一线主管的角色定位

2024-07-01

一线主管的角色定位（共7篇）

1.一线主管的角色定位篇一

学习课程：如何定位自己的主管角色

单选题

1.管理是通过获取、调度、利用和开发各种资源，从而达成企业目标的一个过程。该说法：回答：正确

1.A 2.B 正确错误

2.以下四个选项是对企业的目标的描述，其中不正确的是：回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 赢利

追求价值最大化

获取尽可能多的社会和经济效益培养专项人才

3.以下哪项是21世纪新的盈利模式：回答：正确

1.A 2.B 促进销售，扩大份额满意服务，忠诚客户

4.以下四个选项是对“现代管理—领导艺术”的描述，其中不正确的是：回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 柔性的、弹性的要因人而异

严格、有客观规律、针对事的结果针对人的心理、要领悟意会

5.管理理论经过了四个发展阶段，以下哪项不属于这四个发展阶段：回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 科学管理理论阶段人际关系理论阶段系统理论阶段量变理论阶段

6.员工的内在需求是其工作动机和动力所在，满足需求可调动其积极性。该说法：回答：正确

1.A 正确 2.B 错误

7.根据“水桶理论”，要提高企业整体竞争力，以下是企业最应该做的是：回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 改善工作流程

补充薄弱环节、提高原有优势满足员工的内在需求改善工作环境

8.系统理论认为：企业整体是一个系统，具有人、组织、结构、技术和环境等因素。该说法：回答：正确

1.A 2.B 正确错误

9.管理无定式：没有最好的管理，只有最合适的管理。该说法：回答：错误

1.A 2.B 正确错误

10.下列描述各层级人作用的四个选项中，不正确的是：回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 领导做对的事情，做决策主管做决策并具体执行主管把事情做对，按决策执行员工愉快的做事，具体操作

11.一线主管在领导正确决策到员工具体有效的执行过程中，起到至关重要的作用。该说法：回答：正确

1.A 2.B 正确错误

12.在企业中，主管的价值不在于团队绩效，而在于专业能力素质。该说法：回答：正确

1.A 2.B 正确错误

13.传统管理分高层、中层和一线三个层次。以下是高层领导应做的是：回答：正确

1.A 制定战略规划 2.B 3.C 4.D 计划组织监督执行工作具体操作

14.主管的自身角色体现学习者等四种身份上，以下哪项不属于这四种身份：回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 模范者权威者培训者建设者

15.以下哪项不属于主管作为建设者该做的：回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 完善工作流程完善做事的规则事必躬亲、亲力亲为训练下属员工独立完成工作

2.一线主管的角色定位篇二

1上级主管部门的角色定位

通过按照行业系统设立主管部门的做法, 我国建立起了高度集中的行政计划管理体制, 行业性主管部门主要依靠行政手段对企业的经营管理进行直接控制和指挥。然而改革开放之后, 这种政企不分的体制开始阻碍国企生产经营的积极性和灵活性的发挥, 造成行业垄断和封锁, 妨碍市场发育, 削弱了国家宏观调控的功能和效果。

随着我国经济管理体制重大历史变革的推进:一方面, 综合经济管理机关、经济监督机关的地位进一步增强;另一方面, 企业主管部门的职权范围缩小, 管理手段由过去的直接管理为主转变为间接管理为主, 不再直接经营企业, 而是按照法律规定对企业行使统筹、协调、监督、服务以及设置、投资等权力。但这些已经改造的企业主管部门, 还是或多或少地保留了一些行政和经济管理权力, 在国企破产中起着举足轻重的作用。

1.1上级主管部门的特殊职权

(1) 审查和同意国有企业以债务人身份提出破产申请。即凡是未经其上级主管部门同意的国有企业, 就不能自行申请破产。由上级主管部门行使此职权, 主要在于, 企业上级主管部门是代表国家行使经济管理权的机构, 其亦有权对企业的存亡进行干预和监督, 并以防止企业滥用破产申请权, 以逃避债务, 损害债权人的利益。该职权是防止国有资产过快流失的屏障, 其可以对企业申请破产进行合理调度的行政调控, 从而减少经济动荡, 维护社会稳定。

(2) 向法院提出破产整顿和主持国企进行破产整顿。其包括两个层面:一方面, 当国企由债权人申请破产被人民法院受理后, 该国企上级主管部门可以向法院提出破产整顿申请。人民法院是否接受国企破产整顿申请, 主要依据该申请是否符合法律规定, 是否包括具有现实可行性的整顿计划, 以及国企与债权人会议能否达成和解协议。而这些亦是上级主管部门在该阶段中的主要活动内容, 并接受人民法院的监督和考察。另一方面, 在西方国家, 企业破产整顿通常由申请人主持, 即董事会、股东或公司的债权人主持。而基于国企上级主管部门不仅对所属国企的具体情况十分了解, 更有可能及时有效地采取针对性方案, 将各种措施力行到实处, 我国破产法则明确规定企业破产整顿由国企上级主管部门主持, 且其在采取重大措施时, 须报告人民法院, 并定期反馈整顿情况。

(3) 参加破产清算。依我国规定, 企业破产清算具体由破产清算组进行, 而其由人民法院从企业上级主管部门、政府财政部门等有关部门和专业人员中指定。人民法院为清算顺利地进行, 可以任命国企上级主管部门派出人员为清算组组长, 负责领导清算组工作。这里, 国企上级主管部门作为破产清算组的重要成员, 参加破产清算。

破产整顿制度实质上是一项对被申请破产国企进行综合救济的制度, 它明显体现了国家对社会经济予以适度干预的原则。我国破产法把其中的整顿和和解制度有机地统一联系在了一起, 使国企上级主管部门在企业破产中综合协调、灵活动作, 从而发挥出更大的作用。

1.2上级主管部门的身份地位

从上述职权规定和实践状况来看, 国企的上级主管部门可以说是参与了国企破产的全过程, 影响着其破产程序的各方面。其多方职能致使其集多重身份为一身, 与国企破产程序中的各参与方均牵系着紧密的法律关系和实践联系。

(1) 以破产企业债权人的身份, 向人民法院提出破产申请。鉴于企业上级主管部门与其所属国有企业之间常存各种债权债务关系, 主管部门作为企业的债权人有权提出破产诉讼, 以债权人身份提起破产申请。而这种申请的提出, 依法不需经过其上一级主管部门的同意。

(2) 以企业财产管理人的身份向法院提出破产申请。根据公司法规定, 非破产的公司清算, 按规定要成立清算组。其中因公司违反法律、行政法规被责令关闭的, 应以主管部门为核心组织清算组进行清算。清算组在清算时发现公司财产不足以清偿债务的, 应立即终止一般清算, 而向法院提出破产申请, 以便于进行破产还债。这里的清算组, 事实上充当了企业财产的临时管理人的角色, 是主管部门的派出机构。

(3) 以指定代理人的身份向法院提出破产申请。企业法人自动“关闭”后, 无人向法院申请宣告企业破产, 经人民法院许可或指定, 企业的上级主管部门可以组织清算组, 清算组以原企业名义向法院申请破产。

1.3明确角色定位的特殊意义

确定企业上级主管部门在国企破产程序中的具体职权责全能和特殊法律定位, 其一, 有利于维护企业主管部门自身的合法权益;其二, 有利于保护国家财产, 防止和减少国有资产的流失;其三, 有助于行政与司法的协调互动, 使之合理分工、各司其职, 保持独立与高效;其四, 能为债权人的合法权益提供合理保障, 支持社会市场信用的维建, 维护市场经济秩序的稳定;其五, 对于国有企业的存续性、竞争力以及信用度, 该问题有着不可替代的意义, 它促成了破产国企及时合理的退出, 同时亦有效调节了所涉各方的权益平衡问题, 并最终为公平、公开、合理、高效的良性国民经济体制地构建提供了有力保障。

2当前上级主管部门参与国企破产程序中出现的问题及对策

2.1实践中的参与活动及现存问题

尽管现行法律已然为上级主管部门进行了具体且合理的角色设定, 然而在现实生活中, 国企破产程序中的上级主管部门的活动往往并不局限于法律划定的区域内, 而出现了法定权责与事实权责相脱节的不良现象。可以说, 在我国国企破产实践中, 上级主管部门实际上扮演着三重角色:社会行政事务的管理者, 经济活动的参与者 (国企所有人之代表) , 以及通过行政权干预司法权的实际司法者。在一定程度上, 企业破产中的上级主管部门的“全方位行政行为”出于三个方面的现实需求:其一, 作为社会管理者的政府有提供社会保障、维持社会安定的责任和义务, 能否尽到这些责任和义务也是评价政府官员是否称职的标准之一。在当前我国现阶段社会保障制度还极不配套, 社会保障体系尚未完全建立的情况下, 其往往自然而然地直接参与和干预企业破产。其二, 微观上帮助辖区内的困难企业解脱重生。其中, 甚至相当多的地方政府秉持着“假破产可以真废债”的观念, 把破产当做帮助企业解脱银行债务重压的一种政策。其三, 宏观上促进改革。在经济改革过程中, 暴露出许多问题, 如缺乏优胜劣汰机制, 产品、产业结构不合理等。而政府把破产作为解决这些问题、促进改革进一步深入的工具。

但是, 上级主管部门作为行使国家行政权的专属职能机构, 却在国企破产中身负三种不同性质的权能, 这实质上就是我国社会经济活动中严重的政企不分、行政干预司法的显著体现, 反映出企业破产程序中强烈的计划经济色彩, 以及我国政府职能转化工作在市场经济领域的缺失, 亦向我国健全与实现“依法破产”的法制建设工作提出了挑战。

2.2摸索中的制度设计与司法对策

从根本上说, 破产法都是债法的特别法, 是私法并属于大陆法系传统的商法范畴。我国已经把建立市场经济体制作为改革的目标取向, 市场的内在逻辑要求市场中每一个经济主体的合法权利得到平等保护并避免它受到来自国家权力的侵害。作为平等保护债权人、债务人合法权利的破产法当然也需要保护当事人的权利不受到政府权力的侵害, 因此应当避免作为行政权力主体的政府介入破产程序, 更要防止行政权力干预司法权力而进入破产程序, 在企业破产中政府只能作为国有企业的所有者代表以民事权利主体出现。

一方面, 应端正立法的指导思想, 去除浓厚的“改革促进法”色彩, 删除与破产法无直接关系地促进企业改革的内容, 将破产法的立法宗旨确定为“适应市场经济的发展, 保护债权人、债务人的合法权益”。另一方面, 在制度设计上, 应删减国企破产程序中的一些不必要的、重复繁杂的门槛, 严格清楚地界定其中申报、主持、清算等具体工作的主体和权限, 确保其独立高效地运行。最后, 还需时刻注意转变政府职能、政府观念, 使政府自觉依法行政, 限制其行政权力对民商法领域的扩张。具体到国企破产司法实践中, 政府应该谨慎自束, 恪守职责。

3结论

综上所述, 国企破产有着其特殊性质和程式需求, 一方面, 其具体实施需要上级主管部门的大力支持和政府相关部门的合力解决;而另一方面, 我们也要充分认识到当前破产法律制度及实践规范的不完善, 并对其中的行政行为予以全面调整和合理调控。

参考文献

[1]中国工商银行破产问题调查小组.中国工商银行企业破产问题调查报告[R].北京:中国工商银行, 1997.

[2]陈正云, 孙福全.企业破产与破产操作[M].北京:法律出版社, 1998.

3.如何当好一线主管学习心得篇三

从看完“如何当好一线主管”的讲座以后，我觉得自己的工作在很多方面存在着欠缺，同时在讲座中也学到了很多东西。

在“主管的角色定位”一讲中，我学到怎样定位自己。做一个学习者：活到老，学到老。这要求我们在成长发展中要不断地去学习新事物，新理念，新方法，去武装自己；做一个模范者：说的不重要，看你是怎么做的。这就要求我们在工作中身体力行，充分做好一个模范带头作用，用实际行动表现给下属，让下属以你为榜样从而带动积极性；做一个建设者：把员工训练成“自动走时，自主做事”。让员工主动给领导分担。做一个培训者，要定期给员工进行心理和技能上的培训。以上四种类型我们在实际应用时应当结合现实情况，灵活改变自身角色，才能更好的为公司创造绩效。

在管理过程中，不只是“管”，而是通过各种技能来赢得工作的主动权，用制度管人，以制度作保证，让下属在制度范围内发挥个人优势和潜能，创造性地开展工作。但管理制度的制订又要以人为本，建立合理而高效的业绩评估、晋升、奖励和惩罚以及报酬制度等。管理的人本原理：

1、员工是企业最重要的资源

2、员工参与民主管理是实施有效管理的重要举措

3、人性最完美的发展是现代管理的核心内容

4、管理是为员工和用户服务的

在管理过程中，一线主管不仅要做到“我会干”，还要向员工传授“怎么干”，时刻关注员工的反馈信息，在部署工作时要根据不同的员工制订不同的任务，并培养员工的积极性。管理者需要具备的特质：

1、聆听、理解、沟通能力

2、训练

3、明晰企业发展方向

4、决断

5、充满激情

6、降低部署冲突

7、集思广益

8、求知欲

9、坦承和成熟思想和行动的诚实

10、自身塑造

一线主管要想员工把工作做好，则需要有详细的计划和奖励以激发员工的工作积极性，并时刻跟进。确保工作的顺利完成。如何提升团队执行力：

1、用创造性调动工作快乐

2、将工作标准化：把工作步骤清楚描绘出来，把职位的职责清晰表达，把工作目标和实现工作需要的材料、人力资源尽可能有效用数字计算出来

设立标准：客观、精确、适度 对照标准衡量进展和业绩 纠正偏差

3、控制

4、进行追踪和监控

发布工作任务后一定时期，主动观察工作任务的执行状况

提交工作任务同时与下属商定，命令下达后，下属定期描述命令执行状况的说明

5、从原始材料中判断：用数据说话

4.一线主管的角色定位篇四

单选题

1.下列有关人际距离的说法，不正确的是()回答：正确

1.A 通常的气泡半径都在0.5米左右

2.B 社交过程中，正常的人际距离是1.2-2.4米

3.C 人际距离是特殊的沟通媒介

4.D 私人空间内不能容许他人进入

2.下列管理的含义最恰当的是()回答：正确

1.A 使企业的所有成员各司其职，充分发挥好各自作用

2.B 通过其他人的努力，去完成的工作目标

3.C 运用各种资源去达成企业目标的一个过程

4.D 维持企业运转、经营的正常秩序

3.科学管理的信条是()回答：错误

1.A 工人是人，有需求且需要激励；高效率工作来自于好的人际关系 2.B 工人就是机器，改善工作流程，就可以提高工作效率

3.C 企业整体是一个系统，具有人、组织、结构、技术和环境等因素。4.D 没有最好的，只有最合适的管理

4.评判“问题猴子”属于谁时的评估标准应当是回答：正确

1.A 该问题的责任

2.B 下属的能力

3.C 该问题的风险

4.D 以上都是评估标准

5.在《营销管理》一书中将管理职能分作分析、计划、执行和控制四个单元是()

回答：正确 1.A 2.B 3.C 4.D 菲利普·克特勒

罗森塔

老福特

哈里

6.如果以下事务同时出现，那么应当首先处理的是()回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 产品次品率近期有明显升高

整理电脑文档

为一周后过生日的上司购买礼物

产品质量遭到媒体曝光

7.在倾听对方说话时，不应当()回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 在必要时用笔对要点加以记录

不时的点头表示一直在听

一直盯着对方的眼睛看

坐椅子的二分之一

8.下列主管的行为正确的是()回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 没有制定明确的目标，工作中随机应变

工作出现失误先从员工身上寻找问题

对员工的相关技能加以及时的培训

刚刚接到领导布置的任务便立刻投入工作，争取提前完成任务

9.总体上讲，管理者应花费最多的时间用于处理()回答：正确

1.A 2.B 突发事件

紧急但不重要的事件 3.C 4.D 重要但不紧急的事件

既不重要也不紧急的事件

10.下列说法不属于时间管理法则的是()回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 分秒不浪费，使用工作日志法

每分每秒都做最有生产力的事

用时间换取金钱

采用节省时间的工具，通讯，交通等

11.人际沟通媒介除了口头和书面以外还有()回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 体态

人际距离

副语言

以上都包括

12.为了进一步提高企业的竞争力，根据水桶理论应()回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 进一步提高企业优势

不断地弥补、改进不足之处

学习同类企业的长处

加强企业监督管理力度

13.结果型管理模式使用于企业的()回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 创业初期

发展较为成熟阶段

初具规模阶段

危机变革时期 14.关于计划，以下说法不正确的是()回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 高层决策者解决做什么和为什么两个问题

设定计划、目标时，应符合SMART原则

执行的有效性最好的计划是周计划

各级主管在给下属下达指令时不必拘泥于SMART原则

15.最理想的管理者应当是()回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D

1:科学管理的信条是()回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 工人是人，有需求且需要激励；高效率工作来自于好的人际关系

工人就是机器，改善工作流程，就可以提高工作效率

企业整体是一个系统，具有人、组织、结构、技术和环境等因素。

没有最好的，只有最合适的管理

乡村俱乐部型管理者

既十分关心员工，又十分关心生产的管理者

生产推动型管理者

一半关心生产，一半关心员工的管理者

2: 全封闭沟通模型的噪音是模拟现实人际沟通中的()回答：错误

1.A 2.B 3.C 4.D 沟通媒介

沟通障碍

不重要信息

沟通过程中周围的噪音

3:所谓一线主管就是指()回答：正确

1.A 生产一线的管理者 2.B 3.C 4.D 在企业管理中直接面对员工的那一层的主管

部门的核心业务骨干

企业的重要决策人

4:下列主管的行为正确的是()回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 没有制定明确的目标，工作中随机应变

工作出现失误先从员工身上寻找问题

对员工的相关技能加以及时的培训

刚刚接到领导布置的任务便立刻投入工作，争取提前完成任务

5:以下说法正确的是()回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 主管把事情做对

员工愉快地做事

领导做对的事情

以上都正确

6:所谓老主管是指()回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 年龄比较大的主管

工作时间长的主管

在同一个岗位上做三年以上仍然没有创新，没有进取、成长的主管

前任主管

7:关于管理循环，著名管理学家戴明有一个提法是()回答：正确

1.A 2.B 3.C PDCA BPR SMART 4.D KISS

8: 总体上讲，管理者应花费最多的时间用于处理()回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 突发事件

紧急但不重要的事件

重要但不紧急的事件

既不重要也不紧急的事件

9: 下列说法不属于时间管理法则的是()回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 分秒不浪费，使用工作日志法

每分每秒都做最有生产力的事

用时间换取金钱

采用节省时间的工具，通讯，交通等

10: 无论是哪一种工作沟通都应当牢记的原则是()回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D PDCA KISS KPI BPR

11:衡量管理工作成功与否的标准在于()回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 员工对企业制度的遵守情况

工作的努力程度

是否能让企业正常运转

工作取得的绩效多少

12:21世纪管理者工作的重点在于()回答：正确 1.A 激励

2.B 培育

3.C 授权

4.D 以上都正确

13:衡量优秀企业主管的标准是()回答：正确

1.A 绩效

2.B 经验

3.C 个人能力

4.D 专业技能

14:结果型管理模式使用于企业的()回答：正确

1.A 创业初期

2.B 发展较为成熟阶段

3.C 初具规模阶段

4.D 危机变革时期

15: 以下概念中在定义方式上与效能最相近的是()

1.A 效率

2.B 速度

3.C 性价比

4.D 效益

5.一线主管的角色定位篇五

HR究竟路在何方? 其实做HR没那么累，有人说，你肯定是遇到了好老板，其实也不尽然，我每次换工作都是空降兵，都是1年不知换了多少人，有一个公司，我去了，连司机大哥都劝我，这个厂老板怪，没人能过试用期，我做了2年，换了10多个HR经理，你也不要太辛苦了。。。。。如何让老板器重你，我这些年的经验总结认为：让老板器重你的方法，就是让老板感觉得到，你能帮得到他，或者说，有利用价值，做HR要帮到老板的地方太多了，在做好本职工作的前提下，我比较注重如下四件事：

一是经常将一些最新的信息发给他参考，包括老板比较认同的企业的信息，管理模式，比如我们老板比较欣赏华为的管理，我会第一时间将华为的一切信息发给他，劳动法的最新信息，工资变动的最新信息，我们的老板不用上网，不用看电视，但是他比其他老板能更快的了解最新的信息。

二是和老板谈规划，不要老板说，就告诉老板我准备将哪里规划好，哪些制度规范好，然后请教老板的意见，老板的任何邮件，我都是用最快的速度，最准的措词来回复，提出问题时，我一定有二个以上的解决建议。

三是经常利用非正式场合向老板报告，每次见到老板，我都准备好问题，次次不空，有些消息先让他知道，不符合公司规定的东西向他说说，错了的地方向他认错，别人在老板面前投诉我之前，老板已经知道了，所以投诉变成了无用的信息。

四是主动将老板不放心的地方让出来，我下面管理几十号人的保安队，队长只听我的，其他人调不动。说不得，后来一次吃饭，老板喝醉了，对保安队长点了一句，这里不是部队，服从不是天职，要服制度，我听出了其中之意，从此让保安对我的进出登记，出入任何行李检查，连拿衣服出去都让老板签名，后来将保安主动放权给我下面的主任，渡过了一次信任危机。年终晚会老板让我去订酒席，我主动叫上财务，采购一起出去，让老板充分放心。买老板交待的东西，我都会尽量去超市，留存有小票与发票。

让其他主管尊重，其实同行生嫉妒，为自然之理，老板看重你，人家讨厌你，觉得你是马屁精，有机会就告你的黑状，老板不看重你，人家就不把你当回事，觉得你们无事找事，完全是公司一个包袱，员工的吸血虫，不能和现场配合好的HR，我没见过做得好的，但是是否就要讨好他们吗，也不是，老板希望HR能规范现场，监督现场，没有老板希望HR与车间称兄道弟，有的反倒希望你们斗斗，如果你做得过分，引起了车间的不满，HR肯定会要成为老板弃卒保车的卒了。毕竟老板靠生产赚钱。我对车间比较注重如下三件事：一是与车间的最高主管保持良好的关系，我会制造一些人情债让他来欠我的，比如车间里面一些不违背原则，但可急可慢的事，我需要他打电话或邮件才会要求下面办了。二是帮车间处理一些难题，车间里面调皮违纪员工，我们会帮他处理，但是会让他感觉得到如果不是我们，他就处理不了，至少很危险，让他依赖我们。三是理解车间的困难，不合理的政策，会说服老板，不会强加给他们，比如老板要求员工中午吃饭只能30分钟，车间不同意，老板发火，我就说服老板车间下班要排队，上班要排队，吃饭要排队，还要吃饭，也要休息一下吧，老板同意了，车间就高兴了，觉得HR是帮他们的。让员工敬重，员工一般都有点怕HR，因为HR找他们，不是处罚就是辞退，要让他们敬重也很困难，我对员工比较注重如下三点：一是利用活动，拉近与员工的关系，公司举办的各类活动，我会让最多的员工报名，如果节目不够，就搞游戏，大家都开心，下次看到你就容易和你说话。第二利用新员工培训，每半个月召集新人进行统一培训，我一定会出现，并介绍我们HR是他们的娘家，受了苦，有了难，我们会尽力帮他们处理，三是员工的困难，一定想办法去帮，有个员工家中出事

要马上辞职，公司规定急辞要扣50%的工资，我了解情况，亲自找老板，替他说明情况，最快的速度帮他办了离职，工资全部结清给他，还叫司机送他去坐车，每年的晚会，介绍到我的时候，员工的掌声是最热烈的，我相信这与我站在他们的立场，替他们解决困难是分不开的，同是天崖打工人，我们几句话，多走几步就帮他们解决了一个难题，为什么不做了，也许我的做法大家不一定认同，但是确实用了以上的一些方法，我做出了HR的尊严。希望对大家有一些借鉴，下回和朋友们说说HR经理如何空降到其他公司安全渡过试用期，喜欢的朋友顶一下，谢谢!

6.一线主管的角色定位篇六

上海长期开课

适合对象：

班组长、工段长、线长、生产助理、工艺工程师、生产主管、车间主任、生产经理、生产课长【课程背景】

班组长、车间一线主管是生产型企业的基本战斗细胞，是企业直接带兵打仗的人，他们是各项生产活动直接组织者与指挥者，是公司战略与规章的落地者。一线主管的综合素质直接影响产品品质、生产效率、生产成本消耗、安全与班组团队的稳定性，最终将会直接或间接影响公司的利润。因此打造一支过硬的一线管理团队，对于持续提升与巩固公司的经营绩效至关重要。【课程目的】

一线生产主管通过系统地学习与训练，可以至少得到以下四大收益：

1、协助一线生产主管认清自己的角色、职责与职业发展方向，培养职业精神，打造职业化的一线管理团队；

2、掌握核心管理技能，提升一线生产主管胜任岗位的综合素质与能力，让一线主管真正能做到在其位，能谋其职，充分发挥一线主管效能；

3、掌握人员管理与团队打造技巧，稳定员工队伍，提升员工队伍士气与综合素质；

4、转变思维方式，培养经营意识，融入企业，更好地服务企业并创造出价值。【课程大纲】

第一部分：一线生产主管角色定位

1、德国西门子公司强调：一线主管一定要弄清楚自己到底是“谁”？

2、一线生产主管的主要功能与作用

3、一线生产主管三重角色

4、一线生产主管7项重要职责

5、一线生产主管必备5种核心能力

6、面对经营者、上司、部属、同事的身份确认

7、一线生产主管人际关系处理黄金法则

8、新上任一线生产主管的角色转变

9、下属对一线生产主管的期望

10、讨论：上司对一线生产主管的期望

11、案例：美国西点军校的校训启示

12、案例：GE、丰田、通用汽车、上汽集团等公司对一线主管的正确定位第二部分：一线主管职场精神与职业品质

1、案例：为什么日本丰田汽车公司强调“品格第一”

2、能完成100%，绝不只完成99%

3、一线生产主管必修的7大职业操守

4、“诚信”为立身之本

5、敢于“担当”，对结果“负责”

6、“服从”上司是一种美德

7、“敬业”是一种工作态度

8、“自信”是一种积极心态

9、“自律”的一线生产主管才有资格升迁

10、“正直”的一线生产主管最可信赖

11、“尊重”下属就是“尊重”自己

12、讨论：“问题”与“优秀”一线主管管理方式比照分析

13、“弟子规”的重要教诲与启示

14、美国西点军校如何修炼学员的“品格”

15、美国IBM公司职业化素养实例

第三部分：车间现场管理

1、观念：1%的细节失误=100%失败

2、问题车间现场图景案例分析与改进

3、案例：GE、西门子、丰田、三菱等公司的标准现场图景案例分析

4、车间现场管理核心目标与目的

5、车间现场管理5项职能

6、车间现场管理对象：7大要素

7、青岛海尔现场管理成功秘笈：严、细、实、恒

8、青岛海尔现场管理文化案例：6S大脚印 9、5S：全世界制造型企业实用管理标准

10、如何系统有效推进5S管理体系 11、5S推进失败案例剖析：一紧、二松、三跨台、四重来

12、某德资企业车间5S成功推进方式及实施案例

13、案例：丰田（天津）公司如何实施车间定置管理实践

14、案例：广州本田公司车间可视化管理实践

15、车间颜色管理及实施案例

16、车间看板管理及实施案例

17、案例：上汽集团安全管理“三勤六到”与“三个所有”

18、案例：上汽集团事故处理“三大原则”与“四不放过”

19、案例：美国杜邦公司的安全管理实践

第四部分：车间日常管理

1、观念：日事日毕、日清日高

2、创新班组早会，让早会更有成效

3、周、日生产排程管理技巧 4、5MIE工作计划准备法

5、车间流水线管理技巧

6、案例：富士康集团车间“交接班”管理办法

7、产能规划、分析与改进

8、物耗率、准时交货率指标分析与改进

9、产品合格率、合格批率、返工率指标分析与改进

10、案例：稼动率、生产能率、综合效率指标应用

11、车间标准工时（ST）评定方法

12、提升车间生产效率的7个技巧

13、生产日报5大要素（Q、C、D、P、S）

14、车间瓶颈工序的分析与改进

15、生产设备的日常维护与管理（TPM）

16、车间标准化与改进工作

17、案例讨论：如何处理插单、急单及订单变更第五部分：车间材料与成本控制

1、案例：上汽集团的全员成本管理（TCM），降本增效

2、利润=营业收入—成本—费用

3、车间成本控制4大方向

4、a、b、c材料成本控制法

5、辅材成本控制与管理

6、库存周转管理与材料流动性分析

7、物料成本控制的5R原则

8、呆、废料处理的3个及时性原则

9、车间物料的日常盘点管理

10、车间物料盘点中4大误区

11、机器备品、备件的成本管制与改进

12、车间员工的加班管理

13、专项整治车间“四漏”现象

14、车间现场7大浪费分析与改进

第六部分：车间人员管理

1、观念：员工离开公司，更多是离开上司

2、车间人员管理6大核心工具

3、一线主管如何树立个人威信

4、案例：上海通用汽车公司班组管理实践

5、“一口清”作业指导法

6、上海大众汽车公司班组指导工作法

a、“二个三制度” b、“三个一对一”

7、人际沟通中的7大障碍

8、与上级主管沟通的4个原则（数、简、行、馈）

9、与上级主管有效沟通的6个技巧

10、如何正确对待上司的严厉批评

11、与部属有效沟通的7个技巧

12、与同级主管沟通的6个技巧

13、如何有效地激励班组团队

14、案例：美国UPS公司的员工激励方式

15、员工教育训练必须解决的4个关键问题

16、OJT训练计划实施步骤与案例

17、案例：如何应对不同类型的下属员工

a、喜欢与你唱对台戏

b、性格孤僻型、忧郁内向型、性情暴躁型等

18、讨论：如何管理好80、90后员工

19、案例：美国宝洁公司（P&G）如何营造高效的工作氛围 20、案例讨论：如何减少员工的流失率

第七部分：车间质量控制

1、观念：品质是企业的尊严

2、品质=90%的意识+10%的知识

3、如何强化全员的集体品质意识 4、8D质量改进工具的应用步骤

5、案例：日本丰田汽车公司解决质量问题7个步骤

6、IQC、IPQC、FQC、OQC检验制度

7、三检：自检、互检、专检 8、5MIE质量问题分析与改进方法

9、实用的QC改进工具应用

10、如何做好换线过程品质控制

11、如何控制车间现场的不合格品

12、质量管理高级工具介绍

第八部分：二天课程系统回顾与梳理

【讲师简介】

赵军：双硕士学位（MBA、计算机信息系统硕士）、国内著名生产、物流、成本、现场管理专家、国家注册管理咨询师认证、美国注册管理会计师认证（CMA）、兰州大学工商管理硕士、高级培训师、咨询师。具有近20年的生产制造业管理背景，其中国企（3年）、外企（6年）、民企（3年）、海外公司（3年）职业经理及咨询、培训经验，历任生产主管、生产营运总监、财务总监、生产副总、行政副总、总经理、资深咨询师、高级培训师等职务，专注于汽车零部件、机械制造、电子、印刷等领域。了解企业在各个阶段的发展需求，并有实际解决方案。对工厂的运作流程相当熟悉。对生产现场改善、管理培训、工厂生产管理体系改造、精益生产管理等有丰富的实战经验和管理心得。

【研究方向】班组建设与班组长管理技能提升、卓越现场管理--5S/6S与TPM推行实务、生产计划与物料控制实务、工厂成本控制与现场管理、现场主管、车间主任管理技能提升、高效物料管理与库存控制、精益生产等。

【代表客户】中国电信、大众汽车、上海汇众、一汽、东风科技、神龙汽车、正大集团、南京永新光学、宁波工贸、台州大江实业、上海花王、杭州琼珑服饰、义乌双林起重设备、新昌迅达机械、宁波汇祺、三浪集团、华翔集团、禾欣集团、森松压力、运城印刷机械、瑞宝科技、华伟立体印刷、士大印刷、生力液压、新京福纺织染整、全美实业、圣氏生物制品、新雅丽服饰、格菱地板、威典电子、伟速达安全系统等。课纲类型: 公开课/企业内训

7.店长的角色定位篇七

一、店长的概念？

概念一：店长是店铺的灵魂，对店内经营管理质量的好坏直接影响到整个店铺的盈利水平。因此，店长要协调和激励全体员工做好店内营业工作，赋予店铺生命力，以团队精神塑造店铺特色，提高店铺经营业绩。

概念二：店长是店铺的最高管理者，也称店经理，其工作内容类似于交响乐团的总指挥，既要按照乐谱正确指挥各部分，还要协调全体成员的演奏。

概念三：一个店就像是一个家，店长就像是这个家的家长。家长要操心这个家所有问题，人员、货品、卫生、陈列……方方面面都要照顾到，任何一个小的细节考虑不到，就有可能给工作带来不良的影响。

概念四：更多的企业则希望店长是一名优秀的导演。店面是一个表演的舞台，店堂内的硬件设施就是布景和道具，而公司一年四季不断变化的货品构成了故事的素材。店长要把这些素材组织成吸引人的故事，讲给每一位光顾的顾客。故事讲得好不好，客人爱不爱听，全凭店长的组织、策划、安排和带动。

无论哪种说法，都表明了一个观点，那就是店长是一个店的领导者，是店铺的核心。

二、店长日常工作中的误区？

1.抱着“给老板打工而已”的心态，做一天和尚敲一天钟。（门店的主人，要心系门店的兴衰。敲钟是小和尚的必修课，工作是企业员工的必修课，我们更应该深刻地反思：我们为什么而工作？究竟是为了薪酬、、理想和抱负，还是为了自己和企业的未来而工作呢？其实我们每个人不仅仅是为了自己的薪酬回报而努力，同时也是为了实现自己的理想，为了创造未来而努力。既然我们身臵其中，那么就应该全力投入，就应该做好每一件事情。而绝对不应该以旁观者角色或是指指点点，或者是牢骚满腹。尽自己最大的努力，用自己的智慧和创造力，力求把本职工作做到完美。

一滴水可以折射出太阳的光辉，一件小事可以体现出一个人品质和修为。一件小事都不能做好的人我们还能够奢望他去做好每一件大事吗？中国古代就是一屋不扫何以扫天下的故事，其实也正是在警示世人：不要眼高手低而好高骛远。当每一天面对自己的工作，我们是否以一种虔诚的态度做好每一件小事，我们是否能够百分之百的投入其中。其实我们在企业当中不要总是奢望每一天都是在做惊天动地的大事业，都在改变着企业的历史与未来。聚沙成塔、集腋成裘，成功的收获是要靠每一滴辛勤的汗水灌溉。只有我们以职业化的态度投入其中，每一天都会撞好自己的钟，做好自己的工作，只有这样我们才能够实现自我的理想与价值。）

2.只考虑公司的要求，注重员工的销售业绩，忽视员工其他方面的需求。（我

们对外倡导优质服务理念，执行标准化服务流程，同时对内我们的同事也是我们的服务对象，店长应该多关注员工的心态变化、工资待遇的发放、家庭的状况等等，多与店员沟通，店员只有每天工作心情好状态好才能全身心的投入到工作中去，创造更大的价值。）

3.多数时候凭个人主观感觉来评定员工的优秀与否，偏袒和自己要好的人。（作为新上任的店长，和店员最开始的关系似乎是相当微妙的，很多店长刚刚上任的时候，多少会对自己喜欢的店员或者比较听话的店员特别的关心和照顾;而不怎么关注，或者不喜欢那些有个性的、原来和自己关系不好的店员。这样一来，直接会导致店内团队成员之间的隔阂，更严重者会导致小小的店里会产生小团体，既影响了团结合作，也会影响店里的业绩表现，所以作为店长一定要做到公私分明，一视同仁，建立起一个公正、公平的环境，做事的时候对事不对人，才能确保计划能执行下去，才能确保店内有个良好的团队氛围。）

4.一副高高在上的“老板”的心态，对员工颐使气指。（店长与店员都是平等的基层工作人员，店长作为店里的组织者、管理者和协调者，想要得到店员的尊敬和拥护，就得首先学会尊重和照顾自己的下属。）

5.店长凡事都亲力亲为，店长一不在，店铺乱了套。（咱们门店有些店长的确特别负责任，打着减肥的口号，例如梦翔的穆姐，做得很好，什么事都亲力亲为，但使得店里的员工对自己的工作责职不够明确，店长再门店里应该把工作划分到每一个人，每个人对自己的工作有一个明确的认识，每天做好自己的工作，店长能有更多的时间做好自己的组织管理协调监督工作。）【店长不能有的品质：

1、越级汇报，自作主张（指突发性的问题，任何事情都要有一个流程，不能自作主张，严格按照流程来解决）

2、推卸责任，逃避责任（对于新上任的店长来说，很多地方都不是很成熟，做事的过程中，通常会有判断失误的时候，也不可避免会犯一些错误。在这个时候，作为店长要懂得就事论事，是错的就要承认错误，并且勇于承担责任，千万不要不认错而且推卸责任。一个敢于认错和负责任的店长是会赢得店员认可的，而一个敢于承担责任的店长，才能真正承担起店长的任务和使命，才是一个名符其实的店长。而且这还有个示范作用，也许有一天店员有错的时候，也会能学着承认错误，并且承担责任。这样不仅使问题更容易解决，而且会使整个团队朝良性方向发展。因此，店长要经常自我反省，发现缺点并设法改进。）

3、私下批评公司，抱怨公司现状（店长是员工的主心骨，店员的思想都跟着店长的思想，店长应该站在为公司着想的角度去管理员工的思想，店长要以身作则。）

4、不设立目标，不相信自己和手下员工可以创造营业奇迹（不要在员工面前露出软弱的一面，要坚强，乐观，成为员工的主心骨。

一般新上任的店长在刚刚做上店长的时候，都有一段难熬的时光，业绩的压力、工作中的问题同事的误会等等，这些都可以让一个负责任的店长觉得很累，很难受很压抑，而且很多新上任的店长本身也是未经太多世事的小女孩，面对这一系列的打击和挫折的时候，很多已经撑不住了，不知不觉就在店员面前露出了脆弱的一面。这样不但解决不了问题，反而会让店员觉得你没有能力。作为店长，在员工面前应该始终表现出坚强，只有这样，才能在困难时稳住人心，才能让店员觉得你的勇敢和成熟，才会觉得你是一个店的主心骨，当然也才会更加尊敬你。）

5、有功劳时，独自享受（业绩、荣誉）

6、不擅长运用店员的长处，只看到店员的短处（赞美的好处，赏识教育）

7、不愿训练手下，不愿手下员工超越自己（三人行，必有我师）

8、对上级或公司，报喜不报忧专挑好听的讲（好不好业绩说了算、员工反馈的算、顾客的监督算）

9、不愿严格管理店面，只想做老好人（零售服务行业无小事，事事都得重视，严格执行公司的规章管理制度，严格要求员工才能把服务工作做好，店铺业绩才能上去，店长作为管理者，就应该充分行使自己的权利，把门店当成自己的家一样去管理，一屋不扫何以扫天下。）】

店长要严格要求自己，以身作则，正己正人。

在对管理者的要求中，以身作则，正己正人是最基本的。对于新上任的店长来说，这一点尤为重要，只有对自己更严格一些，做到身先士卒，做好模范带头作用，才能让下属店员服从你，跟随你。而我们经常可以看到很多的店长，当上店长以后，就真以为自己是官了，开始不停地指挥店员做这做那，自己却什么都不做。甚至有些店长对店员万般要求，非常苛刻，而对自己则极为宽容，要求店员遵守制度，可是自己却常常违反制度……如此种种，只会导致一个结果，那就是店长的威信丧失，更别说让店员尊敬你，甚至店员可能在背后批评你、骂你。要知道店长的行为很多时候会被店员不知不觉中复制下去，还会扩大好几倍。店长的一个小小毛病，在店员身上就有可能变成大的问题。比如说，店长经常非公事外出超过规定的时间，店员将来就可能上班中途外出更加长时间;店长经常有一两次不化妆，店员则会慢慢地懒得化妆……所以店长一定要在乎自己的一言一行，只有自己做好了，才能要求店员做好，做到位，店员也才会听你的。

三、店长的工作职责与范围？

店长，是爱麦便利的经营者，是门店的灵魂人物，无论在连锁店还是单体店，门店店长都必须将店铺的各项资源有效地加以运用，完成各项经营指标。店长还要服从公司总部运营部的高度集中统一指挥，积极配合总部的各项营销策略的实施。其主要作用与职责如下：

（1）人员培训管理

①爱麦便利店树立一切为了顾客、便利顾客的服务理念，店长要随时教育全体员工“站在顾客的立场上考虑一切”，方便服务于顾客，这是爱麦便利店工作的立足点。

②循序渐进培养员工的执行力，做到没有任何借口。③培养员工的职业操守及对公司的忠诚度。④企业文化的传承

企业文化内涵：企业文化是一个企业形成的并得到其成员认同的一系列价值观念、精神准则、行为准则乃至思维模式、风格作风等。

企业文化作为在经营管理中一种“团队精神”是企业赖以成长的丰厚土壤。企业文化由领导向基层员工的层层传递，靠的就是店长的不断培养。（2）商品管理

商品管理的好坏是考核店长管理能力的重要标准。

① 监督商品的点货、到货、上货、补货，做好进货验收、商品质量和服务质量管理等有关作业。

②监督本门店所有商品的卫生、价签、商品陈列、商品临期、商品缺货等基本功，执行总部下达的商品价格变动。

③监督门店商品损耗管理，把握商品损耗尺度。损耗要责任到人。

（3）销售管理

①执行运营部下达的、月度销售计划。店长应结合本店的实际，落实并完成自己店铺销售计划以及分月销售计划的销售，以保证业绩、毛利额的完成。落实各大分类部门的各项经济指标，将计划落实到各部门，与经济效益挂钩，调动全体员工的工作积极性。

②执行总部下达的促销计划和促销活动，制定本店的具体实施方案。

③掌握门店的销售动态，向总部建议新商品的引进和滞销品的淘汰。

（4）组织管理

店长要具备组织管理的能力，有效的汇集各部门的能量，从而充分发挥整体效能。

①做好门店各个部门的分工管理工作。

②对店员的管理

负责对员工考勤、仪容、仪表和服务规范执行情况的管理；

负责对员工的培训教育；

负责团队建设及团队氛围的营造；

负责对员工人事考核、员工提升、降级和调动的建议。

③对店员的业务操作进行监督和指导

监督和审查门店收银和报表制作、备用金处理等作业；

（5）管理报表分析

店长要对公司POS机、系统信息资料进行分析研究，熟稔并了解本门店每日、每周、每月最基本的销售数据，最基本主要数据：销售业绩、毛利额、库存金额、来客数、客单价、部门占比、促销占比、滞销品、临期品、并进行有效的数字分析和整改。还应涉及门店每周顾客意见表等。

（6）公共管理

①向属地顾客做好门店的自我宣传。

②妥善处理顾客投诉和服务工作中所发生的各种矛盾。

店长要站在顾客投诉的角度耐心听取顾客意见，对顾客表示感谢和道歉，并提出妥善解决的方法。店长要经常教育全体员工认真对待顾客的投诉意见，因为这些问题直接关系到企业的信誉和门店的形象。

③做好与门店周围社区的各项协调工作。

积极参加所在社区的各项公益活动，与周围的部门、单位、学校、团体保持经常性的交流和和睦的关系。

④公司政策的发布与传达 ⑤同行竞争对手的表现 ⑥建立店铺文件档案管理

（7）门店设备及环境清洁、卫生的管理

①掌握门店各种设备的维护保养知识。

②监督门店内外的清洁卫生，负责保卫、防火、失盗等作业管理。卫生标准：整洁干净、明亮无尘；

打扫时间：营业前后/交接班/盘点结束/周四的巡店进行方式：分区进行/监督、检查

四、优秀店长扮演的主要角色？

1、店长是汉堡中的夹心层——门店的代表者

店长起到承上启下的作用。正面传递信息，组织内外沟通的桥梁。对于店员，店长是店铺老板的代表，应处处维护着老板的利益，更不能与店

员一起讨论店铺老板的不好，这样不但店铺工作管不好，更使自己失去了管理的权威；

对于上级，店长是所有店员的代表，应能够承担起所有店员的责任，不能遇到问题就处处推托。应该明确，店员的工作没有做好就是店长自己的责任。

店长是门店的代表者，店长是代表公司与顾客、社会有关部门的公共关系；就员工而言，店长是员工利益的代表者，是门店员工需要的代言人。

门店内不论有多少导购人员，他们在不同的班别上下班，他们的服务表现有好有坏。但整体门店的经营绩效及店铺形象都必须由店长负起全责。所以店长对门店的营运必须了如指掌，才能在实际工作中做好安排与管理，发挥最大实效。

2、店长是军队的指挥官——门店的指挥者

店长必须负起总指挥的责任，安排好各班次人员的服务工作，指示店铺服务人员，严格执行营运计划，将最好的商品和服务，运用合适的销售技巧，在门店以最佳的面貌展现出来，以刺激顾客的购买欲望，提升销售业绩，实现销售目标。

3、店长是店铺的兴奋剂——店员士气的激励者

关于工作欲望方面，有句话说：欲望是一股无形的巨大力量。因此，下属工作欲望的高低是一件不可忽视的事，它将直接影响到员工工作的质量。所以，店长应时时激励全店员工，保持高昂的工作热情，形成良好的工作状态，让全店员工人人都具有强烈的使命感、责任心和进取心。

应用心理学之父——卡尔。罗杰斯认为，人有两种最基本的、也往往是无意识的心理需求，这两种心理需求必须得到满足：

第一种是来自他人的肯定评价；

第二种是自我实现，也就是通过发展使自己的能力和潜力变为现实的需要；如果人的第一种需要没有得到满足，那么这个人就会花费时间和精力去寻求赞同，并因此影响他们自我实现的倾向，而自我实现的倾向对员工的业绩表现是最有价值的。

A、员工工作做得好，要告诉他们

人从孩童时期始，就强烈的存在被认可的需要；员工对此看的非常重要！员工判断经理明白还是糊涂的一个重要标准就是看经理是否知道谁真正做出了努力，而谁又在糊弄他！因此，经理心里有数没有价值，你一定要让员工知道“你知道谁干得好”

B、表扬要及时

表扬，只有在员工的行为还新鲜的存留在员工的脑海里时才有效。过期的表扬容易使人产生虚假感和不安。C、在表扬的时候，把你观察到的说出来

表扬的是行为，是具体的举动，而不应对人进行空泛的表扬。泛泛的表扬使人感觉虚伪、别有用心把你观察到的行为告诉对方，你实际上是帮员工把“偶一为之”的好行为上升到一个更高的水平来认识，从而使其会有意识的重复类似的行为。

D、表扬要真诚、有新意

4、店长是店铺的调和剂——各种问题的协调者

店长应具备有处理各种矛盾和问题的耐心与技巧，如与顾客沟通、与员工沟通、与公司的沟通等方面，是店长万万不可忽视的。店长在上情下达、下情上达、内外沟通过程中，应尽量注意运用技巧和方法，以协调好各种关系。

店铺员工大部分都是年轻的小姑娘，在长期的工作和生活相处中难免出现一些小矛盾，这些小矛盾都是正常的，但作为店长应起到调和作用，不能让员工之间产生敌对情绪，使店铺工作得以顺畅。

5、店长是导购的协助者——经营目标的执行者

在中国，大部分店铺还都是中小型店铺，员工人数不是很多，在顾客繁忙时，店长应该主动协助导购，以提升店铺销售业绩。

门店既要能满足顾客的需求，同时又必须创造一定的经营利润。对于公司的一系列政策、经营标准、管理规范、经营目标，店长必须忠实执行。因此，店长必须懂得善于运用所有资源，以达成兼顾顾客需求及公司需要的经营目标。即使店长对公司的某些决策尚存异议或有建设性意见，也应当通过正常的渠道向公司相关部门领导提出，切不可在下属员工面前表现对公司决策的不满情绪或无能为力的态度。所以，店长在门店中必须成为重要的中间管理者，才能强化门店的营运与管理，确保门店的经营目标的实现。

6、店长是店铺的培训者

店长应首先加强自我学习意识，并把自己所学到的知识不断的传授给店员，提升员工整体素质。培育下属，就是提高工作效率，也是间接促成企业顺利发展的保证。

员工的业务水平高低与否，关系到店面经营的好坏。所以店长不仅仅要时时充实自己的实物经验及相关技能，更要不断地对所属员工进行岗位培训。

能拓展下级的视野，使人尽其才，提高业绩的指导能力；用已有的规范管理培育下级，传授可行的方法、步骤和技能，使其在其职尽其责、胜其任。同时要查漏补缺，帮助下级尽快改正错误并培训他们迅速成长。

7、店长是店面营运与管理业务的控制者

为了保证门店的实际作业与公司的规范标准、营运计划和外部环境相统一，店长必须对门店日常营运与管理业务进行有力的、实质性的控制。

其控制的重点是：人员控制、商品控制、现金控制、信息控制以及地域环境的控制等。

8、店长是店面工作成果的分析者

店长应具有计算与理解门店所统计的数值的能力，以便及时掌握门店的业绩，进行合理的目标管理。同时，店长应始终保持着理性，善于观察和收集与门店营运管理有关的情报，并进行有效分析以及对可能发生的情况的预见。

五、优秀店长应具备的基本素质？ 1.身体方面：

店长最好是年轻力壮者，必须身体健康、强壮，能承受长期的工作疲劳及满负荷的紧张工作带来的压力。

2.品格方面：

一个好的管理者其品质主要包括德，品行，人格作风等，优秀的品格会给领导者带来巨大的影响力。俗话说“榜样的力量是无穷的”，好的品格可以成为模范，能使下属对领导者产生敬重感，从而吸引下属模仿。因此，品格是门店店长最基本的素质要求，是能力的基础，店长必须注意品格与修养。

作为门店基层管理工作最重要也是最基本的一点就是要讲诚信，说到做到。店长作为门店里的主心骨，你所说的每一句话店员都听在耳朵里，记在心里，而且你所说的话也将对店员带来较大的影响。比如说，你承诺过店员达到目标的奖励，你宣布的纪律和规定，你交代给新店员的要求等等。所以作为店长首先是要对自己所说的话负责，一定要说到做到，讲信用，只有这样才会让店员信服。在这方面，还有一个效应，那就是“100-1=0”的效应，就是说，你在店员面前说的100句话都做到了，可是就因为一件事或者一句话没有做到，店员可能就会把你之前做到的那些全部忘记，只记得你没有做到的那一点。曾经有个店长为了业绩的突破，告诉店员如果当天业绩达到5000元就请大家吃水果，结果后来业绩真的突破了5000元，但这位店长却因为各种事情把请店员吃水果的事给忘了，导致所有店员们的积极性下降，后来对于店长说的话，也不会再怎么相信了。店长的信用受损，威信自然就降低，哪怕以前做得再好也没有用。

3.态度方面：

 有归属感,忠于公司（员工归属感是指员工经过一段时期的工作，在思想上、心理上、感情上对企业产生了认同感、公平感、安全感、价值感、工作使命感和成就感，这些感觉最终内化为员工的归属感。归属感的形成是一个非常复杂的过程，但一旦形成后，将会使员工产生内心自我约束力和强烈的责任感，调动员工自身的内部驱动力而形成自我激励，最终产生投

桃报李的效应。）

 主动、力求上进（上进心，即进取心，奋发向上、积极进取之心，其实是对人的发展需求，只要始终保持一种发展的意愿和努力，就是有上进心。上进心是人们要求进步、不甘落后的心里意愿，是人们勇于开拓、不断前进的内在动力，是人们坚持理想、追求作为的思想信念，是引领人们不断谋求发展的精神导向与动力源泉。）

 具备强烈的责任心（对自己负责、对公司负责、对员工负责）

 富有团队精神（定义：指个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的其他人一起协作，乐意帮助他人，服从大局，愿意与他人分享知识和经验，而不是单独地或采取竞争的方式从事工作，激发团队成员热情，在工作中最好地发挥个人及集体的作用，从而成功地领导一个集体以取得最佳成果。门店是一个小团队，店里的业绩靠的是大伙儿的共同努力） 尊重及照顾下属（“说服力”可以说是领导统御的原动力。如果部属遇到任何困难时，主管者都能及时帮忙化解，这将是建立部属对主管者能力肯定的一种最好的说服力量。所以，即使部属在犯错误时遭到店长训斥，仍然会口服心服。）

 果断、命令不忘教育（能发现员工的不足，并帮助员工提高能力和素质，每个人都有失败和犯错误的时候，店长要包容下属的过错，真心关怀和激励店员，陪伴其一起成长。凡事都能秉公处理，不偏袒、不徇私、让部属觉得口服心服。）

4.技能方面：

 沟通能力（沟通是人与人之间传达思想、交流情报信息的过程。管理沟通的主要目标是如何说服别人来接受你的想法。作为一个管理者，掌握沟通的技巧并不意味着讲话内容如何吸引别人，而是要别人能接受自己的观点，这就达到了企业管理的目标。沟通是管理者必须具备的技能，沟通的作用主要体现在四个方面：

1、沟通就是管理：管理的过程实际上就是一个指挥的过程，沟通就是其中的连接。

2、沟通就是凝聚力：一个组织是否具有战斗力，其中凝聚力就体现在能达到的度上面，有效的沟通会激发团队的凝聚力。

3、沟通就是效率：

沟通得好，管理的路线顺畅，阻力小，自然效率高

4、沟通就是控制：激励员工在有效的沟通情况下效果最大化，就自然提高了管理的控制力。） 人际关系能力（与公司、与员工，有良好的处理人际关系的能力，一个门店的人文氛围的重要作用）

 零售业商品知识（1．具有洞察市场消费动向的能力和知识。2．具有关于

零售企业经营技术及管理技术的知识。3．具有关于零售企业的变化及今后发展的知识。4.具有关于销售管理等方面的知识。5．具有关于教育方法和技术的知识。6.具有关于零售行业的有关法律知识。）

 推销技巧（良好的商品销售技能）

 自我成长的能力（这点主要告诉各位新店长要努力学习，提升自己。因为店长相对于店员而言，角色不一样，工作职责不一样，要求也高了很多。做店员的时候，只要做好销售和店务就可以了;而做了店长就不同了，更多是在做管理。管理就有管事和管人，而且不论是管理事，还是管人，都要求店长更多与公司、店员、顾客进行各种沟通和协调，工作内容远远比做店员丰富，而且难度也大。这就要求店长迅速学习，提升自己，使自身的能力和职位相匹配。而这些需要提升的能力中，管理能力最为重要，也是核心因素;当这些得到提升的时候，员工会觉得你懂得比她多，觉得你比她厉害，然后就开始佩服你，尊敬也油然而生。） 拥有教导下属的能力（）

5.心态方面

 积极乐观的心态  主动热情的心态  专业务实的心态  空杯心态  老板心态

著名的心理学家马斯洛—— ◆ 心若改变，你的态度跟着改变； ◆ 态度改变，你的习惯跟着改变； ◆习惯改变，你的性格跟着改变； ◆ 性格改变，你的人生跟着改变。

1.）积极乐观的心态 

[是成功者最基本的品质]  如果一个人他能够乐观的面对人生,乐观的接受挑战,那他就成功了一半. 案例：两位推销员都去非洲某地推销鞋子，眼见当地土著人都赤脚，一位立即发回电报：“这里没人穿鞋子，根本不存在市场！” 而另外一位推销员却说：“好极了！这里的人全没鞋子穿，有极大的市场！” 心态决定认知，认知决定行动。没有看到机会的推销员选择放弃，另一位推销员无疑会留下来，通过努力，开发属于他的市场。

任何事情都积极主动地去面对，无论何时都主动迎接挑战，积极解决问题。乐观开朗的笑容总会像阳光一样照亮自己也照亮别人，店长良好的情绪会像

春的微风，使整个店铺的气氛焕然一新。

2.）主动热情的心态

 主动就是[没有人告诉你, 而你正做着恰当的事情]  在竞争异常激烈的时代,主动可以占据优势地位.好的业绩不会从天而降,而是靠店长带领店员主动热情的无创造.3.）专业务实的心态

 专业务实就是

 [用专业知识切实做好销售管理工作,建立一支优秀的店员队伍和忠实的客户群,为店铺创造稳定的销售业绩.] 4.）空杯的心态



[清楚的知道自己的优缺点,在日常的工作中能不断的学习和改进]  “三人行,必有我师.”

“任何停止学习的人都已经进入老年，无论在20岁还是80岁；坚持学习则永葆青春。”----亨利.福特

做事的前提是先要有好心态。如果想学到更多学问，先要把自己想象成“一个空着的杯子”，而不是骄傲自满。

空杯心态就是忘却过去，特别是忘却成功。受到批评要警惕、警醒，得到赞扬更要警惕、警醒。在鲜花和掌声面前，看到差距；在困难和挫折面前，不失信心；这便是成熟和进步，这便是空杯心态。

5.）老板的心态