装修公司市场部管理制度

2024-10-07

装修公司市场部管理制度（精选8篇）

1.装修公司市场部管理制度篇一

2.装修公司市场部管理制度篇二

关键词：退市,退市机制,超额回报,实证研究

一、引言

随着证券市场的迅速发展,我国退市制度作为整个市场管理制度中的有机组成部分之一,经历了从无到有,逐步完善的过程:从1992年以前的“有进无退”开始,到1992—2001年“说退不退”的过渡阶段,再到2001—2011年的“进多退少”探索实践,这三个阶段的退市制度被业界称为旧的退市制度,而2012—2014年,推出的新退市规则被称为新的退市制度。学者认为,新退市制度在设计理念上更具有对称性、多元化、市场化的特点,相对于旧的退市制度,新制度将终结“只进不出”的局面。退市制度的保驾护航作用发挥如何,不仅是广大投资者普遍关心的问题,也是上市公司本身乃至证券监管部门迫切需要了解的重点。本文利用我国退市制度推出的2001年、2012年、2014年三年的上市公司退市制度颁布日附近的交易数据,分析我国证券市场推出退市机制的市场反应,得出我国退市制度的市场有效性。

二、研究设计

本文样本来自国泰安数据库。交易数据采集的是2001年2月22日颁布《亏损公司暂停上市和终止上市实施办法》、2012年6月28日上交所和深交所公布新退市制度方案、2014年10月29日沪深交易所发布《关于改进和完善主板、中小企业板上市公司退市制度的方案(征求意见稿)》之日前后3天的1周之内交易数据,为了保持数据的连续性,剔除了退市制度颁布日前后3天的1周内有停牌记录的样本。符合以上条件的样本,将作为本研究的有效样本。

本文采用一周的时间窗口(-3,3)来分析退市机制退出期间的市场反应。如颁布日不是交易日,那么下一个交易日将被作为颁布日。

同时,本文中市场反应(或投资者损失)的度量采用退市制度推出公告日(t=0)附近若干个交易日的累计超额股票回报来衡量。建立的数学模型如下:

其中,Rit为第i只股票在t期的收益率,Rmt为股票投资组合在t期的收益率。

股票投资组合的收益率我们采用深沪两市在t期的收益率。

为了估计出单个股票的超常收益率εit建立了以下数学模型:

然后计算在t日的所有样本的平均超常的收益率:

最后计算在事件窗口期[t1,t2]的所有样本的累计超常收益率:

三、实证研究

我们对ST和*ST公司在颁布日附近前后3天1周内的超额回报率进行单样本t检验的运行结果(见下页表1)。

下页表1显示,退市制度颁布日附近的市场反应,在退市制度颁布日附近,市场(负)反应主要集中在颁布日的前一天至后两天的4天内。

此外,在退市制度颁布日附近一周其他交易日(t=-3,-2,3),我们均未检测到5%水平以上的显著市场负反应。由此我们得出结论:退市制度颁布日附近的市场负反应主要集中t=-1,0,1,2四个交易日。

接下来我们计算[-1,2]时间窗的累计超常股票回报率CAR,来度量退市制度颁布日市场总体反应。

下页表2显示,退市制度颁布日(即t=-1,0,1,2)附近四个交易日累计超常回报率显著为负,CAR[-1,2]均值为-3.95%,单样本t检验显示显著为负(p<0.001);样本中累计超额回报率CAR[-1,2]显著为负的公司占78.7%。

注:*,**,***分别表示0.1、0.05、0.001的显著水平(双尾)。AR表示日超常回报率,CAR表示累计超常回报率。

我们同时对两市的非ST股票,在退市制度颁布日的市场反应进行了单样本T检验分析,采集到有用样本2 765个,结果(见表3)。

从表3可以看出,对非ST股票来说,退市制度颁布日附近一周内,只有颁布日当天和第二天超额收益率均值为负,其他时间的超额收益率均值为正,但t=0,1两天的P值分别0.063和0.192,均大于0.05,负反应并不显著。从这里可以看出,退市制度对非ST股票的威慑作用非常有限,它主要还是针对被打上ST和*ST的“准退市”公司。

四、结论

本文研究发现,在退市制度颁布日附近*ST、ST公司股票价格显著下跌。投资者的累计超额回报显著为负,市场负反应严重,这跟国外文献对退市与市场反应之间的关系做出的研究看法基本一致,如Jarrell(1984),sange和Peterson(1990),Andras和Mamsiand Nadia Massoud(2004),Merjos(1963)等学者都认为,在退市日股票将会有超过5%的下跌。我们认为,我国证券市场对特别处理和退市风险警告公告日股票的市场反应最主要的根源在于害怕股票退市导致投资收益的损失。同时还发现,非ST股票在退市制度颁布日附近的市场反应并不严重,负反应并不显著,说明我国的退市制度真正威慑的对象是*ST、ST公司股票。

参考文献

[1]吴溪,张俊生.上市公司立案公告的市场反应及其含义[J].会计研究,2014,(4).

[2]陈汉文,陈向民.证券价格的事件性反应:方法、背景和基于中国证券市场的应用[J].经济研究,2002,(1).

[3]刘艳琴.我国上市公司退市制度研究[D].上海:上海交通大学,2013.

[4]董登新.新版“准退市股”显形[J].董事会,2014,(2).

3.装修公司市场部管理制度篇三

20世纪初，现代巨型公司出现之后，很快成为了最重要的社会经济组织机构，大亨和经理人依次成为这些大型公司的主导者。但是，从20世纪80年代开始，一场并购浪潮终结了管理主义，“由市场来管理”的公司模式诞生。

大亨时代

就主流企业的治理模式来说，大亨时代大致起始于1860年前后，到20世纪20年代结束。统治企业的大亨有两类，一类是范德比尔特、洛克菲勒和卡内基等这类实业大亨，另一类是摩根这一类的金融大亨。

大亨时代的企业英雄多为所有者兼经理人，或者所有者密切介入公司治理、经理人实为老板助手角色。这个时代里缔造出现代巨型公司的企业并购以追求生产效率的横向一体化或纵向一体化为主。横向一体化的典型代表是美国钢铁公司，纵向一体化的典型代表则是福特汽车公司。

从作为现代公司缔造者和统治者的角度看，实业大亨略早于金融大亨。先是原子式市场竞争中的优胜者成为实业大亨，这些实业大亨们通过托拉斯等方式寻求控制市场。然后控股公司和股票融资法案的出台，给摩根这样的金融大亨们提供了通过收购企业组建巨型公司的机会。

铁路大亨范德比尔特、石油大亨洛克菲勒、钢铁大亨卡内基——美国这些实业大亨们所建立起来的巨型企业，没有像欧洲国家一些企业家族那样以家族所有或家族控制的方式延续至今，其原因就是摩根这样的金融大亨崛起和美国资本市场特别是实业公司股票市场的高度发达。公司金融和资本市场的发达催生美国现代巨型公司，现代巨型公司推动美国获取现代世界经济的领导地位。

摩根挽救铁路公司、整顿钢铁行业和支持工业企业发展时所采用的一些公司金融和治理安排——“摩根式治理”，即奠定了美国工业和金融业的一些基础结构，也开启了美国职业经理人登上企业舞台的历史进程。

摩根式治理的核心内涵是为了对投资者负责，严格监控融资企业。在摩根所处的那个时代，私人投资银行家担任客户公司董事、介入公司治理的现象很常见，但摩根是把这种方式做到极致并因此而引人注目的一位。摩根不仅坐镇被其拯救公司的董事会，也受邀出任很多其他重要公司和机构的董事职务。

摩根在对一家企业进行财务重组的同时，总是进行配套的管理重组，在自己或其合伙人坐镇董事会的同时，还要替换管理层，挑选和任命更为优秀的经理人。在对一些企业进行重组的关键阶段，摩根会毫不犹豫地出任董事、掌管公司的管理委员会，任命自己所信任的人，让他们得到应有的职位和权力，并为以后规章制度的建立提供可靠的保证。然而一旦危机过去，他又会努力避免明显的利益冲突。摩根式治理，在帮助所有者——创业者退出的同时，也催生和推进了美国公司中引进职业经理人管理的制度革命。

经理人为王管理主义时代的公司

职业经理人走上舞台之后，公司治理模式也按职业经理人主导的逻辑向前演进，进入了所谓的管理主义时代，大致从20世纪20年代开始，到80年代结束。

职业经理人作为实业大亨们的跟班，在金融资本的帮助之下，开始走上了现代巨型公司的王位。推动这种演变的力量主要来自以下几个方面。

首先是金融大亨个性上与实业大亨不同，给予了职业经理人们更多的权利和自主空间。实业大亨们领导企业由小变大，事无巨细亲自过问，把好过程关注细节，是他们在竞争中胜出的法宝。在企业规模变大、不得不更多地向经理人授权时，他们很少有人不是反反复复、疑神疑鬼的。金融大亨与此不同，他们是借助市场机会，通过发行股票和债券等，用别人的钱获得了公司的控制权，他们真正关心的只是结果，他们对过程的关注只限于那些会影响到结果的关键节点，对太具体的过程和细节他们不感兴趣。实业大亨在工厂里可以很陶醉，金融大亨进到工厂里可能只是走走过场。

金融大亨摩根收购实业大亨卡内基的钢铁公司组建美国钢铁公司之后，同样的一位经理人在前后两位大亨手下工作的感受完全不同，可以很好地说明这一点。由卡内基钢铁公司总裁升任美国钢铁公司总裁的斯瓦布评价摩根时说，“卡内基在批评我的时候，根本就听不进我的任何解释，但摩根先生不同，他有着博大宽广的胸怀，我愿意听从他的任何指挥。”只要管理者个人工作干得出色，摩根就不会干涉他们。摩根曾明确地声明说，“放手让属下工作，这已成为我的原则，除非他们犯的是原则性错误，否则我不会干涉他们的工作。”

其次，金融大亨和实业大亨对公司的看法不同。实业大亨眼里公司是自己的孩子，自己公司的产品是最好的，自己公司的股票是世界上最好的投资对象。福特不能容忍公司经理人开非福特汽车，ZARA创始人阿曼西奥不能容忍公司经理人出售本公司股票转投其他资产。金融大亨眼里公司是猪，养肥了有高价钱后就可以卖，资金要流动，要追逐市场上不断出现的更好的投资对象。这样，金融大亨们替代实业大亨们成为现代巨型公司的控制者之后，股权分散的进程开始呈现出加速度的状态。

最后，金融大亨扬长而去，留下了股权分散的现代巨型公司给职业经理人们打理。股权越分散，职业经理人们的自主空间越大，他们在公司治理体系中的地位越高：他们从为一位或少数几位大亨服务，变成了为全体股东服务。

经理人为全体股东的共同利益服务，这本是公司法律上的一个基本规定，也是良好公司治理的第一原则，但是在大亨时代和控制性大股东存在的情况下，总是难免沦为实际是为大股东服务的状况。可以说，这就是包括中国在内的当今世界绝大多数国家中公司治理的实际状况。

美国的主流公司从20世纪20年代开始进入了股权高度分散、经理人为王的管理主义时代。在没有了大亨和控制性股东这样一种具体的服务对象之后，要“为人民服务”的公司经理人们自己变成了“官员”，开始把公司作为工具为自己服务。这一时代公司的典型表现就是以增长为第一目的，分红水平开始下降，更多的企业留利和再投资，其巅峰表现是20世纪60年代的混合多元化。从股东的角度看，有限关联多元化是合理的，混合多元化则只是有利于经理人经济控制权力的提升和职业风险的降低。

经理人为王时代，公司成了一种社会组织，呈现出一种强大的背离股东利益的自我存在、自我发展倾向。也正是这时，出现了公司组织发展方向的一场大争论：公司应该是股东主权还是利益相关者主权，应该以股东价值为导向，还是以社会责任为导向？就全球范围来说，这场争论还没有完结，但是美国已经由具有自我矫正和自我进化功能的资本市场做出了选择。

公司控制权市场管理主义时代的终结

颠覆了管理主义模式的公司控制权市场这一概念是由法和经济学运动带头人亨利·梅恩于1965年提出的。当时正是管理主义模式的顶峰时期，严格遵循理性人假设的经济学家不能理解为什么会存在可以忽视投资者利益的公司？1976年迈克尔·詹森和威廉·麦克林进一步提出“公司是一组契约关系”的概念。他们问到：数百万人都把财富的很大一部分投资到那些管理层根本就不关心其利益的公司，这怎么可能？投资者不是傻子，只要还有其他选择，聪明的投资者绝不会把他们的资本交给忽视他们利益的公司。那些忽视投资者利益的公司，要么被收购而出局，要么因要支付更高的融资成本而在市场竞争中出局。

在有效的股票市场上，管理不善、无视投资者利益的公司，股价会下跌，公司会成为并购对象，管理层会被驱赶出局。但是，那些能够识别这种机会并发出收购要约的都是行业内的竞争对手，而传统上过于偏重市场份额的反垄断法规阻止了这种能够提升价值的同行业并购。

从梅恩到詹森和麦克林的学术讨论，为20世纪80年代的并购浪潮提供了理论支撑，崇信市场力量的里根政府则为这场并购浪潮从法规和政策上提供了催化剂。20世纪80年代开始，里根政府为振兴经济所采取的一系列保守主义政策中，非常重要的一条就是促进并购，让“公司控制权市场”发挥作用。1982年公平贸易委员会反托拉斯部发布了新的并购指引，放松了对行业内部企业之间并购活动的管制。

这是一场再一次改变了美国公司管理和运作模式的并购浪潮。其外在的主要表现是公司回归主业，终结了混合多元化经营模式。1980年，世界500强企业平均涉足3个行业，有些公司涉足10个以上行业。到1995年，大部分企业都是只在一个主要的行业中从事经营活动。除了通用电气等少数几个企业之外，美国绝大多数的大型混合多元化经营企业都不存在了。

4.装修公司市场部管理制度篇四

大家好!

人生，其实就是一次过程，很多事情失败过，经历过才会懂，才会成熟，才会有收获。首先，我要感谢公司再一次给了我展示自我的机会。几天来，我一直在审视自己，回顾自己的经历，掂量自己的能力。在上一次公开竞聘管理岗位时，我虽然失利了，但是这并不能改变我对移动事业的执着追求。今天，我又站在这个舞台上，接受新的挑战：市场部综合管理员。

竞聘这一职位，我认为自己具备以下几方面优势：

第一是具有较丰富的市场营销工作经验。在移动公司七年多来，先后在大客户班、营业厅、数据中心、乡镇营业部等部门工作过，多年的工作经历，培养了我较丰富的市场营销策划能力和市场竞争应变能力。

第二是具有较高的个人素养。我有强烈的爱岗敬业精神，对待工作认真负责、勤奋好学，能认识自己的不足，有着严明的组织纪律性和吃苦耐劳的优良品质。我敢于创新、思想敏锐，善于接受新事物，并能根据实际情况，能大胆设想管理方法和经营策略。

第三是具有较强的工作能力。在工作中，不断培养自己的工作能力，努力发挥自己的特长，认真做好参谋决策、日常服务、沟通协调、信息传递等工作，在各部门工作中均取得了一定的成绩。经过多年的学习和锻炼，自己的组织协调能力、判断分析能力、工作部署能力都有了较大的提高。

第二是，按照市公司各项业务竞赛文件精神，及时制定分公司的各季度竞赛活动并督促各部门落实市公司下达的专业竞赛，同时关注各兄弟单位完成情况，及时沟通借鉴他们的好方法，争取各专业在取得名次、获得奖励;

第三是，时刻关注竞争对手动态并策划具体的应对方案，提出具体的合理化建议确保市场主导地位;

第四是，抓好宣传工作，确保每季度宣传在市场上占主导地位;

第五是，充分调动市场片员工的工作积极性，发扬团队精神，增强凝聚力与战斗力。

我对市场部综合管理员一职充满信心，如果这次竞聘成功，我将从以下几方面进行努力。

第一是搞好市场调研，根据本地实际情况及时制定营销政策，并对公司经营情况进行分析总结。

我县人口约42万人，其中城镇人口约6万人，农村人口约36万人，其中农村留守人口约18万人。截止2011年7月我县移动用户规模为84819户，其中城市移动用户数为48298户，占我县城镇人口比为80.50%;农村移动用户数为36521户，占我县农村留守人口比为20.29%。截止7月份通报数据体现，本农村净增通话用户数为1776户，城市净增通话用户数为-2497户。从以上数据来看，XX移动用户市场增长点将主要来自农村，我认为如何充分发挥区域营销效果，如何确保城市市场用户不流失，是扭转当前竞争市场格局的主要手段。

我们可以由市场部牵头成立以业务发展为重心的营销服务班，并从各部门抽调营销精英组成骨干力量，制定重奖激励制度，激励所有销售人员全身心地投入到营销工作中。我们不但要做好阵地营销工作还要采取主动上门营销策略。我们的营销队伍还可以配合集团客户经理在各集团单位以降低客户话费或者义务维修手机等名义进行不露痕迹的营销宣传，这样可以让客户对我们产生信任感，进一步稳定集团客户增强营销宣传效果。对于各个社区和临街商铺，我们可以开展地毯式营销，比如通过：发放宣传广告、定制终端实体展示、话费查询服务等方式，让各阶层客户知晓我公司品牌资费以及营销优惠政策。

我县共有19个乡镇，行政村约有377村，我们不但要把各乡各村的营销宣传工作做细，还要搞好与各乡镇机关、企事业单位关系，为营销打好基础。我们还应该大力发掘和发展具有较强市场竞争能力，并能与当地电信、联通运营商相抗衡的一级渠道，并积极引导一级渠道管理和服务好二级渠道。

第二是做好信息反馈工作，特别是密切关注竞争对手的发展动态，并认真做好整理和分析工作。

我们只有充分加强信息收集工作，密切关注竞争对手动态，才能做到“知己知彼，百战百胜“。在信息化收集上，我们可以：通过走访竞争对手营业现场、通过竞争对手职员、通过各种媒体、通过拜访集团客户等形式了解竞争对手信息，并根据收集和掌握到的各种信息资源，认真做好整理分析工作。对非移动客户进行：电话回访、邮寄调查、面访等形式了解客户消费倾向，有针对性地开展转网工作。

第三是认真传达有关业务管理的规程、规定以及资费政策，并组织实施。

通过下发文件、发送短彩信、集中培训、现场模拟操作、统一考试等形式，及时将市公司下发的各项业务管理规定、业务操作流程、营销政策以及各品牌资费政策做好上传下达工作，让所有员工和代理商第一时间知晓并掌握。

第四是搞好安全生产，定期对有价卡、票据、定制终端进行检查，防止各种事故的发生。

对所掌控的有价卡、票据、定制终端的入库、销售、稽核、退库、盘点等工作进行系统管理。建立有价卡、票据、定制终端的领用备查簿，每天进行账实核对，确保账实相符、账表相符、日清日结。特别是在定制终端采购工作上，应该根据市场销售情况、客户使用口碑、员工反馈信息等因素，有计划有组织地采购定制终端，并随时与市公司对口部门保持良好沟通，确保货源充足。

第五是协调好经营部与其他部门之间的关系。

加强部门之间的关系协调，关键在于信息的沟通。我们可以采取：分析会、座谈会、文件传达、情况通报、建立制度等诸多形式实现充分的信息交流，以达到相互理解、信任与合作的目的。

各位领导、各位同事，我有信心、有决心搞好市场部综合管理员这一工作，我愿与大家携手共创美好未来，迎接**移动的辉煌明天。

5.装修公司市场部管理制度篇五

部门规章制度

1.出席会议必须准时，因故不能按时或者不能到会者，应提前向会议的主持人请假。出席会议应遵守秩序，将手机设置为震动、静音或关闭，不喧哗、不窃窃私语。2.公文应注意排版，格式应统一规范。收发传真、快递类物件归前台执行。

3.有关对于工作的建议、意见可以直接向部门负责人当面提出，也可以以书面的方式投送到总经理信箱，总经理收到后，在二个工作日内对其作出回应。4.计算机登录和内部有关信息资料需有密码锁控。

5.有关文件、合同、票据及工作中的数据资料、重要信息的复制件均须存档。

6.所有应聘人员原则上需经过以1~3个月的试用期后方可考虑给予转正。试用不合格者，可根据实际情况在国家规定范围内延长其试用期，或辞退。

7.试用期满的员工，需填写《转正申请书》，认真地对试用期的工作做自我评价，申请书需经部门负责人和总经理一致同意批准后，方可转正。

5.转正后的员工由人事经理与其签订劳动合同，并从转正之日起享受正式员工的各种待遇。6.正式员工提前三十日以书面辞职申请通知人事主管和分管经理，办理完交接手续后即可解除劳动关系。试用期内的员工提前三日以书面辞职申请通知人事主管和分管经理，办理完交接手续后即可解除劳动关系。

7.费用报销先由经办人和部门负责人签字，最后由总经理签字。如费用凭据遗失，原则上不予报销。当月费用当月报销，差旅费用待项目结束后于返回当月报销。

8.员工出差需预支差旅费的，由员工填写借款单，经部门负责人和总经理审批后方可借款。9.出差人员每日应如实记录《出差日记》，记录出差过程中每日工作内容、客户人员和地点情况、客户新需求和反馈信息等内容。

10.员工出差的补助标准：住宿费标准为100元/日，伙食费50元/日，电话费10元/日。11.员工出差原则上以区间火车为首选交通工具，因特殊情况需购买飞机票时，需经过部门负责人批准方可购买。

12.早打卡时间为9:00-9:30 超过9:30 即算迟到；超过10:00，未说明理由的，按事假处理，扣除当日全部工资。晚打卡时间为18:00-18:30，根据早打卡时间按照9小时顺延。13.员工外出需填写外出单，由部门负责人签字确认后方可外出，部门负责人不在的，需电话告知，经批准后方可外出。

14.员工请病假、事假1天以下的，由部门负责人批准即可，2天以上的需由总经理批准；其他假期均需由总经理批准；任何未批准的假期，如员工未到岗均按旷工处理。15.销售经理级别以上的员工每月补助电话费100元，电话费用由自己充值缴纳。

16.员工必须每天填写工作日志，每周五下午6:00前将本周周报发送给部门领导 17.员工未达到绩效考核标准的，按照标准扣除部分或全部绩效工资。

6.LYC公司市场化管理经验材料篇六

--洛阳LYC轴承有限公司

洛阳LYC轴承有限公司是河南煤业化工集团装备制造骨干企业，其前身是国家“一五”期间156个重点建设项目——洛阳轴承厂，是中国轴承行业规模最大的综合性轴承制造企业之一。作为专业轴承制造厂家，LYC经过50多年的发展，可根据用户需求设计制造九大类型、各种精度等级达1万多个轴承品种及轴承相关专用设备，其产品广泛应用于矿山冶金、铁路车辆、汽车摩托车、工程机械、机床电机、国防军工、航空航天等领域，是目前我国加工直径最大、精密程度最高轴承的诞生地，也是国内轴承产品尺寸最广、用途覆盖面最宽、品种最齐全的生产基地。

一、内部市场化管理的实施背景

1.轴承行业的发展态势和市场竞争是企业的发展面临很大压力

近年来，我国轴承行业生产规模迅速扩大，至2008年底规模以上企业达到1440家左右，其中销售收入超亿元的企业有114家，数量堪称全球第一，销售额跃居世界第三位，市场竞争日益加剧。一方面，由于中国加入WTO，参与世界经济一体化，以及世界制造业向中国转移的新形势，使我们面临国际竞争国内化，国内竞争国际化的严峻挑战。如表现在世界十大跨国轴承公司（或称八大公司）加快抢滩中国市场的步伐，他们在中国合资，独资建厂，并且不断的扩大生产规模，加快采取人员和采购本土化的政策，逐步深入到中国轴承行业的核心层，寻找合作伙伴。如抢占中国的铁路、汽车、冶金、矿山、机床、家电等主机市场，甚至削减其国内的生产力，转移到中国来生产，把中国变成跨国轴承产业链上的一环，这样使得我国轴承行业原有的比较优势不复存在，竞争形势更加激烈，可以说当前中国轴承行业直面世界跨国轴承公司的严峻挑战。另一方面，国内轴承企业数量过多过散，规模增长较快。原来的哈、瓦、洛等国有大型企业得到了一定发展。同时集中于江、浙一代的民营轴承企业异军突起，企业规模和水平提高十分迅速。目前，按销售额计算，国有及国有控股企业约占13.64%，民营和私营企业约占65.91%，中外合资企业和外商独资企业约占20.45%。面对国际、国内的市场形势，LYC公司必须立足自身，深化管理，苦练内功，强身健体，努力培育企业核心竞争力，使企业保持长期稳定的竞争优势，在激烈的市场竞争中生存、发展、壮大。

2.实现跨越式发展的战略目标对管理提出了更高的要求为顺应市场竞争和企业发展的需要，LYC公司根据对企业内外环境的分析，从自身实际出发，提出了打造“中国第一，世界一流”轴承企业的战略目标。为此，一方面加大投入力度，加快对原有生产线的技改步伐，提升生产能力和调整产品结构；另一方面投资二十多亿元兴建“新洛轴工程”，首期规划项目四个：风力发电轴承、精密轴承、汽车轴承和研发检测试验中心等项目，项目建成投产后，预计年销售收入16亿元，利税4.5亿元，将拥有国内一流的轴承生产、研发、检测及试验中心，工程计划于2010年底之前全部完成。发展战略的实施，战略目标的实现，需要内部管理的跟进，通过管理创新，努力构建灵活高效的内部运营机制，以适应快速扩张战略和内外部环境快速变化的需要。

3.一些传统管理方式制约了企业的发展

2004年LYC公司重组以后，在管理上进行了大刀阔斧的改革，从制度化、规范化入手，改善企业运营机制，增强企业内部活力，企业管理水平不断提升，经济效益连创新高。但与先进企业相比，仍存在一些不足:一是企业内部经营机制还不够灵活，尤其是职工的自主经营意识不强，存在吃大锅饭的现象；二是业务流程有待改善，存在职能不清、责任不明、人浮于事的现象；三是创新意识有待加强，缺乏活力；四是成本管理监控不到位，存在浪费现象。这些问题都在一定程度上制约了企业的发展，迫切需要引入先进的管理思想，提升企业的管理水平和竞争力，以适应市场经济的需要。

4.金融危机下的市场价格竞争使企业的成本压力越来越大进入09年以来，由于受到世界金融危机的严重影响，轴承市场的需求出现大幅度的下滑。各轴承生产企业为了自身生存，纷纷采取降价策略进行促销，致使产品销售价格明显下滑。据统计，我公司09年各类轴承产品综合销售价格比08年下降了8.7%左右。轴承制造行业是利润率很低的行业，根据08年全国轴承行业协会统计数字显示全行业成本费用利润率为5.97%，而洛阳LYC的成本费用利润率为2.13%。所以，如何降低产品成本，提高产品市场价格竞争力，保证企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，也迫切需要引入科学的管理机制。

基于上述情况，LYC公司借助河南煤化集团大力推行内部市场化管理的东风，全面引入内部市场化运行机制，并结合机械加工行业的特点和自身实际，制定方案，切实推进，逐步建立起了具有LYC公司特色的内部市场化管理模式。

二、内部市场化管理的内涵

内部市场化管理就是将企业内部前后流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的行政命令、横向协调转变为平等协商、有偿服务的市场关系，以符合市场经济规律的管理模式。即LYC公司根据企业生产经营总体目标，将其层层分解到各二级单位，下达生产经营指标，签订经营目标责任书。各二级单位之间，内部前后生产流程之间、上下工序之间签订内部市场需求订单，从而以契约的形式把各单位、各工序、岗位之间由原来靠行政命令和协调的传统管理方式转变为平等协商、有偿服务的内部市场关系，把每一个生产作业单元转变为独立核算、自主经营的内部市场主体。这一理念和机制的引入，改变了LYC公司几十年沿用的按计划组织生产的模式，构建了以市场为导向的生产组织体系，以内部市场需求订单为链接建立和完善了内部市场链，明确了内部各生产经营单位的市场主体责任，缩短信息链条，形成对市场信息快捷反应的运营机制，产品和服务质量责任的追溯机制，内部市场主体之间的索酬、索赔机制。把外部市场的压力和责任传递到各单位和基层一线，从而进一步激发内部活力，充分调动各生产经营单位的积极性和主动性，达到提升企业核心竞争力之目的。

三、内部市场化管理的主要做法(一)优化业务流程，实施组织体系变革 1.优化关键业务流程

在企业内部推行市场化管理，就必须按照市场的形态和规则再造内部业务流程，规范各市场主体的职责。为此，在推行内部市场化管理过程中，我们对公司内部不适应市场化管理的流程进行了优化、再造，从而在公司内部营造出了一条完整的市场链，为市场化运作畅通了渠道。

（1）缩短信息链条，优化生产组织流程

为强化内部市场运行，公司以高效、快速为目标，以市场营销为龙头，以内部订单为链接，牵动公司各环节和各市场主体按市场需求运转，进行业务流程再造，形成对市场信息的快速反应机制和市场压力的直接传导机制。新的生产业务流程是：销售处根据公司经营目标、市场需求和预测，经平衡公司内部生产能力后，提出公司产销计划，按照批准后的计划，由销售处与成品单位签订需求订单；成品单位按照与销售处签订的订单，分别与零件单位、辅助单位、物资供应部等签订需求订单；零件单位根据与成品单位签订的订单，分别与辅助单位、物资供应部等单位签订需求订单；辅助单位按照与各单位签订的订单，分别与物资供应部及相关单位签订需求订单。各单位按照订单要求，编制内部生产作业计划，开展内部生产和经营，向用户提供优质产品和服务，取得生产经营业绩和报酬。

（2）推行准时化物料配送，优化物资供应流程

为保障生产准时化，各生产单位根据需求提出本单位的生产准备计划，对公司内部的需求通过与内部单位签订订单进行准备，对公司外部的需求通过与物资供应部签订订单进行准备。物资供应部归口负责全公司对外需求准备计划的编制和实施，并按照与各单位签订的订单进行物料配送，保障内部需求。进而逐步建立起以准时化物料配送为重点的生产准备与保障体系。

（3）强化质量管理，优化索赔流程

为提高公司产品质量，强化内部市场产品质量索赔管理，加大对仲裁结果的执行力度，公司从原材料质量索赔、生产过程产品质量索赔、验收产品质量索赔、售后产品质量索赔、工、卡、模、量具产品质量索赔等各个环节的索赔流程重新进行了梳理和优化，对各单位的责任和索赔标准进行了界定，提高各单位、各生产环节的质量意识，实现全员、全过程的质量控制，实现产品质量管理“从零开始、向零奋斗”的目标。保护“LYC”品牌的质量信誉，降低废品损失。2.实施组织机构职能变革

（1）强化生产管理部的监管、协调职能

根据新的生产组织流程，生产安全部不再进行生产计划编制和下达，将生产准备职能赋予生产单位和物资供应部共同履行，而把工作的重点转向综合协调和生产过程的监管。主要职能是负责生产管理各项规章制度、管理办法的编制，修改与完善；负责组织生产单位之间的订单签订；依据订单做出生产过程争议的裁决；生产报表的汇总、分析、完成情况考核；负责组织公司生产调度会，监督生产运转过程，收集生产信息，对违反生产秩序与要求的行为予以监管；负责公司的能源管理、考核、仲裁工作等等。

（2）强化物资供应部的生产准备职能

为适应新的生产准备体系要求，增加物资供应部如下职能：编制和实施公司生产准备计划；组织与各生产单位签订外购材料、外购零件、外购物资订单，保障内部需求；按照订单约定实施物料配送，做到服务准时化。

（3）分离能源部的能源管理职能，强化其能源经营功能为使能源保障部集中力量做好能源供应和保障工作，按照生产经营职能与管理职能相对分离的原则，将能源保障部的能源管理职能划归生产管理部，使其作为内部市场主体，面对各生产经营单位开展能源生产经营业务。主要负责动能采购、生产、供应保障与计量，以及能源设施、管网维护、维修等业务。（4）强化技术中心的分公司运行功能

按照分公司运行模式，进一步对技术中心职能进行调整，使其成为内部市场主体，在进行新产品、新工艺、新材料、新装备技术研发和市场开发的同时，作为首次研制产品（新产品）的第一责任主体，承担研制任务和相应的组织协调职责，承担研制成本、归集科研费用，加速科研成果的产业化。

（5）强化销售处的龙头作用

公司层面的年、季、月产销计划，由销售部门按照市场需求和市场预测编制。形成销售适应市场、成品适应销售、零件适应成品、上工序适应下工序的生产运行机制。

（二）构建内部市场化管理体系

健全的内部市场体系包括主体体系、客体体系、价格体系、结算和核算体系。

（1）内部市场主体体系

按照责任中心明晰化的原则，建立四级内部市场主体，将原来的行政层级关系变为以订单为纽带的市场交易关系。首先，把公司所属各单位根据其性质划分为生产经营型、服务保障型、经费承包型、经营服务型四个类别的一级市场主体（主要是各分厂、经营性处室和职能管理部室）。其次，在确定一级内部市场主体后，对一级市场主体内部按车间、班组、职工个人分别划分为二、三、四及内部市场主体。通过划分内部市场主体，明确其权利、职责和业务流程。各内部市场主体以其提供的产品（服务）相互交易，形成一、二、三、四级内部交易市场。其中：LYC公司与下属分厂（公司）、分厂（公司）与分厂（公司）之间形成一级内部交易市场；分厂（公司）与车间、车间与车间之间形成二级内部交易市场；车间与班（组）、班（组）与班（组）之间形成三级内部交易市场；班（组）与员工之间或工序之间形成四级内部交易市场。从而使公司内部各单位、每个人都成为内部市场主体，生产者和经营者在此合二为一，人人都成为经营者。

（2）内部市场客体体系

内部市场客体体系是内部市场主体之间能够流动的交易对象，是构成内部市场的重要因素之一。如果没有交换的客体，也就不存在市场关系。具体而言，LYC公司内部市场客体体系包括以下三类：一是劳动力、原材料、辅材、低值易耗品、能源、备品备件、资金等基本生产要素；二是生产出的零件、成品；三是辅助单位提供的劳务或服务商品。

内部市场主体之间以市场客体为交易对象形成“商品”买卖关系。例如，公司各成品生产单位通过向公司提供产品，依据内部市场价格进行结算，从而获取收入，同时接受零件生产单位和辅助单位提供的零件和劳务以及自身消耗形成其支出；零件生产单位通过向成品生产单位提供零件，依据内部市场价格结算而获取收入，同时以其接受辅助单位的劳务和消耗形成支出；辅助单位通过提供劳务获取收入，以其消耗形成支出。各经营单位从内部市场买卖过程中形成的收入、利润中获取工资。

（2）内部市场价格体系

内部价格是内部市场主体之间商品交换的价值尺度，科学合理的内部价格是内部市场有效运作的前提。为此，LYC公司专门设立了价格测算管理小组，负责公司内部市场交易价格的测算、制定和维护。公司内部一级市场交易价格是在参照外部市场产品、劳务等项目的价格水平，结合公司实际，在综合测算的基础上，按照规定的批准程序进行确定。经公司审核通过后编制成内部价格目录，在全公司贯彻执行。主要包括物料内部采购价格、产品及零件销售价格、劳务加工价格、其他价格等四个方面、26个种类、10万多个价格。

内部一级市场交易价格的制定原则：一是要综合体现外部市场价格水平，真实反映各单位经营成果。二是内部市场价格与外部市场价格联动，但具有相对稳定性，当内外价格总体偏差在一定时期内超过5%时应适时进行调整。三是内部市场价格既要体现整体市场价格水平，又要体现产品品质。

内部一级交易市场价格的具体制定方法:轴承产品内部市场价格是以上销售部门销售产品的实际售价为基础（具体按产品类别、尺寸段再细分），扣除一定的销售费用，并考虑市场价格变动趋势制定；锻件、车工件、钢球、滚子、保持器等轴承零件价格，按内、外市场价格相接轨的原则，同时考虑产品品质情况，制定零件内部市场价格。其中，钢球、滚子、保持器内部市场价格，同时也作为对外销售零件的指导价执行；金属材料、辅助材料、外购工具、外购备件等物资价格是按实际购进价格（含运费），加一定的管理费用（暂按5%），作为外购物资的内部市场价格。凡纳入物流超市管理的物资，按超市物品明码标价执行。外购的特大型锻件，按实际采购价格（含运费）结算；动能如水、电、热力、煤气等价格，按洛阳市供能价格，另加管网线损费用，如遇洛阳市价格调整，内部价格相应调整；热处理劳务价格、材料改制劳务价格，以市场价格水平和公司实际生产成本情况核定；运输价格是汽运价格参照市场价格水平制定，火车运输价格按洛阳市物价部门核定的收费标准制定，公司内部其他运输价格参照洛阳市其他企业价格水平制定。

公司内部二、三、四级市场运行的价格由各单位参照内部一级市场交易价格，结合自身实际，以劳动及各类消耗定额为基础,以成本项目为对象,在充分考虑市场主体可控性的前提下,对工资、原辅材料、低值易耗品、用能、修理等各类成本费用项目及各类工作量进行测算，形成内部二、三、四级市场各种产品、劳务的价格，经单位讨论确定后执行。

轴承制造行业各类消耗定额的测算方法是：原材料的消耗定额是依据产品的加工工艺经计算确定；辅材、低值易耗品、能源等除原材料以外的消耗是依据现场的写实和历史统计数据资料的积累，用一定时期内各工序各类费用累计消耗除以当期内总工时而得到工时费用消耗定额，然后参考行业的相关定额资料确定。有些分厂采用的是产值或产量消耗定额，但也是根据历史统计数据进行测定而来。劳动定额是根据一定时期内对各生产工序现场写实测算出来，在使用过程中，结合产品加工工艺、设备效率、职工操作熟练程度的变化和工票记录统计不断进行修改。

（4）内部市场核算和结算体系

LYC公司内部市场结算方式依据责任中心性质和结算要素分为两类: 对内部一级市场主体，按照工作性质，把各市场主体均作为利润中心，以一般会计核算模式核算其经营成果，以其销售收入、利润作为主要绩效考核指标，按收入、利润挂钩比例结算工资收入，同时对其产品质量、交货期、新产品开发等辅助指标进行考核奖罚，纳入内部市场化工资结算。

各一级市场主体销售收入和利润的核算方法是：A.销售收入是指各单位销售产品、零件以及提供劳务等形成的经济利益的流入。LYC公司对各市场主体收入的确认与计量方法是：以订单生产转下工序的零件、劳务、材料物资和入销售处成品库的成品量确定销量，按公司价格部门制定的内部市场价计算收入。另外，滚子制造厂、钢球制造厂、实体保持器厂、工模具公司一部分产品可以独立外销，这部分收入按外销售量相对应的外销价格计算确定，并纳入其收入结算。B.公司内部各市场主体之间销售商品的内部利润核算，由各单位内部销售商品形成的收入减对应的成本计算。有外销权的市场主体的外销利润核算以其外销售产品和材料物资以及对外劳务加工产品形成的收入减对应的成本和期间费用计算。

各一级市场主体的工资结算方法是：首先年初公司把各市场主体的工资基数进行切块，与下达给各市场主体的经营指标挂钩考核。市场化工资结算以突出销售收入和利润这两个关键业绩指标为主，其中收入指标挂钩工资基数的60%，利润指标挂钩工资基数的40%，辅助指标按相关制度进行考核，纳入工资结算。结算公式为：市场化结算工资=收入结算工资+利润结算工资+辅助指标考核奖罚

对内部二级以下市场，把车间、班组、个人均作为独立核算的生产经营单元来对待，以“经营性收入-经营性支出=经营效益（毛工资收入）”的核算模式核算其经营成果，按工作量和成本挂钩比例结算其工资收入，同时对其产品质量、交货期、现场管理等辅助指标进行考核奖罚，纳入内部市场化工资结算。

3.创新内部市场化支持体系

为保证内部市场化管理工作深入有效的开展，各单位在推行内部市场化管理过程中不断创新管理思路，涌现出了许多创新的管理方法，对内部市场化的推进起到了积极的支持作用。

（1）推行TPM管理，追求极限生产率

TPM即全员生产保全，是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维修为过程，全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系。TPM以实现“4个零”为目标，即：生产安全“零灾害”，优质产品“零不良”，设备运转“零故障”，杜绝浪费“零损失”。公司031厂把抓住关键问题、解决薄弱环节作为推行TPM管理出发点，通过逐步导入、实施，使员工综合素质得到提升，产值同比增长22％，利润同比增长11.23％，盘活闲臵资产600余万元，产品质量不断提升，综合废品率同比下降0.36个百分点，减少废品损失29万元。

（2）推行看板管理，保证生产准时化

看板管理，简而言之，是对生产过程中生产活动进行控制的信息系统。经常使用的看板管理有取料看板和生产看板，取料看板表明了后道工序应领取的物料的数量等信息，生产看板则显示着前道工序应生产物品的数量等信息。公司保持器厂在以前生产过程中由于下道工序需使用上道工序余下的料芯，而上道工序又不能及时了解下道工序所用料芯的相关信息，致使下道工序出现停工待料的现象，一方面影响了生产效率，另一方面造成上道工序料芯的大量库存。采用看板管理后，上道工序依据看板上标明的下道工序所需料芯的规格、数量、时间等信息进行下料，确保了各工序生产准时化，提高了工作效率，降低了物料库存。

（3）推行信息化管理，实现管控常态化

轴承制造业产品数量多、加工环节多、生产岗位多，因而构建内部市场体系是一个庞杂的内部管理系统，涉及经营管理的方方面面，涉及多种要素。如各级市场主体、各类产品品种、各种成本费用项目、各个业务流程，需要处理大量的数据和复杂的内部结算关系，用传统的手工是不可能实现的。为此，工模具公司利用自身人才和办公机具优势，开发内部市场化计算机信息管理系统，公司各车间、班组、员工当天生产的产品、成本消耗及时录入计算机，生成投入、产出台帐。使每个市场主体能及时了解自己当天的投入、产出情况，改变了过去“先花后算”为“先算后花”的经营意识。

（4）推行时间承包制，提高辅助工服务质量

由于电工、钳工等辅助人员的工作不易量化，所以对这部分人员如何纳入市场化管理一直是困扰大家的难题。公司汽摩厂装配车间针对这个难题，在经过大量认真细致测算的基础上，结合历史资料，对电工、钳工等辅助工的维修服务实行时间承包制。首先明确了各工序电钳工维修服务内容和时间标准，然后测定出每小时维修服务计价标准。各工序电、钳维修服务时间按月承包，节约归个人，超标自付。电钳工到各工序服务时要保证质量和时间。服务完成后经操作工认可签字，并注明服务时间，月末按维修服务单结算工资，超标按标准扣减。这样不但提高了电钳工服务主动性，又提高了维修质量，保证了设备开机率。

四、实施效果

LYC公司推行内部市场化管理以来，在企业的经济效益、产品质量、生产效率的提高和生产成本的降低以及职工自主经营意识的提升等方面均取得了显著成效。1.提高了企业的经济效益

进入09年以来，可以说是LYC公司成立以来面临外部经营形势最为严峻的时期。受世界金融危机的影响，市场需求陡减，订单总量严重不足，结构性矛盾突出，不确定性因素增多，经营风险增大。在这种严峻的市场形势下，LYC公司一方面密切关注市场需求变化积极应对，一方面优化企业运营机制，通过推行内部市场化管理，全年实现营业收入40.7亿元，完成永煤公司下达全年收入指标的101%，同比增长20.9%，且产销总量呈现逐月升高态势；实现利润11613万元，完成永煤公司下达全年利润指标的211%，同比增长29.7%；百元产值成本78.85元，同比降低了6.09元；产品质量同比得到显著提高。2010年元月份实现营业收入35855万元，同比增长95.6%；实现利润708万元，同比增长105.22%。实现了各项经济指标的逆势上扬。

2.提高了职工的自主经营意识

实施内部市场化管理，把外部市场的压力层层传递到每个分厂、车间、班组、个人，在市场机制这只无形之手的指挥下，动员全体员工参与经营管理。每一位员工都是经营者、每一种生产要素都有价格、每一天都知道经营效果，真正调动了每一位员工的积极性。

3.提升了企业管理水平

通过实施业务流程再造和组织体系变革，使公司的流程更加顺畅，组织运作更加高效，形成了科学合理的考核机制，公平公正的分配机制。有效调动了各内部市场主体的积极性，激发了企业内部活力，促进了企业管理水平和竞争力的提升。

4.培养了一批既懂生产技术又懂经营管理的复合型人才内部市场化管理是全员、全方位、全过程的管理，通过实施内部市场化管理，使很多员工和各级管理人员进一步了解了生产过程中必须具备的经营管理知识，提高了职工队伍整体素质和管理水平。

5.完善了企业规章制度和管理规范化

规章制度是内部市场化顺利实施的保证，我们围绕内部市场化制定了许多新的规章制度，如《内部市场订单组织管理办法（试行）》等，同时对公司现有规章制度按照内部市场化管理的要求进行修订和完善，理顺了各市场主体的责任关系和利益关系。

五、推行内部市场化建设的几点体会 1.完善的组织体系是推行市场化管理的保障

为保障市场化的顺利实施，公司成立了以总经理为组长的市场化领导小组。并分别设立市场化管理办公室、价格管理小组、仲裁管理小组、市场化核算和结算中心等相关组织运行机构，赋予相应权利和职责，规范内部市场运行。另外公司所属各单位也分别成立以行政正职为组长的市场化领导小组，并明确单位一把手是本单位市场化推进工作的第一责任人。为市场化的推进提供了组织保障。

2.健全的制度体系是推行市场化管理的前提推行市场化管理，首先必须建立健全各项规章制度。为此，公司按照市场化的要求，先后制定了《内部市场价格体系管理办法》、《内部市场订单组织管理办法》等九项管理办法，并对公司原有的制度进行了修订和完善，以制度规范各市场主体的职责和业务流程，确保市场化工作的顺利开展。

3.科学的定额体系是推行市场化管理的基础

定额是内部市场交易价格制定的基础，也是对市场主体进行产量、成本衡量考核的尺度。针对轴承产品品种多、规格全、数量大、工序繁的特点，我们投入大量人力和时间对定额进行测算，并结合历史数据，完善了各项定额，为市场化运作打下了良好基础。

4.正确的实施方法是推行市场化管理的关键

7.装修公司市场部管理制度篇七

(一) 美国公司债发行情况

2013年, 美国债券市场总发行量为6.42万亿美元。其中, 公司债发行量1.41万亿美元, 占总发行量的比例为21.97%, 与2012年相比, 公司债发行规模小幅增长, 占比提升2.55个百分点。1999~2005年期间, 美国公司债年发行量大多维持在6~8千亿美元之间;2006~2011年期间, 公司债年发行量则在1万亿美元左右;2012~2013年发行量则攀升至1.4万亿美元。

(二) 美国公司债存量情况

截至2013年底, 美国债券市场余额为37.35万亿美元。其中, 公司债余额为9.77万亿元美元, 占比26.15%。自1999年以来, 美国公司债余额占比基本保持在21%~26%之间, 市场发展相对成熟。

二、美国公司债承销业务基本情况

从美国公司债发行实践来看, 目前美国从事承销业务的机构按在发行过程中所起作用的不同可以分为主承销商 (lead manager or lead under w r iter) 、联合主承销商 (co-lead manager) 、副主承销商 (co-manager) 、承销商 (underwriter) 。其中, 主承销商起牵头作用, 主要确保交易的流动性、组织承销团 (syndicate) 、承担大部分债券的承销、负责分销安排等工作。当某一债券发行规模较大时, 可以设置一家或多家联合主承销商和副主承销商。

美国公司债承销业务市场化程度较高, 金融机构满足一定的基本条件 (详见本文第三点) 即可开展承销业务。监管机构也不对主承销商、承销商的资质准入进行区分。每笔公司债发行的主承销商由市场竞争产生或者是由发行企业自主选择。近年来, 美国公司债市场主承销业务呈现出“低门槛、高集中”的规律, 具体介绍如下:

(一) 主承销商 (Lead Underwriter) 数量平稳略有提升, 且与发行量的走势高度一致

根据Bloomberg统计数据, 2013年, 参与美国公司债承销业务的主承销商共174家, 较2012年增加18家。1999~2009年期间, 参与公司债承销业务的主承销商数量基本保持在85~115家范围内;2010~2011年则均为140家;2012~2013年数量均有较大幅度的增长。从增长趋势来看, 美国公司债主承销商数量与每年债券发行量走势保持高度一致。这充分体现出美国对于承销业务资质监管限制较低, 市场发展情况对开展主承销业务的金融机构数量起主要决定因素。

数据来源:SIFMA, Bloomberg.

(二) 主承销业务高度集中于少数优质金融机构

2013年, 参与美国公司债承销业务的机构共174家 (1) 。整体来看, 美国公司债主承销业务集中度较高, 行业集中度率CR8为67.30%, CR 12为81%。其中, 摩根大通的市场份额占比达到12.2%, 美国银行的市场份额占比达到10.5%, 花旗、摩根士丹利、高盛、巴克莱、德意志银行、富国银行的市场份额也均超过5%。1999~2013年期间, 美国公司债主承销市场行业集中率CR12均在80%以上, 累计市场份额占比超过80%的家数均保持在8~12家之间。

可以看出, 虽然美国监管政策对主承销资质未作严格准入限制, 但经过市场最终选择, 实质上形成了以跨国金融机构巨头为主的十多家主承销商“圈子”。这些机构规模大、实力强、业务能力更为专业。

数据来源:Bloomberg.

三、美国公司债承销商管理制度概述

(一) SEC对美国承销商的资质要求

目前, 美国证监会 (U.S.Securities and Exchange Commission, 以下简称“SEC”) 并不对承销业务资质进行行政审批, 而是要求从事承销业务的机构需事前在SEC注册, 并满足一定条件后即可开展业务, 金融机构是否能获得业务更大程度上是由市场竞争决定, 监管政策也未对主承销业务资质和承销业务资质做出区别对待。

SEC对于机构从事公司债承销业务的要求主要有以下几点:

1. 填写注册申请表 (Form BD) 。

该申请表主要目的是了解申请机构、股东及雇员的背景情况, 包含违法犯罪、民事诉讼、监管处罚、业务经营等多项内容。申请人通过中央登记存管系统 (Central R egistr ation Depositor y, CR D) 提交申请后的45天内, SEC将做出同意或否决注册申请的决定。同时, SEC要求如果机构相关信息发生变更, 应及时更新申请表。

2. 成为相关自律组织会员。

自律组织包括美国金融业监管局 (The Financial Industry Regulatory Authority, 以下简称FINR A) 以及各全国性证券交易所。如果该机构业务仅限于某一交易所市场, 则成为该交易所会员即可;如果该机构业务不局限于某一交2014年第7期下旬刊时易所市场, 或者涉及场外市场业务, 则必须成为FINRA的会员。

3.成为证券投资者保护公司 (Securities Investor Protection Corporation, SIPC) 的会员。

申请注册的机构必须成为SIPC的会员, 并向SIPC缴纳一定数额的年费。如果该公司主营业务在美国国外或者业务仅限于投资公司的股票、各种养老金和保险的销售, 则可以不成为SIPC的会员。

4. 对关联人员的要求。

申请机构的业务伙伴、管理人员、分支机构管理人员、相关雇员等也必须满足相关的资质要求, 诸如需要通过自律组织 (如FINRA) 的证券资格考试, 需要注册登记等。

5. 对于净资本的要求。

《1934年证券交易法》的《一般规则和条例》的第15条款 (Rule 15c3-1) 规定, 从事承销业务的机构其净资本应不少于5万美元。对于从事结算代理业务的机构, 其净资本应不少于25万美元和负债总额的2%。

(二) 自律组织在承销商管理中的作用

作为美国金融市场最大的自律组织, FINRA负责美国金融市场包括承销商在内的经纪业务注册管理工作。目前, FINRA已经发布了较为完善的自律规则体系, 详细规定了会员机构的财务运行要求、会员调查、会员处罚的程序及措施, 以及关于会员机构交易行为的记录和报告、清算机制、客户账户信息的保存及指令的处理、交易人员行为规范等的具体业务管理制度。FINRA对于承销商的管理首先是基于以上基本准则进行。

同时, FINRA也针对承销业务出台了规则5100《证券发行与承销》, 该规则包括7项细则, 其中规则5110《承销条款和安排》和规则5160《分销协议的价格披露》对承销业务提出了具体的管理要求:规则5110主要规定了从事承销业务时需上报的文件种类及内容、提交的方式与时间、豁免情况以及承销费的具体构成、确定的标准和依据等;规则5160则规定分销协议中应该公布证券的发行价格或者发行价格确定的依据。

四、美国公司债承销业务对我国债务融资工具市场承销队伍建设的启示

美国公司债券市场已经过了多年的发展, 无论是市场制度和市场参与机构均已较为成熟, 其承销业务相关市场规律值得我们进行研究和借鉴。同时, 我国债务融资工具市场承销队伍建设在参考美国承销业务一般规律的同时, 也应充分考虑中国市场具体情况和当前发展阶段特点。

(一) 坚持市场化原则开展承销业务资质管理

美国公司债市场的市场化管理模式有利于强化承销队伍与债券市场发展的同步性和协调性, 及时反映和满足市场发展的需求。但考虑到我国非金融企业债务融资工具市场仍处在发展阶段, 市场成熟度低, 投资人和发行人在风险意识、风险管理能力和承受能力等方面仍较为欠缺, 当前尚无法达到与美国市场相类似的市场化程度。因此, 对于主承销业务来说, 鉴于其在市场整条业务链过程中的重要地位和作用, 仍需通过一定方式筛选能够承担相应市场职能和义务的金融机构来开展, 但筛选过程应坚持市场化的原则, 不断提升市场化程度;对于一般承销商, 与美国市场同类机构相类似, 可探索进一步降低非金融企业债务融资工具承销商准入门槛, 提高承销商资质管理的市场化程度, 不断扩充承销商队伍规模。

(二) 承销队伍管理重点应逐渐由准入向日常管理过渡

目前, 我国非金融企业债务融资工具承销队伍管理仍以业务准入为主。但随着市场的不断发展和成熟, 市场化程度日益提高, 承销队伍逐步丰富健全, 相关管理重心应由准入向日常管理过渡, 通过对承销商的日常管理不断提高其执业技能和业务素质。可探索通过市场化评价等方式对从事主承销和承销业务的金融机构市场表现和市场声誉进行综合评估, 客观公正地展现相关机构业务能力、尽职履责情况和市场认可度, 督导承销机构提升自身实力、积极履行义务, 并以此促进非金融企业债务融资工具市场良性竞争, 实现市场业务自然向优质机构集中。

(三) 应充分发挥自律组织的积极作用, 从行业自律层面促进各机构从业规范程度的提升

党的十八届三中全会指出, 要进一步简政放权, 处理好政府和市场的关系, 使市场在资源配置中起决定性作用, 推动可持续发展。因此, 非金融企业债务融资工具市场承销商队伍管理应充分发挥自律组织贴近市场的优势, 在政府监管部门相关政策和法规指导下, 由自律组织组织市场成员制定和完善主承销、承销业务相关业务准则和自律规则, 以市场自律的方式将政府相关监管要求具化到市场业务当中, 使自律管理和政府监管相互配合, 成为政府监管的有效补充。

摘要：“他山之石, 可以攻玉”。美国的公司债市场经过多年发展, 目前已经进入平稳发展的成熟。对美国公司债承销业务的发展现状、主要业务特征、管理制度等方面进行分析, 可探寻美国公司债市场发展过程中承销业务与市场发展之间的关系和规律, 并进一步探讨对我国银行间市场非金融企业债务融资工具承销业务自律管理的启示。

关键词：公司债,承销业务,市场运行,管理机制

参考文献

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[2]庞红学, 金永军, 刘源.美国债券市场监管体系研究及启示[J].上海金融, 2013, (9) :69-72.

[3]李云林.美国债券市场的若干特点分析[J].经济研究参考, 2008, (57) :35-42.

[4]周华, 韩立岩.美国市政债券的发行和监管及对我国的启示[J].经济与管理研究, 2003, (6) :60-63.

8.装修公司市场部管理制度篇八

在深入分析现状的基础上，提出了建立一个良好的品牌文化资产，以深化改革，提高员工的整体素质。以专业园区及专业市场开发建设为基础，以创新专业园区及专业市场经营管理为推动力，以完善专业园区及专业市场盈利模式为目标，探索一条适合公司可持续发展的道路。

关键词：市场经营管理发展规划

为充分发挥企业现有资源优势和潜力，依托地方政府及集团公司大力支持的良好环境，紧跟行业政策调整的步伐，增强企业凝聚力，实现生产经营模式的创新和转变，重点提升公司核心业务竞争力。明确企业的发展策略，制订企业发展战略规划，使员工对公司产生归属感，从而把自己的全身心都奉献在工作中。

1 发展目标

1.1 经济发展目标。公司力争至2019年实现年经营收入额2.0亿元，利润1200万元。

1.2 专业园区及专业市场经营发展目标。专业园区及专业市场规模，完善项目合作经营及自有经营模式，实现多元化、特色化经营盈利模式。未来五年，计划在百色汽车城新增实体经营项目5个、土地租赁增加300亩、物业租赁增加30000平方米、户外广告业务年经营收入增加100万元。

构建以百色市右江区为中心，辐射周边市县的经营业务网络，形成经营业务多样化、视觉形象统一的企业品牌特色规模，实现公司投融资能力、经营服务产品、资产运营业务、资金运作模式在行业市场的渗透力。

1.3 新项目开发目标。根据百色市城市发展环境和现状，以及公司实际情况，调整项目开发建设和经营管理的结构和内容，以实现公司具备持续性、规模性的盈利模式及投融资能力为目标，奠定企业持续运营的“生命线”。

2 发展对策

孙子曰：“水无常势，兵无常形”。国家投融资政策环境及外部竞争环境的不断变化，使企业必须进行内在创新，才能符合市政府及集团公司对企业发展工作任务的要求，公司才能适应在市场运作中的考验，共享百色经济发展的成果。

集团公司发展历程10多年，逐步形成深厚的文化底蕴、优秀的企业品牌资产以及强大的融资能力，广西百色广达实业开发有限公司作为集团公司的全资子公司，受益匪浅，但是公司传统行政化的企业管理机制成为了企业发展的瓶颈。只有打破这些瓶颈，寻找公司新的发展突破口，从优化内部管理入手、强化市场观念、完善公司市场运营管理模式、调整项目开发建设和经营管理结构等方面入手，充分利用现有的资源、切合实际的改革和创新，才能实现企业的可持续发展。

2.1 深化体制改革，优化内部管理。适宜的机制和良好的规范能够提高企业的运作效率，避免很多责任行为的发生，为公司经营管理工作提供坚实的基础保障。目前，由于公司体制制约等原因，公司内部管理尚不完善，缺乏有效的执行力度，部门之间沟通不畅，企业运作效率低等弊端，严重阻碍了企业的发展，如要实现新五年的经济目标，必须深化体制改革，优化内部管理。

2.1.1 加强风险管理。结合城投公司行业的特点以及企业所面临的发展环境综合分析，目前我公司面临的主要风险有来自外部的政策风险和源于企业内部的经营风险（融资风险、成本风险、项目运营风险、资金回笼风险等）。

其中，政策性风险为所有城投企业共同面临的行业风险。鉴于城投企业的公益性、高标准的特征，公司必将面临着因项目投资大、项目土地成本高、融資渠道不畅、融资成本高等问题，以及专业园区及专业市场项目工程建设质量及辅助设施、投资环境要求日益完善给企业带来的盈利空间缩小，公司盈利能力弱小。因此，公司必须吃透相关政策，把握公司产业发展的大方向，顺势而为。在项目开发建设上着重社会民生刚性需求、地方区域空白或尚未规范的涉农产业项目、养老产业项目、幼儿教育产业项目以及其他能短期形成现金流的项目，把目标项目重点放在受政策约束少、受政策惠及多的建设项目上，从而规避政策性带来的运营风险，稳步增大公司经营性资产和公司现金流量，提高公司投融资能力，保障公司持续盈利能力。同时，不断加大市场调研力度，规避公司决策风险，规范公司日常经营管理行为，适应现代企业市场发展的步伐，甚至能够抢占市场先机，从而避免出现部分项目因不适应市场需求盲目开发建设而造成资金积压、公司无法经营的现象，规避和转移融资风险、成本风险、项目运营风险、资金回笼风险等内部风险。必须加强企业风险控制，建立和完善内部控制系统。公司力争在五年内，在对公司的各项业务流程进行深入分析的基础上，针对管理的薄弱环节和主要业务流程设计和实施一系列政策、制度、规章和措施，对影响业务流程目标实现的各种风险进行有效地管控。

2.1.2 逐步推进标准化管理。目前由于受集团公司体制制约，公司管理层缺少适当的经济权、人事权、奖惩权等，公司内部不少工作流程执行不彻底、不到位，员工处理工作带有很大的主观性和随意性，导致发生问题相互推诿，部门之间沟通障碍，工作效率降低等现象时有发生。

公司拟争取集团公司支持，结合实际，进一步完善现有的各项规章制度，明确各部门权责，将管理模式由“人治”转变为“法治”。特别是对于参与部门多，工作流程较为复杂的环节制定标准化的操作流程，使员工在执行时有规范的参照准绳，杜绝因个人理解偏差导致的工作失误。通过推行绩效考核制度，能者上庸者下的原则，保障公司内部运作的流畅性，提高工作效率。

2.2 完善人员结构，引进专业人才。人是企业发展的根基。但是，目前我公司的发展正遭遇着人力资源的瓶颈。我公司目前在岗职工15人，其中借调集团公司1人，申请辞职1人，2月底-3月初产假2人，目前我公司人力资源呈现如下特点：①人员结构过少，难以适应公司发展需要，年轻有为的中青年员工比例较小。②人员总体素质不高，缺乏专业素质。③缺少具有经营管理类、投融资管理类人员。

此外，五年内公司拟增加员工至42人左右，其中基层（含公司部门经理级）以上管理岗位增加27人。

2.2.1 转变用工方式，合理配置人员。根据以上人员统计数据以及目前存在的劳动力成本与产出的现状，公司拟定以下几方面的发展对策：由于国企发展中存在的普遍问题以及体制制约等原因，部分正式员工缺乏工作责任心和积极性，影响了工作率，进而影响企业良好工作氛围的形成，对公司日常经营管理工作造成阻碍。从目前社会企业外聘岗位员工的情况来看，其工作的服从性、工作效率、管理的难易程度普遍比国企合同工都要高一些。因此，公司拟定未来五年内在集团公司大力支持下，在部分非高专业化、高技能要求的岗位转变用工方式，落实推行外聘员工制度。并且针对这种用工方式专门制定相应的工资制度和考核奖励制度，以调动员工的积极性，促进员工的工作效率，并将优秀的外聘员工报送集团公司审批转为正式员工。

2.2.2 完善企业内部人才储备、晋升机制。因公司正处于人员匮乏的高峰期，加快青年员工技能业务培养和年轻的管理人才储备是应对人员匮乏高峰期的有效措施。公司拟制定有针对性的培训计划，加强青年员工业务技能的培训。通过帮、传、带、教的学习和理论知识培训的方式，如有必要可计划外派培养、邀请业务顾问及技术指导讲学等多种手段进行培养提升。使年轻人在日常工作当中独当一面。同时，建立青年管理型人才培养储备机制，挖掘德才兼备的青年管理人才，为他们发挥自身才能搭建平台。结合绩效考核机制，为优秀青年员工，建立一条从普通员工到主管到部门经理甚至到总经理助理的公平公正的晋升通道。形成一种良性的竞争，促进人员素质的共同提高。

2.3 完善百色汽车城园区辅助设施，参与部分经营性项目市场化经营。百色汽车城地处城区周边的黄金地段，交通便利，始建于2010年，是公司目前拥有的较为成熟的专业园区，项目规划用地2552亩，已获用地指标1629亩，已完成项目征地971亩。已取得三宗土地（YL02-06-18、YL02-06-21、YL02-06-21-02地块共328亩）国有土地使用权证，取得YL02-06-21、YL02-06-21-02地块用地规划、工程规划许可证，在报审YL02-06-18地块的设计方案，并协助集团资产管理中心积极开展YL02-06-16/04地块的土地挂拍工作。经市规工委会讨论，获得项目补充用地YL02-06-19/21-03地块约254亩。截至2014年12月31日，百色汽车城已签约入驻客商16家，入驻品牌汽车4S店共计23家，已建成并开业运营的有17家，汽车综合品牌经销场馆2个，另有在建的百色市十大专业市场4个，分别为二手车交易市场、百色市工程机械市场、货车及配件市场、机电交易市场。现百色汽车城项目建设已初具规模，逐步成为百色市城市经济发展形象的一扇窗口。自2012年起至今，百色汽车城成功举办了五届百色汽车交易会。据统计，从2012年4月至2014年12月百色汽车城项目销售汽车数量共计9524台，销售额约为9亿元，提供就业岗位共计850个。预测本项目建成并正常运营后，各项目年市场交易总额合计约为25亿元，入驻企业各项税费年合计额约：1.5亿元（按汽车城各经营项目综合平均税率6%计算），可创造就业岗位不少于2500个（包括汽车整车销售、二手车交易、工程机械销售、市场服务管理、市场安全、保洁管理等）。随着入驻企业的增加及项目建设的不断深入，2015-2016年公司计划在园区投资建设员工公寓楼、餐饮、娱乐等经营服务类配套设施，以满足园区市场化发展的需求，保障园区的持续繁荣，提升园区的整体服务水平及服务质量，完善园区的服务功能，营造招商引资的良好环境，增加园区就业机会、带动市场交易需求。

2.4 开发高附加值、差异化的新项目。在新项目开发建设上着重社会民生刚性需求、地方区域空白或尚未规范的涉农产业项目、养老产业项目、幼儿教育产业项目以及其他能短期形成现金流的项目，把目标项目重点放在受政策约束少、受政策惠及多的建设项目上。

2015-2019年规划新开发建设项目如下：①汽车城员工公寓楼项目。②汽车城大车及配件市场项目。③六塘农副产品交易中心项目。④百色小红帽幼儿园项目。⑤养老社區项目。⑥汽车城职业培训机构项目。⑦汽车城汽车文化广场项目。⑧汽车城机动车培训场及新车试驾场项目。⑨汽车城商业饮食街项目⑩汽车城农机及机电市场项目。

2.5 经营项目开发衍生产品或服务。根据开发建设项目方式、内容、规模等因素的差异，以轻资产为出发点，找准衍生产品或服务定位，参与衍生产品或服务的市场化竞争。例如：汽车城二手车交易市场项目、大车及配件市场项目、养老社区项目等部分服务业务、产品代销等，降低开发成本，提高回报效率。

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