项目部工程管理计划

项目部工程管理计划（8篇）

1.项目部工程管理计划 篇一

关于西北项目部拟建工程工作计划汇报

李总：

鉴于即将开工且春节前计划完成的几项工程，我项目部根据各项工程特点和地理环境、气候条件，结合我们了解和掌握的各种信息，包括可利用的人力资源、人才资源、计划启用及招聘人员的人品、能力、诚信、忠诚程度等。我们在没有接到你的指令和要求之前拟定下列施工计划上报于你，请你审核批复。我们对此计划的实施、完成核心任务充满信心。

一、工程概况：

★-乌海项目

1、此项目为一条与2500t/d熟料生产线完整配套之水泥生产线，主要有： φ22.5×1×57m熟料库及散装输送，φ10m×6×30m水泥库，成品包装、汽车散装、装车栈台、水泥磨房、（φ10×1+φ8×3）×26m原料调配库、1200m2办公楼、110千伏总降室、倒班房、浴室、锅炉房等

2、部分水电安装。

3、目前场平工作基本结束，水电工作正在实施当中尚未进入现场。总包单位临时设施（彩钢板房）已具备使用。

4、地质勘探已于7月16日进场工作。

5、估计一周之内可以进入第一批人员搭设临建设施。第二批主项施工人员进场约在8月15日之后，然后根据业主提供的到图计划逐步逐批进场。

6、估计土建造价3000万元（含钢筋）。

★-老厂改造项目（全部使用业主供应商品混凝土）

1、长约140m输送地沟。

2、一个φ15m×48m生料均化库，原料磨系统（生料麽基础、喂料框架、旋风筒框架、废气处理框架、增湿塔框架、三个风机基础等）。

3、部分老设备基础拆除和新老接口处理。

4、开工时间没定，总包与业主之间尚未确定合同关系。

5、估计土建造价1000万元（含钢筋）

★-宁东二期项目（全部使用业主供应商品混凝土）

1、输送廊道基础。

2、一个φ8m×22m粉煤灰库，局部三层水泥磨房。

3、与一期接口处理。

4、开工时间没定，总包与业主之间尚未确定合同关系。

5、估计土建造价500万元（含钢筋）

★-兰山收尾项目

1、砼主体结构基本结束，仅遗留一些地面以上小型设备基础。

2、砖砌填充墙体及内外墙面抹灰。

3、余热发电部分结构工程

4、屋面、地面、内外涂料。

5、业主要求10月底点火。因此土建工作在10月中旬必须完工（扫尾及余热发电工程可能不完）

6、估计土建造价2500万元（含钢筋）

二、施工机械部署：

★-乌海现场：

1、可利用机具：

（1）、使用兰山现场HZS—50型砼搅拌站，提前做好基础和蓄水池并养护。

（2）、使用兰山现场Z-50型装载机。

（3）、替换兰山现场部分二级配电箱。

（4）、拆除兰山现场搅拌站专用电缆1根（185×4+90×1），L=100m。

（5）、使用兰山现场钢筋调直机一套。

（6）、混凝土浇筑布料机一套。

2、再配主要机具：

（1）、购置钢筋加工所需机具；弯曲机4台，切断机2台，100kv.A型闪光对焊机1台，50型电焊机10台，砂轮切割机2台。

（2）、混凝土浇筑用的振动器等机械。

（3）、木工使用地面电锯2台、手电锯4只、手电钻6只、抛光机6只。

（4）、施工用电材料；采用φ50厚壁钢管做支架杆，架空敷设240mm2×3+90mm2×1铝芯电源线，长约300m。部分常用2.5mm2—6mm2铜软芯电缆。一级总电箱1个，二级分电箱5个，三级分电箱15个。

（5）、施工用水材料：φ50白色半硬主供水管约200m，φ25白色半硬供水及机动养护用管约300m。40m3储量蓄水池一个。

（6）、水泥磨房、水泥库、成品包装+汽车散装三个子项工程各安装一台40型塔吊，共三台（租赁），配料库等子项临时租用汽车吊机动使用。

（7）、搅拌站处安装2台60型拖式砼输送地泵（租赁）。

（8）、自制一台浴室锅炉，后期自制2台冬季施工烧水锅炉。

★-老厂改造现场

1、充分利用兰山现有机械设备和水电材料，不够使用的缺口部分及时购进保证使用。

2、由于使用业主供应商混，现场仅配置一台350型小搅拌机供搅拌砂浆和机动使用。

3、购置一台四轮前翻斗车。

4、加工一辆平板车，配2个φ≥400加重型轮子，供现场钢筋、模板等材料转 运使用。

5、水电源情况不详，电箱电线、水管等重新购置。水电走向及敷设方式据现场情况再确定。

6、在生料均化库与生料磨系统之间安装一台40型塔吊。

★宁东二期现场：

1、购置一台四轮前翻斗车。

2、钢筋、模板等主要材料放在水泥磨房附近，避免发生材料二次转运。

3、水泥磨房安装40型塔吊一台（租赁）

4、其他同上~~~~~。

★-兰山收尾现场

1、根据新开工程时间先后，保证现有机械满足使用外，多余机械逐步分流到其他项目使用。

2、大搅拌站拆除后，将现有的小50型搅拌站安装使用，保证余热发电后期结构用砼搅拌。

3、将现有的350型搅拌机安装使用，保证后期砌筑砂浆和抹灰砂浆搅拌。

三、管理模式及人员分工配备

兰山、乌海、老厂、宁东四个工程处在四个地方，三个新工程不定时但有先后相继开工，处在冬季施工时间较常。即要实现安全、质量、工期三个硬目标，又要保证基本利润。实施起来确实困难很大，但也非常值得研究和思考。

★-全局统管，定员定则：

由项目部统一战略思路，制定各个主要项目施工方案和总进度计划，时刻保持与总包、业主及监理单位联系。

针对各个项目特点，结合近2年随项目部参战水泥线工程的各部门、各层面人员的人品、能力、诚信，按照各自能力把四项工程中具体工作分配到责任人，并签订目标责任书。

尽可能做到：物尽其用、人尽其力。尽量减少因图纸滞后、人数配置差异、★-财务管理办法：

1、四个项目所有费用开支均有一个2人会计组负责。

2、银行会计重点放在乌海，其他三个现场设临时应急性小额现金代管员，配备重型保险箱。银行会计以循环流动方式服务各个点，分时段发放现金、收回票据、分段清帐。大额开支必须提前告知、由银行会计到场办理。

3、总账会计驻点随兼管工作而定，每月底由银行会计将当月票据送达、签收、回收存档。

4、各个现场费用各立账户，会计组必须分开入账、计算成本。

5、项目经理应采取预收计划、申报表、备案等灵活可行方式实施签字程序。

6、银行会计由张贺负责，总账会计由刘群自负责。

★-物资采购管理办法

1、四个项目所有物资采购均有一个2人采购组负责。

2、采购组重点放在乌海，各个现场必须设立一个责任心较强的仓库管理员，建账立册。并建立一个较好较大的仓库。

3、各个现场必须实行材料预报、预备方案，采购组按计划提前备足常用物资，每次供货时必须回访上次用货质量情况、当前库存情况。

4、采购组必须积极配合会计组，把各个现场使用材料分开入账。

5、采购物资单上必须有各个现场仓管员签收有效。

5、采购人员凭经验，备足一些电器类、供水类、机械类、工具类等易损物资及配件。

6、采购组要建立人在异地应急采购方案。以乌海、银川两地为中心，在诚信较好的客户中确定一个有车、有宽裕时间的人为施工现场应急采购、应急送货服务。

7、在社会上固定1个或2个有较好信誉的私人营运性小车主，随时解决现场突发性事件。

8、采购组人员：李鑫、杜开文

★-乌海现场人员组建及说明

1、技术主管;：孙振军，另配2名技术员协助。

2、生产经理：周宽远，另配刘现好协助。

3、现场收料员： 刘群有

4、机修人员：李通（负责全场机械修理和搅拌站保养）

5、铁件加工：朱崇良等3人。

6、水电工：李刚

7、装载机司机： 王超、姜小二

8、仓库管理：刘群自（兼四个现场总账汇总）

9、木工班长：杜开意—湖南人，根据去年及现在的表现，为人很好且忠诚，很会处理和调整内部关系。经考察，他的背后人员非常丰富，每次增减人员都很果断及时（他为了减轻休息人员发工资负担，好几次主动减人、加人），计划由他一班人独自承包乌海模板任务。

一班人干好处是：人员流水作业性强、没有休息补加工资现象，模板等材料利用率高。

一班人干坏处是：会出现意外或不负责任事件，人员不足。这些坏处在他身上不会发生。

10、钢筋班长：韩中文——宁东及兰山项目表现优秀。

11、瓦工班长：陈明诗

12、安全员：1名（时间紧、冬季施工，设专职安全员很重要）

13、资料员：周冬梅

★-老厂改造现场人员组建及说明

1、技术主管： 李荣团、另配1名技术员协助，重要定位由孙振军插入。

2、生产经理： 李高中，配刘群兵协助。

3、现场收料（兼仓库管理）：1名，使用商混，砂石量少，主管钢管扣件

及仓库等

4、铁件加工兼机械修理：： 孙宜伦2人

5、资料员：周雪莲

6、钢筋班长：尤作龙—去年在宁东干。是韩中文的人，主要目的是能和韩

中文联合，相互调动人员，有利于补充乌海滑模用人高峰。

7塔人，班子比较稳定。

8、瓦工班长：陈明诗——因全部使用商混，瓦工投入的人力不大，正常情

况下有10个人即可，空闲时可以与乌海、与兰山两处互相

调动使用。不宜单独安排一班人。

9、

2.项目部工程管理计划 篇二

项目计划是项目管理过程中的基本组成部分, 是为了明确工作的目标, 根据实际情况通过科学的预测, 权衡客观需要, 协调组织内各类资源, 以保证所有项目有序地开展并顺利达到预期目标所制定的。

一、项目计划的概述及内容

(一) 项目计划概述

项目计划在项目管理工作中具有预先性, 同时它对管理工作的执行和控制又具有指导性, 所以, 项目计划就是所有项目活动的指南, 是整个筹划过程中最主要的工作成果, 包括了筹划阶段的所有文件。换句话说, 它不是一个固定的计划, 而是在整个计划过程中都可以改变的一系列文档。

项目计划制定的关键是计划具有可操作性, 否则, 再完美的计划也将形同摆设, 毫无用处。制订计划是项目过程中的首要工作, 计划的成功制订意味着项目已经成功了一半。因此, 项目不管大小, 涉及人员不管多寡, 都应该制订计划。不同规模的项目, 计划的规模也会不同, 但只要切合实际的去制订计划, 后续的工作就不至于是无根之水, 放任自流了。

(二) 项目计划的内容

根据项目管理的知识内容, 项目计划通常包含项目范围计划、项目进度计划、项目费用计划、项目质量计划、项目沟通计划等几个方面。

1.

项目范围计划就是确定项目范围并编写项目说明书的过程, 项目范围计划包括进行项目的意义以及项目的基本框架, 有利于项目所有者或项目管理者系统地、清晰地分析项目形成中相关因素及项目实施的关键问题, 可以作为项目整个生命周期中考核项目实施情况的基础。

2.

项目进度计划描述项目中各项工作的开展顺序、开始及结束时间的计划。进度计划可以有效地控制和管理项目的进度, 它可以分为总体进度计划、分项进度计划、年度进度计划。

3.

项目费用计划由资源计划、费用估算、费用预算等三部分组成, 通过资源计划确定项目实施的各个阶段用什么样的资源以及用多少资源, 从而进行费用估算、预算, 以度量项目执行的费用基线。

4.

质量计划是为了确保项目的结果能够满意的实现而制定的。它包括与维护项目质量有关的一切的活动, 包括具体的项目、产品或合同由谁监控, 使用哪些程序或者文件进行监控等。

5.

沟通计划则是通过分析谁需要哪种信息、何时需要以及信息传达的途径, 从而保证利益关系者的信息需求得到满足。

6.

风险应对计划是制定风险应对策略和技术手段, 从而达到降低项目风险的目的。

7.

采购计划是在考虑合同和分包商以及买卖双方关系之后, 从采购者的角度分辨出哪些需求可以通过外部采购产品和设备来得到满足, 采购计划的好坏直接影响着项目的质量及成本。

二、项目计划的制订原则

在项目管理过程中, 作为管理职能之一的计划职能, 是管理工作之先。一个项目首先要具有计划才会有后续的组织和控制。好的项目计划是项目实施的前提, 贯穿整个项目活动, 是项目目标快速有效实现的保障。制定项目计划可以明确项目中的哪些工作由谁来完成、需要多少时间和成本去完成, 从而减少工作的盲目性, 项目组可以更合理有效地安排人力、物力、财力, 保证项目有条不紊地进行。而任何项目的项目计划的制订都必须遵循SMART原则, 以确保制定出切实可行的项目计划。

(一) 具体的 (Specific)

项目计划要分阶段、分步骤, 准确分析执行过程中的环境、影响因素等, 做出周密的对策和行动方案。从而减少执行中的沟通成本、干扰、困惑。

(二) 可衡量的 (Measurable)

项目计划的阶段目标结果要可衡量, 让执行者明确, 以便掌握和控制工作进度、检查、跟踪考核。

(三) 达成一致的 (Attainable)

所有的项目计划都是基于一定的目的、目标而定, 目标是终点, 计划就是设计要达到终点所必须经过的历程。

(四) 可实现的 (Relevant)

项目计划必须是可以实现的, 可操作的, 不切实际的计划不仅浪费时间和精力, 还会引起员工抱怨, 影响执行, 达不到目的, 形如空文。

(五) 有时间限制的 (Time-based)

企业根据自身的发展设定目标, 任何工作就要围绕这个目标在规定的时限内去完成。项目计划要具体体现工作进度, 以便在预期时间完成任务。

三、项目计划的主要作用

编制正确的项目计划是项目管理不可缺少的部分。项目计划通常能在制定和执行过程中通过检查、调整, 以抑制不良风险, 项目计划制定的目的是要减少工作上的不协调, 合理地利用时间, 提高工作效率, 保证项目工作取得成功。

(一) 明确目标, 有的放矢

项目计划是为了确保在未来一段时间内要达到的项目目标而计划的, 明确项目成员的工作任务, 落实各成员的工作责任以及工作职权, 限制项目中各个阶段的完成时间, 实现目标的方法。明确的目标可激发工作热情和提高工作效率, 也是具体执行过程中工作得到他人支持、配合、认可的前提。实际上, 明确的目标是项目执行的生命力, 既是起点也是终点。明确项目战略目标是实现其工作宗旨和目标, 使项目团队成员明白自己的目标。

(二) 平衡资源

有利于以最小的成本实现项目资源的最有效配置及平衡。矛盾总是无处不在的, 项目工作中资源冲突是最大的管理问题之一。对于资源利用而言, 项目计划的作用有二:一是在资源相对充足的情况下利用计划将资源最大化充分利用, 二是在资源不足的情况下利用计划来争取一些可争取的资源。

(三) 协调项目各活动目标一致

之所以把项目计划工作摆在项目工作的首位, 不仅仅是从管理过程的角度来看, 项目计划的职能优于其他管理职能, 更是因为项目计划与其他计划最大的区别是它可以明确项目的开始时间和结束时间。项目在此之前从未发生过, 将来也不会在同样的条件下再发生, 它是一项时限的任务, 是付诸实施的唯一管理智能。因此在工作开始之前要制定切实可行的项目计划, 使项目关系人之间能相互沟通, 确定了利益相关者的信息交流和沟通的要求, 保证了信息及时有效的到达需求者手中, 增加顾客的满意度, 从宏观上保证了项目各项工作的一致性, 使整个项目在运作中协调一致。

(四) 最小化干扰

客户的需求总是源源不断的, 而新的问题或工作也可能随时出现, 层出不穷, 可是, 一旦我们制订好工作计划后, 就必须最大程度的、最小偏差地去执行, 并以此作为名正言顺的理由暂时将其他需求延缓, 或最小化外界对我们既定工作的影响, 以让大家最大可能的集中精神地做好一件事情。

(五) 保持可控状态

确保项目活动始终处于可控状态。项目计划可以为项目实施的可控性提供基准计划, 为项目活动始终处于有条不紊的状态提供保障, 使整个项目在生命周期中始终处于可控状态, 从而减少了项目的不确定性, 提高了项目成功的可能性。同时, 明确的各成员责任和范围, 以及各成员工作的实现方法、途径、期限也使得项目活动处于可控状态中。

项目计划是项目实施中首要的且重要的一环, 它从宏观的视角出发, 为项目活动的进行提供基础和依据, 分析项目中的有利因素和不利因素, 预测将会出现的情况, 将“意料之外”的不可控因素转化为“意料之中”的可控因素, 制定出各种相应对策, 并在必要的时候对项目计划进行及时的调整, 变被动为主动, 化不利为有利, 从而有效地减少各种变化给项目带来的负面影响。

好的项目计划是项目实施的前提, 贯穿整个项目活动, 是项目目标快速有效实现的保障。俗话说:“凡事预则立, 不预则废。”项目计划是为了明确项目团队必须完成哪些工作, 由谁来完成, 确定各项工作的开始时间, 需要多少时间和成本, 这样就可以合理地安排人力、物力、财力、时间等资源, 保证项目有条不紊地进行。同时, 项目计划可以为项目实施和控制提供基准计划, 使整个项目始终处于可控状态, 减少项目的不确定性, 提高项目成功的可能性。因此制定出切实可行的项目计划, 不仅可以建立正常的项目运作秩序, 同时能提高项目的经济效益和工作效率。

参考文献

[1]马雪君.浅谈项目计划制定的重要性[J].经济论丛, 2010 (1)

[2]赵之友.关键链项目计划制定中的工作余量问题研究[J].电子科技大学学报 (社科版) , 2008 (6)

[3]张程.年度审计项目计划制定应坚持“四性”目标要求[J].现代审计与经济, 2010 (1)

[4]李曙光, 政府审计项目计划管理存在的问题及对策[J].河北工程大学学报 (社会科学版) , 2010 (1)

3.探索石油工程项目的进度计划管理 篇三

【关键词】石油工程；工程项目；进度计划管理

所谓项目进度计划，是指以完成整个项目所需的时间为基础，对项目的各个环节和步骤的工作任务进行排序，对各工序的接续关系及所需人员、物资和设备等进行统筹安排，以保证项目的开工和竣工时间。因此，科学合理的项目进度计划是促使项目保质保量地如期完工的前提基础。石油工程项目是国家的重点工程项目，只有对石油工程项目的进度计划进行有效管理，才能够保障工程目标的实现。以下笔者就结合多年相关工作经验来谈谈石油工程项目的进度计划管理。

一、石油工程项目进度计划的编制

做好石油工程项目进度计划的编制是首要工作。具体来说，石油工程项目的进度计划应当要做到以下几点：①应当要涵盖与石油工程项目有关的全部工作；②应当要全面反映出石油工程项目中各项工作的核心情况，以便在执行工作的过程中能够突出重点；③应当要呈现出动态特点，根据石油工程项目的实际变化而进行变化；④在编制之前首先应当要了解石油工程项目管理者的使用需求及进度计划和报告更新的需求，同时还要掌握材料管理需求，做好成本估算及控制，构建完善的编码系统；⑤应当要具备良好的实用性和清晰性；⑥所有管理人员都应当要参与到编制过程当中，并在此过程中大量收集和整合众人的意见和建议；⑦应当要详细列出石油工程项目中各个环节的进度计划，尽可能地满足实际管理需求。

二、石油工程项目进度计划的管理

1.加强工期管理

对于石油工程项目进度计划来说，工期问题是最需考虑的一项问题。必须要根据石油工程项目的实际情况及相应的资源用量与成本条件，对工期进行科学合理的规划，以保证能够顺利实现预期工期要求。具体来说，首先应当要合理规划施工顺序，将原本的施工顺序改为交叉搭接施工，即将一个项目分为多个流水段工程，对流水作业进行合理安排组织，从而在保证施工质量的基础上最大化地缩短工期。通过合理规划施工顺序，可以使前一道工序施工完成后即可进行下一道施工工序，并且前后工序还可以在各自的流水段中平行运行，这样就能够满足一些特殊施工项目。其次，要以多道工序来划分一个大的施工项目，并保证各个流水段都从相同的工序中穿过，以及在不同的流水段内，各道工序的施工时间不能完全相同。在施工过程中，施工工艺的工作流程是无法改变的，但是流水段的前后顺序却是可以确立的，在实际管理中应当根据不同石油工程项目总工期的不同来探索更加短且效果好的工期方案。

2.保障资源平衡

在石油工程项目进度计划的编制过程中，必须要始终保障资源的平衡。因为只有将各种资源的计划用量都控制在可供应量的范围内，并保持资源使用的均衡性，才能够保质保量地完成工程项目。一般情况下，当资源用量保持均衡之时，可以大大减小资源用量高峰及减少资源使用费用，继而实现最大化的经济效益，所有保障资源平衡十分重要。

3.重视成本优化

在石油工程项目施工过程中，不同的施工组织方案所需的成本也不尽相同，因此进度计划管理的一项重要工作就是要优化成本，即在保证施工质量和工期的前提下，尽可能地节省项目成本，以提高经济效益。一个石油工程项目的成本主要是由两部分组成的，一是直接费用；二是间接费用。一般情况下，在进度计划方案中直接费用越低，那么工期势必将会越长；反之直接费用越高，则工期也会有所缩短。而若想既节省直接费用，又缩短工期，就必须要尽可能地提高资源的利用率，并进一步扩大施工现场的临时设施规模，以确保一次性费用的充足。

4.合理施工调度

科学完善的调度工作是保障石油工程项目顺利完工的关键，也是推动项目进度计划有序开展的基础。施工调度的主要目的是及时掌握和了解石油工程项目进度计划的执行情况，并协调好各方关系，重视薄弱环节，有效做好作业计划与进度目标，防止在施工过程中出现各种矛盾，实现施工计划的动态平衡。具体来说，施工调度的主要内容包括对施工准备工作进行有效检验、对施工作业计划的执行过程进行有效监督、对人员、设备及材料的引进等进行有效督促，以及还要掌握施工现场的天气情况和现实条件。总的来说，通过合理的施工调度，可以有效加强石油工程项目中的薄弱环节，保证各项工作的有序进行，所有必须要保障施工调度的合理性。

三、结语

综上所述，随着石油产业的发展，我国的石油工程项目建设规模也在不断扩大，而若想使石油工程项目在既定工期内保质保量地完成，就必须要做好项目的进度计划管理工作。在石油工程项目进度计划管理中，进度计划的编制是首要工作，而在实际管理过程中则要加强工期管理、保障资源平衡、重视成本优化以及合理施工调度，只有做好这些工作，才能够提高管理效率。

参考文献：

[1]裴巧卉. 探索石油工程项目的进度计划管理[J]. 化工管理，2013，24：41.

[2]马洪哲. 探讨石油工程项目的进度计划管理[J]. 化工管理，2014，17：259.

[3]郝泽才. 石油工程项目进度控制与管理措施[J]. 中国石油和化工标准与质量，2013，19：210.

作者简介：

4.中铁某项目工程资料管理计划 篇四

工程资料管理计划方案

编 制：

审 核：

批 准：

中铁×××集团有限公司 ××××××××××××项目部

二○一五年十月

工程资料管理计划

（一）管理制度：

1、目的

本项目部为了规范工程文件资料管理，明确工程中有关文件资料的接收、分发、回收、存档的具体工作程序，划分各部门的职责，确保各有关方均能及时获得，顺利进行工作，特制定本文件资料管理制度。

2、适用范围

本管理制度适用于××××××××××××项目部，适用于除政府部门批件原件之外的工程管理文件资料（办公室存档）及图纸。

3、管理内容及要求

3.1文件资料的接收、分发

3.1.1对施工方、监理方、质监站等相关单位发送至工程部的文件资料进行收集登记、分类、归档，需传递的及时传递。3.1.2设计院发来的的图纸和设计变更，资料员分类、编号、登记、并留一份原件归档，需发放的报部门批准后按规定的份数分发至相关单位，并做好发放记录台帐。

3.1.3 为避免工程文件资料图纸分发过程中可能出现的错发重发现象，领取单位应指定领取人名单，并书面备案工程部资料员；工程部资料员按报备名单发放工程文件资料图纸。3.2版本更新 3.2.1工程文件、资料、图纸均应做明显状态标识，以确认是否为有效版本。

3.2.2新接收改版文件、资料、图纸，如是整卷、整册、整袋改版的则在图纸袋上加注版次，如是对前版文件某一张（某几张、某一部分）进行改版的，要在文件袋上清楚的注明将前卷册文件哪一张（哪几张，哪一部分）作废更换。3.3图纸资料的补遗和索赔

3.3.1图纸资料如遇交付清单不符、短缺，难以辩认等问题时，工程部应立即通知设计部门，限期补齐和更换。

3.3.2如图纸资料未按合同日期提供，资料员应及时报告工程部部长，督促落实。3.4图纸不符的处理

收到图纸资料，工程部认为该图纸资料与工程项目不符不能执行应注明原因，及时将图纸资料送还甲方设计部门。3.5对单位、分部（分项）工程的有关要求

3.5.1工程部所有文件按单位工程或分部（分项）工程分类，并在工程的施工组织过程中不断补充、完善。单位分部（分项）工程验收前应组编完毕，并作为验收必要条件，不符合要求者不予验收。

3.5.2归档文件资料要字迹清晰，图面整洁。编制文件资料应打印或使用黑、红墨水书写。

3.5.3在竣工后移交给有关单位和部门，移交单签字齐全后扫描件报备集团工程部。3.5.4工程技术资料的编制流程：工程技术资料应采用国家统一的格式、表格。

3.5.5工程技术资料应随施工进度同步收集、整理、整编，应做到齐全、准确、真实、可信，不得弄虚作假，对确认归档的资料，不得涂改、删除、更换。

3.6工程档案的鉴定和销毁

对归档和发放后多余的工程文件和各部门使用后回收的图纸资料，报项目相关领导批准后方可销毁。

（二）归档目录： 1.1 竣工资料

1.1.1 土建部分（工程前期资料）1.1.1.1 工程报建申请表 1.1.1.2 参建各方合同 1.1.1.3 中标通知书

1.1.1.4 建设工程规划许可证 1.1.1.5 开工报告 1.1.1.6 施工单位企业资质 1.1.1.7 地质勘察报告

1.1.1.8 建设工程监督书（质量和安全）1.1.1.9 取样员授权书

1.1.1.10 见证单位见证人员授权书 1.1.1.11 参建单位责任制一览表 1.1.1.12 施工图审查报告（包括消防审查）1.1.1.13 消防审批意见书 1.1.2 施工管理部分 1.1.2.1 施工组织设计 1.1.2.2 各种施工方案 1.1.2.3 图纸会审记录 1.1.2.4 设计变更

1.1.2.5 技术交底记录（土方、混凝土垫层、基垫模板、基础混凝土浇注、基础砖砌体、电渣压力焊、闪光对焊、螺纹连接、钢筋绑扎、主体混凝土浇注、填充墙、一般抹灰、水泥沙浆地面、混凝土垫层施工、细石混凝土找坡、涂膜防水层、面砖粘贴、屋面找平层、屋面保温层、卷材防水层、门窗安装等）

1.1.2.6 施工日记 1.1.3 材料试验部分

钢筋、水泥、砖及砌块、防水材料、屋面保温、外墙节能、油漆涂料、栏杆、雨水管、排烟道出厂合格证及复试报告、砂石试验及混凝土、砂浆配合比、商混凝土出厂资料等； 1.1.4 施工试验部分

1.1.4.1 工程定位测量及复核记录

1.1.4.2 沉降观测记录

1.1.4.3 原土、回填土干容重测试报告 1.1.4.4 混凝土强度试验报告 1.1.4.5 砂浆强度试验报告 1.1.4.6 钢筋焊接试验报告 1.1.4.7 混凝土浇筑令

1.1.4.8 施工现场质量管理检查记录 1.1.5 施工验收记录 1.1.5.1 地基验槽记录 1.1.5.2 隐蔽工程验收记录 1.1.5.3 排烟道抽查记录

1.1.5.4 屋面、楼地面蓄水试验记录 1.1.6 分部分项工程验收记录 1.1.6.1 基础分部分项工程验收记录 1.1.6.2 主体分部分项工程验收记录 1.1.6.3 屋面分部分项工程验收记录 1.1.6.4 装饰分部分项工程验收记录 1.1.6.5 建筑节能分部分项工程验收记录 1.1.6.6 结构验收报告 1.1.7 其他施工验收记录 1.1.7.1 见证取样记录 1.1.7.2 混凝土浇筑令

1.1.7.3 施工现场质量管理检查记录 1.1.8 检测部分 1.1.8.1 土壤检测 1.1.8.2 室内空气五项

1.1.8.3 砂、石、水泥、混凝土试块、砌体放射性比活度检测 1.1.8.4 基础、主体检测 1.1.8.5 钢筋保护层厚度检测 1.1.8.6 屋面防水检测 1.1.8.7 塑钢窗三性检测 1.1.8.8 外墙面砖粘接强度检测 1.1.8.9 电梯检测验收报告 1.1.9 竣工行为资料 1.1.9.1 人员组成表

1.1.9.2 施工单位工作情况汇报附情况汇报

1.1.9.3 监理单位工作情况汇报、质量评估附情况汇报 1.1.9.4 设计单位工作情况汇报、质量检查报告附情况汇报 1.1.9.5 建设单位工作情况汇报附情况汇报

1.1.9.6 勘察单位工作情况汇报、质量检查报告附情况汇报 1.1.9.7 竣工报告 1.1.9.8 房屋保修书 1.1.9.9 竣工移交证书 1.1.9.10 工程竣工验收意见表 1.1.9.11 单位工程质量竣工验收记录 1.1.9.12 工程竣工验收报告

1.1.9.13 建筑节能工程施工质量检查专项验收报告 1.1.10 安装部分资料 1.1.10.1 施工组织设计 1.1.10.2 技术交底记录

1.1.10.3 施工日记（可与土建同套记录）

1.1.10.4 材料进场报验（电缆、PVC电线套管、PVC阻燃接线盒、焊接钢管、金属接线盒、扁铁、开关、插座、给水管道、PVC排水管、PVC螺旋消音排水管、PPR管、钢塑复合管、钢管进场报验及厂家检测报告和合格证）

1.1.10.5 水电各分部分项工程验收记录 1.1.10.6 隐蔽工程验收记录 1.1.10.7 施工试验记录 1.1.11竣工图纸

土建、安装各一套竣工图纸

1.2 竣工验收资料 1.2.1 竣工报告

1.2.2 单位工程竣工验收联系单 1.2.3 验收组人员情况表

1.2.4 工程参建方工作情况报告及建设单位工作情况汇报 1.2.5 工程参建方工作情况报告及施工单位工作情况汇报 1.2.6 工程质量评估报告

1.2.7 工程参建方工作情况报告及监理单位工作情况汇报 1.2.8 工程参建方工作情况报告及设计单位工作情况汇报 1.2.9 设计质量检查报告、勘察质量检查报告

1.2.10 工程参建方工作情况报告及勘察单位工作情况汇报 1.2.11 竣工验收方案及验收程序 1.2.12 建筑工程保修书

1.2.13 单位（子单位）工程质量竣工验收记录 1.2.14 单位（安装）工程施工技术资料核查表 1.2.15 单位（子单位）工程质量控制资料核查记录表 1.2.16 单位（子单位）工程质量控制资料核查记录表 1.2.17 单位（子单位）工程安全和功能检验资料核查及主要功能抽查记录

1.2.18 单位（子单位）工程质量检查记录 1.2.19 竣工验收意见表 1.3 竣工备案资料

1.3.1 ××省房屋建筑工程和市政基础设施工程竣工验收备案证书

1.3.2 建设单位提供的“建设工程竣工验收备案法人委托书” 1.3.3 建设工程开工报告 1.3.4 工程质量监督手续： 1.3.4.1 建设工程质量监督书 1.3.4.2 建设工程质量监督登记表

1.3.4.3 工程参建单位质量责任一览表（五大主体）1.3.4.4 工程质量监督方案 1.3.5 施工图审查批准书及审查意见 1.3.6 质量合格文件：

1.3.6.1 勘察部门对地基及处理的验收报告 1.3.6.2 单位工程验收记录 1.3.6.2.1 竣工验收方案 1.3.6.2.2 工程竣工验收意见表 1.3.6.3.3 竣工报告

1.3.6.3 工程参建方工作情况报告（文字表述）1.3.6.4 工程质量评估报告（监理）1.3.6.5 勘察、设计质量检查报告 1.3.6.6 单位工程质量验收文件

1.3.6.6.1 表G..0.1-1单位（子单位）工程质量竣工验收记录 1.3.6.6.2 表F.0.1分部（子分部）工程验收记录

1.3.6.6.3 表G.0.1-2单位（子单位）工程质量控制资料核查记录

1.3.6.6.4 表G.0.1-3单位（子单位）工程安全和功能检验资料核查及主要功能抽查记录

1.3.6.6.5 表G.0.1-4单位（子单位）工程观感质量检查记录 1.3.6.7 监理部门签署的竣工移交证书、施工单位出具的交工验收证书

1.3.7 地基与基础、结构工程验收记录： 1.3.7.1 地基验槽记录 1.3.7.2 结构（地基与基础、主体）工程验收报告

1.3.7.3 地基与基础、主体、屋面防水、电阻、土壤、门窗三性、原材放射性、植筋拉拔、钢筋保护层、室内空气、电梯验收检测报告或检测记录

1.3.7.4 工程质量整改通知书、整改报告

1.3.8 建筑工程规划许可证、建筑工程规划审批表、验线报告 1.3.9 建筑工程消防设计审核意见书、验收意见书 1.3.10 环保部门出具的认可文件及批准使用文件 1.3.11 工程竣工档案移交清单 1.3.12 建设工程质量保修书

5.第三方项目管理 项目计划书 篇五

（1）请在该项目的启动阶段为项目团队制定一份项目的计划，包括实施步骤和进度安排。

项目计划

1项目背景分析及项目目标 1.1背景分析

国内背景：目前，我国物流行业竞争激烈，无数从事运输、仓储的企业不断改进技术手段，从而提供更快捷、更便利的物流服务。我们知道，在物流活动中，信息的传输和及时更新变得尤为重要。因此，为应对市场的变化，物流运输企业应当不断改进技术，提供及时准确的物流信息，拥有更多的客户，提升客户占有率。

企业项目背景：该企业主要的客户是外资企业，主要运输电子电器类产品。希望吸引更多的客户，运输附加值高的货物，因此购买了某物流信息管理软件。IT部门经理和业务部门经理组成项目团队，在选定了一名项目经理后决定启动项目。

1.2项目目标

该物流企业希望实施一套运输管理系统，通过该系统对公司的整个运输业务流程进行信息化管理，以提升企业的服务的服务质量，在运输附加值高的货物的同时，赢取更多的市场机会。2项目实施步骤 2.1系统安装调试

在购买系统后，测试软件的兼容性，安装和调试，保证该系统能够使用。2.2系统培训

成立项目小组，要求项目小组的成员接受该系统软件的培训，对软件中的系统流程和各个模块的功能有比较清楚地了解。然后在企业中进行推广，以提升企业的信息处理和传输的能力。2.3评价系统

在了解该运输管理系统功能的基础，讨论发现系统功能的不足和缺陷，对系统加以改进，或者对现有的流程进行调整和优化。具体分析系统的可利用价值和改进的成本等。2.4业务流程优化

采用各种方法，对系统和企业的运行机制进行设计，使之适应企业的发展战略和发展规划。业务流程的优化有许多方法和步骤，开展好业务流程规划，能够使企业的运输管理更加完善，提高运输效率，从而赢得更多的客户。2.5系统推广

推广初期，仍旧以手工操作或原有的操作为主，不断灌输系统的原理和理念，增加员工对软件的理解和认识，逐步使用，最后达到普及。当系统普及之后，企业要逐步实现整个流程的自动化。3进度安排（1）安装调试：1天 由提供系统软件的公司业务代表和企业的IT部门负责；（2）培训：15天 项目小组成员；（3）评价系统：3天 项目小组成员；（4）流程优化：10天 项目经理、项目小组成员、企业的操作员工；（5）确定方案、方案改进：3天 项目小组；（6）方案实施：30天 项目小组、业务部门、操作员工 4项目计划管理

(1)项目的管理组织设置:选定项目经理，挑选骨干组成项目小组，以保证所有项目关系人的能力和积极性都最有效地发挥和利用。

(2)项目成本：进行项目的成本预算，保证完成项目的实际成本、费用不超过预算。

(3)项目时间安排：包括具体活动的界定，活动排序，时间估计，进度安排和时间控制等。

(4)项目质量管理：进行项目质量规划、质量规划和质量控制。

(5)项目风险管理：包括风险识别，风险量化，并制定制定对策和风险控制。5项目评估

评估所购买的的系统的价值的大小，花费的费用是否合理，系统产生的效果大小，员工的认可和熟练程度等。

（2）请制定一份业务流程优化的计划书。

业务优化计划书

一、业务优化的背景介绍

该企业购买了系统软件，项目成员接受此套软件的培训。在培训期间，项目组成员基本上对系统流程和各个模块的功能有了比较清楚的了解。培训完后，项目组成员发觉此套软件的功能并非完善。

如果将其直接用于现有的流程中，存在很多问题。因此要采用一定的策略和方法，对业务进行优化。

流程优化包括两个层面上的涵义，一个是流程重组(BPR)，一个是流程改进(BPI)。流程重组指对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计。BPI强调渐进式改变，在现有流程基础上进行改进，建立新的流程。流程优 化的目标是减少流程中的非增值环节，创造最大的价值。流程优化的思想是，不能为了改变而改变，而是为了改进而改变。因此，采取BPR还是BPI,需要根据企业所处的发展阶段、现有流程的运作情况和企业的战略目标而定。

二、业务流程优化设计

项目小组发现，如果将系统直接用于现有的流程中，存在很多问题。于是大家开始争论，对现有流程的优化是基于此套系统的流程改进，还是改变系统以适应现有的流程?现有的流程是否已经高效运行?借助系统，整个流程是否一定能够自动化、高效地运行? 项目小组要讨论和分析，清楚地了解整个业务流程操作的现状。需要弄清楚业务流程优化是系统依靠流程，还是流程依靠系统?我们知道，系统的运行应该与企业的管理结合在一起，发挥两者的优势。因此，需要弄清楚:(I)项目实施的目的;(2)系统的流程;(3)系统处理的长处和不足;(4)现有业务流程的核心环节:(5)现有业务流程中的突出问题;(6)业务流程中，花费80%时间做20%的事情是哪些？;(7)因为系统而解放出来的人力和时间，能做哪些增值性的工作？;(8)流程的改进是渐进式的还是彻底型的？:(9)组织结构的改进是渐进式的还是彻底型的？

三、业务流程优化方法选择

为此，项目组成员经过讨论设计了一份业务访谈问卷的内容，并安排时间对整个业务流程中各环节的操作人员作了一次非常详细的访谈。访谈结束后，项目组成员对访谈的内容作了总结，发现在现有的流程中存在大量的管理问题，主要是操作不规范、信息滞后和不完整、操作人员职责不清、员工的考核机制和激励机制不健全等。同时，大家也意识到，该系统的实施并不能涵盖现有流程中的所有环节，因而需要另外定制一些新的功能。

四、业务流程优化内容

1、信息系统的完善

流程管理不完全等同于信息系统。信息技术是管理的辅助部分，其价值在于提供了一种工具和手段，打破了传统的管理模式，创造了一种新的工作方式。一方面，IT系统的应用拓展了流程改进的空间，推动了流程的实现和组织的变革:另一方面，流程为IT的发展明确了流程的方向。

2、设计组织结构

流程决定组织，而不是组织决定流程。组织结构的调整需要以流程为中心。由于信息的共享性、可随时获取性和数据保存的完整性，使得人们从繁琐的收集数据、整理数据的工作中脱离出来，通过分析信息，作出决策。因此，一个管理者手下可以管理更多的人。组织管理学认为管理的幅度与管理的层次成反比关系。信息系统使得组织结构趋向扁平化。

五、实施业务流程优化

在项目经理组织了一次“头脑风暴法”的讨论后，项目成员达成一致意见:以系统的流程作为参考，在现有流程的基础上进行改进，调整组织结构;设计最终的流程优化方案，以及过渡阶段的方案，并逐步推动。

六、业务流程优化结果

6.MBA项目管理计划 篇六

对于一个全国性的MBA 创业大赛项目而言，简洁、实用和有效的项目管理 方法是项目得以成功实施的必要保证。总体上，我们建议的项目实施途径是：

1、首先应明确地定义本项目的具体实现内容，以及与各外围系统的定位关 系。即明确地定义该项目的工作范围说明书（SOW）；

2、在SOW 的基础上，项目组讨论并确定实施相关任务的具体工作方法，在工作方法的基础上，通过对工作任务的细分，应对完成相关任务所需 的资源进行评估，并参考总体实施进度的时间要求，制定出详细和切实 可行的项目总体实施计划（进度、资源）、以及各实施小组的详细实施 计划书等；

3、为确保各方资源的合规调度和及时到位，在项目正式启动以前应签署相 关的商务合同；

4、在商务合同谈判和签署的过程中，项目经理将起草一份初步的项目管理 计划书，该计划书将包含在项目实施过程中与管理工作相关的主要内 容。如：项目进度计划、资源需求计划、项目实施方法概要、质量管理 计划、沟通计划、变更计划等；形成最终的项目管理计划书报第六届中 国MBA 发展论坛组委会批准。

5、项目应于合同正式签署的数日内正式启动。项目正式启动以后，项目管 理计划书将在项目的计划阶段进一步完善，并应作为在项目实施过程中 项目管理的工作指南。项目组应严格按照该计划书中所规定的内容执 行，计划书中有关内容的重大变更应参照变更管理流程进行管理。

本文档是项目正式启动之前应讨论确定的项目管理计划书，有关的详细内容 请详细参照本计划书中的相关章节。

1.1.目的

本项目的项目管理计划书用来定义本次所要开发的可交付物，和为开发这 些交付物所需的时间计划，及确保可交付物质量达标的计划，以及其它在项目 管理过程中所需要的计划。此项目管理计划书也用来定义可交付物的开发、验 收阶段中用来监督和控制项目的工作流程。

此计划旨在用简洁、切实可行、合理有效的方法来确保所有实施的活动实 现的业务需求。

此工作文档将会在整个项目的实施过程中随时更新和补充。并遵守本管理计 划书中涉及的变更控制流程中的有关规定。

1.2.项目计划范围

此项目计划书中包含下列内容：

项目任务与目标

项目范围管理

项目的组织结构和职责定义

项目变更管理计划

项目进度时间表

项目质量控制计划

项目风险管理计划 项目验收计划

问题管理计划

2.项目任务和目标

首届MBA 模拟创业大赛(Virtual Entrepreneurial Management Competition)，以“智圆行方，创新发展”为宗旨，力求为全国的各校MBA 搭 建交流和学习的平台，全面检验全国MBA 在工作中所积累的和两年的学习中所 掌握的管理知识、技能和人际交流能力。展示中国MBA 的创业精神、展示中国 MBA 的实际经营能力，展示中国MBA 的综合能力。

首届MBA 模拟创业大赛(Virtual Entrepreneurial Management Competition)主要的任务和目标是：

1、举办一届形式上创新，内容上务实，广大MBA 学员充分参与，充分展示中 国MBA 学员的风采的创业大赛，提升南开MBA 的品牌。

2、通过虚拟MBA 创业的全过程来检验参赛各校MBA 参赛团队的实际综合能 力，为广大的MBA 学员今后的创业之路提供一些有益的经验和建议。

2.1.项目的实施时间

首届MBA 模拟创业大赛初赛于2004 年11 月15 日开始，2005 年2 月15 日结束，2005 年3 月1 日开始复赛，2005 年4 月20 日结束，决赛晚会暨颁奖 仪式将于2005 年5 月22 号18：30 至22：00 举行。

2.2.项目的资源

人力资源：项目的实施以2003 级、2004 级南开大学MBA 和EMBA 学员为主，南开大学国际商学院领导、老师和校外专家为项目咨询顾问

资金资源：对第六届中国MBA 发展论坛和首届MBA 模拟创业大赛进行广泛招 商引资、通过企业的各级赞助形式获得项目所需经费

品牌资源：中国MBA 教育指导委员会、中国青年企业家协会、中国天津市市委、市政府、中国89 所MBA 院校、南开大学、南开大学MBA 以及各协 办单位和协作媒体

2.3.项目所需完成工作

首届MBA 模拟创业大赛初赛主要分为三个阶段，各阶段所需完成的目标如下： 初赛：

目的：从全国89 个MBA 院校的参赛团队中选出参加复赛的6－10 个团队，并 通过对比赛的报道宣传过程中吸引社会和媒体的关注，提升中国MBA 和 南开MBA 的品牌价值

评比重点：在同一起跑线上对现有资源的整合和运用能力、各种管理知识和技巧 的运用以及盈利模式的创新和创业计划书的写作水平复赛：

目的：从6－10 个复赛团队中选出参加决赛的3 个团队，并通过对比赛的报道宣 传过程中吸引社会和媒体的关注，提升中国MBA 和南开MBA 的品牌价 值

评比重点：企业战略的刚性和柔性、对突发事件的应对能力以及各种管理知识和 技巧的运用 决赛：

目的：决定冠、亚、季军的归属，通过权威电视、网络媒体现场直播的形式，升 华整个比赛的主题并达到提升中国MBA 和南开MBA 的品牌价值的目的

评选重点：各团队的团队精神和协同能力，以及各管理技巧的灵活运用及现场的 情景测试所表现出来的应变能力、抗压能力以及英语交流等实际综合能 力。

3.项目工作范围描述

本项目的工作范围包括首届MBA 模拟创业大赛的策划、组织、协调和宣传 工作。

3.1.项目范围概述

3.1.1.工作分解结构（WBS）

3.1.2.首届MBA 模拟创业大赛策划工作范围界定 项目组所需承担工作： 初赛：

与各协作单位联系并确定最终获奖团队的奖金与奖励的设置以及奖项的设 置、分布

制定创业计划书的评分细则和设计初赛成绩的权重 统计完成各校参赛团队的最终初赛权重成绩

汇总复赛初赛团队的创业计划书的题目与摘要并提交给外联项目组 完成所有与外界沟通所需要的所有信函和通知的设计和文案工作 复赛：

汇总复赛参赛团队所需要回答的问题和答案并提交给外联项目组

及时通过各协作媒体向外界公布创业大赛复赛的比赛过程和最终复赛成绩 决赛晚会：

设计决赛。在三个小时的情景设计上达到决赛创业团队与面试评委的充分 互动，台上和台下的充分互动的效果，要把最后得奖的悬念保留到最后。让晚会充分展示的中国MBA、南开MBA、首届MBA 模拟创业大赛项目 组的综合能力

颁奖仪式设计要有创新，要体现南开大学、南开MBA 的特色。整个气氛 热烈而有序。

各协作单位所需承担工作： 初赛：

GMC（国际管理挑战赛中国赛区组委会）：

负责设计本次大赛的GMC 模拟营运比赛部分，并确保比赛能在规定时间 内完成并达到选拔团队的目的 大赛全过程 各协作媒体：

设计本次大赛的初赛、复赛和决赛的报道方式和过程，与组委会取得一致。成立各媒体的项目小组，及时与首届MBA 创业大赛项目组联系协调，积 极参与比赛的组织过程并为比赛设计适合于初赛、复赛、决赛的宣传资料 以及决赛时所用的整体CI 设计（宣传海报、宣传手册等）。3.1.3.首届MBA 模拟创业大赛组织工作范围界定 项目组所需承担工作： 初赛：

邀请89 所MBA 院校参加首届MBA 模拟创业大赛并确认统计最终参赛团 队的数量。

邀请各知名风险投资机构、创业学专家学者、知名企业家参加创业计划书 的评分工作并确定最终的评委名单

协助GMC（国际管理挑战赛中国赛区组委会）对各参赛团队进行参加GMC 模拟经营比赛的培训计划

回收、统计最终的各团队创业计划书的电子文档和书面材料并按创业模式 分类

把创业计划书按照分类寄发给各评委，并协调评委的评分工作，确保各参 赛团队的初赛成绩创业计划书部分在规定时间内统计完成

与GMC（国际管理挑战赛中国赛区组委会）协调共同完成初赛的企业模拟 经营部分，确保模拟经营部分在各校顺利进行并确保成绩在规定时间内统 计完成

邀请评委针对自己所评阅的参赛团队创业计划书提出7 个问题，问题主要 包括对计划书本身的一些置疑和企业获得500 万风险投资后可能会面对的 一些风险和实际经营问题。复赛：

协调评委的工作并确保进入复赛的参赛团队在预定时间内收到复试题目并 回收。

确保评委在预定时间内收到参赛团队的答案并协调在预定时间内评委工作 在预定时间内取得各参赛团队的最终复赛成绩 决赛：

组织整个决赛晚会的实施并通过彩排确保晚会达到预期效果 各协作单位所需承担工作： 各协作媒体：

各媒体的项目小组，及时与首届MBA 创业大赛项目组联系协调，积极参 与比赛的组织过程并在各阶段为比赛制作适合于初赛、复赛、决赛的宣传 资料以及决赛时所用的整体CI 设计（宣传海报、宣传手册等）。GMC（国际管理挑战赛中国赛区组委会）： 对各校参赛团队完成参加GMC 的相关前期培训

组织各参赛队顺利完成初赛并及时把各参赛团队各轮比赛的决策和股价发 给组委会以便于通过各协作媒体向外界发布 模拟创业大赛评委：

在规定时间内完成创业计划书的评分工作以及对创业计划书的疑问和拿到 风险投资以后企业可能面临的风险

在规定时间内完成参加复赛的创业团队复赛答卷评分工作 各协作单位所需承担工作： 各协作媒体：

成立各媒体的项目小组，及时与首届MBA 创业大赛项目组联系协调，积 极参与比赛的组织过程并为比赛设计制作适合于初赛、复赛、决赛的宣传 资料以及决赛时所用的整体CI 设计（宣传海报、宣传手册等）。GMC（国际管理挑战赛中国赛区组委会）： 在GMC 官方网站显著位置建立首届MBA 模拟创业大赛的网页，及时发 布相关信息

模拟创业大赛评委：

在规定时间内完成创业计划书的评分工作以及对创业计划书的疑问和拿到 风险投资以后企业可能面临的风险

3.1.4.首届MBA 模拟创业大赛宣传工作范围界定 项目组所需承担工作： 初赛：

与各媒体沟通，确定首届MBA 模拟创业大赛的大众、专业、网络和平面 媒体协作单位

及时通过各协作媒体向外界公布创业大赛初赛的比赛过程和最终初赛成绩 向各参赛学校发布每个阶段所选用的宣传资料 全过程：

与各媒体项目小组沟通并了解和协调各协作媒体项目小组的工作进度 各协作单位所需承担工作： 各协作媒体：

及时向外界公布创业大赛的相关信息，包括：首届MBA 模拟创业大赛的新 闻发布会和初赛、复赛、决赛晚会的相关信息。GMC（国际管理挑战赛中国赛区组委会）：

在GMC 官方网站显著位置建立首届MBA 模拟创业大赛模拟经营部分的网 页，及时向外界发布相关比赛过程和比赛结果等信息

4.项目的组织结构和职责定义

4.1.项目组织结构

4.1.1.项目组织结构构成原则

1、项目各小组的分工原则：小组的目标和任务明确；

2、按照本项目的重点和难点进行分组，本项目的重点是加强各小组之间的协 调，加强本项目的质量控制，本项目的难点是对大赛总体效果的把握。

3、为加强对资源的协调，需要南开大学、南开大学国际商学院的直接支持。4.1.2.项目组织结构图 如下图所示：

4.1.3.项目各组织的责任及人员安排 组名负责人及组员主要职责

创业计划项目组李进才、孙浩、卫满 喜

与各协作单位联系并确定最终获奖团队的奖金与奖励 的设置以及各类奖项的设置、分布

制定创业计划书的评分细则和设计初赛成绩的权重 回收、统计最终的各团队创业计划书并按创业模式分 类

统计完成各校参赛团队的最终初赛权重成绩 审定项目总体进度计划，指导项目的培训和实施 对项目总费用的预算、审定和决策 决赛晚会项目组周国强、张炳柱、刘 翔宇、王弢

策划首届MBA 模拟创业大赛的决赛晚会方案

组织参加决赛晚会的各校团队、评委颁奖嘉宾进行决 赛彩排确保晚会最终效果

外联项目组刘青元、卢文光、高 小良、刘鸿光

邀请89 所MBA 院校参加首届MBA 模拟创业大赛并 确认最终参赛团队的数量

协助GMC（国际管理挑战赛中国赛区组委会）对各参 赛团队进行参加GMC 模拟经营比赛的培训计划

邀请各知名风险投资机构、创业学专家学者、知名企 业家参加创业计划书的评分工作并决定最终的评委名 单

把创业计划书按照分类寄发给各评委，并控制评委的 评分时间，确保各参赛团队的成绩在规定时间内统计 完成

与GMC（国际管理挑战赛中国赛区组委会）协调共同 完成初赛的企业模拟经营部分，确保模拟经营部分在 各校顺利进行并确保成绩在规定时间内统计完成

邀请学校、学院领导、各界知名人士和各协作单位参 加决赛晚会并确定颁奖嘉宾

商业宣传项目组季笑南、狄佳、王君、李楠

与各媒体沟通，确定首届MBA 模拟创业大赛的大众、专业、网络和平面媒体协作单位并了解和协调各协作 媒体项目小组的工作进度

及时通过各协作媒体向外界公布创业大赛的相关信息 向各参赛学校发布每个阶段选用的宣传资料

5.项目变更管理计划

很多方面的因素都会导致变化，都会对项目带来很大的影响。这些变化会 使得方案在功能上有些增加或减少，因而需要在策划和实施过程中严格控制。

5.1.变更控制概述

变更可能由各协作单位或项目组提出，每一个变更必须记录成文档。

变更的批准：重大的变更需由第六届中国MBA 发展论坛组委会和项目组批 准，其他变更有由双方的项目经理共同决定。

一个确认的变更须得到批准后才能继续进行时，需要使用变更申请流程。

5.2.变更处理流程

变更提出人 <填写变更申请表> 变更评估 完成<变更评估表> 填写<变更登记表> 执行变更 获得评估结果 评估变更执行结果

填写<变更执行结果评估表> 结束归档修复变更 Y 变更结果ok? N 执行变更? 拒绝 通过 结束归档 变更确认Y/N Y N 结果返回变更 申请人

5.3.变更处理流程描述

1.提出变更：由各协作单位或项目小组组提出按规范提出，由相关组长提交到项目经理处。

2.项目经理与各相关协作单位的项目经理共同确认此变更请求是否为变更。

3.若是变更，提交相关组或专家顾问评估此变更，同时交变更管理员登记此变更。4.根据评估结果,由项目经理与相关协作单位项目经理签字决定是否执行此变更。5.若此变更决定被执行，项目组即可按照推荐方案上的内容制订相应的变更实施计划，进

行有关的变更操作，并详细记录状态。

6.由相关组或相关人员评估此变更执行结果。如果达到要求，则完成变更。若未达到，则

直到达到要求为止。变更的执行结果交变更管理员归档。7.需填写的表格为：《变更申请表》，《变更评估表》，《变更执行结果评估表》，《变更登记 表》。

5.4.登记事件

对每一次变更事件进行登记，做好变更的管理工作。

5.5.争议解决

若双方对变更意见不统一，先在双方项目经理之间进行协商解决，若问题

7.谈如何加强项目成本计划管理 篇七

一、加强项目成本计划管理的意义

项目成本计划管理作为项目成本管理的重要内容, 是保证项目顺利进行的指导性文件。项目成本计划不仅是项目成本降低的有效途径, 也是评价项目技术管理和物资管理效果的动态过程。项目成本计划管理的意义在于以下几方面:

1、项目成本控制、分析和考核的可靠依据。

项目成本计划管理是成本分析和成本考核的可靠依据, 充分反映成本核算的客观要求和降低成本的目标。同时成本分析和成本考核, 通过及时发现问题并采取改进措施保证项目成本计划的顺利进行。

2、生产经营计划编制的基础。

成本计划与进度计划、物料计划等共同构成一个完整的项目计划系统。在这个系统中, 成本计划为物料计划、利润计划等提供详细资料, 同时成本计划编制建立在物资计划和进度计划的基础上, 项目计划各组成部分相互依存, 共同发展。项目成本计划保证项目生产经营的有序进行。

3、国民经济计划编制的基础。

项目成本计划作为国民经济的重要组成部分, 已成为其计划编制的基础。建立在成本降低指标基础上的项目成本计划可以为各部门和地区的生产成本计划提供有效依据, 为国家相关部门综合平衡国民经济以及项目成本管理提供基础, 保证国民经济发展有计划可依。

4、深入开展成本管理的动力。

项目成本计划明确成本管理责任制, 将成本计划指标细分到各部门, 其目标的实现需要各部门全体人员的协作努力, 因此项目成本计划管理可以有效调动人员深入开展成本管理积极性, 最大限度的降低项目成本。

二、项目成本计划编制程序、内容及方法

1、项目成本计划内容。

项目成本计划主要包括间接成本计划和直接成本计划两方面内容。间接成本计划包括项目现场管理费用的计划、预算收入和降低额度等, 其主要通过各部门核算期内的收支计划汇总形成。

直接成本计划主要涉及成本预算、计划降低额度和降低率以及降低途径等方面, 其主要内容有:一是成本计划总则, 主要介绍项目概况、管理机构以及进度计划和经济责任等;二是成本目标和核算原则, 即降低成本计划和总额及成本核算方式;三是降低成本计划总控方案, 汇总分部分项成本计划;四是项目成本计划中支出项目分解说明, 以便更好地控制和考核各支出项成本;五是计划降低成本的来源分析, 反映项目成本管理计划的预期效果。

2、项目成本计划编制程序。

第一步, 收集整理相关资料。此步骤是成本计划编制的基础, 为其提供可靠的编制依据, 其中归纳整理的资料主要包括国家或有关部门的相关规定、项目物资需求及劳务费用资料、各种经济技术指标、同类项目的实际成本和经验对策、成本决策资料、项目预算、项目机械设备情况、国内外先进的成本计划管理经验等等。

第二步, 确定目标成本。在充分分析成本计划完成情况的基础上, 根据各种影响因素实际情况, 结合国内外以往项目的经验教训, 确定项目目标成本。项目目标成本主要用于项目施工过程中的成本控制指导, 因此项目成本编制要建立在责任成本明确的基础上, 并满足不同阶段管理的需求。

第三步, 编制成本计划草案。在项目经理下达计划指标后, 通过发动群众讨论, 总结上期成本计划完成情况, 充分分析本期影响因素变化编制成本计划草案。同时各部门根据成本计划指标, 编制各部门具体实施方案。

最后, 编制正式的成本计划。根据各项经济技术措施, 综合平衡各项成本指标, 并从全局出发, 充分考虑内外部环境后最终确定成本计划。

3、项目成本计划编制方法。项目成本计划的编制方法主要有以下几种:

一是施工预算法。主要根据实际工程量计算工料消耗量, 并将汇总后的总额以货币形式表示。只有通过降低消耗量和价格才能实现成本计划的目标, 因此在编制成本计划时, 必须考虑降低生产耗费的节约措施计划。

二是技术节约措施法。是通过项目计划采取的技术和节约等措施取得的成果衡量项目成本降低水平的一种计划成本方法。

三是成本习性法。主要是按照成本习性运用费用分解法将成本分为变动成本和固定成本两类, 并作为计划成本。

四是按实计算法。项目经理依据项目施工预算分析进行计划成本控制, 然后各部门根据施工定额的实际水平归口计算各项计划成本。

三、加强项目成本计划管理的措施

1、强化计划动态纠偏控制的运用。

成本控制作为实现成本计划的重要手段, 在实施过程中采取动态纠偏控制可以有效控制影响项目成本的各种因素, 并及时采取有效措施, 使项目成本管理得到有效控制。

动态纠偏控制的步骤:第一步是项目成本目标分解, 项目成本目标分解主要是指通过编制项目成本计划, 分析评价项目成本目标实现情况, 并对项目成本目标进行逐层分解细化;第二步是在成本管理过程中对项目成本目标进行动态控制, 按照相关要求, 及时收集项目成本的实际数值并定期对项目成本实际值与计划指分析比较;第三步是通过第二步的比较分析, 找到成本实际值与计划值之间的偏差, 及时采取相应措施进行纠偏, 同时如果发现成本计划目标不合理, 则要及时调整项目成本目标。

项目成本计划管理将成本管理和项目管理有效结合在一起, 成本管理和项目管理都是不断循环的过程, 项目一旦进入执行状态, 成本计划和进度计划都会发生偏差, 赢得值分析法的运用可以有效协调进度和成本的关系。赢得值分析法建立在合理的成本计划和进度计划编制基础上, 引入动态控制方法和综合衡量指标, 全面分析项目成本计划和进度计划的有效方法。赢得值分析法通过将项目成本转化为工程量来实现项目成本和进度的有效监控, 通过实际成本额、累计计划成本额和赢得值三个指标表示项目的进度, 根据成本、进度绩效分析, 制定纠偏措施, 并修改成本计划和进度计划。当成本绩效指数变小或者低于1, 成本差异为负值且有变小趋势时, 应该采取纠偏措施, 同时根据分项工程的成本绩效指数和成本差异最小值确定纠偏措施的优先权。

2、加强项目成本分析。

成本分析主要是通过成本核算, 分析成本变动情况以及影响因素, 充分挖掘成本降低的潜在能力, 实现价值增值。项目成本分析对成本计划管理具有重要意义, 可以为成本计划管理提供可靠的决策依据, 并正确掌握项目成本变动规律。

成本分析主要包括事前、事中和事后分析三种方式, 其中事前分析是成本计划编制的基础;事中分析主要是对成本计划执行情况进行分析;事后分析是对成本实际执行结果分析。成本分析可以有效将项目成本控制在目标范围内, 从而提升成本计划管理水平, 也是提高企业利润的一种有效手段。

由于成本分析结果的重要性和分析内容的广泛性, 在成本分析过程中遵循及时、准确等原则, 采取综合分析方法, 及时发现影响成本波动的主要因素, 为项目成本管理下一步工作提供导向性指导原则。

3、加强项目成本考核。

成本考核主要通过成本实际指标与成本计划对比, 评价项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩, 并制定相应的奖惩措施。通过定期和不定期的项目成本考核, 可以及时评价成本计划管理, 同时也可以调动相关人员的成本计划管理的积极性。

成本考核是对成本计划管理的有效补充和完善, 其具体考核内容为:一方面, 对项目经理的考核内容。首先是考核总目标和各阶段子目标的责任目标成本完成情况;其次考核项目经理组织成本核算情况、项目管理方针政策的落实情况以及项目经理对下属开展成本效益理念教育情况;最后考核项目经理部的核算资料是否完整规范、成本信息是否及时更新、效益审计是否真实以及成本管理机制是否健全等。另一方面, 项目经理对各部门及管理人员的考核内容。首先考核相关人员是否按照工作职责认真完成管理工作和人员的成本意识以及改进意见的采纳情况;其次考核部门和岗位成本控制责任目标的落实情况;最后考核人员的责任心和实施方案管理工作的执行情况。

四、小结

有效地成本计划管理可以作为控制、分析和考核的重要依据, 充分体现市场竞争中对项目成本降低的客观要求。在项目成本计划管理实施过程中, 运用动态控制原理对计划实施动态纠偏, 及时采取有效措施, 可以进一步完善成本计划管理体系, 提高项目成本控制质量, 强化成本计划管理水平。

摘要：项目成本管理是企业经济效益实现的源泉, 将成本管理和项目管理有效结合, 充分体现企业的管理水平。项目成本计划管理作为成本决策和成本控制的基础, 在项目成本管理中发挥重要作用。本文在充分分析项目成本计划编制程序、内容及方法的基础上, 将动态控制原理运用到项目成本计划管理中, 并从项目计划控制分析和考核两方面出发, 完善项目成本计划管理体系, 加强项目成本计划管理。

关键词：项目成本管理,成本计划,控制,分析和考核

参考文献

[1]、刘瑜.土木工程项目成本计划管理研究[J].黑龙江科技信息, 2010 (2)

[2]、边永霞.浅谈项目成本计划的编制[J].市政技术, 2010, (1)

[3]、曾健如.浅谈施工企业成本计划的控制[J].企业技术开发, 2009 (04)

[4]、邱五龙.现代工程项目的成本计划[J].中小企业管理与科技 (上旬刊) .2009 (02)

8.通信工程项目网络计划的应用研究 篇八

关键词：通信工程 网络计划

一般的建设工程网络计划都是按照确定项目范围、规划工作分析结构并编码，确定工作任务表及先后连结关系，建立网络图，工期排程，建立资源工作表，资源分配，优化资源和工期，建立项目基准这样的程序完成项目网络计划。目前绝大多数企业都是使用Microsoft Project软件来制定网络计划，也有部分企业开发了更适合自己企业的专用项目管理软件。我国通信工程项目的管理受传统和行业影响较重，一直处于一种相对独立的管理模式，应该说管理也相对完善，与其配套的通信工程绘图软件和通信概预算系统在通信建设单位、通信设计单位、通信施工单位和通信监理单位已普遍使用。而Microsoft Project软件和其他项目管理软件，在这些单位并没有人重视，更没有人使用。

通信工程网络计划的范围就是一个通信工程项目，通信工程一般包括通信管道工程、通信设备安装工程、通信线路工程以及附属配套工程。一个通信工程项目是由一个或多个具有内在联系的通信工程所组成的，并隶属于一个总体设计的一类特殊性建设项目。

通信工程项目的网络计划也要以一般的建设工程网络计划为基础，再结合本身的发展现状和特点，借助通信工程管理现状的优势方面，编制方法更实用、科学、易用。

经过多年研究我们找到了利用通信工程绘图软件和通信概预算软件的优势，将通信概预算软件与项目管理Microsoft Project软件有机结合来进行通信工程项目网络计划的编制，下面用实例加以介绍。

本案例为沧州黄骅的一个通信工程项目，项目包括一个通信管道单项工程项目和一个通信光缆线路单项工程项目，施工单位为河北海星通信建设有限公司。本项目使用网天通信工程绘图及概预算软件、微软Project 2003、微软Excel 2007。本案例的项目网络计划的编制方法如下：

1 利用通信工程绘图和概预算软件系统生成本案例通信工程预算表

通信工程预算表由表一到表五组成，是通信工程网络计划的基础、依据和最重要的参考。

2 编制资源工作表

通信工程项目资源分为人员、机械和材料。本案例的人员分为管理人员、技工和普工三项资源，机械分为机械费和仪器仪表费两项资源，材料分为光缆、水泥制品、塑料制品、木制品和钢材及其他材料。在Microsoft Project中将十项资源输入并选择类型，再输入各种资源及资源的最大可用量，标准费率等，建立本项目的资源工作表，见表1。

3 建立任务工作表

任务工作表主要包括任务代码、任务名称、大纲级别、WBS。本案例中先将建筑安装工程量预算表中的定额编号作为任务代码，项目名称作为任务名称，直接移植到Microsoft Project中。然后将黄骅通信工程项目作为一级纲要任务，通信管道单项工程、光缆线路单项工程作为二级纲要任务，建筑安装工程量预算表中移植过来的项目（名称）作为三级纲要任务。通信工程概预算本身就是遵从工作分解结构的原理编制的，不需要再规划工作分析结构，在Microsoft Project中，只需输入纲要级别后，会自动生成WBS。本案例的标识码、任务代码、任务名称、大纲级别、WBS参见表2。

4 确定任务的先后连接关系，输入前置任务标识号

通信预算定额中的任务项目，先后连接关系都很明确，时间关联在具体的项目中差别很小，任务间的关联性很容易确定，实际编制中，有经验的项目经理可凭经验直接输入前置任务标识号。本项目的前置任务参见表2。

5 输入任务开始时间、完成时间和工期

建筑安装工程量预算表中的技工工日和普工工日是确定单项任务工期的依据，在这里将工程量预算表中的技工工日和普工工日，作为基础资料也直接移植到Microsoft Project中，方便参考，再根据合同中总的工期要求，通过工期估算，充分考虑人工资源分配等综合情况确定任务开始时间、完成时间和工期。本案例的技工工日、普工工日、开工时间、完成时间和工期详见表2。

6 资源分配，资源调配，优化工期

资源分配要根据现有的资源量，也要参考任务的工期，网络计划最需要解决的问题就是合理的工期安排和合理的资源分配。

资源分配后，会存在很多问题，成本偏高、工期不符合要求、资源超负荷甚至低级失误，资源的分配还有很大优化空间，这就需要进行资源调配。

工期优化就是压缩关键工作的持续时间，以达到要求的目标。

资源调配和工期优化会相互影响，这就需要综合考虑，达到平衡，保证总工期合乎要求，资源安排合理，成本下降。Microsoft Project软件中有自动调配资源的功能，还有资源平衡的功能，这些都可以使编制网络计划很方便很便利。本案例资源分配，资源调配和工期优化后的基础资料情况见表2。

7 保存比较基准

资源调配完成以后，在Microsoft Project软件中，使用保存基准的功能，保存比较基准，项目网络计划也就完成。比较基准包括比较基准工时、比较基准工期、比较基准开始时间、比较基准完成时间和比较基准成本。详见表3。