精益管理培训总结

精益管理培训总结（共11篇）

1.精益管理培训总结 篇一

《价值流规划实践》培训总结

于2017.08.17~8.19，本人有幸参加了在公司组织的为期三天的《价值流规划实践》的培训，培训讲师刘宝生老师通过三天的讲解，使我对价值流的分析有了更加深刻的理解。

在课程中，刘老师提出了一个“快乐精益的”理念，使学习能够效益最大化，通过学习精益，使用我们的精益知识理念，落实到实践当中，对我们生产线在质量、效率、成本上有一个大的提升。精益生产是从丰田生产方式中提炼的先进管理经验，是管理方法革新上的一个里程碑，这是一种思想体系、一种理念，更是一种文化。

生产周期（LT）,是影响交货的一个重要指标，而工厂的大多数管理者认为只有通过提升产能去压缩生产周期，保证交货期，而生产周期的公式为：生产周期=库存数量/生产能力，从该公式可以看出，要想压缩生产周期首先就要对库存进行减少，库存才是严重影响我们的生产周期的一个重要因素，故我司对库存一定要去重点控制。

在实践课中，我们对现有的一个产品做了一个价值流的分析，通过现场实际测算统计得到，我们的附加价值比（VAR），目前为50%左右，VAR=增值时间（VAT）/生产周期，通过对价值比的分析，我们一致得出一个结论，在线工序的库存太大，是对该值的一个最大影响，而要想改善这个值，我们则需从七大浪费中进行挖“金矿”，首先是减少库存，对在线生产的库存降低，特别是预装库存和检测报检库存，这两大块的库存减少方案则通工序优化，检测位置采用工装旋瓶，对工序采用（ECRS）取消、合并、重组、简化 时间进行工序平衡，报检通过小批量，多批次进行改善，后通过这些方改善方案，对我们的未来价值流重新定制，VAR值有一个很大的提升，理论值提升一倍以上，人员也可以减少，通过这样的改善方法，也认识到我们工序还是有一个提升空间。

本次培训主要的侧重点在通过生产价值流来提升我们的价值比，对于库存的降低，供应均衡建议公司另安排培训学习，达到各个环节的提升。

2.精益管理培训总结 篇二

企业要降低资源消耗只能有两种选择:一是通过管理和约束, 减少生产过程中不必要的资源消耗;二是在消耗必要资源的情况下, 尽最大能力增加产品的附加值。精益管理研究的是在资源条件不变的情况下, 通过运营方式的转变, 实现资源效率的提升, 其前提是企业意识、管理方式、组织结构和企业文化的变革。

精益管理是企业以整体优化的观点, 科学、合理地组织与配置各种生产要素, 对其原有的经营模式、组织结构、管理机制、产品开发、生产制造、零部件供应、市场预测和营销与售后服务等方面的不断改善, 精简从原材料到成品的整个物流过程中的一切浪费和繁冗的环节, 使产品能快速适应市场需求的不断变化, 最终实现企业持续快速的发展。精益管理思想的核心是价值流, 即为满足顾客要求而进行的产品设计、采购、生产以及配送的具体活动。其所谓的“精”是指少投入生产要素, 或不投入多余的生产要素, 只是在必要的时间生产必要数量的市场必要产品。“益”是指所有经营活动都要有益有效, 具有经济性。企业的投入贯穿整个生产运营全过程, 即产品的设计、采购、生产、销售各个环节, 都要进行成本费用的管理控制, 成本精益管理是企业精益管理工作的重点和核心, 只有全面加强成本管理控制工作, 不断降低成本提高效益, 加快转变经济发展方式, 才能打造企业核心竞争力, 实现经营管理能力和水平的全面提高。

实现企业成本精益管理的目标应该是:必须围绕产品优化流程降本增效, 应用精益管理理念、方法, 通过深入分析成本构成要素, 找出降低成本的空间, 提出各要素的降低方案和措施, 努力形成产品成本竞争优势;细化成本精益管理各项工作, 建立完善的成本预测、核算、控制的管理体系, 推动全员、全过程控制, 实施低成本战略, 确保产品成本保持合理水平, 具有长期较强的市场竞争力。

二、开展成本精益管理必须具备的条件

一是强有力的组织领导。领导重视和建立组织机构是确保成本精益管理工作顺利开展的关键和保障。为加强组织领导协调各项工作的推进, 成立以总经理为组长, 其他领导为副组长, 相关部门负责人为成员的成本精益管理工作领导小组, 负责对实施方案审核、组织协调、分析总结等工作。成立领导小组办公室, 负责成本精益管理各项具体工作的组织实施。

二是夯实成本管理基础工作。建立和完善消耗定额体系。对产品的各种耗费如:工时、材料、燃料、动力等, 应有先进、合理的控制标准, 制订和定期修订产品消耗定额, 为编制成本预算和控制成本预算提供依据和衡量标准。修订和完善内部产品劳务价格体系。对企业内部为主产品生产提供的辅助产品和劳务实行统一定价。制订产品标准成本和目标成本。参考国际先进水平和国内行业水平, 结合企业实际, 制定产品的标准成本和目标成本, 发现差距, 赶超先进, 增强市场竞争能力。制订专业产品成本模型。建立一整套成本预测、计算、分析、控制的信息化软件系统, 为成本精益管理和成本预算管理建立信息处理平台。修订和完善会计核算和管理制度。对现有的会计核算和管理制度进一步补充、修订、完善, 加强财务制度的学习培训以及执行情况的检查落实。完善其他基础管理工作。健全和完善各项原始记录;改进和完善各种计量、检验手段和方法;完善资产清查盘点制度等。

三、全面推行成本预算管理是实现成本精益化管理的关键

成本预算管理工作是做好成本精益化管理的基础和支撑, 没有规范有序的成本预算管理工作, 成本精益化管理工作很难实现。一是公司所属各单位应根据单位生产经营业务开展情况, 合理确定成本费用要素, 认真分析成本构成情况, 结合工作计划和工作量、消耗定额或历史成本、内部结算价格等, 制定详细的年度成本费用预算上报公司总部全面预算管理委员会。公司总部全面预算管理委员会根据总体经营目标确定成本费用初步预算, 按照经济业务发生的责任主体, 将全部成本费用分解落实到各相关单位和部门。根据全面预算管理规定的程序和要求, 经过两上两下申报核实和审核批准后, 各单位分解落实到工段、班组甚至个人, 最终将年度预算分解为月度预算。二是建立成本预算执行情况分析报告和考核制度, 加强对成本预算执行情况的跟踪与检测。每月对照年度成本预算和月度成本预算, 对成本要素增减变化情况进行分析, 对超出预算的项目要提出控制措施, 客观因素造成的突破要单独报告, 按程序审批, 并严格奖惩兑现。三是定期检查成本精益管理执行情况, 每季组织召开成本预算执行情况分析会, 找出实际执行与预算目标偏差的原因, 提出相应的整改措施, 确保成本核算有序, 控制措施有力, 为实现企业总体经营目标降本增效。

四、重点关注生产经营和项目建设的成本管理和控制

(一) 生产经营的管理和控制

企业应重点关注生产经营过程的采购成本、生产成本、销售成本的管理和控制。其一, 是采购成本的管理控制。物资采购管理、招投标管理应建立完善的管理制度和办法。规范物资采购和招投标的管理程序, 并对议价和比价采购作出相关规定。重要和大额物资采购应由集团公司集中采购和招投标。集团公司应制定相应的制度和办法, 对集团公司、专业化公司、基层单位采购的权限和标准作出规定。以强化物资采购和招投标管理, 节约采购资金, 降低采购成本。其二, 是生产成本的管理控制。了解和掌握生产工艺流程各环节的消耗情况, 制订和修订各种工时、材料、燃料、动力消耗定额和辅助产品、劳务的结算价格, 定期组织到现场查找实际消耗和定额标准差异的原因, 提出生产工艺各环节降本挖潜的具体措施。同时尽量根据销量均衡安排产品的生产量, 以免造成产成品库存积压, 资金占用过多而造成浪费。其三, 是销售成本的管理控制。积极参加集团公司平衡协调会, 根据生产能力和购

本栏目由陕西省财政厅企业处支持开办

方需求, 提出产品的销售计划, 参与产品销售合同的签定, 销售合同应尽量考虑均衡性, 根据合同安排产品的销售, 协调组织产品款的及时回收, 并采取对应措施, 缩短应收款挂账期限, 降低发出商品所占用的资金。

(二) 项目建设的管理和控制

项目建设的管理以资本预算为重点, 着重关注几个方面:一是根据资本需要量做好投资项目总支出规划;二是做好项目的可行性分析和决策选择最优方案;三是考虑项目资本支出的时间序列安排;四是研究测算筹资方案, 确定筹资方式, 编制筹资预算, 保证项目资本支出的需要;五是确定资本预算的审批程序和资本支出的监督控制等。由于项目投资支出金额大, 影响持续时间长, 投资风险也大。投资活动必须十分重视决策科学化, 充分进行科学分析、论证, 使投资方案达到最优化。在项目论证中, 要充分体现成本精益管理和EVA管理的要求, 合理控制工程投资和各项成本。强化资金管理, 提高资金使用效率, 建立以现金流为重点的预算管理模式, 通过对现金流的控制实现对项目支出的控制。

(三) 开展成本对标, 提高企业竞争力

成立专题研究组, 开展单位内部对标基础资料的收集、整理工作;选择和确定对标指标, 完成企业现状分析;按照确定的对标指标收集国内外相关资料;组织专题小组对形成的资料进行分析和总结, 分析在生产管理、工艺技术、成本构成等方面存在的差距, 提出缩小差距的目标、措施和方案, 最终形成对标分析报告。

3.精益管理 创新模式 篇三

中国纺织工业联合会副会长兼秘书长高勇、顾问杨东辉，工业和信息化部科技司副处长安平，中国财贸轻纺烟草工会纺织工作部部长王晓旌，中国设备管理协会秘书长助理王娟娟，山东省纤维检验局局长张善军等出席会议。中国纺织工业联合会副秘书长、产业部主任孙淮滨与中国纺织工业联合会产业部副主任张军胜分别主持上午及下午的会议。

高勇在会上分析了纺织行业运行情况并介绍了行业质量和设备管理工作开展情况。他表示，纺织行业发展主要呈现出经济运行情况基本正常、转型升级取得积极进展、发展压力仍然突出三个特点， 未来仍呈现平稳发展并中低速增长的态势。高勇介绍，2015年纺织行业将重点围绕加快推进产业转型升级、有效兼顾行业结构调整与平稳运行、加快先进管理方法的推广等方面开展工作，这对全国纺织行业的发展发挥了引领、指导作用。

高勇强调：“质量已上升为国家战略高度，习近平主席在质量方面特别指出要推动‘三个转变’，这是对党的十八大关于‘将推动经济发展的立足点转到提高质量和效益上来’的深入阐释，是对提高经济增长质量的具体要求，对企业管理工作具有重大的指导意义。”高勇表示，我们要认真贯彻落实习近平总书记关于“三个转变”重要讲话精神，使行业质量和设备管理工作更加全面、深入开展，为推动行业持续健康发展和实现纺织强国目标做出新的更大的贡献。

安平强调，创新、质量、品牌是工业新的发展源泉，质量是创新与发展的关键问题，并介绍了观念创新、内容创新、方法创新、合力创新等几大创新关键点。王娟娟介绍了中国设备管理协会的基本状况及表彰等主要工作，希望大家能积极参与到设备与质量管理工作中，共同进步。

质量和标准化专家、GB/T19580标准第一起草人韩福荣，天祥集团（intertek）中国市场服务总经理王建平等5位行业专家、企业领导围绕会议主题做了专题报告，对行业质量问题进行了探讨、交流。鲁泰纺织股份有限公司等6家企业代表则分享了推动卓越绩效模式、QC小组工作、质量管理与设备管理创新等实践与体会。

会议还对获得第三届全国纺织行业质量奖、全国纺织行业实施卓越绩效模式先进企业等六大奖项的单位进行了颁奖。

4.精益管理工作总结 篇四

精益管理总结

2012年是XXXX公司的精益管理年，XX分公司为深入推进精益管理进行了大量的工作。

XXX严格按照XXXX分公司的精益管理目标以及要求开展工作。通过认真学习公司相关精益管理工作要求，并将精益管理理念落实到实际工作之中，支持公司各项XXX指标的完成，现结合公司开展精益管理工作进度及情况作出如下总结：

一、精益管理工作的落实

1、精益管理思想文化的学习

通过在XXXXX公司的培训与学习深入了解精益管理工作的要求，公司开展了精益管理的员工培训，使员工充分理解精益管理以及使用精益管理工具的能力。加强员工精益管理意识，做到“一日一改善”、“改善无小事”，使员工处于良好的工作氛围。同时结合员工个人月度业绩合同开展可视化工作，提高工作效率与员工自我责任意识。

2、精益管理活动的开展

规范过程管理，不断优化工作细节控制。开展Kaizen的评比活动，做到不断的改善，全员为公司的良好运行而共同努力。注重流程管理中的目标细化、精准化与流程的规范化，为个人工作创造良好条件。

认真修订基础精益管理制度与流程，促进精益管理水平提高。在管理制度制定过程中努力做到“简洁、合理、规范、高效”，具有一定的可操作性、实用性和严谨性。同时要做到规范和标准，形成统一体系能够做到与控股下达指标都得无缝隙对接。

二、精益管理工作的计划

1、员工的培训

结合XXXXX公司的精益管理实施办法，我司准备于20XX年X月起进一步加强对员工的培训与转训力度，积极与其他各单位开展精益交流活动。主动培养内部精益管理专家，成立精益管理办公室，为本公司精益管理工作的日常推进与管理作出相应的部署和要求，并监督精益管理工作的进度。

2、全面推进提案活动的开展

根据XX公司精益管理非量化指标月度评价细则积极开展Kaizen的评比活动，营造良好的工作氛围，促进企业精益文化的发展。做到月人均2条，季人均7条，争取将Kaizen活动开展常态化，落实到员工个人身上，激发员工工作热情。

3、深入开展SGA课题攻关活动

根据XX公司和XX公司要求严格开展SGA活动，而且开展活动不低于规定数量，在数量的基础上保障SGA的工作质量，达到优秀SGA标准，及时跟进与点评SGA工作，并将SGA工作成果及时进行公布。

4、积极开展SDA 我司将于2013年充分开拓内部运营管理工作，为促进工程进度的加快发展，为项目的前期做准备，力争开展1至2次SDA活动，并将及时的跟进以公布相应的信息。

5、工作开展实现可视化

公司在食堂、集控室等人员集中处树立精益工作展板，将精益管理工作目标任务与进程进行公布，将精益管理工作做到完全可视化。公司将重要工作、关键指标可视化。岗位员工把重点工作、日程工作可视化。

6、管理制度的制定

5.丰田tps精益管理学习总结 篇五

20xx年7月，我们一行40余人赴日本丰田、达登、电装等公司参观学习。通过参观，我们感受到了世界一流企业的高度机械化，管理的人性化。整洁有序的现场生产环境和强烈的环保意识。通过专家授课，我们对TPS(丰田生产方式)及包括杜绝浪费、标准化作业、6S管理和持续改进为主要内容的精益生产效果有了较为深入的了解，更认清了我们的企业与世界一流企业的差距。下面我结合所见所闻所学，谈点感受。

全员参与持续改进

丰田汽车的产量虽然只有美国汽车产量的三分之一，但每年赚数十亿甚至上百亿美元，目前已超过美国三大汽车巨头(通用、伏特、克莱斯勒)利润和总和，任何时候都有300亿-500亿美元的现金储备，这些足以使任何人相信这家公司一定做对了些什么。

尽管已经取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。丰田共接到员工的60多万条建议，其中99%被采纳。建议被采纳的，每条奖励建议人500-00日元(按目前汇率，100日元约合人民币6.44元)。可以说丰田今天在精益生产上的一切成果都是通过激励员工持续改进带来的。正如我们在车间看到的一句口号：“好产品好主意”。这就是丰田对员工的要求。

友发也鼓励员工提合理化建议，但并未形成风气，还远未成为员工的习惯和自觉行动，加上处理方法、程序不很成熟，执行力度不够，因而效果不很明显。结合丰田的具体做法，我领悟到：

第一，改善首先从小事做起，不要总想着做大的变革，而是马上把力所能及的小事做好，常此下去就会有惊人的结果。巧迟不如拙速;

第二，改善后的效果要让企业和每个人明显看的见;

第三，拿出因改善而增效部分的一定比例回馈给改善者，并且改善者要被认可、表扬甚至提升，以此作为改善者及其他员工下次创新的动力;

第四，对改善的评价和表扬不仅要针对个人，也要针对部门或班组;

第五，对工作本身设定标准，才能显现改善的效果;

第六，除精神鼓励外，对改善者要提供物质和技术上的支持;

第七，要允许失败。企业的发展本来就是进一步退半步的过程;

第八，要建立和完善提案制度及建议评价执行体系，是评价的人积极认真、公平公正地对待建议;

第九，改善需要持之以恒。

杜绝一切浪费，降低成本

给我们授课的丰田生产方式专家佐佐木元先生说：“我经常到中国，到中国企业看，到处都是钱。”他的意思是说我们的企业浪费太多。对此我深有感触。

企业的利润=销售额—总成本。产品销售不是由企业决定的，而是由市场决定的。既然我们无法决定售价，要想获得更多的利润，只有降低成本。生产企业降低成本只有两个途径：科技创新和杜绝浪费。科技创新要靠持续改进和发明创造形成。那么如何杜绝浪费呢?要杜绝浪费首先要认识浪费和看到浪费。白天开灯是浪费，而安全、质量、时间、空间、人力、动作、资金、库存等很多方面都存在着浪费。例如真正给企业带来价值的时间只是生产线上的加工过程，时间很短暂。但往往企业用了上百倍甚至上千倍的时间周转，这都是巨大的浪费。既然认识了浪费，就不应对浪费视而不见，要把浪费做到可视化，让大家对浪费一眼能看见。

丰田在现场走廊上安了看板和写有各工位号的显示灯，显示应该出多少台实际出了多少台。各工位上方有根绳，如果上道工序或本工序出了问题，一拉绳，整个生产线就会停下来，彩色指示灯就会亮，所有人都会一眼看出问题在哪，是谁造成了浪费。所以，员工都力争用最快的时间解决问题，把灯熄灭。为了深入找出浪费，丰田成立了生产调查组，把生产的每个环节、员工的每一个动作(如转身需要用0.5秒)都用秒表算出来。丰田正是用这种把浪费做到可视化，再通过认真研究持续改进的方法，使一切浪费得以杜绝(例如用两只手4秒钟要组装的两个部件，通过持续改进，变成用一只手在1秒内完成，省出另一只手再干别的工作)。丰田还认为库存是浪费的根源。库存掩盖了设备故障、停顿、生产切换花费的时间和生产组织机构不完备等问题。因此丰田从各种配件到汽车成品都追求零库存。

丰田的TPS管理

丰田经过多年的实践与探索，把自己的精益生产总结成一种模式，那就是丰田的TPS管理。它包括两部分：一是准时化生产，二是自动化。准时化生产就是以卖出去的速度安排生产节奏，以达到生产的稳定的合理化。以后工序拉动前工序，由后向前传递看板，避免了推动式生产可能造成的库存浪费，并实现小批量多品种生产。所谓自动化不只是机械化，而是在机械化的前提下杜绝不良品，当任一工序出现不合格品时，整个生产系统会自动停下来。

6.精益管理培训总结 篇六

自从车间九月份开始实施精益项目管理以来，作为车间一名气流烘丝挡车工，无论是在生产中还是设备维护保养过程中，我都有了显著的变化，开展的问题管理对我而言，更是一种工作习惯和状态的改变。现就对精益化管理的各项工作如何开展实施和其中问题管理的个人心得体会总结如下：

一、推进精益项目开展实施，不断提升各项管理水平。

车间开展的精益项目包括:设备的保养及维护制度、生产运行管理、生产现场管理、问题管理以及工艺质量管理。项目开展至今，对制丝车间生产的有序、高效进行提供了全方位的保障。1.认真完成设备保养，确保设备正常运行。

首先，车间制定了区域管理规定，详细规定了每个操作工白班、中班的设备保养区域、包括的各主机设备、保养标准等，把日常维护保养责任到人。这样便不会出现“三不管”的保养死区，提高了设备保养的全面性，使设备得到深度清洁。

其次，对于一些新进设备的保养，车间组织机修人员制作了专用的劳动工具，提高了劳动效率。比如，定制了清洁皮带拖轮的铲子，清理柔性风选机内部积灰的耙子等。

最后，加强了对设备保养情况的监督管理制度。白班开机前，车间每个片区都会有相应的人员对两个班组相应的白班、中班卫生区域进行全线认真检查，对于发现的问题认真记录，张贴在车间宣传栏内，并要求相应挡车工提出原因和解决办法。中班设备保养结束，当班工段长、工艺员、质检员都会对车间每个岗位的设备保养情况认真检查，发现问题及时解决。

只有这样有效的监督和反馈制度，每个环节的设备才能处于最佳状态，才会为安全、优质、高效地完成生产任务提供可靠的物质基础。2.实施生产管理办法，保障生产中零差错。

在这次技改中，制丝车间的硬件设备不仅全部换为新设备，在集成控制等软件方面较之老厂更是不可同日而语。新线的加工工艺模式更加灵活多变，兼容性强，而且很多设备尚处于调试状态，这都对挡车工提出了更高的要求。对此车间制定了相关管理办法：

第一、车间安排专线专责的工段长，生产任务由中控室集中管理。生产过程的相关变动和调整都由其负责，每个生产工序的牌号、批次都是中控统一下达，同时，除主机设备以外的附连设备都可由中控室启停，这样保证生产过程的安全性和有序性，不仅避免了生产没有规划各自为战，也避免了紧急状况时的手足无措和生产空转造成能源浪费。

第二、生产中的信息沟通主要包括现场挡车工与中控室人员沟通、挡车工前后段的信息传递和班组间的生产信息沟通。.每个挡车工都有自己的权限，中控只能配合把该挡车工权限内的生产动作完成，权限范围以外都可作废；.由于车间生产线较长，很多时候挡车工跟中控交流多，前后端的沟通薄弱，特此车间印有每套工序之间衔接的生产传票，挡车工检查信息无误后在自传票上签字，依据生产的情况依次、及时传递，这样就给生产上了个双保险；.班组之间生产的顺序、牌号、批次的变更，由当班工段长和班长互相沟通，满足每条线都处于生产的最优化状态。

3.加强工艺质量考核，提高学习的积极性。

车间的很多工艺指标都是根据新设备的设备特点和加工工艺以及环境条件等重新制定的，同时根据制丝工艺考核实施“5+1”分类加权考核模式，其中就包括工艺参数符合率的检查和考核、工艺质量评价考核这两项内容考核，这就要求车间全体挡车工必须熟知本岗位的参数指标，尤其是工艺管理人员、质检人员和中控操作工。

一方面，工艺管理人员会不定期去机台随机抽查挡车工工艺参数指标，并将上个月生产的不同牌号的工艺考核情况传达给相应挡车工，指出需要提高的方面，并给出具体解决的办法，对于当前实在不能达到的指标上报到工艺部门。同时，车间组织开展了大型的工艺指标的考试，并对不同等次的成绩给予奖励和处罚，加强了对工艺指标的考核力度。

另一方面，为了提高车间员工学习的积极性，车间组织了大型的技术比武活动（切丝机和松散回潮两个岗位），比武内容包含了实际操作、设备保养内容、切烘烟丝质量的考核及控制过程的效果的评价等。为不同岗位、不同年龄段的员工提供了一个的公平、公正、公开的竞争平台，只有这样才能真正找出自身的差距和不足，认识到只有通过不断的学习、实践来提高自己。4.开展车间现场管理，提供标准化的环境。

精益项目启动以来，车间实施了“6S”现场管理，力争在年底使车间的现场管理水平达到五星级水平。对于生产现场的物品的管理主要采取了以下几方面的措施：

1.对于现场物品都定点、定位摆放，不同用途的物品均标示明确。比如，所有移动平台均有停放的固定位置，整齐且方便使用；所有的物料箱均标明了它所在的岗位及用途。

2.车间内部所有工具柜都由专人负责，专人管理，其内部工具的摆放均有特定的标准；车间几处的垃圾箱也均有其使用要求；更衣室、各通道门、特殊作业区、餐饮区等也要相应的规定和要求。

3.对于车间生产过程中的动态管理，车间也采取了很有效的措施和管理方法。制作划分安全区域的展板，明确车间每个人的专属区域，不仅负责该区域的安全情况，并保持生产过程中动态现场的清洁明亮；对于现场的情况，车间有效地组织上午、下午两次定时的巡查和监督，对于发现的问题要求及时整改；对于现场管理过程中表现较为出色的员工，车间每日会选出作为现场管理之星，为其他员工树立榜样。

以上就是车间对精益质量管理开展的部分活动，均取得较好的成效，我们都知道精益管理的目的：制造出零缺陷的产品。我们清醒地认识到我们还是存在很多问题的，我们不能只要求99%，假如一条流水线上有20个工序，每个工序的正确率达到99％，最终正确率不到82％。据此车间如火如荼地开展了问题管理活动，明确问题，分析问题，树立目标，分析原因，制定对策并使之标准化等一系列的管理办法，同时对于一名挡车工而言，我也有很多自己的感受和心得体会。

二、养成发现问题的习惯，改变自己工作的状态。

很多时候，我们在一个环境待的太久，就会对周遭许多东西熟视无睹，比如在工作中，我们好像在慢慢失去，失去了对周围设备、生产、工艺等如此重要内容的判断力，这不仅是工作状态的倦怠，更是思想的停滞不前。

车间的问题管理开展以后，我变得更加注意工作中每时每刻所发生的一切，会本能地问自己一句：“这样合理吗，还能改进吗？”。而且，很多次茶余饭后同事之间打招呼，都变成了“今天发现啥问题了啊？”。这就像淘宝购物节“双十一”过后国人见面互问彼此消费额一样，成为了一种工作习惯。“戴上”了发现问题的“眼镜”后，工作的死角越来越少，变得一览无余，整洁亮堂。

自从问题管理活动开展以来，我在自己本岗位累计提了几十个问题，有设备不稳定性方面的，也有工艺质量上需要改进的。反映给相关负责人后，改进了回潮机出口水分仪生产中的颤抖问题，使得出口水分更加稳定；改进了因进入冬季干燥机温度检测点出口温度偏低的问题，使工艺指标达到要求；叶丝柔性风选机内余留叶丝清理系统项目也被提上了编写论证日程„这些自己提出的问题，经反应后逐一得到解决，无论是生产，还是产品质量，还是个人的工作力度，都得到了改善和提高。

在生产中，很多时候我们只需善于观察，勤于动脑，我们就不会在工作时间内浑浑噩噩，不会和身边的设备般机械冰冷。记得有一句广告语说的特别好：改变，让奇迹发生。我们所操作的设备跟以前不一样，在改变；我们所知道的工艺加工流程比以前的更加灵活多变，在改变；我们以前的经验不能完全用来控制生产，在改变；我们现在所用设备的自动控制和过程控制，在改变„假如我们还是保持现状，恪守旧观念，不肯养成在问题中成长进步的习惯，我们势必会在随波逐流中被淘汰。

就让我们擦亮自己的眼睛，打开自己的思路，提高自己的技能水平，提升自己的工作效率。让“你的问题解决了么？”这句话，成为日常问候语，让发现问题解决问题，成为我们日常的工作习惯吧！

制丝车间甲工段：孟凡钰

7.谈精益成本管理 篇七

精益成本管理思想的精髓在于追求最小供应链成本。在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业, 杜绝浪费, 从而达到降低供应链成本, 提高供应链效率的目的, 最大限度地满足客户特殊化多样化的需求, 使企业的竞争力不断增强。

精益成本管理以客户价值增值为导向, 融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术, 把精益管理思想与成本管理思想相结合, 形成了全新的成本管理理念--精益成本管理。精益成本管理思想十分丰富, 管理方法很多, 形成了相互联系、相互作用的方法体系。精益成本管理不断追求增加企业的竞争力, 这是系统的最高层次的目标。

二、精益成本管理的内容

1. 精益采购成本管理。

国外学者研究认为, 采购费用约占销售收入的40%一60%, 采购成本在企业供应链成本中占有很大的比重, 降低采购成本, 成为降低供应链成本的关键点之一。精益采购成本管理正是以采购为切入点, 通过规范企业的采购行为, 实施科学决策和有效控制, 以质量、价格、技术和服务为依据, 在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资, 杜绝采购中的高价格和一切浪费。精益采购成本管理依托于精益采购来实现, 精益采购要求建立健全企业采购体系, 使采购工作规范化、制度化, 建立决策透明机制, 实行必要的招标采购, 使隐蔽的信息公开化, 防止暗箱操作, 在保证质量的前提下, 使采购价格降到最低。

2. 精益设计成本管理。

精益成本管理的重点应放在产品开发阶段, 并将其看成是企业竞争成败的关键。成本规划工作要贯穿产品开发的全过程, 大体上要遵循以下程序: (1) 确定新产品开发任务的同时规定新产品开发成本。 (2) 产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析。 (3) 根据分析对比中发现的问题, 通过价值工程和价值分析方法, 研究和采用降低成本措施, 保证不突破目标成本。

3. 精益生产成本管理。

成本改善是在生产制造领域进行的降低成本的活动, 也是通过彻底排除生产制造过程的各种浪费达到降低成本的活动, 精益生产成本的改善有下列几种方法: (1) 改善制造技术降低成本。制造产品有两种技术:一种是生产技术, 又称固有技术;另一种制造技术是指能够熟练地掌握使用现有设备、人员、材料和零件的技术, 又称之为管理技术。精益成本管理方式之所以能够超越传统成本管理方式, 在很大程度上依赖于管理技术的成功运用。 (2) 开展价值工程和价值分析。把技术和经济结合起来考虑, 在确保必要功能的前提下, 求得最低成本。 (3) 依赖精益生产, 消除一切浪费, 实现精益生产成本管理。精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。团队活动和全体员工自觉化, 是精益生产方式很重要的特征。精益生产是一项革命性的变革, 它不仅要求生产技术自动化、生产管理现代化, 而且要求员工的现代化, 要求全体员工发扬团队精神实行自觉化, 没有全体员工自觉化, 精益生产是不可能实现的。 (4) 采用作业成本管理。作业成本管理是一种以作业为基础的成本管理方法, 它将管理重心放在作业上, 并以提高客户价值为目标。

4. 精益物流成本管理。

物流成本在企业供应链成本中占有较高的比重, 在制造业或零售业中更为突出。物流成本主要包括运输成本、存货成本、仓储成本和管理费用等。在保证客户价值需求的情况下, 追求物流成本最小, 这是精益物流成本管理的根本目标。精益物流成本管理融合在精益物流之中, 实现了物流的准时、准确、快速、高效、低耗, 同时达成了物流成本管理的精益化。

5. 精益服务成本管理。

“精益服务成本”是指在满足客户一定价值需求情况下的最小服务成本。服务成本是企业的支出, 旨在通过服务从而增加客户价值, 在价格相同的情况下, 吸引更多的客户。服务成本与消费者购买成正比, 企业支出的服务成本越大, 为客户提供的各种服务项目就越多, 方便和满足客户程度就越大。为了增强竞争力, 现代企业越来越重视对客户的服务, 服务成本已成为企业供应链成本的重要组成部分。

6. 精益人本成本管理。

8.精益管理真的过时了吗? 篇八

管理问题,探讨中国企业通过这样一个事件可以从中收获和思考什么。相信,我们的企业读者需要更专业的声音。

 嘉宾:

 北京如水慧企业

 管理顾问公司精益管理专家 寺本明仁 ①

 爱波瑞管理顾问公司副总裁 王 月 ②

 著名汽车产业观察家 张志勇 ③          

 中国社科院日本研究所副研究员 丁 敏 ④

 中国社科院日本经济研究会理事 白益民 ⑤     

 精益管理咨询专家 赵 毅 ⑥

《中外管理》杂志总编 杨沛霆 ⑦

 主持:

《中外管理》杂志主编 杨 光 ⑧

丁 敏:

中国和丰田一样面临全球扩张之忧

丰田从1980年代开始向海外扩张,出现了很多问题。最明显的是它在经营本土化上确实有很多困难。丰田全面的精益管理、现场主义,在中国就不容易做到。为什么呢?

第一,现场决策权不能下放到中国,它把中国只当做廉价劳动力和廉价资源地。那么这里就成了丰田一个简单的生产环节。但在这个环节里,责任心是不是能够确实像丰田当初在本土生产那样严谨呢?这需要打一个大问号。这是它的“现场化”有很大的难点。

第二,丰田过分注重获取市场而过快扩张。过快扩张当中,它从丰田生产、日本国内生产,变成了亚洲生产、全球生产,它的生产链太分散了。于是它的全面质量管理就变得战线太长,容易崩溃,至少容易疏忽。

那么丰田的问题是不是仅仅是丰田的问题?我认为不是,实际上也是中国制造的问题。最近,中国的制造业也在迅速向世界扩张。因为我们现在也出现了劳动力紧缺,为了压缩劳动力成本,或者为了获取某种资源、某种市场,我们的制造业也在向周边国家转移。我们的生产全面管理,其实也正在发生像丰田这样的状况。

所以,我觉得丰田的“召回门”事件应该值得我们认真思考,在经济全球化背景下的全球制造,如何加强各个环节的精品质量管理。再有,为了扩大利润,要考虑我们压缩哪类的生产成本会影响质量。这次事件里,美国有一个媒体指责丰田为了降低成本,压缩了应该的、必要的一些研发投入。这要引起我们的高度重视,这是经济发展和质量发展的问题。

寺本明仁:

关键在于白领的精益

我对丰田的看板方式和精益化管理是抱着非常肯定的态度的。那么问题在哪里呢?

我认为问题不在它的制造现场,不在生产第一线,而是在前一步,在研发、设计环节。换句话说,问题不在蓝领,而在白领。在研发设计当中出现了问题,自然生产出来的产品会有问题。但是出现问题时,大家却往往会集中盯在生产线上。我认为问题就在于丰田在白领这一块的精益化管理、看板管理,没有像蓝领做得那么极致。

我们虽然一直致力于对白领工作的精益化管理,但是由于蓝领和白领的区别,导入还没有达到极致。就是说,虽然大家明白,但是还没有养成习惯,仍然有很大问题。在去年《中外管理》杂志上我们社长久保裕滋曾提到:应该一手是看板方式,一手是办公室精益化管理DIPS体系,希望能够两条腿走路。而这次事件发生后,我们深刻感觉到推进针对白领的细致化管理的紧迫性。同时在当今,蓝领的范围在缩小,以办公室为主的白领人群在扩大。我们也希望把这个管理体系能够在中国让更多的企业接受它、使用它,避免产生像丰田这么有名的公司也出现问题的结果。

王 月:研发体系的精益是软肋

“召回门”事件的核心问题不是精益生产过时了,而是丰田人自己违背了自己创立的TPS“客户第一、质量第一、安全第一”三原则。为了降低成本,丰田就在研发当中想尽一切办法节省投入。从这个角度来讲,TPS体系在实际中已经多少有些割裂。

爱波瑞在中国一直致力于精益生产的管理咨询。我们发现中国制造业的软肋,就在于研发体系。现在我们面临的是精益系统的管理,绝不仅仅是生产制造体系,绝不仅仅只是自动化。从研发成本上考虑质量和客户第一,恰恰是我们还没做到的。很多的制造业现在是盲目扩张,扩张之后管理非常薄弱,而管理跟不上去,最关键的是研发上不去。

这20年来我们把丰田太过于神话了。正是因为它不是神,所以它也面临着企业急剧扩张之后的质量和速度问题。那么在如今,精益生产还灵不灵?精益生产是没有错的,错的根源在于丰田没有很好地贯彻执行精益管理的灵魂,一味地追求老大。

再有,全球化的问题,包括了产业链的日益分工开放,这是一个客观趋势。这本身也有一种管理模式的挑战。这要求我们的管理应该是与时俱进的。中国企业也应当也必须在这个方面去做文章,找出自己发展的方向。

白益民:

在美国牧场是种不好田的

关于白领管理问题,我以前是在日本三井物产专门做世界贸易工作的,那里就是办公桌和人。

三井物产属于三井财团,丰田也属于三井财团。实际上丰田也是一个商人的集合体,不简单是一家工厂。我们研究体系时,往往只看到车间里,不知道它还有一个更大的体系,就是丰田财团体系,叫丰田通商,是综合商社,有一套全球性的综合体系。丰田汽车只是它十几家企业里的一家,另外还有五六家都是世界500强企业,包括电装等等。丰田也不能看作一个简单的集团,它的现金流很大,金融很大,在日本被称为丰田银行。丰田整个是一个帝国,有一个整体的外围服务体系。然后在丰田财团的体系外,还有三井这样的财团在为它服务,跟它有供应链上合资、合作的关系。是整个一大套体系在复杂地运转。

谈到白领问题,那么这套体系里面的管理是很复杂的。工厂的管理已经相对稳定,特别是在日本本土有终身雇佣制的保障,人员流动稳定,就跟农耕文化一样,就是种田。美国是一种游牧文化,流动性很大。你要在美国的牧场上种田是种不好的。所以,日本的精益化管理和它的土壤相关,是集体主义制的。它在日本本土可以实现的。从人才机制看,我们所谓的精益管理,更多地只强调了它的科学化管理,忽视了人文管理。精益实际是建立在人的基础上,靠师傅带徒弟的方式,把很多的做法无形中传授下来。不是给你一张纸,让你按照这个做。为什么发生这次危机?大家更多地看管理层的问题,但是丰田在美国的管理层是美国人,基层员工也是美国人,而这一块的沟通没有办法进行。所以这次危机,我认为主要是土壤不对,丰田的决策机制没有美国化,因而不适应。

张志勇:

丰田丢了精益的“一条腿”

对于丰田的召回事件,我着重要谈两个问题。

首先,丰田在企业战略上存在很大失误。从1995年开始,企业整个是由丰田家族以外的人领导的,有14年之久。丰田由此确立了自己的目标:2010年我要做市场份额和销量的世界第一。它给自己定的目标是要达到世界市场份额的15%。那么丰田的精益生产方式是什么?第一是降低成本,第二是提高质量。但是,恰恰在1990年代,随着丰田逐渐地壮大,它的生产方式逐渐漂移,它逐渐地把质量这条腿给扔掉了——只降低成本。1999年丰田定了一个叫CCC21的工程,就是打造面向21世纪的成本竞争力规划。这个规划的目标是三年之内我要把成本降低30%。到了2010年,丰田章男知道丰田出现了问题,但是他仍然提出要将成本再降低30%。所以,我感觉丰田已经把精益生产方式这个质量的拐棍给扔掉了。

再看新技术给丰田带来的问题。过去没有电子技术,但是现在电子技术的成本、电子配件的成本,在整个汽车的成本当中占的比重是越来越大。一台汽车里面可能有三台电脑或者是四台电脑,它的电子化成本可能占到整个成本的1/3,甚至还要多。那么,你的成本管理和精益生产方式是不是还有效呢?这对于丰田,或者对于整个世界汽车行业,都是一个很大的挑战。我感觉丰田并没有意识到新的改善对它的挑战,依然在传统方式下,讲毛巾要不断去拧。但是电子技术会不断增加研发人员,他们的管理难度越来越大。对这一课题,丰田做得非常不够。

但是,所有原来隐藏的问题一下子全暴露出来后,如果处理得当,我认为对丰田是一件好事情。

赵 毅:

中国还需上好精益“学前班”

这两天东京大学制造业精益研究中心的主任发表一篇文章,题目是《复杂化是妖魔,丰田身受其害》。他也主要把问题归结于随着汽车电子化、电动化带来结构上的复杂化,所以造成了开发的负荷增大。而设计部门的能力没有随之迅速地提升,进而导致生产出现品质的问题。

那么,丰田生产方式会不会不断地进化?回答是肯定的。从1950年代开始到1980年代,丰田生产方式是初级阶段的,特点是自上而下的命令形式,主要集中在作业改善层面上。1980年代以后,丰田生产方式发生了很大的变化,由自上而下命令的形式,转为自下而上自发地参加,变得更加喜闻乐见。

在这个过程中,丰田曾经历过两次大的危机:一个战后物资短缺,劳工矛盾尖锐;还有一次是石油危机。这两次危机对于丰田的打击,绝不亚于这一次。但是,通过丰田自身非常有弹性的机制,他们很安全地度过了每一次危机,而且都获得了新的增长。那么这一次,丰田渡过这个危机并做出改善,应该是不成问题的。

在咨询中,我感觉中国民营企业管理,跟日本企业还有很大的差距。准确地说,与其我们在向中国民营企业导入丰田生产方式,不如说我们现在正在帮助中国民营企业夯实导入丰田生产方式的基础。对于中国企业来说,根本不存在精益生产过时的问题,反而应该是更加大力推进,不断地朝更深的地方推进。

杨沛霆:

我们要“深深栽下一根桩”

今天是一个学习会,我们谈得很深、很透、很有意义。

我们这样剧变、快变、多变的时候,如何应变成为了我们所有企业的基本能力。从我们自扫门前雪,而进入到了全球化,这都是在短短的30年当中发生的。在这样一个前所未有的时代,我们应该怎么做?怎么做人?怎么做企业?这都是新的问题。

那么,什么是丰田的问题呢?关键在于人的价值观、人的意识、人的追求目标,丰田近年来处于西方文化和日本文化之间摆动。就是在日本,年轻人已经美国化了,价值观已经美国化了,你还用日本传统的方式管理,似乎格格不入了。

我们去年请了日本企业四圣之一的稻盛和夫来参加我们的恳谈会。他到我们这个会上主要讲的就是我们正处在一个浮躁的社会,追求利润、追求扩大化、追求规模——但是,缺乏一根桩。这是深深栽到地下的一根桩,就是:你为什么要活着?为什么要办企业?办企业就是为了规模、为了利润吗?不是这样的。所以,在这个时候我们弄清楚丰田的问题,学习稻盛,我觉得对我们来说是适逢其时。管理

9.精益生产总结报告 篇九

2013年的12月7日-8日，经各区域推荐的40位员工在公司内参加了由南通翰维管理培训机构讲授的‘丰田模式精益管理初级班’的培训。

精益生产的方式源于丰田，它的本质是彻底消除浪费，最大限度地减少企业生产所用的资源，降低企业运行成本为主要目标的生产方式，同时也是一种理念，一种文化。

围绕‘精益’，我们2天时间内的学习共分了8个版块，分别是： ①认识丰田管理模式.②丰田5S的认识及识别真正的浪费.③5S的实操练习及5S现场改善点识别.④丰田式7大浪费的问题发现及解决.⑤7大浪费实操练习及7大浪费现场改善点识别.⑥识别真正的浪费.⑦极速60秒.⑧魔鬼十训

此次学习对于我们全体参与的学员来说体会都比较深，就我们COPY队来讲，印象极深刻的是极速60秒和5S与七大浪费的实操练习，在极速60秒中，通过四轮的比赛，我们从第一轮的未得分到第四轮的满分仅用时52S夺得了此轮比赛的第一名。在获胜的同时，我们全体队员都深刻的体会到：团队的力量永远是最大的，每个队员的智慧就是团队的财富。过程中要不断的完善才会有更好的成绩。

而5S与七大浪费的实操练习同样也是体现着集体力量，但在这个比赛中更多体现了与我们实际工作相关的内容——5S的执行，也与我们自身利益有着密切的关系——生产过程中的改善。在这2轮实操中，我们理解到，工作只有在最适合自己的环境中才能确保高质高效的作业水准。

通过此次培训，我们学到了现场改善是永无止境的，每位员工的智慧就是我们的财富。精益生产是将责任下放到组织结构的各个层次，充分调动全体员工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费消灭在每一个岗位。浪费不简单的是指物料的浪费，而是没有加值的工作就是浪费，多余的工作、动作更是浪费。所以在工作安排上给了我更多的启发，要将工作做好，做的有成效，首先在工作安排上就是要合理，要把问题在源头上解决，就要按客户需求的生产。因为生产的目的就是为了满足客户的需求，如客户不需要的产品就于是废品，我们的劳动就成了浪费。

同时要通过不断降低成本，提高质量，增强生产灵活性，实现无不合格品和零库存等手段，确保企业在市场竞争中的优势。

各位：请牢记并思考~~，你的

10.精益生产推行心得总结 篇十

时间过得真快转眼之间,2013生产已接近尾声，回首过去的一年，内心不禁感慨万千……时间如梭，又将跨过一个之坎。

作为制造型企业，现在在市场经济的大环境下企业要有竞争力就必须在精益生产方面下大功夫。在此之间通过对精益生产理论学习与实践，我对精益生产的理解也更加透彻深入。精益生产核心思想是通过消除企业所有环节上的不增值活动，达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。实现精益生产的基础是稳定的生产运作；生产供货及时化(JIT)和品质的稳定保证(自働化)是实现精益生产两大推动力。

精益生产首先要在思想观念上去改变自己，在价值观上要重塑对事物的看法，现将这段时间学习与实践中体会到的有关精益生产的心得与大家分享：

一、浪费管理

设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛，工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候 评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将七大浪费减到最小。

二、生产计划管理 生产计划要尽可能的细致和科学。因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。计划的变更要在有明确目标与计划时，在进行变更。如果我们面临生产计划跟不上变化的时候，不是改变计划，而是要控制变化。

三、现场管理

要让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。要通过“5s 管理”整顿现场，才能将现场管理真正地做好。

四、品质管理

11.精益成本管理问题研究 篇十一

【关键词】精益；成本管理；内容做法

1.精益成本管理的起源

精益成本管理源于日本丰田公司首创的一种杜绝浪费的新型的成本管理模式。它由成本规划、成本控制和成本改善三大支柱构成。与传统的成本管理相比，在思想体系和具体做法上有着明显的差异。精益化成本管理将原始的“成本+利润=售价”变为“成本=售价-利润”意即以用户能接受的市场售价减去企业必要的利润得出的用于制造的成本。它的理念是利润来源于降低成本的不断追求之中，这样就把企业为保证利润需要提高售价与保证客户价值这对外在矛盾转变成降低企业成本的内部矛盾，实现从成本决定售价到售价决定成本的转变。

精益成本管理是以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本，以达到企业供应链成本最优，从而使企业获得较强的竞争优势。

2.精益成本管理在企业的应用

2.1企业成本管理存在的普遍问题

随着各行业盲目扩能、内涵式发展策略的提出，同行业的竞争日益激烈，因此市场上出现了恶意竞争的现象，这将导致企业面临生存的抉择，如何在这样的市场环境下生存下来，乃至发展壮大，这个课题已经刻不容缓的摆在我们面前，千方百计降低成本是各家企业首先想到的最直接的解决办法。但各企业成本管理的过程中都普遍存在下列问题：（1）采购成本过高；（2）原材料浪费；（3）产品生产过程中返工率高；（4）劳动成本越来越高；（5）产品废品率高；（6）不能以销定产，产品积压；（7）售后服务费高；（8）现金流周转紧张。

2.2精益成本管理的内容

由于产品成本是由整个供应链的每个环节构成的，因此精益成本管理的对象就是整个供应链，囊括了从采购、存储、设计、生产、物流、售后、资金回笼等整个过程的所有成本的管理。国外学者研究发现采购费用约占销售收入的40%-60%，现今的个别行业能够达到80%，可见采购成本在企业供应链成本中所占比重之大。而成本起因源于产品设计，有人提出成本的80%又是在产品设计阶段就已经形成的，因此成本规划要贯穿产品开发过程，新产品在设计时就要设定目标成本，与主要性能、质量一样作为设计研发的一个重要实现标准。生产过程是产品实现阶段，全方位、多环节，辅助成本的发生都在这个过程，这个过程也是管控最为关注的点。因此精益成本管理的内容包含精益采购成本管理、精益设计成本管理、精益生产成本管理、精益物流成本管理、精益服务成本管理。

2.3精益成本管理思想的精髓

精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供应链成本。在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率的目的，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。

2.4精益成本管理的方法

精益化成本管理是构建在满足客户需求前提之上的，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业供应链成本管理。精益化成本管理以客户需求为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成的全新的成本管理理念。精益成本管理一般从以下几方面入手：

（1）精益采购成本管理。以采购为切入点，通过规范企业的采购行为，实施科学决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购过程中的一切浪费。

精益采购要求建立健全本单位采购相关的各种制度及监督、监管机制，使采购工作规范化、制度化，建立决策透明机制，建立招标采购或议标采购，使隐蔽信息公开化，防止暗箱操作。在选择产品时，要选性价比高的产品；在选择供应商时，要选择专业性强，能保证供货周期，最好能与其建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本。同时，要与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的物料协议，实现适时采购，实现缩短采购周期，减少库存，从而减少成本消耗，达到精益化控制的目标。

（2）精益设计成本管理。首先，新产品研发的同时就需要市场部门预测销售价格，再根据企业的中长期发展目标确定目标利润，从而设定新产品的目标成本。其次，将目标成本分解到产品成本的各个成本组成项目，如：原材料、燃动、工具、消耗等。再次，产品开发过程中要不断的对比分析目标成本实际达到的水平和预测值得差距。最后，在设计的过程中就要研究和采用降低成本的措施和方法，确保不突破目标成本。因此，需要所有的产品设计人员不仅要业务技能，还要有成本意识，成为成本控制的推手。

（3）精益生产成本管理。精益生产成本管理的依托精益生产，通过精益生产的开展来改善或彻底消除生产过程中的各种浪费，达到降低成本的目的。基本上实现的方法有：a、通过技术改进实现降低成本；b、通过技术和经济相结合的考虑方式，在确保功能的前提下，求最低成本；c、对全体员工进行精益管理的理念教育，使大家形成集体生产观念、精益思想和主人翁意识，能自觉的进行管理，实现技术精，员工达到一专多能，一人多工位操作，全员参与精益管理，消除无效劳动和浪费；d、采用作业成本法，识别该作业的有效性，是增值的还是不增值的，从而尽可能的消除无效的或不增值的作业。

（4）精益物流成本管理。物流成本主要包括运输成本、存货成本、仓储成本等。在保证客户需求的情况下，追求物流成本最小。根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流行动方案，实现物流的准时、准确、快速、高效、低耗。

（5）精益服务成本管理。指在满足客户一定价值需求情况下的最小服务成本。服务成本基本与消费者的购买成正比关系，虽然增加服务成本能够怎讲客户的价值，提高客户满意度，促进产品销量，但不意味着越大越好。过高的服务超出了客户的预期满意水平，就造成了浪费。精益服务成本管理的思想就是在满足客户需求的同时不造成任何服务成本的浪费。

精益化成本管理与现行的成本管理最大的区别在于，它是全面的成本管理，主要体现在：一是成本概念的全面性；二是成本目标的全局性；三是成本构成的全动因性；四是成本形成的全关系性；五是成本计算的全方位性；六是成本管理的全过程性。

3.小结

实施精益成本管理，需要从供应链的所有环节着手，加强动态的、全方位的控制。对每一个工作任务，都要建立起相应的工作流程和业务规范。精益成本管理的最终目标在于通过不断深化成本管理的管理方式和手段，优化产品设计，提高产品质量，减少不必要的浪费，最大限度为控制企业的成本、提升企业的盈利能力提供保证。 [科]

【参考文献】

[1]Jeffrey.K.Liker.丰田企业案例—精益制造的14项管理原则[M].2004.

[2]白胜.论精益管理会计[J].财会通讯，2007（05）：21-22.

[3]刘作庆，吴益兵，吴一平.公司精益财务系统的构建.财务与会计，2009（5）：24-25.

[4]任鹏，金彧昉.浅析精益化财务管理的发展趋势.财务与会计，2009（5）：20-22.