卓越绩效评价报告

卓越绩效评价报告（精选8篇）

1.卓越绩效评价报告 篇一

参加《卓越绩效评价准则》会议心得

引进国际最新兴起的先进管理理念，促使企业可持续发展做。企业的竞争是前有标兵后有追兵，慢进则退。《卓越绩效评价准则》及《卓越绩效评价准则实施指南》需要企业脚踏实地动手实践，只有在企业把基础的质量管理体系做好，才能顺利地通过《卓越绩效评价准则》的管理方法推进企业更深层次的发展。

实现《卓越绩效评价准则》的，使企业强身健体，完善管理。实现的式为自我发现（两平台、三要素）。

管理定义可概括为做正确的事及正确的做事。做过了不等于做好了，管理追求的不是做过了而是做好了。

2.卓越绩效评价报告 篇二

1. 港口物流系统绩效评价的含义及功能

港口物流系统绩效是指以港口作为重要枢纽节点, 依托港口的相关基础设施、相关技术设备、人力资源等资源来开展港口相关物流业务的组织运营管理, 通过提供包括货物集配、装卸搬运和储存等物流服务来创造价值。港口物流绩效评价是在对港口物流系统进行深入调研和相关事实数据采集的基础上, 将港口物流系统作为一个整体, 按照特定程序、标准和指标体系, 运用相关数理统计模型和其他定性方法等评价方法对港口物流系统在特定运营周期内取得的经济效益进行客观公正的综合评价。港口物流系统绩效评价的内容不仅包括最基层的作业层面, 也包括高层的战略规划的有效性;港口物流系统绩效评价的时间跨度不仅包括当前的经营现状, 更要考虑长远的发展潜力;港口物流系统绩效评价的目标是围绕整个系统的运营管理的效益和效率来展开。港口物流系统的绩效评价结果可以对港口物流系统中的相关决策管理者提供决策依据, 为整个港口物流产业和企业的发展战略的制定以及管理政策与措施的完善提供决策支持。

2. 港口物流系统绩效评价指标体系构建

2.1 港口物流系统绩效评价指标体系构建原则

基于港口物流系统的特点, 并参考其他学者的相关研究成果, 本文提出建立基于可持续发展的港口物流绩效评价指标体系应遵循的原则如下:

(1) 科学性原则

评价指标体系构建必须理论与实践相结合, 客观评价港口物流系统的实际情况。由于港口物流系统是一个复杂系统, 因此, 怎样从纷繁复杂的组成要素和关系中进行抽象概括, 抽取最关键和最有代表性的变量, 是评价指标体系构建的关键所在。因此, 要做到真正客观科学地反应港口物流系统运行的内在规律, 必须做到评价指标选取合理, 权重赋值科学, 测量方法有效, 应用现代统计理论、科学的数理模型以及其他科学的定性方法来获得科学合理的各项评价指标。

(2) 系统全面性原则

港口物流系统是一个内部组成要素众多并且彼此相互影响的复杂系统, 同时也是一个受外部环境影响的开放系统。因此, 在评价指标体系构建的过程中必须充分考虑直接影响港口物流系统的内外部要素, 在一个统一目标的指引下来规划设计评价指标体系, 并且指标之间具有相对独立性和清晰的逻辑层次性, 使得评价指标体系能够系统全面地反映港口物流系统的各个层次和各个方面。

(3) 重要性原则

港口物流系统绩效评价指标体系固然要遵循系统全面地原则, 但也不能面面俱到。因为, 不同的指标对港口物流系统的绩效影响具有较大的差异, 所以应该依据对港口物流系统绩效评价的重要程度的不同来进行指标的筛选取舍。

(4) 长短期结合考虑原则

港口物流系统是一个需要持续生存和发展的系统, 因此在进行评价指标体系进行设计的时候既要考虑到能够对现阶段的建设与运营状况进行准确的评价, 同时也要考虑到港口物流系统未来的发展潜力和可持续竞争优势构建能力等方面主题的测量。

(5) 定性与定量相结合的原则

港口物流系统的绩效不仅受到相关的硬件设施设备的影响, 也与软环境建设密切相关。因此, 在港口物流系统评价指标的选择中, 既要包括定量评价指标, 也要包括定性评价指标。

港口物流系统绩效是港口物流系统过去运行发展的自然结果, 也是港口物流系统未来发展的重要基础和起点。基于可持续发展的港口物流绩效评价就是要通过对港口物流系统的内部结构、运作效率、资源利用、环境适应性、环境影响等因素进行深入剖析, 找出整个港口物流系统运行过程中所面对的潜在问题和相关的瓶颈环节, 从而为管理者提供决策至此, 确保港口物流系统的可持续发展。

2.2 基于BSC与卓越绩效模式的港口物流系统绩效评价指标体系的构建

随着经济发展的全球化和现代物流的发展, 港口物流系统已经逐步发展演化成为一个包括众多功能子系统的复杂动态系统, 因此我们必须多角度全方位立体评价其绩效。按照绩效评价指标体系的基本原则, 并且借鉴国内外绩效评价的指标体系, 本文主要采用平衡计分卡 (BSC) 的思想和借鉴卓越绩效模式的相关指导思想来设计港口物流系统绩效评价指标体系。卓越绩效评价模式作为一种经营管理模式的总称, 产生于20世纪下半叶, 进入21世纪后日益受到国家和企业的重视。在全球经济背景下, 实施卓越绩效模式已成为各国提升企业竞争力, 以及企业实现自身持续改进、保持并不断增强竞争优势的有效途径之一。港口物流系统作为一个客观的经济运行实体, 也可以借鉴卓越绩效模式中的相关理念和评价准则来进行评价。平衡计分卡是1992年卡普兰和诺顿提出的一个具有普适性的绩效评价框架体系。不同于仅仅局限于财务指标的传统绩效评价框架, 平衡计分卡从财务、顾客、业务流程和学习与成长等四个方面来对评价对象进行综合评价, 指标体系里包括财务与非财务、短期与长期、定量与定性等指标。平衡计分卡相较于传统评价方法既能考虑到港口物流系统目前的高效运营, 更能考虑到港口物流系统的可持续发展。国内外学者为了因应不同行业企业的实际情况和战略定位与目标的不同, 会对平衡计分卡指标体系进行适当调整改进。在这里, 我们对港口物流系统的各利益相关方进行了平衡考虑, 分别从财务绩效、客户服务绩效、业务流程与作业绩效、学习与员工成长和安全等五个方面来设计了一个卓越港口物流系统绩效评价指标体系。

结论

基于BSC与卓越绩效模式的港口物流系统绩效评价指标体系区别于现有研究的最大特点是更加强调从战略高度来设计评价指标体系, 并且该指标体系充分考虑了各方利益相关者, 注重从生态和谐的视角来引导港口物流系统的健康发展, 并且在指标体系设计上既重视过程考核, 也关注结果考核, 很好地平衡了长短期利益的考量。因此基于BSC与卓越绩效模式的港口物流系统绩效评价指标体系更能有效驱动港口物流系统的可持续发展。

摘要：港口物流系统绩效的评价在港口物流管理中具有重要的地位, 科学合理的港口物流系统绩效评价对港口经济的发展具有一定的促进作用。本文在简要介绍港口物流系统绩效评价的含义与功能的基础上, 具体对如何结合利用平衡计分卡和卓越绩效模式来构建港口物流系统绩效评价指标体系进行了介绍, 可以为相关实证研究奠定基础。

关键词：港口物流系统,绩效评价,平衡计分卡,卓越绩效模式

参考文献

[1]董健.基于DEA-SCOR综合模型的我国港口物流服务流程效率评价的实证研究[D].杭州:浙江大学, 2011 (05)

[2]代坤.改进物流绩效的战略框架思考[J].企业经济, 2008, 2 (4) :19-22.

3.卓越绩效管理模式系统评价企业 篇三

北京市人民政府质量管理奖的材料评审阶段，最核心是企业申报材料的自评报告，它是按照7大块进行表述，比对卓越绩效评价准则的国家标准的23个评分项。

从评审的角度来看，卓越绩效评价准则可能理解为检查表。这个标准是成熟度的评价，一名专家使用企业的战略管理作为例子进行讲解：一个企业，没有整体的思路，基本是机会主义，看到什么市场不错就进入，还有一种是每年都有制定明确的战略，每年也在不断讨论并执行，后者就比前者要成熟。再往后的话，就是要看竞争对手的情况，根据国内外市场的情况，再制定更加合理的战略，那么，这类企业又比前一个阶段要成熟。

卓越绩效管理模式的评价准则，对企业来说，最大的价值在于大经营质量的概念，企业领导特别关注的宏面经营质量如何，因此，对于卓越绩效管理模式的评价准则，实际上是对企业方方面面的系统性的评价，在企业导入卓越绩效管理模式的评价准则期间，实际上能有一个全面系统的诊断，在诊断的过程中，首先发现自己的优势，然后发现不足，尤其是在时间充裕的情况下，针对这些不足，制定专项改进计划。

评审专家表示，对很多运用达标标准的企业来说，一下子上升到卓越绩效管理模式的应用，其实很有难度。

即使是大企业，导入卓越绩效管理模式，也是要经过反复的导入，很多环节都需要循序渐进地推进。“在开始导入这个模式之初，应该是需要企业的一把手首先认识到这个模式的好处，普通员工可能认识不到，需要一把手站在整个企业的高度，去看待这个模式。”

专家介绍，参评企业普遍在测量分析改进方面，也就是在建立企业层面的全方位的关键绩效指标体系方面，整体偏弱，如果没有卓越绩效管理模式的评价标准，企业很难建立这样系统的评价，或者是它更多地关注某一板块的评价，有的关注市场经营，有的关注人力资源，有的关注过程管理，但这几个版块有什么有机联系，它们跟战略目标之间又存在什么样的关联，卓越绩效管理模式的评价准则能确保几大版块串起来，确保企业实现战略目标和经营目标。

另一个方面，卓越绩效管理模式的评价准则，是一个第三方对企业可以评价的标准，也是一个企业可以自评的标准。也就是说，这个标准作为企业的自评形式，任何时候都可运用于企业的自我评价，这样对企业的帮助和改进也会比较好。

4.《卓越绩效评价准则》解读 篇四

我国《卓越绩效评价准则》的结构主要分为领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量/分析与改进、经营结果等七大部份，核心的内容主要还是从“质量管理”的领域来实现企业经营的卓越管理，与ISO9000质量管理体系同属于质量领域的管理标准，都是帮助企业或组织提高质量管理水平、增强企业或组织的竞争能力。但ISO9000质量管理体系与《卓越绩效评价准则》仍然存在诸多的不同，ISO9000质量管理体系属于“符合性评价”标准，它只是对一般过程进行“合格”评定，从“符合性”的角度入手并兼顾“有效性”，重在发现与规定要求的“偏差”，进而达到持续改进的目的。而《卓越绩效评价准则》则属于质量管理体系是否卓越的“成熟度评价”标准，对企业的管理体系进行“诊断式”的评价，从管理的“效率”与“效果”着手，旨在发现企业或组织当前最迫切、最需要的改进，进而使企业或组织不断追求卓越。ISO9000质量管理体系就好比一个企业员工的考评成绩，虽然都“合格”了，但无法知道自己到底得了多少分，与其他员工的差距有多大，自己的不足在哪里，改进方向如何等等，只仅仅是知道自己已经“合格”了而已。而《卓越绩效评价准则》考虑的范围则更 “深”、更“广”、更“全”、更“系统”，它不仅对员工进行考评结果的统计，还对考评结果进行原因分析，找出差距，寻找改进方法等等。它将所关注的质量管理上升为经营管理的“大质量”管理，强调企业的“战略策划”与“经营结果”和“社会责任”，体现了现代质量管理的最新理念和方法，

不仅适用于通过质量管理体系认证的企业的“自我评价与管理”，同样也适用于通过质量管理体系认证的企业的“运营管理”。如果说ISO9000质量管理体系是企业管理的“工具与方法”的话，那么《卓越绩效评价准则》不仅是企业管理的“工具与方法”而且还是这些“工具与方法”的评价“标尺”。此外，《卓越绩效评价准则》是以“结果” 为导向的，企业的运营管理如果不能体现具有可比性的“经营结果”或“绩效”，则根本无法谈论“卓越”于否，因为没有“比较”就没有“优劣”、没有“好坏” 之分。所以为了实现企业经营管理的卓越，必须做好各方面的“信息与数据”的收集、整理与分析工作，并建立强大的“数据库”，为进行《卓越绩效评价准则》的自我评价或第二方、第三方评价提供“证据”。

然而在我国，大部份的企业都存在数据统计“不全”或数据统计“失真”的现象，企业在正常的运营管理当中对“数据”的统计工作表现的相对较弱，真正重视的程度不高。并且对收集到的“数据与信息”，在使用上也没有体现很高的“价值”，忽视了对“数据与信息”的分析工作，当企业的高层管理者或企业老板需要下属提供“数据”时，更多的回答是“我马上整理出来给你”或“我马上去整理”，而无法立即提供相应的统计分析“数据”。当外部某个企业或组织要来实地考察时，企业总能在短短几天内完成各类相关“数据”的收集与统计分析工作，可想而知，这些“数据”当中能有几个“数据”是真实的、是可以相信的。因此企业的决策更多的是凭经验、凭直觉来完成。而国外的企业则非常重视“数据信息”的填写、收集、整理和分析工作，一切以“数据”说话，没有“数据”就没有发言权，没有“调查分析”就没有决策权。因此，如何改变企业对“数据统计”与“数据分析”的重视程度，是每个企业高层管理者必须思考的问题，真正理解所谓的：没有“数据” 就没有管理，没有“信息”就没有决策，没有“差异”就没有竞争的含义。

5.卓越绩效评价准则专业作业一 篇五

判断下列表述是否正确：

1、高层领导应确定组织的使命、愿景和价值观（√）

2、组织治理可以不考虑财务方面的责任（×）

3、组织的社会责任不包括：对环保、节能、资源综合利用的考虑（×）

4、组织在战略制定过程，应确定长、短期计划的时间区间（√）

5、组织制定战略时可考虑竞争环境及竞争能力等内容（√）

6、组织在制定和部署实现战略目标的实施计划时，应根据环境的变化对战略目标及其实施计划进行调整和落实（√）

7、组织在制定长、短期计划期内的关键绩效指标的预测结果时，应制定相应的预测方法（√）

8、组织在顾客和市场的细分过程中，可不考虑竞争对手的顾客及其它潜在的顾客和市场（×）

9、组织应积累和分析投诉信息以用于组织及合作伙伴的改进（√）

6.卓越绩效评价报告 篇六

《卓越绩效评价准则》试卷（A）

单位：姓名：职务：

一、判断题（共10题，每题2分）

1．GB/T19580标准适用于追求卓越绩效的各类组织，为组织追求绩效提供了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价。（对）

2.产品定位是根据顾客对某种产品属性的重视程度，给本企业的产品确定一个市场位置，让它在特定的时间、地点，对某一阶层的消费者出售,以利于与其他企业的产品竞争。（对）

3．企业文化是企业共同价值观的体现（对）

4.用水平-趋势-对比-整合的四个要素评价组织结果的成熟度（对）

5.公众隐含的忧虑是指产品质量安全。（错）

6.员工满意度测量过程比结果更重要（错）

7.竞争者的顾客和潜在顾客不是组织顾客群体的一部分。(错)

8.即便GB/T19001实施的很好，也只相当于卓越绩效评价准则的30%成熟度。（对）

9.细分市场只要考虑到区域性，不要考虑其消费者的层次、年龄、性别。(错)

10.“改进”的目的是要求组织对改进活动进行管理，灵活应用各种改进工具和方法，充分利用测量和分析的结果，改进组织及各部门各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高。（对）

二、单项选择题（共10题，每题3分）

1．顾客忠诚度是指（D）

A．顾客对其要求已被满足的程度 的感受

B。顾客对产品或服务的满意程度。

C．在一定数量的目标顾客中表示满意的顾 客所占的百分比。

D．顾客在对某一产品/服务的满意程度不断提高的基础上，重复购买以及他人热情推荐可能性的一种测量。

2.顾客需要的标准是（C）

A.国家标准

B.行业标准

C.用户标准

D.国际先进标准

3.《卓越绩效评价准则》标准中的过程管理对卓越的追求，对效率、效果以及应对动

态竞争环境变化的敏捷性的追求都要（B）高于GB/T19000－2000族标准的要求

A、低于B、高于C、相同于

4.运用综合的绩效管理方式实现卓越绩效，可是组织获得持续成功，具体体现在（D）：

A、使组织和个人得到进步和发展

B、提高组织的整体绩效和能力

C、为顾客创造价值，促进组织的市场成功

D、以上三点皆正确

5.卓越绩效评价准则中质量的概念包括：（D）

A、产品、服务的质量、过程的质量B、工作的质量、体系的质量

C、组织经营的质量D、以上三点

6.组织确定顾客群和细分市场的目的是（B）。

A、为了销售方便B、了解顾客需求，应对组织面临的挑战

C、向经营成功的组织学习D、满足标准的要求

7.“卓越绩效评价准则”评分指南中，赋予“经营结果”的总得分为（D）。

A、100B、80

C、120D、400

8.根据卓越绩效评分指南，对过程应按（A）四个要素评价其成熟度。（A表示方

法，D表示展开，I表示整合，L表示学习）

A、A－D－L－IB、A－D－I－L

C、A－L－D－ID、D－L－I－A

9.以下说法正确的是：（A）

A、卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价

B、GB/T28001不属于符合性评定

C、卓越绩效评价属于符合性评价标准

D、GB/T24001不用于认证

10.与GB/T19580《卓越绩效评价准则》联合使用的标准是（B）。

A、GB/Z19581《卓越绩效评价准则实施指南》

B、GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》

C、GB/T19581《卓越绩效评价准则实施指南》

D、GB/T19579《卓越绩效评价准则实施指南》

三、多项选择题（共10题，每题5分，错选或少选均不得分）

1．价值观是（A、C、D）。

A．是一个组织处事的信条、根本原则、信念，回答“我如何行事”的问题。

B．是组织的行为准则，为员工树立起成功的标准。

C．价值观是虚的不看不见的一种思想

D．组织文化的核心。

2.卓越绩效模式的特点及作用（A、B、C、D）。

A、确立大质量观B、聚焦企业的经营结果C、关注企业的比较优势和竞争能力提升

D、提供了可操作的管理方法.E、提高符合性水平

3．以下对卓越说法正确的是（A、B）

A.卓越是杰出与超越

B.GB/T19580是优秀企业迈向卓越的成功路线图

C.卓越是企业自已纵向比的结果

D.卓越就企业业务发展快速

4.高层领导应当营造如下的经营环境（A、B、D、E）

A、创新B、授权C、尊重员工

D、主动参与E、快速反应

5.典型的主动参与形式包括（A、B、D）

A、合理化建议B、现场管理小组

C、六西格玛D、QC小组

6.组织战略对组织发展的意义有：(B、C、D)

A、增强组织社会责任B、明确组织的发展方向

C、明确组织的发展目标和资源配置D、增强组织竞争力

7.组织概述中组织文化包括：（A、B、C、E）

A、组织的目的B、使命C、愿景

D、战略E、价值观

8.组织的治理与社会责任结果包括（B、C、D）

A、快速响应实现B、组织的治理结果

C、公共责任D、道德行为与公益支持

9.尊重员工意味着要提高员工满意度，包括（A、B、D）

A、对员工的承诺、保障B、对优秀员工的认可

C、管理创新D、在组织内共享知识

10.以下对GB/T19580标准说法正确的是：（A、C、D）

A、本标准参照国外质量奖的评价准则

B、为组织追求卓越绩效提供了实施指南

C、为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则

7.卓越绩效评价报告 篇七

一、研究内容与方法

(一)研究内容

该课题在战略管理框架下,首先对影响高校特色战略的制度环境进行分析,考察类型、所在区域、隶属部门、学校所处发展阶段等因素对高校特色办学战略选择的影响,分析大学校长及其领导团队对特色战略的影响。构建高校特色战略地位模型,并根据高校战略地位差异,提出不同的特色办学选择,提出不同的组织设计原则、人力资源政策和组织文化选择。使用权变评价法和平衡评价法对战略绩效进行评价,并构建了特色办学战略、灵活性与绩效的变量关系模型。最后,该研究提出促进高校特色发展与绩效提升的三维动态对策体系。

(二)研究方法

该课题采用混合研究方法,以描述和分析特色办学战略制定与执行过程以及对战略绩效进行评价。结合研究问题,运用定量研究方法,可以用各种变量解释影响特色办学战略执行的因素,但是战略制定和执行是个复杂的过程,研究框架中的问题使用单纯定量的方法是不够的,因而用定性的方法,通过多案例研究来探究战略制定与执行的过程,才能更好的评价战略绩效。在定量研究部分,根据该研究的理论框架,组织文化、人力资源政策、组织间关系以及结构设计对大学特色战略执行具有影响,课题考察了组织战略、组织灵活性与战略绩效的关系。

二、研究结论与对策

(一)研究结论

1. 影响特色战略的变量及其影响方式不同

该研究首先确定大学排行、经费、政府、校内力量等若干项影响组织战略的因素,并对每个变量进行定义,分析其影响方式,并追溯每个变量以往发展的历史,依据克拉克模型,确定变量类型。课题组建构了影响力——依赖度两个维度用以分析不同变量的关键程度。影响力指的是变量对战略制定的影响程度,依赖度指的是组织战略制定与执行对该变量的依赖程度。两个变量形成了四个分区,即导入变量、接替变量、结果变量和游离变量。导入变量指的是对组织战略产生最直接影响的投入因素,包括政府、市场和资助等要素。接替变量指的是承接外部压力的领导层面要素,主要是校长及中层团队。结果变量指的是组织战略执行主体职能部门领导、院长和教师层面要素,这些力量是组织战略执行的关键。第四个变量是游离变量或剔除变量,指的是影响力和依赖度都比较低的力量,这一变量所包括的要素对战略制定与执行作用比较小,主要是学生和校友要素。课题详细探讨了各种变量对特色办学战略的影响及实现方式。

2. 大学校长及其领导团队对特色战略具有重要影响

校长作用体现在:第一,校长的战略思想指引大学特色办学方向。第二,校长的战略领导描绘了特色办学实现路径。在不同领导阶段,大学校长关注的焦点以及要思考的核心问题各有侧重,具体内容见表2-1。

从上表可以看到,战略管理分为这样几个阶段:学校定位、愿景形成、战略确立、战略实施、绩效评价。每个阶段对领导的作用要求不同,在学校定位和战略确立阶段,校长的理念与治校经验具有不可替代作用,这时候校长的作用更多体现在战略领导,而非具体的战略策略性的管理工作。而进入战略实施和评价阶段,校长要与领导团体进行密切协调沟通,更多在管理层面对战略进行具体操作化。

3. 高校特色战略地位模型及战略选择

根据高校的办学历史、所在地理位置、类型及其对特色战略的有关陈述,该研究提出了一个用于描述高校战略地位的模型。处于不同战略地位的院校应选择不同的特色战略,包括差异化特色战略、集中化特色战略和市场化特色战略,并分析了战略操作方式、服务面向和适用学校,见表2-2。

4. 不同特色战略选择采取不同组织设计原则

大学根据学校类型、历史和区域位置可采取差异化、集中化和市场化三种不同的特色办学战略,不同战略采取的组织设计原则不同,见表2-3。

该研究以美国康涅狄格大学关闭地质系改建交叉学科中心、英国米德尔塞斯大学重新战略定位与组织设计为案例,探讨高等如何应因内外部因素作用下制定特色发展战略,并进行组织结构变革的过程。

5. 组织文化与特色战略执行存在相关关系

第一,大学组织成员对战略的认同度关系着战略能否实现;第二,战略的实施要求大学具有支持战略的组织文化;第三,大学特色战略也可能成为大学文化一部分。在实证部分,用图2-1 表达变量之间的关系。

实证研究表明大学组织文化与战略执行之间存在密切关系。根据研究结果,学院型和目标型文化对战略执行的影响最为明显,结果也显示市场型和科层型文化也对战略执行有作用。研究也发现,灵活性的组织文化与战略执行过程有更多的关联。可能的解释是大学组织在面临不确定性的制度环境时会通过灵活性调适来提高组织绩效。当然组织的稳定性对战略执行仍具有价值。该研究通过对战略执行概念进行操作化,并发现组织文化与战略执行的各个维度具有相关关系,特别是在政策形成维度与学院型和目标型文化相关关系显著。

6. 依据不同特色战略采取相应的人力资源政策

课题组从“基于特色战略的人力资源规划”“教职员选拔与配置”“绩效管理”和“参与机制”几个领域提出基于特色办学战略的人力资源政策设计内容。

7. 采取权变评价法和平衡评价法评价特色战略效果

(1)权变评价法

关键绩效指标:以爱荷华大学为例,该校战略规划所确定的组织目标,即:第一,教育:加强本科生、研究生和专业教育,使学生在校期间及离校后获得更大的成功;第二,项目:增加优秀的研究生、专业教育和研究项目的数量,尤其在增强大学实力和满足地方和全球迫切需求的领域;第三,经济影响:将发明转化成可行的技术、产品和服务,发展爱荷华州与世界的经济;第四,爱荷华生活:增强爱荷华州生活、学习、工作和娱乐的吸引力;第五,大学生活:确保爱荷华大学是学习和工作的理想场所。每个战略目标则确定若干个关键绩效指标,形成了24 个战略绩效指标。

定性过程评价:内部过程指标可以采取定量指标,以衡量战略实施的效率。但除了定量指标外,过程模型还倡导定性指标,可以作为战略过程监控的指标系统。根据该研究所关注的特色战略,并参考国内外相关研究与实践,该研究设计了过程监控指标。

(2)平衡评价法

利益相关者评价:参考华威大学的教师满意度调查,并结合该课题组对部分教师和管理人员的访谈,设计了调查问卷。课题组对案例学校进行了问卷调查。发放问卷100 份,回收有效问卷85 份,调查结果如表2-5 所示。

注:表中数据未列出缺失比例。

平衡计分评价是指设定四个角度的战略绩效目标,开发平衡计分卡。平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略,它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标,如表2-6 所示。就高校特色办学战略而言,特色战略绩效客户与品牌指标是指向客户(学生与社会)与品牌(声誉)的指标,如表2-7 所示。所构建的特色办学战略的内部运行指标,如表2-8 所示。高校特色战略学习与成长指标,如表2-9 所示。

8. 特色战略、组织灵活度与绩效之间存在相关关系

通过实证研究发现,高校特色办学战略对组织绩效有显著影响,这种作用通过中介变量即组织灵活性实现。这表明,高校在制定和执行特色战略时,要在政策形成、政策执行、资源配置、激励和制度建设等维度予以落实,并且要提高组织运行、财政和结构上的灵活性,以真正有利于提高战略绩效。这对大学领导层和高层领导团队提出了新的挑战,要善于在不断变化的高等发展环境捕捉机会,同时具有围绕特色战略进行变革的能力,增强组织运作、财政和结构上的灵活性。

(二)研究对策

1. 在三维模型中进行战略定位

高校应根据办学历史、类型与所在位置三个维度进行战略位置定位,进而在差异化、集中化和市场化三种特色战略中做出选择。

第一,差异化战略。对于具有悠久办学历史的处于战略一区的综合型大学要注重办学优势,突出学科专业优势与特色。在学科专业要特色化,并能够充分体现学校办学定位,在培养目标、师资队伍、课程体系、教学条件和培养质量等方面,与国内同类型专业或本校其它专业相比,具有更大优势和特色。

第二,集中化战略。对于处于战略二区的行业类大学,应根据国家和区域构建创新体系的要求,校面向科技发展前沿和国家与地方战略需求,凝炼创新平台建设的目标。面向行业和产业发展需求,凝炼学科发展方向和研究开发方向,围绕产业链的基础研究和技术攻关目标,开展重大技术、关键技术和集成技术研究。重点建设以基础性科学研究和战略高技术研究为目标的创新研发平台,以行业共性技术、产品开发和技术转移为目标的技术创新与成果转化平台,以公共服务和科技资源共享为目标的公共服务平台。

第三,市场化战略。处于战略三区、四区的学校学科实力弱,应重点提示专业适应市场需求能力。要加大应用型专业建设,面向地方区域经济发展,并服务企业的需求。通过基于校企合作的职业技术教育来实现战略目标,重视校外工业、商业及其它机构的合作及结盟,拓宽学校职业教育培训领域,重视同其它应用型学院和各类工商业企业合作伙伴关系的建立,明确同校外力量合作的重要性。要鼓励校内各部门更积极地参与到市场、招聘、员工雇用、课程发展及设计、资源配置等一系列项目之中,不断开拓新的职业培训领域。

2. 构建三维特色战略体系

组织创新、制度创新和文化传递三个因素对高校特色战略实施具有举足轻重的作用。高校构建特色战略体系需要考虑这三个维度。基于全书的研究,课题组提出的三维对策体系如下。

第一,组织创新战略。高校要在保持院系结构稳定性的同时,注重采取学习型组织设计,强调横向的沟通与协调。针对高校组织,主要是打破传统的学科壁垒,采取交叉融合型学科组织设计,行政部门采取大部制方式设计,朝向扁平化。新兴知识产生的领域往往来自跨学科研究,而传统的学科建制化常会使学科组织之间的界线成为事实上学科之间的界线,并在一定程度上成为不同学科实现相互交叉和融合的障碍。因此,需要传统的学系进行适当的变革,强调以跨学科为导向进行组织设计。针对高校所实施的差异化特色战略、市场化特色战略和集中化特色战略,可以构建交叉学科组织机构、建立创业型组织、建设学科集群和行业学科平台。

第二,制度创新战略。我国高校在自主办学中追求特色办学的历史并不长。在此背景下,政府首先要对院校进行分类指导,促使高校在不同类型和层次中正确定位。制定高等学校分类标准和相应的政策措施,使各种类型的学校合理分工,在各自的层次上办出特色。政府需要弥补“市场失灵”的缺陷,发挥协调和规划的功能。对于高校而言,制度创新重要的是设计符合特色战略需要的人力资源政策,并依据大学章程建立教师参与决策机制。

第三,文化传递战略。高校实施特色办学战略受组织文化的影响,有效的大学战略管理过程在一定程度上应适应于大学的组织文化。大学文化通过组织的使命和愿景来引导大学战略的方向。大学组织成员对战略的认同度关系着战略能否实现,而且战略的实施要求大学具有支持战略的组织文化。因此,大学实施特色战略,需要对不同的组织文化进行区分,应注重战略领导力建设,要提升组织凝聚和成员对战略的认同度。要通过各种公开战略制定过程、战略重点,提供充分的参与战略讨论与制定的机会,塑造成员对特色战略的共同价值观。

8.看卓越绩效企业如何留人 篇八

由于流失了一流人才，肖克利半导体实验室和仙童半导体公司陷入可怕的“死亡循环”：当人才离开后，他们的工作不得不由能力较低的同事接替，导致任务无法圆满完成；于是企业的胜任能力下降，而客户也注意到企业提供的产品和服务质量有所降低；随后企业的工作吸引力变得不足，更难聘请到能扭转颓势的人才；最终企业无法生存。

在我们开展的对卓越绩效企业的研究中，我们发现顶级公司格外重视保留真正人才——既具有出色能力又拥有高度奉献精神，愿意为实现个人和团队杰出成就而工作的员工；而且注重充分挖掘他们的潜力。这一方面是为了避免陷入“死亡循环”，更为重要的是，只有拥有合适的人才，才能实现企业愿景。为了防止真正人才的流失，卓越绩效企业不仅营造适合这些人才成长的环境，而且让他们树立起对企业的信心，相信自己值得为企业付出才能、技术和努力。具体而言，卓越绩效企业通过三种基本品质赢得合适的真正人才：员工的全面胜任力所缔造的企业能力、相互责任制所带来的可预测性，以及企业荣誉文化所营造的可靠性。此外，真正的人才还需要与志同道合的同事们相互协作，不做负面妥协并不断追求完美。

全面胜任力缔造企业能力

为了留住真正的人才，企业必须展现出勇攀新高的真实能力，为此需要各级员工拥有相应的知识、技能、能力和其他特征（Knowledge, Skill, Ability, Others），即员工的全面胜任力（KSAO）。卓越绩效企业对员工全面胜任力的需求可以用“破窗理论”（broken windows）来解释。该理论认为，如果对涂鸦、破窗等破坏行为置之不理，会向其他人发出无人照看的信号，进而招致更多的破坏行为。同理，在企业中保留不胜任工作的员工，将向同事、客户、合作伙伴发出无人在意其表现且无人加以实际控制的信号。久而久之，企业中的真正人才将失去信心，不再付出努力，甚至选择离开。那么，企业如何获得全面的胜任能力呢？首先，需要了解组织的各个层级需要何种技能和能力；其次，需要在整体范围内强化这些标准。

准确定义胜任能力 卓越绩效企业明确定义构成其业务的胜任能力（包括一般胜任力和推动业务成功的具体要素），并据此设计绩效考核制度且严格遵守。各岗位要求明确、前后一致，组织内的每个人都清楚了解如何才能圆满完成工作。例如，联合包裹服务公司（UPS）的卡车司机需要掌握340种帮助自己做好工作的方法，包括最有效的钥匙携带方式（避免钥匙丢失），以及可能让他们看起来步履“轻快”的每秒行走步数。

当卓越绩效企业的目标发生改变时，对员工的要求也会随之变化，以确保两者的紧密联系。我们不妨看看宝洁公司（Procter& Gamble）意识到需要更大规模创新时，在2000年初所采取的行动。首先，宝洁对2,000多名在职和离职员工开展了大型调研，找出实现创新目标所需的领导行为特征。根据调查结果，宝洁制定了新的绩效考核制度，强调各种主要特质，包括通过建立协作关系实现创新的能力。随后，根据这些标准定期评估管理人员，对于无法达到要求的管理人员，即使其在其他领域展示出杰出的素质，也不能担任业务部的负责人。

部分卓越绩效企业非常了解员工需要掌握的胜任能力，并采取各种措施确保员工在加入企业之前就接受适当的培训。例如，油田服务商斯伦贝谢公司（Schlumberger）向全球十多所顶级工程大学——包括麻省理工学院（MIT）、北京大学、哈萨克斯坦国立技术大学（Kazakh National Technical University）等——派出了数位包括斯伦贝谢高级主管在内的“大使”。这些“大使”在企业内管理着大量预算，可以批准向上述大学捐赠设备和研究资金。与这些大学建立密切关系，一方面确保了斯伦贝谢在招聘员工时能有更大的挑选余地，另一方面也增强了公司在学生步入职业生涯前所接受的技能培养方面的影响力。

实施最低限度的高标准 即使是低绩效企业也会针对员工实施胜任能力标准，但问题是这些标准往往没有持续贯彻，例如，资历和关系可能会取代显著的胜任能力而占据主导地位。而卓越绩效企业不会提拔不具备胜任能力的员工，也不会寄希望于他们能够在工作过程中得到成长。相反，卓越绩效企业确保员工在晋升之前就已拥有合适的技能、培训和经验——这就是我们所说的“最低限度的高标准”。

那么卓越绩效企业如何实现“最低限度的高标准”呢？让我们看看百思买（Best Buy）在启动从产品中心转变为客户中心战略计划时，针对销售人员所采取的方法。所有新员工必须先经过在线培训，并参加具体课程每个阶段的考试。经过这样的初步培训后，他们在上岗之前就已经具备了经验丰富的销售人员的特质。但即便如此，他们每月仍须接受培训，与新技术保持同步，另外还需要了解所在部门之外的产品知识，以便更好地向客户交叉销售。那些拥有领导潜力的销售人员并不会自动晋升到管理岗位，他们必须在导师的带领下接受为期4周的培训，参与工作体验计划，与小组协作解决真实的业务问题。百思买实施这套员工开发计划代价不菲——它当时花费了工资总支出的5%用于培训，据称超过了任何其他零售商。而百思买的竞争对手电路城公司（Circuit City）则采取了截然不同的做法：为了削减成本，电路城解雇了经验最丰富、表现最出色的销售人员，最终加速了公司破产的进程。

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与卓越绩效企业“最低限度的高标准”形成鲜明对比的是，绩效平平或较低的公司通常会受到彼得原理（Peter Principle）＊的困扰。卓越绩效企业则不存在这方面的问题，它们不会在无法给予员工更多回报时，利用更高的职位来取悦员工以此防止人员流失。实际上，卓越绩效企业并不怎么关注等级，也不太拘泥于职业阶梯，它们更青睐于用其他方法留住顶级人才：当员工的能力得到进一步发展后，给予员工更高级别的报酬，但在其能力达到更高职务要求之前，不会予以提拔。利洁时公司（Reckitt Benckiser）的英国营销总监菲尔·托马斯（Phil Thomas）这样描述公司如何一如继往地开发员工技能：“公司员工所承担的责任令人难以置信，肯定超过感觉能够轻松应对的程度。”UPS首席信息官坚称，这种方法完全是管理实用主义，他解释说：“如果我们只是针对员工的当前职位加以激励，而不考虑其下一项工作情况，在人才储备方面就会出现缺口。”

相互责任制带来可预测性

在卓越绩效企业，承担责任是企业文化的重要组成部分。在这种文化氛围中，企业通过相互责任制，使员工在不受到规则、规定和标准过多约束的情况下，出色完成工作。百思买在公司总部推行的“只问结果的工作环境”（Results Only Work Environment, ROWE）就是相互责任制的一种具体方式。在ROWE环境下，百思买的员工不仅能够自行设定工作日程，还能自己决定何时何地完成工作。百思买发现，这种制度与大学生完成学业的机制是相同的——学生必须学习并撰写学期论文，但他们可以自己决定何时以何种方式在何处（图书馆、宿舍、学生休息室）完成任务。

在百思买推行ROWE之前，公司的工作氛围并不尽如人意。2001年，百思买对总部员工进行了一次调查，结果令管理层大吃一惊：员工认为上级对他们的工作并不信任，总会有人监视他们；员工被迫在办公室露面，因为他们觉得管理层会认为待在办公室时间越长，能完成的工作就越多。为了扭转这种局面，百思买决定实施ROWE，而实际取得的效果也相当令人振奋：工作效率提升了35%，员工忠诚度、参与度和满意度也得到改善，在某个采购部门，员工年度自愿流动率从37%降至6%以下。

这些数据尚未反映出ROWE的全部积极作用。通过实施ROWE，员工因为获得了更高的自由度而对其他人更加负责——当员工互相为对方负责时，工作环境就更具有可预测性。如果在某个项目中，只有先完成任务A，才能完成任务B，那么负责任务B的员工可以安心地假设任务A会按时完成。而这正是真正的人才所希望的工作环境。百思买人力资源副总裁约翰·莫伊尼汉（John Moynihan）表示：“我们因此留住了更多的优秀员工……表现较差的员工则更多地因受到同事而非管理人员的压力而自我加速努力。”这也是相互责任制的另一项优势：使管理人员从自上而下的控制（干预）工作中解放出来，确保任务顺利完成。

经常对承诺加以测评 在相互责任制中，必须对所有员工提出清晰的要求，并针对这些要求定期测评每名员工的进展状况，否则“破窗”将无法修复，真正的人才也将对组织失去信心。换言之，在卓越绩效企业，每个人都需要承担相应的责任，任何人——即使是过去取得无数成功，令人交口称赞的高级管理人员也不例外——都不能“裹足不前”。这一理念是UPS等卓越绩效企业的一种标志，该公司运营副总裁卡尔·达登（Cal Darden）解释道：“相互责任制意味着兑现承诺并完成目标，否则将付出代价。这听起来有点固执，但通过数字加以客观测评，能够形成一种公平感。”为了确保这种量化目标，UPS采用了包括客户满意度指数在内的一系列指标。客户满意度指数充分考虑了公司在包裹装卸、理赔、开单和定价等方面的行为准则。

这种全面追踪也是丹纳赫公司（Danaher）企业文化的重要组成部分。在这家大型工业集团内部，高级管理人员设定积极的目标，所有员工都深知如何全力以赴实现这些目标。公司采用一种名为“丹纳赫业务系统”的工具，追踪这些目标的进展情况，并在追踪板上展示最新信息（通常在工人交接班时展示）。该系统基于日本的持续改善（kaizen）管理理念，旨在不放过任何看似微不足道的细节。例如，在丹纳赫工厂，管理人员负责每一件物品的摆放位置，从而最大限度地提升效率。丹纳赫坚持严格执行上述方法多年，最终使企业成为值得真正人才信赖的工作场所。

双向努力 绩效平平或较低的公司通常只强调员工必须对自己的上司负责，而卓越绩效企业的相互责任制是双向的，上下级义务同等重要。也就是说，卓越绩效企业不仅强调同事之间的相互责任关系，更注重上下级之间的纵向关系。基于这样的理念，员工培养就成了管理人员的责任，他们必须本着认真对待下属发展的原则，对下属员工的工作技能进行测评。例如，诺和诺德公司（Novo Nordisk）将管理人员在开发与保留真正人才方面的成绩作为业绩评估的一部分。得益于这种制度，诺和诺德自豪地宣称，其每年优秀人才的流失率不足4%。UPS通常不赞成雇用外部人士担任初级岗位之外的职务，而是要求其区域和高级管理人员制订继任计划，并及时更新，以便公司始终能够准确掌握领导人才的储备情况。

荣誉文化营造可靠性

卓越绩效企业由真正的人才组成，他们拥有较高的能力和智慧，并且志向远大，因此也更难管理。一旦在资源、机会和利益分配等方面出现分歧（如侵占员工的贡献、成就），就可能对整个组织造成破坏性影响。一般而言，企业会依赖法律文化，通过颁布并实施一系列规章制度来加以避免。但事实上，仅依靠法律文化是不够的。一方面是因为规章制度不能完全涵盖可能发生的违规行为，而且实施成本过高，也不实际；另一方面，真正的人才希望了解同事的所作所为不仅仅是因为规则监督使然，而更多地是出于职责、信念和勇气。因此，卓越绩效企业还倾向于营造荣誉文化（参见“三种公平”）。在荣誉文化中，如果有人违反了公认的准则，组织内的其他人立即会对其加以排斥或进行惩罚。人们可以找出规则漏洞或者发现逃避规则的方式，但他们身上自我管理的素质，使他们永远不会逾越荣誉守则的界限。这正是荣誉文化可以有效维持由真正人才构成的组织秩序的原因，这类员工尤其在意自己的专业声誉以及所在组织的声誉。

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聘用合适的员工 建立荣誉文化的最佳方式之一，是聘用具有正确价值观的员工，随后定期强化他们的价值观品质，进而打造出真正的企业凝聚力。诺和诺德公司就是这方面的典范。该公司人力资源副总裁杰夫·弗雷泽（Jeff Frazier）表示：“我们所采取的每一个行动都蕴涵着一种强大的独立价值成分，并与我们的文化保持一致。文化和价值是管理培训的重要组成部分。”

为了持续巩固荣誉文化，许多卓越绩效企业都会讲述一些含义深刻的故事。UPS的管理人员经常向员工讲述超额完成任务的优秀员工的轶事。例如，有一位司机在平安夜向位于美国马里兰州阿伯丁的军事基地投递包裹，包裹上的地址填写不正确，但该司机并没有将包裹扔在基地了事，而是尽力查找包裹收件人，并最终找到。包裹内的意外礼物让收件的士兵大为惊喜——一张回家庆祝圣诞节的机票，而飞机就在当天晚些时候起飞。这类故事经常在UPS内部流传，从而强化了公司的核心价值观。

对违规者“零容忍” 建立荣誉文化的另一个最佳方式，是领导者以身作则，并对违规者“零容忍”。对卓越绩效企业而言，有必要让员工相信无论违规者的地位、职级有多高，违规行为都会马上受到严厉的惩罚，否则员工很快不再相信制度——这是荣誉文化最重要的一个方面。

青岛港集团在“学习文化”的建设上，特别强调领导干部的带头作用，通过各种形式的学习提高自身能力，并且对没有达标的管理人员实行“零容忍”，谁都不例外。青岛港为管理队伍开办培训班，学习内容包括企业管理知识等几十门课程。这并不是那种仅仅听听课的学习班，而是高强度、高密度、考核严格的“集训营”。除了上课时间，学员还要花大量时间做作业，复习、消化所学知识，每天要学习十七八个小时，有时候一门课的作业要写几万字。之所以压力这么大，是因为培训班有着严格的考核制度，一旦有科目不及格没有毕业，就会被就地免职，没有任何商量的余地。除了培训班，青岛港的机关干部还要参加“冬练三九、夏练三伏”的实地调研，这也是一种学习形式。“冬练三九、夏练三伏”，是指在冬夏两个季节各抽出一周左右的时间，下到一线，与装卸工人并肩劳动，并且只按劳动量拿计件工资，以此起到表率作用。这种一线调研并非走走形式，干部们没有得到任何照顾或特殊待遇，即使是集团董事局主席也要和工人一样扛大包，要处理其他问题也必须在工地上，决不能以任何理由离开岗位。青岛港从一个资产不到5亿，年吞吐量仅2,000万吨的支线港，发展到如今资产113亿，年吞吐量3.5亿吨，位列世界第七的大型港口，这些成果与其成功营造的“学习文化”是分不开的。

持续改进的共同理念

当企业具备了上述三种基本品质后，便能为真正的人才打造一个施展才能的舞台。但我们发现，尽管这三种品质能够为企业带来一定时期的赢利增长，但还不足以维持可持续的卓越表现。我们研究的卓越绩效企业还拥有另外一项关键的特质：力争最佳的组织推动力。在这一推动力的作用下，卓越绩效企业的员工不仅拥有个人的远大志向，而且永远不会满足于所在集体的既得荣誉。UPS将这种理念称为“建设性的不满足”，公司前CEO吉姆·凯利（Jim Kelly）解释说：“传统上，我们关注美好事物的时间只占5%，剩余95%的时间都用来关注如何做得更好。”更为重要的是，在UPS，“建设性”和“不满足”具有同等重要性。公司首席信息官戴夫·巴恩斯（Dave Barnes）解释道：“在我们公司，员工不能只是一位批评家，还必须发挥建设性作用，致力于找出更佳的解决方案。”

在日常工作中不断努力改进的方法之一，就是持续改进解决问题的基本流程。简言之，丹纳赫、UPS和其他卓越绩效企业极少实施有损其业务的折衷方案，相对于设定非此即彼的方法，它们寻求“两者兼得的解决方案”。让我们看看丰田公司（Toyota）当初是如何开发雷克萨斯（Lexus）汽车的。丰田对这款豪华车的定位是必须安静且相对较轻，以避免美国的大排量税。这意味着工程师不能只是采用给车辆添加隔音材料这种简单的非此即彼的方法。相反，他们采取了更加艰难的“两者兼得”的解决方案，例如，为了减少摩擦和噪音，技师们将发动机零部件之间的距离缩短了三分之一，包括将启动电动机放置在V形发动机内，而不是安装在外面。

利洁时等卓越绩效企业证明了能够通过确保各级员工都具有胜任能力——各职位由胜任的员工担任并圆满完成各项工作——而取得巨大成功。这些企业均建立了相互责任制，因此具有可预测性，业务运营顺畅，正如一台润滑良好的机器令人鼓舞！它们建立荣誉文化，将其作为公司制度的有益补充，从而营造可信赖感。正如美国海军陆战队承诺绝不丢下阵亡的战友一样，这种通过企业成员的相互信赖而营造的特殊荣誉氛围，确保了真正的人才可以依赖队友并把握时机顺利完成任务。除了上述三种品质，卓越绩效企业还建立了延伸目标，并分享延伸心态——一种力争上游的组织推动力。相应地，真正的人才也乐于接受同事和公司设定的高预期目标。

观点概要

卓越绩效企业格外重视保留真正人才，并充分挖掘他们的潜力。这些顶级企业通过以下三种基本品质赢得合适的真正人才：

全面胜任力缔造企业能力 卓越绩效企业通常会明确定义构成其业务的胜任能力，并据此设计绩效考核制度且严格遵守。各岗位要求明确、前后一致，组织内的每个人都清楚了解如何才能圆满完成工作。

相互责任制带来可预测性 卓越绩效企业通过建立相互责任制，让员工互相为对方负责，从而营造出真正的人才所希望的更具有可预测性的工作环境。

荣誉文化营造可靠性卓越绩效企业还倾向于营造荣誉文化，将其作为公司制度的有益补充。这种通过企业成员的相互信赖而营造的特殊荣誉氛围，确保了真正的人才可以依赖队友并把握时机顺利完成任务。

此外，卓越绩效企业还拥有另外一项关键的特质：力争最佳的组织推动力。在这一推动力的作用下，卓越绩效企业的员工不仅拥有个人的远大志向，而且永远不会满足于所在集体的既得荣誉。

三种公平

荣誉文化提供了三种公平——分配公平、程序公平和互动公平，它们可以作为法律文化的有效补充，解决组织中规章制度未能涵盖的问题，处理纠纷的灰色领域，给予违规者快速惩罚，进而打击潜在的违规行为。对于顺利发挥组织功能而言，三种公平缺一不可。

分配公平

员工需要感到自己的工作会得到相应的报酬，并且企业的收益将会按照各人的贡献公平地分享与分配。这点对于真正的人才而言尤其重要。实际上，许多具有杰出才能的员工都认为，如果某家公司不能充分奖励其付出的努力，自然会有别的公司乐意如此。正是意识到这一点，许多卓越绩效企业都采取了相应的行动，例如，宝洁公司在一个多世纪以前就推出了利益共享计划和员工持股计划，让所有员工都能分享业务旺盛时期的赢利。

程序公平

在荣誉文化中，人们认为自己的意见会得到认真倾听，各种流程（聘用、绩效考核、工作分配、项目融资等）都体现公平性，且每个人都会严格遵守。在基因泰克公司（Genentech），药品开发是主要业务，单个项目的平均成本约为8亿美元，因此，决定开发何种药品是一个关键的流程。为了最大限度地减少偏袒和密室交易，公司实施了透明、完善的程序。每年，科学家们至少有一次机会面向由医学博士组成的12人委员会申辩自己的研究成果，委员会最终决定资助或放弃哪一个项目。这种公开、激烈的争论主要集中在技术方面，因此鼓励在决策时更多地考虑科学因素，而不是公司政治因素。

互动公平

荣誉文化的另一种标志是礼貌待人，互相尊重与尊敬。尽管如此，企业仍鼓励员工为正确的决策而战。例如，在诺和诺德，当员工对拟议的政策有不同意见时，可以随时发起激烈争论，但一旦争论结束，必须达成一致。诺和诺德临床业务组经理拉尔斯·克里斯蒂安·拉森（Lars Christian Lassen）表示：“员工可以在内部争论，但一旦做出决定，我们对外必须表现出对公司的高度忠诚。事后抱怨，或者说‘我只是在服从命令’，这样的态度在我们公司是绝对不容许的。”这种环境也是UPS的显著标志。公司前CEO吉姆·凯利回忆道：“我可以回想起我们数百次激烈争论应该做什么以及如何完成，但99%的时间，当我们走出房间后，我们会朝着一个方向前进。”