物业管理公司财务管理策略

物业管理公司财务管理策略（精选8篇）

1.物业管理公司财务管理策略 篇一

[摘要]物业管理行业与房地产行业的血亲关系，决定了物业管理行业的行业特征和市场现状与房地产行业的相似。在目前房地产开发公司与物业公司未能完全脱离关系的情况下，相似性实则是依赖性，而依赖性，其实就是物业管理行业未进入真正的市场化。目前的物业管理行业格局还没有清晰的定局，市场处于动态的剧变之中，在一段时间内，新的市场机会会不断出现，如果中小物业公司采用合适的经营策略，就很有可能从小变大，由弱变强，在激烈的市场竞争中获胜。

一、物业管理行业的市场现状分析

深圳的物业管理在全国处于领先地位，其行业特征和市场现状在物业管理行业中具有极强的代表性，可以折射出全国其它地区的物业管理的行业特征和市场现状。

纵观深圳的物业管理行业的行业特征和市场现状，大致可以这样概括：少数几个依靠大房地产公司成长起来的大物业公司，牢牢地控制着作为其母公司的开发公司开发的大部分楼盘，同时在国内东一个西一个地占领着一些类似的楼盘；数百个中小物业公司温顺地守着其依靠的中小开发公司开发的中小楼盘，对非属本开发公司开发的楼盘和外地楼盘，不敢越雷池半步（主要是越不了）。

本来，任何一个行业的情形都会与此相似，处于风口浪尖，能呼风唤雨的公司只有少数的几个，大多数中小公司都是默默无闻者，其状如众星捧月，或绿叶扶花。但物业管理行业与其它行业不同的是，物业管理行业一开始并不是作为一个原生行业诞生，而是作为房(本文来自文秘之音，更多精品免费文章请登陆查看)地产行业的缘生行业或延展行业诞生，甚至可以说是房地产行业的寄生行业。物业管理行业与房地产行业的血亲关系，决定了物业管理行业的行业特征和市场现状与房地产行业的相似。在目前房地产开发公司与物业公司未能完全脱离关系的情况下，相似性实则是依赖性，而依赖性，其实就是物业管理行业未进入真正的市场化。

具体体现在以下几个方面：

1.物业管理公司的大与小，强与弱的区别，主要是由房地产开发公司的大与小，强与弱所决定的。物业管理公司的真大与真小，真强与真弱，没有完全的物业管理行业的市场背景。

2.物业管理公司的品牌，其实质是开发公司的品牌在支撑。如果认为不是的话，我们可以想象一些著名的物业管理公司如果其背后的开发公司倒闭了，它的情形会是怎么样。当然不排除已有极少数的物业公司正逐渐走出开发公司的影子。

3.物业公司所服务的客户（业主），开始选择时主要是选择开发公司，而非物业公司，也即物业公司的客户并不是在完全自由的情况下选择物业公司的，客户没有选择的自由，是缺乏市场化的显著特征。

4.再有，从一些在全国范围内攻城掠地、大力拓展市场的大公司来看，其乐于表现的是，言必称又接了几个几个楼盘，鲜有说它的管理服务特色及其品牌的内涵。如果不是出于商业机密的话，大致是因为“物业管理都差不多”。从一些大公司的行为可以看出，其真正的竞争力并非完全来自其物业管理服务的优势，而主要来自其“大”和“强”的优势。

从以上的这些情形可以看出，物业管理行业还没有制订真正属于自己的游戏规则，现在的物业管理行业奉行的是房地产行业的游戏规则，而非作为服务行业的物业管理行业的游戏规则，其原因是物业管理行业未能做到真正完全的市场化。

但不管怎样，物业管理作为一个新兴的行业，其真正的市场化一定会到来。在完全的市场化下，行业将制订属于自己的游戏规则，物业管理公司将奉行这种游戏规则。而目前，在游戏规则未完全清晰制定的情况下，如果仅作为一个物业管理公司而言，大公司与小公司是站在同一道起跑线上的，机会亦等同。在机会等同的情况下，优势是决定胜出的前提。但必须看到，大公司与小公司的优势都是相对的，大公司有大公司的优势，小公司有小公司的优势，很难说谁的优势更具有竞争力。这样，优势也只是一个理论上胜出的“假设”，是一支握在手中的上上签，而非实际上的真正把握，在结果产生之前，没有真正的胜利者。

在新规则下的大公司与小公司处于均势，中小物业管理公司的希望正在于此。如果中小物业公司采取恰当的经营策略，则完全可以经过几轮行业洗牌后由小到大，由弱而强，由强而胜。

二、中小物业公司的经营策略

根据物业管理行业的以十所述的市场现状，中小物业管理公司并不是完全没有希望，并不是要完全听命于其所依赖的开发公司求得生存，相反，中小物业管理公司在行业市场化的进程中，是一个独立的主体，有自己的意志，只要采取合适的经营策略，完全有可能从小到大。

中小物业管理公司可以考虑采用以下一些策略，组合运用，逐渐形成自身的竞争优势。

（一）夯实基本功

在完全市场化的环境下，物业管理公司的核心竞争力，最终取决于其经营管理的基本功。基本功可以从下面几个方面来加强、夯实。

理清物业公司与开发公司的关系，建立合理的体制。物业公司与开发公司的关系不清，从根本上制约了物业公司的发展，有不少人认为，理清二者关系的主体是开发公司，其实从物业管理公司经营的角度来看，理清二者关系的主体应在物业管理公司。中小物业管理公司往往与开发公司的关系很密切，更易于与开发公司沟通协商，应主动推动二者脱离的进程，确立物业管理公司相对独立的地位，建立适宜物业公司发展的体制。

加强专业化建设。中小物业管理公司应在安全管理、维修保养、清洁绿化、社区文化等各方面切切实实地加强专业化建设，在自己的领域内成为各方面的专家。

抓好管理处的经营。中小物业管理公司辖下一般只有几个管理处，数目不多，应立足于管理处的经营，将每个管理处经营成精品。要将管理处经营铸成精品，就要下大力气抓好管理和服务。一个管理处从其职能来看，完全可以作为物业管理公司属下的一个独立经营的“分公司”来经营，这个“分公司”要自主经营，自负盈亏，在总公司的指导原则下，建立完备的管理机制和向业主提供灵活的、富有特色的服务。同时，管理处要大力培养人才，为公司的进一步发展壮大提供必要的人才储备。

在目前大的物业公司抬头大力开拓市场的急进情况下，他们往往忽视了基础建设，而这正是中小物业公司的机会所在，中小物业公司因为小，所以更容易把基础打得更扎实，更容易铸就精品。

（二）概念领先

中小物业公司因为小，力量集中，可以对客户的需求作非常深入的研究分析，在此基础上，提出一些新的经营概念，以新的经营概念在行业中取得突破，提高自己的知名度和树立自己的品牌。在未完全市场化的情况下，大的物业公司所持的经营理念和执行的路线，未必就代表了物业公司经营的真理。大的物业公司在一个经营概念的形成、实施、到总结而成整个公司的经营指导方针，往往是一个相当漫长的过程，经营的效果如何，经营方针对与错，要经过长时间的验证，如果中途要发生改变，就更加麻烦，这就是大公司易于僵化的原因。而中小物业公司包袱非常小，要采用一种新的经营概念，对其进行试验，会非常容易，即便是错了，也容易改正过来。这样，这种允许不断对新的经营方法作尝试的机制和环境，更有利于公司的成长。中小物业公司应该发挥这种优势，大胆尝试一些新的经营思路，形成自己的经营特色。

（三）服务领先

服务领先，这是中小物业管理公司最容易取得突破的途径。中小物业公司管理的小区本身就比较小，对业主的情况掌握得非常清楚，与业主接触很近很多，完全可以提供“一对一”式的个性化服务。有了“一对一”的条件，就可以根据业主的情况提供量身定做的服务内容，物业公司不但担当了小区公共管理者的角色，还担当了业主的生活顾问和生活管家。中小物业公司通过提供这种贴身的服务，将与业主的关系拉得很近，而业主也将物业公司融入了自己的生活中去，须臾不能离开。服务如果达到了这种层次，则中小物业公司具备了强大的生存力，其壮大仅是一个时间的问题。当大的物业公司手握大量资金，动用多种高层关系在市场中进行攻城掠地、抢占客户的时候，正是中小物业公司在服务方面苦练内功的大好时机。

（四）横向联合，资源共享

与大公司依靠实力的市场扩张力相反，中小物业公司往往处境孤立，经济实力不足，人际关系薄弱，要单靠自身力量冲向市场，实在太难。从目前行业中所举办的一些活动来看，几乎听不到中小物业公司的声音，他们完全被一些较大的物业公司遮住了。这种情况下，中小物业公司应横向联合起来，组成关系联盟，共享各种资源：人才智力共享、信息共享、经验共享、方法共享、供应商共享等。共享资源后的中小物业公司可以形成一个“虚拟的大物业公司”，在一定程度上可以与大的物业公司竞争。

（五）创造模式品牌

一个企业的竞争力往往不是来自其自身的力量大小，而是来自其品牌。而品牌有实力品牌和模式品牌两种。实力品牌是完全依靠企业经济规模实力、在市场中的绝对垄断地位；而模式品牌，依靠的是企业采用的经营模式的独特性，如麦当劳一类富有特色的加盟店、连锁店，不同的店，却采用相同的模式。中小物业公司在实力不如人的情况下，单靠其经济实力难以树立品牌，这种情况下，就要创造模式品牌。可以这样创造模式品牌；几个中小物业公司联合起来，共同开发创造一种具有鲜明特色的物业管理服务模式，并采取相应的措施将模式的内容和特征固定下来，然后在各中小(本文来自文秘之音，更多精品免费文章请登陆查看)物业公司所管辖的小区推广开去，采用相同的ci策划和形象推广，在小区内打出“本小区采用某某模式进行管理”，“本小区被授权采用某某模式管理”等标语和旗号，然后再借助一些新闻媒体宣传报道，逐渐培育起某种物业管理服务模式的品牌。各中小物业公司就可以凭该种模式品牌去开拓市场，参与竞争。

纵然，中小物业公司可以凭着以上的一些策略增强自身的竞争力，但问题是，大的物业公司始终控制着市场和抢夺着新的客户，中小物业公司如何从这些强者手中抢过客户呢？如果做不到这一步，中小企业花再多的力气也没用。我们可以这样来分析采用以上策略后中小物业公司得以发展壮大的机会：

首先是中小物业公司经过努力，夯实了管理和服务的基础，已塑造了一个比较出名的品牌，具有了一定的竞争力；其次随着市场化的进一步深入，开发商与物业公司将进一步分离，将改变物业公司的竞争优势依靠开发公司规模的格局，从而释出新的市场空间；第三，一些中小物业公司的物管水平跟不上市场的要求，他们将从市场中退出，又为那些致力提高的中小物业公司创造了新的市场机会；第四，经过市场化的几番洗牌，一些经营不善的大物业公司将会衰落，又为中小物业公司释出新的市场机会。

总之，目前的物业管理行业格局还没有清晰的定局，市场处于动态的剧变之中，在一段时间内，新的市场机会会不断出现，如果中小物业公司采用合适的经营策略，就很有可能从小变大，由弱变强，在激烈的市场竞争中获胜。

2.物业管理公司财务管理策略 篇二

在商品经济条件下, 生产者和消费者之间的需求关系存在时间、地点、数量、品种、信息、产品估价和所有权等多方面的差异和矛盾, 只有品牌、只有广告宣传而没有渠道建设, 往往会导致头重脚轻的现象发生, 再好的货, 没有通路也到达不了消费者手中。一个企业的产品, 只有经过一定的方式, 方法和路线才能在适当的时间和地点以适当的价格和方式提供给消费者和用户, 满足市场需求, 实现我们移动通信企业的目标, 提高自身产品的竞争力, 著名的整合营销大师舒尔茨博士曾指出:在同质化的时代, 企业在差异化的发展道路上, 只有两个途径, 就是品牌和渠道!

2 移动公司的营销渠道

移动公司传统的运营模式中, 渠道方面是以“自己卖”为主的, 并由此而产生了一系列非常严格的规范、标准、流程等方面的规定和制度。而目前我们的营销模式的自办渠道和代办渠道相结合, 代办渠道在我们的分销渠道中扮演着重要角色;谈到分销渠道, 那什么叫分销渠道呢?分销渠道简单说来也叫销售渠道或者通路, 是指促使某种产品和服务顺利经由市场交换过程转移给消费者消费使用的一套相互依存的组织, 分销渠道的成员一般包括产品或服务, 从生产者向消费者转移过程中取得产品或服务所有权, 或帮助所有权转移的所有组织和个人, 其中包括中间商和代理商。

公司现有的代理商一般可以划分为以下几个类型:合作营业厅、手机大卖场、指定专营代收、指定专营店、直销员。其业务范围主要是手机SIM卡和充值卡的销售、公用电话、手机话费的收缴, 由于其业务范围比较单一, 代理商的又是以营利为目的, 因此在对客流程和业务知识上难免存在着一定的不足;主要表现在以下几个方面:合作营业厅和手机大卖场相对来说比较具有规模性, 设备也比较完善, 但部分厅内的宣传资料摆放的杂乱无章, 营业员的穿着也比较随便, 业务受理流程不规范, 对业务知识的了解相对较少, 掌握得不够扎实和熟练, 极少有人向客户推荐我们的新业务, 在对客流程中常出现一问三不知、推让, 甚至有的还会误导客户的消费, 给客户造成不必要的损失, 在一定程度上影响了公司的美誉度。指定专营代收、指定专营店、直销员分布范围广泛, 营销手段相对机动灵活, 但业务知识水平相对较差, 在对客流程上根本无服务规范可言, 有的甚至出现竞争对手的终端产品, 新自费政策的宣传力度也不够, 除公司配备的宣传海报外, 极少能看到他们自制的手写海报, 宣传资料陈旧不全, 这样就会在一定程度上造成信息传递的中断, 使很多信息不能准确按时地传递给消费者。

因此, 我们的渠道管理需要进一步的完善和细分, 首先针对不同档次的代理商可以实行差异化管理战略, 渠道与差异化管理战略的内在机理确实值得我们深思。众所周知, 著名经济学家迈克尔·波特曾提出过差异化管理战略, 我们可以针对不同层次的代理商实行不同管理, 将管理进一步的差异细分化, 针对合作营业厅、手机大卖场类的代理商我们可以加大管理力度, 对其营业员的对客流程进行系统的培训, 带其营业员到营业厅参观学习, 督促其改善服务规范, 业务知识方面要对其不定期的抽查和培训, 使其熟练掌握我们的基本业务知识, 理解部分新业务, 以便其更好地向客户进行介绍和推荐, 提升我们的新业务的使用率, 对推荐新业务成功的代理商要进行适当的奖励;要求同一个合作营业厅的营业员的服装要统一, 这样既可以提高其消费者的可信度, 又能较好的维护我们公司的形象;针对SIM销售业绩较好的合作营业厅可实行部分促销活动, 如手机的捆绑销售, 话费的预存赠送等活动, 刺激客户的消费, 提高保网率。对于专营店级别的代理商要进一步规范其店内设置摆放, 要求其渠道经理对其进行业务培训, 由市场部专管业务人员不定期进行抽查考核, 将抽查结果与渠道经理的工资和代理商的酬金相挂钩;派专人不定期对其业务宣传方面进行宣传指导和检查, 及时更新宣传资料, 如发现指定专营代收和指定专营店有销售竞争对手终端产品的, 给予金额不等的现金处罚, 情节严重的降低其代理商级别;对于严格遵守公司制度, 销售业绩一直较好的代理商, 可以追加奖励, 甚至可以升级其代理商级别;组织渠道经理, 不定期的为代理商做营销策划方案, 进一步提高我们的市场新增率和市场占有率。

进一步提高代理商的忠诚度, 加强对其掌控力度。要做好渠道管理首先要承认代理商的利益, 代理商是受利益驱动才从事我们移动公司终端的产品的销售, 没有利益驱使无所谓代理可言;在激烈竞争的商业化社会里, 竞争对手都互相惦记着彼此的渠道, 都在筹划着“收编和策反”, 提高渠道的忠诚度已经成为当今企业能否持续发展刻不容缓的大事, 特别是对一些起带头作用的代理商的忠诚度的管理必须要加强, 一旦“领头羊”倒戈, 将给我们的渠道带来不可估量的损失, 后果将不堪设想。提高代理商的忠诚度没有利益的激励是不行的, 但仅用利益驱使是不够的, 还要进行文化理念的灌输, 全面实施长期会互惠战略;与代理商进行知识共享, 我们可以将我们在生产经营管理中的成功经验传授给代理商, 提高他们的经营管理水平;为代理商开发我们的市场资源;为代理商提供更广阔的发展空间;把品牌建设的触角射入扩大到代理商内部, 和代理商一起分享“正德厚生, 臻于至善”的企业文化理念, 使代理商充分的融入到我们的企业文化氛围里;不定期地对他们进行服务、业务方面的培训, 同时也向他们传授先进的市场营销策略和生产经营管理方法, 帮助他们开阔眼界, 在一定意义上“同化”他们的思想, 对我们的文化理念产生归属感。渠道客户经理在走访代理商的同时, 也要注意嘘寒问暖, 最好有所辖范围内的代理商的详细资料, 在代理商过生日的时候送上一份小小的礼物, 家有喜事, 道一声祝贺, 有困难, 帮他一把, 把代理商当做自己的朋友对待, 这样才能进一步拉进彼此间的距离, 提高代理商对我们的忠诚度。对于那些个别表现较差, 不合作的代理商, 绝不能对他们姑息迁就, 可以根据合同规定严加处罚, 做到杀鸡儆猴, 杀一儆百, 只有这样才能进一步加强对他们的掌控力度。

当然, 在做好代理商渠道管理的同时, 还要注意我们自办渠道 (营业厅) 的渠道建设;如果我们的自办渠道营业点过少, 主要收入来自代理商, 那我们的渠道管理中存在着极大的市场风险。自己的营业网点都搞不好, 就谈不上开放搞活, 更谈不上渠道的管理与建设, 一旦没有了主心骨, 整个市场体系将会变得摇摇欲坠, 让竞争对手有机可乘, 一旦发生变故, 很有可能溃不成军, 我们的营业业绩也会一落千丈。因此我们在大力发展社会渠道的同时, 自己的营业网点也不能忽视。

3 结 论

移动公司营销渠道的管理, 还需要我们在发展渠道和建设渠道中, 慢慢地去探索和研究, 要经过长期的实践和检验;才能打造出适合移动公司的渠道建设布局和管理方法。

参考文献

[1]邱红玉.浅谈激励制度下的企业发展——以河南驻马店移动公司为例[J].中国市场, 2011 (48) .

3.物业管理公司财务管理策略 篇三

关键词：供电公司 财务管理 提升 策略

财务管理贯穿了企业经营的各个环节，作为企业管理的不可或缺的一个环节，财务管理水平的高低一定程度上决定了企业盈利水平。企业经营管理的基本目的是为了获取利润，只有不断的在经营中提升盈利能力，企业才能持续的发展下去，而决定企业盈利能力的关键环节就是财务管理能否与企业的发展相适应。我国电力行业长期以来都属于垄断企业，凭借着垄断优势，供电企业在财务管理方面长期徘徊在一个较低的水平，虽然近些年来供电企业在财务管理的实践探索方面取得了巨大的成绩，但是面对电力体制的不断变革依然显得力不从心，越来越多的供电公司在财务管理方面呈现出阻碍供电公司管理水平进一步提升的趋势，如何破解财务管理水平不高带给供电公司带来的负面影响已经成为电力公司管理者必须要解决的问题。

一、制约电力公司财务管理水平提升的因素

财务管理是企业管理的重要环节，其对于企业利润水平以及核心竞争力的构建具有重要的影响。财务管理是目前是很多电力公司面临的一个短板，通过调查分析发现，造成电力公司财务管理水平不高的因素很多，虽然也有外部环境方面的因素，但是更多的却是企业自身的因素，目前电力公司制约其财务管理水平提升的主要因素突出的表现在以下几个方面：

（一）财务管理意识淡薄

对于供电公司而言，因为不存在所谓的竞争对手，凭借其垄断地位，供电公司基本上是旱涝保收，这导致供电公司的管理者根本就没有财务管理的观念，很多管理者都认为财务管理就是简单的资金收自往来。观念层面的不重视，导致财务管理实施效果不佳。一些供电公司经营意识中依然将营业收入的增长作为财务管理的最主要内容，而对于财务支出却没有一个有效地控制措施，财务管理目标不正确，则必然会导致企业财务管理水平的不高。目前供电公司管理者普遍缺少风险意识、成本意识等财务管理基本理念，这对于供电公司经营水平的提升极为不利。

（二）财务管理人员素养偏低

财务管理工作的具体实施需要相关人才来加以推动，很多供电企业财务管理水平之所以不高，一个很重要的原因就是财务管理人员专业素质较低。财务管理对于从业人员的要求较高，需要从业人员具有较高的专业技能以及良好地职业素养，对于很多供电企业而言，由于用人体制的内部化，缺少专业的财务管理人员或者财务管理人员专业素养差是一个普遍的现象。很多供电企业的管理者认为财务管理就是记账、出纳等简单的工作而已，殊不知伴随着企业的发展，财务管理的范畴绝不仅仅局限于简单的记账，而是囊括了风险管理、投资管理、运营管理等一系列的工作，这些财务管理工作需要相关人才具有较高的专业知识才能胜任。而目前供电企业在此方面的人才却呈现出极度短缺的局面，尽快改变财务管理相关人才匮乏这一状况，已经成为供电公司提升财务管理水平中必须要解决的问题。

（三）财务管理制度不健全

企业在成本管理的实施中必须要依托于一套完整的制度，没有制度的规范与完善，财务管理水平提升也失去了制度层面的保障。目前很多电力公司在财务管理制度的建设方面要远远落后于企业财务管理实践的需要，结构导致面对财务管理中出现的各种新问题，财务管理人员没有一个明确的规章可供遵循，很多时候就是凭借企业管理者的主观判断来处理一些财务管理问题，这大大增加了财务管理的主观性，不利于供电公司财务管理水平的提升。与此同时，一些供电企业领导者将个人权威凌驾于制度之上，导致企业财务管理的各项制度形同虚设，这也妨碍到了电力公司财务管理水平的提升。

（四）财务管理方法单一

目前大多数的供电企业在财务管理方法层面基本上还a停留在粗放管理以及经验管理的阶段，既有的财务管理方法更本就不能满足企业发展的需要。供电企业既有的财务管理方法基本上就是事后管理，缺少事先控制以及全面预算管理、精益管理等先进的财务管理方法，由此导致财务管理效果不佳。一些供电公司的财务管理方法基本上就是数十年不变，随着财务管理环境以及对象的变化，财务管理所涉及到的对象不断增多，这客观上要求财务管理方法适时而变。供电企业长期以来财务管理方法都是以定型为主，全靠财务管理人员的主观判断来进行，而定性的财务管理方法无没有普及，这也一定程度上导致了财务管理水平的较低。

二、供电企业财务管理水平提升策略

财务管理对于一个企业的发展影响重大，我国供电公司在财务管理方面的缺陷正在不断凸显，采取有效措施来解决供电公司财务管理中存在的诸多问题已经成为当务之急，本文针对电力公司财务管理中存在的问题，认为应從以下几个方面着手来提升电力公司财务管理水平：

（一）加强供电公司财务管理意识

对于目前供电企业管理者对财务管理重视不足以及理念偏差的问题，本文认为应尽快改变公司管理人员忽视财务管理的观念。公司管理者应进一步加强自身对于企业成本管理重要性的认识，通过观念层面的改变，进而反映到财务管理行动中。供电企业可以专门组织相应的培训来对公司的管理人员以及成财务管理人员进行成财务管理方面的培训，借此改变其财务管理意识淡薄的问题。对于供电企业来讲，资金往来虽然简单，但是财务管理的重要性并不比别的企业弱，企业财务管理的目的同样是对有限的资金最大限度加以利用，电力公司管理者应进一步深化对财务管理内涵的认识，逐步树立成本意识、投资意识等，这样才能为企业财务管理水平的提升创造观念层面的良好条件。

（二）提升财务管理人员素质

财务管理的具体实施需要从业人员具有良好的专业素养，针对供电企业财务管理人员素质偏低的情况，本文认为应着重从以下几个方面来进行财务管理人员素质的提升：本文认为应该从两个方面来解决供电企业财务管理人员专业素养较低的问题；一方面就是从外部引进具有良好专业素养的人，通过公开招聘，选拔那些专业技能以及职业道德良好的人员，考虑到财务管理岗位的特殊性，尤其要注意对应聘人员职业道德的考核；另一方面就是对企业既有的财务管理人员进行培训，通过不断的培训来加强财务管理的素养。鉴于目前供电企业的用人体制，加强培训显然更具有现实意义。

（三）健全公司财务管理制度

良好的财务管理制度是企业财务管理实施的基础，供电企业应根据企业自身的实际，在借鉴相关施工企业财务管理制度的基础之上，进行制度的设置完善。制度制定的一个关键点就是确保财务管理的开展能够有序的展开。鉴于此财务管理制度要想有效，需要做到以下幾点：一是财务管理制度的制定应建立在科学的工作分析基础之上，通过对财务管理岗位进行工作分析，确定岗位的职责内容，并据此进行制度的构建，这样才能确保制度的针对性以及实效性；二是财务管理制度制定应充分的吸纳财务管理工作者的建议，制度的制定者应与财务工作者进行充分的沟通以及协调，这样一方面可以提升制度的正确性，另一方面也减少了财务工作者对制度的抵触心理；三是财务管理制度应具有一定的前瞻性，即财务管理制度能够对于未来要发生的各种情况能有一个相对准确的预判，这样可以避免新的情况出现时，财务管理人员因为没有既定的规章制度可循而出现的失误。

（四）创新公司财务管理方法

供电企业应借助于财务管理方法的创新来不断提升财务管理水平，应该来说财务管理方法本身并没有好坏之分，关键是企业能够寻找到适合自己的那一种。全面预算管理以及全过程控制是目前财务管理领域出现的两种新方法，这种方法改变了以往事后核算以及阶段性核算方法本身所不能克服的缺点，但是这两种方法对于企业的管理水平要求较高。与此同时，供电应企业建立一个核算、预算和业绩考核三位一体的科学管理机制。完善预算编制、下达、调整、控制、考核工作流程，提高预算执行刚性，实现企业预算管理全过程监控，较好地改变了以往重费用申请，轻过程控制的问题。

最近几年电力行业的重组并购风起云涌，而根据国家对于电力行业的总体规划，未来电力行业的垄断将会逐步被打破，既有的经营管理模式将发生颠覆性的变革，这意味着供电企业急需通过财务管理水平的提升来适应行业未来的变化。文中所述的企业财务管理水平提升的几点对策虽然对于供电企业而言具有很强的借鉴意义，但是考虑到各个供电公司的实际情况不太一样，所以说财务管理提升没有一个现成的管理模式可供套用，需要供电企业在实践中不断的摸索探索。

参考文献：

[1]张会敏.供电企业财务管理面临的挑战和对策[J].会计之友，2011(36).

[2]陈红宇.供电公司财务管理创新思路研究[J].科技资讯，2010(34).

4.物业管理公司财务管理策略 篇四

随着市场经济的快速发展，对于集团公司，要在竞争中取得优势并获得长期稳定发展，除在战略、科技和人才储备等方面获得优势外，一套科学有效的管理机制势在必行。预算管理作为一项集系统、战略、人本为一体的现代管理模式，是实现集团公司经营发展目标、优化资源配置，提高企业竞争力的有效途径，已被越来越多的集团公司所采用。如何构建科学预算管理机制，提高预算编制的科学性、准确性，从而提升预算执行的效果，减少偏差，成为了构建科学预算管理机制下集团公司面临的课题。

一、预算管理组织机构设置

为确保预算的权威，集团公司应当设立预算管理委员会。在集团公司内部形成由主要负责人及各业务条线主管负责的专门机构，其所辖机构和子公司应分别设立相应的组织机构，并由总公司赋予其相应的职责和权限。同时，为确保集团公司及其所辖机构组织有效运行，应在委员会设立时按照不相兼容职务分离和授权权限制进行，从而实现对生产经营的有效控制。委员会应在公司董事会统一领导下进行运作，对预算编制的原则、程序、审核批准权限、调整、控制及考核等做出规定，并形成全面预算方案，董事会应集中预算的最终审批权。

二、全面预算机制的构建

预算管理一般包括预算目标、预算编执行控制和调整分析考评等环节。

(一)预算指标体系的构建。

众所周知，预算管理工作的首要环节是预算编制。在预算编制过程中，其重点在于预算目标的确定。如何有效地进行预算目标的确定及分解成为了预算管理工作的起点。集团公司预算管理工作应当严格遵循市场、发展、资产盈利、企业战略和预算目标关联等原则，充分结团公司所处宏观、微观经济环境，制定合理的预算目标，从而实现企业日常经营管理的有序协调，保障最终战略意图的落实。在集团公司预算管理中，考评环节起着承上启下的关键作用。评价环节一般应包括两个方面，一是对于集团公司治理结构层面的考评，它是所有者对经营者的绩效评价。二是公司内部经营管理层面的考评，它是经理层对责任中心和员工个体的绩效评价。要特别注意的是，此考评环节不包括员工个体评价，仅包括公司经营者和中心业务条线考评，是集团企业对执行者实行的一种有效的`激励和约束机制，员工个体评价属于人事环节。

(二)集团公司预算控制体系选择。

集团公司的预算控制是集团公司实现控制的基本手段。从机制角度分析，预算控制的目标是企业预算价值最大化，而不仅仅是传统上控制企业的财务活动的合规性和有效性。控制应致力于将集团企业资源加以整合优化，使资源消费最小而其利用效率最高、集团企业价值最大，从而达到集团公司对其所属子公司能在经济效益上成为新的利润增长点的最终目标，重中之重在于构建科学预算控制组织。一是要建立分级预算控制体制。集团企业除必须建立和完善一级预算外，对一些重要的子公司、部门和项目预算，建立二级预算，并正确划分各预算归口管理部门，实现组织再造和流程再造。二是要健全预算反馈机制。预算控制系统要发挥其应有的职能，必须依赖于灵活有效的预算反馈机制。预算反馈机制应与集团企业的具体组织结构和预算执行方式相适应。三是改进传统的预算编制方法，提高预算的客观性和准确性。四是要必须将预算的编制过程与计算机和网络技术结合起来，提高预算的准确性和效率性。

(三)集团公司预算控制方法选择。

在集团公司构建预算的过程中，要将经营目标的主要指标进行分解落实，并作为各条线、各部门考核的依据。一是预算的编制采用应自上而下的顺序，在充分考虑分支机构意见和利益的基础上，对总公司利益进行合理确定。二是预算应保证整体性和全面性。在实施全面预算计划的同时应确保分支机构和子公司之间的协同配合，从而提高管理效率。三是预算应以发展规划为依据，确保集团目标计划实现。预算给每个子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系，便于子公司进行自我控制、评价、调整。四是应充分利用信息化条件下网络系统，将所属分支机构和子公司资金状况和预算执行集中于集团公司内部网络，实现随用随取，及时准确掌握分支机构和子公司财务状况，对分支机构和子公司经营情况急性全面控制。

三、预算管理实践中应注意的问题

5.物业管理公司财务管理策略 篇五

■胡开桥淮阴工学院交通工程

苏宁电器公司物流成本管理与控制的策略浅析

宁电器公司物流过程实现的好坏，直接关系到整个组织的核心竞争能力和企业目标的完成，通过对苏宁电器公司物流系统及其物

制活动的分析，可探求降低物流成本的途径及提出改进的策略。宁电器物流成本

胡开桥，1968年10月出生，男，汉族，籍贯：安徽省全椒县，单位:淮阴工学院交通工程系，职称讲师，学位硕士。苏宁电器公司介绍 苏宁电器公司物流系统

电器连锁集团股份有限公司的前身 宁交家电有限公司，于1990年12月 于南京宁海路，当时专营空调，军综合电器经营。2001年经江苏省 批准整体变更为股份有限公司。

月21日，苏宁电器(002024)在深圳证 上市，2005年8月4日，苏宁电器股 革方案获公司股东大会通过，苏宁 进入G股时代。截止2005年12月 电器在中国27个省和直辖市，90多 有近300多家连锁店，员工人数 名。据商务部统计数据显示，宁电器销售额近400亿元。由于经 确、品牌管理独具特色，2005年8 品牌实验室评定“苏宁”品牌价值。

电器的经营结构包括：营销部、市 锁店、仓储中心、配送部、售后服 顾客投诉中心、信息中心等（见图 部、市场部这两个部属于高层管理 营部负责制定各种销售计划、采购 及整个渠道中的库存控制，等；市 市场的调查、宣传。连锁店是顾客 提供主要产品的地方，也是顾客与 交易的地方；配送部负责将顾客在 看中的产品按时、按地送到连锁 顾客家中的供应链过程；售后服务 安装、维修顾客所购买的产品；顾 心负责调查顾客的满意度、处理顾 ；而所有这些活动是建立在信息中 的系统平台上进行运作。）苏宁电器物流系统发展沿革 一阶段：空调客服管理系统

4年，苏宁为做好空调客户服务管理 先在空调业内建立了第一套完整的 管理系统，将客户购买空调的送货 装信息、维修记录存入数据库，并 机流程化管理，该系统的建立提高 理水平，使苏宁的服务品牌得到了 提升。

2．第二阶段：局域网络系统

1996年，为适应业务增长需求，苏宁先 后建立了商场、物流配送、仓库、售后服务 中心等局域网络系统，利用信息系统进行进 销存管理、配送管理、仓库管理及售后服务 管理。

3．第三阶段：全国连锁店ERP信息管理 系统

2000年，苏宁集团进入综合电器领域并 驶入连锁快车道，全面实施了由分布式到集 中式ERP信息管理系统。目前，各子公司、门 店不再设立服务器，全部通过ATM网与总部 直接相连，网络覆盖到各销售门店、仓库、售后服务中心及售后网点。

（二）苏宁电器物流配送体系机构及功 用

从苏宁电器公司的主营业务和发展方向 看来，苏宁电器首先是一个商业流通企业，是一个家电类产品的流通企业，而且是一个 以连锁为组织和销售形式的流通企业，所以 公司的物流部门是其基础的核心部门。因 此，现代化的物流中心是企业强化客户服务 体制、削减流通成本、战胜竞争对手的一个 重要手段，实现物流中心自身的效率化、按 照客户的要求建立进货体制以及保障物流中 心内部的合理化，进而降低成本是必不可少 的。物流过程实现的好坏，也直接关系到整 个组织的核心竞争能力和企业目标的完成。苏宁电器公司的物流管理体系按照“专 业化分工、标准化作业、模组化结构、层次 化管理”的原则设立和运行。苏宁电器物流 配送体系上下分为三级：总部物流管理中 心、区域配送中心、城市配送中心。公司以 南京物流中心为全国配送中心，杭州和北京 为2个区域配送中心，以满足公司在46个城市 设立的门店的配送需求。以一匹半空调挂机 为代表商品，公司物流配送体系具备如下作 业能力：日最高零售配送能力59000台，日实 际最高配送量35000台，日最高长途运输能力 为12000台；拥有自备营运车辆130辆，签约 外租车辆约为2500辆，日最高动用外租车辆近2200辆；配送场地作业面积为68000 m2； 总仓储面积98000m2。

（三）苏宁电器公司物流作业过程 对于苏宁电器公司的物流活动来说，在 产品采购阶段通过内部的供应链系统下订单 给供应商，供应商根据订单组织相应的货 源。会将产品直接送到苏宁电器公司指定的 仓库。因此，本文所考虑的物流作业流程是 从产品进入公司到送达门店这一过程。表1说 明了苏宁电器公司物流中心的核心功能业 务。

表1物流中心功能业务表

根据上表所述的物流中心核心功能

务，按照商品在整个物流中心的流动过程 置了相应的工作岗位以及与之配套的作业 程，苏宁电器公司物流中心具体的作业流 如下图所示：

图2正向物流流程图 图3反向物流流程

如图

2、图3所示，物流作业分为四个 段，分别是商品入库阶段，定单处理、拣 核对阶段，货物运输阶段以及产品退货 段。现分述如下：

1．入库阶段。产品送到库房后，由工 人员核对产品名称、清点数量、检查产品 质量，并开据相关的单据，将产品信息录 信息系统中；同时进行产品标签粘贴等 作，最后将产品放入相应的库位储存。

2．定单处理、拣货、核对阶段。专卖过以下几种方式：传真订货、电 上订货。物流中心在收到专卖店 将定单转录入内部的物流管理信，打印出内部单据，拣货单上产 位货架号顺序进行排序的，拣货 据上货品的名称、数量等到相应，全部拣货完成后，就将拣货单 物交给核货工作人员，核对人员 实物一致后，打印出商品的销售 作为专卖店收货确认的单据，单 标准的包装箱，交给发货作业。物运输。在苏宁电器连锁经营体系 责统一管理连锁经营体系，各地 有自己独立的物流配送和独立的 集团与连锁企业双方共同为终端 务。当从公司内部的供应链系统 店订单，兼顾距离和商品种类、作出决策由那边的物流配送中心 并将同一地域范围，同一时间段 的资料进行整合，确定最佳的配 时无误地送达。

品退回阶段。这实质是一个物流的 但是对于电器产品是必不可少的 于电器产品来说，面临着产品升 退换等问题。专卖店收回这些产 部来与生产厂商协商解决，因此 些货品发运回总部物流中心，总 了一个部门--退换货部，解决与 与生产厂商的产品退换、升级问 种情况是当新产品上市时，各专 产品在当地市场的销售预测有偏 场过于乐观时，就会产生过量定 而有的店可能比较保守，就产生 象。为了达到各地销售的平衡，卖店的压力，同时促进其它店的 情况就需要总部进行协调，进行 各地的调剂。在此阶段完成的是 物流过程。

采购成本管理与控制

本的高低对物流总成本的高低有。因此，应该想方设法降低商品 中的各项费用支出，主要措施如 强集中采购，发挥规模优势。苏宁 乃至整个家电经营商业新的采购 买断、包销。所谓“买断、包 苏宁通过大单一次性买下一款或 型，通过规模量获取优势价格。还会根据不同区域市场的特点，件、房屋结构等，向厂家专门为 者定制一批机型，充分满足该地 需求。这样争取供应商在价格上 的优惠，从而降低进货价格，降，提高商品的竞争力。

据市场状态，确定采购对象，建立 应伙伴关系。苏宁电器采用“定 模式进行采购。所谓“定制”，根据不同地区、不同消费者的需 工厂定制在功能、款式等方面符 求的产品。

入库商品编码管理

器公司经营的商品多达几千个品

种，涉及空调、黑色电器、白色电器、小家 电和通讯产品等不同种类，同一类产品又有 很多不同厂商出品的。为了管理好这些产 品，便于物流各项作业准确、迅速地进行，公司对产品进行了分类编码。

商品的编码规则充分考虑到了商品的特

性。商品编码由12位数字组成，前四位为年 份，中间四位为商品品种大类，最后商品品 种小类以及厂商编码。商品编码的唯一性，有效的保证了物流信息的顺畅和秩序，使得 各项物流活动的执行更加有针对性。能够很 好的管理起各种商品的库存状况，并有利于 物流资料统计与分析。在具体操作上，当一 种新产品进入苏宁销售系统中，入库时先分 配给其一个产品编码，再根据具体的商品价 格、品牌、型号等情况将该产品录入苏宁电 器信息管理的进销存系统中。新产品进入物 流中心库房，由入库人员打印出该产品的标 签，标签内容包括产品编码、产品名称、零 售价格，在理货过程中粘贴标签，已有编码 的产品入库，用扫描枪直接扫描产品，可获 得该产品的信息，方便地做出收货单据；发 货时，用扫描枪扫描发货商品，可将商品信 息直接从系统中读取，只须核对商品数量、检查质量，不用再录入商品名称，因此大大 减少了出错的可能性。通过在产品上粘贴编 码标签，在进行相关物流作业，尤其在拣、核货作业过程中，使用终端的扫描仪读取商 品的信息，在很大程度上降低了人工录入工 作所造成的错误，从而效率得到了大幅度的 提高，保证了配送商品检验、核对作业的合 理化，达到以较低的物流成本高效的完成物 流过程。

（三）库存商品管理与控制

苏宁电器公司所经营的商品多达上千 种，同一种商品还有不同的品牌，如此众 多的品种，管理起来相当复杂。过去，苏 宁电器以商品大类划分区域进行库存管 理，具体如空调区，彩电区等。通过对出 货资料的调查分析，在商品的库位管理 上，可根据各种商品的销售情况进行分 类，按照ABC的分类原则，将流动快，经 常出货和补货的商品放到离出口近的位 置，如空调，通讯产品等等；将一些滞销 的产品则存放到远离出口的库位，这样利 于拣货人员能够很顺利、便捷地拣出所要 配送的货品。我们将库房分为三个区域，即A区、B区、C区（图4）。A区主要为空 调、通讯等流通快的产品；B区为维持正常 流通量的产品，C区是流通慢的产品，主要 是将要过时、质量差的产品。苏宁电器公 司物流中心仓库的布置原则是利于拣货作 业，提高拣货效率。仓库的具体布置是商 品入库有一个入口，商品出库有一个出 口，入口只允许进，商品不能从入口流 出，而出口则紧邻核货工作区，出口只允 许商品流出而不能从此处进入库房，以此 来保证商品流动的顺序以及库房管理的科 学性。苏宁电器公司物流中心仓库的布置 原则是利于拣货作业，提高拣货效率。仓 库的具体布置是商品入库有一个入口，商 品出库有一个出口，入口只允许进，商品 不能从入口流出，而出口则紧邻核货工作 区，出口只允许商品流出而不能从此处进 入库房，以此来保证商品流动的顺序以及 库房管理的科学性。图4库房产品分区图

在库存管理过程中，当一种产品入

时，将之放到那一个区域很关键，因为入 时理货上货架是成批的一次性放置，而拣 时则是化整为零，根据门店的订单每次只 取较少数量。区域放置的不合理，则会给 货人员增加许多工作量。比如有两种电器 “200506011400海尔KFR空调机” “200511013Y00康佳29寸彩电”（以下 称甲、乙）各有1000套入库，拣货时平均 十套为一个订单单位，其中“甲”1000套 部出货，“乙”仅出货50套；库房出口距 A区平均20 m，距离C区50 m。若将甲、乙 存放到A区，固然很好，可以提高拣货效率 降低工作人员劳动强度，但是具体情况受 房空间等的影响，无法满足。若产品在库 中随机放置，也会影响到效率。现比较

甲、乙放置C区和将甲放A区、乙放到C区对 货工作量的影响，工作量用拣货人员所走 程衡量。

甲产品拣货次数：1000/10=100次，产品拣货次数：50/10=5次，甲乙均放C区 甲工作量：50×100=5000 m乙工作量：50 5=250 m总工作量：5000+250=5250 m 放A区，乙放C区：甲工作量：20 100=2000 m乙工作量：50×5=250 m总工 量：2000+250=2250 m。

由以上计算可见，分区管理后总工作 减少一倍，甲产品工作量可减少二倍。因 进行科学的库位管理，可以提高拣货工作 效率，达到物流活动的合理化，降低物流 本。

（四）配送成本管理与控制 1．配送成本控制思路

配送成本是指连锁企业的配送中心在 行分货、配货、送货过程中所发生的各项 用总和，包括包装费用、装卸费用及有关 作人员的工资等。配送成本的控制，应从 下三方面进行：

（1）加强配送的计划性。在配送活

中，临时配送、紧急配送或无计划的随时 送都会大幅度增加配送成本，因为这些配 会使车辆不满载，浪费里程。为了加强配 的计划性，需要建立分店的配送申报制度 在实际工作中，应针对商品的特性，制定 同的配送申请和配送制度。

（2）确定合理的配送路线。采用科学 方法确定合理的配送路线，是配送活动中 一项重要工作。确定配送路线的方法很多 既可采用方案评价法，拟定多种方案，以 用的车辆数、司机数、油量、行车的难 度、装卸车的难易度及送货的准时性等作 评价指标，对各个方案进行比较，从中选 最佳方案；又可以采用数学模型进行定量 析。无论采用何种方法，都必须考虑以下 件：第一，满足所有分店对商品品种、规 宁电器公司物流成本管理与控制 34 ·学术要论

sume Guide·Academe Elite 消费导刊要求；第二，满足所有分店对货物 范围的要求；第三，在交通管理部 行的时间内送货；第四，各配送路 量不得超过车辆容积及载重量；第 送中心现有运力的范围之内配送。进行合理的车辆配载。各分店的销 同，订货也就不大一致，一次配送 能有多个品种。这些商品不仅包装 运性质不一，而且密度差别较大。商品往往达到了车辆的载重量，但 很大，密度小的商品虽达到车辆的，但达不到载重量。实行轻重配 使车辆满载，又能充分利用车辆的，会大大降低运输费用。

宁电器配送管理状况及改善方法 消费者在苏宁电器任何一家门店购 由店铺直接送货。小家电及数码 类产品因为体积小，携带方便，大 客自提，货物实物直送门店仓库。为体积、重量大，在店面设立仓库，减少了营业面积，同时又增加了 中心运送到门店的运输配送，这样 货损、货差。，苏宁电器开始采用集中配送，即 围，销售者无论有多少零售点，其 物库存均保存在配送中心，各销售 机没有库存或仅有少量库存。销售 售点将购买者信息和售出商品信息 送中心，配送中心根据这些信息安 辆，送货的同时完成检验、安装、算等服务。从而使苏宁电器物流配 降，具体体现如下：

降低企业总库存。库存统一在配送 零售点没有库存，大大降低企业库 用。

增加营业面积，降低经营成本。零 原有库存可用于销售。而配送中心 市郊，租金要低于同等面积的市内 降低运输费用。大家电的运输费用 售额的1%-1.5%。采用集中配送方 减少由仓库到门店的运输，可以使 更为优化，提高车辆使用效率。降低残次率。减少搬运和装卸次 有效降低商品的残次率。对顾客的服务时间更灵活，顾客可 身需要预定送货时间。

电器物流成本主要由人工费，仓储 配送费等部分组成（见表2），因此 本管理过程中应该重点针对这几部 化，改善物流活动，以达到物流成 目标。

物流中心2006、2007年成本表（百 以上两年度物流费用资料的差异，如下结论：

（一）材料费用大幅度降低。苏宁电器 物流中心建成后，引进一批装卸搬运的叉 车，分拣机等，物流作业实现半自动化。减 轻了人员的劳动强度，大大地减少了包装材 料的破损，以及货损、货差。此项改善，使 得材料费用下降了5%。

（二）单位人工成本略有下降。通过对 物流流程的具体环节进行了改进，合并了一 些重复的工作作业，消除一些无附加值的作 业，从而精简人员使人工成本下降。

（三）储存费用上升的主要原因是：苏 宁电器公司经过长期以来的经营，多数店面 保有为数不少的库存，其中包括一些滞销产 品库存。目前，苏宁电器正处于门店迅速扩 张时期，为了满足各门店的需求，新建一批 新的物流管理中心、区域配送中心、城市配 送中心。这些物流中心建成后，带来了库存 固定成本的提高，但解决了新增的库存量，使店面的库存尽量减少，以能让出更多的空 间展放产品，门店的日常库存管理、盘点等 工作都更加轻松，集中精力作好销售。同时 公司物流部门开展了集中配送。

（四）信息费用的降低。苏宁电器企业

经营和内部管理全面启用基于Intranet的企业 资源管理系统和基于Internet的连锁客户、分 销客户以及终端用户的电子商务系统。在利 用信息化完善内部管理的同时，苏宁还将加 强整个产业链的信息化合作：对供应商，建 立完善的电子商务平台与现有的ERP系统完美 的结合，进行行业间B2B的对接，实现包括订 单、发货、入库和销售汇总等数据的实时传 递、交流，大幅度缩减业务沟通成本；对消 费者，建立更加完善的客户服务系统以及信 息数据采集、挖掘、分析、决策系统，分析 消费数据和消费习惯，并将研究结果直接反 馈到上游的生产和定单环节，实现以销定 产，从而有效地降低了信息费用。

（一）差异化策略

苏宁电器公司拥有商品多达上千种，同 一种商品还有不同的品牌，不同的商品特征 是不同的，顾客服务水平也不同。不能对所 有商品按同一标准的顾客服务水平来配送。而应按不同商品的特点，销售水平来设置不 同的库存，不同的运输方式以及不同的储存 地点，忽视商品的差异性会造成不必要的物 流成本。为降低物流成本，苏宁电器公司应 按各种产品的销售量比重进行分类：把销售 量占总销售量的70％以上的定义为A类商品，占20%左右为B类商品，占10%左右则为C类 商品，对A类商品，公司应重点管理，保证门 店供应充足，避免出现缺货现象，造成销售 损失。C类商品，则进行普通的管理，在区域 物流中心保有一定量就行。B类商品介于以上 两者之间。

（二）合并策略

企业在安排车辆完成配送任务时，充分 利用车辆的容积和载重量，做到满载满装，是降低成本的重要途径。苏宁电器公司由于 商品品种繁多，不仅包装形态、储运性能不 一，在容重方面，也往往相差甚远。车上如 果只装容重大的货物，往往是达到了载重 量，但容积空余很多；只装容重小的货物则 相反，看起来车装得满，实际上并未达到 辆载重量。这两种情况实际上都造成了 费。实行合理的轻重配装、容积大小不同 货物搭配装车，不但可以在载重方面达到 载，而且也充分利用车辆的有效容积，取 最优效果。所以应结合公司商品特点，并 助电脑计算最优的货物配车。

（三）物流服务与物流成本之间的平策略

物流成本的分析必须以一定的客户服 水平为前提。物流本身就是一种服务，物 服务水平与服务成本之间存在着“二律 反”的规律，分析和优化物流系统成本，能以牺牲物流服务水平为代价。提高物流 务水平势必造成物流成本的上升，而过低 物流成本又会导致服务水平下降，影响客 满意度，从而影响公司美誉度。因此，苏 电器公司应以服务水平为前提，在保证合 的物流服务水平的同时，制定恰当的物流 务标准，从而得到物流成本合理化。

（四）总成本策略

树立物流系统化的思想。物流系统中 各项业务活动，在物流过程中，苏宁电器 司应该通过系统化的管理，并将供货厂商 用户纳入系统之中，从整体出发，相互 调，对用户和企业内部提供最佳服务，并 大限度的降低物流成本。当把物流作为一 系统来研究，用系统的方法来管理物流成 时，物流系统化的目标是：较少的物流 本，用较好的物流服务水平为用户提供 品，同时，尽量减少外部环境中不经济因 的影响。2006、2007年苏宁电器物流成本分

五、苏宁电器公司物流成本管理与控制 策略 35 ·学术要论

Consume Guide·Academe Elite 2009.1消费导刊 参考文献

6.物业管理公司财务管理策略 篇六

【摘要】：随着佣金制度的改革、资本市场行情的波动、社会财富的飞速增长,资产管理逐渐成为我国证券公司的新兴和主营业务。面对激烈的资产管理行业内外和国内外的竞争,我国的证券公司该如何制定竞争战略,以获取优势地位呢?本文以证券公司资产管理业务竞争优势策略制定为研究对象,以期为中国券商资产管理业务的发展做出理论探讨。本文从资产管理的发展历史和行业现状分析入手,借鉴国外以美林为代表的大投行资产管理业务的经验,在比较中外差异、资产管理机构业务差异、证券公司个体差异的基础上着重从公司、行业和宏观环境几个层面对证券公司发展资产管理业务应采取的竞争力战略进行了研究。本文在全面分析竞争环境的基础上,提出现阶段证券公司资产管理业务竞争优势战略主要为重整盈利模式和全面创新。在公司层面,证券公司通过成立独立的资产管理子公司、严格进行风险控制、积极推出创新产品、铺设销售渠道、创立自有品牌、调整收费结构来实现组织创新、管理创新、产品和服务创新以及重构价值增长层;在行业层面,证券公司一方面与国内的基金公司、保险公司、信托公司和银行等其他资产管理机构进行业务整合,建立金融集团,在分业经营的环境下谋求竞争优势,另一方面可以利用本土化资源优势与国外投资银行建立合资公司,扩大规模和影响力;在宏观环境层面,统一监管标准和充分利用股权分置成为重点。

【关键词】：资产管理 竞争优势 盈利模式

【学位授予单位】：对外经济贸易大学

【学位级别】：硕士

【学位授予年份】：2006

【分类号】：F832.51【目录】：

前言7-8 第一章 资产管理综述与理论回顾8-14 第一节 资产管理8-12 一 资产管理的定义8 二 资产管理的缘起、发展8-10 三 资产管理的参与者10-12 第二节 证券公司资产管理的研究成果回顾12-14 第二章 中国证券公司资产管理业务特征分析14-23 第一节 证券公司资产管理业务在中国的法律规范历程14-15 第二节 证券公司资产管理15-19 一 证券公司资产管理的特征15 二 证券公司资产管理的流程15-16 三 证券公司资产管理的产品16-19 第三节 中国资产管理行业的规模19-20 第四节 中国证券公司资产管理遭遇的问题20-23

7.证券公司财富管理业务发展策略 篇七

针对人们对投资理财的需求, 我国银行、证券、保险等金融机构开始逐步形成全面的财富管理市场竞争格局。但是近两年来, 无论是在规模、渠道还是人才方面, 证券公司在财富管理业务上始终处于劣势地位。为此, 本文将针对证券公司财富管理业务的现状及存在的问题, 探讨其业务发展策略。

一、证券公司财富管理现状及所处环境

近年来, 证券公司的财富管理业务所面临的状况是危机与机遇并存。由于金融危机的爆发, 中国股市的持续低迷, 券商的财富管理业务也举步维艰。在全国财富管理市场飞速发展的情况下, 券商在财富管理市场却日益被边缘化。一方面, 近两年来, 券商财富管理资产净值规模大幅下降, 到2011年末, 资产净值额仅为1256.27亿元, 还不到银行的三十分之一。另一方面, 券商理财产品的业绩不管从长期还是短期来看, 都不甚理想。由于去年市场整体低迷, 众多券商系理财产品资产净值急剧萎缩, 面临清盘。

当然, 证券公司的财富管理业务也面临着巨大机遇。首先是随着中国经济的高速增长, 私人财富管理需求越加旺盛, 财富管理市场的增长空间依旧十分巨大。近年来, 中国中产阶级群体的财富以超过GDP的增速高速增长, 数量庞大的中产阶级拥有的财富数目不可小觑。随着财富的增长, 人们对理财的需求也在逐加大, 这为金融机构开展全方位的财富管理业务提供了巨大的发展机遇。其次, 近年来, 中国的资本市场环境大大得到改善, 多层次金融市场得到大力发展, 这为证券公司开展财富管理业务, 促进财富管理产品多样化创造了条件。最后, 在财富管理业务方面, 证券公司还具有一定的专业优势、服务优势以及客户优势。而这一切, 都让券商的财富管理业务成为证券公司所必须要抓住的一个新的盈利增长点。

二、证券公司财富管理业务所面临的问题

不管怎样, 近年来, 证券公司的财富管理业务发展缓慢是其既定事实, 而造成这一现象, 竞争对手强大是一方面的原因;但是, 监管过于严格、产品结构单一、渠道较少、人才匮乏是导致其发展缓慢更主要的原因。

(一) 产品结构单一, 产品风险较高

目前券商的理财产品结构单一, 大多投资于股票市场中, 风险相对较高。由于近两年股市持续低迷, 券商理财产品吸引力也随之大幅下降。相对而言, 商业银行和信托公司理财产品投资领域更为广阔, 且产品风险有明显的层次感。以银行理财产品为例, 其中既包含低风险的货币市场产品, 也涵盖以债券、票据、信贷资产组成的风险适中的理财产品。而在客户有需求时, 也会为客户提供风险相对较高的股票、汇率、商品、衍生品等结构化产品。

(二) 渠道较少, 专业人员缺乏

过去几年, 证券业的发展基础得以夯实, 但总体规模小, 网点少, 对金融体系影响力弱。尽管近两年来券商营业部每年以超过20%的速度扩张, 但证券公司网点数仍不足5000家, 仅为银行网点的10%左右。另一方面, 虽然证券公司拥有一批专业的产品设计及研发人员, 然其营业部的财富管理专业人才缺乏, 这也是其无法掩盖的一个劣势。虽然目前证券公司的投资顾问队伍已经初步建立, 但整个队伍的专业素质不足, 职业素养良莠不齐, 财富管理所需要的理财知识也相对缺乏, 给客户的感觉更大程度上是理财产品的销售人员, 而非专业的理财服务人员。

(三) 审批环节过多

不管是在财富管理产品的投资范围上, 还是销售资格准入方面, 与其他金融机构相比, 证券公司的财富管理业务均存在监管过于严厉的现象。第一, 相比于银行理财产品的备案制, 证券公司理财产品的发行仍采取审核制, 这无疑限制了券商资产管理规模, 不利于丰富券商资产管理产品的品种。第二, 券商营业部目前仅允许销售某些类别的理财产品, 这也使券商营业部无法转型为产品线齐全的财富管理中心。第三, 目前包括保险公司在内的机构投资者仍无法参与申购券商理财产品, 这也是券商系理财产品迟迟无法做大的原因之一。

除此之外, 券商财富管理业务还存在理财产品投资主办人更迭频繁、账户设置繁杂等缺陷。这些缺陷有的是由于行业客观发展所致, 短期内很难得到根本改善;有些则是券商自身业务设置不合理所致, 可以通过业务创新加以改善。

三、证券公司财富管理业务发展对策

面对各类经营的竞争与挑战, 证券公司可以通过采取多种措施使其财富管理业务得到更好的发展;而关键就在于立足于自身优势, 将投资顾问业务与财富管理业务结合起来, 在为客户进行投资咨询的同时, 充分了解客户的需求, 为客户提供全方位的服务。另外, 证券公司还可以在客户细分、完善产品线、培养专业人才上做出更多的努力。

(一) 以客户细分为基础, 推动服务方式转型

客户细分, 是指企业在明确的战略业务模式和特定的市场中, 根据客户的属性、行为、需求、偏好以及价值等因素对客户进行分类, 并提供有针对性的产品、服务和销售模式。对于证券公司来说, 进行客户细分不仅有利于满足客户的个性化需求, 提高客户满意度和忠诚度, 也有助于券商充分了解自己的目标市场, 为券商服务资源分配提供依据。另外, 按客户风险偏好及承受能力进行的细分, 还有助于证券公司将适合的产品营销给适合的客户, 避免风险承受能力低的客户投资高风险产品。总之, 客户细分有助于证券公司更深入的了解客户喜好, 针对目标市场设计出更有针对性的产品和服务, 提高客户忠诚度和满意度。

(二) 完善账户管理体系, 健全券商理财账户功能

目前, 由于监管的需要, 券商的理财账户无法跨省进行运作。面对规模日渐增大的流动人口趋势, 一省一账户的特点严重限制了券商财富管理业务的发展。在完善账户管理体系方面, 可以将各省的理财账户进行融合, 方便客户的资金流动与管理。另一方面, 在健全券商理财账户功能上, 可以设立独立理财账户。独立理财账户不仅可以制定个性化的投资策略, 还可以在一个理财账户上集合多种金融功能。以1977年美林证券与一家美国地方银行合作推出的著名的现金管理账户 (CMA) 为例, 该理财产品就把银行的支票结算账户功能和证券投资增值功能有机地结合起来。将独立理财账户的理念应用于财富管理上, 对于同一个客户, 使用同一个账户, 进行各类金融产品的投资, 抑或是设计个性化的投资组合。这种做法不仅可以方便客户, 节约成本, 也可以让财富管理专业人员能够更加有效地管理、配置客户资产, 以获取更高的回报。

(三) 理财产品创新, 完善券商资管产品线

商业银行之所以在财富管理方面具有明显优势, 很大一部分原因是由于其理财产品线完整。因此, 券商应加速推出不同风险类别的产品, 形成不同风险收益配比的完整产品线。根据其风险, 可以将理财产品分成六大类。

第一类是货币市场相关类产品。这一类别的产品主要投资于货币市场上的短期有价证券, 并旨在为客户提供流动性管理, 其收益虽低, 但优点也是十分明显的, 即资金安全性高。第二类是固定收益类投资产品。这一类产品的风险较低, 但也能为投资者带来一定收益。通过充分利用银行间市场的产品与工具, 可以为客户提供固定收益类投资渠道。第三类是股票类投资产品。股票类投资产品具有一定的风险, 但从长期看上涨潜力巨大, 是目前券商财富管理业务的主流产品。第四类是衍生品、程序化交易品以及另类投资产品。以程序化交易产品为例, 在2011年相对较差的市场情况下, 绝大多数以套利、对冲为交易手段的程序化交易产品仍取得了绝对收益。随着商品期货有可能向券商财富管理业务开放, 更多的基于期货和现货之间、不同合约的或品种之间的交易策略将得到广泛应用, 为客户提供一系列低风险稳定收益品种。第五类是融资融券类理财产品。融资融券业务的推出, 使得投资者既能做多, 也能做空, 不但多了一个投资选择以营利的机会, 而且还能适当规避风险。随着我国融资融券业务的逐步发展, 融资融券类理财产品也将成为券商理财产品线的重要组成部分。最后一类是为满足客户特殊需求所设计的理财产品。针对高净值客户, 可以根据其独特的风险收益偏好来设计个性化的投资组合, 在严格控制风险的同时, 实现远高于银行存款利率的投资收益。

(四) 完善券商业务资格管理

我国证券市场是一个受到政府高度管制的市场, 证券市场的结构和发展速度受政府影响, 券商业务资格的取得需要政府的批准, 服务价格也受到政府的管制。另外, 金融产品的创设要由政府核准, 即使是证券市场的行情走势也会受到政府的影响。券商从事各种业务时, 例如经纪业务、资产管理业务等, 都需要取得政府的准入资格。从历史角度来看, 券商各种业务正是靠政府设置的高行业壁垒、高服务收费而得到迅速发展。因此, 为了更好地发展券商的财富管理业务, 就亟需完善商业资格管理, 设立财富管理业务资格认证。

(五) 加强培训, 打造证券公司财富管理专业人才

除了以上谈到的这四点外, 券商还需要加快打造财富管理专业人员的步伐。财富管理是一项高技术、高智能的知识密集型业务, 具有及人才、技术、机构网络、信息、资金和信誉于一体的特点, 这就需要大批知识面广、业务能力强、敢于竞争、懂技术、会管理的复合型人才作后盾。因此, 加强培训, 打造证券公司财富管理专业人才团队是发展财富管理业务的竞争力所在。应当优选一批业务熟练、责任心强的精英员工, 进行保险、股票、基金、税收、法律等经济金融专业知识的强化培训, 建立起一支全面掌握证券业务, 同时具备各种投资市场知识, 懂得营销技巧, 又通晓客户心理的高素质理财管理队伍, 为不同消费习惯、不同文化背景的各类客户提供理财服务。

四、结束语

随着社会财富的积累, 市场对财富管理业务的需求越来越强, 财富管理业务具有非常广阔的市场前景。并且, 财富管理业务对券商的经纪业务、投行业务、研究业务的收入都会带来很大的贡献。虽然从目前来看, 券商的财富管理业务并没有取得它所被期望的成绩, 而且障碍重重。但是只要直面困难、埋头苦干, 充分发挥券商优势, 建立有效的投资人才培养机制、风险控制机制、不同风险收益配比的完整产品线, 努力开拓新型渠道业务, 设立独立理财账户, 券商的财富管理业务定将成为一项为公司带来丰厚利润的优质业务。

摘要：随着中国经济的高速增长, 人们对财富管理的需求日益加大, 这为金融机构的的财富管理业务带来很大机遇。然而近年来, 与银行财富管理业务欣欣向荣的现状相比, 证券公司的财富管理业务却日益被边缘化。本文将通过分析证券公司财富管理业务的现状以及所存在的问题, 为证券公司的财富管理业务发展策略做出建议。

关键词：证券公司,财富管理,发展策略

参考文献

[1]徐文婷, 欧美财富管理业务发展经验借鉴[J].银行分析, 2010

[2]章军, 财富管理在中国的现状及发展[J].金融管理与研究, 2007

[3]李东亮, 券商财富管理业务浮现三大主流模式[N].证券时报, 2011

8.物业管理公司财务管理策略 篇八

【关键词】 证券公司；财务管理；存在问题；改进策略

随着整个中国市场的国际化进程的不断深入，我国的证券行业不断规范，证券业环境已经发生了根本性的变化。但是市场环境的过分复杂，竞争激烈程度不断加剧等使得证券公司面临着日益严峻的生产挑战。同时，随着现代化高科技技术的应用发展，各种新型的交易方式的产生，更加便利的运营环境则为传统的证券公司运营模式带来了巨大的考验。我国证券公司的财务管理部门作为企业的核心，急需分析问题，解决问题，财务管理的改革已经迫在眉睫。

1 证券公司财务管理中存在的问题分析

面对目前经济社会发展的现状，我国证券公司的发展过程中证券公司财务管理的各个环节及程序都存在着不足。我国证券公司存在的具体的财务管理问题，包括以下几个方面。

第一，我国的证券公司财务管理人员素质不高，财务管理制度不完善。证券公司的市场运营过程中离不开公司内部的工作人员，所有证券公司的工作人员完成工作的能力是一个企业能否高效有序运行的关键。财务管理人员的素质对于财务管理部门而言就显得尤为重要，从本质上影响了公司一切的经济活动[1]。目前，许多证券公司的财务管理人员存在着素质不高的现象，对职业精神缺乏认识，自身工作的业务能力交差，面对客户及公司缺乏工作热情，不仅不能给证券公司带来更高的经济效益，反而损害了公司的基本利益，制约了证券公司的发展。

另外，财务管理制度不完善也是证券公司财务管理方面存在的严重问题。由于我国的证券行业发展时间较短，许多制度在制定时尚不完善，运行时则出现了诸多问题，这些由于制度产生的问题就必须从修改制度入手，必须从根本出发。

第二，我国的证券公司财务管理部门的组织结构不合理，过于简单与分散，缺乏明确的奖惩制度和严格的财务考核制度。在我国的证券公司的经营中，财务管理部门的组织结构过分松散，这不仅限制了公司的运行速度，同时增加了公司的运营成本，不利于证券公司财务管理的有效执行。我国的证券公司普遍存在着没有完善的科学的奖惩和考核制度，长期这样下去会严重影响公司工作人员的工作积极性，不能够有效的提高财务管理人员的工作热情，不利于证券公司的生存与长期稳定的发展。

第三，我国的证券公司财务管理缺乏监督管理机制。在证券公司的财务管理中其中的监督管理环节缺少明确的制度，公司不能与相应的法律政策进行统一管理，任何部门的运营都离不开过程中兜里不开合理的完善的监督管理机制[2]。由于缺乏此种监管机制，导致了证券公司的财务风险大大增加。

2 证券公司财务管理的改进策略

第一，定期进行财务管理人员的业务培训与职业道德培训。针对财务管理人员存在素质低下的问题，积极地在证券公司中定期举行系统的财务管理知识培训。公司设计良好的生存培训训练，增加员工对公司的依赖与信任性，增加员工对工作的热度，从精神和行动两方面提高公司员工素质。另一方面，证券公司在招聘财务管理人员时，对所招聘员工的个人要求也要尽量提高，在进入工作岗位之前就进行很好的把关。另外，证券公司需要根据自身的特点，制定和完善适合本公司运营的财务管理制度。

第二，证券公司要根据自身的特性设计合理的财务管理组织结构，提高创新不要一味的墨守成规将不适合发展的组织结构一路用到底。财务管理结构的适当的改变会对财务管理充分发挥自身作用起到关键作用。另外，要制定明确的奖惩制度并且要有一个严格的考核制度为依据，只有当考核准确时，奖惩制度才能发挥其应有的作用，从而起到提高财务组织管理效率的作用。

第三，要全面细致的制定证券公司的监管机制。将许多公司所忽略的监管机制制定完善，在有一个完善的监管机制的基础下，才能有好的财务管理行动的执行。没有监督机制，就保证不了当各部门运行时出现问题能及时找到出问题的环节，并能有效的解决与避免。要加强风险意识，因为证券行业的特殊性，其高风险是一大特点，监管过程中，财务管理人员也要加强财务风险意识，最大限度地避免证券公司可能出现的损失。

目前，随着社会主义市场经济体制的建立于运行，我国的经济社会发生了突飞猛进的发展，证券行业在这艘加速行驶的航船上也按着自己的步调稳步前行中。但是，在各个证券公司不断寻求突破创新，渴望找寻属于自己的经营模式的情况下，许多综合因素的影响导致其在经营活动中不可避免地出现了诸多问题。其中财务管理问题是本文的研究中心，只有找到这些问题所在才能针对问题制定相应的措施，使得财务管理问题得到有效的解决，提高公司的财务管理水平，提高公司的经济效益。

参考文献

［1］李涛.我国证券公司风险预警与财务困境实证研究［D］.山东金融学，2008

［2］曲文红.推行全面预算管理，深化证券公司财务管理职能［J］.科技信息，2009，9（27）．

［3］李玮.新法制环境下证券公司风险管理的对策［N］.证券日报，2006（10）19（B4）.

［4］吴毓锋.证券公司财务管理信息化及其内部控制［J］.中国科技信息，2005(10).

作者简介：

闫丽君（1979.3-），女，山东聊城，本科，齐鲁证券有限公司

（作者单位：齐鲁证券有限公司）