝帜和日本欧仕机OSG等。稍微次一级的刀具制造商主要有：日本的日立Hitachi、兼房KANEFUSA、三菱Mitsubishi，住友，东芝，京瓷Kyocera、津根TSUNE；意大利锐无敌freud、德国的斯达克STARK和AKE；台湾钻石TDC；韩国的特固克aeguTec和可罗伊KORIOY。现将近几年在会展上遇到的具有代表性的数控刀具制造企业进行介绍：

（1）山特维克可乐满：山特维克可乐满是全球金属切削业位居第一的刀具供货商，它所提供的产品达25,000多种，每年都有2,000多种新产品或改良品种推出。山特维克可乐满是山特维克集团旗下最大的、以金属切削刀具为主要产品的公司，在全球60多个国家设有73家子公司或分公司，39个生产基地，3个中央仓库，19个培训中心，全球共有7800名雇员，2001年销售收入超过100亿瑞典克朗。1985年在北京开设了第一个办事处，1993年山特维克中国有限公司成立。1996年起，山特维克在香港的业务也被纳入到中

国的组织机构中来。现在，山特维克可乐满在中国已经拥有15个销售办事处，在中国用户心目中成为举足轻重的刀具供应商。山特维克大中华区发展史： 1985年 山特维克就在中国成立第一个办事处；

1991年 成立山特维克（中国）有限公司，这是一家独资公司； 1991年 在青岛成立山特维克（青岛）有限公司，这也是一个独资公司； 1994年 在河北廊坊成立了独资生产厂；

1997年 山特维克国际贸易(上海)有限公司的成立，这是一家独资公司； 1997年 山特维克集团收购了一家名为汤姆洛克的芬兰公司。一开始，山特维克持25%的股份，但是现在汤姆洛克全部归山特维克所有；

1999年 独资建山特维克传动系统（上海）有限公司以及维修中心。2002年 建立亚洲销售中心；

2007年 在无锡建山特维克矿山工程机械厂，山特维克硬质材料及Walter工厂。2009年 在无锡新建山特维克材料技术工厂。

（3）蓝帜：蓝帜金属加工技术集团（LMT）是一家综合性的专业生产刀具的集团公司。1876年，在德国创建LEITZ（蓝帜）公司。1988年，蓝帜集团收购了重型切削刀具专家---菲特（FETTE）公司，从此进入了金属刀具行业。此后，图13 山特维克系列 倍锐特（BOEHLERIT）硬质合金制造商加入了蓝帜集团，在原来销售的基础上，同时为集团成员公司提供优质的硬质合金原材料。1993年，特种切削专家---金宁格(KIENINGER)公司的加入使蓝帜集团在金属刀具行业的发展又迈进了一大步。1995年，在三家公司的基础上成立了蓝帜金属加工技术集团（LMT）。随后又收购了比尔兹（BILZ）-德国刀具夹具专家，贝朗(BELIN)-法国高效刀具专家，和昂思路（ONSRUD）美国航空业刀具及铝塑材刀

图14 蓝帜刀具

具的专家。集六家公司之长，成就了精彩的蓝帜金属加工

集团-LMT。1998年，蓝帜集团独资兴建的蓝帜（南京）工具有限公司成立。蓝帜金属加工技术集团中国分部同时成立，从此蓝帜金工刀具进入中国市场。目前，蓝帜金属加工技术集团（LMT）全球目前共有25个销售公司，3000多名员工，产品销往全球100多个国家。广泛应用于汽车，航天航空，通用机械，模具和塑料等行业。

（2）伊斯卡：伊斯卡（ISCAR）公司是世界上最大的金属切削刀具和技术的供应商之一。ISCAR（伊斯卡）公司总部设在以色列 ,是伊斯卡金属切削集团（IMC）的领头企业。二十世纪九十年代以来，一些在专业领域表现优异的刀具公司相继加入伊斯卡，如铣削镗削的领导者——德国和美国英格索尔（INGERSOLL）；高精度动平衡镗刀及刀柄的制造商——以色列ETM；高质量硬质合金钻头及铰刀和CBN，PCD刀片的制造商——德国HORNUNG；著名的枪钻制造商——法国OUTILTEC；精密复合孔加工刀具的制造商——意大利IT.TE.DI等。这些刀具制造商的加盟壮大了IMC集团，并提高了IMC在市场上的竞争力，如今伊斯卡在全球50多个主要国家和地区设有子公司或办事机

图15 伊斯卡刀具

构。2006年5月，全球第二大富翁巴菲特旗下的Bershine Hathaway公司出资40亿美元收购了Iscar 80%的股权。2007年10月，巴菲特有亲自前来我国大连，出席Iscar大连工厂的开业仪式。以巴菲特全球金融巨头的身份，出席一家注册资本仅1200万美元的工具工厂开业典礼，引起业界轰动（4）肯纳：Kennametal(China)Co., Ltd.美国肯纳金属公司是全球著名的硬质合金刀具制造商，总部位于美国宾夕法尼亚州。公司成立于1938年，当时，美国冶金学家菲利普.M.麦克肯纳（Philip M.McKenna）经过多年的潜心研究，发明了一种碳化钨－钛合金

图16 肯纳刀具（tungsten-titanium carbidealloy）刀具新材料，可使切削钢材的加工效率获得突破性提高。以这项发明为基础，菲利普在宾夕法尼亚州的拉特罗比（Latrobe）创立了麦克肯纳金属公司（McKenna Metals Company，后更名为肯纳金属公司）。如今，肯纳公司已发展成为在切削刀具、工具系统、新型材料、技术服务等领域具有世界领先水平的大型跨国集团公司。肯纳金属公司已遍布全球60多个国家，拥有13,500名员工，全球年销售额超过24亿美元。公司生产的金属切削刀具产品所占市场份额在北美地区名列第一，在欧洲和世界范围内名列第二（仅次于Sandvik公司）；采矿业、公路建筑业用工具产品所占市场份额名列世界首位。肯纳金属（中国）有限公司是美国肯纳金属公司于2005年3月在华投资建立的全资子公司。公司坐落于天津经济技术开发区西区，投资总额7900万美元。公司于2006年7月正式建成投产，主要产品有：硬质合金刀片、挤出杆、钻头及钢制刀具，并为客户提供钻头重磨服务。天津厂是肯纳金属全球60多家工厂中产品最齐全，技术装备最先进，规模最大的工厂。

（5）钴领：德国钴领集团是全球第三大旋转刀具制造商，具有一百多年制造金属孔加工刀具的历史，在包括美国、英国、巴西、日本、韩国、捷克等十九个国家设立了工厂。钴领（常州）刀具有限公司是该集团在华设立的全资子公司。此公司主要生产、销售和修磨各类金属孔加工刀具，其主要设备全部从德国引进。目前已设立的刀具修磨中心拥有现代化的五轴CNC智能刀具磨床、能涂多种涂层的全自动涂层设备和精密万能刀具测量设备，主要任务是负责修磨各类高速钢和硬质合金的铣刀和孔加工刀具。

（6）OSG：OSG株式会社成立于1938年，是日本的上市公司。它在上海成立全资性的欧士机（上海）精密工具有限公司。为了加大产品在中国市场上推广力度，目前公司已在广州、大连、重庆、天津、青岛等地设立多家分公，主要负责产品在中国市场的销售和服务及技术支持工作。

（7）山高：山高刀具(上海)有限公司是瑞典山高刀具公司的45家子公司之一。作为全球四大硬质合金刀具制造商之一的瑞典山高刀具公司，其主要产品包括铣刀(包含整体硬质合金铣刀)、车刀、螺纹刀、钻头、铰刀、聚晶立方氮化硼刀片、镗刀和刀柄系统等。

2.世界知名食品企业 篇二

失误一：被成功冲昏头脑

许多研究表明，在经历长期的成功之后，人们不大可能做出明智的决策。安然、世界电信、Kmart，它们都是到达巅峰之后陷入困境的。以一家电信公司为例，由于它宣称管理人员能够“实时”跟踪供求情况，从而能够做出精确的预测，人们认为比其它公司要有能力洞察未来，而且该公司连续40多个季度实现增长，人们一直相信它未来也会有同样的增长。然而，其股价在2001年一年内暴跌88%。

当时其CEO在想什么呢？在《挑战者号的发射决策》一书中，波士顿大学社会学家黛安·沃思强调，人们不容易放弃心理定势。她撰文道：“人们对相互矛盾的证据苦苦思索，却最后通常将它晾在一边，直到偶然遇到太清晰、太注目以至不容易忽视的某个证据时，才能迫使人们改变并放弃好不容易形成的世界观。”

失误二：无视恶兆

宝丽来一度飞黄腾达，脐身于最热门的50支成长股（Nifty Fifty）之列，然而现在它逐渐失去了光彩。你可能会说，机会和这家公司擦肩而过。并不尽然！不妨考虑一下一度似乎注定失败的另一家公司：英特尔。早在1985年，日本的竞争对手将英特尔的存储器芯片变成了廉价商品时，市场分析人士就几乎都在为该公司写讣告。不过，英特尔创办人安迪·格鲁夫和戈登峰尔认真考虑过这些难题。“如果我们被扫地出门，董事会请来新CEO，你认为他会有何举措？”格鲁夫问摩尔，“答案就是退出存储器芯片行业，做该做的事。”

相比之下，宝丽来和施乐却迟迟不愿面对周围不断变化的世界。两家公司的主管一再把糟糕的业绩归咎于货币波动和拉美局势混乱等短期因素，而不是过时的商业模式。

失误三：害怕上司甚于对手

有时CEO得不到做出明智决策所需的信息，心理学家兼《基本的领导才能》一书的作者丹尼尔·戈尔曼说，原因主要在于部属害怕把真相告诉上司。即使上司没有压制意见的意思，微妙的信号，如厌烦的表情和简短的答复，也会传达这种信息；坏消息不受欢迎。

当然，害怕有时也有益处。安迪·格鲁夫历来信奉时刻警惕竞争对手的意义。但在不正常的情形下，员工会担心的是内部因素，譬如上司会说什么话、管理人员会采取什么行动，而不是来自外界的威胁。安然显然就是这种情形，连敲响警钟的谢伦·沃特金斯也是选择以匿名方式表达她的忧虑，而不是斗胆向以呵斥下属出名的CEO杰夫·斯基林进言。

失误四：一味追求风险

有些公司简直是在悬崖边过活。Global Cross-ing、Qwest和360Networks, 这些电信业的失败者选择的道路不仅危机四伏，而且极不明智。它们的重大失误在于同时要承受两种风险。第一种风险可以称为“运营风险”。这些电信业的新贵们竞相用光纤把地球连起来，却忽视了一些关键问题：谁需要所有这些光纤？从事相同业务的公司是不是太多？其中大部分会不会失败？“它们都认为，‘也许吧，但不会轮到我们头上，’”Bain&CO咨询公司的达雷尔·里格比说，“每个人都认为自己具有免疫功能。”

面对美国电信业的剧烈震荡。其它电信公司却设法逃过这次劫难。南方贝尔公司曾被讥笑为在拓荒时期保守得无药可救，但最后它却交上了未受影响的经营业绩，并获得了强大的竞争地位。

失误五：热衷于收购

全美第二大电信运营商世界电信公司创办人伯纳德·埃伯斯一直热衷于收购。他先后收购了MCI、MFS及其UUNe子公司，还试图吞下Sprint，华尔街也以廉价资本和上涨股价帮助他进行消化。但埃伯斯不知道如何消化收购的公司，作为天生的交易人，他似乎更加关心捕获新的收购对象，而不是整合现有公司。

结果是公司局面常常混乱不堪。甚至有一段时间，已被收购的UUNet公司的销售代表同世界电信公司的销售队伍面对面竞争，争夺电信订单。小客户抱怨：为了询问有关网络、长途和地方电话的情况，要分别打三个电话给世界电信公司不同的客户服务代表。

失误六：偏听华尔街

在20世纪90年代后期，没有人比朗讯CEO里奇·麦克金更会编故事了，他懂得如何为华尔街提供登上头条的爆炸式新闻，而反过来，华尔街把麦克金变成了明星。

因为麦克金至少忽略了两个群体的意见。第一个群体是朗讯的科学家，他们担心公司会失去开发的一项新的光技术OC-192的机会，该技术能够加快语音和数据的速度，他们请求麦克金进行研发，但没有得到支持。另一方面，麦克金忽视了朗讯的销售人员群体，他们原本可以告诉他：制订的增长目标不合实际。为了达到目标，员工只好通过向大部分客户提供大幅折扣和极其慷慨的融资安排，以牺牲未来季度为代价获得预卖。

失误七：不断改变战略

一旦公司陷入困境，寻求权宜之计的愿望就压倒了一切，结果常会出现对抗性态势。

柯林斯称之为“厄运循环”（Doom Loop），而这是个杀手，Kmart就是这样一个牺牲品。在20世纪80年代和90年代初，Kmart一心致力于多元化，由折扣销售转而收购OfficeMax、Sports Authority等连锁店和Borders书店的股份。但在90年代，新的管理班子却又脱离了这些商店，决定通过大力投资IT，重塑Kmart的供应链。但这也只持续了一段时间，新CEO查克·康纳威上台后，为了在自己的领域击败沃尔玛，Kmart引发了一场灾难性的价格战，结果成为重大失误。

失误八：危险的企业文化

安然和所罗门兄弟都是被一小撮人搞挎的。但这些公司的“烂苹果”只有在一种环境：腐败的企业文化中才会不断烂下去。实际上，不管你实施了多少会计与管理措施，监视每个员工的行动都是不可能的。因此，公司的文化规范应该体现在第一线员工身上，以便没人监管他们也能作出明智决策。

在所罗门兄弟，企业文化恰恰相反。该公司的害群之马是交易人保罗·莫泽，1991年2月，他在拍卖美国国库债券时出价过高。虽然最终使他完蛋的是5月22日的另一次不合理的出价行为，但4月发生了一起重大事件：当时所罗门主席约翰·根佛兰德得知2月莫泽出价过高的消息后，对他并未予以处罚。莫泽显然把根佛兰德未采取行动看作是大开绿灯。分析家认为，所罗门虚张声势的文化助长了不负责任的冒险行为，而安然的文化则助长了不予披露的牟利行径。

失误九：新经济的死亡螺旋

艾伦·格林斯潘对失败自有一番高论。他在2002年2月就安然事件作证时特别指出：“如果一家公司的增值来源于无形资产，那么它天生就很脆弱，因为信任和信誉会在一夜之间消失，而一家工厂却不会。”近期一些企业破产的速度似乎证实了他的论点，一旦有人提出问题（有时通过匿名方式），第一块多米诺骨牌就会倒下，接着，人们会怀疑是否有人在做坏事、顾客推迟新订单、信用评级机构调低债务等级、员工纷纷离去、更多的客户逃跑。这样，你就遇到了安然前CEO杰夫·斯基林所称的“典型的银行挤兑”。

有没有可能加以制止？有可能，但你得遏止加速死亡的势头。所罗门通过聘请备受信赖的大人物沃伦·巴菲特担任临时CEO止住了颓势，但安达信CEO约瑟夫·贝尔迪蒂等了几个月才引咎辞职，从而失去了避免灾难的一切机会。

失误十：功能失常的董事会

当初安然的董事会在想什么呢？在该公司通向倒闭的道路上，也许最无法解释的是董事会决定放弃安然的道德规范，以适应CFO（首席财务官）安德鲁·法斯托的合作关系。董事会的特别调查委员会在2002年2月份的一份报告中这样写道：“董事会有义务密切关注后来的交易，却未能做到这点。简而言之，没人在管事。”

但遗憾的是，安然的董事会并非例外。事实上，大多数公司的董事会一味依赖于管理人员。“除非形势好得很，我从未向董事会汇报过。”施乐一名前高层主管说，“你只能带去好消息。一切都经过了美化。”在许多董事会，CEO监督会议、竞选董事、把信息填鸭式灌输给他们。“除了管理人员告诉的以外，董事会所知甚少。”约翰·斯梅尔说。他以前是宝洁公司的CEO，一度担任通用汽车公司的主席。

3.世界知名“情色企业”闷头赚大钱 篇三

辉瑞制药 没有一样产品能像伟哥那样，为它的母公司辉瑞制药带来这么多收入。2008年，达到了顶峰，收入20亿美元。2009年，达到18.9亿美元。2012年该药品在中国的销售总额约10亿元。

花花公子 《花花公子》是著名的美国成人娱乐杂志，《花花公子》内的裸照“品味高尚”、“乐而不淫”，走的是高格调、中产娱乐消费路线。《花花公子》和它的兔女郎商标，已经成为美国文化的象征之一。2009年花花公子收入2.404亿美元。

Limited Brands：维多利亚的秘密内衣 对于维多利亚的秘密而言，性感是销售的秘密武器。维多利亚的秘密的产品种类包括了女士内衣、文胸、内裤、泳装、休闲女装、女鞋、化妆品及各种配套服装、豪华短裤、香水化妆品以及相关书籍等。自成立那天起，公司的名字就一直成为了魅力、浪漫、纵容及女式内衣的代名词，公司每分钟的内衣销量高达600多件！

Vivid Entertainment 该公司是以发布名人情色录像而闻名。Vivid到底有多赚钱呢？2005年7月4日出版的《富士比Forbes》杂志称其为世界上最大的制片商，估计2004年一年内营业额高达1亿美元，2006年《商业周刊》杂志也做出相似的估计。

美国色情上市公司：RicksCabaret International 该公司是规模更庞大的色情“集团军”，是美国最大的脱衣舞俱乐部上市公司。在美国多个城市拥有20多个豪华成人夜总会， 拥有多家色情网站，旗下还拥有多种出版物。据了解，该公司每年收入7520万美元。

全球首家上市妓院：日日新星 于2003年在澳大利亚上市的日日新星，就是一所赤裸裸的妓院。他曾经于2004年至2008年连续获得澳大利亚成人工业大奖。

爱夜蒲 2014年1月23日，香港首只夜店股爱夜蒲上市。爱夜蒲是港岛眼下炙手可热的超级夜店品牌。按总建筑面积及场所可容纳人数计，爱夜蒲经营着香港最大的会所式娱乐场所。

西班牙色情电视频道 哪家“私人媒体”在全球35个国家都可收看？非西班牙巴塞罗那1家著名的色情电视频道莫属。这个电视频道不仅在美国上市，还在欧洲发行股票，成长幅度之快，着实令人咋舌。

欧洲性福用品上市第一家：Beate Uhse

德国本土品牌Beate Uhse是欧洲最大的性用品零售上市公司，在9个国家拥有超过200家性用品商店。在德国乃至欧洲，BU品牌就是成人生活品味的代名词。2010年的品牌价值研究报告说，身为德国全部品牌TOP50之一的BU的品牌价值估计在3600万欧元。

利洁时集团：杜蕾斯 杜蕾斯为全球知名的两性健康品牌，2010年被利洁时集团收购。2011年，利洁时净利润大约四十亿美元。据了解，杜蕾斯品牌占据了世界40亿安全套市场份额的26%。其每年生产约10亿只安全套，约占全球总量的四分之一。

4.世界知名食品企业 篇四

以价值观为核心的企业文化就像空气一样存在于组织之中，它的存在远胜于有形的规范，企业的行为不可能全部用文字规范下来，只有依靠文化的力量才能实现。

宜家：平等和容忍

瑞典宜家（IKEA）是二十世纪中少数几个令人眩目的商业奇迹之一，1943年初创建，从一点“可怜”的文具邮购业务开始，不到60年的时间就发展到在全球共有180家连锁商店，分布在42个国家，雇佣了7万多名员工的企业航母，成为全球最大的家居用品零售商。

无疑，宜家繁荣的强大支撑力正是其多年来坚定不移的文化理念，而这种文化背后又折射着深刻的创始人英格瓦·坎普拉(Ingvar Kamprad)的烙印。

平等主义的用人理念

宜家的企业文化来源于北欧斯堪的纳维亚和瑞典文化，如：非正式、关注成本、幽默和脚踏实地，其文化的核心之一就是平等主义。坎普拉倡导平等、反官僚、信任员工的直觉、建立扁平化的组织。宜家定期举行反官僚作风周(Antibureaucracy Weeks)，在此期间，总监们在店堂后面的寄存间工作。

宜家每年要接收将近20000名新员工。如何把宜家的文化和价值观传输给他们、贯彻到每一个地方，是一个巨大的挑战。“要注重企业文化，在招聘过程中就必须保持公平的态度，只有这样，在招聘员工时，才能确保企业文化被理解并且被适当地评价。” 宜家CEO达尔维格说。此外，宜家还将不同种类的培训计划作为工作流程随时进行，并设有许多评价方法。

由于过去总是有些岗位找不到合适的人选，宜家也越来越重视员工的职业生涯设计，试图在公司内部尽可能地让员工担任不同的工作，例如，从零售到采购，并且范围在不断地扩大。虽然宜家曾认为瑞典人更适合做公司的经理，但五年前它放弃了这一战略，代之以倡导对不同国家雇员的平等对待。“多样化能够产生更加具有挑战性的工作氛围并且加强了我们的雇员基础。”达尔维格说。

鼓励员工从顾客的角度看问题

在把平等理念灌输到管理体系中的同时，宜家也在向员工灌输关注顾客服务的文化，曾任宜家CEO的Anders Moberg说，创始人坎普拉对他个人的管理风格有着深刻的影响：“他训练我们从顾客的角度看待每件事情。”这种文化体现在宜家从设计人员到服务人员的所有工作环节中。

例如，在团队层面有一种叫做市场第一(market capital)的方法，这是一个由超过100个不同的问题组成的对各个商店的顾客和到访者的调查，每三年做一次，每次的问题都相同。宜家用一种标准化的方式来测量趋势，判断自己在市场上的位置。

为了形成一种以顾客为导向的文化，宜家在雇用员工时就注意到：非常重要的是要记住有些人比其他人更令人愉快、更具动力、更合作、更好沟通。即使这一职务不需要与客户有接触，一个与人沟通良好的雇员将有助于总体的顾客服务理念。

不仅是直接接触顾客的一线员工，即使是在背后的设计人员及管理支持部门也高度重视顾客的感受和需求。为了真正设计出贴近顾客的家具，在瑞典南部的小镇阿姆胡特，12位瑞典籍的全职设计师和80位自由设计师与室内产品团队一起肩并肩地工作，并且，公司给他们的试错期可以是3年。现在，宜家在设计中会根据不同国家消费者的风俗和习惯对产品和展厅进行改变、还特别重视细节。

创始人的魅力

其实，不论是平等主义、还是关注客户，都是宜家79岁的坎普拉个人特征的完美体现。“长久以来，坎普拉都是宜家文化的偶像和宜家信仰的推广者。”哈佛商学院教授Christopher Bartlett说，“当他讲话时，不论对象是消费者还是员工，听者无一不被感染。”

拥有超凡魅力、脚踏实地、过分吝啬——从曾经朗读困难的乡村男孩成为零售业天才的坎普拉有着令人惊异的故事。

坎普拉6岁就开始踏足零售业，从卖火柴到卖鱼、圣诞树装饰物、种子、圆珠笔和铅笔等。1943年，17岁的坎普拉凭着零售天分和激情创办了宜家，宜家(IKEA)这一名字就是创始人名字的首写字母(IK)和他所在的农场(Elmtaryd)以及村庄(Agunnaryd)的第一个字母组合而成的。宜家起初销售钢笔、皮夹子、画框、装饰性桌布、手表、珠宝以及尼龙袜等。

1951年，宜家发表第一个目录册(直到1963年，坎普拉一直自己写所有的条目)。“为众人创造更好的生活”、“浪费资源是致命的罪过”、“发展是我们的责任”这些标语都曾先后出现在宜家的卷角目录中，这本小册子会发到全体员工手中。在《一个家具经销商的遗嘱》中，坎普拉写到：把你的生活分为10分钟为一单元的部分，在无意义的活动上牺牲尽可能少的时间。坎普拉风格中的突出特征就是平等主义和容忍错误。哈佛商学院的一个案例这样描述他，经理要做头等舱去参加会议，而他回答说：“在宜家，没有头等舱。”直到今天，即使是宜家最高层的经理们都做经济舱。

当然，在坎普拉自己颇具争议的过往历史被披露时，他也展现了对自己的宽容。1994年，一个瑞典记者披露，在16到25岁之间，坎普拉曾多次参加瑞典右翼分子PerEngdable领导的前纳粹会议。

而坎普拉却用一条妙计化解了这场潜在的公关危机，他向当时的25000名员工发布了一篇名为“我一生中的伟大错误”的道歉信：你们都经历过年轻时代，并且很久之后，你可能发现你曾经做的一些事是荒谬和愚蠢的。这封信起作用了。成百的员工联名写信支持老板：“无论什么时候你需要我们，我们都在这里、在宜家的大家庭里。”

“这种对坎普拉的忠诚是非常强大的，”一位前宜家高级执行官SteenKanter说，“他拥有一个核心团队，他们是宜家品牌和文化的忠实信徒，甚至可以为他去打第三次世界大战。”

沃尔玛：尊重每一个人

“山姆可以称得上是本世纪最伟大的企业家。他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切成功的关键，是无人可以比拟的。”美国Kmart连锁店创始人哈里·康宁汉这样评论他的竞争对手——山姆·沃尔顿。

顾客就是上帝

在沃尔玛看来顾客就是上帝。为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计节约开支。美国大公司拥有专机是常事，但沃尔玛公司的十几架专机都是二手货；美国大公司一般都拥有豪华的办公楼，但沃尔玛公司总部一直设在偏僻小镇的平房中；沃尔玛公司创始人虽然家财万贯，但理发只去廉价理发店；现任董事长现在已是世界首富，但他的办公室只有12平方米，而且陈设十分简单，公司总裁办公室也不到20平方米。这些做法传达给消费者的信息是：

沃尔玛时刻为顾客节省每一分钱。

为了给消费者超值服务，沃尔玛想尽了一切办法，沃尔玛要求其员工要遵守“三米微笑”原则，尽量直呼顾客名字，微笑只能露出八颗牙等等。

尊重个人

沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人，坚持一切要以人为本的原则。

在沃尔玛内部，虽然各级职员分工明确，但少有歧视现象。该公司一位前副董事长曾经说，“我们是由具有奉献精神、辛勤工作的普通人组成的群体，来到一起为的是实现杰出的目标。我们虽然有不同的背景、肤色、信仰，但坚信每一个人都应受到尊重和尊严的待遇”。

在沃尔玛公司里，员工是最大的财富，他们有一套特殊的对待员工的政策，不称员工为雇员，而称之为合作者、同事，一线员工可以直接与主管以至总裁对话，而不必担心报复。员工以佩带“我们的员工与众不同”的胸牌而自豪，充分体现了沃尔玛的独特营销内涵。

沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，重视对员工潜能的开发，重视对员工的素质的培养，重视每一位员工的建议，重视在企业内部建立一种和谐的气氛，正是这些重视使得员工感到自己是公司的重要一员，在公司就像是在一个大家庭里。也正是这样沃尔玛才能把员工们团结起来，发挥集体的力量，愿意为公司这个自己的大家庭贡献一份光、一份热。

公仆领导

沃尔玛内部很少有等级森严的气氛，创始人山姆·沃尔顿非常乐意和员工在一起，谈论一些问题或发表演讲，把自己所倡导的价值观念传输给员工。到今天，沃尔玛的各级管理人员依然贯彻着企业传统文化，经理人员被认为是“公仆领导”。

沃尔玛公司的“公仆领导”始终把与员工沟通放在首要位置。他们为每一个员工服务，指导、帮助和鼓励他们，为他们的成功创造机会。因此，沃尔玛公司的诸位“公仆”，并不是坐在办公桌后发号施令，而是走出来和员工直接交流、沟通，并及时处理有关问题，实行“走动式管理”。他们的办公室虽然有门，但门总是打开着，有的商店办公室甚至没有门，以便让每个员工随时可以走进去，提出自己的看法。

激励员工

沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或处罚，如果员工把事情做好了，他们就会对其良好的表现进行褒扬：“你做得很好！”如果员工做错了，他们会对员工说：“换种方法你会做得更好！”

沃尔玛公司规定对下属一律称“合伙人”而不称“雇员”。沃尔玛制定了与员工分享经营成果、分担经营责任的政策，使员工产生责任感和参与感，如利润分享、员工购股、低耗奖励等计划来调动员工积极性。

山姆·沃尔顿持续不断地巡视商店，与人握手，看着别人的眼睛，设法记住众人的名字——甚至当商店太多，他不可能一一前去时，也是如此。他还撰写一些友好的个人书信，登在公司的时事通讯《沃尔玛世界》上，让员工们能看到他与员工个人的友好往来以及他对员工们的尊重。后来，他开始通过卫星系统出现在荧屏上对着员工们谈话。

星期六晨会

星期六的周会成为了沃尔玛的特有的文化气息。每到这个时候，大家会在山姆的带领下，有时做做健美操，有时唱唱歌，有时干脆喊喊口号，反正怎么样高兴就怎么样做，只要能活跃气氛，就可以随心所欲地尝试。

山姆认为，如果没有那些娱乐和出人意料的事，他们不可能让本顿威尔总部的大部分经理、员工每个星期六早晨，笑容满面地去参加会议。会议上如果只有单调冗长的比较数据，接着一个关于业务问题的严肃讲话，会上只会有人打瞌睡，气氛也不可能活跃。

因此，有时候沃尔玛会邀请一些有特色的客人，来一起参加会议助助兴。西德尼·蒙克里夫，弗兰·塔肯顿，都曾经参加过沃尔玛的聚会。俄克拉荷马的乡村歌手加思·布鲁克斯也到沃尔玛的星期六周会上给各位与会者带去过动听的歌声。管理人员有时候干脆自己上阵，像山姆就和休格·雷·伦纳德在会场里展开过模拟拳击赛。这样，许多严肃、重要的商业话题，就在随心所欲、活跃的气氛下，被轻松地研讨、商榷，每一个人都兴致勃勃，精神振作。

希尔顿的宾至如归

美国希尔顿饭店创立于1919年，在不到90年的时间里，从一家饭店扩展到100多家，遍布世界五大洲的各大城市，成为全球最大规模的饭店之一。80多年来，希尔顿饭店增长如此之快，其成功的秘诀在于其的创造“宾至如归”的文化理念，并把这个理念贯彻到每一个员工的思想和行为之中。

希尔顿总公司的董事长，89岁高龄的唐纳·希尔顿所写的《宾至如归》，已成了每个希尔顿旅馆工作人员的“圣经”。

你今天对客人微笑了没有？

希尔顿十分重视企业礼仪和通过礼仪塑造企业形象，唐纳·希尔顿为此制定和强化能最终体现希尔顿礼仪的措施，即 “微笑服务”。注重员工的文明礼仪教育，倡导员工的微笑服务。唐纳·希尔顿每天至少到一家希尔顿饭店与饭店的服务人员接触，向各级人员(从总经理到服务员)询问：“你今天对客人微笑了没有?”

1930年是美国经济萧条最严重的一年，全美国的旅馆倒闭了80%，希尔顿的旅馆也一家接一家地亏损，一度负债高达50万美元，希尔顿召集旅馆员工并向他们特别交待：“目前正值旅馆亏空靠借债度日时期，我决定强渡难关。一旦美国经济恐慌时期过去，我们希尔顿旅馆很快就能进入云开月出的局面。因此，我请各位记住，希尔顿的礼仪万万不能忘。无论旅馆本身遭遇的困难如何，希尔顿旅馆服务员脸上的微笑永远是属于顾客的。”

由于唐纳·希尔顿对企业礼仪的重视，下属员工执行得很出色，并形成了自己的传统和习惯。事实上，在那只剩下20%的旅馆中，只有希尔顿旅馆服务员的微笑是美好的。经济萧条刚过，希尔顿旅馆就领先进入了新的繁荣期，跨入了黄金时代。

进入黄金时代的希尔顿旅馆紧接着充实了一批现代化设备。此时，希尔顿到每一家旅馆召集全体员工开会时都要问：“现在我们的旅馆己新添了第一流设备，你觉得还必须配合一些什么第一流的东西使客人更喜欢呢?员工回答之后，希尔顿会笑着摇头说：“请你们想一想，如果旅馆里只有第一流的设备而没有第一流服务员的微笑，那些旅客会认为我们供应了他们全部最喜欢的东西吗?如果缺少服务员的美好微笑，正好比花园里失去了春天的太阳和春风。假如我是旅客，我宁愿住进虽然只有残旧地毯，却处处见到微笑的旅馆，也不愿走进只有一流设备而不见微笑的地方……”当希尔顿坐专机来到某一国境内的希尔顿旅馆视察时，服务人员就会立即想到一件事，那就是他们的老板可能随时会来到自己面前再问那句名言：“你今天对客人微笑了没有?”

站在时代前沿

希尔顿成功的秘诀，是从开头便把饭店(旅馆)业当作一种“企业”来经营，自然他努力要求做到宾至如归，但他更把它视做一种不动产，只要有机会，便以最低的价钱收买那些行将倒闭的饭店，再把建筑物整修一番，经营上也重新布置，使业务向上，然后另找机会把它以买价的数倍卖

出去，以扩展资本。为此，他时时背负许多债务，借以收买超过自己实力的大饭店，他时常向银行或个人设法周转资金，结果他不得不辛劳地周旋于债主之间。

希尔顿饭店公司位于纽约的巴克培尼街，设在高达43层华尔道夫大饭店里。在收买这家号称世界最高的大饭店时，希尔顿的热情，使旁听者也会兴奋不已。这家大饭店在世界上是最著名的，在这儿住过的有国王、女王、国家元首、王子、主教等等世界各国的重要人物，难怪希尔顿提起这件往事，便会说：“收买华尔道夫，是我生命史上的一个转折点!“自从他决定收买，一直到成功为止，前后经过了18年之久。

收买华尔道夫，既是他个人的欲望，也是他的企业战术。希尔顿是典型的明朗的美国人，他常说：“我已80多岁了，但迄今仍然具有充沛的活力。因为我始终站在时代的最前沿!”

5.世界知名食品企业 篇五

美国总统工业竞争力委员会主席约翰·扬曾说过，在今日的竞争环境中，忽视质量问题的企业无异于自杀。质量是企业的生命。在现代国际社会，企业的竞争实质上是产品的竞争，而产品的竞争力主要体现在质量上。世界著名企业之所以具有强大的竞争力，很重要的一点，就在于它们始终围绕产品质量既是挑战又是机遇这一主题，改善经营管理，发展新技术，从而生产出质量更高的产品。

通过网上搜集，我们了解了那些世界知名企业关于质量管理的手段。奔驰，作为世界上最成功的高档汽车品牌之一，其完美的技术水平、过硬的质量标准、推陈出新的创新能力、以及一系列经典轿跑车款式令人称道。１００多年来，“精益求精”一直是奔驰汽车公司的经营宗旨。在整个生产、经营过程中，从产品构思、工艺设计、样车研制、批量生产直至售后服务，“精益求精”四个字一直贯彻始终。奔驰车的质量号称跑20万公里不用动螺丝刀；跑完30万公里以后，换个发动机，能再跑30万公里。奔驰之所以拥有如此优良的品质，主要源于奔驰公司在设计与管理中贯彻严格的质量意识。奔驰公司认为，只有全体员工都重视设计质量，产品质量才有保证。因此，公司强调人人参与质量管理，努力营造一种质量管理理念。他们把生产流水线作业改为小组作业，每组进一步确定内部分工、协作、人力安排和质量检验，以消除员工因为重复单一劳动而带来的疲劳和厌倦感，使他们成为多面手，同时使他们的劳动积极和主人翁意识得到增强，从而有利于保证产品质量，提高工作绩效。奔驰车的生产实行严格的工艺流程，精工细作，一丝不苟。为保证产品质量，真正做到不合格的零部件坚决不用、不合格的成品坚决不出厂，在奔驰汽车公司，从上到下形成了一个质量控制、监督网，各厂、车间、班组层层设立了质量保证机构，派有专人检验质量。在奔驰汽车公司的工厂中，搞生产的工人有１７%是进行质量控制和检验的，单一个引擎就要经过４２道检验。随着专业化协作的加强，奔驰公司许多零部件由协作厂提供，而零部件的质量直接影响到汽车的质量，为此，奔驰公司检查协作厂商所提供零配件的工作人员有１３００多名，并规定：如果一箱里有一个零件不合格就全部退货。由于长期严格坚持这一制度，协作厂商都能自觉地提高零部件质量。此外，奔驰车座位的纺织面料所用的羊毛是从新西兰进口的，粗细的23～25微米之间。细的用于高档车，柔软舒适；粗的用于中低档车，结实耐用。皮面座位选用产自南德地区的最好的公牛皮，从养牛开始就注意防止牛的外伤和寄生虫。加工鞣制一张6平方米的牛皮，能用的不到一半，肚皮太薄，颈皮太皱，腿皮太窄。座椅制成后，还要用红外线照射灯把皱纹熨平。奔驰公司有126亩的试验场，每年公司拿出100辆新车进行破坏性试验，以时速35英里猛撞坚固的混凝土厚墙，以检验前座的安全性。

可见，卓越的产品质量是奔驰品牌得以畅销全球的关键。质量是奔驰品牌生存的首要因素。奔驰公司从来不做广告，因为奔驰的质量就是最好的广告，顶级的质量标准胜过最好的广告。点点滴滴做着最基本的东西，是值得别人信任和忠诚。

以上就是我们搜集的世界知名企业关于质量管理的手段。随着社

会的发展，质量是企业的生命已经被越来越多的企业所认可。这句话的大概意思是：产品质量没做好的话，最终就会被消费者拒绝和被市场淘汰，企业产品卖不出去，企业就会倒闭关门，所以，质量好坏事关企业生死存亡，是企业的生命。此外，质量还是争夺市场最关键的因素，谁能够以最灵活快捷的方式提供用户或消费者满意的产品和服务，谁就能赢得市场的竞争优势。质量是企业的生命线，质量也是企业的代言人，只要质量有了保障，何愁企业的效益呢

小组成员：郑林玉林静

朱晓萍曹芬

杨敏杰洪思妍

6.世界知名食品企业 篇六

我们知道，影响品牌的主要指标包括：品牌知名度、品牌认知度、品牌美誉度、品牌偏好度、品牌占有率、品牌满意度和品牌忠诚度等等。我们在其中能够发现一种现象，那就是品牌是连接企业和消费者之间的关键枢纽。消费者对品牌的感情越深，其与企业建立的关联度就越强大，品牌的价值就越高。然而在实际操作中，中国的多数企业总是先以自我为主，这应该是由于中国的市场化阶段尚浅造成的。所以真正因为关注顾客而定位自己的企业很少。虽然现在几乎所有的企业都在强调“顾客至上”“顾客就是上帝”“感动顾客”“顾客的成功就是我们的成功”等等，然而存在真正感情投资的企业没有多少,所以，我可以负责任的讲：中国目前大多数企业的品牌属于投机品牌!

在研究了《商业周刊》入选的多数品牌后，我发现中国企业的品牌要真正走向世界，成为世界级品牌，下面的差距是应该在以后的企业运作中必须弥补的，否则中国级品牌也只能是中国级品牌。

差距一：品牌是一种关联，中国级品牌多数只注重感性投资，不注重理性投资

我们知道品牌是是建立企业与消费者之间的关系，有感性和理性两个方面. 杰克.特劳特于1980年出版的《定位》一书中提出“定位营销观念”，从此改变了主导世界的营销理念。按照杰克.特劳特的理论，品牌的定位并不体现在市场上，而是体现在消费者心中，要在消费者心中占有心智资源。最佳效果就是让品牌在消费者心中占有一个字眼，就像英特尔代表“微处理器”，奔驰代表“顶级豪华车”那样。所以理性是企业对品牌的定位打造，而感性是提升品牌在消费者心目中形象地方式。联想到“经济对话”节目中的嘉宾。多数都强调了广告媒体的作用，这实际上是对顾客的感性投入，正如某演员所说：不管炎及怎么样，还混个脸熟!然而反映在企业品牌，真正能够象“海尔砸冰箱”事件毕竟是少数。因为对于企业来说，利润和收入毕竟是第一位的。在塑造品牌上，我们应该多学习学习摩托罗拉公司的人文化管理。1994年刚入中国时，其品牌知名度大约是10%，而到其品牌知名度已经到达92%。其中如果仅仅存在感性的投入，我相信他是得不到如此大的蛋糕的，其人文化管理风格、卓越的质量水平和领导概念的能力才是最根本的。感性具有时效性，而理性是长期的。所以在这方面的差距是属于关键的差距。

差距二：品牌是一种承诺，中国级品牌多数的承诺不专注，也不专一，很难赢得消费者的信任。

据统计，中国有170万个品牌，与美国的品牌数量相差不多，近几年，中国也出现了一批世界级企业，它们登上了《财富》世界500强排行榜，有的品牌还在一个非常小的产业领域做到了世界50%以上的市场份额，如中国的打火机、微波炉等。“但是它们跟世界级品牌相比还有较大差距，原因何在?其中一条就是对承诺的无序和不尊重。为了获取订单，对于消费者任何约定都无条件地答应。消费者选择产品，很多是关注其品牌而成的，所以消费者认为的不是企业的承诺，而是品牌的承诺。当企业无法完成或降低消费者需求满足时，其品牌的价值无形中降低了。使得企业的品牌价值非常不稳定，这几乎成为了中国级品牌的一种特质。由此我想到了“莱茵咨询公司”，它是ISO咨询公司，他们的承诺是“每次咨询保证最低6个月，108人/日”。任何企业如果不能够满足这个要求时，他们就会放弃，因为他们不会拿自己的品牌开玩笑，反观中国本地的众多咨询企业，既是消费者要求1个月的时间，都会无条件地应答，这就是差距。再看摩托罗拉的“人性化管理”的承诺，在经济大萧条时期，没有裁过任何员工，当你问起他们的员工时，他们都充满信心。这就是品牌所给与他们的力量，

差距三：品牌是一种模式，中国级品牌多数商业化能力过低

中国企业并不缺少百年品牌，比如：北京同仁堂、狗不理、张小泉、泥人张等等，虽然他们的命运各有不同，但的的确确是中国的百年品牌。然而，现实是残酷的，北京同仁堂通过上市挽救了百年老店，而狗不理、张小泉的命运就坎坷的多，被收购的收购，惨淡经营的惨淡经营，今天不知道明天会在哪里?我记得在上次参加“经济对话”时，被问到在失去媒体后该如何推行自己的品牌?结论差不多少，基本上是通过人传人、通过名声来拓展。几乎没有一个说到过理性投资的概念。

有一次，观察北京同仁堂引入到伦敦、加拿大的

中国级品牌的商业智商过低已经是不争的事实。“茅台酒”如果没有打掉的话，估计现在也只能算是“乡镇企业”了。所以中国级品牌商业化能力过低，已经影响了品牌价值，影响了企业生存之根本，尤其是在中国如WTO的现在。

差距四：品牌是一种文化，中国级品牌多数没有将这种文化根植在企业的运作中，仅仅是属于创业者自己的品牌。

企业的竞争最终是文化和战略的竞争，这是企业的内在行为，而品牌是这种内涵的外延，品牌必须根植在企业内部的任何一个员工，从董事长到操作员，任何人在文化面前一律平等。品牌是企业的形象和面子。一个失去面子和想象的企业，消费者是不会尊重和忠诚的。所以企业必须通过所有可能的方式，将品牌内在的东西印在员工的脑海里。有一个我亲身经历的案例可以说明这一点。

我是GE的忠实尊重者和忠诚者，所以我的所有车辆基本都来自GE，我记得在美国工作的时候，有一次我刚把车维护完毕，第二天经朋友提醒，才发现有个刹车灯出现故障，于是打电话给GE的维修厂(每年都要接受GE总部的检查，不合格者被降级或取消资格，判定合格不合格，顾客投诉是重要一要素)，我把情况说了一下，他们马上说“对不起，这是我们的错”，然后在问清楚我的位置后，他们驱车几十公里送来了“价值2美分的灯泡”和我喜欢的礼物，几天后，他们又进行了回访。然而在中国呢?同样的是GE，不同样的是国籍，如果发生这种情况，你可以试下，我相信多数是把责任推得一干二净。因为品牌的概念没有被深深地刻在他们的脑海里。

没有品牌文化深植的体系，是没有办法建立起和消费者之间的关联的，即使建立了，估计也不是什么好的关联，消费者的忠诚度又从何谈起?

另外，多数中国企业的历史不长，中国许多最著名的品牌都是富有传奇色彩的企业家一手打造的，如果没有了这些创始人，他们所打造的品牌有一些可能难逃被淘汰的厄运。

差距五：品牌是一种外延，中国级品牌的外延风险管控能力过低

很多中国企业相信“品牌延伸可以利用现有的品牌资产在新领域获得竞争力”，所以就有了在自己的品牌打响后，急急忙忙拓展到其它行业，他们相信“东方不亮，西方亮”。然而在没有完成品牌理性建设时候，这种做法是极其危险的。比如娃哈哈做童装、春兰做汽车都是败笔，白白丧失了企业原有的品牌优势，造成了现在的品牌泡沫化。再比如联想开始进入手机领域，至今仍不见有什么骄人的成绩，其根本原因是联想电脑做得太成功了，以至于消费者已经对联想进行了定位：它不属于手机。更为严重的是，联想这个时候进入手机领域，只会把自己原有的心智资源及联想代表电脑这一认知优势夺送掉，戴尔、惠普、康柏会趁虚而入。正是联想手机的推出，为竞争对手打开了机会之门。

反观在杰克•韦尔奇时代，通用电气的产品也在一直不断地收缩，从原来的150多个产品领域缩减到十几个。杰克•韦尔奇最著名的战略，就是“数一数二”战略，即将通用电气不是占据第一或者第二的业务领域全部砍掉或者合并。居于第三位以下的品牌，因为在消费者心智阶梯中处于弱势地位，生存都比较艰难。

因此，我们可以这么说：品牌容易延伸产品线，合理延展的同一品牌产品更加容易获得消费者认同。然而在延伸过程中，要严格关注其延伸后的风险。这种能力才是最重要的。

7.世界知名品牌标识演变及启示 篇七

经历了无数“商战”的国内企业, 开始逐步认识到市场竞争的有效手段——品牌战略的重要性。用一位知名媒体人士的话说, “品牌竞争是企业竞争的一个新境界”。[1]于是“换标”一词开始闯入国人的视野, 国内企业第一波换标热潮发生在2003年, 至今热度不减。其实对于众多世界知名品牌而言, “换标”更是一种生存状态, 伴随品牌成长的全过程。“不识庐山真面目, 只缘身在此山中”, 我们不妨站的高一点, 看得远一些, 回顾一下国外知名品牌标识的演变与发展历程, 或许能从中获得一些启示。

一、案例

本文选择汽车制造、食品与餐饮、电子与电气三个比较有代表性的消费品领域进行分析。选择的理由是:均为终端消费品, 市场竞争激烈;他们几乎占据世界知名品牌100强排行榜的半壁江山 (2011年) [2];他们多数拥有近百年历史, 具有较为完整的标识图谱。

(一) 汽车制造奔驰:

其早期标识变化较频繁, 包括“Mercedes”、“三角星”、“Benz”和“月桂枝”等多个版本。其中“Mercedes”源自一位奥地利经销商, “三角星”出自合伙人戴姆勒, “Benz”及“月桂枝”均出自其创始人卡尔·本茨。几经演变, 成了现在金属色的三角星形象;菲亚特:与奔驰不同, 菲亚特标识中始终有“FIAT”字样, 只是表现手法不同。最初版本出现在1899年, 是一块印有公司全称的古典铭牌, 下方的“FIAT”字样并不突出。自1901年开始, 标识始终以公司简称“FIAT”为表现主题, 区别在于早期还带有植物装饰纹样, 后期趋向纯文字。福特汽车标识的演变与之极为相似;宝马:从造型看, 宝马标识是为数不多的始终如一的案例。不同时期的变化, 仅体现在内部的字体、圆环线条及其颜色等细节之处。其最初原型是拉普飞机引擎公司标志。

(二) 食品与餐饮可口可乐:

其标识100多年来一直围绕斯宾塞手写体“Cocacola”字样做变化。该名称及标识均出自公司记账员弗兰克·罗宾逊, 他认为两个“C”有利于提高广告效果[3]。1887-1890年期间在第一个“C”字的尾巴中植入了“trademark”字样, 之后于1941年又被移出。1969年开始出现红底白色飘带图样, 1980年代飘带中开始出现灰色层次。麦当劳:公司成立初期的店招并无金色“M”字样, 而是“Mcdonald’s famous hamburgers”。金色“M”的雏形直到1962年才出现, 由吉姆·辛德勒设计, 灵感来自支撑外卖店的两个金色拱形构造[4]。最初的“M”内部有交叉, 与其早期外卖店的造型极为相似。1960年代, 金色“M”开始成形, 里面镶有“McDonald’s”字样。肯德基:其标志始终由山德士少校头像和公司名称组成。区别在于, 早期一直用的是公司全称“Kentucky Fried Chicken”, 直到1990年代才使用公司简称“KFC”。之后的变化都比较小, 最近一次修改是在2006年, 将原先山德士少校的双排扣西装改为红色围裙。

(三) 电子与电气IBM:

由多家公司合并成立于1924年, 最初标识是一个地球造型, 与其名称取得呼应。1 9 4 7年“IBM”字样的标志开始出现, 用了“Beton Bold”字体, 1957年改为“City Medium”字体, 1972年改为用条纹来填充表现, 后两者均出自著名设计师保罗·兰德之手。佳能:其最早的标识诞生于1934年, 开始为圆形徽章, 内部有千手观音图案, 而品牌名称“Kwanon”字体也充满佛教火焰纹装饰。该标识使用不到一年即被较为简洁的“Kwanon”字样标识代替。之后的变化一直围绕字体展开, 我们今天所看到的佳能标识最早出现在1956年。苹果:该公司的标识始终围绕公司名称“苹果”这一主题, 然而前后版本差别很大。最初版本由罗纳德·韦恩设计, 绘有“坐在苹果树下思考的牛顿”图案, 较为复杂。该标识使用不到一年即被“彩虹苹果”版本替代。1998年开始使用单色版本, 并于最近启用立体透明版本[5]。

二、演变的特点

演变又称进化, 指生物在不同世代之间具有差异的现象, 以及解释这些现象的各种理论。演化的主要机制是生物的可遗传变异, 以及生物对环境的适应和物种间的竞争。[6]品牌竞争如同物种竞争, 也存在遗传与变异现象。

标志设计的关键在于处理好形式与内容两者间的关系。内容决定形式, 形式反映内容, 两者是辩证统一的关系。导致品牌标识变化的动因可以分为两类:一是视觉传达设计方面, 二是品牌经营战略方面。前者解决如何表现, 即形式问题, 后者关注表现什么, 即内容问题。品牌名称、标识图形及色彩本是三位一体的关系, 为了便于分析, 下面将分别阐述。另外, 探讨“遗传与变异”必然涉及其最初的样态, 故下面将从品牌最初的命名及其标识谈起。

(一) 品牌的命名源自姓氏:

如奔驰、雷诺、西门子、飞利浦等, 其品牌名称直接源自创始人的姓氏, 这在欧美品牌中很常见。源自企业名称缩写:B M W宝马最初名称是“Ba yeri sch e Mo tor en Werk e巴伐利亚汽车制造公司”, SAA B萨博全称是“Sv en ska Aero plan A kt ie Bol ag瑞典飞机制造公司”, FIAT菲亚特全称是“Fabbrica Italiana di Automobili Torino意大利都灵汽车制造公司”。其他如JVC、BBC、NEC、IKEA、3M等均属这类。表现行业特征:通常为生造词会, 兼顾母语与外语的谐音与联想。索尼Sony名称是对拉丁文“Sonus”和美语“Sonny”两个词的组合, 前者意为“声音”, 后者是美国1950年代对小男孩的昵称。百事可乐Pepsi名称源自胃蛋白酶 (Pepsin) 。世界知名玩具品牌乐高Lego, 是丹麦语“Leg godt”意为“发挥好”。沃尔玛Walmart名称由“Wal”和“mart”组合而成, 前者来自创始人沃尔顿的姓氏, 后者意为“市场”。另外像vodafone、Panasonic、Intel、Volvo等均属这一类。表达企业理念:大众Volkswagen德文意为“人民大众”, 最初的理念是“制造出让每一位德国人都能买得起的汽车”。7-eleven的名称源自该便利店将营业时间延长为从上午7:00至晚上11:00, 因此改名为7-Eleven。类似的有国泰航空、资生堂、正大等, 此类命名法在东方较多见。

(二) 突出个性各品牌在创立初期, 其标识形象变更较为频繁, 随着时间的推移而逐渐趋于稳定, 特征愈加突出。

有的突出其标识图案, 如奔驰, 最初有多个版本, 自1916年起始终以“三角星”为表现主题。苹果的标识最终放弃文字描述和色彩, 演变为单色“苹果”图案。从星巴克标识的演变可以看出, 其主题图案“双尾美人鱼”形象愈加突出。耐克标识放弃了“nike”字样。有的则突出其品牌名称, 或者干脆放弃图案, 直接以文字为标志。如3M公司标识一开始就含有“3”和“M”字样, 但形象并不突出, 在经历了多达29个版本之后, 于1978年简化为等线体“3M”形象。类似的有Canon、Adobe、IBM、Nokia、Kodak等。有的突出其国家或地区形象。如德国宝马标识里的蓝白配色就来自巴伐利亚州州旗。家乐福标识于1970年代开始采用法国国旗的配色。如同自然界的动植物都有各自独特的外貌和生存本领一样, 知名品牌及其标识的个性特征正是通过竞争演化得以强化。

(三) 继承传统肯德基标识经过数次调整, 但山德士少校的形象及红色背景始终得以传承。

柯达标识尽管图形及字体经历多次变化, 但kodak字样及其红黄配色始终如一。可口可乐的斯宾塞手写体及红色传播了一个多世纪。桂格麦片标识中始终保留身着桂格教派服饰的教友形象。美国邮政标识中的国鸟“白头海雕”图案, 最初较为具象, 慢慢演变为俯冲的抽象造型。雀巢标识始终有“两只小鸟在巢旁等待妈妈的喂哺”的形象, 与其品牌名称相呼应。品牌标识在消费者与品牌之间起到桥梁与纽带的作用, 因此新旧标识之间就要有一致性或延续性, 在“变”与“不变”之间取得平衡。

(四) 视觉上由繁到简简化名称:

去掉描述地域、行业特征等词语, 保留名称中最核心的部分。这既是识别的需要, 同时也反映了多角化经营的现实。例如花旗集团 (citigroup) 最近去掉了“group”简化为“citi”。联邦快递将“Federal Express”简化为“F e d E x”。百事可乐则省去“可乐”字样, 由“PEPSICOLA”简化为“PEPSI”。简化造型:凯迪拉克车标那高度几何化的现代纹章, 是由底特律城创建者法国贵族凯迪拉克其家族的族徽演化而来。大众汽车标志早期曾含有“风车”及“齿轮”造型, 后逐渐被去除。简化色彩:苹果的彩虹标识多达6套色, 而现行版本是单色。家乐福最近将沿用近40年的国旗配色换为单色渐变效果。而星巴克最近去除了标志中的黑色而成为单色标识。

(五) 结合企业重大战略变化标识是形式, 品牌定位是内容, 内容决定形式, 故品牌战略定位的变化应在标识中有所反映。

为了消除“油炸食品”的负面联想, 肯德基在1990年代启用“K F C”取代原标识中的“K e n t u c k y F r i e d Chicken”字样。“胶卷巨人”柯达为了迎接数码时代的挑战, 将使用了36年的黄色方框和“K”图形标志更换为简洁的“Kodak”标志, 表达公司将向多元化品牌形象转变以及希望成为跨多种行业的数码影像领导者的决心。BP公司将应用了几十年的“盾牌”标志替换为绿色“太阳花”标志, 并打出“Beyond Petroleum超越石油”的宣传口号。星巴克2011年换标, 向外界传达:“不只做coffee”, 以拓宽门店以外的零售渠道。

三、启示

从上述案例中, 我们可以得出以下几点启示:1.突出品牌名称原则:品牌名称是品牌中能够读出声音的部分, 它可能是企业名称, 也可能是商标名称。它不属于企业的视觉识别系统, 却是品牌的核心要素, 是品牌显著特征的浓缩, 是形成品牌概念的基础。因此, 企业在创立之初应高度重视品牌命名, 并且在设计或变更标识时, 应始终将品牌名称的表现放在首要位置。2.突出个性原则:企业在换标时, 应适时去除冗形并保留标识中最能体现品牌核心价值的部分。可以针对品牌的某一特征, 综合运用文字 (发音) 、图形、色彩等手段进行强化。3.循序渐进原则:知名品牌标识的变更应充分认识老品牌标识的意义和作用, 重视老标识在客户心目中的情感价值。以微调为主, 尽量避免大的变动, 做到传承与突破兼顾。4.视觉简化原则:可以从名称 (文字) 、造型、色彩三方面着手。在信息爆炸的当今社会, 简洁不失为一种突出自己的有效手段。例如简化名称文字;或由图形标志转向文字标识;由多套色转向单色透明或立体效果。5.名至实归原则:标识是“名”, 品牌战略是“实”, 企业换标所映射的“形象再造”不单单是一种市场营销行为, 一方面它是企业理念的视觉传达, 同时也是对用户的一种承诺。如果企业在产品质量、服务理念等方面没能跟上, 那换标就成了噱头。所以企业换标不但要“革面”更要“洗心”[7]。

四、结语

随着中国加入WTO, 全球一体化进程逐渐影响到国内市场, 企业间的竞争、并购、经营战略调整、国际化转型等问题相继出现, 对国内企业而言, 换标将成为“常态”。我们应加强对国外知名品牌案例的跟踪研究。企业换标应配合企业转型升级进行, 做到名副其实。换标应谨慎, 之前应做好充分的市场调研, 并与消费者进行充分沟通。企业换标应兼顾品牌的过去、现在及将来, 应纳入企业中长期战略规划, 做到从容应对。

参考文献

[1]华玉亮.浅谈知名企业利益与换标[J].艺术教育, 2006 (10)

[2]http://www.interbrand.com/zh-CHT/best-global-brands/best-global-brands-2008/best-global-brands-2011.aspx (全球品牌顾问.2011全球品牌100强)

[3]http://www.coca-cola.co.uk/125/history-of-coca-cola-logo.html (可口可乐.可口可乐标识125年)

[4]http://www.mcdonalds.com/us/en/our_story/our_history.html (麦当劳.麦当劳的历史)

[5]http://www.applegazette.com/apple-inc/a-visual-history-of-the-apple-logo/ (苹果公报.苹果标识的视觉历史)

[6]http://baike.baidu.com/view/712348.htm (百度百科.演化)

8.世界知名歌剧指导签约华东师大 篇八

范瑞克多年来还曾为伯恩斯坦、阿巴多、哈农·库特等指挥大师的音乐会担任钢琴排练工作；在世界各地举办大师班。1985年-2005年任维也纳音乐表演艺术大学教授。

大师很愿意来中国当教授，他说“我在欧洲很多年了，近年来看到中国歌唱家频繁出现在世界舞台上‘亮相’，条件太好了，尤其是有那么多的孩子在学音乐，真是世界音乐舞台的一大盛事，可是我发现许多孩子缺少好的教师，以至于可惜了许多很有天赋的‘天才’，我愿意将我余生的精力为中国的音乐教育出点力，将我的多年与世界著名音乐家合作的经验传授给中国的学生。”

谈到声乐指导这门专业，他介绍说“声乐指导在国外分成两类——歌剧指导和艺术歌曲指导，其责任是帮助声乐老师在艺术感觉上、修养上更完美些，而不是替代声乐老师，好的声乐指导要有二十余年工作经验，在欧洲至少要懂三国语言，德文、意大利文和法文，这是歌剧发展的主要国家的语言，当然能懂俄文更好，语言不好会影响歌唱者对作品的诠释。”继而他又说“中国近年来一定会出现很好的世界级指挥大师或世界级的演奏大师，因为他们不存在语言障碍，而出现很好的歌唱家那就不容易了，因为声乐太难了，不仅一人一个样，而且声乐的预期效果太难判断，因此好的世界歌唱大师往往都是人到中年。”