年会管理

年会管理（通用8篇）

1.年会管理 篇一

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2011年1月8日，由中国人民大学商学院主办的2011中国人力资源管理实践年会在中国人民大学汇贤楼隆重召开，来自中国人力资源管理研究和实践领域的意见领袖、行业翘楚汇聚一堂，切磋经验、激荡思想，共同探求中国人力资源管理的新模式和新理念。以下为中国人民大学商学院副院长刘向东开幕致辞。

刘向东：各位来宾、各位老师，早上好！

我是中国人民大学商学院副院长刘向东，我谨代表中国人民大学商学院热烈欢迎各位参加2011中国人力资源管理实践年会。

趁此机会，我简单介绍一下中国人民大学商学院，在刚刚过去的2010年的11月7日，中国人民大学商学院刚刚举办了非常隆重的60周年的院庆。往前追溯，中国人民大学商学院的前身是中国人民大学1950年命名组建时候的工厂管理系、贸易经济系和会计教研室。商学院60年发展历程当中，贯穿始终的主题就是理论联系实际，把管理的理论和中国的实践在我们的课堂、在我们的企业，通过我们的老师、通过我们的学生，在管理教育方面贡献了60年，因而这次我们60年院庆的主题是“贡献中国管理教育60年”。通过60年发展，中国人民大学商学院拥有工商管理国家重点一级学科和工商管理、会计学和贸易经济三个国家重点二级学科，囊括了工商管理学科当中从本科到博士的所有的学位和培养项目。目前我们有7个博士点、14个硕士点，有6个本科专业，我们有150多位专职老师，目前在校生规模大概在4000人左右，差不多占人大的五分之一。

去年我们人民大学商学院也有一个很重要的标志性事件，2010年12月9日，我们得到了欧洲商学院认证体系中的EQUIS认证。大家都知道企业有质量认证，像ISO9000；其实在商学院这个体系里我们也有国际认证，比如欧洲的EQUIS认证和美洲的AACSB认证。通过认证，实际上代表了这个学校在这个领域当中所处的地位，我告诉大家，中国人民大学商学院是全球差不多两万多家商学院当中第129家通过欧洲EQUIS认证的学院。从外面看，知道现在我们商学院处在什么位置；对内通过这样的认证，从办学理念到各种规章制度建设，从人才培养到师资队伍建设，从所谓的本土化到国际性，在这个过程中我们都得到了很大的提升。还告诉大家，我们在2010年12月又正式地向美国AACSB认证提出了申请，我们将再花三年左右时间拿到这样一个认证，这是一个标志，同时也促进我们商学院有更大提升。

简单介绍一下我们EDP中心，即高级管理培训中心。这是我们商学院有关终身教育的一个非常重要的平台，EDP中心现在主要有在职研究生、各种类型的课程班和高级企业内训几个项目。EDP中心是我们商学院整个教育体系当中一个非常重要的组成部分，这样一个课堂，实际上跟一般的本、硕、博课堂是不一样的，更多的是教学相长的课堂。在这样的课堂当中，是由类似于在座的企业在职学员构成的课堂。EDP中心在组织项目时都会配备非常优秀的师资，比如人力资源总监高级管理课程就是整合了我们人民大学商学院、整个人民大学管理学科以及校外部分老师共同完成这样一个项目。

今天我们举办2011中国人力资源管理实践年会，依托中国人民大学在人力资源领域当中的优势和积淀，在持续开设人力资源总监高级管理课程基础上，由中国人民大学商学院发起成立的中国人力资源管理实践联盟将致力于搭建中国人力资源管理实践者和研究者之间沟通的平台，今后我们想通过定期开展主题论坛和沙龙以及标杆企业考察分享一系列活动，希望能够得到大家持续的关注和大力的支持！

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最后，我预祝中国人民大学2011中国人力资源管理实践年会圆满成功！更祝各位来宾在新的一年里心想事成、事业发达、健康快乐！谢谢大家！

主题演讲：

（一）2011年1月8日，由中国人民大学商学院主办的2011中国人力资源管理实践年会在中国人民大学汇贤楼隆重召开，来自中国人力资源管理研究和实践领域的意见领袖、行业翘楚汇聚一堂，切磋经验、激荡思想，共同探求中国人力资源管理的新模式和新理念。以下为著名经济学家、原中国人民大学经济学院院长黄卫平主题演讲《前瞻十二五规划--中国经济发展方式转变对企业人力资源管理的冲击和影响》。

黄卫平：大家看刚刚结束的中央经济工作会议，实际是一个管理、两条主线。一个管理就是今年要管理好通货膨胀预期；两条主线，实际也是“十二五”规划的两条主线，一条是调整的主线，一条是民生的主线，如果能够把握住两条主线来思考问题的话，我想基本也就抓住了目前这样一个脉搏。

中央经济工作会议提出了六项重要的工作，也是今年六项重要的工作。如果我们对比2010年中央经济工作会议提出的六项主要任务，你会发现这里边有一个很有意思的变化。请大家看，2010年中央经济工作会议第三条“夯实三农发展基础、扩大内需增长空间”，我们看看2011年中央经济工作会议，把农业从第三条摆到第二条，说法叫做“推进现代农业，确保农产品(15.57,0.21,1.37%)有效供给”，这是什么概念？“夯实三农发展基础，扩大内需增长空间”，从内需角度定位“三农”发展情况；如果看今年中央经济工作会议第二条，特别强调的是“推进发展现代农业，确保农产品的有效供给”，从需求转到供给，这个变化似乎就是在谈需求、谈供给，或者我们可以讲在过去的基础上更加全面、更加完善的来讲农业的问题。实际要结合这段的经济情况，你会发现如果不确保农产品的有效供给的话，说实在的，管理好通货膨胀预期将会落空。一个变化就是“三农”问题从去年提出从需求角度保证国民经济平稳发展，到现在确保农产品有效供给，真正要保证经济平稳运行，从供给角度讲。如果大家回忆30年改革开放，GDP物质内容发生很大变化：GDP本身是新增财富的总和，新增财富的总和的物质内容，近期主要是以高楼大厦、以高速公路、以高速铁路、以基础设施来体现的，而随着物质财富的增加，你手里所获得的货币形式财富也在增加。一方面GDP增长了，物质是高楼大厦、基础设施，因此手里收入增加；另一方面，农产品的增长，与我们所讲的高楼大厦的快速增长实际是不匹配的，形成了一个很有意思的现象——由于高楼大厦新增的财富的物质内容而带来给你越来越多的货币收入去抢那些增长较慢或者相对来讲供不应求的农产品的时候，可想而知，整个农产品价格是什么趋势。因此在上世纪70年代我们的蔬菜是以分来计算每500克的，到80年代、90年代以角来计算每500克的，到21世纪第一个十年，突然发现菜以元作为基本单位计算每500克的，这个趋势还是要发展的，很可能有一天10元买一斤白菜是很可能的事情。GDP物质内容和我们所看到的2011年中央经济工作会议提出的转变，二者一定要配合起来，否则通货膨胀预期的管理大概很难获得很好的成功的，这是我要讲的一个问题。

另外一个问题，“十二五”规划中提出了很多任务，如果要看看保证“十二五”规划完成的外部环境，实际是很有意思的。请大家看红字部分，第一点，世界经济失衡，结构调整势在必行。在上世纪80年代到90年代人们也在谈世界经济失衡，那时候谈的世界经济失衡更多的涉及的是南北经济关系，讲的是地球村有穷国有富国，如果世界经济要很好的发展，一个基本条件那就是穷国或者发展中国家的经济必须有一个很好的发展。这里有一个隐含的概念，发达国家有义务帮助发展中国家发展经济，因此大家会发现在1995年的千禧年规划中提出八项目标，谈的都是如何让发展中国家得到很好的发展，——来自新浪网——

在那样的情况下，减贫就成了这个世界最重要的任务。1978年中国改革开放，在全球范围大幅度减少贫困人口数量，在这样的情况下得到了全球一致的拥护和赞誉甚至帮助。那时候缺少资金，FDI来了；缺少技术，转让了；需要市场容量，开放市场。在这样的情况下，可以说你顺风顺水发展。21世纪第一个十年你突然发现人们还在谈世界经济失衡，这个世界经济失衡的内涵发生了一个180度的转变。现在如果查文献，全世界政界人士谈世界经济失衡时候提的是经常账户的不可持续，如果说的直白一点，那就告诉你有的国家有着过多的贸易顺差，有的国家有着过多的贸易逆差，所以世界经济要能有一个平稳发展的话，必须在顺差、逆差之间做出一个平衡，必须进行调整。大家想想，在这样一个星球上，谁的出口最多？谁的顺差最大？谁手里外汇储备量第一？显而易见，全世界都认同这么个道理，中国经济需要进行调整，因此从世界经济失衡这样一个角度来看，我们仍然以外需为主这样一个发展模式受到了挑战，我不是说外需就应该放弃，我说这样一个模式受到了挑战，这是我们必须进行调整的第一个助推力。

第二条，社会与环境赤字严重。主要体现实际就是这个地球的贫富差距越来越大，使得整个地球村可持续的发展受到了挑战，因此提出了一个问题，这个世界经济必须有共享性的增长，也就是常说的包容性增长。社会共享的概念，全球一致认同的是反贫困、公平、机会均等、社会包容，以及构建社会安全网。社会安全网的概念不是我们说的社会保障网，社会保障网仅仅是社会安全网一个很小的组成部分。大家回头想想中国，我们经济发展一直本着一个思路，我们讲的是增长社会财富的能力比社会财富本身更重要，是中华民族一直贯彻到今天的思维，因此在这个过程中间很大程度上忽视了社会主义的生产目的，就是以不断发展生产力满足人们日益增长的物质和文化需要。大家看，社会赤字严重是必须偿还的，“十二五”规划中一方面要调整，一方面要保证民生，如果大家要注意观察的话，你会发现什么呢？过去我们的口号叫：“又快又好”，后来转化为“又好又快”，去年中央经济工作会议上把收入分配问题提到前所未有的重要位置，总书记去中央党校讲课时候提出八个方面结构调整，50个要加快，收入分配结构调整是诸多结构调整中第一位的。要加快调整，收入分配调整也是诸多要调整的之中第一位的，所以咱们这么讲，社会赤字严重让你偿还，一方面肯定增加生产的成本，毫无疑问；第二，将跟社会主义生产目的契合，这也是结构必须调整的一个助推力；第三，环境赤字严重。其实从中国来看，除了青藏高原大概所有地表水已经都不能够再饮用了，东北、华北、华中、华南、华东、西南全是酸雨区。从这种污染来看的话，事实上环境赤字在中国是可想而知的。我想大家都清楚，我们现在面临极大的压力。从哥本哈根会议来看，各国都面临着一个减排任务。我们减排做了极大的努力，我们承诺到2020年单位GDP减排40-45%，这是非常艰难的一个任务。但与此同时如果在这期间你的GDP是翻一番的话，大家可以看到，我们就出现了一个很尴尬的局面，单位GDP减排而总量却在增排，这就是我们尴尬的一个问题。奥巴马提出来在这个地球要说减排的话任务最重的是中国和美国，因为这两个国家加在一起的二氧化碳排放量占全球45%。从2009年开始中国的二氧化碳排放已经超过美国，列世界第一。美国人讲如果中国、印度、巴西不签《京都议定书》的话我签没有意义，这给我们极大压力，这也是从另一个角度仍然要调整产业结构的原因，这又是一个助推力。

从目前情况来看，全球都在说调整，而在这个调整中间，最大的调整实际是产业结构的变化。大家可以看到，美国现在提出量化宽松这样一个口号，借口很简单，就是我的经济增长速度不快，我的就业增长不快。实际要从21世纪以来整个世界经济发展趋势来看，真的有这么个情况——整个经济有增长，但是就业并没有相应的增长；就业没有极大的增长，但收入却有着增长。这就出现了一个很有意思的事情，不光是中国，全球都是这样，在总体福利提高的过程中间，个体分配的收入差距却越拉越大，这就是世界的趋势。市场的力量不会平衡收入差距，市场的力量永远是在扩大。大家都知道这次次贷危机还没有结束，英国首相布朗提出要恢复制造业；奥巴马也提出要恢复制造业，五年之内出

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口翻一番，增加200万个就业岗位；欧盟也要恢复制造业；日本也提出制造业的振兴；中国是十个产业的振兴。全球都提出要振兴产业，要进行结构的调整，我想大家也清楚，用政治经济学一个道理讲，结构调整的越高级的话，有机构成也就越高，单位资本所能容纳的劳动力越少。如果从生产实践看，产业结构调整到高级化过程中，所有人力资源中能适应高精尖产业的人是占多数还是占少数？如果承认占少数的话，那就是为什么经济在提高，但是就业不能够有一个同比例速度相应增长的原因。同时再想想，产业结构在高级化，凡是能够适应高精尖产业的工作人员的收入显然是高的，所以这些人带动着总体收入在提高，很多人感觉收入被提高了，最终形成整个世界福利在增加，但是说实在的，你会发现总体福利增加的同时个体收入分配差距真的在拉大。这件事情如果走到极端的话，产业结构调整有社会成本的瓶颈，必须突破，如果能够突破这个瓶颈，形成一种全新的收入分配机制和人力资源培养机制的话，这个地球的经济包括中国在内会进入一个坦途。

另外一点，从中国整个情况看，大家总说这个模式有问题、有问题。我们转型确实压力很大，2009年大家说是最困难的一年，2010年大家说是最复杂的一年，2011年被很多人定义为最不确定的一年。好象没什么好的了，我还不这么悲观，我总感觉没有太多的问题。从总体模式的变化看，1978年开始搞改革开放，小平的改革内有忧，小平的开放外有患，为什么？前年，媒体在采访我的时候说黄老师你对改革开放30年体会最深的是什么？我说有三点：第一，中国一代人的生活方式发生了翻天覆地的变化。你怎么也没有想象到几乎人人手里有着移动电话，很多人都开着车，更没办法想到全中华人民共和国几乎每70个人就有一个人居住在北京，每35个人就有一个居住在北京或者上海，这样的城镇化超快速集聚不会想得到，生活方式发生急剧变化。第二，生产方式发生急剧变化。想也没想到中国被人称为世界工厂。与此同时，还有一点也是没想到的，走过了30年，人人都告诉我这个模式不可持续了，必须改。因此在这样三个条件下，小平当年搞改革，我说内有忧。大家看这样一组数字：在那个时候，改革开放要进行的时候，中国三分之一国土面积的人们生活不如50年代，这还情有可原；还有三分之一国土面积的人们生活水平不如30年代，这无论如何也说不过去；另外，在那个时候我们走的是社会主义道路，亚洲四小龙走的是资本主义道路，在这样一个经济发展竞争中间处于上风还是处于下风，这是很清楚的。那时候小平要搞改革开放，从承包制开始。改革开放30年之后，大家再看这样一组数字的时候，能够体现出模式对于经济极大的推动力。这么说吧，新中国成立到建国60年，如果我划分一下，前30年、后30年，改革开放是后30年。这组数字告诉你：前30年如果不计通货膨胀，只是把每年新增财富累加的话，前30年大概只创造了5万亿人民币左右新增财富；改革开放30年，大概创造了245万亿。换句话说，前30年两个百分点，后30年98个百分点，入世八九年创造了整个60年新增GDP的三分之二，所以改革开放功不可没，那种模式也给中国巨大推动。现在结构的调整，事实上已经向我们提出了很大的挑战。比如模式再继续进行的话，大家发现沿海工人极缺，很多人讲三代、四代工人有什么特点，恐怕这是人力资源要研究的。从宏观经济角度看，当年在次贷危机中我和深圳企业家讲工人必须留住，否则的话当订单回来真的找不着人，为什么？因为4万亿上马了，4万亿上马后全国是一个大工地，所有基础设施在铺开，要不要人？吸纳了几千万人，有人讲2500万，有人讲3000万，说的最多的是4000万。现在订单恢复了，4万亿没有结束，工人从何而来，4万亿结束时中国工人才能解放出来。

从第三、第四代工人角度看确实发生很大变化，小平曾经讲最大的失败是教育，我过去不理解，越到现在我越理解。因为我在大学里，每年都有新的学生来，我想咱们的高中到底教会了孩子们什么，我有时候开玩笑我们教育教会孩子三项武功：第一考试，第二上网，第三谈恋爱。如果上了大学三项武功继续，如果没上大学，第一项武功就废了，第二项武功剩一半，就剩上网谈恋爱了。我们从来没有教会人家养家糊口，而是教会了人家一脑袋伟大幻想。似乎这些人将来一从政马上就会是国家总理，——来自新浪网——

如果经商第二天就是“比尔·盖茨”，从来没有想过踏踏实实做产业工人。上海只有1%的家长愿意自己子女未来成为产业工人。中国脊梁是什么，这真是一个很有意思的现象。人才教育培养方向和中国经济发展要求的结构调整存在着某种偏差。从中国角度看，实实在在地说，和全球用工本身是矛盾的。大家都知道，全球实际是在提高首次就业年龄、延长退休年龄，中国正好倒过来，降低退休年龄，降低首次就业年龄。如果首次就业年龄是降低的，受的教育年限不够，受的培训年限不够，甚至因为岁数不够，心理不成熟，人格不健全，受到挫折挺不过去；相反，降低退休年龄，比如体力工人50岁退休，这是跟苏联学的，55岁女同志退休。其实55岁女同志正是精力充沛、家庭负担最轻、阅历特别丰富的时候，这时候突然没事干了，满大街扭秧歌，你说怎么办？你们可以想想，这是人才浪费，或者劳动力资源浪费。联合国42岁以下叫青年人，43-59岁中年人，60-79岁为年轻的老年人，79-89岁老年人，90岁以上长寿者。中国目前的最大特点是中年还没活完就退休了。从人力资源浪费角度来讲，未来进一步调整结构存在着很多值得考虑的问题。我今天只是提出问题，要解决问题，这大概是彭剑锋教授、杨杜教授、文跃然教授所能回答的了。

我就说到这，谢谢大家！

周禹：十分感谢黄教授给我们带来的高屋建瓴的演讲！黄老师从宏观视角让我们鸟瞰中国人力资源开发以及人力资源管理上面对的挑战和问题，非常值得我们反思和反省。

现场有没有观众给黄老师提出相应问题呢？我们看看新浪微博网友是不是有相关问题要请教黄老师。

现场观众：您好！我叫李文武，我是黄老师的学生粉丝，提问题就不敢了。2004年上您课时候你就说中国人如果按照美国生活方式是不可以的，当时您说您没有车，骑自行车。回顾2004年到现在，我有儿子了，我发现我儿子已经是一天洗两次澡，我三天洗一次会被骂。我发现通过您分享的数据，中国人真的是一天洗一次澡都是很难的，昨天听了浙江工商管理局局长说中国如果一人一辆车，那么就像美国一样总量的话，所有土地都只能被车所覆盖，人力资源工作者最大的要做的事情就是改变人们的思维和生活方式，但这个真的挺难的。

黄卫平：谢谢你的评论，我现在还坐公交、走路、骑自行车，仍然不开车。

（二）2011年1月8日，由中国人民大学商学院主办的2011中国人力资源管理实践年会在中国人民大学汇贤楼隆重召开，来自中国人力资源管理研究和实践领域的意见领袖、行业翘楚汇聚一堂，切磋经验、激荡思想，共同探求中国人力资源管理的新模式和新理念。以下为中国人民大学劳动人事学院彭剑锋教授主题演讲《转型与突破--中国人力资源管理未来10年》。

彭剑锋：尊敬的各位嘉宾，上午好！

非常高兴有这么个机会来到商学院举办的人力资源管理实践论坛。管理就是实践，实践是我们最伟大的老师。让我讲的是未来中国十年人力资源发展趋势。说实在的，十年以后怎么样我说不清楚，因为世界变化太快，刚才黄教授也谈到，我们所面临的世界是越来越不确定的世界，企业如何在不确定世界中寻找新的发展机遇？随着社会经济结构的调整，要求提升企业内在核心能力。毕竟我是做咨询的，十年以后的趋势可能现在在很多好企业的实践过程中已经隐含了。我做咨询有个特点，我自己亲自关注的咨询项目一定是要有所选择的，所以我说我是只做好企业不做差企业。我们经常讲做咨询

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就是解决企业的问题，帮助企业治病，我做咨询，我只选择好企业，选择好企业的标准主要是两个，一个是这个企业的所在产业有没有前途，产业要没前途企业做不大；第二是企业家行不行，企业家有没有追求，有没有胸怀，有没有境界，决定着这个企业成长的“天花板”。这两个要素定了其他东西都可以探讨。

我今天要讲的主要有十个管理主题，这十个管理主题都是现在企业做的，都是这些年我们一直在企业力推进行的。今天不可能细讲，主要点出来：

一、如何优化企业人力资源治理体系

过去谈人力资源管理，谈的都是人力资源作为专业职能部门如何提升人力资源管理能力。从中国企业来讲，很多人力资源问题都是来自于治理结构层，为什么很多人力资源技术方法在企业里推不动？推不动的根源往往在高层，在企业治理结构层，光靠人事经理是解决不了的。从这些年中国企业治理结构来讲，得到了系统优化，很多企业产权改革了，上市了，重组了，集团化了，但人力资源体系滞后于治理结构。企业治理结构的核心问题还是人力资源的问题，货币资本跟人力资本的制度安排与设计问题，企业治理的根本也是解决货币资本跟人力资本制度安排、机制安排问题。从中国企业来讲，人力资源首先一个瓶颈就是人力资源体系滞后于整个治理体系，我们最近这几年都在推进一个概念，人力资源管理有两个：一个叫基于人力资源专业职能的人力资源管理，指人力资源部如何专业化，靠专业化为企业战略、为企业业务提升做贡献；另外一个层面，从企业家和高层管理团队讲，从企业治理层面结构推进整个企业人力资源管理问题，如何优化人力资源治理体系。人力资源治理体系，我归结为八个方面：第一方面，企业家的自我超越与领导力发展问题。人力资源问题首先是老板能不能自我超越，你的境界、你的能力能不能得到系统提升，如果老板的境界、老板的能力、自身人力资源不能得到系统的有效提升，人力资源管理就顶到了“天花板”。现在来讲，包括在做咨询过程中，如何帮助企业家实现自我超越、实现自身的领导力的发展是中国企业人力资源管理在治理结构层面碰到的问题。第二方面，创业型企业家的退出与接班人问题。中国第一代、第二代企业家已经到了要退出的年龄，谁来承接他的事业？是靠职业经营团队，还是靠家族成员承接？涉及到创新型企业家如何合理的退出，如何解决退出过程中的矛盾与心理失衡问题，这也面临着创新型企业家退出安排与接班人问题。第三方面，货币资本与人力资本价值平衡问题。对剩余价值的索取权，究竟索取多少，人力资本作为资本对剩余价值有索取权，怎么索取？索取量怎么衡量？这就涉及到货币资本跟人力资本价值，尤其是对剩余价值索取权的平衡问题。第四方面，企业的决策权与控制权的制衡。像国美事件其实就是企业决策权与控制权，老板交出去，内部人控制，老板不交，形成不了团队，这也是中国企业人力资源管理治理结构上面临的第四个问题。第五方面，集团化人力资源管控。没有真正建立有效的集团化的人力资源管理模式，包括集团怎么定位、集团跟下属公司之间什么关系、集团扮演什么角色、集团如何发挥战略价值、协同价值、整合价值、共享价值等。集团不要变成官僚机构，现在很多企业做大以后，民营企业越来越官僚化，企业越来越没有活力，越来越没有效率，越来越没有协同。第六方面，职业经理人能力发展与职业操守问题，也是治理层面上要解决的一个问题。第七方面，企业高管的薪酬水平与决定，高管究竟拿多少？当一个企业家为企业创造了巨大的财富以后，如何衡量他的价值？褚时建事件出来以后，开始说企业家拿少了；有的职业经理人拿到六千万、拿到一个亿的时候，社会舆论又说拿多了。高管究竟应该拿多少，我们最近提出高管薪酬指数，根据企业销量、利润状况、资本状况、市值状况，我们提出高管薪酬指数，高管薪酬标杆是什么，这也是我们现在所面临的问题。第八方面，管理者的人力资源责任与人力资源绩效。人力资源的责任光靠人力资源部几个人承担不了，真正人力资源责任是从老板开始到各级管理者。承担人力资源管理责任不是一句话，关键是机制、制度设计。如何让管理者真正承担人力资源管理责任，这需要建立管理者人力资源责任体系与人力资源

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绩效体系，过去谈绩效，更多是财务绩效，现在更多谈不仅要出绩效，而且要带队伍、培养人才，把人力资源绩效纳入管理者绩效考核评价之中。我们把这八个点都叫创建优化高效人力资源治理系统，这些问题靠人力资源部解决不了，需要从治理结构层面思考和解决。

二、人力资源战略给力

最近我到广东和浙江一带，大家说中国的人力资源管理发展到今天进入一个新的战略发展期，在经济发展质变时期，中国企业面临新一轮战略十字路口。人力资源战略意识现在很多企业家已经有了，大家都说人力资源是战略性资源，问题在于怎么把人力资源战略意识转化为人力资源战略管理能力？如何提高人力资源战略准备度与战略适应性，这是人力资源管理面临的很大一个问题。最近我们在做几件事：一是明确人力资源战略伙伴角色，角色究竟怎么扮演。二是理清人力资源战略逻辑。从战略逻辑来讲，人力资源到底在企业战略要素里处于什么位置，人力资源如何为企业战略要素作贡献，在企业战略地图中处于什么位置，怎么发力？很多企业都在搞人力资源逻辑图，或者叫人力资源战略地图，其实就是明确人力资源战略地位与战略性贡献点。三是人力资源战略规划模型。从我们国家来讲，去年颁布了《国家中长期人才发展规划》。从今年开始，所有企业(包括国企、民企)都在做人才发展规划，关键是怎么做实。现在人才发展规划全部是虚的，最后变成理想化的不可操作性的规划体系，人力资源规划变成理念表达系统。现在提出两条线：一条能力线，另一条机制线，除了对一个企业能力进行规划以外，更重要的是机制上、制度上要进行系统规划，光有能力线规划，没有机制、制度线规划，人力资源规划落不了地。我们把人力资源规划分成两个层面：一个叫能力线、机制线规划，一个人力资源专业职能规划，涉及到战略性薪酬、战略性绩效考核、战略性人才培养发展计划。从这个角度来讲，人力资源规划究竟做什么。四是人力资源战略绩效评价，人力资源如何创造价值。五是人力资源战略执行体系。六是人力资源战略职能体系。在企业来讲，如何从理念转化成人力资源战略真正给力，能够发力，创造价值，真正提升一个企业人力资源战略价值，这是中国企业现在所面临的一个瓶颈。大家都知道战略，问题是怎么做，怎么把理念变成可操作性的有价值的东西，这也是很多企业所面临的困惑。现在说人力资源给力，就是不要停留在理念层面上，要考虑如何真正创造价值。

三、人才经营三角

我们谈企业经营本质是经营客户、经营人才，经营客户本质是经营人才，关键是人才怎么经营？最近我们在企业提出人才经营三角，所谓人才经营三角，把人才上升到经营层面，其实就是提升人力资源价值创造能力，要提升一个企业组织整体人力资源的价值创造能力。我们现在叫经营三要素：一个是经营知识。所谓企业的知识管理，尤其是面对新生代知识性员工，流动性非常大，如何把个人知识转化成公司的公共知识？如何建立共享的知识信息平台？如何在组织内部进行知识的协同？尤其通过网络体系，构建一个企业知识战略管理地图，实行一个企业的知识协同，这是现在人力资源管理所面临的问题。现在知识管理分四个层面：一是个人知识公司化，一个企业内部如何内生知识经验；二是把隐性知识显性化；三是如何建立共享的知识信息平台；四是企业如何提高知识协同能力。未来不再是人与人之间的协同，是知识之间的协同，靠知识流进行协同。过去更多侧重人与人之间行为协同，其实现在企业更重要的是知识协同，可以跨越空间，把经营知识作为提升一个企业人力资本价值的很重要方面。第二，经营心理。尤其是80后、90后，我认为他们不缺知识，缺的是心态，另外他们不快乐、不幸福，如何通过心理经营提高心理资本价值？人力资源里面很重要一个领域叫心理资本管理。如何激发员工内在潜能？如何提高幸福指数？如何通过心理的经营激发内在潜能，激发创造性。从这点来讲，我们现在叫经营心理，心理资本管理。第三，经营能力。从事不同的专业，从事不同的职业发展通道，你需要有什么能力发展，一个企业如何建立职业发展通道，如何建立基于职业发展中

——来自新浪网—— 的能力标准体系，建立能力系统？这是我们现在人力资源管理的人才经营三角，经营知识、经营心理、经营能力，当然后面有操作系统，有全套知识管理体系，在心理管理上，有全套的关爱式的员工心理计划，另外有能力发展体系等。

四、双基点复合式人力资源管理

过去人力资源体系更多建立在单一职位基础之上，现在企业全是复合式、集团化，企业如果把人力资源管理建立在单一职位基础上，而组织、职位又不断变，显然不适应现在组织不断复杂化、变革化的要求。现在人力资源基点建立在从单一职位到职位管理系统，根据你的战略、业务体系如何建立职位管理体系。我们最近在一个大型国企做职位管理，光理清楚企业职位体系花了整整八个月，把成千上万个职位归类，对每个类别提出基于职位的职责。过去是基于单一岗位的职责，现在叫基于职位职种的责任体系建设，跟企业关键业务、关键战略要素是对接的。另外从过去讲单一能力系统，胜任能力这个概念来自心理学。心理学更多的研究个体，但是企业其实是一个组织，是一个团队，能力系统不再是单一的胜任能力研究，现在胜任能力研究里已经形成了胜任能力系统，保证全员胜任能力、领导者胜任能力、专业胜任力、关键岗位胜任力、团队结构胜任力。现在是系统对系统，对整个人力资源体系提出了全新的挑战。系统对系统的配置，而不是单一人与岗位的配置。人力资源跟战略匹配，必须在系统上进行匹配，而不是单一的人与人之间、人与岗位的匹配，我们提出双基点复合式人力资源系统，涉及到这个系统跟企业整体系统怎么匹配，怎么实现大系统之间有效的配置。人才配置不再是单一的人岗配置，而是岗位系统跟胜任能力系统的有效配置，使得人力资源管理在个人跟战略之间找到了衔接点。过去个人直接对战略，其实没有过渡，现在通过职位体系、通过胜任能力系统在人与战略之间找到了衔接点，打通了。现在提出双基点复合式人力资源系统，将来企业的岗位竞争线、能力发展线、战略绩效线三条线必须打通。现在很多企业搞基于能力的人力资源管理，有的叫基于岗位的人力资源管理，但是各个模块之间相互打架，因为没有建立系统与系统之间的有效衔接。

五、全量化人力资源管理

现在人工成本越来越高，过去中国企业可以不关注劳动力投入产出问题，这两年越来越多的企业在关注劳动力投入产出问题。我们现在提出全方位人工成本管理能力，过去叫人工成本压缩能力，早年在全球获取竞争优势，叫作全方位劳动力成本压缩能力，使劳动力成本最低。现在提出全方位人力资源成本管理能力，不再是简单的压缩问题，而是如何提升人均效率问题。全量化人力资源管理基于效率建立人力资源体系，最初从研究效率开始，各级组织、各级职位族中人力资源使用效率。过去研究人才效率，主要是研究宏观效率，即整个人工成本占销售收入多少；现在研究每个职务族、每个职业发展通道人力资源投入产出问题，通过计算各类职务族群中人类资源使用效率进行计算。另外一点，要关注人力资源审计问题，人才配置上不再是单一人与岗位的配置，人跟岗之间全是动态的，关键是要实现稳定的配置，就要求实现系统跟系统的配置，这就要进行人力资源战略审计，实现对比监控。作为集团公司，如何比较下面各个业务单元、下面各个分(子)公司的人力资源效率状况？能比的前提是整个集团职位发展通道是统一的，是有标准量的。比如同样有管财务的，有管人力资源的，同样有管做客户经理的，这条线可以打通，所有业务系统都是打通的，人力资源标准量是可以计算出来的。在中国国有企业就同样这样问题，同样司机分属不同业务系统，有的司机可以拿一万块钱，有的司机只能拿两千块钱。打通以后，各个工种工时和效率可以监测，监测之后可以比较。另外人力资源量化战略管理，哪一个职位族或者职位体系对企业战略起着决定性作用的，需要从量上衡量战略性贡献。另外推进人力资源财务化，人力资源作为第四张财务报表，解决人力资源投入和绩效问题。海尔做到了自主经营主体，每个员工都有一张人力资源盈亏表，你占用公司多少资源，你为公司做了多大贡献，——来自新浪网——

是赢的，还是亏的。现在推人力资源第四张财务报表。一个是战略、一个经营计划预算还有一个人力资源，三者之间是打通的，过去人力资源跟企业经营计划预算体系是割裂的，光会下目标，背后资源能力跟不上。

六、绿色人力资源管理

我们提出人力资源生态链管理，改善、优化人力资源生存环境，为各类人才提供展示才华的空间，我们叫绿色人才生态。过去叫野蛮成长生态，过去给员工提供的是野蛮的人力资源生态环境。现在提出要从野蛮的生存环境走向文明的生存环境。现在提出绿色人力资源管理，要适应新经济的发展，适应绿色发展，干部选拔标准上，如何反映绿色要求。比如现在对研发人员的考核，在饲料行业，过去追求两个指标，一个料肉比，一个叫生产周期。什么叫料肉比呢？一斤饲料吃进去长多少斤肉，现在科技创新能做到什么程度呢？1.5公斤饲料长一斤肉，过去生产周期是60多天，现在缩短到20多天。过去科技创新考核就这两个指标，研发人员朝这两个指标努力，料肉比越高越好，生产周期越低越好。现在不能再追求料肉比，生产周期缩短到一个礼拜，你不敢吃，所以考核指标得调，对研发人员提出不能追求料肉比了，研发导向必须发生变化，这就是绿化指标体系的提出。

七、人力资源价值链管理

对人力资源的价值链管理，核心就是从价值发现、价值创造、价值评价到价值分配，实现全价值链管理。

八、虚拟式整合人力资源管理

不求人才所有，但求人才所用。很多业务可以外包，很多人才可以整合，通过网络、通过知识管理进行全球人才运筹和协同。

九、关注新生代人力资源管理

现在的80后、90后流动性非常大，忠诚感很差，但是这些人才的内在创造力潜能我认为比我们强。虽然我们都在说80后不行，但我认为一代强过一代，80后起码有一点比77、78、79的人厉害，我们这些人在政府都是司局级干部，在学校至少也是教授，都混的不错。因为给我们太多机遇，但是我们这代人最大问题就是被组织折磨过以后言行不一致，说一套做一套。表面上大家一团和气，拥护党中央，但是管理成本非常高，交易成本非常高。80后、90后不一样，比我们更言行一致。虽然有时候提的问题让你难受，但是人家说实话，我们这一代人说假话已经变成一种文化，管理交易成本非常高，80后、90后交易成本非常低。海底捞的老板在，海底捞员工都是80后、90后，为什么这些人服务意识那么强、那么投入，问题症结还是对人的尊重和关爱，怎么让他们有家的感觉。

十、基于客户的流程化人力资源管理

要把人才当客户、要把员工当客户，人力资源配置必须根据企业的整个业务体系，要基于客户的流程体系构建相配备的内部客户流程体系。内部客户流程体系一定建立在人与人之间是客户关系的基础上，并由此建立起基于客户化、流程化的人力资源管理系统。

由于时间关系，就讲到这里，谢谢大家！

周禹：感谢彭剑锋教授！我一直认为彭老师是人力资源界知识和洞察的领袖，而且也是讲课的摇

——来自新浪网——

滚派，彭老师风格气贯长虹，开合很大，十年前彭老师写过《21世纪中国人力资源管理十大趋势》的论文，成为当时我们领域里的一个经典篇章，十年之后彭老师又提出了新的人力资源管理十大创新实践，给我们提供了新的思路、实践和启发。

看看现场有没有听众向彭老师进行提问。

现场观众：您好！我非常尊敬彭教授。我现在有一个问题，彭教授刚才说只选择跟好企业、好老板合作，我想说的是您是做咨询，而我们企业人力资源管理从业人员要生存，假如我们面对的老板没有很好的胸怀，老板就是这样的人，我们从业者怎么办呢？

彭剑锋：问题提的很好。我觉得这样，老板之所以能做老板自有道理，能把企业带到今天，首先得尊重，作为职业经理人，始终要有一个原则，老板就是老板，老板永远是正确的。我们现在很多职业经理人到企业以后想改造老板，老板是不可改造的，只能靠自我超越，老板是自我超越，不可能靠职业经理人改造老板，要改造老板就死定了。但是职业经理人可以创造一种专业化的工具和方法影响老板，让老板对你有信心，对专业化有信心，使得老板能够尊重职业人、尊重专业化，这要靠专业能力影响老板。换句话说，你要靠你的专业工具、专业知识真正解决企业的问题，只要解决了企业的问题，我想老板不是傻瓜，就像我现在做咨询，我体会最深刻的是咨询行业根本不缺客户，缺的是专业能力不够，现在很多咨询师一做砸就说老板不行、企业不行。我说首先是你不行，管理没有先进落后之分，只有适合企业，要适合老板的层次，适合企业特点，用专业化创造价值，老板没有好坏，企业能做多大，主要取决于老板能不能超越，所谓选好企业，一定选有追求、有胸怀、有境界的，所以你们也要找这样的老板，找不到这种好老板的时候，找相对有追求、相对有胸怀、相对有境界的老板。谢谢！

现场观众：天命指什么？

彭剑锋：有些东西不可改变，就像我的德行一样，其实很难改变，跟家教、成长经历密切相关。企业家精神是天赋，商学院培养不出真正的企业家。天赋加经历就是天命。我碰到香港一个大师，他说人的命和运是结合在一起的，命是天赋，他讲连战有命没运，是当总统的料，但是运气不行；阿扁有运没命，运气很好。命和运要结合在一起，另外能不能抓住机遇，时势造英雄，两者得结合在一起。

现场观众：我非常尊重我们的彭教授，我看20多年您的书了，在国企里也实践了20多年，作为国企的人力资源管理者，总是感觉两眼看不到前方，遇到问题没有解决办法，怎么解决人力资源管理与企业战略发展之间脱节的问题？

彭剑锋：国企很多问题来自于治理结构问题，光靠人力资源专业职能部门解决不了。首先面临体制问题，但是我认为人力资源部门还是可以在有限的治理结构空间之中发挥作用。我不太认同现在说国有企业人力资源管理完全落后于民营企业人力资源管理，我觉得国有企业这几年人力资源变革的速度超越了民营企业。现在很多民营企业做大以后越来越像国企，国企也在搞竞聘上岗，也搞全球招聘。民企家族化问题、创业者问题比较严重。过去讲国企不能退出，只是不能把人才退出企业，我们讲职务退出，国企可以做职位退出，人力资源再配置可以做。如何在有限治理结构体系里进行职位的退出和职位的再配置，人力资源业务体系如何支撑企业的战略，要画出人力资源战略逻辑图。国企管理者缺乏对一个企业总体的战略的把握和业务创新的把握，国企在进入新领域、发展新业务的时候，如果人力资源部能够提供有效的人才支持和机制的支持，你的作用就更大。国企不能等待上面给你思路和政策，要主动变革。下午由文教授回答怎么让国企的人力资源管理快乐一点，实际上就是经营心理，——来自新浪网——

提高快乐指数。

（三）2011年1月8日，由中国人民大学商学院主办的2011中国人力资源管理实践年会在中国人民大学汇贤楼隆重召开，来自中国人力资源管理研究和实践领域的意见领袖、行业翘楚汇聚一堂，切磋经验、激荡思想，共同探求中国人力资源管理的新模式和新理念。以下为中国人民大学商学院组织与人力资源系杨杜教授主题演讲《变革期的企业文化与人力资源管理》。

杨杜：非常高兴！有句话怎么讲？谁是传奇？把我当传奇，最近我活得不是传奇，而是德高望重。

敢在黄教授和彭教授后面讲的人，至少我自己认为胆子很大，按道理他们俩讲完之后我就没的可讲了，但是又是任务，所以我得继续说说。这个题目非常符合最近七、八年时间我做的研究，企业文化再加上人力资源管理，时间不是特别多，点到为止，在座各位都是高手，都是新三武功、旧三武功都有的人，稍微宏观一点的刚才黄教授谈的变革期已经提到了。

随着30年的发展，中国和世界的关系发生了重大变化，这是没办法的事情。30年过去了，这个变化是什么？2001年应该是美国的一个拐点，双塔座倒掉之后一切事情都会发生很大变化，因为那是标志性的东西；在中国，也就是因为美国金融危机，从2008年到现在这几年大概看出来一些东西，中国大企业成长也是一个拐点，这就是变革期基本的时间概念。过去30年走过来，中国企业很不容易，很辛苦，不管是野蛮成长还是其他的什么，总算是成长了；不管是不是“狼”，总算活下来了。我们过去做了什么？过去是工人，拼命干活，他们(外国人)是客户，买我们东西，我们自己不消费；再有，过去我们是员工，他们是老板，他们管理我们，我们拼命做工作；我们是学生，他们是老师，我们一直向人学习、向人学习，学的人家都倒了，我们现在没的可学了，但是自己未来的情况还讲不清楚；我们是选手，人家是裁判，你做的怎么样，别人评价，包括EQUIS认证，人家是裁判。

看这样的事情，很多事情都在变化，过去我们做的很好，未来怎么办？企业如何能够达到企业的使命？那就是为社会创造财富，除了这个，还有别的吗？过去我们做的很辛苦，投入产出不对等，主要原因在哪儿？我以前做过一些比较分析，我们卖产品，他们卖品牌；我们卖市场，他们卖技术；我们卖资源，他们卖文化；我们卖力气，他们卖赚钱；我们是人赚钱，他们是钱赚钱。里面有运作技巧问题，美国钱赚钱，最后把自己转进去了，定位是不一样的，投入产出效率和效益就有很大不同，未来怎么办？中国企业遇到2008年拐点、给自己带来更好机会的时候，要思考我们怎么创新图强，创造中国自己的商业模式和管理理论。

既然有这种变革，新时期中国大公司的任务是什么呢？适应变化，学会做客户；学会做老板；学会做老师；学会做裁判，这是不得不转换的东西，但是过去有惯性，转换很难很难，这就是对我们身份转变的巨大挑战。有的人可能会转过去，有的人可能掉下来。涉及到怎样通过以理性和实力真正让中国大公司能屹立于世界之林的问题。矿石要学会买，稀土要学会卖，外企要学会买，品牌要学会卖，技术要学会买，规则要学会卖，资源要学会买，文化要学会卖。黄教授是宏观经济的大家，对现在国家所提的经济发展方式的转变，发展是肯定的，经济还是重要的，关键是用什么办法和途径走通这条路。

最近我在琢磨一篇论文，两种经济发展方式的十种表现，过去发展优先型，发展是硬道理，转为科学发展型的表现，列为十个方面，有一些逻辑关系，对中国来讲转变是极大的挑战，过去转变的前

——来自新浪网——

提是什么？邓小平在30多年以前提的发展是硬道理，现在要做的事情要更综合一点、更和谐一点、更平衡一点，硬发展不是道理，软发展在哪儿？涉及到人的问题，不是人的肉体问题，而是人的思想问题，这些都在科学发展或者和谐发展或者包容性增长里面有很多体现。

变革期的基本特征：

1、第一类是不确定、不清晰、不可控、利益关系复杂。穷则思变，现在你兜里钱可能跑我兜里了，利益关系调整起来极其复杂，我认为这些需要管理者非常高超的领导艺术。

2、第二个特征，我们一直追求经济，四大经济概念：绿色经济、循环经济、低碳经济、成长经济都要提倡，最最重要的是成长经济。我们讲科学发展也是发展，根基还在这个地方，可持续的成长这种模式依然是我们要认真讨论和探讨的。于是我们要进行管理，有这样的特征，有这样的时代，我们怎么办？大概有五个方面：方向、速度、质量、危机和责任。考虑到别人的眼光和别人的感受问题，对成长的管理扩张与控制的艺术，是对人类的要求，不是算账、公式可以搞清楚的。第一解决方向不明问题，是战略，有所为有所不为；第二速度要不要控制的问题。过去30年我认为是“开飞机”，将来中国不是“开飞机”时代了，应该是“开汽车”时代，飞机最怕失速，汽车最怕超速，中国企业未来是适应低成长环境下的经营管理；第三在质量上，潜力不足，不能光长个子不长脑子；再一个危机防不防，或者像华为这样的公司，永远有危机感，就让你老睡不着觉，企业遇到问题时有防备减灾功能；最后一点责任负不负，你的成功可能会使别人失败，你抢了这个项目，别人就没这个项目，经济责任和社会责任的平衡失误。

企业要把眼光放的更宽一点，正确处理企业和政府的关系，国内如此，国际上更是如此，这是未来大公司基本的战略层面。不要将企企关系用在政企关系上，过去犯错误的人往往在这方面有很大误区；政府的三大需求：政权、税收、形象。政府管理做好了，可以为企业管理形成非常好的环境，政府官员管理的才能是帮助企业未来持续成长非常重要的要素。政府关注政权、税收和形象，怎么琢磨政府的事情？政府也有政府的追求，办企业不如办银行、办银行不如办政府，背后是什么东西？为什么如此？你还不敢随便办政府，办政府是把脑袋揶腰带上出来的，企业怎么做？不同于政治官场的斗争，也不同于军事战场的战争，也不同于道家的与世无争，就是愿赌服输的竞争问题。政府和公司之间行为模式不一样，你想改造谁都没用，是组织属性东西，还不能混了。不同组织、不同使命、不同本性、不同行为模式，必须理解他之后，才不会在政府层面出问题，这是比较难的。

有两句话需要对两方做个提醒：企业家有钱，但是不要在官员面前炫富。你老刺激人家，人家肯定整你，这是基本点；政府官员不要在企业面前耍权，我做一个基本统计，拿权换钱的人一般都会亏，因为两个根本不是一个层面的东西，结果会出问题。

政府企业携手，小赢靠聪明，大赢靠品德，共赢靠机制。小富靠勤劳，大富靠智慧，共富靠制度。没有背后可固化的东西，小孩生下来道德怎么样呢？还得从零开始，不能积累，想上火星是没指望的，只有靠机制、靠积累的东西才有进步。机制的进步才是真正的进步，制度的创新才是根本的创新。怎么把文化落实到，我认为是中期重要的。过去三十年我们创造物质财富达到目标了，今后三十年要创造游戏规则。中国曾经上千年是世界第一，怎么在新时代中国创造带头的新的商业文明？

变革期的企业文化管理，和时间一定要相关，为什么有些人被“双规”呢，规定时间、规定地点，人不可左右的东西是空间和时间，三年发展靠运气，十年发展靠战略，三十年发展靠文化，百年发展靠制度。没有制度一代人事情可以解决，第二代没人理你了，比方刚才彭老师讲到77、78、79年的人，为中国不断创造财富，如果在规则、制度层面留下点东西，后面人可以按照自己的价值观追求自己的快乐和幸福了，这样是对社会进步的一种贡献。

——来自新浪网——

企业的变革与进化，包括几点：一个是三转：转型、转移、转交，实在不行转行。刚才有位先生提到老板不怎么样，很简单，你选错了老板，赶紧走人就完了，因为你又改变不了老板，只能改变自己了，转企业。第二是三马：赛马、相马和育马。再次是三换：换人，换脑，换规则，顺序都不一样，我相信大家有实践经验之后就知道怎么排序了。最后是三不能：离开岗位和企业的人，怎么把基本的和谐保证住，把合作共事的原则保住；不能变穷人吃不上饭，不能变仇人让你无法经营，不能变敌人和你恶性竞争。

这里展示的是华为的文化与人事变革示意图。20多年走过来，刚开始英雄、狼性、献身精神，后面管理、狼狈、机制和基本法，然后流程化、职业化，做IPD、ISC，再往下走，我现在想半天也没想好，是全球化和持续奋斗，七、八年一个变化阶段，用什么做的？人。人力资源是很大的挑战，华为刚开始的集体大辞职，30多人，让他成为全国可以调动干部能上能下的中国企业；后来搞内部创业，300左右的人；到国际级企业，又搞老员工大让位，7000多人，越来越难，总算搞定了，因为这涉及到法律问题；成了世界级企业，在业界已经排到前两名，现在又搞奋斗者大排队，90000人一块排，这样的运作对组织的考验有多大，不是虚的，和人的位置直接相关，而且和人的数量也有关系。

七、八年这个周期是否是理想的或者是一个规律？我弄不清楚，还需要观察。一个企业不同阶段、不同人才，到一个阶段该撤就得撤，能打仗的打完仗不能当官就干别的。目前中国大企业需要的是职业经理人，这个极其难，在中国传统文化里，职业化是很差的，行行出状元。人力资源需要企业活力和弹性，不要怕人员流动率高，有的公司坚持不能低于30%，甚至有时候要不断的清理“阶级”队伍，华为1996年集体大辞职，2000年内部大创业，2007年老员工大让位，2010年4月份开始奋斗者大排队。第一去掉山大王；第二请出胡司令；第三反论资排辈；第四建核心队伍，你想当工人，还是想当奋斗者，有的人肯定不接受，有的人愿意接受，你自己选就可以了。

企业里有三个层次的企业。第一层，只知道追求，企业刚开始，没有利润、没有地位、没有技术领先的创新肯定不行。第二层，知道怎样追求，开始讲方法、讲途径、讲道路，就是文化建设中期目标。第三层，知道应该不应该追求，机制建设、伦理自律等。本来由人变成动物、由动物变成植物、由植物变成矿物的，反正也活不成，所以必须离开，必须让制度固化的东西帮你把企业传承下去，你理解不理解；二是伦理自律，钱根本不是你的，官也不是你的，能不能理解，我交往很多企业家，我看他们做到30来亿，基本就没指望了，因为他把自己封住了。彭老师讲他选企业是看行业，我选企业是看老板。最早我们跟彭老师在华为时得出一句话：只有大市场才能呼唤大企业，第二句话，只有大老板才能带领大部队。胸怀特别小，怎么管住那么多优秀的人呢？不可能，所以必须这么选。学者在做实践和研究，我也按照成长方式一步步走的，所以我们能跟上企业发展，跟上非常厉害的企业家思考的问题。

人力资源管理者思考什么问题？应该是组织适应环境的弹性化问题。很多组织是“五能五不能”的组织僵化，即干部能上不能下，职位能多不能少，员工能进不能出，考核能好不能坏，收入能涨不能降。只有扩张，没法调解，对人的规模不感兴趣，对扩张的弹性感兴趣就是如此。组织是僵化的，市场是弹性的，谁活谁死是很明显的，我们看你能不能控制这些。从目前华为所讲的让九万多人排队的意思就是让大家又来组织弹性，没有这样，多大规模也会死。

慧聪讲九种人不用：第一，员工间有亲属关系的不用。第二，高官、有钱人之后尽量不用。第三，老跳槽的不用。第四，不能吃苦的不用。第五，不愿意学习的不用。第六，没有再学习能力的不用。第七，培养不出接班人的不用。第八，太高学历的不用。第九，太漂亮的女孩子不用。

——来自新浪网——

怎么做到有进有出呢？我认为极其重要的就是“舍”的艺术。不与员工争利，不与下级争权，不与同级争功，不与下级争名，不与客户争理，不与同行争斗。有所得、有所舍，首先拿得起放得下才行。

成功的理性。成功需要虚实，但不能谎话连篇；成功需要勇气，但不能胆大包天；成功需要冒险，但不能赌博成性。

中国有能耐的官员和商人常出的问题有四类：贪财，迷色，斗气，过劳。怎么解决这个问题？处理好酒色财气名权的关键是在“度”的把握：饮酒不醉，恋色不迷，爱财不贪，有气不急，图名不虚，求权不私。拿的起放的下对现在做管理者的太难了，现在诱惑太大了，钱太多了，遇到问题就是这样。鼎因三足而立，得一足而成就，贪三足而失败。学而优则仕，仕而优则商，商而优则学；我认为是学而优则学，仕而优则仕，商而优则商！一辈子干好本职，我叫做天职。事业上的追求，我一辈子修炼做一个傀儡，看来又做不了，傀儡是什么？杨杜参加论坛，证明很重要，一句话不说叫傀儡，说半个小时就不是傀儡。政治上的追求，就是够条件被双规，目前来看很难达到。财富上的追求，自己就是钱，那更完蛋了，为什么自己就是钱呢？不是身外之物，而是你自己印到钱上，这个更达不到。所以人还是要失去很多东西，贪心那么高没有用，我们知道不能达到，老老实实做好天职，讲好30分钟。让他人享受三足，权名财舍掉，自己只留下长寿，我80岁练呼吸，老出气就行。

职业人生条条路，我认为主要有三条：第一条，孔子曰：修身、齐家、治国、平天下。企业家说：修身、兴企、报国、富天下。杨杜说：修身、治学、创知、治天下。以前我跟彭老师是人民大学武术队的。我喜欢画图，按岁数想，没有时间观念不行，先修身，再齐家，再治国，再平天下；企业家修身、兴企、报国、富天下；而学者应该是修身、治学、创知、治天下，过了65岁干吗呢？回归自己，随心所欲，不逾矩。

（四）2011年1月8日，由中国人民大学商学院主办的2011中国人力资源管理实践年会在中国人民大学汇贤楼隆重召开，来自中国人力资源管理研究和实践领域的意见领袖、行业翘楚汇聚一堂，切磋经验、激荡思想，共同探求中国人力资源管理的新模式和新理念。以下为海底捞餐饮股份有限公司董事长张勇主题演讲《如何真正以人为本？--“海底捞”的管理智慧》。

张勇：首先，能够有机会在这里以海底捞的具体做法启迪大家在管理上的思维感到非常荣幸。海底捞之所以能够成功的话，我觉得主要是依赖于两点：第一，客户老不停地原谅海底捞层出不穷的错误。第二，值得庆幸的是我的竞争对手犯的错误比我还多。

有时候我就在想，一个人能够成功，他到底需要什么样的特征，我观察之后我发现很奇怪，有些老板很豪爽，有些老板很吝啬，有些人胸怀远大，有些人很卑微，但就是成功了，最可气的有些人非常讨厌，他就是单位一把手，甚至比你更有钱，找不出一个规律，我觉得跟行业特征有关系。比如刚才杨老师谈的“狼”文化，制造业要想发展，需要土地建工厂，需要资金，这些东西在政府手里，要得到政府支持，必须得做政府喜欢的事情，比如政府需要GDP，需要面子，你要满足需求，得把规模和产能做大，要把规模和产能做大就需要订单，拿不到订单肯定不行，早期“狼”文化一定会成功。在餐饮服务行业，我觉得没有什么标杆，早期时候中国只能够依赖于外国的餐饮企业，比如麦当劳、肯德基，麦当劳有两个基本点：一是标准化；二是强大的培训体系。像我们这种民营的餐饮企业，90年代没办法模仿。标准化需要钱，需要职位比较高的人制定细则，一台设备几十万，买不了。大家把希望寄托在培训上，寄托在培训上也不对。餐饮行业，对于怎么给客人点菜、怎么买单基本不用培训，——来自新浪网——

但是这么简单的工作为什么干不好呢？我觉得他是不想干好，他在企业里看不到前途，觉得是不公正的。实话说社会和企业对基层员工特别对民工层面的员工确确实实不公正。而且作为管理者来讲，由于我们国家二元城乡结构，导致教育的不公正，教育不公正引起了非常讨厌的后果。有些员工不仅缺乏基本的职业素养，甚至缺乏基本的生活常识。三个月前上海店里云南一个阿姨感冒了，感冒之后吃感冒清，吃两颗，没有效果；她就吃四颗，还是没效果；一发火吃两板，最后送去抢救。我举个例子来说明：90年代早期时候我们规模还不太大，有一天一个挺漂亮的服务员很不在状态，我脾气比较暴，就说了她，她扭头就跑了，我当时没办法去追她，忙完之后找她的时候她在宿舍蒙头大哭，我问她怎么回事儿，她说她爸在工地打工时候摔下来了，腿摔断了，工头跑了，需要交2万元押金，那时候我的规模也很小，我一冲动就把钱给交了，说你不用还了。过后很后悔，这样会造成不公正，她表现也不算最好，一下给她那么多钱，那时候服务员一个月才一百多块钱，给她这么多钱，她根本还不起，其他员工怎么想呢？后来我了解之后发现没有造成不公正，大家觉得张大哥这个人对我们挺好，公正不公正有待于研究。

我们还做了很多具体工作，比如给骨干员工父母发钱，包括对骨干员工子女的教育。我们在不知不觉中做了一些非常不人道的事情，比如很多基层员工夫妻长期分居，到现在为止也解决不了。很多管理者觉得很正常，我们在座各位都和自己家人在一起，为什么他们不可以和自己家人在一起？我们提供一些夫妻房。在我们这个群体里最讨厌的是贫穷，包括父母有病不给医，在人大这个地方大家听的少。我来自于农村，两弟兄可能因为几十元医药费分摊不均，可能就会把老头放那。

我们希望在海底捞建立一个平台，如果你愿意努力工作，而且能够做到基本与人为善就有机会。我们在2004年提出双手改变命运，管理层职位不能过多从外面聘，只能从内部提拔我们的干部，压力很大，一个服务员教育程度有限，比如现在我们公司一个年薪接近百万的高管两三年前在北京做店长的时候，几年前我们从四川空运枇杷，过来以后送给我们的老客户，老客户很喜欢，结果有一年他不要，他说我给我的客户送红酒，又体面，还便宜，他说红酒才9元一瓶，那肯定不行嘛！

作为我们来讲，外聘的有经验管理人员效率其实是最高的，但是我们愿意把这个机会留给大家，能够从内部提拔的我们尽量从内部提拔。发展到后期，特别是今年，怎么对待你的员工，与他为善。早期我们靠那种方式发展，对自己员工很好，他就全心回报你，层层管理人员开始模仿，模仿到后来会出现什么情况？有一个店长每个月的工资都用于请员工吃饭，员工生病他去看，但是员工测评时候他的测评结果并不是很好，但是他没有做到与人为善，把亲情化当成工作了。如果你让刚到北京城的小女孩到大医院看病，去了以后一下就蒙了，不要把对员工的福利和与人为善的行为转化为债务。

最后给大家介绍一下海底捞的本质，到现在为止真的不是规范化和流程化能够固定下来的现代企业。这么多年的成功，依赖于社会的高速发展，目前家家排队，但是海底捞能够走多远我真的没底。

我就说这些，谢谢大家！

特别说明：本实录稿由主办方根据现场速记稿整理，未经发言贵宾本人审核。

主题论坛：中国人力资源管理的最新趋势与应对策略实录

2011年1月8日，由中国人民大学商学院主办的2011中国人力资源管理实践年会在中国人民大学汇贤楼隆重召开，来自中国人力资源管理研究和实践领域的意见领袖、行业翘楚汇聚一堂，切磋经验、激荡

——来自新浪网——

思想，共同探求中国人力资源管理的新模式和新理念。以下为主题论坛《中国人力资源管理的最新趋势与应对策略》，主持人为中国人民大学商学院杨杜教授，对话嘉宾为中国人民大学劳动人事学院彭剑锋教授、海底捞餐饮股份有限公司董事长张勇、联想集团新兴市场集团人力资源副总裁高岚、Hay(合益)集团东北亚区总裁陈玮、摩根大通中国有限公司大中国区人力资源部总监肖南。

杨杜：今天时间过的有点快，很多很多内容，我相信这些内容在互动对话中可能更有精彩的表现。下面有请几位对话嘉宾：中国人民大学劳动人事学院彭剑锋教授；海底捞餐饮股份有限公司董事长张勇先生；联想新兴市场集团人力资源副总裁高岚女士；合益集团东北亚区总裁陈玮；摩根大通中国有限公司大中国区人力资源部总监肖南先生。

刚才已经有三位发言了，还有两位新领导，主题论坛的题目是“中国人力资源管理最新趋势以及应对策略”，彭老师是咨询大家，另外三位直接做这方面工作的，陈总在咨询方面也很厉害，无论从实践，还是从理论思考，先请每人说一下自己的感受，然后再留下一定时间互动。

高岚：谢谢各位！非常高兴今天有机会能在这里跟大家一起分享关于人力资源管理的一些体会和了解的知识。大家对联想可能也很熟悉，我不用赘述了。过去一年和新的一年是联想购并IBM 个人计算机以后不同凡响的两年，去年一年联想业务增长非常快，尤其是我支持的这块新兴市场集团，增长69%，属于快速增长期。快速增长期对人力资源的挑战特别大。联想战略其实还是非常明确，包括保卫战略、进攻战略，使得联想能够进一步成为市场的领先者。刚才黄教授讲经济发展大势对于人力资源的挑战，我说两小点：第一点，去年刚过去的这一年，离职率陡然上升，内部统计增长一倍，市场上也增长一倍，明年会是怎样？我认为这个趋势明年还会继续。尤其像刚才黄教授讲的，越是顶尖人物，尤其做PC这个行业，对技术要求很高，这个行业里面我们又要走国际化道路，国际化人才是非常小的人才库，人才需求对我们来说是非常大的挑战；同时，您也谈到关于人的匹配度，目前教育体制还有目前的状况，学生出来以后是不是适合企业发展也是很大问题，教育出来的学生能不能适应企业发展也是很大问题，对我来说第一大挑战就是人才供给的挑战。第二个挑战，对于联想来说，联想去年一年进步大家都看到了，联想国际化脚步迈的很坚实，下一步全球竞争力的提高是我们非常大的目标，中国企业里的管理人员怎么管理全球化的人才，从文化建设、从公司管理机制，联想成功经验能不能复制到国外，在国外能不能有创新型的突出的成功经验，这对我们来说是第二大挑战。

杨杜：非常感谢高总！给我们在现实中提出很多问题。至于怎么解决，可能还要请教您，比如增长快是不是和柳总复出很有关系，现在有请陈总发言！

陈玮：谢谢！听了几位教授的演讲受到很多启发，这个题目也很大，未来十年或者未来几年人力资源管理者可以为我们的企业和我们的员工做些什么，我想分享一个三角形，我们公司原创的，我跟我们员工提出来的：第一，成长。今天上午讲了很多成长的痛苦，包括黄教授、彭教授、杨教授讲的，我们的增长、我们的业务发展、我们的转型对人的成长提出了前所未有的高要求。其实都看得到成长跟不上，特别个人成长跟不上，我们这个组织跟人力资源的同事怎么帮助人更快成长，这是非常重要的事情。第二，贡献。一定要想办法帮助他们能够持续的贡献，其实大部分人如果自己不感觉自己在成长和贡献的话，就没有成就感，他就不开心，在公司里没有尊严，回家以后也没有尊严，怎么帮助他持续地贡献是非常重要的。第三，享受。包括物质和精神的享受。现在人很痛苦，刚才我们提的几个问题好像都是幸福指数很低的，每个人生活的都那么苦，我自己感觉到自己生活的蛮幸福的，为什么呢？因为内心很平静，我常常说很多人内心不能平静，为什么不能平静？不能享受当下，我们能不能帮助更多员工享受当下，其实我们工作当中有很多挑战，我们有各种各样挑战，但是即使同样是80

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后90后，我们公司也有80后，我发现同样面对很多挑战，有的人比较能够享受当下，有的人不那么容易享受当下，我们很多工作跟使命是怎么帮助他们享受当下。几位嘉宾可能有更好的看法，我们也在不断的思考和帮助我们的员工每天怎么成长多一点、每天贡献多一点、每天享受多一点。

杨杜：谢谢陈总，为我们讲了人的成长、人的贡献和人的享受三方面，听了以后很受启发，谢谢！下面请彭老师发言！

彭剑锋：从挑战来讲，企业发展到今天是全方位的，一个是人力资源管理要发生质变，除了人力资源管理模式以外，人力资源能力要发生突变，包括人力资源管理系统，人力资源管理要适应这个时代的要求，如何提升人力资源管理能力，适应质变时代的战略适应能力，提高人力资源战略准备度，这是现在比较大的一个问题。我们企业都处于转型时期，都处于战略的十字路口，企业都在进行新的战略转型，人力资源管理如何支撑企业的战略转型，支撑企业业务模式创新，这涉及到人才结构问题，涉及到员工观念、态度、能力问题，也涉及到企业家领导力的问题，这点是人力资源管理需要思考的。第二，管理对象不一样了，新生代具有什么特点？我刚才谈到77、78、79这代人是被组织折磨过的人，很多上过山、扛过枪、打过猎的人，这批人的管理模式，跟现在在父母关爱之中成长起来的独生子女是不一样的。我们提出关爱式人力资源管理，海底捞其实就是关注员工需求，机制的创新如何适合这一代人的要求。我认为80后、90后比我们强，他们的创新意识、他们的创新能力要比我们这代人强，只是处理人与人之间关系的方式和我们不一样。刚才杨教授讲的有些理念是对我们这代人提出的忠告，其实有时候不一定完全适合于80后、90后。饮酒不醉，恋色不迷，爱财不贪，有气不急，图名不虚，求权不私。提出这样一个理想化的要求，不现实。杨教授已经经历了这么多以后现在要进入到真空境界，我们现在的员工要参与竞争。一代人有一代人的想法，我们不要把我们这一代人的想法强加给下一代。你必须适应网络时代价值取向的要求，还是要适应这个时代，还是要用这个时代的眼光看待新一代员工，价值理念、管理模式都得发生变化，千万别把我们这代人做的东西强加给下一代。这就涉及到人力资源管理模式转型问题，然后才是人力资源的专业工具、方法，要真正用专业能力为企业做贡献。过去人力资源不当成专业，现在人力资源真正是工程师加销售员，是有技术含量的。过去人力资源没技术含量，现在人力资源是工程师加销售员，要有专业，同时要有沟通能力，对我们整个人力资源管理者提出了一个全新的要求。最近到东莞、浙江走一圈，所有企业家都排着队交流，能力跟不上，素质跟不上，人力资源咨询师专业能力跟不上，人力资源从业者专业能力跟不上，这一代老板又不一样了，眼界、境界、思维跟上几代企业家又不一样，人力资源管理能力、观念也要与时俱进。谢谢大家！

杨杜：非常感谢！彭老师本来就比我年轻好几岁，看来他还是激情澎湃，还是年轻，我刚才讲的是讲给自己用的，彭老师是讲给你们听的，所以我是学者，他是管理者。有请张勇董事长发言！

张勇：我真不会讲，你们有问题就问我吧！

陈玮：我问张总一个问题吧。最近我们做了一个下属对老板感受的调查，全国做三千多个领导人，两万多名员工。从他们观点来看大概59%老板挫伤了他们的积极性，对他们打击、打压。海底捞以人为本，做得这么好，您有没有对员工有打压的方面？如果不打压，有什么独特的方法带领这个队伍做到服务至上？我去你们饭店吃过饭，印象非常深，这两天还要去。

张勇：就是靠打压，可怜之人必有可恨之处。习惯于不太被尊重，这种情况下不打压不可能。我有点知道我们公司同事不太喜欢我，但是我没办法。如果你父母又没钱，又没权，自己又没受过合适的教育，你就剩下勤奋了，就剩下客人要东西时你跑快点。如果连这个都做不到不知道将来怎么生

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存。

陈玮：有些服务人员给客户的服务和微笑是很真心和真诚的，靠打压，真心和真诚怎么做到这么真的呢？

张勇：我觉得他们有时候也挺好骗的，随便说两句就相信了。我觉得我树的标杆好，一直坚持让员工有成长空间，真是勤奋勤奋再勤奋，没办法。

杨杜：我听起来好像张总和陈总的立场有点不一样，陈总搞过调研，从打压立场考虑问题；张总这边说我让你成长必须靠打压，要不然企业也完蛋了，有胡萝卜和大棒问题。非常感谢！现在请肖南发言。

肖南：我觉得这个题目很好，上午已经有一些发言，我没听到，如果我讲的跟他们观点有相左的地方也是正常的，从实践转化成科学，但是现在毕竟还是实践多一点的，所以有不同做法，根据公司性质、行业性质、员工水平，人力资源实践会有些不一样。刚才陈总、张总的对话已经显示出这么一种不太一样的文化，这都是完全正常的。

这个题目讲趋势和策略。在讲趋势之前，我跟大家分享一个想法，人力资源在中国真正成为一个挺受欢迎的职业了。以前我们听到的人力资源都是跟人事部连在一起，属于权力导向的一种部门。如果我们画一个横轴，最左边是代表权力，最右边代表服务，人力资源部在横轴上在每个行业摆的位置也不一样，如果我们分几种行业的话，比如按政府行业、学术行业、消费品行业、IT行业、金融行业、咨询行业、制造业来分的话，如果从指导型和服务型两点来讲，你们认为人力资源大概在横轴上排列情况怎样？这边是权力型，这边是服务型。如果在政府行业中，或者是政府主导企业中，人力资源部大概在横轴上偏哪边？应该是偏权力方。消费品行业会偏向哪边？我自己体会是大概排中间。像金融行业，人力资源部大概排在服务位置。如果是咨询行业，人力资源部应该比金融业还靠右。说明什么问题呢？越是人才密集型的行业，人力资源部作为一个部门他的权力越下放，下放给谁了呢？其实下放给了像陈总这样的人，作为业务部门的主管，人力资源部很多活都他自己做，人力资源部没有做很多活，比如谁决定招人肯定是陈总决定，不会让人力资源部总监决定面试完了以后招进来。肯定我们帮他找人，他决定招谁，他定工资，人力资源部只是处理执行过程。从横轴趋势来看，能不能说人力资源部越来越不重要呢？不能得出这种结论，只能说人力资源部在进行内部承包和外部承包的悖论中，很多活如果全部都由经理人外包给人力资源部的话，他的作用就会显得比较重要。但是在人才密集型行业，要强调人出产品、出想法的行业，业务经理牢牢把握着人事大权。

我记得几年前我跟麦肯锡一个朋友吃饭，我当初带着一个问题跟他谈这件事，我说你们人事部做什么事，他说我们没有人事部，我说你们招人怎么招？他说他自己面试，他说我们招人跟你的想法不一样，他们首先只从校园招聘，把该招的人招进来，好好培养，变成以后的人才梯队。他们怎么做外部招聘呢？比如坐飞机，跟旁边一个人聊天，交换一下名片，他会了解到这个人在什么公司工作，或者参加一个酒会、研讨会，拿到名片以后也会交流，等哪一天有个什么职位需要类似的人他就会直接打电话，聊完以后就招进来，让人事部出一份通知，花40%时间找人是这个概念，不是花40%时间每天面试人，如果这样就没时间做业务了。人事活根本没有下放，只是把很行政那块下放给行政人员，其他人事大权都抓自己手上，每个行业人事部的作用不一样。

我自己感觉趋势是什么呢？我自己感觉趋势是人力资源部越来越变成服务导向的部门，而不是权力导向部门。比如摩根大通人力资源部除了头，底下会分人力资源部战略伙伴，HRBP，业务伙伴什

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么意思呢？其他部门的人如果要想找人力资源部就找这个人，而不是找头，这个人能解决的解决，解决不了的再把问题带给人力资源部里面的另一个产品，比如招聘、薪酬福利、培训、员工关系，这些都是人力资源部的产品，能解决的自己解决，解决不了的跟人力资源部产品的人员商讨，如果有人力资源问题马上知道找谁。以前人力资源部框架是功能导向，头下面分招聘、培训、福利、员工关系，如果公司有一千多人，要找人力资源部就会想起找谁呢？如果是培训问题，可能找培训经理；如果薪酬问题，他会找薪酬经理，等于给服务制造了一些障碍。为解决这个问题，人力资源部出现了人力资源部伙伴，告诉每个新来的员工这是你的人力资源部联系人，什么问题都找他，他帮你提供人力资源部解决方案。在我们这个行业现在基本都是这么做的，只是叫的词不一样，我们叫HRBP，可能另外一家银行叫“万金油”，另外一个人可能叫覆盖人员，HRBP可能是比较普遍的称呼，我认为现在有这么一种趋势。

杨杜：非常感谢肖总！肖总从金融行业角度给大家提出了一些互动的话题，对我非常有启发的是人力资源领导也好或者企业老板也好处处用心，坐飞机的时间都锻炼怎么看人和招聘人的能力。

下面把时间交给各位来宾和网上朋友。

现场观众：我想跟张勇总经理互相探讨一下，之前我在一家餐饮企业也做过。我对海底捞比较关注，现在因为海底捞在火锅领域是标杆企业，餐饮行业很多老板纷纷效仿或者跟风，在人才培养方面，刚才您讲咱们管理人员尽量以内提为主，但是内提存在一个问题，因为员工本身自身素质不是非常高，或者文化底蕴不是很高，企业发展到集团化产业，应该说会有一定的瓶颈，您考虑过今后管理人员的选拔是怎样做吗？

张勇：还是坚持以前的做法，因为任何事情都是两害相权取其轻，如果把这条路断掉，像我们是劳动密集型公司，没办法支撑高昂的管理费用，有一些瓶颈，但是是能够克服的。谢谢！

现场观众：各位嘉宾老师你们好！我是一名人力资源从业者，我有两个问题想问嘉宾老师：第一个问题，刚才彭剑锋老师讲到新生代人力资源管理模式恒产恒心计划，我对这块比较感兴趣，请彭老师做一下稍微具体的阐述，也让我们更有启发。第二个问题，请问海底捞的张大哥，当面对劳资争议时，我有三个选择：A。为你的利益奔走，B。协调你跟员工之间的利益，C。为员工利益奔走，您希望人力资源主管怎么做？

彭剑锋：恒产恒心不是新概念，制造行业面临的很大问题是新生代农民工，企业面临的最大问题是底层员工的流动。那天我在一个企业，一夜之间走两千名员工，80后、90后农民工跟过去不一样。我们这一代农民工往往利用农闲出来打工，80后、90后既打工，也在城里生活，回不去了，我们这代农民工回去能种田，有种田技能，80后、90后农民工不会种地，回去没法生存；第二他的期望是在城里生活，面临的很大问题是城市生活成本太高，我们首先解决住房问题。海底捞也是解决住的问题，虽然租的，但是起码让他们住的像样。过去打工农民工住地下室，现在住在正规住宅里，有彩电、空调，现在很多企业利用政府资源，其实就是盖最便宜房子。比如只要在我企业连续干满五年房子归你，让劳者有其房，利用5-8年，每年折，干满几年就给你。第二，解决夫妻关爱、子女教育问题。现在的农民工和过去农民工不一样，过去把子女放家里，让老人带，现在农民工希望自己后代也享受城里人的教育，要解决子女教育问题，比如幼儿园、小学、中学教育，教育问题要解决。另外一点，过去不用解决夫妻俩的生活问题，现在老婆、孩子来了以后就稳定了，保持企业产品和质量的稳定，背后必须有稳定的技能性员工队伍。如果没有稳定的技能性员工队伍，企业不可能做到产量和质量稳定。背后是一系列工程，我只是讲有家的感觉的问题，不光是企业内部提供发展空间。之所以80后、90

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后员工走，通过调研发现两个很重要要素值得研究：一个直接主管的管理方式，是导致80后、90后流动的主要原因。如何让管理者学会带队伍和培养人才，学会对员工的关爱，这点非常重要，直接主管的管理方式，恒产恒心计划里很重要一条是基层班组长管理模式要创新。如果不解决基层班组长对员工的关爱，反而到老板要打压，基层班子绝对不是打压，老板建标准、提要求、提目标，靠目标、绩效打压，老板见到基层员工要关爱。80后、90后希望有空间，希望用自己双手改变自己命运，为什么流动？就是因为觉得这个地方改变不了我的命运，我干一辈子也买不起一间房，所以不断寻找机会，如果像海底捞，从基层员工做起，能做到店长，甚至能做到大区总监，我就有盼头了，解决了成长的空间问题，我们恒产恒心计划一共十项措施：一个是怎么解决住有所居的问题，小孩教育问题，海底捞也对满三年员工给子女教育费；第二管理者管理方式、行为方式要改变，另外提供空间，我们在企业做恒产恒心是十项举措，最终稳定员工，包括企业职业发展通道问题、企业人力资源机制问题。我最近到东莞，现在最缺的是高技能员工，深圳缺90%，将来中国技能性工人工资一定会超过大学生、博士生的工资，新高技能工种一万块钱找不到人，目前大学教育纯粹是初级教育，知识基本是没用的知识，为什么企业不愿意用大学生呢？你学的东西根本不创造价值，只为评论、只为指责，用知识批判别人而不是创造价值，我们的知识越多越反动，因为不创造价值。从这点来看，大学教育一个是文化教育，如何改变心态？80后、90后不缺能力，缺的是心态，需要心智模式转变。如何改变心智模式，多站在对方角度思考问题，换位思考等等，学会有效沟通，跟客户沟通时如何关注客户等等都是思维方式。只要思维方式一调整，80后、90后潜能要比我们这代人强。其实80后、90后容易被忽悠，我们这代人你怎么忽悠都没用。恒产恒心计划也是针对这代人的特点，激发他们的创造力，让他们愿意把工作做好，用心工作。

张勇：实话实说，我肯定想站在我的利益上，最好他让步，但是这可能吗？这个事情很简单，爆发冲突，正好是机会，要证明给你的企业，要立一个规矩，要让大家在这里干有保障。实际行为不能让员工让步，只能你让步。我举一个具体的制度，我们公司有一个总经理办公会机构，位于董事会以下。董事会基本是瘫痪的，我一个人控制董事会68%，我一个人说了算，这么多年老不开董事会。总经理办公会每个月开一次会，现在两个月开一次会。去年宣布一个政策，要走的话，给你800万，或者制定一个新的奖励计划，后来发生冲突，有些人比我还急，说不能这样搞，他要拿800万开火锅店怎么办？我说他拿800万不开火锅店干什么呢？你让他开中餐不是折磨人吗，利用法律给你的优势，法律是保障你的优势的，老板可以限制，是同业禁止，如果这样做就坏了，大家觉得跟你没什么说头，争来争去，我觉得这不是给他奖励，是给他退出机制的保障，不是未来奖励，是肯定前十几年的贡献。我打算培养一下我弟弟，他才干一年多，他就领了这个政策，涉及到所得税问题，我说公司负担了吧。事后证明是冲动，不久之后又有一个人要走，大家一下傻了，去年总共才赚两个多亿，一个人就拿掉800万，另外一个人再拿掉800万。我们是一万多名员工，我们又没有银行支持，大家一下傻了，后来开会研究，一个人给两百万，所得税也得退出。我说行，本来也该我解决，我就解决了，后来每年领30万，其他税解决了，也不考虑通货膨胀问题了，刚刚还给我发短信，还挺不服气的，为什么他拿800万，我拿200万，天地良心，我确实把钱补出来了，但是这段时间他走了，他不知道这个过程。公司一定要让，一定要充分尊重员工的权利，不要利用法律和道义上的优势打压员工，否则员工不会发自内心的忠诚于企业。

现场观众：非常感谢台上嘉宾带来的非常前瞻性的人力资源管理的指导思想。我是来自四川一家企业的，我们现在是这样的情况，我们集团有八千多名员工，我们涉及的产业有住宅地产、汽车、物业、文化旅游等等，跟政界也有很多合作项目，我们董事长下设一个董事长秘书，现在想把整个集团高层管理系统纳入秘书室管理，集团人力资源部门更多的是侧重于中层和基层员工管理和基层人力资

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源实务技术性工作。请问彭剑锋老师，如何实现高层员工管理系统和中低层员工管理系统的有效结合？我们集团下面也有一所培训学校，我们想搭建比较好的企业大学体系，请彭教授给我们更多辅导。谢谢！

彭剑锋：对于企业来讲，把员工分成两个系统，过去华为也是这样，专门有干部部，干部部就是管干部的。另外人力资源基本上管机制建设、制度建设，管基层员工，我认为最终还是要合并到一起，都叫人力资源。在职能上，得分成领导者、专业人员，分层分类管理，人力资源管理还是纳入整个体系，内部可以按照职能分层分类，对高层领导、中层领导、基层领导、对不同业务系统可以有不同的管理模式，人力资源管理不可能在企业是都是统一模式。对于核心人才，人才本身划分是不同的，比如有核心人才、通用人才，不求人才所有但求人才所用，现在是整合式，人力资源发展到今天有一个趋势，就是管理体系的多元化，多层多类。但总的理念、价值体系我认为是一致的。

至于通过秘书室管干部，实际上也没有错，实际上就是领导想亲自抓领导队伍建设。不是干部归秘书室管，不是由秘书管干部，而是老板或者企业高层亲自参与干部的培养、干部队伍建设。如果从这个角度讲，放秘书室没有错，秘书室承担高端人力资源管理事务性工作，总的来讲还是纳入整个人力资源体系。过去华为也是分的，现在也弄到一起了。

过去华为有华为大学，最近把华为大学也撤了，企业要根据特点不断调整，没有对错。建不建企业大学都没有对错，关键在于要使得员工能力有发展空间，根据企业的成长，要解决成长的烦恼和成长跟不上的问题。至于用培训中心还是用秘书处抓领导力建设，还是用大学抓，我觉得不重要，关键是机制、通道、标准和系统。

现场观众：我有两个问题要问，一个问题问海底捞张总，我每次去海底捞就餐时都会感受到一流服务，支撑一流服务同时肯定有大批员工支持，必然导致人工成本的上升，请问张总，如何控制人工成本？第二个问题提给联想高总，联想并购IBM PC业务之后已经拉开全球化大幕，给人力资源管理带来一定难题，请问高总是如何破解这些难题的？

张勇：劳动力成本上升，在服务行业不是很明显，目前来讲，中国企业现状是固定资本这块比劳动力成本多太多。老有人说招工危机，我从创业到现在真没遇到招工危机，我只是比别人领先一点点，别人还让员工住地下室的时候我让员工住楼房了。我相信餐饮服务行业高度发展之后可以调价，社会进步到一定程度，在欧洲吃一顿饭可能要40美金，现在我们员工的工资也不高，水涨船高，劳动力成本上升对我们这个行业不是大问题。

高岚：关于文化的问题，我在不同场合发现大家对联想的文化管理都是特别关注。我自己也深有体会，我差不多16个月以前加入联想的，进入联想以后，本来我期待着可能会有重大的冲击，但是结果让我很意外的发现没有那么大的冲击，什么原因呢？可能因为联想购并IBM PC之前自己其实很清楚，在中国所取得的这些优秀的成绩和业绩是中国企业的优秀成绩和业绩。购并IBM PC以后，怎么管理国际化公司，实际上经历了一段学习时间，柳总说付学费，他本来计划用五年，结果四年就学完了，所谓付学费时间，在购并IBM PC以后，联想高层大部分都是外国人，因为我不懂得在国外怎么管理跨国公司的业务，联想策略不是把当时很优秀的中国管理团队发到国外去接管，而是由外国优秀管理团队管理国外业务，但是同时并不是变成两家公司，我们当时派遣很多在中国有潜力、语言也有能力、管理也有思路的优秀员工到国外学习在国外工作、运营、市场、管理员工是怎么回事儿，当初所谓的学习是把优秀的中国人员派到国外学习。经过四年时间，联想还有一个特点，是学习能力非常强的组织，从元庆——当然柳总不用说了——从元庆一直到所有管理层一直到下面，联想所有人

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总是在渴望进步、不断学习状态中。经过四年时间，很快的涌现出很多能够管理跨国文化的人才。2009年年初联想重新制定新战略，管理层中一半是中国人、一半是外国人。并购以后，并不是依然用中国管理方式或者依然用IBM管理方式管理国外，我们产生了新的管理方式。面对新的挑战，利用联想这么多年积累下来的经验，并且吸收了跨国公司优秀管理方式，融合一起之后形成了联想的管理文化。去年推出联想新一轮文化旅程，叫联想之道，说到做到、尽心尽力。中国有中国文化，美国有美国文化，俄罗斯有俄罗斯文化，印度有印度文化，新加坡有新加坡文化，联想人都要履行联想整个文化，以这个为机理，考虑到不同国家文化状况有侧重的管理，联想是跨国的国际化公司，同时保持了联想优秀的传统基因，适应不同的新挑战、新文化。

杨杜：谢谢大家！网上还有一些网友的提问，下面我们看一下网友的问题。

网友：肖总，人力资源业务伙伴的选择有标准吗？

肖南：没标准，只要你喜欢人力资源就行了。

网友：张大哥，您挺朴实，管理上打压和员工开心努力工作能连起来吗？

张勇：连不起来，不现实，得找一个平衡点。

杨杜：非常感谢各位来宾的提问，也感谢五位嘉宾精彩的共享！谢谢大家！今天上午论坛到此结束。

主题论坛二：直面80、90后新一代员工的管理挑战实录

直面80、90后新一代员工的管理挑战实录

2011年01月14日 10:31 新浪财经

主题论坛：直面80、90后--新一代员工的管理挑战现场(新浪财经资料图)

2011年1月8日，由中国人民大学商学院主办的2011中国人力资源管理实践年会在中国人民大学汇贤楼隆重召开，来自中国人力资源管理研究和实践领域的意见领袖、行业翘楚汇聚一堂，切磋经验、激荡思想，共同探求中国人力资源管理的新模式和新理念。以下为主题论坛《直面80、90后--新一代员工的管理挑战》，主持人为北京零点前进策略咨询有限公司常务副总裁李国良，对话嘉宾为中国人民大学心理健康教育与咨询中心主任胡邓、IBM企业转型咨询高级顾问韦玮、360公司人力资源助理总裁陈征宇。

李国良：刚才文教授也提到代际问题可能是接下来对于人力资源管理很大的问题，这次论坛主题也是直面80、90后新一代员工的管理挑战，这里面有个假设，是个挑战，我不知道大家认同不认同这个问题，具体怎么回答这个问题呢？有请三位嘉宾：360公司人力资源助理总裁陈征宇女士；中国人民大学心理健康教育与咨询中心主任胡邓老师；IBM企业转型咨询高级顾问韦玮先生，在座的三位有的来自实业界，360作为科技公司，可能大部分已经是80后、90后员工了，80后、90后有什么特点，我们遇到了什么问题，我们怎么解决这些问题，三位会从不同角度阐述，首先请陈总裁帮我们回应一

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下这个问题。

陈征宇：很高兴有这么个机会跟大家一起来学习，上午和刚才也学到了很多真知灼见。对这样一个主题，360公司80%--90%员工都是80后和即将踏入职场的90后，这样一个主题，对我们来说是不是挑战呢？引用文老师刚才给大家讲的一句话，成功的思维都是一样的，不同的是大家的生活方式、个性与他们所存在的环境，如果我们都遵从共同的成功的思维模式的话，并且尊重他们的个性化，我觉得对360公司和互联网创业公司不是一个挑战。

李国良：胡老师本身是做心理健康，我们觉得80后、90后心理健康问题也是很重要的问题，比如前段时间炒得很热的富士康的问题，胡老师有什么见解？

胡邓：80后的大学生和企业年轻员工个性非常强，如果1980年出生的话，受教育是1986年，是改革开放第一个十年，相对来说整个教育体系是比较完善的，受的教育相对来说比较正规化、比较完善，而1960年后很多朋友插队，1978年恢复高考回来，相对于这样一个环境来说，80后的个性非常强。个性强就有一个东西必然出来，就是创造力非常强，有创造力的年轻人背后一定隐藏着一个心理诉求，就是一定要实现自我价值。管理80后，无论是在学校，还是在企业，都是一个非常难的事情。我举个很简单的例子，不说是哪所高校，宿舍管理员阿姨带着宿舍卫生管理委员会查宿舍卫生，敲一个房间门，说检查卫生，里边有个男生说出去，不允许你检查，阿姨说，对不起，根据学校有关规定来查你的卫生，里边同学说我有权不让你进来，因为我们六个人交了宿舍管理费，我们现在是业主，你进来是侵犯我个人隐私权，我有权拒绝你检查，我们六个人有权利决定住这样一个肮脏的宿舍过猪一样的生活，这是我的权利，只要我不把垃圾扔走廊里不违反公共道德你没权利管我，当时宿舍阿姨吓坏了，说这个小孩子怎么这样想，大家可以想像，在企业里可能会有更多这样的事情。

李国良：作为80后、90后，我们这一代年轻人可能追求的是自我价值的实现，追求的是自我心理体验的获得，跟企业的目标、企业的组织价值能不能实现一致？中国经济社会面临转型，作为企业核心管理主体也面临着转型，针对这个转型，IBM这边有什么高见？

韦玮：我每年也跑大约20家企业，大大小小的都有，大家也讲到代际问题，我觉得有些误区在里面。随着时代的发展，最近十年产生一些特征，比如产业快速升级，使得一些比较明显的管理趋势出现了，类似于企业之间组织边界变得模糊，或者说出现更多机会，或者传统的一些工作方式和管理方式发生了很大变化，使得企业感觉员工心态好象在发生变化，并不只是针对80后或者90后，我接触的90后比较少，80后给我的感觉基本上并不是有非常鲜明的标签，这个标签其实是贴在我们这一代从业人员身上，可能大家过于关注80后，这个标签其实也贴在70后这个年龄段上，我也查了国外文献，像人力资源外包公司专门对80后、90后或者70后这些人做了特征分析，比如讲到一些大家关注比较多的，比如个性化，或者企业忠诚度降低了，进行标签对比，发现其实差异不是非常明显，80后和70后相比，在大中华区忠诚度只下降5%，在美国、欧洲80后的忠诚度反而上升了5%，很多变化是时代特征造成的。

李国良：您刚才也提到从欧美来看忠诚度反倒上升了，但是大中华区整体下降了，国内企业或者外资企业或者高科技公司或者制造业公司，针对80后、90后在管理方面有什么新的特点和好的做法？

韦玮：中国区为什么会下降呢？我也跟一些教授讨论过这个事，中国最近十年不管产业方面还是其他方面，(变化)其实比国际上大，包括有些会对80后产生影响的，比如为什么忠诚度下降了？有几点：一方面，大家说更加个性化，或者忠诚度下降，其实跟整体生活成本提升有很大关系，最近五年

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大家可能也感知到生活成本上升压力非常大，比如大家都更加关注短期激励，更加讲究快速、公平，我做什么事你付什么钱，这点更加鲜明了，另一方面跟我们法律制度的健全有很大关系。大家对企业忠诚度可能也没那么高了，感觉外面机会很多，这是很多因素造成的。

李国良：最近网上有一个帖子比较热，说一个90后，如果1990年出生也就21岁，如果应聘一个单位，相当于中专毕业或者职高毕业参加工作，他提出工作环境要有空调，环境要很舒适，不加班，准时上班、准时下班，而且休假时间要足够充分，而且要求待遇好，但是不能太忙，不知道360有没有遇到这样的问题？针对这种问题，我们怎么解决的？

陈征宇：首先360是一家创业公司，我们确实还处在生存阶段，面对这样的员工，我们只能说确实非常抱歉，目前360不是你的选择。前段时间华为提出来你是要做奋斗者还是做劳动者？360这样一家公司，以及类似360的很多创业公司，如果只是需要一个饭碗，你就在360找好相应的位置，你不要羡慕那些创业者获得的回报，大家各司其职。

胡邓：主持人讲的故事跟高校内部发生的故事非常类似，第一批90后学生入学时我的助教告诉我说，学生社团招生时让90年出生的孩子填表，看着表翻来翻去说不对，怎么只有社员登记一张表，师兄说你要什么表？说我要社长登记表，师兄说对不起，第一年做干事，干的好第二年当部长，大三才可以当社长，90后孩子说为什么这样？我就是来当你们社长的。

十年前中央电视台对话韩寒，韩寒的回答让当时所有在场嘉宾很难受，包括有些语言，当时看是出言不逊，十年以后我们觉得韩寒很精彩，现在看90后有这样或者那样让我们很不舒服的地方，我相信十年以后我们觉得这样有一点点精彩，因为我们知道未来的世界是一个创新的世界，在未来创新世界(8.91,0.23,2.65%)里不按常理出牌的人有可能是最终胜利者，在这种情况下，年轻人掌握了主动权，占据了先机，我相信包括360在内、包括IBM在内包括很多大的创业也好或者成功也好的企业在内，他们一定会面对很多有新鲜想法的、有创造力的年轻人，这时候才会有活水，我们企业才能进一步往前发展，才能像文老师说的那样占到先机上。

李国良：文老师讲到企业发展终极目标哲学是什么？是为员工提供物质和精神幸福的最终极的目标，作为企业管理者，咨询机构也好，不管员工，还是我们客户，很多都是80后、90后，对我们挑战是什么？我们核心问题是针对80后、90后的心理模式、行为特征、职场模式包括工作方式会有什么新的变化，包括价值追求是什么，什么驱动他愿意工作，他的生活追求是什么，我不知道在座三位在这方面针对我们80后、90后有什么见解？我们现在提出这个话题，十年以后可能90后成为招聘的主体。

韦玮：我觉得很难说，说的远一点，这几年我感觉技术的发展非常快，不管Web2.0也好，我们这边已经有微博互动了，其实放大了80后的特征，大家觉得80后员工比较创新，不管教育背景，还是其他背景，大企业里80后员工其实满有想法的，很有创新意识，如果说比较自我，其实也是一种风格，企业如果能够很好利用的话是很好的资源。

80后还有一个特征，他们其实不善于或者不是很有外部沟通意愿，放大了很多雇员外部沟通的可能，内部沟通变得越来越少，传统企业都亲如一家人，现在八小时以内讲工作的事，八小时以外不跟你做任何沟通。企业人力资源层面要做一些处理：文化观、价值观可能会对企业文化构成冲击，人力资源如何吸收好的、规避坏的，制度层面能不能员工创新变成企业创新，很多优秀企业在关注给企业搭建内部的沟通平台，使得员工创新想法能更好的转化，这是管理的一个挑战，或者说是未来很重要的趋势。另外一个趋势，我现在看到越来越多的80后开始走上领导岗位或者管理岗位，一旦走上管理

——来自新浪网——

岗位，其实你个人的风格就会变成企业管理风格，在企业大的领导力范畴之内，这种管理风格和传统的管理风格如果产生冲突，企业怎么在制度层面进行管理，这对企业是一个满大的挑战，对人力资源这块来说也是需要关注的地方。

陈征宇：这个话题也是最近我们正在思考和做一些事情的方面，我们发现80后和90后目前都面临困惑，80后的困惑是什么呢？我进入职场几年了，我何去何从，我是继续在这个方向走，还是在另外一个方向走，我有没有机会做管理，到了管理岗位的话，现在工作这么忙，管理又这么深奥，我怎么能够带好我的团队，这是80后面临的问题，培训跟不上。

李国良：360 的80后管理团队比例是多少？

陈征宇：90%以上。去年招了一个1991年的大三学生，他为了做伟大的产品，他愿意休学一年，我们非常不鼓励90后现在入职场，对他们来说，进国企？还是进外企？逃离“北、上、广”还是继续在“北、上、广”发展，对他们来说这是非常非常现实的问题，他们面临这样一些困惑，作为人力资源还有企业的各级管理人员，我们做的一件事情就是帮助他们。

李国良：怎么帮助？

陈征宇：教育——教育是非常重要的，2010年也是我们企业的培训年，不是就培训而培训，帮助他、教育他、关爱他，像文老师讲的情感因素要占据薪酬很重要的组成部分，大家一起有一个非常伟大的愿景，能够共同做一件伟大的事情，在这个过程当中，自己的成就感应该得到极大的满足，何乐而不为呢！

胡邓：是这样的，因为他内心的自我实现的心理诉求特别特别强烈，因此企业界要做的一件事情就是做到人力资源不仅仅是管理过程，更多的是让员工在企业中得到成长、得到自我实现。在这个过程中，刚才文老师讲的一句话非常重要，一种文化可能只适合某一类特定的人群，我们要能够理解80后、90后的跳槽，选择离开我们，包括选择到另外一家公司，薪酬问题可能是一个方面，我们要更多的关注到内心的感受，为什么愿意去那边，那边到底给了他什么？除了文老师刚才讲的张勇先生说到你们住地下室我们已经在地面一层住了，感受是完全不一样的，我是见光的人，我对企业有很大的归属感和荣誉感。80后、90后想的更重要一点事情是我到这家企业工作能否实现自我价值，如果我们企业人力资源在培训上、在教育上、在引导上创造平台，激发他们内在创造力，让他意识到在这里能够实现价值，员工忠诚度没有问题，这不是一个我们要担心的问题，我觉得这是很显然就能够做得好的问题。

李国良：针对80后，目前来看应该成为招聘的最核心人群，并不是要不要、接受不接受、欢迎不欢迎、认可不认可的问题，关键是迎合的问题，怎么迎合和引导他们，很多人提到80后没有责任感，针对这样的判断大家有什么评论？我们公司也有很多80后，有些总监找我抱怨，说80后来的时间不长，项目做一半不想干了，跑了，或者说做的不好，你说他两句，第二天不来了，是不是因为80后本身很多人是独生代，70后、60后很多都是兄弟几个，都是被父母骂大的，80后都是独生代，他的信息比父母的信息还充分，很多时候父母买什么衣服由80后决定，信息主体在发生变化，台上各位嘉宾大部分都是70后，台下各位观众、嘉宾有什么想法也可以提出来，我们共同探讨，因为这是一个论坛，是对话环节。

现场观众：在我们公司现在80后占很大比重，他们信息获取方式、获取途径更加多元化，部门经

——来自新浪网——

理工作时会采用他们的信息方式，70后也好，甚至60后，包括开发性的设计，更多是由80后的理念启发得到的，由老员工论证。对于90后员工，我们中专生招的比较多，我们招的外地人比较多，他们愿意加班，我们教的方法他们能不能接受？他们更多的是亲手操作，这次犯错了，但是下次不想犯，他们关心这点。用这样的方法操作可能会有什么风险？如果从融合角度考虑，管理上有些什么支撑？

李国良：我是这么理解的，80后有些已经走上了管理团队，其实也开始站在管理者角度思考一些问题，包括我们公司有些80后管理层的人员，并不像我们想象的那样幼稚，也追求和谐，当然他有他的个性，希望能够表现出自己的观点或者想法，不像70后，人家说70后和60后很多特点在于不是没有个性，而是隐藏个性，比如大家去吃饭，都不想买单，但都要争着买单，这是虚伪的一种表现，对于80后，大家一起吃饭时AA制，大家很公平，建立一套规则。

对于80后的管理，或者90后的管理，第一是团队作业，70后或者60后的人和80后怎么组建成一个团队，比如80后比较善于做创意，70后在控制、执行、落地方面比较擅长，可以互相分工；第二，作为一个团队要有规则，并不是创意就是无限制的，你让他朝东走他一定朝西去，违反方向了，你制定规则以后按照规则去做，方向正确，可能会创造出更多让你惊喜的东西，最后这个成果会让大家觉得很高兴。

新浪微博网友：请问诸位嘉宾，目前80后大学生就业难的根本症结何在？是我们企业就业机会真的有限？还是大学毕业生就业能力不足？还是其他什么原因？

胡邓：我觉得主要是竞争压力越来越大，现在80后毕业生越来越多，90年代初全国大学生几十万、上百万，现在每年毕业好几百万，以我个人记忆力来说，我印象中2008年大概有60万大学生没有就业，到2009年可能100万大学生没有就业，我不知道2010年有多少大学生没有就业。企业其实也做了很多贡献，包括我们企业接纳新员工，还有接纳年轻朋友一起工作过程中做了很多贡献。就业难的问题，除了竞争性本身增大以外，就是大学教育在就业指导方面有特色但还是不足够，换句话说，中国的大学体系和西方的大学体系是很不一样的，在美国，你可以花十年时间读完一所大学，期间可以出去创业，可以出去参与一定的工作，只要把学分修够、把论文交出来就给你学位，但是在我们的环境下，顶多允许你休学一年创业，在这样的情况下，说句心里话，我曾经跟很多年轻朋友讲，我说我考你一个最简单问题，如果我是一个公司老总，你来当我的助理，我们先给你一堆文件，让你双面复印出来，90%大学生不会，但是90%的人都会干另外一件事情，送到楼下复印店，职业训练上可能有欠缺，学分压力、课程压力可能也比较大，用于实践中的时间比较少，曾经有同学说老师你觉得我的四年大学应该怎么过？我说很简单，如果你想走学术型道路，想保研、读博士，把80%精力用在学习上，如果想大学毕业之后就工作，只把60%精力花学习上就可以，剩下时间去打工和实践，增加就业的竞争力。

李国良：胡老师讲到结构性思维和加强实习，公司缺人不缺人？非常缺人，为什么？因为业务快速增长，客户需求不断扩大，需求也非常旺盛，但是能搞定这个事的人比较少，可能很多人希望到我们公司来，我们也很欢迎这样的80后来到公司，80后有一个显著特点，要求新鲜，如果干两遍之后还让我干这个活就不想干了，对于咨询行业相对好一点，因为很少有重复性工作，但对于制造业行业，可能就是很大的挑战，中国虽然想从制造中心变成创造中心，但是这条路要走很长时间，谁担当这个责任，谁做这个活，如果80后、90后的创意虽然很好，但是执行不下去，最后还是有相当一批人还要做制造业的活，这可能就是一个问题。

现场观众：我觉得今天之所以会在这里讨论80后、90后的问题，因为大家都面临一个挑战，就像刚刚前面几位嘉宾谈到的，80后、90后有很强的创造力和创新能力，意味着要破除一些旧的东西，或

——来自新浪网——

者开发一些新的领域和新的“疆土”，而就80后、90后面临的职场环境而言，他们是规则的遵循者，而不是制定者，80后、90后需要能够让他自由发挥空间的环境，给他一些破除规则的机会，让他有更强动力做他愿意做的事情，包括您刚刚提到的不停的重复，因为来自于工作施加的，而不是内在的原动力，很多80后、90后可以为自己喜欢的事情废寝忘食，不停的做很多努力和尝试。对于公司管理者来说，我们担心和害怕的是因为在公司里面没有规矩不成方圆，但是规矩对于80后、90后来说是可以讨论的事情，而不仅仅是只能遵循的事情，我的问题是：各位在座很多都是企业HR，还有很多专门研究这方面的学者，如何为他们创造良好环境，在企业文化和企业规则之间寻找到一个平衡点？

陈征宇：对于我来说，一回答这个问题似乎又在吹捧公司，像创业公司机会很多，很多产品都是新产品，会有很多新业务，会有很多给80后甚至90后机会的平台，很多规则需要他们一起制定，很多规则都是80后、90后一起制定的，包括91年的产品经理，像这种互联网创业公司在企业里还是很少的一部分，放眼看去，在企业方面，任何一家优秀的企业如果确实要想发展的话就是要在规则制定方面让员工参与，大家一起共同制定更好的规则，这样才是更好的企业发展之道。

韦玮：我去的企业都是转型中的企业，转型中的企业和创业中企业出现的问题是完全不一样的，大部分转型期的企业都出现管理瓶颈，很多都是由于外部竞争的变化，企业业务模式导致管理发生变化。比如我面临的很多企业是传统制造型行业，甚至有些是高科技行业，原来企业是产品导向，里面都是技术工程师，都是有高科技背景的人，他们自己也觉得自己很牛，他们工作就是把产品做到极致，还有一批人做销售，现在很多企业要面临转型，传统制造型行业向服务型转型，或者向客户转型。比如电信，原来管理架构都是宽带事业部、ADSL事业部，都是以产品为核心的，现在企业转化成客户导向，比如叫做大客户事业部，这样有什么问题呢？对员工任职资格也好，工作要求也好，会产生极大影响，原来的技术员工基本都是以80后为主，原来他们的工作主要是把技术做好，现在他们其实是要把服务做好，技术变成辅助，我们要看人力资源体系是不是柔性的，能不能包容转化，比如是不是允许员工跨部门流动，或者培训体系是否跟得上，包括职业发展是不是进行了相应修改。如果这些东西跟不上，员工会觉得我是不是被企业抛弃了，或者是不是变成企业无用的人了，这种情况下员工会产生挫折感，转型期80后出现大规模流动跟这个有一定关系。

李国良：针对这个问题，要想达到一个平衡，其实本身企业要追求的目标如果跟员工的发展目标如果有很大不一致的话，毕竟是要发生冲突的，首先是怎么了解80后员工的想法、追求，我们这边也有一些做法。比如零点这边，每年四个季度都有四个季度活动，80后特别爱玩，不太喜欢整天很枯燥的东西，希望能够娱乐的工作，如果工作同时给他讲点笑话，说点其他东西，让他觉得发现你这个人虽然做项目做的不好，但是在这方面挺有才能，唱歌唱的不错，有的人杂耍还可以，每个人的目标不一样，有的为了某一个项目，或者为了业务，80后普遍特点是并不是要求你出来的东西完全是专的，希望给我提供一个视野，包括四季度的活动，比如到夏天有嘉年华活动，有很多参与的比拼，包括娱乐性活动，大家喜欢玩，玩的过程当中更了解这个人。

80后的特点在于你如果只是枯燥的工作，他不愿意说真心话，他的沟通是有目的的，关键是跟谁沟通，如果看着你顺眼，愿意跟你沟通，如果看你不顺眼，为什么跟你沟通？对于管理者来说，你不只是业务上的领导者，在个人成长方面应该能够提供辅导。80后还有一个特点，70后这些人一般听上司教导的比较多，总是希望用他的经验、方法、教训教导你，但是80后不喜欢这些，他们说那是你们过去的事情，跟我们没什么关系，为他提供辅导和支持才能更好的做好工作。

现场观众：我的问题想请IBM和360公司两位老师回答，我的问题主要针对组织和团队层面的，——来自新浪网——

我的问题更多关注团队表现层面，两点：第一点，80后、90后忠诚度或者归属感在个体方面表现出有些降低，从公司或者团队管理角度讲，今天早上有位老师讲的比较极端，一家工厂一夜之间走掉两千人，从宏观角度看，出现这样一种状况，是招聘环节找的人不对，还是选育用留环节上出现了问题，针对性措施或者改进方法会是什么？有没有可借鉴的实例？从公司来讲，我们最后要有结果，改进措施是什么？第二个问题，关于80后和90后的创造力和冲劲，像刚才360老师讲的管理团队中80后能够达到90%以上，现在存在的问题是80后、90后有想法、有冲劲，这是一个优点。刚才有位老师提到报名时希望当社长，80后、90后把自我价值实现前置在整个公司、整个团队价值之上，比较典型说法是：“一个人是条龙，一群人变成虫”，本身每个人都很有想法，做事情之前，我们不太愿意为了整个团队而牺牲一些东西，从整个团队来讲，变成了比较挠头的，我觉得还是一个挑战，几位老师有没有好的建议？扩散到较大地域范围之内和较大团队规模之上，有没有可能从管理架构、从运作机制上有好的建议？比如360的老师讲到管理团队中90%以上是80后，个人魅力在过程中起很大作用，假如放在比较大的团队规模之上，如果剔除以上两点，从这样一个管理架构、机制、运营思路方面有没有可以在较大范围内推广和落地的对应措施？

韦玮：从企业管理来看，如果企业管理成熟度比较高，人力资源开放程度比较高，企业柔性比较大的话，员工如果大规模离职，对企业的冲击其实相对小一点。我也去过很多大型企业，拿我自己公司来讲，我在IBM公司六年多时间，这不是我工作的第一家公司，IBM这种公司全球有38万员工，中国有2万员工，已经到非常结构化和标准化，不管从人力资源管理来讲也好，还是从企业整个管理层面讲也好，这种公司可以迎合外部环境的很多变化，比如外面出现一些行业上的去中心化趋势，我们企业能够接受，快速转为项目制企业，或者矩阵式架构，非常容易迎合外部冲击。如果从员工层面看，假设明天一天所有中层管理层一下流失10%的话，一下流失几千名管理人员对企业冲击不大，因为企业所有资源都沉淀下来了，企业还是根据正常流程走，这是一方面。另外一方面，企业不要太关注员工为什么这么容易走，员工非常容易接触到外面机会，像一些新技术，大家很容易接触到其他企业的员工，比传统招聘机会来的更加快，面对这么多诱惑，企业内部如果不打造自己的差异化吸引力，抱怨也没有太大价值，很多企业已经开始做针对80后的工作方式，大型国有企业都在做大型的内部创业平台，吸引住这批有想法、愿意尝试的员工，企业还是要从自身考虑。

陈征宇：你的问题是个人发展与组织发展如何能有非常高的匹配度，我今天确实挺荣幸的，对于我来说回答这个问题确实不难。在一个创业公司，大家的成功跟公司的成功是紧紧联系在一起的，创业公司绝大部分员工持有公司期权，只有公司成功了，大家才可能能够成功，无论是从精神上我们要做一件伟大事情的这样一种使命感，所有人都在用我们的产品，这是从精神上得到的很高的成就感；从物质方面讲，如果公司成功了，500美金一股的股票，大家财富自由了，生活也会非常幸福，能够享受生活。精神和物质两方面都能够跟员工结合在一起。很多公司即使不是在创业阶段，在文化方面，员工和公司之间如果能够紧密联系在一起，让员工觉得做的事情真的是有意义的，就确实不一样。

现场观众：大家好！我是一名80后人力资源管理者，同时也是人大的校友，同时也是胡邓老师的粉丝，这个问题是提给胡邓老师的，从人力资源角度来讲，现在管理的许多层面需要从心理角度去考虑一些问题，人力资源管理者如何针对80后、90后心理问题做一些有针对性的辅导性工作？

胡邓：很高兴跟校友对话，我最近听到一个词，是一个企业家告诉我的，他说人力资源领域有心理成本，我特别特别渴望很多HR明白一件事情，一个人的创造力的能动性最大的核心来源不在于你的薪酬激励机制，来自于内在的自我价值感的实现，马斯洛需求层次说的最高一个需求，自我实现的需求。在这样一个情况下，我们的企业，尤其HR应该做些什么？因为我不懂这块，但是我能够理解

——来自新浪网—— 的是年轻人的心理状态尤其是80后到90后目前还不是很稳定的状态，因为还很年轻，可变的因素就会比较多，比如我们招募时可以做比较好的职业生涯规划方面的量表，北京有一家公司他们在这方面做的非常优秀，通过职业生涯规划量表能够筛选出符合我们公司文化、符合我们公司总体目标同时整个原动力也在于此的这样一批年轻人，这时候就少了很多入职以后的磨合，少了很多冲突，他在这本身感到很舒服，同时创造力也得到了实现，他的自我价值感也得到了体现，这时候工作就会更加有动力，HR要做的很多协调的事情可能也会降的很低。

入职以后在心理层面除了要关心EAP，可能更重要的是EDP，要让他们的成长成为HR工作的一部分，包括心理成长。中国老话叫三十而立，其实一个人心理结构的稳定也基本上是在三十岁左右的时候，前边是雏形可变性非常强的过程，三十岁时心理行为模式比较稳定了，也许二十几岁入职，经过八年，到三十岁时会为企业做更多贡献。最后一个层面是EAP层面，生活或者工作中遇到苦恼，EAP系统对他实施帮助和援助，从入职开始，从培养开始，一直到最后EDP、EAP一系列跟进措施，相对来说企业发展过程中年轻朋友可能会更愿意担当很多企业的责任。

李国良：因为时间关系，在座各位大部分都是企业里人力资源负责人，更希望听到一些务实的经验和做法能够让我们对80后或者90后管理更有效，三位有来自于企业的，也有来自于咨询机构的，给每个人出一道题，每个人出1-3个招就行，回去以后供人力资源负责人借鉴。

韦玮：用一两招解决这个问题确实有点难，我觉得人力资源体系上可能还需要想想，我们不要把80后、90后割裂开来，看看我们的体系是不是包容的，把有个性员工的创造性激发出来，最近几年每个企业的人力资源都在考虑这个问题，各出其招，有一个企业的方法比较好，给对企业有留恋又想出去创业的人一些资本，为他提供创业平台，和企业形成补充关系最好，还有一家企业把员工的想法通过结构化的方式变成创新积分，可以用来给员工晋升，甚至可以直接折算成钱。

陈征宇：今天因为时间有限，先支一个道方面，关于术方面，有时间希望会后跟大家多交流。道方面，两句话：第一句话，道是来自心理方面，因为所有做事都是来自内心的动力，你自己在为你自己做事情，不是在为老板做事情。第二句话，老板为你提供了一个平台，你在这里练习你自己的本事，捎带手帮他做点事情，你有什么不快乐的呢！包括在座各位和我自己有时候工作很辛苦时你想起这两句话你觉得能够安慰自己。

胡邓：我支三招：第一招，摸清心态，到底在想什么，心理诉求到底是什么，之所以来360而不去361是为什么。第二招，整合认同，我们知道员工心理需求、企业发展需求，怎么把这些价值观整合在一起，有时候需要员工做改变，有时候需要企业做改变。第三招，要么百年好合，要么分道扬镳，做完以后发现你在我们这咱俩诉求基本是一样的，咱俩百年好合吧，我为企业做事情，其实是在为自己做事情，企业家也很高兴；或者分道扬镳，一个文化特征只适合某个特定人群，你不是这个圈内的干脆到那边去，IBM和微软好象风格完全不一样，你在IBM呆的很好可能到微软就会失败，没关系，各走各的路。谢谢！

李国良：今天由于时间关系，在座的可能有的是外资的，有的是本土的，有的是制造业的，有的可能属于知识密集型行业的，每个人都是带着问题来的，但是不可能把所有问题都解决掉，在座嘉宾也提出了一些招法，大家还得根据自己企业的实际情况运用。

我再补充两点，对于80后、90后，普遍追求娱乐精神，而且追求兴趣的，兴趣导向的，希望有共同兴趣爱好的人一起工作，首先做好招聘关；第二乐做，做的过程中希望能提供一些娱乐的平台，而

——来自新浪网——

不是简单枯燥的工作，通过工作体现价值，有追求，精神得到了升华，他就愿意工作。

谢谢各位！

（三）：人才培养和企业大学的中国实践实录

主题论坛：从培训到学习--人才培养和企业大学的中国实践(新浪财经资料图)

2011年1月8日，由中国人民大学商学院主办的2011中国人力资源管理实践年会在中国人民大学汇贤楼隆重召开，来自中国人力资源管理研究和实践领域的意见领袖、行业翘楚汇聚一堂，切磋经验、激荡思想，共同探求中国人力资源管理的新模式和新理念。以下为主题论坛《从培训到学习--人才培养和企业大学的中国实践》，主持人为凯洛格公司副总裁闪燕，对话嘉宾为百度在线网络技术(北京)有限公司学习发展总监伍晖和国美集团人力资源部副总监、培训总监赵克欣。

闪燕：大家下午好！非常欢迎大家参加我们今天最后一个环节的讨论，聚焦在人才培养的对话环节。对话其实不是今天新的名词，历史悠久，早在中国魏晋时期就非常流行清谈，所谓清谈，就是两三人、七八人甚至更多人大家坐一起，不论俗事，也不论国事，通过清谈大家思路不断撞击，产生出更多火花，也使更多学说得以广泛的推广。今天我们采取这样的形式，但是更加与时俱进，我们邀请业内非常资深的两位具有非常丰富实践经验的同仁和大家谈一谈人才培养这个话题，让他们用他们丰富的实践经验和大家的问题进行撞击。接下来隆重的给大家介绍一下今天的两位嘉宾：第一位，来自百度的学习总监伍晖女士；第二位，来自国美的培训总监赵克欣先生，掌声欢迎！

今天我们这个环节的主题的全名叫做“从培训到学习--人才培养和企业大学的中国实践”。我们先开一开题，请问两位，你们觉得培训和学习有区别吗？

伍晖：回答问题之前我先表示对邀请方的感谢，我自己是人大校友，今天非常高兴有机会回人大做论坛，我当时不是商学院毕业的，我毕业的时候还没有商学院，那是很早以前。

回到主要话题，培训和学习有没有区别？看在什么范围内说，原来我们经常把学习当成培训，尤其组织里面，一说到学习，大家就说搞点培训，其实是非常常见的，后来越来越精细化，很多事情上了台阶，大家开始把学习和培训越来越区分开，学习是以学习者为中心的，是自发的；培训相当于一种手段，特别是学习的一种手段，更多的是有组织的，或者通过一种平台的方式，可能是一个方面。组织上讲，更多公司为了适应环境，越来越想上台阶，把原来的培训部改成学习与发展部，百度叫学习与发展部，不叫培训部，不知道是不是一种进步，更多的看怎么做，我自己觉得还是有区别的，我们可能更强调的是学习，尤其是在上个话题，80后、90后更多应该是学习，而不仅仅是培训。

赵克欣：首先感谢主办方的邀请！使我有这么个机会和大家做个交流。

回到正题，培训跟学习，我个人认为应该还是有区别的，我们听说过终生学习，没有听说过终生培训，尽管我目前在国美培训中心做负责人，但是从我内心定位来说，还定位在学习，希望国美能够成为学习型的组织，很多朋友都在谈学习型组织，我个人提一个粗浅的理解，什么叫学习型组织？学习型组织就是，这个企业里人人都是老师，同时人人都是学生，这就是学习型组织，无论中资企业，外资企业，民营企业，还是国营企业，做到这样一个现象，你就已经达到了学习型组织的标准。

闪燕：谢谢两位嘉宾！其实他们也给我们分析了一下培训和学习的两个不同的含义，总的来说，——来自新浪网——

好象感觉上学习比培养更广，无论在内涵还是外延上，可能培训在学习中，可以这么理解，学习可能更加主动。但是回顾过去五年、十年人力资源或者人才培训的历史，其实我们也逐渐在从被动的角色开始往主动引领的角色转变，伍晖女士曾经在外企也工作很多年，现在转入到欣欣向荣的民企，您觉得外企和民企在人才培养上有哪些区别？有哪些可以互相借鉴和学习的地方？

伍晖：这个话题比较大了，我原来在爱立信中国学院做过大概七年时间，也当过爱立信中国学院的院长，百度确实是民企，虽然在纳斯达克上市的，中间还有一段时间也做过半国企，就是联想。在这个过程中，培训和学习只是方式问题，人才培养方面的目的都是一样的，都是希望通过发展和培养人才，能够让企业事业不断的做下去，这是非常共性的。我记得有一次我跟一个同事聊天，我说我认为做企业就是做人气，做的时候要后继有人，如果后继无人，企业越做越没劲。从这个角度来说，爱立信是百年老店，理念、生存空间相对来讲优越一些，相对可以比较长线的考虑一些问题，同时他的理念也是大家接受的，在方式方法和流程框架上相对有一定的积累，做起来大家会认同，说这样做肯定会成功，是会有成效的。我自己涉及比较多的是领导力领域还有员工基本功领域，这是为了企业能够做长和做强，这些方面不是马上能够显性产生效果的，爱立信有耐心，或者有这样的机制，现在CEO自己是一步步上来的，他自己经历过这些，他能够拥抱这些东西。

换到另外一些机制，比如时间比较短的民企，民企一般才二三十年经历，一波换一波，联想算做的长的了，百度有十几年历史。在这种情况下，一个是生存空间问题，很难考虑比较长远的东西，或者考虑长远东西也没用，天天说最重要的能力素质之一就是在面对不明朗局面下怎么能够取胜，人才培养或者发展手段也是要把常见的东西和短平快的东西结合起来，再一个大家对这个东西效用的认知是不一致的，原来有一种说法，大家这么认为，觉得聪明人不用培训，笨的人培训也培训不会，这些都是比较早期的想法。发展到今天，领导层和各方面也开始慢慢认识到培训是一种管理手段，管理手段不仅仅让员工增进技能，还有很多方面的东西。从流程框架或者从工具来讲，什么东西有效率，什么东西没效率，都需要我们自己摸索，我们磕磕绊绊的做。

闪燕：很坦率地说，我个人经历和伍晖非常相似，我过去曾经在央企做过近十年，后来又去跨国企业惠普做过两年惠普商学院常务副院长，现在刚刚加入一家民企。由于发展时期不同，行业不同，业务性质不同，导致人力资源工作者确实面临着不同的挑战，我自己很大感觉是差异大于差距，什么意思呢？有时候其实不能完全复制很多东西，因为你所处的环境和发展时期不太一样，但是真正你可以做的是怎么样吸纳百川之精华，根据自己企业做有效的调整，然后把最佳实践运用到企业中，做出新的最佳实践，这是在不同企业当中给你带来的非常重要的财富，目标不一样，环境不一样，方式和方法就会有很大差异。国美这些年发展得非常迅速，国美在人才培养上这几年经历了怎样的变化？能不能举1-2个例子。

赵克欣：我先交代交代我的职业生涯历史，我的职业生涯应该说分四段：第一段很短，在首钢，这段时间不长，中间自己做了一小段生意，时间也比较短，不值一提，合一起算第一段；第二段六年时间，在人民大学对面，北京当代商城；第三段在沃尔玛，六年半时间，一半做营运，一半做培训；目前所在阶段，两年多时间，在国美，我的职业生涯基本上不超过七年之痒，在国美我还不知道会有多长，我希望做的时间更久。

交代完历史以后回答闪燕的问题，国美在培训方面的特点，我来国美时间不长，两年多时间，26个月，在我来到国美之前的时候，国美应该说也是有自己一系列培训的，应该说开展得挺兴旺发达的，但是需要提升的是体系化和结构化，换句话说需要长期积淀知识的培训平台。来国美两年我就干这件

——来自新浪网——

事，搭建一个平台，从初步的孵化到发育成形，刚刚开始为公司的战略能够贡献一些力量，在里面可以运行一些大一点的项目，这就是我在国美两年以来培训领域自己的一些收获。

闪燕：这个平台主要指培训体系吗？

赵克欣：对，说到体系，说说感受。做培训，大家都知道培训跟学习尽管从概念上、内涵上会有些不同，但是共性还是大于差异性。共性就是都需要日积月累才能形成自己的东西，否则培训做的再热闹，都像在沙滩上写字，或者砌碉堡一样，一个大浪过去没有痕迹，不管培训做的多热闹，似有所悟，终无所获。一定要建立这样一个系统平台。

闪燕：赵总说到培训体系平台，我们2010年调研了16个行业120多家中国企业，关于培训体系方面有一个发现，在十年前我们企业的培训体系可能是有或无的状态，5年前完善或者欠缺的状态，到今天来说，培训体系状态叫游离或者是紧密的状态，所谓紧密，你的培训体系是否和你的业务体系能强连接还是弱连接，与人才人力资源薪酬模块(薪酬、绩效、招聘)是强连接还是弱连接？我想现场做一个调研，在座各位，你们觉得你们的培训体系现在属于和你们的业务体系或者人力资源其他模块属于强连接的请举手？

闪燕：请两位分享一下你们的培训体系如何和我们的业务体系和人力资源体系做到强连接？

现场观众：很高兴今天在这里能够碰到闪燕，也很高兴见到赵总和伍总。上回国美有一个活动，本来我也想去，后来因为出差没有去成。回答闪燕的问题，我现在所在公司是中海油下面的一个所属公司，我们叫中海石油化学有限公司，这个公司是集团化公司，我们有四个成熟的基地，还有三个在建基地，管理层培训这块总的来讲还弱一些，但是对基层的培训是非常强的，因为很多基地是造化肥和化工产品的，很多基层员工成长通道现在是很清晰的。根据成长通道，进行技能鉴定考核，中海油成立了技能鉴定体系，也是获得国家认证的，我们自己做鉴定，获得证书。所有在场在岗培训和技能鉴定挂钩，通过鉴定获得一定的资质，将得到不断的晋升。同时在最困难的薪酬这块我们也进行了挂钩，比如取得高级工或者技师，有相应的薪酬，这块在全国也是比较有创新的，现在技师收入等级相当于基层经理水平，从我们公司实践来看，技能岗位这块应该做到了强连接。

闪燕：非常感谢您的分享！其实很多公司在管理培训上可能做了很多实践，但是她给我们提了一个很好例子，在关键人群上，在技能方面，如何和人力资源其他环节和业务进行强连接。

现场观众：如果不划定边界，或者不做前提设置，每个企业肯定不一样，说到这点，我毫不犹豫举手，因为我们是家民营企业，我们培训部门直接隶属于业务中心管理，人力资源部分，我们要成立培训中心，甚至企业商学院、大学之类的。关键部门隶属问题一直讨论，到底隶属于人力资源部，还是总裁办，还是业务中心，大部分认为业务中心，这就是我们企业的特点。

闪燕：你从汇报体系源头上让他和业务更加贴近，有更强的连接。在座各位可能对两位嘉宾也有你们的问题，在座各位如果有问题可以跟在座嘉宾互动。

现场观众：请问各位嘉宾，你们企业的学习型组织建设的方式有哪些？

伍晖：像百度这种公司，我们有不同类的人群，所以可能会比较百花齐放，当然了，百花齐放前提下有一些核心东西我们正在收紧，这也是很重要，从创业走向成熟过程中越来越多的东西还是要有一定的标准化。作为互联网公司，在80后比较多的氛围下，不同职能或者不同方式文化差异性比较大

——来自新浪网—— 的情况下百花齐放是必须的。你刚才说到方式，方式是跟着内容走的，什么东西该统一，什么东西不该统一，然后是方式，比如流程、机制、手段是不是要统一，这是第二步要考虑的；哪些东西该放，放到什么程度？总的来讲，对于我们来讲，跟公司的核心文化和核心价值观、核心管理理念连接的东西一定要抓起来。比如领导力，这是肯定要抓的，我们不需要有两套或者三套领导力，我最反对在这方面搞百花齐放。有些东西肯定是要放的，比如跟专业相关的很多东西肯定要放。能力素质这个词大家也不陌生，真正做的好的企业也很少，真正把精髓拿出来，最后能说出来，因为我们有这个能力，所以我们能说清楚，能力素质模型都很漂亮，咨询公司做的也很好，把这些东西真正想明白，而且做起来，而且把作用机制做出来了，就能够推动提升了。学习型组织很多时候是一种氛围，大家的感受，愿意不断的学习，扩充自己，提升自己。在互联网公司，形式比较多，很多时候有点像社会化学习，在传统企业1.0模式比较多，我们是2.0模式，对学习型组织建设非常有意义，大家都在参与，我参与我收获。

赵克欣：我们想培训是这样：在国美培训中心行使培训业务管理和规划职责，具体业务操作，我们也不想培训中心一网打尽天下鱼，完全没有这个必要。培训中心自己定位更像国家的教育部，教育部不能替代所有学校给学生授课。

在我们内部有三心二意模型，培训中心就做三心，其他职能部门做二意。三心：第一搭平台，你不做没人做；第二当导演，一定要配合公司战略，战略是培训的龙头，肯定不是为了做培训而培训，培训一定紧贴战略，我认为培训是战略的协同者、追随者、支撑者，与战略无关的培训我们基本不会考虑，配套战略，全局怎么运作业务，需要导演做整体规划、设计、布局；第三做后勤，不是所有人都是培训专业，很多人不知道怎么开发课程，不知道怎么讲课，有些工具和方法论他都不知道，培训中心就提供支持。另外两件事交给谁呢？跟谁的利益最紧密就交给谁，刚才有位老兄说在他们企业培训是专门为业务服务的，除了业务需要培训，其他方面也都需要培训，可能业务尤其需要培训，其他职能部门干好两件事：第一写剧本，开发自己的课件，各个岗位所需要的知识和技能都需要有系统课件，一是做培训，二是可以通过相应考试进行岗位资格认证；第二当演员，自己派老师讲课，财务课我讲不了，只有财务老师讲是最合适的。培训中心走自己的路，别走别人的路，让别人无路可走。唯一全国不能分的就是企业文化，你的思想体系、价值判断必须是一致的，这是公司DNA，不允许任何污染，其他的百花齐放，百家争鸣。

闪燕：我觉得你提的问题非常好，学习型组织其实是已经喊很多年的非常时尚的名词，建立学习型组织、学习型社会、学习型国家喊了很多年，这个概念可能人人都知道，但是如何把概念落地，特别是得到公司高层的支持，这是件很难的事，高层一定会在口头上说学习很重要，要建立学习型组织，但是真正让他实际支持你其实是一件满难的事，如果没有实际支持，这个事就很难落地。

我给大家分享一个我们今年给中国最大的民航企业做的一个案例，他们企业现在正在进行转型，在转型的过程中发现整个公司学习氛围、人员素质跟不上业务快速发展的需要，这时候就想到是不是可以做一些咨询和培训项目，也许可以推动学习型组织的落地。他们怎么做的呢？第一步，我们帮他做一件事情，叫做战略解码。所谓战略解码，大家会发现每个公司都有战略，但是每年战略层层落地其实是件很难的事情，我们把他们的战略解码，解码成公司新时期里员工所需要的新的能力素质、新的行为模式、新的文化，做第一次解码，接下来再把这些解码和培训联系，为他们做几个学习地图，选了几个非常重要的岗位，也叫做关键人群，比如他们的空乘，他们的地服，他们的领导力，做了几个学习地图，学习地图不光是培训课程体系，而是加入一整套混合式学习方面，最源头是通过战略解码下来的层层递进的学习方案，可能包括我们过去的一些传统的课堂培训，比如刚才赵总谈到的新课

——来自新浪网——

程的开发，比如针对他们新的空乘和地服的课程开发，还包括网上引进哈佛在线学习课程，包括内部讲师的培养项目，包括一些研讨会等等。这个项目做第一年时公司高层非常满意，现在在做第二年，把更多关键人群纳入学习地图上来，我最大体会是如果你想让你的高层支持你把学习型组织落地，不要老是谈一些理念，不要只是给他提供我学到了什么课程、选到了什么样的老师，那些关心的是输入点，应该更关心输出点，他们真正想要的是绩效，真正想要的是公司战略落地，如果从输出点开始反推，也许你的方案、你的做法、你的行为可能对公司的帮助会更大。

现场观众：我看到过国美2004年“1+1”培养方案，我理解算是人才培养工具或者技术，我们公司也有导师制、优才库、1+

1、关键后备人才等等，为了解决干部梯队问题，因为业务发展比较快，但是做了四年，我自己感觉没有真正的落地，人才培养机制也没有建立起来，没有有效的运行，从人才中心来讲，特别重视，但是感觉雷声大、雨点小，业务也不是特别买账，干部梯队建设问题还是持续存在。国美电器在人才培养方面有哪些主要工具或者技术？现在是否成功？为什么成功？另外再问伍老师一个问题，您刚才提到您现在做领导力项目，现在确实特别热，您觉得百度的领导力项目是否成功？为什么？

赵克欣：今年是国美24年，要是从人生生命周期来说，正是青年时代，就像去年国美内部也有一些风风雨雨，国美从公众公司变成透明公司，当然我们作为国美内部员工，也不方便谈太多，冷暖自知。经过20多年发展到今天，行业、市场、消费者都发生了巨大变化，国美也要适应变化，与时俱进，从原来国美更加偏重于硬实力，南征北战，金戈铁马，变成行业领军企业。今天除了硬实力，同时要强调我们自己软实力的提升，其中很重要一个就是我们自己管理团队延续性问题，继任人计划，结构上是二元结构，近期继任人计划叫梯队计划，一级支撑上一级，经过测评之后是种子选手，在现有岗位接受一定的量身定做的培训，一般是一年、两年之内可以从一个愿望变成现实，这是近期的继任人计划。还有远期的，就是蓄水池，说到80后、90后问题，国美蓄水池就是招收大学毕业生，从一张白纸开始培训，3-5年之后成为公司中级管理人员。

今年是这两个计划正式开展第九个年头，说成功，我也不敢说特别成功，但是对于企业持续性发展应该说还是做出了很实际的贡献，尤其是中间层管理人群，绝大多数都是从这个计划出来的管理人员，假定80分算成功的话，成功原因，一个是公司高度关注，不是一把手工程，但是是二把手工程，公司一位副总裁专门负责这个项目，下面有一整套团队和制度，共同保证能够落地，您刚才说有些事情想的挺好，但最终雷声大雨点小，最后不了了之，或者流于形式，我们其实挺怕这种事情发生的，尤其做企业，做事情还是强调务实，不需要做无用功，也不希望浪费更多精力，更别说金钱了，希望以结果为导向做事情。刚才说的团队保障也好，组织保障也好，还是配套制度的保障也好，都是为了保障这个项目输出能够达到预期。这个事情是从结果倒推过来的，归根到底为了结果管理，做全过程管理，整个项目输出基本上还算可以，80分，当然也还有很多需要完善的地方。

伍晖：我们真正有意识的做领导力项目应该是去年，做的过程中，自我感觉走在正确的道路上，为什么呢？原来在爱立信也做过很多领导力项目，我感觉领导力的发展最重要的是要有目标，项目没有所谓好与不好，目标非常重要，目标肯定是为了培养出适合于我们公司发展和成长的领导人，这是最终目标，为什么说走在正确道路上呢？大家知道如果想做领导力项目，有一个前提条件，就是一把手工程，我们这个恰好是一把手工程，但是也不是一把手哪天突然想起来要做，他自己有这方面意识，我们也做了促进工作。走在正确道路上，我们没有定义成培训项目或者学习发展项目，而是当成公司领导人或者领导力全面提升项目。在这种定位下，做起来就知道先做什么、后做什么，找一些课程来上不是最重要的，现在能上的课也就那些，叫什么名字的都有，实际上就那些，更重要的还是自己要

——来自新浪网——

定义好，两三年内有效的领导力标准是什么，什么是比较成功的领导人标准，把这点定义好非常重要，同时也能够跟很多东西结合起来，个人发展是一个方面，个人发展是有目的的，然后跟最终目的结合起来，这点我们也有所迈进，我觉得是走在正确的道路上了，但是现在说成败太早了。

闪燕：闲谈时候伍晖说他们对80后或者90后人才培养上有一些心得，跟我们分享一下。

伍晖：我们员工和管理者中80后非常多，我们用的实习生也比较多，这是互联网的特色，刚才大家在谈论80后、90后的特点，这也是我们最近在关注的问题，还没有抽出时间做实践或者研发。他们的方式、方法非常不一样。刚才大家说到沟通方式、接受问题角度都非常不一样，说什么不重要，他们接受什么很重要，这就是一个问题，虽然爱立信是知识型密集企业，但是还是比较长线，员工平均年龄相对比较高，到了百度以后觉得确实不一样。总的来讲，每个人都一样，都是在寻找自己的人生价值。我在青年报上看过一篇中学生写的文章，说上高中以后一点也找不到自己的存在感，这个词让我觉得特别震惊，在互联网公司，员工可能也强烈的需要有存在感，原来百度创业时是七君子，现在已经快一万人了，在一个团体里存在感相对有所下降，这怎么办？这确实是公司面临的一些问题。从学习、发展角度，传播方式或者传递方式也需要有很好的变通，总的来讲，怎么能更好的激发他们正面的东西非常重要。

比如在我们新员工培训中，我们引入百度新老员工对话，我们老员工基本上是80后，两三年的就算老员工，其实他们讲的还是很生动的，以大家容易接受的方式讲出来，应该说讲的也是非常可爱的，一定程度上甚至是可敬的，比如一个社招员工问在公司怎么能够平衡生活和工作？研究生毕业三年的一个老员工当时第一个回复是我觉得对我来讲没有区别，我的工作就是生活，生活就是我的工作，接着讲他的体会和经历。我不认为一定都要这样做，不是这样的，但是其实一定程度上传达了我们希望的一些信息，这些方式还是非常重要的。他们非常希望我参与、我收获，他们的参与感不光是坐这听，希望有PK，同时非常希望自己阐述的内容被认可。前两天开始研究社会化学习，把用户产生的内容用起来，同时能够结构化。我们在这方面需要做更多工作，我们不缺内容，我们需要结构化，有些是信息，有些是知识，还有些可能是组织的智慧，要把这些东西总结出来，然后用起来，把他们的力量发挥出来是非常重要的。

闪燕：正好是对上一轮对话承上启下的分享。

赵克欣：我其实比较认同IBM韦玮朋友在上一个主题时发表的观点，就是不要给80后、90后贴标签，一谈80、90后，就跟80、90后是横空出世的独特人群，是男人、女人、80后，好象还不是，80后相对于90后就是年老一点，相对于70后就是年轻一点，无非是老中青的结合，每个时间段都有老中青的结合，80后不是横空出世的另类，80后也好，90后也好，人性本质都是一样的，基于对人性的了解和认识，对80后应该不会有大的偏差。

回过头说我们自己的感受，我的团队80%都是80后，80后和80后之间的分化很大，就像我们说管理层，我们也不会说你是80后管理层、90后、60后还是50后、40后管理层，我按照纵向分，不是按照时间段分，我分是什么管理风格的管理层，你是权威型的，你还是和谐型，还是教练型的，还是以身作则型的，跟年龄没关系，年龄跟成熟度应该也没有必然关系，30岁可能很成熟，60岁可能很幼稚，这个问题不难理解。咱们谈年轻人，我的观点是引导他的注意力到底放哪儿，80后很愿意展示自己的个性，让自己表现的与众不同，其实归根到底内在心理动机是希望获得注意，获得注意还不是终极目标，终极目标是能够获得影响力，影响力不是靠与众不同获得的。

——来自新浪网——

每个人一生的职业生涯要做三个财务报表：第一张做资产负债表，把不会的变成会的东西，不会的是负债，会的是资产；职业生涯相对比较成熟时候，可以披荆斩棘了，可以大量发展业务了，这时候做现金流量表，顺序搞颠倒就会出大问题；第三张表是盈亏平衡表，职业生涯结束了，我这一生到底怎么样，对得起还是对不起人生的机会，这种定位很重要。

再说80后、90后就业问题，不是80后、90后问题，是所有人的问题，企业要的是能帮企业解决问题的人，在这个原则面前不分男女老少，更何谈80后、90后，咱们要的是人才，人才到哪里都是非常抢手的，不是被选择的命运。人才就是带着工具的人，你具备了我需要的专业技能你就是我需要的人才，我就非常欢迎你，前提是好人，我希望年轻人低调做人、高调做事。我想象力特别丰富，我喜欢创造性的解决问题，这是好事，我有雄心壮志，好事啊，但是个人别翘尾巴，怎么低调对你是最有利的，做事一定要最高调，做人一定要最低调，这是聪明孩子。掉过来，做人很高调，做事反而很低调，悟性可能差一点，早觉悟早到正确轨道上来。

闪燕：谢谢！说明主办方选了一个很好的话题。

现场观众：尊敬的三位嘉宾，你们搞培训的时间都非常长了，有做咨询的，也有做网络的，还有做培训中心的，两个问题融合在一起，一个问题是困惑是什么？第二如何释惑和给力？

赵克欣：困惑很多，特别的多，不管做哪个领域，我想大家都是一样的，“不如意事常八九，可与语人无二三。” 公司如果能再多给我一些支持就更好了，如果多一些支持，比如预算能够翻番，比如增加10%编制，我就很开心，也是困惑，也是一种期望。既然不是真正困惑，也谈不到释惑，我还是想谈谈我个人的一个期望，都说“十年树木，百年树人”，这个不是一个理念就能够解决的具体问题，梦想照进现实的时候，发现很多问题既超不过去，也绕不过去，要不么妥协，要不么折中，要不然干脆取舍，这是非常现实的问题，比较考验个人智慧，这个智慧是源于对你所处的环境的客观清晰的判断，然后做出最适合你的决定，对你正确的决定，对别人未必还是正确的。

伍晖：您讲到困惑、解惑、释惑，怎么对企业发展给力？不能叫困惑，这是学习与发展过程中一直问自己的问题，是不是真的给力了，这是最重要的问题，其他的都不是那么重要，我原来也做过咨询，当时我记得我们客户老问别人对我们的期望值是什么？我说别人对你没有期望，学习与发展都不是聚光灯下的，控制好自己的成就欲可能还是挺重要的。当然了，反过来说，不断的问自己，你做的东西是形而上了，还是真正对企业的发展给力了，我们现在情况还比较好，赵总刚才说到人员、资源问题，这不是我们的困惑和难处，领导意思是只要能给力，你们都可以，关键是怎么给力，这是我们自己的功课。

总的来讲培训和发展这块有一个大的瓶颈，做学习与发展的人应该是什么样的人，一定程度上从思想上、从成熟度上、从对企业了解上要是有比较见解的人，而且也是能够对企业发展给力的人，要求可不低。这种人一般成就欲比较强，让他做培训与发展他不做，尤其是在高速发展的企业中，这就出问题了。田忌赛马的故事大家都知道，给力的人怎么做出给力的事，在市场上，做的好的人基本都找不着，要么独立的在咨询公司做副总裁，要不然做销售，你再找就没有了，这可能是最大的难题，我不知道大家怎么感觉的，我的感觉是这样。我们领导意思是只要能找到给力的你们找，但是是太难的难题了，不光是今天，我刚刚进入这个行当的时候我就觉得这是一个问题。

闪燕：其实我也在企业做了很多年，我当时最大困惑是我所在的每一个企业都是极其高速发展的企业，但是企业成长速度可以很快，由于战略或者由于机遇，像赵总说的，人才成长是有一定客观规

——来自新浪网——

律的，过去我被迫做了很多加速项目，加速领导力，加速专业力，怎么样把企业快速发展和人才成长的两个矛盾之间有个平衡，这是过去我最大的困惑。现在我自己总结，如果在座各位和我一样是人才培养的同事或者人力资源同事，要给力呀，三个力特别重要：第一是自身的专业力，没有专业力很难给力，专业力范围很广；第二是影响力，除了有专业力，能不能把你的想法卖给其他人，卖给你的领导，卖给你的同事，卖给你所培训的员工，甚至卖给外部客户；第三是钝感力，一路上一定会碰上各种各样的挫折和挑战。有的是资源方面的挑战，有的是人才方面的挑战，还有可能是时机方面的挑战，有了挫折，有了问题，虽然当时很沮丧，回头看看也没什么大不了的，继续往前走。如果我要给力的话，就是专业力、影响力、钝感力。

赵克欣：关于给力的事我想说一句，其实说给力不给力，从企业考核或者评估，做培训的机构对公司价值贡献看的是什么呢？还是看知识转化率的问题，领导力也好，知识技能也好，归根到底要反映在企业具体操作实践当中是否能带来效率，是否能带来额外的业务，是否能带来企业团队内部满意度的提升、敬业度的提高，这都是企业所希望看到的现象。

培训是一个手段，给不给力看效率，我个人也是这么自我要求的。我们希望我们做的培训都是实战型的培训，形而上没有关系，形而上是改变高级员工的心智模式，有利于更好的掌握大的团队，形而上并不虚无；行而下，技能必须在实践中能够反映出效率，转化率高就叫给力，转化率不高就叫不给力。做培训的人传统上叫儒生，很多人讽刺儒生，为什么骂？转化率不够，读很多书，死读本，读死书，实践中不能变成价值，打仗时候儒生没有价值贡献，战争打完了抒发一些感慨，对社会没有价值。古人说作为知识分子就两件事是成果，一个从事业上有发展，二是见于文章，形成自己的思想体系，这都是实实在在的价值，转化率是核心，转化率高就是给力，没有转化率或者转化率低就不能说给力。

闪燕：由于时间关系，这一轮的对话和清谈即将告一段落，最后请在座两位嘉宾送给现场参与者一句话。

赵克欣：老话，知识改变命运，希望培训能够改变组织的命运。

伍晖：希望自己也祝愿大家在2011年对企业的发展更给力！

闪燕：谢谢！我们的分享也好、谈话也好，其实不是代替大家思考，而是激荡大家的思维，希望未来有更多的机会和在座各位以及更多的人力资源工作者在谈笑风生中互启心智，谢谢大家！

特别说明：本实录稿由主办方根据现场速记稿整理，未经发言贵宾本人审核。

2.年会管理 篇二

日前, 由畅享网和杨浦创业中心有限公司在上海共同主办的2010年中国管理信息化年会成功举办, 大会以“IT塑造企业管理强度”为主题, 约有600余位来自政府、业内知名专家、主流IT方案供应商及企业的代表齐聚一堂, 对于如何应用IT技术塑造企业管理强度的话题从理论、方案以及应用多个角度进行了深度探讨, 这一活动为到会参与者提供了很好的视野, 取得了良好的收效。

国内外知名供应商代表参与了本次活动的主题发言, 特步副总裁吴联银作为企业的负责人参与了经验分享。中国软件行业协会理事长陈冲先生出席了本次大会心原党委书记、上海科技企业孵化协会秘书长姚福根先生及畅享网CEO孟凡强先生。

作为第四届成功举办的延续性活动, 2010年的管理信息化年会也延用主分论坛结合的方式, 主论坛以业内专家和知名厂商为代表演讲, 从中国企业当前发展和管理需求出发, 深入阐述新技术应用对于中国企业的意义, 对中国企业管理信息化的发展发表建议和观点;大会还设置了五大行业分论坛, 分别是制造业、快速消费品与零售行业、信息安全、中小企业、集团管理, 重点结合具体的行业及应用特点进行细化、深入的探讨。对于这五个行业的企业代表而言, 内容也更为专业详实。

3.年会管理 篇三

今年是《卓越管理》杂志改版的第五个年头，也是中国企业卓越管理年会五周年，而此次年会以“智及仁守 和而不同”为主题，契合了杂志社一路走来的坚守和主张。与会的专家和企业家们就当前“中国宏观经济形势分析”、“实体经济是实现健康快速增长的根基”、“民族品牌的自主创新之路”以及“中国哲学与西方管理融合之道”等话题展开主题演讲和讨论，聚焦中国企业转型升级过程中的管理问题，为中国企业转型创新、提升管理献计献策。

激情的智慧碰撞过后，2011中国企业卓越管理年会颁奖盛典将年会带入高潮，首先揭晓的是备受关注的“2011中国企业最具成长魅力企业30强”名单。此次脱颖而出的30名获奖企业历经了严格的筛选过程，年会评委会依据它们在各自的行业领域内“成长理念超前、成长速度领先、成长步伐稳健、成长前景光明”等评选标准，综合评价，最终获奖的企业是中视在线控股集团、安泰科技股份有限公司、华致酒行连锁管理股份有限公司等30家表现卓越的企业。

“2011中国企业十大卓越年度管理人物”奖随即被颁出。这个奖项评选主要依据以下几个纬度：获选人所在企业均为各行业翘楚，且2011年度经营业绩突出；他们都能带领企业较好的履行企业公民的社会责任；其自身实际管理企业的时间较长，或者本身就是企业的主要创业者之一，在以往的经营管理活动中也无不良记录或引起过较大社会争议；同时，他们所在的企业都有着良好的发展空间或前景。最终获得这一殊荣的人物是：青岛啤酒股份有限公司董事长金志国、雷士照明控股有限公司董事长吴长江、江铃汽车集团董事长王锡高、三角轮胎股份有限公司董事长丁玉华、北京京东世纪贸易有限公司CE刘强东、龙湖地产董事长吴亚军、山东东阿阿胶股份有限公司总经理秦玉峰、浙江珍贝有限公司总经理邱淦清、华龄集团总裁于耀博、河南省百得新农建设投资有限公司董事长喻家合。

年末岁首，意味着一个全新的开始，尤其生活在这样一个急剧变革的年代，我们没有任何理由懈怠。“智及仁守 和而不同”，更应是中国企业界面对下一个开始的态度。

4.年会管理 篇四

2021公司年会优秀管理获奖感言1

尊敬的各位领导、各位同事：

大家好!

今天，我代表本年度的优秀管理发言，在这里，我十分感谢各位领导的栽培和厚爱，感谢各位同事对我工作的支持!

在一年的建筑工作中，我认真学习业务知识，不断的完善自我，无论在思想上还是业务素质上，都得到了相应的提高，“对工作认真负责、不怕脏、不怕累、更好的服务于业主”是我工作的职责。所以，我作为x公司的青年员工，更应该为实现公司的共同目标添砖加瓦。

回首瞻望，我们熟知的“铁人”王进喜，凭着“宁可少活二十年，拼命也要拿下大油田”的顽强意志和冲天的干劲，获得了成功。大家都听说过奥斯特洛夫斯基的这句话吧，“人的生命只有一次，当我离开这个世界的时候，我不因虚度年华而懊悔，也不因碌碌无为而后悔”他们的青春之火熊熊燃烧，放射出了灿烂的光芒，同时也激励着我们奋勇前进。同样，公司给了我们每一个人展现自我的平台，我们不能把自己仅仅放在“小我”的狭隘圈子里，我们要以建设新型的、强大的建筑公司为己任。

虽然本年我们的工作得到了大家的认可，我荣幸地被评为本年度“优秀管理”的荣誉称号，面对荣誉我们不能沾沾自喜，固步自封。明年的目标等待着我们大家齐心协力的去完成，我们要凝心聚力，再接再厉，登高望远，再攀高峰，为公司的全面发展和攀升目标而奋斗!

最后，我祝愿在坐的各位工作顺利，身体健康，和家幸福!

谢谢大家!

2021公司年会优秀管理获奖感言2

尊敬的各位领导、各位来宾、亲爱的各位同事：

大家下午好!

今天，非常荣幸能站在这里，代表x年度部门发表感言，此时此刻心情真得很激动。

真得很高兴，幸运地获此殊荣，因为我知道公司团队中强大的部门还有好几个。

在这里衷心地感谢公司!

是公司给了我们广阔发展的舞台，我们可以自主发挥，不断前行;在这里，我们耕耘就有收获，付出就有回报，公司工作的两年时间里，我真真切切地感受到了公司的和谐、温馨、年轻和朝气，相信在座的每一位同事都深深与我有同感，由衷地为在公司工作、为自己是公司员工感到无比自豪和快乐!

其次，要衷心感谢各位领导和各位同事，工作期间你们给予了我们太多无私地关怀和帮助，在进步的时候给我们以鼓励，在困难的时候给我们以帮助，工作中对我们信任，生活中给我们关怀，正因为这些，才使得我们成长的路更加顺畅，取得的成绩更加优秀。衷心地谢谢大家!

回首x年，是公司发展值得纪念的一年，公司成立十周年、公司工会成立、广州分公司扩编、搬迁…，这一切无疑让我们所有员工看到了公司的大步发展和蓬勃生机。在这一年里，我们自己也是认认真真工作，踏踏实实奋斗，因为我们知道唯有努力工作，才是对公司和所有关心我们的大家的回报。

在继往开来的x年，虽然我们正面临巨大考验，但是我们相信在公司领导的正确引领下，在公司优秀团队的不懈努力下，公司必将取得新的成绩。我们信心十足，我们更要以百倍的热情和干劲投入工作，胜不骄败不馁、认认真真、勤勤恳恳、一步一个脚印、努力争取更大的成绩!

最后，值此新年到来之际，恭祝大家新春快乐、x年大吉大利!也衷心祝愿我们的公司发展蒸蒸日上!

谢谢大家!

2021公司年会优秀管理获奖感言3

尊敬的各位领导、各位同事：

大家上午好!

今天我很荣幸能获得x公司x年度优秀管理荣誉称号，我代表x年度全体优秀管理对各位领导、同事的认可表示忠心的感谢。

同时，感谢我们整个营销团队成员的配合，感谢何经理的关照，感谢x总的栽培。没有你们的帮助，我不可能站在这个领奖台上。

当然也要由衷地感谢x公司其他所有的同事朋友，感谢你们的辛勤与付出，正是由于你们共同的努力，才有了今天x外贸事业的节节高升。

过去x年中，我们大家在工作中并肩作战，取得了可喜可贺的成绩。这不但得益于公司各位同事的支持与默契合作，更得益于公司优良的团队氛围和集体上下一致，积极认真的工作态度。而正是由于有这么融洽与和谐的环境，让我能在工作中投入最高的热忱，从而实现自身更大的价值，所以这份沉甸甸的荣誉不光属于我个人，而是属于我们公司每一个成员的。

当选为优秀管理让我们觉得很自豪与光荣，它印证了我们工作的进步和成绩。同时它也是一种动力，促使我们更加勤奋与努力，去更好地完成每一件事情，为公司创造更大的效益。同时我们将戒骄戒躁，再接再厉，严格要求自己，发扬团队精神，与所有同事们一起努力，以取得更大的进步。希望来年有更多优秀管理在这里向大家分享自己成功的喜悦。

就让我们本着“求实，勤奋，认真”的工作态度，“改进，卓越，高效”的前进目标，紧紧围绕以王董为首的领导集体下，脚踏实地、齐心协力，为正东公司的繁荣与壮大贡献自己的微薄之力。

衷心地祝愿大家在新的一年里工作顺利、身体安康、阖家欢乐、万事如意!谢谢!

2021公司年会优秀管理获奖感言4

尊敬的各位领导，亲爱的各位同事，你们好!

很高兴能够拿到部门这一奖项，真心的感谢大家!因为这个奖项对我来说不仅是一份沉甸甸的荣誉，更是代表了公司领导对我部门，以及我所在团队在过去一年里工作成果的认可。感谢各位同事一年来对我们工作的的无限支持和理解，谢谢!

公司是个大家庭。在这里百花齐放、百家争鸣。我是20x年x月来到公司的，五年多的时间，在x这个大家庭里工作、学习。从最初开发部的一名普通员工，到今天公司的一名基层管理者;从最初的一名愣头青，到今天可以独档一面的我;从最初的单身贵族，到今天已为人父的我，尽管有付出，但我的收获更多，提升更大。我的每一步前进，都饱含了上级领导的提携、同事们的帮助。

有人问我，你为何如此幸运，在x收获了这么多?我想了很多，却没有贸然地答复。我也不知道原因，我只知道，每个人不论在哪里，干什么，只有在一个稳定的平台上，兢兢业业的工作，持之以恒，并怀着一颗感恩的心，那么一个人离成功也就不远了。

走下台去，一切将从头开始，20x年，我将更加努力工作，按照公司的要求，带领我的团队，不辜负领导对我的信任，同事对我的支持。同时真心地期望与在座的各位一道在x公司一起成长、一起发展，一起走向更大的成功。

20x年，祝我们x公司基业长青，蒸蒸日上，财源广进，x年大吉!

谢谢大家!

2021公司年会优秀管理获奖感言5

尊敬的领导，亲爱的各位同事：

大家下午好：

首先，非常高兴能获得先进销售员和金牌销售奖的光荣称号。此时此刻，作为先进销售员和金牌销售奖获得者代表发言也让我备感荣幸。回想这一年，我们都有太多太多的感慨。在这我要感谢大家：

首先，我代表所有员工感谢公司领导以及工会的关心，在并不乐观的经济形势下，是领导的正确决择，公司才能有声有色，并且还组织了足球，篮球，羽毛球等丰富多彩的业余活动，这些都温暖和鼓舞着我们。

其次，我要代表我们部门的兄弟姐妹感谢我们经理的谆谆教诲和培养，经理，谢谢你!谢谢你信心百倍地带领我们一路向前。

最后，我还要真心感谢公司的每一位同事，感谢你们对我工作的支持和帮助，感谢我们大家一起营造了一个如此温暖和开心的工作氛围。

总而言之我想说，没有你们，就没有所有先进员工今天的殊荣。

站在台上领奖的我们是优秀的，但有更多更刻苦更勤奋的无名英雄们坐在台下，他们也同样是好样的。作为x年的先进销售员和金牌销售奖获得者在体会这份荣誉的喜悦时，我们更应戒骄戒躁，努力拼搏，做为销售员，更要有“逢山开路，遇水架桥”的精神向前冲，在牛年到来之际，让我们一起努力做来年的先进。同时，我也相信，新的一年我们公司一定会发展的更好、更强大!

5.安徽省医院管理协会年会通知 篇五

医协会发[2008]第024号

关于召开2008年安徽省医院管理协会

学术年会的通知

全省各级各类医院、各会员单位、各专业委员会（分会）： 为深入学习实践科学发展观，交流我省医院改革与管理的新鲜经验，经省卫生厅领导研究同意，决定于2008年12月14日在合肥市召开“2008年安徽省医院管理协会学术年会暨医院改革管理经验分享”。现将会议的有关事宜通知如下：

一、会议内容：

1、高开焰厅长作贯彻学习实践科学发展观，解放思想、创新改革、改善服务、加快医院改革与发展的主题报告；

2、邀请南京军区总院院长易学明将军讲学；

3、部分医院改革管理经验分享；

4、优秀论文交流。

二、参会代表：

1、各级各类医疗机构领导及职能部门负责人；

2、各市卫生局领导及省医院管理协会常务理事；

3、各专业委员会（分会）主委、副主委；

4、论文作者。本次会议是省级继教项目，参会代表授Ⅰ类学分5分。

三、会议时间：2008年12月13－14日，13日报到，15日离会，会议地点：合肥市稻香楼宾馆（合肥市金寨路311号）。

四、收费标准：会务费400元/人，住宿统一安排，费用自理。

五、报名方法：请参会代表填写报名回执表，于12月5日前传

真至省医院管理协会办公室，传真：0551－2833765，电话：0551－2833756，联系人：陶良军、王安勤。请登陆省医院管理协会网站()，查询更多内容，下载会议通知和报名回执。欢迎通过电子邮件报名（协会邮箱：ahyyxh@163.com）。

热烈欢迎全省各级医院领导、管理专家和同仁们出席盛会！

6.年会管理 篇六

主办：对外经济贸易大学

承办：对外经贸大学公共管理学院

对外经贸大学文化与休闲产业研究中心

对外经贸大学英语学院

对外经贸大学文化资本与跨文化研究中心

对外经贸大学教务处（暑期学校）对外经贸大学文学与文化资本研究创新团队

时间：2014年7月12日

地点：对外经济贸易大学诚信楼三层国际会议厅 会议主题：全球化中的文化发展与公共管理

会 议 议 程

开 幕 式：上午8:30-9:20 地点：对外经济贸易大学诚信楼三层国际会议厅

一、领导致辞

主

持：吴承忠（对外经济贸易大学文化与休闲产业研究中心主任）

致 词：赵忠秀（对外经济贸易大学副校长）

彭向刚（对外经济贸易大学公共管理学院院长）

二、领导为学者颁发对外经济贸易大学文化与休闲产业研究中心兼职研究员聘书

三、嘉宾合影：9:20-9:30

第一部分：全球化中的文化政策与文化规划 上午9:30-11:00 主

持：齐勇锋

中国传媒大学文化发展研究院 学术委员会主席 教授

点

评：Yudhishthir Raj Isar 巴黎美国大学教授，前联合国教科文组织高级官员 报告人：

1.Margaret J.Wyszomirski

美国俄亥俄州立大学教授、前美国国家艺术基金委员会规划与预算部主任 9:30-9:42

题目：Culture districts ：changing models

2.Ann M.Galligan

美国东北大学教授

9:43-9:55 题目：what is your cultural policy tool box：Beijing？

3.熊澄宇 清华大学国家文化产业研究中心主任、新闻传播学院教授

9:56-10:08 题目：世界数字内容产业的现状与趋势

4.Allen J.Scott 加州大学洛杉矶分校公共政策学院和地理系教授

10:09-10:21 题目：Beyond the creative city

5.Julie Burros 芝加哥文化规划部主任，美国德保罗大学教授

10:22—10:34 题目：Creating and implementing the Chicago cultural plan

6.金元浦 中国人民大学文化创意产业研究所所长 教授

10:35—10:47 题目：当前中国国际文化贸易的现实与思考

7．点

评

10:48—11:00

茶 歇：11:00-11:10

第二部分：名家对话 上午11:10-12:30

主

持：吴承忠

对外经济贸易大学文化与休闲产业研究中心主任 对话嘉宾：

Margaret J.Wyszomirski 俄亥俄州立大学教授

Ann M.Galligan 美国东北大学教授

熊澄宇

清华大学国家文化产业研究中心主任、新闻传播学院教授 Allen J.Scott

加州大学洛杉矶分校公共政策学院和地理系教授 Julie Burros

芝加哥市文化规划部主任，美国德保罗大学教授 金元浦

中国人民大学文化创意产业研究所所长

教授

午 餐：12：30-13：30

下午第一分会场

地点：诚信楼三层国际会议厅

第三部分：文化经济与创意经济 下午13：30-15：15 主

持：Margaret J.Wyszomirski 俄亥俄州立大学教授 点

评：周正兵

中央财经大学文化与传媒学院教授 报告人：

1.Yudhishthir Raj Isar 巴黎美国大学教授,前联合国教科文组织高级官员13:30—13:42 题目：“creative economy”as a global script: problems and perspectives

2.周尚意 北京师范大学地理学与遥感科学学院 教授 13:43—13:55 题目：改进的语境：北京社区的再生评价

3.Stephen Boyle 南澳大利亚大学南澳大学学院副院长 副教授

13:56—14:08 题目：Creativity as the new policy mantra

4.张智华 北京师范大学艺术与传媒学院教授

14:09—14:21 题目：新世纪以来中国少数民族题材电影的表现方法与产业发展——兼论文化经济与创意经济

5.吴承忠 对外经济贸易大学文化与休闲产业研究中心主任

14:21—14:33 题目：促进我国演艺企业走出去的政策研究

6.Jonathan Paquette 加拿大渥太华大学政治研究学院副教授

14:34—14:46 题目：Space and authenticity：cultural industries and the notion of terroir

7.De Ruiter Frans Cornelis 荷兰莱顿大学创意和表演艺术学院教授

14:47—14:59 题目：Research in and through artistic practice in Academia.8.点评

15:00—15:15 茶歇：15：15-15：30

第四部分：文化体制、文化法规与文化管理教育 下午15:30-16:30

主

持：Rui Wang 加州大学洛杉矶分校公共政策学院副教授 点

评：占绍文

西安建筑科技大学管理学院教授 报告人：

1.周正兵 中央财经大学文化与传媒学院教授

15:30—15:42 题目：我国国有文艺演出院团发展模式研究

2.宫玉选 北京外国语大学文化产业研究中心主任教授

15:43—15:55 题目：我国文化创意体制亟待改革

3.黄松

同济大学文化产业系 副教授

15:56—16:08 题目：基于校企合作的文化创新人才培养机制探究

4.张军

华南师范大学城市文化学院副教授

16:09—16:21

题目：论文化传媒自由与司法审判

5.点评

16:22—16:30

下午第二分会场

地点：诚信楼1412会议室（14层）

第五部分：国际期刊学术发表

下午13：30-14：30 主

持：Julie Burros

芝加哥文化规划部门主任，美国德保罗大学教授

报告人：Ann M.Galligan

美国东北大学教授

Fevzi Okumus

中部佛罗里达大学酒店管理学院教授

Cihan Cobanoglu 南部佛罗里达大学酒店与科技学院院长教授

茶歇：14：30-14：45

第六部分：文化遗产与旅游休闲管理 下午14:45-16:20 主

持：谷慧敏

北京第二外国语学院酒店管理学院院长 教授

点

评：Stephen Boyle

南澳大利亚大学南澳大学学院副院长副教授 报告人：

1.Fevzi Okumus 中部佛罗里达大学教授

15:00—15:12 题目：Hospitality and tourism scholars’ understanding of interdisciplinary research

2.Cihan Cobanoglu 南部佛罗里达大学教授

15:13—15:25 题目：Trends: Hospitality 2020

3.周明鹃

江西财经大学文化产业管理系主任教授

15:26—15:38 题目：“景漂”一族与景德镇陶瓷产业

4.王长松

对外经济贸易大学文化与休闲产业研究中心副研究员 15:39—15:51 题目：非物质文化遗产类节庆的发展模式研究：以潍坊国际风筝节为例

5.闫泓竹

北京林业大学研究生

15:51—16:03 题目：基于自组织理论的文化遗产地管理模式研究

6.点评

16:04—16:20

第七部分：国际文化贸易与文化产业管理 下午16:21-17:11 主

持：Fevzi Okumus

中部佛罗里达大学教授 点

评：Cihan Cobanoglu 南部佛罗里达大学教授 报告人：

1.贾佳

对外经济贸易大学文化与休闲产业研究中心副教授

16:21—16:33 题目：中国电视剧出口的SWOT分析及其对策

2.江凌 上海交通大学媒体与设计学院国家文化产业创新与发展研究基地副研究员

16:34—16:46 题目：论国家文化贸易安全

3.王婧 上海交通大学媒体与设计学院国家文化产业创新与发展研究基地助理研究员

16:46—16:58

题目：中国文化产业发展指数(CCIDI)研究

4.马丽娜

日本九州大学 博士

16:59—17:11 题目：论NPO对创意产业的作用——以中日对比为基础

5．点评

17:12-17:30

下午第三分会场

地点：诚信楼1314会议室（13层）

第八部分：文化经济与文化外交 下午13：30-14:47

主

持：贾佳

对外经济贸易大学文化与休闲产业研究中心副教授

点

评：Allen J.Scott 加州大学洛杉矶分校公共政策学院和地理系教授 报告人：

1.Alfred Hornung 德国美因茨大学教授

13:30—13:42 题目：Life Writing in the mountain

2.Diana Cooper-Richet 法国凡尔赛大学教授

13:43—13:55 题目：Cultural institutes and the implementation of «soft power»(19th-20th Century)

3.Lebogang Lance Nawa 南非内斯科技大学艺术学院博士后

13:56—14:08 题目：Cultural Diplomacy In South Africa

4.秦宗财 安徽师范大学传媒学院文化产业管理系主任 教授 14:09—14:21 题目：央视纪录频道国际传播力提升研究

5.Kristian Jeff 威斯敏斯特大学

14:22—14:34 题目：ASEAN2020 Vision :Collective identity building of Southeast Asian visual culture and economy via social media and other participatory venues of international relations

6.点评 14:35—14:47

茶歇：14：47-15：00 第九部分：文化经济和旅游经济 下午15：00-16：20 主

持：Jonathan Paquette 加拿大渥太华大学政治研究学院副教授 点

评：Diana Cooper-Richet 法国凡尔赛大学教授 报告人：

1.InSul Kim 韩国文化与旅游学院文化与艺术政策研究部门首席研究员

15:00—15:12 题目：Understanding Hallyu Phenomena from a social capital perspective

2.郭靖

北京外国语大学文化产业研究中心副主任、副教授 15:13—15:25 题目：微电影的商业价值和盈利模式

3.许立勇

文化部中国艺术科技研究所 助理研究员 15:26—15:38 题目：公共文化服务与文化产业匹配分析：基于北京城市功能拓展区的分析

4.张祖群

首都经贸大学副教授

15:39—15:51 题目：旅游与文化创意产业融合：理论、模式与路径

5.马爱萍 北京第二外国语学院旅游管理学院教授

15:52—16:04 题目：基于大连实地小样本访谈数据的北京大连旅游形象对比分析研究

6.张春晓

东北师范大学研究生 16:05—16:20 题目：消费者文化理论在我国体育消费市场中的应用

7.年会管理 篇七

2011年6月16～17日，中国建筑业协会机械管理与租赁分会2011年年会暨第六次会员代表大会在京隆重召开。

住房城乡建设部工程质量安全监管司副处长王天祥、中国设备管理协会副会长兼秘书长陈玉平、中国建筑业协会副秘书长周福民以及建筑施工企业、建筑起重机械租赁企业、部分制造企业、行业媒体等近300人参加了会议。会议审议并通过了机械管理与租赁分会《第五届理事会工作报告》、《第五届理事会财务报告》、《关于修订〈机械管理与租赁分会工作办法〉的说明》，选举产生了新的一届理事会和领导班子。贾立才连任会长，高颂等11人任副会长，张燕娜任秘书长，聘任于文藻为顾问。

在2011年年会上，表彰了第十一届设备管理优秀单位，举办了建筑起重机械安全管理论坛，发布了建筑起重机械产品专项调查结果。

8.怎样开好渠道年会 篇八

一、定调子

注意，会前就要定下调子。

有人会说，开渠道年会的目的不就是讨论市场问题，为明年定发展规划吗?有必要提前定调子么?

笔者以为，没有基本战略的年会就会流于形式，问题越论越多，讨论没有重点，奖励没有方向。这是渠道年会失败的重要原因之一。

因此在年会前，企业必须对当年销售数据做横向和纵向分析。横向分析包括各渠道的销售比重、利润贡献等，并比较各类渠道，找到当年最佳渠道；纵向分析包括近两、三年的各类渠道销量、利润，判断企业在哪个渠道上增长了，哪个渠道上萎缩了，哪个渠道上的利润收益最大。

通过以上分析，判断应该强化哪些渠道，还有哪些问题，为下一年度的渠道重点指明方向。与之对应，企业要基本设定下一年度的发展规划及营销措施，为渠道年会定好“调子”。

二、喊号子

调子定了以后，就要有带头的把这种调子喊出来。企业必须提前与某些客户沟通，让他们在会议现场帮助企业传达核心信息，这就是所谓的“喊号子”。发展思路没有实践榜样，很难落实执行。

过去，我们奖励客户往往只根据其回款数量来决定奖励级别，这种做法数据清楚、奖励简单，缺点就是回款多的客户，其做法不一定是企业想要着力发展的。为此，必须将奖项按照渠道发展思路设置，比如设立“最佳渠道建设奖”“最佳渠道发展奖”等。获得这些奖的客户，就是喊号子的客户。

三、找乐子

所谓找乐子，不是去简单地娱乐、潇洒，而是让你的客户变得充实，得到重视，并发挥他们的实践经验，为企业下一阶段的具体措施提供建议。

许多企业都有这样的感慨：花大精力将客户聚在一起，但会议却变成了批斗会、讨伐会、许多客户的怨言积累在一起，造成极为恶劣的结果，年会得不偿失。

因此企业要做好预防工作，平时检查客户的想法，做好会议的细节安排，时间紧凑合理，分组讨论市场问题而不是集中在一起。

渠道年会中最常见的毛病，是只有优点没有缺点，或只有问题，没有解决方案。要学会控制主流、允许抱怨、理顺原因、解决问题。企业也要学会自己提出问题。

四、画饼子

画饼充饥是下策，但一些该要画的饼子，企业还得画。企业必须给出略高于市场实际的发展目标，给予客户强有力的远景规划。规划包括三方面：一是企业自身的发展，比如品牌投资、生产基地、产品研发等；二是客户的发展，包括企业可以帮助客户增加网络数量、行业地位、业内影响等；三是目标奖励，设置各客户的回款、渠道建设目标，按照每一项目分别予以奖励。

五、结对子

一般情况下，大部分客户都是独立分开、各自为战，短暂的会议也不可能将优秀经验全部传播。能否像行动小组一样，将客户结成合伙的对子，互相促进呢?比如，安排一个优秀的客户和一个一般的客户结成合作对子，让好客户传帮带一下落后的客户呢?

2005年，我们率先采取了这种方式，籽落后客户的销量增长与优秀客户的年底奖励挂钩。每3个月安排优秀客户到一般客户那里指导工作，安排一般客户到优秀客户那里学习经验。这种做法提高了优秀客户的责任心，并可获得额外的奖励；一般客户更愿意学习先进经验，及时改正错误。2006年，我们总结时发现，凡是结成对子的客户，销量都取得了30％以上的增长，初步证明了可行性。