母子公司管控策略

母子公司管控策略（精选8篇）

1.母子公司管控策略 篇一

关于报送母子公司管控办法等建议的通知

公司各部门、各子公司：

根据公司经营管理发展需要，本着“分类管控、简政放权；大部制合并、精简机构”的原则，近期公司对组织机构进行了调整，调整后的部门和子公司管理将本着“简政放权，优化流程”的原则进行。公司拟定于6月份出台母子公司管控体系制度文件，以明确母子公司管控模式、母子公司权利和职责，理顺并优化母子公司间相关业务流程，现将有关工作通知如下：

1、公司各部门、各子公司根据组织机构调整方案初稿（祥见附件1），提出相关母子公司管控办法建议，涉及业务主要包括计划管理、财务管理、人力资源管理、市场营销管理、研发技术管理、质量管理、售后服务管理、审计管理、企业文化管理等。建议可涉及母子公司间业务协同、集分权模式、资源分配、人员管理、绩效考核、风险控制等多方面。请结合自身业务开展情况，本着优化业务流程的原则，将本部门/子公司涉及业务分类别、分别提出母子管控有关建议。请公司各部门、各子公司将建议填入附件3表格内。

2、公司各部门、各子公司根据新机构部门职责初稿（祥见附件2）提出修订和完善建议。

3、请公司各部门、各子公司将修订后建议表（附件3），经主管领导审批后，通过OA形式于5月16日前报经营计划部，如无OA则通过腾讯方式报送。

经营计划部

二0一四年五月十二日

2.母子公司管控策略 篇二

母公司以房地产为主业务单一，子公司涵盖建筑安装、物业服务、装饰广告、酒店、幼儿园、康体健身中心和农场等行业，服务对象从相对单一，技术和目标市场相对稳定，到目前涉及多个领域和相关行业。

(一) 子公司一切决策权均由子公司制定，报母公司审核，审核通过后由子公司负责执行;

(二) 子公司董事、经理人员由母公司现有人员选拔、派遣、任命;

(三) 子公司采取母公司的会计体系;分公司采取总公司的会计体系。

二、管理模式的基本分类

随着“某时代花园”高端社区和五星级“某国际酒店”等项目的相继启动，不仅产品、服务变得日益复杂，产品、服务的标准化程度也相应提高，而且因客源市场分布广泛带来的经营环境不确定性风险增多，故宜采用集权与分权相结合的管理方式。

(一) 集权管理

1、子公司关键的决策和经营活动高度集中于母公司，母公司对重大的投资、融资决策进行会签制，母公司对子进行战略控制;非关键重大的决策则下放给子公司，子公司拥有日常经营自主权。

2、子公司的高层人事由总公司统一安排。

3、子公司的项目投资、资金筹集、分红方案以及自由资本金的筹集等都集中于母公司。

4、子公司财务主管由母公司统一委派，接受母公司的财务监督，并在集团公司内部对资金调剂余缺、统筹使用，以减低整体财务成本费用。

5、母公司按考核标准对子公司的经营业绩进行考核评价。

6、公司成员信息、技术、知识是共享的。

(二) 分权管理

对子公司非核心业务或外围业务活动，可采取：放松监管，减少投资，资产剥离，在市场中优胜劣汰自生自灭;对那些能耗高、收益低的项目，以市场外购等方式来实现。

三、具体管理内容

(一) 战略发展

以资本运作为龙头，以传统产业为主线，以创新力和团队合作为两翼，深入分析核心业务目标市场，改善核心业务运营管理，挖掘现有财务业绩的提升力，采取集中的市场渗透策略，开拓相关业务，树立品牌和声誉的新形象。

(二) 人事管理

当企业越办越大时，企业发展的动力也必须越来越大，这时，企业发展的主要动力和内部管理的首要责任就演变成了“培养分担管理责任的新创业者”。控股子公司董事长、总经理统一由母公司任命，绩效考核和管理每一年为一届，每半年述职一次，根据业绩实行动态聘任制。其它人员则由子公司负责任命。绩效考核和管理每半年考核一次，开展竞聘上岗制，根据工作业绩，实行末位淘汰制。劳动工资总额由母公司总量控制管理。

(三) 财务管理

母公司负责制定财务管理体系，包括母公司对子公司所拥有的财务权限、财务制度、预算管理控制的基本原则和编制内容以及考评办法;并适时监督子公司的财务活动，提出财务改进意见，以达到提高企业的举债能力和资信等级之目的，使企业能抓住机会，迅速行动，创造价值。

(四) 投资管理

对子公司的对外投资实行集中管理，子公司只有对外投资的建议权，没有对外投资的决策权。

四、母公司与子公司的管理控制模式

(一) 管控模式的组成部分

主要由核心层企业和紧密层企业两部分组成 (见图l一1) 。

图中B1一B4为母公司持股 (50一100) %股权。业务不仅具有上下游关系，且价值链 (横向、纵向) 一体化倾向明显。母公司核心企业由两部分组成，大写B和小写b构成。

C1一C4为母公司持股50%以上且业务具有相关多元或无关多元特征的紧密层企业。

其中：A为某房地产开发有限公司(母公司附加其上)是管理中心和投资利润中心。

B1一B4对外为独立法人企业，对内为A的二级核算单位或虚拟法人，它主要从事生产经营活动，是A的经营中心或利润中心。

b1一b4是生产、服务中心，是属于B的成本中心或费用中心。

具体：

B1为某房地产开发有限公司;

b1为若干个开发项目———如：商品住宅开发部;B2为某建筑工程有限公司(子公司);b2为若干个建筑项目部;

B3为某物业服务有限公司(子公司);

b3为n个住宅小区物业服务部;

B4为某广告装璜有限公司(子公司);

b4为经理负责制下的施工班组。

C1C2C3C4C5C6…为已成立的或将要成立的紧密层子公司。

(二) 管控层级的组成部分

集团公司内部采取：董事长———运营委员会———子公司———项目部四级模式

1、公司以董事长为最高领导者;

2、运营委员会负责公司的重大经营活动。包括战略规划、人事任免、投资决策、市场定位、产品、服务、资源与能力组合，子公司经营计划审批等。成员主要由公司总裁、总经理、副经理总、财务总监、税务总监、技术总监、子公司董事长、子公司总经理以及外聘专业顾问组成;

3、规模较大的子公司拥有职能部门和业务部门;规模较小的子公司只设业务和职能人员;

4、子公司是母公司的生产经营性单位，在市场中优胜劣汰、自生自灭;

5、集团公司职能部门主要职责：

◇策划规划部：市场调研、整体策划、项目规划、项目开发研究、整体系统设计、系统维护等;

◇计划财务部：项目资金的筹集、融资、投资项目的清算、税务申报、外部报表报送;

◇行政人事部：文秘、后勤、人力资源档案、法律事务、公关接待、党、团、工等;

◇内审监察部：内控方案的设计、制定、稽核办法的实施、采购流程、预算方案、统计等;

◇消防安保部：负责消防安保制度的制定、执行;

◇客服中心：品牌维护、客户资源管理、电子商务等。

6、对子公司更多地培育并开发那些能够带来增殖效应和利润的业务活动，以保持企业持续的竞争优势。也就是企业更集中于它们擅长的核心业务领域，以提高对企业特有知识或资源的积累。

(三) 完善与管控模式相配套的管理内容

1、规范运营委员会的决策行为。

根据企业现实情况设计沟通机制，减少内部交流成本，形成不同层次的信息传递制度、业务汇报制度、权限约束审批制度，使子公司经营运作在“阳光下”充分发挥。

2、完善独立责任和有限责任原则，母公司是独立的法人实体，在法律地位上独立承担责任。

子公司对外同样独立承担债务和责任，子公司破产时对外的债务等都由子公司独立承担，破产时不涉及母公司。母公司对子公司的责任以出资额为限，承担有限责任。

3、针对子公司管理者的职责、权限、权利、义务等相关内容进行规

范化管理，同时梳理相应的管理程序和业务流程，把纵、横向管理流、财务流、信息流等进行程序化设计。

4、公司本着“精简高效、柔性生产、敏捷服务、快速反应”的管理思

路进行偏平化组织设计，对具体部门岗位要求，达到因事设人、一人多职、一职多能。

5、

完善“四定” (定编、定岗、定责、定酬) 工作。

五、母子公司的管控模式

母子公司管控模式既是一个理论问题，又是一个操作性很强的实践问题，所涉内容很多。母子公司通过多年对这种管控模式的探索，使各子公司从不同角度进行对比，从而对整体构架进行调整。避免新成立的子公司出现致命的缺陷，使用统筹学的方法对企业管控模式进行研究，并不断反馈总结，确保企业整体平衡发展。以上所涉及的有关问题仍有待于通过实践进一步深入探讨验证。

参考文献

[1]中国注册会计师协会.《公司战略与风险管理》.经济科学出版社.2009 (4)

3.母子公司管控模式匹配性检验 篇三

【关键词】航运;集团企业;母子公司;管控模式;匹配性

母子公司的组织结构因为适应企业规模扩张的需要,一经出现就以前所未有的速度得到推广。如何在企业内部建立与其经营模式相适应的管理体制,可以归结为母子公司的管理控制问题。在选择母子公司管控模式时,选取哪些关键因素与指标,在很大程度上取决于母子公司所处的内外部环境。

1相关研究回顾

1.1管控模式类型

对于母子公司管控模式,不同的研究人员有不同的划分方法,威廉姆森等人界定的6类集团公司用以控制其子公司的型态模式,即单一型态、控股公司型态、多部门型态、过渡多部门、集权化多部门、混合型态。OUCHI W认为母子公司管理控制的方式一般分为3大类型,即官僚式控制、市场式控制和团队式控制。美国古尔德等[1]从规划影响及控制影响2个方面定义8种不同的战略管理风格或控制型态,即集权化、战略规划、战略方案化、战略冒险、战略控制、财务方案化、控股公司和财务控制。在这8种控制型态中,以战略规划、战略控制和财务控制等3种型态最为普遍。

战略规划型的母公司在计划制定和战略开发方面深入其业务单位,并且强调长期目标的作用以及控制过程中的内在竞争动态;财务型的母公司将计划和战略开发的职权授予各业务单位,并对其施于严格的、注重短期利润目标的控制;战略控制型的母公司则试图在以上2种极端之间寻求某种中庸的做法。

1.2管控模式环境影响因素

如何选择管控模式在很大程度上取决于母子公司所处的内外部环境。管控系统的环境是指对管控模式有影响的一切因素的总和,包括母子公司战略、组织结构、企业文化等。罗彬[2]认为,控制环境因素包括企业文化、董事会、管理者、员工、组织结构以及人力资源政策与实务等;池国华[3]认为,影响管理控制系统设计的组织背景关键变量包括企业外部环境、技术、组织结构、规模、战略、文化等6个方面;张先治[4]将管理控制环境分为管理控制系统的外部环境和内部环境,外部环境由国际环境、国家政治经济环境、社会环境、行业环境、地区环境等构成,内部环境包括组织信奉的价值观、管理哲学、经营风格、组织结构、责任分配、人力资源政策与实务等。陈志军等[5]对于环境因素的研究较为全面,他将影响母子公司管控模式选择的环境因素分为外部环境、母公司层次环境和子公司层次环境等3大类。对于外部环境中主要考察其稳定性和复杂性;对于母公司层次环境主要分析其集团战略、母公司控股程度、信息化水平和领导风格等;对于子公司层次环境则考察其地域分布、地位及规模、生命周期、责任类型和母子公司企业文化差异等。

1.3母子公司匹配性研究工具

研究表明,成功的母子公司之间的风格都是相互契合的,反之,将损害公司业绩。一旦确定管控模式,就要进一步确定母子公司的各种特征是否与管控模式相匹配,然后考虑是否需要发起某种变革予以改进。检验匹配性的方法之一从计划和控制2个方面显示企业风格的主要差别。

美国古尔德等提出的3种管控模式大致是按照计划影响和控制影响2个维度加以甄别的。本文根据其提出的2维匹配矩阵,选出管控模式的主要方面。

2以中远集团为例的母子公司管控模式检验

航运业是国际贸易的派生产业,而国际贸易的发展取决于世界经济的发展。相比其他行业,航运业具有国际化程度高、资本密集、技术密集、波动性强等特征。2008年始于美国的全球金融危机给航运业以沉重打击。为了应对航运业的波动性,提高自身竞争力,获得更高利润,许多大型航运集团公司涉足多个行业。

中远集团是以国际航运为主业、多元化经营的跨国企业集团,拥有全球最大的船运公司和大批与航运相关联的大型企业。集团在国内拥有逾500家专业服务机构,在境外拥有9大区域性公司,逾400个网点覆盖世界大部分国家与地区,集团员工总数逾10万人,境外员工逾1万人;其陆上产业涉及工业、贸易、房地产、金融保险等领域,并在全球逾40个国家和地区经营多项业务,近年来通过兼并收购逐渐形成跨航运、房地产、酒店、零售等多行业的全球性跨国企业集团。中远是典型的航运集团公司,母公司对子公司主要采取财务管控模式进行管理。

2.1采用财务管控模式企业的特征

采用财务管控模式的企业关于计划方式的理念如下:由子公司制定其自身的计划,并对决策负责,而母公司应对此进行干预。计划过程一般围绕年度预算展开。资本投资根据项目的预期财务收益进行。

在财务控制型公司中,控制过程集中于财务目标。母公司对子公司的实际效益进行严密监管,并对进度落后于预算的业务单位施加压力。母子公司之间的关系类似于投资者与被投资者的关系。

母公司的业务运作以资本增值为主要目标。母公司负责整个集团的财务和资产运营以及对外部企业的收购、兼并。子公司则负责资本回报的实现以及具体的战略决策和业务经营。母公司不对其子公司的战略方向进行控制。各子公司之间相关性较弱。选择财务管控模式的母公司可以将计划权较为彻底地下放至子公司。采用财务管控模式的集团公司的特征见表1。

2.2度量方法

检验母子公司管控模式匹配性的方法是里克特等级度量法(见表2)。

为便于说明问题,本文仅对涉及航运、房地产的子公司(分别记作子公司A和子公司B)进行匹配性检验。

对中远旗下子公司A和B对于财务管控模式的匹配程度分析结果见表3和表4。

图3是根据表3和表4中子公司A和B的匹配加权平均数得到的母子公司匹配图形,圆圈的大小表示子公司所占市场份额比重。

由图3可见,以航运业务为主的子公司A对于母公司财务控制管控模式适应得较好,这主要是由航运业的特点决定的。以房地产业务为主的子公司B能在某种程度上适应母公司严格的财务控制管理,但是为了保证不与母公司的管控模式产生冲突,子公司战略仍需作进一步调整。

2.3结果分析与建议

(1)母公司进一步放权房地产业和酒店业涉及土地产权制度,各个国家、地区的政策有所不同,并且房地产价格和酒店服务产品的差异性较大,母公司可考虑进一步放权,以改善母子公司的计划管理过程。

(2)明确母公司主导过程航运业属于资本密集型行业,投资总量大,房地产业的投资回报期长,更增加投资风险性,这对于以追求短期利润目标为主的财务控制模式的母公司来说是不利的。因此,母公司管理人员需要对子公司进行严格的财务预算审核,进一步明确和加强母公司的财务职能,完善母公司财务控制的主导过程。

(3)培养子公司核心竞争力在母公司将决策权力和营运管理权力下放的同时,子公司必须具备适应自身发展需要的技能,并不断提高核心竞争力。

(4)建立管理网络采用财务控制模式的中远集团母子公司之间的产权关系明确,而且子公司无论在法律上还是在经营上都是相对独立的经济实体,但是如果缺少必要的网络建设,母子公司之间会产生信息不对称,使母公司难以实施对子公司的有效控制,子公司的战略目标有可能与母公司的目标相冲突,甚至脱离母公司的管理轨道。建设母子公司之间的管理网络可以有效防止这些问题的出现。

3结语

航运集团的多元化发展趋势不可阻挡,但航运集团首先要将航运这一主营业务做大做强。如果盲目地进行兼并收购,只会得不偿失。此外应注意一点:母公司管控模式与子公司之间的契合是公司战略取得成效的必要条件,但不是充分条件。在对母子公司管控模式进行整体匹配性研究之后,若要实现母公司的价值创造,还需要对母公司的资源优势与子公司业务的具体特征进行详细探讨。

参考文献:

[1] [美]迈克尔·古尔德,安德鲁·坎贝尔,马库斯·亚历山大.公司层面战略——多业务公司的管理与价值创造[M].北京:人民邮电出版社,2004:16.

[2] 罗彬.内部控制环境理论若干问题探讨[J].企业经济,2004(7):124-125.

[3] 池国华.基于组织背景的管理控制系统统计:一个理论框架[J].预测,2004(3):7-11.

[4] 张先治.控制环境与管理控制系统演变[J].求是学刊,2004(2):56-61.

4.母子公司管控策略 篇四

一、母子公司财务管控的相关概念

所谓的母子公司财务管控是建立在集团的所有权与经营权相分离的基础上的，这对控制力的大小、控制程度的深浅提出了高要求，其目的是保证母子公司间财务管理分配清晰化、合理化。通过母子公司财务管控不仅可以降低财务风险，还能进一步优化集团资源的使用效率。通常情况下，母子公司财务管控的实施主体为母公司，并控制与管理子公司财务权，这也是集团做好财务管控的有效方式。在母子公司财务管控中，常用的管控模式主要有三种，分别为集权型、分权型以及集权分权结合型，无论哪种管控模式都各有其优缺点，如在集权型管控模式中，有利于资源调配，强化资源利用率，但却会降低子公司积极性，如果不能与子公司及时沟通与联系，企业将难以应对各种突发状况;而分权型管控能够激发子公司积极性，集团总部压力也会随之减轻，但子公司各自为战，无法充分发挥集团公司资源整体优势，形成合力，降低企业经济效益;而集权分权型管控模式则综合了集权与分权优势，然而难以确定哪种领域应该集权，哪一领域应该分权，无形间提高了管控难度。

二、母子公司财务管控对集团绩效的关联与影响

(一)目标管控的影响

母子公司的发展都需要有目标的指引，而目标的提出和细化需要足够的依据。集团目标是建立在整体利益的基础上的，要实现经济效益最大化，就需要经过全盘考虑的明确目标做基础，而通常情况下，企业集团想要制定战略目标需要经过多个层级上收信息，制定完成后还要逐级向下传达，监督执行。由于集团业务较多，内部组织相对复杂，使得战略目标在设定和传达上经常出现问题，为促进集团发展，进一步加强对母子公司的目标管控自然是题中之意，目标的数值化，与实际工作需要的匹配化都是必要的，财务正是诠释目标、明晰目标的重要视角。之所以提出强化目标管控的需求，还因为目标是母子公司开展工作的出发点，发展中的经济管理相关理论早已告诉我们，工作不能盲目的进行而是有计划的`推进，而要做好母子公司的目标管控，应从全面预算管控以及绩效考核管控两方面入手，如果目标管控不合理，将直接影响与限制企业经济发展，这就是目标管控给集团绩效所带来的影响。

(二)资金集中管控的影响

企业要做大做强就离不开资金的融入，尤其是在经济全球化与市场经济的影响下，企业需要更多发展资金。通过对国内外企业发展研究可以发现，资金集中管控已经成为重点，全球500强企业超过80%已经实行资金集中管控，可见多数大型企业都将资金集中管控作为重点。随着资金集中管控的实现，子公司的闲置资金将被充分利用，如果子公司出现资金困难，母公司也可以为其提供一定的补充资金，所以，在资金集中管控的影响下，企业资金流的运转效率可以得到保证，企业经济效益也会随之提升，进而影响到企业财务绩效。

(三)财务人员管控的影响

加强人员管控是企业集团需要重视的部分，人员控制力如何将直接影响到系统正常运转。由于母子公司的财务管控掌握在母公司手中，而执行主体则为财务人员，所以，只要保证集团财务管控正常运行，才能做好财务人员控制。现阶段，多数大型企业集团的财务管理人员都是由母公司直接任命，为防止财务管控中出现问题，财务人员并不是由一人承担，而是实行岗位轮换制，这样不仅有效增强了集团对子公司的财务管理能力，还强化了母子公司的沟通，进而实现集团经济效益最大化。

三、当前母子公司财务管控现状与存在的问题

我**子公司财务管控中存在不少问题，要了解这些问题所在，就要从目标管控、资金管控以及人员管控等方面入手，首先，从目标管控上讲，多数母公司会通过预算的方式调整与分配企业资源，但由于这些公司缺乏全面预算管控，预算管控过程也存在诸多不合理的因素，影响了预算编制，还弱化了预算考核效果，预算并未真正在管理中发挥作用。同时，由于缺乏对子公司绩效考核的监督，对子公司财务管控力度不足，进而影响到企业发展。其次，在自资金管控上，存在严重的混乱现象，在我国很多母公司都没有完善的资金管控机制，不仅影响了资金内部资金调配，还影响了资金利用率的提升，进而影响到了资金运作成本，限制了集团企业发展。最后，在财务人员管理上，缺乏对财务人员的监督，尽管子公司的财务人员由母公司直接任命，但这并不意味着母公司重视财务人员管控，真正实行岗位轮换制的子公司也很少，这样就影响了财务人员工作的独立性，再加上部分财务人员素质较差，这在一定程度上也影响了财务管控工作的开展。

四、加强母子公司财务管控对集团绩效的影响对策

(一)目标管控

要加强母子公司财务管控对集团绩效的影响，首先应全面实现预算管控，编制科学有效的发展战略，在编制的过程中注意与母子公司及各个部门实际情况的联系，并制定科学有效的预算草案。其次，做好预算执行，无论是子公司还是母公司都要将预算编制落到实处，并做好监督与管理，防止出现不落实的情况。再者，构建完善的子公司绩效考核机制，从财务信息与非财务信息两方面考核，具体来讲就是重视子公司财务效益，掌握子公司运营素质等，加大对子公司的全面关注，并提高对子公司的要求，只有这样才能有效提升集团绩效。

(二)资金管控

要做好资金管控，应从制度与实施措施两方面入手：第一，构建完善的资金管理机制，落实保障机制，做好全面监控资金使用情况，同时，加强对子公司资金的关注，注意与集团发展特点的联系，构建与集团发展相匹配的信用机制，加强与评估机构的联系，做好投资项目分析。如果发现子公司资金使用出现违规行为，就要立即纠正。第二，应用合适的财务软件，优化集团资金管理平台，通过该平台做好资金调度与信用授权，控制好资金流量，促进企业经济效益最大化。

(三)人员管控

要做好母子公司财务人员管控，应从以下几方面入手：第一，构建完善的财务人员委派机制，明确财务人员工作职责，要求其定期向母公司回报子公司财务状况，所有子公司严格实行轮换制。第二，做好监督与管理。母公司管理人员应经常对子公司财务人员进行考察，全面了解子公司实际发展状况，如果发现子公司财务存在问题，就要立即追求相关人员的责任[5]。第三，不断提高财务人员综合素质，在人员招聘阶段提高要求，并定期为财务人员做培训，深化他们对本职工作的理解，且做好思想道德教育，只有这样才能真正做好人员管控，促进集团绩效增长。五、结束语通过以上研究得知，我**子公司财务管控中还存在不少问题，尤其是目标管控、资金管控以及财务人员管控上还存在不少问题，影响了集团绩效增长，本文分析了母子公司财务管控相关概念，研究了存在于母子公司财务管控中存在的问题，且提出了一些措施，希望能为相关人士带来有效参考。

参考文献：

[1]肖太庆,钟美瑞.省属企业集团管控影响因素与价值创造关系的实证分析[J].系统工程,2014,10:98-104.

[2]肖太庆,钟美瑞.企业集团管控影响因素与管控满意度关系的实证分析[J].湘潭大学学报(哲学社会科学版),2014,06:59-62.

5.油田公司加强预算管控论文 篇五

预算是一种系统的方法,指企业或个人未来的一定时期内经营、资本、财务等各方面的收入、支出、现金流的总体计划。实施预算有助于企业或个人控制开支,并合理预测未来现金流及利润。全面预算则是以实现企业的目标利润为目的,以销售预测为起点,进而对企业的经营、筹资、投资等进行预测,并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表的方法。它反映的是企业未来某一特定期间的财务状况和经营成果。作为企业理财的一种重要手段,全面预算自上个世纪20年代被美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司应用到管理上之后,随之生成的全面预算管理系统很快成为大型工商企业管理公司的重要工具。可以说全面预算管理是对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统。从最初的计划、协调,发展到现在的融合控制、激励、评价等诸多功能于一体的一种综合贯彻企业战略的管理工具,全面预算管理在企业内部控制中开始起到越来越核心的作用。我们通常所说的全面预算管理,是指利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。它的核心内容是通过业务、资金、信息、人才的整合,明确适度的分权授权,战略驱动的业绩评价等,来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要,进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。作为一种现代化管理手段,全面预算管理具有其鲜明的特点,主要表现为效益型、市场适应性、主动性和综合性。

一、全面预算管理对油田企业的重要性凡事预则立,不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式,对于油田企业更是如此。

(一)全面预算管理能够提升企业的战略管理能力。在企业,有计划是人推事走,无计划则成为事推事走。全面预算能够提出公司的目标和方向,并将目标具体化,因而是公司或企业战略执行的有效工具;它的推行能够将企业的计划管理、生产管理、财务管理、技术管理等系统管理和部门单位管理综合起来,从而在战略高度整合企业资源,确保价值链、供应链、作业链之间的协调性,保证战略方针的贯彻执行;此外,预算的执行与企业战略目标的实现是在同一个过程,因而对预算的监控也将是对企业战略目标实现度的监管:这些监控可以发现企业未知的风险,有助于企业不断调整战略规划,提升战略管理的应变能力。

(二)推行全面预算管理能够高效使用企业资源。预算涉及到公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动,而预算计划和预算指标数据又直接体现了各分、子公司和部门使用资源的效率及对各种资源的需求,因此是调度与分配公司资源的起点。通过编制和实行预算,公司能够对有限的资源进行最佳的分配,从而避免资源使用的低效和浪费。(三)全面预算管理能够有效的管理企业的经营风险。预算的编制过程能够为集团公司和分公司提供所有业绩指标的信息并初步展示下一年的经营状况,使可能存在的问题提前暴露,从而为管理层发现潜在风险和采取对应措施,进一步规避和化解风险提供了可能;预算的执行涉及到公司的所有业务,因而将预算计划和执行情况进行对比分析,能够使管理层在事中对企业流程进行控制和监督,及时发现执行的偏差并进行改正,杜绝风险的发生。总的来说,推行全面预算管理有利于促进企业加强经营管理,提高资源使用效率,妥善规避与防范经营风险。

二、油田企业的特殊性油田企业有着行业的特殊性,与之对应的,油田企业的预算管理也有其自身的特点。

(一)油田企业规模庞大、业务类型繁杂,各油田、各区块储量、储层差异大、可比性差,原油物性、开采方式等亦是千差万别,因而企业难以制定标准和定额额度,预算的编制难度较大。基于此,预算的执行和考核也有较大难度。

(二)一般企业的成本核算方法皆是简单法、分批法、分步法等成本预算也是基于产品成本的预算;而石油企业由于产品具有单一性,其开采受油地关系影响较大,因而成本核算只能采用成果法或全部成本法,预算则是基于作业类型的成本预算,编制较为困难。

(三)油田企业是没有围墙的工地,受外部影响较大,生产作业计划的完成率一般不高,因而预算在执行过程中变动较大,需根据实际情况及时做出调整,预算的事中控制难度较大。

三、加强油田企业的全面预算管理

全面预算管理是一个相当复杂的系统工程,而油田企业相对其他行业又有其自身的特点,因而在推行全面预算管理时,油田企业需从自身的实际出发,理清预算的编制和执行程序,既要做到全面、系统、科学的预算管理,又要满足企业经营发展的需要。

(一)建立预算领导机构全面预算管理是一项复杂的系统工程,它的实施并不是一个人或一个部门的职责,必须有一个能高屋建瓴、统领全局的`领导机构负责,才能保证其顺利实施。因而公司的高级管理层必须亲自抓预算,其工作应该包括:认真协调生产、财务、销售等部门的关系;统筹制定预算的编制、执行、考核等工作;为各基层分配相应的管理职责,划分好责任单位。只有这样才能将全面预算管理网络化、具体化,使基层部门各负其责,从而保证企业全面预算管理的实施和战略目标的实现。

(二)明确预算方法、指标及编制程序全面预算管理涉及到企业的方方面面,因而油田企业在制定预算时应与工作流程和管理流程紧密结合。鉴于油田企业规模庞大、业务类型繁杂,各油田、各区块储量、储层差异大、可比性差,原油物性、开采方式千差万别等特点,企业在每年编制预算时要考虑本年度地质、管网、设备等重要相关数量的变动情况,并掌握以下四个原则:第一,随时了解企业的资产变动情况,如年度内油气产量、新增井数、新增设备及管网等;第二,从发展的角度分析企业的生产经营活动;第三,基于历史的基础和现实的要求分析企业现有费用水平;第四,将有效控制费用水平作为编制预算的目标之一。

1.预算指标的确定在测算预算指标时,预算统筹机构应首先要求各相关单位参考、汇总、分析自己的业务,得出相关收入、费用、资金等指标并上报;然后需根据企业以往的业绩测算出较为客观实际的指标数据作为预算的最终指标依据。这一过程将有助于提高预算指标的准确性。

2.预算方法的采用从油田行业的特点来看,油田企业在油气资源、开发条件以及生产管理水平一定的条件下,其成本核算存在着一定规律:油气产量目标决定实物工作量(包括实物资产运行数量及生产业务量),进而决定成本总耗费。由此,成本的投入与实物工作量指标存在着很大的关联。鉴于成本核算界“没有工程师参与的成本控制不是真正的成本控制”特点,新的预算方法应将经济与技术相结合,利用先进的工程技术方法如建立二级单位成本动因数据库等测算油气生产各环节的成本消耗量,作为预算编制的依据。这样会使得到的数据更贴近油田企业的实际,从而使全面预算在执行过程中发挥更大的作用。

3.预算编制程序的设计在编制全面预算时,企业应从自身的宏观战略目标出发,根据企业的总目标制定相关预算总设想,然后逐级下达和分解相关预算的具体编制要求,最后下级向上级提出合理化建议,管理层据此高屋建瓴的修订以形成最终的预算方案。简言之,在这一过程中,油田企业要以切合实际的业务计划为基础,遵循自上而下、自下而上、上下结合的预算编制程序,做到上下各层级的沟通协调及讨论,使预算更符合企业自身的特点。

6.如何确定集团公司的管控模式 篇六

中国企业规模的急剧扩大和更激烈的竞争环境，使集团公司的管控问题愈发突出。如何处理母子公司的关系？如何加强对集团公司的有效管控？以及如何使集团公司各部门、各下属企业之间能相互协调有效运行？这些都成为集团公司绕不过去、急需解决的重要问题。

2003年，中国大型集团公司达2692家，共有成员企业（包括母公司和子公司）28372家，平均每家企业拥有成员企业10.5家。中国500强企业的平均资产规模从2002年的520亿增长到2004年的564亿。2004年中国500强企业的营业收入总额达89900亿元，占到当年我国GDP（11.67万亿元）的77%。资产规模不断扩大必然加大了企业集团的管控难度，迫使企业寻找更加有效的管理模式和方法。

但是，中国集团公司的弱点十分明显。一是集团公司的规模虽然在增长，但无论是利润收入、人均营业收入、人均利润额和软件资产都未能超出世界500强企业相应水平的17%。如从资产规模来看，差距更大。2004年我国500强企业的资产规模只相当世界500强企业资产规模的5.6%。可见，与国际企业相比，我国大企业的盈利能力和生产效率还存在很大差距。同时也表明，在管控能力上还有很大的提升空间。

二是我国集团公司在管理体制和运行机制方面还有许多遗留的老问题。我国的集团公司有一批是通过优势企业进行市场的收购兼并形成的，体制和机制问题比较少，竞争力较强。但也有相当一批集团公司是由行政性公司通过行政划拨办法形成的。还有的是在多家企业联合之后，再组建母公司，即所谓的“先有儿子后有老子”的集团公司。而这种行政手段组建的集团公司在体制和机制方面都还存在许多与市场经济环境不相适应的地方，如不加快改革，就会严重地影响企业的发展。

三是集团公司的管控机制方面还缺乏创新。不仅反映在产出效益与资产规模之间不相匹配，缺乏国际竞争力，而且反映在集团公司的内部管理上，如机构庞大、组织层级多、职责分工不清、管理效率不高、冗员多、风险控制差，等等。

市场竞争的不断加剧和集团公司内部存在的上述种种问题，都迫使我国的集团公司不断寻找一条由粗放的、外延式扩张向集约的、内涵式发展的道路，以实现由大到强的发展。但是，在以往的改革中，集团公司的体制改革往往会陷入“一管就死、一死就放、一放就乱、一乱又管”的怪圈而难以自拔，陷入疏于管控而面临的种种危机和困境。因此，在当前新的发展阶段，只有实现企业管理的创新，集团公司管控的改革才可能跳出怪圈、找到真正有效的出路。

关键在于总部的功能定位，同时还需要考虑三个层面的问题，它是一个相互影响、相互支持的有机体系。

集团公司管控模式的确定是一个复杂的体系，它涉及到三个层面的问题：

首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式）、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。

○ 三种具体管控模式

总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。这三种模式各具特点：

◆操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克〃韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定，下属单位则负责保障实施。

◆战略管控型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。

◆财务管控型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。

可见，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。○ 广义的管控模式没有“最佳”，只有“最适合” 广义的管控模式由于影响的因素很多，各企业所处的行业竞争环境和自身条件又各不相同，因此，并不存在一个“标准”或“万能”的模式，也没有“最佳”的模式，只有“最适合自己”的模式，而且它们还必将随一些外界因素的变化而不断调整。

例如，影响集团公司组织结构具体形式的因素有竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段，等等，甚至包括经营者的风格。因而在现实生活中，集团公司的组织结构实际上往往是以一种混合的形式存在的，它们多半是以母子公司制为基础，同时混以事业部制和直线职能制。又如，从业务战略的需要出发，对涉及企业集团主业发展方向的控股子公司，母公司可以采用股权臵换、收购等办法使其成为全资子公司，以达到对该公司的完全控制；而对一家全资子公司，基于某种考虑，也可能出让部分股份使其变为控股公司或参股公司。再如，从经营风险因素考虑，如果预计该公司在异地的经营风险大，可设立一个子公司，使其负有限责任；反之，则可考虑开设分公司，以减少母公司的应税税基和运营成本。

○ 管控模式的有机体系

确定集团公司管控模式涉及的第三个层面的问题，是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，包括业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。

管控模式对于集团公司十分重要，但如果就事论事往往难以说清楚，解决不了问题。首先，管控模式的选择应该以什么为标准？管控模式的制定需要从何入手？要解决这些问题，都不可避免地涉及到公司战略目标。因为管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的，它是为实现集团的业务战略目标服务的。所以，集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。要实现集团公司的有效管控，首先应该把本集团的业务发展战略理清楚，给整个集团一个发展的方向和目标。让所有的员工都知道路向何处走，劲往何处使。否则，集团公司的管控体系就失去了确立的依据，盲目建立起来的管控体系往往是无效的。

其次，管控模式如何具体落实到每个岗位、每个员工，并使之真正有效？管控模式的问题不是仅仅停留在管控模式本身就能解决的，它需要有具体的途径帮它落实。例如，一个公司的战略目标很清晰，治理结构和组织架构也很匹配，部门职责划分也很清楚。但是不是工作就可以自动有效地进行？目标就一定能顺利实现呢？答案显然是否定的，因为它们还缺乏落实的保障条件。可以想一下，如果一个企业的岗位职责不清晰、薪酬福利不合理、绩效管理不健全、员工培训跟不上、员工发展没前景，员工们会有工作积极性吗？企业的目标最终能实现吗？因此，集团公司管控模式的落实，还应有人力资源管理体系的完善和配合。

再次，工作流程也是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。工作流程即做事的过程，是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动。这些活动存在的价值，一是能增加工作的价值、提高工作的效率；二是能减少错误、降低风险。绝大多数企业都有自己的规章制度和工作标准，但却无法保证员工都能严格遵守。而优化的工作流程，可以将这些制度、标准要素有效地衔接起来，形成规范的工作程序，保证各种制度标准的实现和工作的有效进行。特别是在集团公司的管控随着集团规模的不断扩展而日益复杂时，如果没有优化的工作流程体系，集团公司将难以避免效率的损失和风险的产生，有效的管控也难以实现。

但是，现在也有一种过于强调工作流程的看法，似乎只要把工作流程梳理清楚了，一切管理方面的问题就迎刃而解了。其实这也是一种误解，同样是十分危险的。

在流程与其它管理、尤其是与人的因素之间，流程不是一个刚性的约束因素，不可能制定好一系列流程之后就可以让大家照章办事，万事大吉了。人是活的，如果工作流程不与员工的激励与约束机制相配合，流程将无人遵守，制度将无人执行，标准将无人参照，再好的流程也将是个摆设。

在中航油（新加坡）公司中，公司治理结构并不缺失，相关流程制度也都很完美，但为什么仍然出现了将公司拖入破产边缘的巨大亏损？究其原因，一个重要的问题就是对原总经理陈久霖没有约束，子公司对集团、对外界完全是个“黑箱”，他可以在自己的王国里为所欲为。又如，我国的银行大都有健全的制度和严格的工作流程，但近年来仍然大案频发，“巨额骗贷”一起接一起？究其原因，根源大多在于相关行长们臵规章制度和工作流程于不顾，一个人说了算。因此，流程只是企业管理体系中的一个环节，它的建立和完善是必要的，但不能仅仅停留于此。

第四，管理信息系统也是支持集团公司管控模式实施的一个重要方面。管理信息系统的发展和应用对企业尤其是大型集团公司管理效率的提高，影响非常大，甚至是革命性的。企业规模的大小必然造成组织结构的变化——规模大的企业很容易形成多层次管理结构，而每多一个层级，不仅会造成管理的低效率，而且势必会对信息传递产生干扰，使最终到达企业领导层的信息失真。为了提高管理效率、准确了解下情，过去企业里经常采用的方法是减少管理层次，或决策权力下放。但这样都会有新的风险产生，如管理幅度过宽导致对市场的反应速度慢，或由于权力下放过大导致管理失控，等等。因此，企业在业务规模扩大的同时，经常处于权力“放、收两难”的境地。

近10年来企业管理信息系统的出现和发展，给企业带来了新的出路，使企业能够做到在组织扁平化的同时，保证企业领导层管理幅度的扩大和管理效率的提高，其关键在于它能大大提高企业内各种信息的传递速度、共享程度和透明度。与此同时，有许多企业在运用ERP系统时都必须根据管理软件的特点要求，对业务流程进行了重大的调整或改革，从而导致组织结构的优化。

综上所述，一个有效的管控模式不是狭义的，而应该是一个体系。在这个体系中，集团的发展战略居领导地位，它是集团公司管控模式形成的依据。而人力资源体系、公司流程和信息系统则是管控模式得以实施的支持体系，它们帮助管控模式真正有效地运作起来，并最终实现集团的战略目标。它们是一个相互影响、相互支持的有机体系，因此我们称其为“集成的管控体系”。

○ 总部功能定位

集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位。据美国Conference Board公司的调查结果显示，44%的公司总部不知道自己的角色和职责是什么，可见总部的存在价值是一个普遍的问题。

中国的集团公司历史不长，集团公司总部的功能定位更是一个新的问题。集团公司总部的基本职能是什么？集团公司总部应该如何定位？这是集团公司实现有效管控的一个关键问题。

不同管控模式下集团总部扮演的角色是不同的。如采用财务管控型的集团公司，其总部集权程度低；而采用操作管控型的集团公司，其总部的集权程度就高。但不论总部集权程度如何，其目标都应该是为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现发挥积极的作用。因此，总部职能定位是应为集团整体提供附加价值。如果总部定位不合理，不仅不会带来附加价值，而且会带来毁损价值。比如：集团公司的治理结构不健全，对总经理的监管缺位而导致总经理决策严重失误；集团公司组织结构不合理，总部各部门之间以及与下属企业之间相互扯皮；管理层次多，经营决策官僚化，贻误商机；总部不能对下属业务单位提供必要的技术支持及内行指导；绩效考核指标片面，误导业务单位经营活动，等等，这些都是常见的问题。

集团总部提供附加价值的功能主要通过以下五大职能来实现： ◆领导——包括制定集团战略方向，管理集团业务组合，建设集团企业文化，建立集团共同的愿景和价值观，确定并实施重要的投资并购活动，创建集团共同的运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。

◆绩效获取——包括审核批准下属企业的战略目标，管理考核下属企业的绩效，监督和管理下属公司的财务状况，管理集团品牌，监控集团的运营风险。

◆资源调配与整合——包括制定和实施下属企业间的资源共享机制，整合资金管理、市场营销渠道和供应链，核心人才和能力的培养。

◆关键的公司活动——包括股东关系管理，对顾客、供应商、中介机构、协会、政府等公共关系管理，集团危机管理。

◆为集团公司运营提供服务和专家支持——包括提供各种共享服务、信息技术支持、质量标准、保险、养老金管理、人事财务处理、政策咨询、教育培训、国外服务。

明确了总部的功能定位之后，总部与下属公司间的相互关系和职责分工就比较容易理顺了。随之而来的集团公司的具体管控模式的选择、组织形式的确定、组织内各部门职能的定位和职责划分等工作就都有了明确的依据。与此同时，相应的支持体系的建立和完善也就可以顺理成章了。比如，在人力资源管理体系中，最基础的工作——岗位设臵及其职责描述、价值评估等工作也就有了依据，从而又能够在此基础上搭建起薪酬、绩效、能力、招聘、培训等一系列的管理体系。又如，管控模式的明晰也使得在此基础上进行的工作流程的设计和优化有了科学的依据，从而保证了公司整体工作流程的高效运行。再如，在整个集团管控体系明晰、合理的基础上构建起来的管理信息系统，可以帮助组织进一步提高工作效率、防范经营风险，提高决策的科学性。

因此，总部的功能定位是确定集团公司管控模式的一个“纲”，它在管控模式确定中起到纲举目张的关键作用。但是，总部功能定位并非一成不变。

7.论企业集团母子公司的财务管控 篇七

一、企业集团母子公司财务管控的含义

企业集团母子公司财务管控工作是以母子公司之间的产权与资本纽带关系为基础的, 它要求母公司对其子公司的财务管理工作进行一定的监督检查与控制, 是以企业集团整体利益与整体财务价值最大化为最终目标的, 它是企业集团控制工作的核心;财务管控作为集团母公司对子公司控制工作的一个十分重要的方面引起广泛重视。

二、企业集团母子公司财务管控研究的意义及其重要性

企业集团母子公司财务管控的分析与研究是具有十分重要的现实意义的, 它不但能够给企业带来一个更加完善的财务管控环境, 还能够给企业整体集团化创造一个坚固稳定的财务基础, 任何一种管控方式的出现与不断完善都标志着一个全新的财务发展形成的阶段与财务制度的重要改革时期。改革工作促进企业创新, 创新就会给企业带来新鲜活力, 以提高自身的综合竞争能力, 能够在激烈的市场竞争中得到较好的发展。进行财务管控工作是对财务管理过程的升华, 是企业集团健全发展的必要条件, 对提高集团整体管理工作运行效率起到积极作用。伴随时代的不断发展, 企业管理学理论的发展也愈加迅速, 促使管理工作形成了一个较为成熟完善的体系, 要求管理工作的执行更加细化、更加到位。企业集团母子公司的管理工作尤为需要一套科学合理的、成熟的管理体系加以约束与协调, 企业集团母子公司财务管控方式的探索, 重点就是要寻求更加促进企业集团总体的协调与彼此的制约、更加促进企业集团实现长远生存发展的财务管控模式, 有利于企业集团尽可能的进行资源合理分配, 使有限的资源得到了充分的利用, 同时促使社会效益的最大化发挥。

财务管理的研究范围有限, 涉及面窄, 在企业集团化运作中难免显得过于单一, 不利于提升效率, 财务管理工作侧重点的不同也要求企业以更全面的、更完善的角度来重新看待企业管理发展的方向。母子公司财务管控研究为企业管控工作指明了方向, 对财务管控方式的不断探索也为企业的日常运作做出了贡献。面对企业中涉及面相对宽广的管理体制, 财务管控成为了企业最佳的选择, 它在解决了企业财务管理工作需要的同时, 也可以从总体战略上对整个组织体系进行有力的监督与控制, 这无疑给企业集团日常运作上了双重保险, 积极促进了企业集团的发展壮大, 满足了其对外扩张的需求, 使其在实际工作中不断创造自己的价值。

三、目前企业集团母子公司财务控制中存在的主要问题

现如今, 我国大多数企业集团还处于初期发展阶段, 总体看来, 管理水平相对落后, 与很多发达国家已经形成的国际化、一体化、规范化的跨国集团相比较, 仍有较大的差距, 要不断进行改进与完善。具体说来, 不健全的企业集团公司治理结构使财务控制失调;集团公司财务管理的目标以及狭隘的观念不能紧跟局势;没有设立成熟的财务监控体系;财务管理不全面, 职能部门没有良好的协调与配合以及内部各公司的局部利益冲突导致信息失真等都是母子公司财务控制中存在的主要问题, 亟待改善。

四、加强企业集团财务管控工作方式

结合上述问题, 面对企业集团错综复杂的产权关系, 多元的财务主体等特点, 建立一套成熟完善的、适合企业集团母子公司财务管控工作的体系, 就变得尤为重要。笔者认为, 此财务管控体系应该包含预算控制、财务人员控制、审计控制等内容。

1、加强集团公司对子公司的预算控制

集团公司预算控制就是明确集团公司总部是怎样经由预算来对各个子公司及其内部单位进行管理控制的。在沿用集权型与分权型的混合财务控制方式的条件下, 对于母公司, 不可能、也没有必要对子公司所有细目都进行询问, 以免产生不必要的成本, 也使效率降低, 在实行预算控制的实际工作中应该重点强调以下内容:从母子公司关系为出发点, 完善对子公司的预算控制。集团公司的本质是以母子公司二者之间关系为基础的垂直型组织结构, 二者关系设立的基础是以资本为纽带的, 母公司作为子公司的出资人行使相应权利, 所以, 集团公司要以资本作为基础对子公司实行管理, 就是对资本筹集、投出、持有、处置四项内容进行控制。因为集团公司资本一经投出资金即为子公司的资本, 所以资本所有与处置管理就变为对子公司全部生产运作的管理。以预算控制的角度来看, 母公司对子公司投资中的资本筹集与资本投出应该划入资本预算控制范畴, 资本持有与资本处置应划入经营预算控制范畴。此外, 还应该从控制活动中的关键点促进母公司对子公司的财务控制。关键控制点是企业控制活动的核心, 抓住了它就等于抓住了控制活动的全过程。从企业集团的角度看, 关键控制点就是其的资本筹集与资本投出, 所以以企业关键控制点为核心的预算, 能够对企业整体生产运作活动与企业战略目标的一致性进行保障, 从而提高企业效率, 其效果的好坏对企业目标的实现、预算的效果和未来的发展都有着重要影响。

2、加强财务人员控制

通过加强母公司对子公司财务人员的监督与控制从而完善财务管控工作, 可以提高企业集团控制效率, 对财务人员的控制一般有以下几种形式。

委派制:由企业集团委派的财务主管, 其工资待遇、福利待遇以及人事关系等都属于母公司管辖范围, 其产生费用是属于子公司所管辖。委派上任的财务主管, 应该对子公司的日常财务的收入与支出工作进行实时监督, 并参与、组织子公司的各项重大经营决策, 把母公司的经营理念、投资方向、发展意图等都贯彻到子公司的日常工作中去;同时加大对子公司预算执行工作的监控力度, 对其财务报告进行审核, 做好子公司财务人员的管理工作, 发挥其领导作用, 按要求和规定对子公司财务状况进行定期汇报, 以便使企业集团的整体战略目标能在子公司中得到较好的实现;对子公司的财务资料进行监督管理, 以确保数据资料的真实性与可靠性, 保障企业集团权益不受损害。

指导制:子公司的财务负责人, 是由子公司总经理提名, 由子公司董事会任聘与解聘, 母公司参与负责人的产生工作, 只能经由子公司的董事会与股东会。此外, 母子公司的财务部门之间不存在完全的上下级关系, 母公司并不能对子公司下达指令, 只能对其进行业务上的指导工作, 这种方式下较易形成“内部人员控制”, 存在一定的弊端。

监督制:子公司的财务工作有较强的自主权, 母公司几乎不进行干预, 但是要由母公司向子公司委派财务监事, 对子公司的财务活动等实行监督控制。

集中制:在企业集团中, 由母公司委派的财务主管, 向母公司直接负责;其财务部门独立于其他子公司。其员工的工资待遇、福利待遇以及人事关系等都属于母公司管辖范围;财务人员统一到一起, 进行集中办公;财务部门依据职责进行分科设置, 可以实现集团财务的有机融合, 促进母公司更好地对企业集团的财务状况进行了解。

3、加强集团内部审计控制

分散经营条件下, 企业内部审计工作就有着重大意义, 它对集团公司治理结构有着至关重要的影响。考虑到要完善子公司的运作、确保财务资料真实可靠等工作, 母公司就要对子公司进行审计控制, 定期或不定期的进行审计检查工作。

首先, 要以强化集体资产控制为出发点, 成立审计体系, 审计部门对其下属公司进行内部审计, 做到下审一级。其次, 建立审计监管团体, 对子公司的财务资料进行监督管理, 以确保数据资料的真实性与可靠性。再次, 对子公司的某些项目实行单向审计, 包括经济合同、联营合同等, 开展离任审计体制, 监督与控制子公司责任主体的责任执行状况。最后, 可以周期性地对子公司内部监督体制的有效性进行测评, 不断强化子公司的内部控制。综上所述, 集团公司透过审计工作, 有效地发挥了内部控制的作用, 可以更好地解决集团公司财务管控方面的问题。

摘要：企业集团母子公司财务管控工作是一项包含了若干要素的有机组合, 它要求母公司对其子公司的财务管理工作进行一定的监督检查与控制, 是以企业集团整体财务价值最大化为最终目标的。企业集团母子公司财务控制方式的有效运作, 应该是以集团整体战略为出发点, 以财务人员控制、财务预算控制、审计控制等作为有效支撑, 发挥监督职能做好纠偏工作, 最终保障企业集团的总体利益。本文首先给出了企业集团母子公司财务管控的含义, 在分析了其研究的理论与实践意义的基础上, 提出了当前我国企业集团母子公司财务管控上存在的一些问题, 最后给出了加强财务管控工作的方式和措施。

关键词：企业集团,母子公司,财务管控,财务控制

参考文献

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[6]谭文宏:谈谈总公司对分公司的财务控制[J].广东科技, 2006 (3) .

8.母子公司管控策略 篇八

关键词:母子公司;环境因素;管控体系

国有企业母子公司管理控制的核心是整体价值持续最大化。当前国有企业母子公司管理中存在着管控模式不切合实际、母子公司架构紊乱无序及管理控制体系不健全等问题 。只有建立和完善母子公司有效的管理控制模式和控制体系,才能真正发挥集团公司的规模效应、组合效应和协同效应,通过节约交易费用、减少代理成本、优化资本结构,企业集团才能增强核心竞争能力,才能在激烈的市场竞争中不断发展壮大。笔者通过分析目前国有企业母子公司管理实践中存在的一些问题,提出了建立完善母子公司有效管理控制体系的措施。

一、国有企业母子公司管理中存在的问题

(一)管控模式不切合实际

母子公司体制的核心问题是权力分配,与之相适应的是控制方式,不同的控制方式决定不同的管控模式。目前,母子公司体制大体上有三种管控模式,即集权模式、分权模式和统分结合的模式。企业采取哪一种管理控制模式,与其所处的行业、市场竞争态势以及产业的关联程度等密切相关。目前在我国的国有企业中,不论行业特点及其发展阶段,众多企业采取极端化的形式,要么过度集权,控股的母公司习惯上沿用计划经济时代只适用于内部的管理办法去管理子公司;要么是过度分权,根本不去过问或无法过问子公司的事情。不切合企业发展实际的母子公司管控模式阻碍了企业集团健康有效快速地发展。

(二)母子公司架构紊乱无序

随着市场经济体制的完善,一些国有企业集团走上了规模扩张的道路,一方面通过投资实业扩张规模,另一方面通过资本运作快速拓展产业空间,然而过快的规模扩张也带来一些问题。一些企业集团对于企业发展专业化还是多元化的方向不明,哪个产业能盈利就涉足哪个产业,只考虑短期利益,缺少理性的投资和并购。有的企业虽制定了企业发展战略,但盲目扩张导致子公司数量迅速膨胀,繁杂的子公司、孙公司以及孙孙公司业务庞杂,交叉经营严重,一些子公司甚至孙公司也成为了投资控股公司,整个组织机构层次重重叠叠,母子公司架构紊乱,而作为母公司的集团公司管理控制乏力,企业陷入了治理困境。

(三)管理控制体系不健全

主要表现在管理制度不健全,管理模式缺乏协同性;母子公司功能错位,责权关系不对称;激励机制和约束机制不健全,绩效考核评价体系不完善。

二、国有企业母子公司有效管控模式的确立

国有企业母子公司管理控制体系是一个有机系统,要确立有效的管理控制体系应先确立科学的管控模式。企业采取的控制标准、运用的控制手段和控制模式,在很大程度上取决于母子公司所处的内外部环境因素。这些环境因素是对管理控制模式有影响作用的因素总和。

(一)外部环境因素分析

外部环境具有不确定性,不同企业所处的行业、供应商、客户、生产技术等均存在差异。外部环境的不确定性越高,动态性越强,管理控制系统的开放性和外部性就越强。对于开放性和外部性强的企业,集团就应当采取开放的管理控制系统,加大对子公司的分权力度。对于那些环境较为简单和稳定的企业,母公司则可以适当提高集权程度,采用集权的母子公司管理控制模式。对于具有一般不确定性下的母子公司而言,宜采用统分结合模式。

(二)内部环境因素分析

影响国有企业母子公司管控模式及体系的内部环境因素可分为母公司层面内部环境因素和子公司层面内部环境因素:

1.母公司层面的内部环境因素

①在集团类型方面,对于生产经营型为主的企业集团,宜采用集权的管控模式,对于资本经营型的企业集团,采用分权式的管控模式,而对于资本、生产并重型企业集团,宜采用统分结合的模式。

②对集团战略而言,采用专业化战略的企业集团,其各个子公司之间的业务类同,实施集中经营和统一管理的集权模式有利于快速地进行经营决策,降低生产运营以及筹融资等成本;采用多元化战略的企业集团,因其子公司涉及的产业众多、生产经营活动的复杂程度高,如是全资或绝对控股的,采用集权式控制模式,若是相对控股的,采取分权式或统分结合的模式。

2.子公司层面的内部环境因素

①在子公司战略方面,可分为成本领先、标歧立异和目标聚集三类。成本领先战略的重点是成本的降低,其对生产过程控制紧密,适宜集权式的管理控制模式;标歧立异战略强调的是创新和变革,需要营造相对宽松的环境和氛围,采取分权和授权;目标聚集则是介于集权和分权之间,如子公司地域分布集中,采取集权式管理,便于统一指挥,如果子公司地域分布较广,采取分权式或统分结合的管理控制模式。

②在子公司的规模及其地位的重要程度方面,一家子公司如与其他子公司依赖程度较高而且属于影响层面广的企业,母公司宜采用集权式的管理模式,对母公司而言地位不大重要的子公司,则采取分权的管理控制模式。

③在子公司的生命周期方面,在子公司成长初期,可采用集权的管理控制模式,随着子公司的成长,适宜采取统分结合或分权式的管理控制模式。

三、国有企业母子公司有效管控体系的建立

在确定了管控模式后,还需要建立科学有效的具体管控体系。国有企业母子公司有效管控体系的建立需要遵循以下原则:一是集团战略导向原则。围绕集团公司的发展战略,显现企业集团的集约化经营效应。二是优化组织结构,提高母子公司管理效率原则。合理控制管理跨度和组织层次,按照各级国资委系统的要求,努力使集团公司的管理层级控制在一定层级内。三是坚持权责分明原则。明确其业务分工和职责权限,达到有序、有效运作。四是符合公司法和公司治理原则。建立科学有效的管控体系重点要抓好四项制度建设。

(一)在经营决策控制方面,完善出资人管理制度

建立科学有效的母子公司管控体系。国有企业母子公司管控体系,需要由一系列的管理制度来实施,这些制度涵盖了经营决策控制、财务控制、人事控制、绩效评价控制、审计监督、信息管理等方面。通过控制子公司的董事会,来控制子公司的发展战略、经营战略、经营思路、人事、财务、投资等重大决策的战略方针,使子公司围绕集团公司的战略来运作。要完善产权代表制度,加强下属单位董事会、监事会的功能,制定董事管理办法,形成定期进行董事、监事人员培训的制度,对董事、监事的任职条件、选派、管理、工作程序等做出规定,通过派出产权代表,行使母公司对子公司管理控制的权力。而对于日常的管理控制,按制度和程序进行。

(二)在财务控制方面,健全一系列财务管理控制制度

作为所有者的母公司将资产委托给子公司的经营者进行经营和管理,而只保留最终的控制权和奖惩权。在信息不对称的前提下,要建立和完善财务决策机制、建立健全对子公司的财务管理制度等,并加强实施监督。在人事控制方面,做好选派工作,增强对子公司的有效管理。一是把管人管事相统一,推行任期责任制和契约管理;二是完善责任机制,实行一级考核一级的方法,做到过程监控具体。按照规定权限和程序,考核、任免或推荐的形式选择子公司的经营者,从而将母公司的经营战略意图贯彻到子公司的具体经营活动中。

(三)建立薪酬与绩效考核制度,保障对子公司的管理

在业绩评价控制方面,根据所属企业经营业务的特点,制定薪酬管理与考核制度,建立严密的资产经营考核体系,对企业实现的利润总额、净利润、国有资产保值增值率、净资产利润率、不良资产比率等项经营指标进行考核,并给予相应奖惩,形成对子公司经营者的动力和约束机制,促使子公司自觉完成母公司制定的资产经营目标,以此来加强母子公司的管理协调与控制。

(四)完善审计监督制度,以多种审计方式确保母子公司的正常运转