如何开发员工潜能试题

2024-08-25

如何开发员工潜能试题（精选6篇）

1.如何开发员工潜能试题篇一

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单选题

1.人和人相互理解就是数学中的极限，永远接近，但是永远无法达到 √A

B 是否

正确答案： A

2.当一个人被别人认可、接纳、喜欢和表扬，这样他的自我价值会直线上升 √A

B 是否

正确答案： A

3.和谐的企业人际关系对于现代企业来说不重要 √

B 是否

正确答案： B 4.企业对员工进行培训有两块：一个是个人成长的培训，业务技巧的训练 √A

B 是否

正确答案： A

5.人的潜能是有限的 √

B 是否

正确答案： B

6.人的潜能开发是必须把你的生命托付在干一件事情上，随着事业的越做越大，你的潜在能力越开发越大 √

B 是否

正确答案： A

7.人和人要相互理解的基本条件包括 √

D 相同的背景知识相同的人生经历相同的思维方式以上都包括

正确答案： D

8.三个最基本的沟通层面是 √

B 沟通就是你与自己的沟通沟通就是你与他人之间的沟通

C D 沟通就是你与上帝之间的沟通以上答案都正确

正确答案： D

9.一个人的自我观念分为三个层次，分别是 √

D 自我理想自我形象自我价值以上都包括

正确答案： D

10.企业要想把员工潜能最大程度的释放出来，必须要做的 √A

D 将员工的个人目标和企业的组织目标不一致将员工的个人目标和企业的组织目标相一致员工没有个人目标企业没有组织目标

正确答案： B

11.要想把员工的潜能释放出来，首先第一个就是 √A

D 创造鼓励创新的文化氛围对员工进行业务技能训练要突破错误自我观念的局限对员工进行正面激励

正确答案： C

12.压力首先来自于 √

A 压路

D 压强压源压差

正确答案： D

13.压力分为两种，分别是 √

D 正面压力与负面压力负面压力与没有压力没有压力与正面压力以上说法都正确

正确答案： A

14.影响人类潜能释放的最大的原因 √A

D 缺乏激励缺乏训练、教育背景不足缺乏潜能释放的动能自我观念的局限

正确答案： D

15.人的潜能可以从下列哪些纬度来透视 √A

D 人的体能有巨大的发展空间人可以学会任何技能人的每个器官都可以进行二次开发以上答案都包括

正确答案： D

2.如何开发员工潜能试题篇二

一、观察力的培养是学习潜能开发的前提

英语学习主要靠模仿, 模仿的前提是观察。在课堂上, 教师是第一模仿对象, 即第一观察对象。比如, 在口语教学中, 学生认真观察教师的发音和发音时的口型, 并认真模仿教师说英语时的语音、语调、表情和动作, 从这个意义上讲, 教师作为榜样的作用很重要。为了培养学生的观察力, 教师在教学中还应做到以下几点:1.在教学生词时应尽量使用实物、图片、电化教学设备等, 使学生在观察的基础上直接理解和记忆词义;2.在教学句型结构时, 首先让学生观察例句, 自己发现英语结构的内在联系以及英汉结构之间的差异;3.在课文教学中, 可采用Top-down阅读理解方式, 即先语篇理解, 后句子理解, 最后单词和短语理解。这就意味着阅读不再是以生词和语法学习为开端 (这种方法叫Bottom-up) , 而是让学生首先站在语篇的高度上, 纵观全文的结构和内容, 通过自身观察, 试图通过语境进行猜测和理解, 并发现新的语言现象和生词。

二、记忆力的培养是学习潜能开发的手段

记忆是人们对经验反映的心理过程, 它包括识记、保持、再现和回忆。识记的方法很重要, 它直接影响着遗忘的过程。通过无意义识记 (即死记硬背) 得来的东西很容易忘掉, 而通过理解识记得来的东西则能保持长久。由此可见, 影响识记的一个关键因素就是理解。因此, 在课堂教学中, 教师要根据学生识记的特点来安排教学活动。比如, 在教学生词和语法时, 多用直观教学手段, 加强学生的形象记忆;在呈现新的语言现象时, 利用学生熟悉的知识, 以旧代新, 新旧对比, 促进学生的对比记忆;把相关的教学内容集中呈现, 如集中识词, 培养学生的联想记忆。

三、思维力的培养是学习潜能开发的关键

思维是在表象、概念的基础上进行分析、综合、判断、推理等认知活动, 是认知结构中的核心成分。对于中学生, 尤其是高中生来说, 思维能力已趋成熟, 基本上完成了向理性思维的转化, 抽象逻辑思维占了优势, 认知活动的自觉性明显增强, 思维的目的性、方向性更明确。在课堂教学中, 教师应根据学生的年龄和思维特征, 提出不同的教学要求。初中生的抽象思维能力还不够成熟, 仍过多地依赖直观动作思维和直观形象思维, 因此教学多用直观手段, 以培养学生直接用英语思维的习惯。然而, 高中生能撇开具体事物, 运用抽象的概念进行逻辑思维。教师应帮助学生在初中已形成对英语的认识的基础上进行教学, 启发他们思考, 经过归纳推理和演绎推理, 形成新的概念。除课堂教学外, 丰富的课外活动和课外阅读也是增长学生创造才干不可缺少的途径。

四、想象力的培养是学习潜能开发的必要因素

3.如何对待低潜能员工篇三

上不去、下不来的尴尬

两年前，市场总监张铁把小俞从山东分公司的市场部调来总部。小俞当时在山东分公司已经工作了快三年，脾气很好，客户关系很熟，业绩也非常不错。总部这里正好有市场部的主管职位，把小俞调过来，还可以靠他帮带一批新员工。

小俞过来以后，的确带出了一批人，但也存在明显问题。他在执行层面的经验和能力很好，但作为主管的管理技能一般，有时员工做得有偏差，他还是免不了撸起袖子，亲自返工。张铁把他送去参加了两次主管技能培训，但没有明显的改善。

两年下来，小俞的专业能力人人认可，但是员工觉得跟着他学不到东西。大家普遍认为小俞就是适合干事，不太适合管事。

小俞也曾和张铁长谈了一次。他也承认自己不是个好主管，但他说：“我现在面对的矛盾是，我要是再回到一般员工吧，有点没面子；在管理的职位上做呢，管人真的太累；回山东老家吧，职位起码不能比主管低；在上海吧，就这样下去又不甘心。你看有什么其他办法能安排我吗?”

一周过去了。张铁一直在思考对公司、对小俞能达到双赢的方案，还真的没有：

——山东现在市场稳定了，管理层不会扩张，连员工都不增加了。派小俞回去做市场主管就意味着要挤掉别人，或是增加职位，不太可行；让小俞回山东做员工，等于打小俞的耳光，他在老家怎么抬头?也不行。

——对于上海这里市场主管的职位，小俞不是很称职，他自己也不喜欢管理别人。一定要想法子换，否则他很痛苦；但是让他做员工又不现实，那等于降职，他也会痛苦。

——其他部门好像也没什么主管级别却不管人的职位。

对于小俞这样潜力较低的员工。该怎么办?

什么样的低潜力员工需要发展?

小俞的例子让人想起著名的彼得定律：“在层级组织中，员工倾向于晋升到自身不胜任的职位。其结果是。企业中的每个职位终将由不胜任员工所占据。”这种现象在现实生活中无处不在，一名称职的教授被晋升为大学校长后，却无法胜任，一名优秀的运动员，被提升为主管体育的官员后，无所作为。

小俞在员工的执行层面中体现了自己非常强的能力和绩效，但是他在主管的职位上却无法胜任，最后造成了公司和个人双方面的痛苦，陷入了留在原位和回到起点都会有损失的困境。

张铁认为小俞属于低潜力的主管，但是究竟什么是潜力?

所谓潜力，是“胜任更大或更高的职业或职位时，其绩效要求的能力特质与个人技能”。也就是说，潜力是为未来的工作需要而发展出来的特质与技能。高潜力的员工有可能是低能力或是未充分发挥能力，低潜力的员工也有可能是能力虽高却不适合在更高职位运用。另外，不同的企业对“潜力”的标准和理解也大不一样，有些公司以人、以服务为本，人际关系好、沟通能力强说明潜力高；有些企业以结果为导向，拼劲足、行动力强说明潜力高。所以所谓的低潜力员工，并非是除了目前职位什么都不能做的员工，而有可能是某些方面能力很高，而管理能力较弱的人。换句话说，他们有可能是放错了位置的人才。

任何一家企业，如果要发展低潜力的员工，除了要明确“潜力”的要求和标准以外，还要明确以下问题：

1、员工是否在目前工作上有良好的绩效?是通过哪些特别的能力体现出来的?

有些员工在目前的职位上做得一般，但是也许体现了某些特殊的能力。例如有一个财务助理，财务会计方面的水平一般，可是数据分析和制作报表、演讲稿之类的能力非常突出，财务经理很多文档的准备和演讲稿设计是她做的。后来公司的市场部经理灵光一现，把她要过来作了市场分析专员，皆大欢喜。案例中的小俞在原来的职位上有突出绩效，体现出来的突出能力和执行、沟通层面有关，而非人员管理。

2、员工是否与工作体系或是职业发展阶梯匹配?

匹配体系是指在不同的工作职位上，是否有个人核心胜任力的相关系数。例如财务能力系数和营销能力系数。行政管理能力系数和业务管理系数等。职业发展阶梯是指公司的不同工作职位，是否都有自成体系的能力发展阶梯，与不同级别职位的能力级别描述。很多生产制造型企业的通病是把技术专业做得好的员工提拔为管理人员，可是技术员工和技术主管的胜任力评价体系是完全不一样的。还有一些销售经理喜欢提拔销售高手成为主管，可是销售主管对销售相关能力的要求也许还不如销售员。但是销售员根本不需要具有管理能力。销售支持人员做得好未必只适合在销售部作支持，还能到能力级别要求差不多的供应链部门去工作。

在一家咨询公司提出的多个方案中，张铁终于发现其中一个可行。

小俞的长处是执行能力、沟通能力、逻辑思考能力等，在发展与激励他人、管理绩效、战略思考等方面的能力相对较弱。所以适合做个人绩效贡献者。而不是团队的领导。

经过张铁和各方面的讨论，除了目前的市场主管工作以外，公司还安排小俞参与了一个针对公司内部不同分公司市场策略执行与跟进方面的调查，将各分公司市场部的经验、建议与想法都汇总起来做成一个调查报告。根据报告中的结果，公司管理层帮助市场部制定了一个市场部的持续改善行动计划，小俞负责执行与跟进这个行动计划。

公司在几个月后新设立了一个职位——市场计划改善专员。负责全国范围内市场部的持续改善计划的执行与跟进。全国各分公司市场部之间的联系和沟通增多了，市场策略的执行进度和同步程度大有改进，定期的经验分享也大大增强了市场部整体效率。

小俞终于还是留在上海。换了职位，虽然是专员但还是主管级别的。工作范围却比原来扩大了，回到了自己熟悉的执行与跟进，分享与交流的日常工作，干起来也更努力了。

低潜力员工的发展之路

小俞不是块朽木。但是放错了地方，要么物不尽其用，要么飞去其他地方。相对于高潜力员工可以四处寻找发展途径的优势，也有不同的途径可以帮助低潜力员工发展——丰富员工的工作。

内容与职责

如果你的员工没有办法进入下一级别，那就想法让他试试看在这一级能够做到多宽多深。也许从一个项目到几个项目。从中级技术到中高级技术。都是不错的发展方法。笔者认识的一个非常资深的客户服务专员，已经在公司工作了十多年，职位名称没改变过。但是她很喜欢学习不同的语言，所以负责的客户从最初的美国，慢慢到现在的德国、法国和南非区域内大客户的服务专员。

帮助员工探索不同的工作领域

员工不管怎么工作。胜任一个职位的能力总是有限的。所以除了工作范围增加，还可以给员工不同的工作项目来帮助他们建

立更好的人际平台，学习不同的知识，更好地运用自身技能。例如有些销售支持人员参与到销售的客户拜访里，了解客户的反馈和需求；或是销售人员参与到产品创新项目，了解科研人员对产品设计的想法：或是行政人员参与到工会的某个活动项目中去。这些和自身工作不太相关的工作内容，都是帮助员工探索与发展自身能力的良好机会。

给予员工平行换岗的机会

在国际大公司，许多工作超过五六年的员工，都在不同的职能部门做过，比如从物流到财务，从科研到销售工程师，从IT到财务等等。不仅换了工作，也换了技能应用的环境，这对员工了解公司、了解他人是很有帮助的。员工每到不同的部门，由于没有条条框框，有时还会提出一些非常新鲜、视角独特的建议。

提供员工自由交流分享的平台

公司的大部分员工在做什么。就决定了公司的基本行为模式。如果员工彼此的经验、体会和想法能够找到一个出口来交流与分享，对员工之间的发展与学习也是很有利的事情。现在有不少的公司在做“交流午餐”“下午茶时间”“员工BBS”等，都是很有效的。

在一个员工的发展道路上，有50％的发展来自于他自身的工作与项目，他每天要做的事情；有40％来自于他周围的同事、老板、客户，他每天要接触的人；剩下最后10％来自于他所参加的培训、研讨会。他学习的知识与技能。

委派控制，也就是传统管理学教科书所说的员工安置

每六个月，列一个要向你汇报工作的员工名单，分发并展示。然后问：他们被分派到了指定的地方了吗?如果他们没有被分派到指定的地方，那么他们就是被错误分派。根据计划，每六个月检查一次这些分派。德鲁克强调：“计划失效是因为你没有能够安排一个可以完成工作任务的人。”如果在你的计划里发现了一个可以开发的机会，就应该安排合适的人员并让他发挥。

根据列出的单子。不要在表现和潜力之间搞混。如果你的名单上某个人有这个潜力，问他做过什么。不要为那些有潜力。却无法发挥出来的人所误导。不妨寻找具有低潜力的人去完成工作任务。德鲁克详细阐述了这个观点：“低潜能的人学会了如何去执行，诚实地工作，而不会失败，因为他们还不够聪明到可以匆忙上阵。”

最后，不要让具有出色完成任务能力的人长期去处理琐碎问题，那是大材小用。

对所谓的“低潜质”员工而言，如果我们把他每天做的事情加以变化。把每天接触的人做些调整，把学习的知识技能做些整合，那么即使是员工潜能平平，也可以使他的工作和发展有更积极的联系，从而促使其进步，达到人尽其才的目的。

4.如何对待低潜能员工篇四

如何对待低潜能员工

佚名

【专题名称】人力资源开发与管理

【专题号】F102

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演讲稿工作总结调研报告讲话稿事迹材料心得体会策划方案

【复印期号】2008年03期

【内容提要】在各种组织中，雇员总是趋向于晋升到不称职的位置。所以，彼得原理有时也被称为向上爬原理。无论任何层级的任何人，或迟或早都会有同样的遭遇。那么，我们如何对待低潜能员工？

上不去、下不来的尴尬

两年前，市场总监张铁把小俞从山东分公司的市场部调来总部。小俞当时在山东分公司已经工作了快三年，脾气很好，客户关系很熟，业绩也非常不错。总部这里正好有市场部的主管职位，把小俞调过来，精心收集

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还可以靠他帮带一批新员工。

两年下来，小俞的专业能力人人认可，但是员工觉得跟着他学不到东西。大家普遍认为小俞就是适合干事，不太适合管事。

小俞也曾和张铁长谈了一次。他也承认自己不是个好主管，但他说：我现在面对的矛盾是，我要是再回到一般员工吧，有点没面子；在管理的职位上做呢，管人真的太累；回山东老家吧，职位起码不能比主管低；在上海吧，就这样下去又不甘心。你看有什么其他办法能安排我吗？

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一周过去了，张铁一直在思考对公司、对小俞能达到双赢的方案，还真的没有：

山东现在市场稳定了，管理层不会扩张，连员工都不增加了。派小俞回去做市场主管就意味着要挤掉别人，或是增加职位，不太可行；让小俞回山东做员工，等于打小俞的耳光，他在老家怎么抬头？也不行。

对于上海这里市场主管的职位，小俞不是很称职，他自己也不喜欢管理别人，一定要想法子换，否则他很痛苦；但是让他做员工又不现实，那等于降职，他也会痛苦。

其他部门好像也没什么主管级别却不管人的职位。

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对于小俞这样潜力较低的员工，该怎么办？

什么样的低潜力员工需要发展？

小俞的例子让人想起著名的彼得定律：在层级组织中，员工倾向于晋升到自身不胜任的职位。其结果是，企业中的每个职位终将由不胜任员工所占据。这种现象在现实生活中无处不在，一名称职的教授被晋升为大学校长后，却无法胜任，一名优秀的运动员，被提升为主管体育的官员后，无所作为。

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张铁认为小俞属于低潜力的主管，但是究竟什么是潜力？

所谓潜力，是胜任更大或更高的职业或职位时，其绩效要求的能力特质与个人技能。也就是说，潜力是为未来的工作需要而发展出来的特质与技能。高潜力的员工有可能是低能力或是未充分发挥能力，低潜力的员工也有可能是能力虽高却不适合在更高职位运用。另外，不同的企业对潜力的标准和理解也大不一样，有些公司以人、以服务为本，人际关系好、沟通能力强说明潜力高；有些企业以结果为导向，拼劲足、行动力强说明潜力高。所以所谓的低潜力员工，并非是除了目前职位什么都不能做的员工，而有可能是某些方面能力很高，而管理能力较弱的人。换句话说，他们有可能是放错了位置的人才。

任何一家企业，如果要发展低潜力的员工，除了要明确潜力的要求和标准以外，还要明确以下问题：

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1.员工是否在目前工作上有良好的绩效？是通过哪些特别的能力体现出来的？

2.员工是否与工作体系或是职业发展阶梯匹配？

匹配体系是指在不同的工作职位上，是否有个人核心胜任力的相关系数，例如财务能力系数和营销能力系数，行政管理能力系数和业务管理系数等。职业发展阶梯是指公司的不同工作职位，是否都有自成体系的能力发展阶梯，与不同级别职位的能力级别描述。很多生产制造

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型企业的通病是把技术专业做得好的员工提拔为管理人员，可是技术员工和技术主管的胜任力评价体系是完全不一样的。还有一些销售经理喜欢提拔销售高手成为主管，可是销售主管对销售相关能力的要求也许还不如销售员，但是销售员根本不需要具有管理能力。销售支持人员做得好未必只适合在销售部作支持，还能到能力级别要求差不多的供应链部门去工作。

在一家咨询公司提出的多个方案中，张铁终于发现其中一个可行。

小俞的长处是执行能力、沟通能力、逻辑思考能力等，在发展与激励他人、管理绩效、战略思考等方面的能力相对较弱。所以适合做个人绩效贡献者，而不是团队的领导。

经过张铁和各方面的讨论，除了目前的市场主管工作以外，公司还安排小俞参与了一个针对公司内部不同分公司市场策略执行与跟进方面的调查，将各分公司市场部的经验、建议与想法都汇总起来做成一

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个调查报告。根据报告中的结果，公司管理层帮助市场部制定了一个市场部的持续改善行动计划，小俞负责执行与跟进这个行动计划。

公司在几个月后新设立了一个职位市场计划改善专员，负责全国范围内市场部的持续改善计划的执行与跟进。全国各分公司市场部之间的联系和沟通增多了，市场策略的执行进度和同步程度大有改进，定期的经验分享也大大增强了市场部整体效率。

小俞终于还是留在上海，换了职位，虽然是专员但还是主管级别的，工作范围却比原来扩大了，回到了自己熟悉的执行与跟进，分享与交流的日常工作，干起来也更努力了。

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小俞不是块朽木，但是放错了地方，要么物不尽其用，要么飞去其他地方。相对于高潜力员工可以四处寻找发展途径的优势，也有不同的途径可以帮助低潜力员工发展丰富员工的工作。#p#分页标题#e#

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如果你的员工没有办法进入下一级别，那就想法让他试试看在这一级能够做到多宽多深。也许从一个项目到几个项目，从中级技术到中高级技术，都是不错的发展方法。笔者认识的一个非常资深的客户服务专员，已经在公司工作了十多年，职位名称没改变过。但是她很喜欢学习不同的语言，所以负责的客户从最初的美国，慢慢到现在的德国、法国和南非区域内大客户的服务专员。

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员工不管怎么工作，胜任一个职位的能力总是有限的。所以除了工作范围增加，还可以给员工不同的工作项目来帮助他们建立更好的人际平台，学习不同的知识，更好地运用自身技能。例如有些销售支持人员参与到销售的客户拜访里，了解客户的反馈和需求；或是销售人员参与到产品创新项目，了解科研人员对产品设计的想法；或是行政人员参与到工会的某个活动项目中去。这些和自身工作不太相关的工作内容，都是帮助员工探索与发展自身能力的良好机会。

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在一个员工的发展道路上，有50%的发展来自于他自身的工作与项目，他每天要做的事情；有40%来自于他周围的同事、老板、客户，他每天要接触的人；剩下最后10%来自于他所参加的培训、研讨会，他学习的知识与技能。

委派控制，也就是传统管理学教科书所说的员工安置

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每六个月，列一个要向你汇报工作的员工名单，分发并展示。然后问：他们被分派到了指定的地方了吗？如果他们没有被分派到指定的地方，那么他们就是被错误分派。根据计划，每六个月检查一次这些分派。德鲁克强调：计划失效是因为你没有能够安排一个可以完成工作任务的人。如果在你的计划里发现了一个可以开发的机会，就应该安排合适的人员并让他发挥。

根据列出的单子，不要在表现和潜力之间搞混。如果你的名单上某个人有这个潜力，问他做过什么。不要为那些有潜力，却无法发挥出来的人所误导。不妨寻找具有低潜力的人去完成工作任务。德鲁克详细阐述了这个观点：低潜能的人学会了如何去执行，诚实地工作，而不会失败，因为他们还不够聪明到可以匆忙上阵。

最后，不要让具有出色完成任务能力的人长期去处理琐碎问题，那是大材小用。

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对所谓的低潜质员工而言，如果我们把他每天做的事情加以变化，把每天接触的人做些调整，把学习的知识技能做些整合，那么即使是员工潜能平平，也可以使他的工作和发展有更积极的联系，从而促使其进步，达到人尽其才的目的。^

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5.如何激发员工的潜能11 篇五

◆人的大脑有三个功能：记录仪、思考仪、创造新知。

◆如果你善于利用他人，他们就能够为你解决任何问题。

◆没有懒人，只有没有目标的人。

◆“潜能”通常的意义是指“人潜在的能力”，即指经过训练开发就可以变成现实能力的可能性；“潜能”另一种含义是指人本来就已经具备了某项能力，但是由于受到错误观念的局限，他认为自己无法做到，因此就放弃不做了，使得该项能力被埋没；“潜能”的第三种含义是指“人的创造潜力”。

◆人的潜能是无限的。

◆协调员工个人的价值追求，并与企业的价值追求相结合，即把员工的个人目标与企业目标相协调，才会在最大程度上开发员工潜能，员工会为企业创造更多财富。

◆企业要为员工设定具体、明确的目标。传统企业分配工作，干得好干得坏都是从负面给员工效应，没有人告诉员工该做什么、做到什么程度，提供员工有哪些标准。企业要告诉员工是为自己工作、为自己做，达到要求后即给奖赏，这样，员工就会主动把自己的目标和公司目标结合起来，能量才能最大化得到释放。

◆如果按规律使用身体，人类在体能上还有巨大的空间；只要训练得法，人可以学会任何技能；只要找到方法，人的任何器官都可以进行再次开发。

◆人的大脑的创造潜力是无限的：记忆潜力的无限，理解潜力的无限，创造潜力的无限。◆在催眠状态下，自我意识减弱，外界信息容易进来。

◆人类是观念的生物，先用大脑判断，若判断正面，大脑被激活，能量得以释放。坚持“我能”，潜能的门打开；认为“我不能”，潜能就无法释放出来。

◆记忆力减退的原因：一是分心；二是没有经过系统的训练、开发。

◆一个人要学会自己扩大内心的疆域，不能让大脑设定你行为的疆域。

◆上帝啊，原来那扇门是虚掩的！

◆创造力有四个方面的能力：想像力；背景知识；大脑基本训练；突破观念局限。◆人的理解力有赖于人的背景知识。

◆男人、女人对于生命意义的解读是不一样的。当你了解了所有的事，所有人的思维方式、行为模式、情感反应，就会了解所有的人。

◆人用观念为自己建造了一所监狱，终身囚禁其里，还亲自担任了监狱长。人的自我观念控制着潜能的输出。

◆人们总是在经历失败、挫折后做出错误的判断，对错误坚定不移，不会寻求挑战。只要有负面的思维，就会控制你的行为。

◆无论认为你“能”还是“不能”，都对。

◆让员工开发潜能，就要它突破原有的观念，知识是训练出来的。要在心理上突破“我不能”这个观念。

◆我们地球人的悲哀就是在于负面的观念太多太多。

◆释放潜能，要有宁静的心灵，注意力要活在当下，生命能量才能聚集，达到出神入化的程度。活在过去，过去属于死神，是浪费生命能量，时间永远是单行车票；活在明天，明天是虚无、未知的。人活着只有今天、此时此刻。

◆人作为有机生物，是矢量（指有方向有速度）。

◆控制人类行为的四个基本指标：梦想、信念、环境、习惯。

◆把生命的资源集中，把能量聚焦。若能量处于四射状态，就没法聚焦。没有目标，就等于脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里。

◆没有目标的人，永远在为有目标的人而活着。

◆人生最大的快乐是做自己喜欢做的事，并且这件事符合自我价值观而乐此不疲。◆价值观是人们对事物评价的基础标准。

◆“理智”是人，“情感”是动物，人内心有个“野兽”。提供动力的是情感，而不是理智。理智系统是“操控系统”；情感系统是“动力系统”；潜意识系统是“传动系统”。◆能量消耗的途径：体能——情绪——心智——心灵。

◆构造杰出的人格，必须修炼情绪，1个情绪消耗=10个体能消耗。守住情绪出口，让心境处于平和的状态。若情绪消耗过多，时常处于压力、烦躁状态，根本就不会把能量放在心智开发上。

◆来自情绪的压力有两种：正面压力——看到压差；目标是自己内心想达到的目标；坚信通过努力一定能够达到，于是压力变为动力；负面压力——看到压差；目标不是内心想要的目标；不相信自己能够达到——外界的环境逼迫你，于是不能把能量释放发挥正常。◆人在正面情绪下，能量是无法透支的。就像汽车的油箱无法透支，所谓的“过劳死”，是指在负面压力下。

◆人的大脑需要“原材料”输入进来，还要运用“加工器”进行加工。要用知识磁化大脑，若教育训练不足，会导致能量无法输出。

◆行为模式的好处是“自主反应”，坏处是“局限性”。寻找刺激是开发潜能最好的方法。一旦缺乏激励，在一个环境呆久了，就会固化——人在陌生的环境，能力才能持续不断地激活。一个企业要持续壮大，要给员工新的挑战，新的激励。人缺乏激励，能量就无法释放。

◆放松是一大技术，人要学会放松。从精神放松——心情放松——大脑放松——激活能量。

◆有问题就会成长，杰出的人遇到问题会兴奋，这对他来说是一个成长机会。只要有问题，一定会有解决办法。人通过犯错误才会成熟。

◆左脑是“现实脑”，右脑是“祖先脑”。人类最原始的智慧都在右脑，灵感来自于右脑，潜意识也在右脑。潜意识是个能量宝库。利用潜意识制造大脑的运转程序，会产生创造性的构想。

◆解读“心智模式”，它分为理智层面、情感层面、习惯层面。若三个层面处于“张力”或是“抗力”状态，就是“不良心智模式”。“良好心智模式”是指在理智上、情感上、习惯上达到的平衡，也就是“三合一”，用理智调整情感符合习惯，就战无不胜了。◆在已经具备能力的基础上，突破观念，潜能开发才有用。

◆人的生命从四十岁开始。事业成功，要有其他条件，比如知识的积累。

◆让员工做他自己喜欢做的事，实现和他的价值观相匹配。喜欢才能够超越。

◆是“做这件事”让你快乐，而不是“这件事赚到钱”让你快乐。不是因为赚钱，而是因为喜欢。

◆一个人最大的局限是受控于世俗的观念。若选择了不当职业，是可怜的。

◆让员工生命的本源放出来，让员工的能量放到极致，就是让员工做喜欢做的事，并具备一定的能力，从而开发无穷的潜力。若做不喜欢的事，潜能就会萎缩。

◆在每个领域都能发掘自己的“钻石工厂”，一旦发现自己的卓越领域，不想干大事也难。

◆培训包括“个人成长的培训”和“业务技能的训练”。其中前者是训练“功力”，心智模式的调整：人们不是不想成功，而是因为害怕失败。后者是训练“拳法”，习惯模式方面的。要让员工所向披靡，两种培训缺一不可。

◆企业固有的思维模式、行为模式叫做企业文化，企业共同的价值观形成企业文化，思维以什么为导向，员工价值取向导向构成企业文化。

◆人是社会性的动物，一个企业的文化，会把人的行为自然地规范起来。

◆在企业文化的作用下，要把创新文化激励出来。没有异想天开，就没有阿里巴巴。◆知识改变命运，学习成就未来。

◆人是必须按目标生活的。

◆在扭曲的关系下，你的存在制约对方客观的走向。人和人的关系状况预先决定了人与人之间的相处行为。

◆同一个人，在不同的相处关系下，会形成不同的行为模式。

◆这个世界没有不会撒娇的女人，只有不解风情的男人。

◆企业是要效益的，企业管理模式与国家管理不一样。部门不和谐，导致产能下降。谈论是非之事，必是是非之人。不要说别人的缺点，要说就说别人的优点，这是一个公司的文化导向问题，尽管缺点是事实。要慢慢地把优势集中起来，它就会产生动力而不是阻力。和谐的企业关系重要性不言而喻，它会创造员工的无限潜能。

◆心情愉快的员工才能创造最大化的绩效。

◆“人心怎么想，身体怎么制造”——潜能开发的至理名言。我们的理智无法控制我们的情绪，从怎么想——怎么感受——怎么行动。

◆人需要的是正面激励。人的观念分为三个层次：自我理想（理想的未来状态怎么样）；自我形象（自己对自己现实的评价）；自我价值（喜欢自己有价值的程度）。

◆有感于“乞丐的梦想是宫殿”——若乞丐的梦想是宫殿，那他就不会是乞丐。不当乞丐最根本的原因是因为没有梦想。

◆人生的意义是一种感觉，定论什么意义就是什么意义。人生从来没有终极意义，要“穿透”人生的意义，否则就会失落。

◆不断提升自我价值，体现在两个方面：一是事业；二是与别人关系的状态。周围的人没有人欣赏你，你的自我价值就没了。学会欣赏员工，让他们的自我价值上升，人际关系就会融洽。

◆不管开发谁的潜能，得允许员工犯错。人是通过做错事才把事情做对的。做一件事情，无论想像多么完美，都有一个从实践——犯错误——总结——做对的过程。办企业不允许员工犯错误，就是不允许他成功。同样的错误不允许犯三次，两次可以。

◆纵横两个指标：爱自己的程度、爱他人的程度。自我价值为0，“自杀心理”状态；自我价值为-20，“先杀别人后杀自己”状态；自我价值为正数，才能活下来；自我价值为100，“耶稣”的状态——可以接纳所有人。爱自己的程度和爱别人的程度呈正相关。◆20世纪是意识形态状态；21世纪是文化冲突状态，最典型的表现是人与人之间无法沟通。

◆人有三个层面的沟通：与自己的沟通；与别人的沟通——不仅仅是信息，而是生命能量的传递，代表能不能走进对方心灵）；与上帝的沟通（上帝代表人生的意义）。

◆人与人之间，理解是特例，误解是常态。企业老板要做沟通高手，把员工的潜能开发出来，把员工的能量聚集从而释放出来。

◆在法律的领域：屁股决定脑袋。这个“屁股”是指“立场”。

◆男人和女人因误会而结合，因了解而分手。

◆两个人要相互理解，心须得有相同的背景知识、相同的人生经历、相同的思维方式、相同的立场。

◆听话有5种境界：心不在地听——虚应故饰地听——专注地听——设身处地地听——创造性地听。

◆节省生命能源：有说直说；有话实说；有话正面说；有话好好说（说话的态度对效果起决定印象）；不该说时不说（有效沟通是在心平气和的时候进行的）；不该说的不说（伤害员工自尊心的话永远不说）。

◆诚实是大智慧。

◆生活中，有85%-90%的人是无效思维，达不到事物的事实层面。有感于男人花心——女人要思考的是：我还爱不爱这个男人？我该怎么办？想过的话，如爱，绝口不提；若不爱，用摄像机拍下来，凭借法律要钱。有效思维是建立在物质思维的基础上。

◆人的失败分为“主观原因”和“客观原因”两个方面。主观原因包括“素质归因（归因自己素质不够）”和“方法归因（是我的责任、方法不对）”；客观原因包括“人的归因（归因于别人，是别人缺德）”和“物资归因（物质条件不够，就是找借口）”。

◆学会利用“思维导图”，先把中心主题写出来，再利用大脑潜意识发散讯息随意记下，然后把整个信息调出来，进行逻辑整理，效率就会大大提高，潜能得以无限开发。◆大脑不是线性思考，而是面性思考的。

◆影响潜意识最大的功能是视觉化功能。要让一个人改变，内化为潜意识的转变才能出来，在潜意识介入新的模式。