红海战略与蓝海战略

红海战略与蓝海战略（共8篇）

1.红海战略与蓝海战略 篇一

“比喻总是有缺陷的”，“蓝海”也是如此，面对《蓝海战略》在全球受到的某些误解和质疑，作者钱·金夫妇最近对各种误解、批评和质疑做出了集中答复，

1、“蓝海是一个比喻，你对蓝海战略最精要的解释是什么”?

我们使用蓝海和红海来表示整体市场。红海是今天现存的产业，也就是已知的市场空间，在红海中，行业边界已经被限定和接受，竞争游戏的规则也是明确的。红海中的企业力图通过竞争而获得更大的市场份额，随着市场空间变得越来越拥挤，利润增长的空间开始相应减少，“卡脖子”式的竞争最终把商海变成血色，因此叫“红海”。

相反，蓝海预示着今天尚不存在行业，也就是未知的市场空间，没有被竞争污染。在蓝海中，需求是被创造出来的，而不是打拼出来的。在蓝海中，谈不上竞争的概念，因为游戏的规则还没有制定。蓝海就是一种类比，用来描述那种更宽、更深的尚未开发的潜在市场。它是尚未被染指的、蕴含着巨大的、深深的利润的“蓝色”海洋。蓝海战略提供了一种摆脱红海血拼的系统途径，通过重建市场边界创造了公司和顾客价值的飞跃，从而变得与竞争不沾边。

2、“蓝海战略与红海战略的基本区别何在?”

简而言之，红海策略关注的是在现存市场空间内如何胜过竞争对手，它是市场竞争策略;而蓝海策略关注的是如何脱离已有的市场边界，从而把竞争甩在后面，它是市场创造策略。

3、“你是不是说‘红海战略’不再有效了?”

当然不是。通过竞争胜过对手而在红海中成功地“游泳”是十分重要的。红海在商业活动中依然十分重要，但是随着消费者对不同商品类型需要的极度增长，竞争策略尽管有效，但是要想取得良好业绩，竞争策略已略显不足，

企业需要超越竞争，为了获取新利润抓住新机会，企业需要开创蓝海。在红海和蓝海之间一定要创造一种新的平衡。

4、“是什么使得蓝海战略成为今天商业风潮中的必修课?”

是因为已经存在的市场空间——红海——在不断收缩。科技的进步大大提升了生产力，出现了空前多的产品和服务类型，国家和地区间的贸易壁垒进一步被削弱，关于产品和价格的信息已经基本全球化。品牌之间的差异越来越小，这使得人们购买商品不再关注品牌，价格开始成为促使人们购买的一大影响力，并最终导致竞争的加剧和利润的缩减。惟一的出路在于避开竞争，开创蓝海，这成为CEO们在新时期的一门必修课。

5、“蓝海战略被很多人视为‘高风险’的战略，蓝海战略如何描述风险?”

首先，蓝海战略是关于风险最小化而不是关于承担风险的，当然，没有任何战略是零风险的。任何战略，无论是红海或蓝海，都包含一定风险，然而，当超越红海开创蓝海时，会有六种风险：调查风险、计划风险、集会风险、商务模式风险、组织风险和管理风险。前四种围绕着策略规划，后两种围绕着策略执行。 “蓝海战略”也因此提出了六条原理专门解决如何避免这六种风险。所以，蓝海战略是“关于机会最大化的战略也是关于风险最小化的战略”。

6、“类似蓝海的现象早就有了，相关问题也一直被人们探讨，蓝海战略算是一个新事物吗?”

“蓝海”是始终存在的，我们总是低估自己创造新行业和改造旧行业的能力。“蓝海战略”就是提供给企业一种创造利润最大化、风险最小化的框架和工具。

2.红海战略与蓝海战略 篇二

1 中小型物流企业存在的意义

中小型物流企业具有一般中小型企业的共性, 其作用体现在提高产品和服务水平、促进管理和技术创新、扩大就业、活跃市场经济等方面。

中小型企业促进行业管理和技术创新主要体现在两个方面。一方面, 由于中小型企业结构紧凑, 投入资金量较少, 且数量庞大, 其中不乏为了追赶大型企业, 愿意挑战、尝试不同技术和新颖管理模式的企业, 一旦成功, 便可实现蛙跳式发展。相反, 大企业缺乏灵活性, 常常面临“巨人不擅长跳舞”的困境。另一方面, 在数量庞大的中小企业的倒逼下, 大企业为了构造更高的行业壁垒, 培育自身的核心能力, 会加大技术和管理创新的力度。在物流企业发展迅速的2000年前后, 各个物流公司争相利用物流管理信息系统便是中小型企业在促进行业管理及技术创新方面的体现。

在扩大就业方面, 中小企业又扮演者大型企业不可替代的角色。中小企业所从事的行业类型丰富, 能够满足社会就业多样性的需求。中小型物流企业中有的属于劳动力密集型, 能够吸纳很多农村富余劳动力;有的属于知识或技术密集型, 能够给有创新精神的年轻人提供很好的学习和发展平台, 将来有可能成长为大型企业。

物流行业孕育的中小企业, 积极模仿大型企业的管理和技术, 加快了创新扩散, 明显增强了行业的竞争, 促使企业进行技术与管理创新, 提升了市场绩效, 同时优胜劣汰, 新旧更替, 也优化了市场结构, 对整个产业具有重要意义。

2 中小型物流企业的现状及面临的问题

2.1 中小型物流企业内部———小小麻雀, 五脏不全

通过分析物流企业的内部价值链, 可以十分透彻地了解到其内部现状及问题。一个企业的价值链由基础活动和辅助活动两大部分构成。其中, 对于一个物流企业来说, 基础活动又包括“市场营销”、“沟通、响应、调度”、“物流作业及质量保障”、“服务信息反馈”和“增值服务”。辅助活动包括“物流基础设施采购及建议”、“计算机信息管理系统应用”、“人力资源管理”、“物流技术研发”、竞争情报工作”等。物流企业内部价值链模型如图1所示。

资料来源:《物流企业价值链、信息流与竞争优势能力培养》, 朱纪亮等, 2012。

市场营销对于所有企业都是十分重要的一个环节, 对于物流行业尤为重要。通过与某物流园区小型物流企业业务经理的深度访谈了解到, 小型物流企业的宣传手段相当有限, 往往只能通过在一些公共服务信息平台上发布广告, 而且没有树立自己的品牌, 难以赢得客户的信任。赢得客户的信任成为中小型物流企业重要的营销目标。物流作业及质量保障环节的不完善是客户无法轻易信任中小型物流企业的根本原因。由于缺乏资金、规模太小、体制不完善、职能部门不健全等问题, 物流作业和质量保障能力不足成为中小型物流企业的“先天性缺陷”。沟通、响应和调度环节也是中小型物流企业的短板。所有的信息传递除了通过面对面交流, 几乎只剩下电话通信。在服务信息反馈环节上, 中小型物流企业没有网络化和信息化的管理意识。这个环节的薄弱也严重制约了物流作业和质量保障环节的高效运作。因为信息管理系统的缺失, 并且难以得到客户的信任, 所以增值服务也无法发展, 又失去一个盈利的机会点。

对于辅助活动中的物流基础设施的采购和建设, 由于缺乏大量的资金, 所以也无法拥有全套高效的基础设施, 但不少小型的物流公司仍然想尽办法要组建属于自己的车队。小型物流企业十分在意公司拥有的货运车数目, 认为只有货运车的数目多, 才能赢得客户的信赖。中小型物流企业普遍没有自己的信息管理系统, 一方面是因为资金缺乏, 无力采购, 另外一方面也是没有建立信息管理系统的意识。另外, 据调研结果显示, 不少中小企业老板反映, 就算有管理信息系统员工也不会用。在人力资源方面, 就更加匮乏了。根据中小型物流企业主反映, 有知识的大学生不愿意去他们那里就业。绝大部分中小型物流企业不属于技术或者知识密集型企业, 且资金匮乏决定它没有人力和财力投入研发自己的物流技术。竞争情报工作的搜集需要完善和高效的信息系统和专业的情报搜集及处理人员, 这些都是中小型物流企业不可能具备的。

从上面的分析可以看出, 中小型物流企业的存在技术和管理方面的缺失, 这些缺失的方面却又是一个物流企业价值链上的关键环节。

2.2 中小型物流企业外部———趋之若鹜, 红海肉搏

下面利用波特五力模型来分析中小型物流企业的外部环境。波特五力模型中的“五力”分别是:供应者、购买者、潜在进入者、替代品和竞争对手分析。

物流企业的供应者包括:人力资源的供应、物流基础设施供应商、信息系统的供应商。虽然相对于物流企业而言, 劳动者的力量是分散的, 但中小型物流企业仍然难以吸引高素质人才。近几年, 由于中国经济提前遭遇“刘易斯拐点”, 农业富余劳动人口已经逐渐被工业吸收, 国内市场正出现“用工荒”。在调研过程中我们也了解到, 中小型物流公司面临着“无法吸引高素质人才, 又招不到普通劳动力”的问题。纷纷反映“几千元也没人做”的现实情况。物流基础设施需求弹性较小, 尤其是对土地的需求, 中小型物流企业的竞争对手既有大企业, 也有规模相当的其他中小企业。许多中小型物流公司的路线与大型物流企业的配送路线重叠, 没有竞争优势, 为了获得价格上的优势, 中小型物流企业往往通过压缩价值链中的其他环节价值来降低服务价格。例如通过超载来降低运输价格, 却在某种程度上牺牲了物资安全保障。小企业之间的恶性竞争加剧了这一趋势, 同时, 也削弱了对客户的议价能力。另一方面, 管理信息系统的供应商又掌握着中小型物流企业没有的核心技术, 在交易过程中具有更大的议价能力。

物流行业中“购买者”就是购买物流服务的客户。因为经济发展迅速, 需要物流服务的客户也在增加, 但中小型物流企业的议价能力仍然无法提高, 究其原因正是上述的过度竞争和恶性竞争。

“替代品”对南宁市中小物流企业的威胁来自“第一方”和“第二方”物流, 但现在大部分企业都把物流外包出去, 第三方物流也是物流发展的大势所趋, 所以替代品威胁并不大。

“潜在的进入者”是另外一项威胁。由于物流行业的进入门槛低, 很多人注册一家公司, 买一辆货车就开始“搞物流”;有一些其他行业的小公司也放弃自己之前的业务投入到物流业;有些大型的电商也准备组建自己的物流公司;高铁集团也即将经营自己的快递业务。潜在的进入者或从低端涌入造成过度竞争, 或从高端侵入挤压中小物流企业的上升空间。

在力量强大的供应商面前无力议价, 再加上现存的竞争者的威胁和替代品的虎视眈眈, 中小型物流企业不断地压缩企业价值的同时无法提高相对于购买者的议价能力, 造成现在运营成本高、服务质量低、安全保障差、服务溢价低的局面。可以说, 中小型物流企业现在处于一片竞争残酷的红海。

3 选择蓝海战略———中小物流企业的出路

3.1 蓝海战略简介

蓝海战略于2005年由W·钱·金和勒妮·莫博涅提出。蓝海战略将市场划分为“红海”和“蓝海”。红海形象的比喻现存的、充满激烈竞争的已知市场空间;蓝海指的是还不存在、有待企业去发掘的未知市场空间。红海战略是在已知市场内通过各种手段击败竞争对手攫取更大市场份额的战略;蓝海战略正好相反, 是一种指导企业进行开拓创新发掘新空间的拓荒法则。蓝海战略也是市场经济中产业不断更新换代的原动力。

3.2 选择蓝海战略的原因

波特的战略理论是指导企业在已知产业中生存、竞争、发展的法则。波特的竞争论表明, 当企业效率达到生产力边界时, 需要在差异化、集中化和低成本三者中选择一种作为发展战略。企业不能同时拥有所有的战略优势, 也不能徘徊在某两者之间。从前面的分析可以得出中小型物流企业的3个现状:

(1) 中小型物流公司规模小, 没有足够的人力、物力、财力去实现差异化战略;

(2) 中小型物流公司面临着来自大型企业的压制, 更面临着其他中小物流企业的恶性竞争, 再加上大环境下的人力成本上涨、地价上涨、运输成本上升, 已经没有进一步压缩成本的可能;

(3) 过度竞争背景下, 企业之间相互模仿, 产品、服务同质化严重, 任何有利可图的缝隙市场都会被跟随者迅速填充。

鉴于以上几点, 对于中小型物流企业, 在现有市场中实施低成本或差异化战略极其困难, 过度竞争又导致难以找到缝隙市场, 实施集中化战略。因此必须开创新空间, 谋求新的发展路径。而蓝海战略正是这样一条思路, 让企业脱离竞争惨烈的现有市场, 开辟广阔的蓝海市场。

3.3 中小型物流企业的蓝海战略布局

构建蓝海战略, 首先需要一张蓝海战略蓝图———战略布局图 (图2) 。

通过蓝海战略的四步动作框架来确立蓝海战略的价值驱动因素。四步动作分别是剔出、减少、增加、创造。四步动作框架表见表1。

通过本次调研和分析我们可以确立起现有物流企业的价值因素。现有价值因素可以从企业的价值链中找到, 也可以从现有的物流服务中找到, 其分布图如图3所示。

资料来源:《蓝海战略》, W.钱.金, 勒妮.莫博涅, 2012。

即使蓝海战略能够将企业引向鲜有竞争的广阔新市场, 但始终要考虑到中小企业有限的资金、技术、人力资源, 需将蓝海战略与集中化战略结合。在制定战略时首先要剔除大型物流企业追求的“服务对象多样化”的目标, 只有做到这一点, 其他战略步骤才能慢慢展开。中小型物流企业应该朝着“做专做精”的目标发展, 在服务对象上不应该追求多样化, 比如专一提供农产品和食品行业的物流服务。这样才能缩减中小型物流企业服务对象的数量, 进而节约成本, 并把更多的资金投入到与服务对象行业相关的专业性较强的物流服务, 促进从专一化到专业化的升级, 提升服务质量;“做小做专做精”的思路能够为企业赢得口碑和客户信赖, 更有利于客户管理;优秀的客户管理能够提高客户忠诚度, 并且在了解客户需求方面能够做到“早一步”, 这样就为建立快速反应能力提供了基础;因为有固定客户源, 并且能够做到“客户需要早知道”, 就能让企业避免建立复杂的信息系统, 利用好公共信息平台, 加入一些通信公司专为物流企业提供的电话套餐、集团套餐即可保障有效的基本沟通;宣传手段无需追求多样化, 如某中小企业确立了只为农产品提供物流服务, 则可以只在农贸网站、农贸杂志、农贸市场做宣传, 进一步节约了营销成本;节省的资金可以投入到物资的安全保障环节, 建立起健全的保障机制, 适当采购性能优良货运车, 对物流作业人员进行培训等, 从软件和硬件两方面下工夫全面提高物流作业过程中的物资安全保障, 而这又能提高客户的信赖;有了客户的信赖才能发展增值业务。通过这一个个正反馈, 让中小型物流企业跳出红海, 开拓属于自己的蓝海。价值因素之间的正反馈图如图4所示。

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3.红海战略与蓝海战略 篇三

[关键词]波特竞争;蓝海战略;图书馆管理

[中图分类号]G251 [文献标识码]C [文章编号]1008-0821(2010)05-0078-03

The Red Ocean and Blue Ocean in Library Information Services MarketLiu Weiyao

(Library,Xian University of Arts and Science,Xian 710068,China)

[Abstract]With the development of information technology,some libraries and scientific research institutions realize the importance of improving their service quality and introducing competition in the business of marketing ideas into their organizations operations strategy.This article analysed the strengths and weaknesses of“Competitive Strategy”and“Blue Ocean Strategy”,and pointed out the application of library information services.

[Keywords]competitive strategy;blue ocean strategy;library management

随着信息技术的发展,人们获得知识和信息的手段越来越多,图书馆、科研情报机构已失去了以往在信息服务领域的垄断地位,越来越多的这类机构开始意识到提高自身服务质量的重要性,并将企业竞争中的营销思想引入机构运营策略之中。2005年W钱•金教授和勒妮•莫博涅教授提出“蓝海战略”,在战略管理领域掀起了不小的波澜,然而这并不意味着“红海战略”没有了市场。在图书馆信息服务市场中需要“红海战略”与“蓝海战略”并重。

1 “红海战略”与“蓝海战略”

11 什么是“红海战略”和“蓝海战略”

市场是由两种海洋所组成:红色海洋和蓝色海洋,简称红海和蓝海。红海代表现今存在的所有产业,这是我们已知的市场空间;蓝海则代表当今还不存在的产业,这就是未知的市场空间。

所谓“红海战略”即迈克尔•波特提出的“竞争战略”,强调企业在红海中的竞争优势是企业绩效的核心,它产生于企业为客户所能创造的价值。竞争战略以分析产业和对手为理论框架,阐述了获得竞争优势的3个基本战略:成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。

而“蓝海战略”的核心是价值创新与价值重构,目的在于重新界定客户边界,冲破充满血腥竞争的红海,开创新的无人竞争的市场空间。

12 “红海战略”与“蓝海战略”的区别与联系

121 二者应用范围不同

“红海战略”适用于现存的所有产业和已知的市场空间,即红海市场。它通过分析已界定的产业市场形势,分析竞争对手特点,帮助企业提高自身竞争力,从而在血腥的红海中立于不败之地。而“蓝海战略”则应用于亟待开发的潜在市场空间。在“蓝海战略”的指导下,企业着眼于买方价值创新与价值重构,试图重新界定客户边界,开创无人竞争的新的市场空间,获取高额利润。由此可见,二者的应用范围完全不同,前者应用于已界定的红海市场,后者则应用于未开发的蓝海市场。

122 二者理论核心不同

“红海战略”核心在于竞争,在于企业如何建立自身的竞争优势以击败对手。波特提出市场竞争中最基本的竞争优势有成本优势和差异化优势。企业在竞争市场中,要么选择成本战略,想方设法控制成本,提高利润;要么选择差异化战略,以独特的技术、质量、服务或品牌、文化等满足顾客的需求从而战胜对手。“蓝海战略”则着力创建一个没有竞争的新市场,其核心在于价值创新。它是波特差异化战略的极致表现,是波特竞争理论的延伸和发展。它通过“四步动作框架”剔除和减少目前产业或市场竞争所比拼的元素节省成本,增加和创造产业未提供的元素形成与竞争对手的差异化,从而提升买方价值,创造新市场空间,规避竞争。“红海战略”目标在于在竞争中建立自身的竞争优势;“蓝海战略”则在于通过价值创新建立蓝海市场。

总之,两个战略理论皆是企业战略管理中的一种策略,均在于帮助企业在市场中生存和发展。从市场规模来看,显然“红海”远大于“蓝海”;从开辟“蓝海”来看,显然它需要企业具有一定的能力与实力;从市场跟风来看,新开辟出来的“蓝海”迟早会变成“红海”。因此,企业生存与发展的主战场仍然是“红海”,企业需要充分运用“竞争战略”在市场中取得竞争优势,保证企业的生存。同时竞争使企业走进了微利时代,竞争使企业意识到身处红海,竞争使企业渴望蓝海。因此企业又要时根据内外部的新变化做出调整,适时的运用“蓝海战略”开辟新市场,延长企业寿命,促进企业发展。

图书馆特别是高校图书馆作为一个非盈利性机构,其经营特点与企业有很大的区别,但也有许多可以借鉴的地方。

2 图书馆服务市场中的“红海”与“蓝海”

图书馆作为一个非盈利机构与企业这类的盈利性机构从本质上是有区别,在它的经营中真的存在企业市场上那么激烈的竞争吗?即使存在这样的竞争市场,企业需要全力以赴以各种策略手段赚取利润来维持其生存与发展,那么图书馆呢,也需要如此吗?答案是肯定的。

从经营理念来看,现代图书馆的经营服务中提倡“读者至上,一切工作读者需求为宗旨”,这实质上与企业中提出的“以顾客需求为导向”不谋而合。企业通过分析客户需求,审视外部环境,及时合理的配置有关资源,生产出符合市场需求的产品,最终使自己的利益和顾客满意度都实现最大化,实现双赢。而图书馆收集、整理并存储大量的文献资料,也不单纯是为了留下珍贵的史料,其更重要的目的是为了广大读者有效的利用这些知识资源,传递资源,并促进资源的科技转化。没有广大的读者,图书馆的存在也失去了意义。

从生存发展环境来看,随着计算机技术、多媒体技术和网络信息技术的发展,数字图书馆得到了广泛应用,这一方面改变了传统图书馆的资源结构,数字化信息与纸质信息有效的结合与互补,扩充了馆藏能力与范围;突破了传统图书馆访问的地域限制,极大的方便了读者。另一方面,网络的发展与应用,也使得读者可以直接通过网络查找所需信息,不再需要通过图书馆这一媒介,即图书馆的客户开始流失。

此外,大量的专业信息咨询机构迅速发展,他们也在以优质完善的服务与图书馆争抢用户,信息服务早已不是图书馆的独门生意,它已开始进入红海的搏杀之中。只不过企业在这场搏杀中以赚取利润为最终目的,而图书馆则以争取读者满意为宗旨,实现机构的生存与发展。

面对这样激烈的竞争环境,当图书馆所有的用户,或者绝大部分的用户都流失与其他“竞争对手”(网络、其他专业机构等),那么图书馆还有什么存在的价值与意义。事实上,现在大多数图书馆已经意识到了这些的问题,一方面优化馆藏资源配置,提高馆员素质,为读者提供优质服务,为自己在“红海”中搏杀奠定基础;另一方面,注重开创特色服务,试图开辟“蓝海”市场。那么这两个市场孰重孰轻,如何取舍呢?

2010年5月第30卷第5期图书馆信息服务市场中的红海与蓝海May,2010Vol30 No53 “红海战略”与“蓝海战略”在图书馆服务中的应用

笔者认为在图书馆服务市场中,我们首先要确定“红海市场”的基础地位,在红海竞争的大浪中站稳脚跟,再根据自身实力探索“蓝海市场”,寻求更好的发展。

根据波特竞争理论的“五力竞争模型”(如图1)分析,在图书馆服务红海市场的竞争中,我们需要关注来自同行的竞争,供应商即书商、知识产品提供商的供货能力,消费者即读者的知识需求,替代产品的其他企业如:情报机构、专业咨询公司以及潜在的新进入者如互联网的发展,使得网络知识产品的提供变成现实等无方面的竞争压力。

图1 五力竞争模型

要突破这五方面的压力,提高自己的竞争优势,就必须针对各方特点结合自身优势,调整经营模式,提高服务质量。具体措施笔者有如下见解。

31 从消费者即读者谈起

现代图书馆服务理念“一切以读者为中心,尽可能满足读者的需要”,换句话说读者是图书馆的衣食父母,要想经营和发展好图书馆,必须想读者之所想急读者之所急。这就要求图书馆服务人员首先要了解读者的需求,其次要不断提高自身素质以便满足读者需求。了解读者需求就必须做到主动出击,有效沟通。这点对一些习惯了等待读者上门的被动式服务的图书馆来说,是亟待解决的问题。一是如何转变观念,二是什么才是有效的主动出击。笔者认为,观念的转变是由上直下的,先是图书馆的管理层人员对主动的内涵式服务的深入认识,再是对馆员的培训教育,使得读者为先,主动服务的理念深入人心。观念得到了改变如何付诸行动呢?最基础的要提供读者反馈意见的通道,如意见箱、网络留言系统等;进一步的则要体现“主动”二字,主动深入读者,建立读者协会,定期与读者会面了解需求,高校图书馆可以直接深入院系了解需要;主动向读者推荐图书馆服务,使得读者清楚图书馆提供哪些服务;主动发掘读者的潜在需求,并提供超前服务等。

32 我们来看看供应商,选择好的知识产品供应商,是图书馆提供优质服务的前提和保障那么如何选择呢?信誉好,价格优,产品质量过硬这些基础问题笔者不再赘述,惟一提及知识产品不可回避的问题——版权,这点在选择供应商时需严格把关。然而知识产品供应商选择核心问题并不是这些,其核心问题还需回归“读者”。读者需要什么样的知识产品,我们就选择什么产品的供应商,如图书馆针对学生读者群,选择英语学习型数据库;针对科研教师读者群,选择顶尖外文学术数据库等。总之以读者需求为先,确定知识产品类型与内容,再在众多的供应商中选择最优。

33 我们再来看看五力竞争模型中来自三方面的竞争者:同行、替代产品企业及潜在进入者过去,公共图书馆与高校图书馆,各高校图书馆有着各自的经营范围,不同的读者群,之间的竞争几乎为零,然而随着各类图书馆服务的扩展以及区域图书馆的发展,经营范围、读者群都开始出现交叉,竞争随之而来。除了同行的竞争外,那些知识产品的供应商一方面为图书馆提供产品,另一方面,也以自己的方式直接向公众提供知识产品服务,再加上其他科技情报机构,网络信息资源的免费查询等,这个原本平静的图书馆服务市场,一下变得热闹起来。各图书馆的软、硬件实力直接影响到竞争的结果。然而,图书馆软、硬件实力的提升是需要一定的时间、财力和物力的,那么如何在这样的竞争中生存下去呢?这就要求,图书馆要找准自己的定位,实现差异化竞争,首先稳定好已有的客户群,而不是人云亦云,看到别的有实力的图书馆开始开展参考咨询、科技查新、学科馆员等服务,便不顾自身缺陷,执意参与竞争,到头来只能落得一败涂地。与其如此,倒不如先满足现有读者的需要,在此基础上,逐渐培养一批能够满足新型业务的人才,再加入竞争。如此以来虽然失了先机,但首先保证了自己的生存。

有人会说难道中小实力的图书馆永远都只能如此跟着实力强大的图书馆屁股后面走么?当然不是。这就是我们要说的“蓝海”——差异化的极致。在已有的红海市场中,实力较弱的图书馆,只能找准定位,艰难的生存。而开辟蓝海市场,则可能使这类图书馆一跃成为业界的零头羊,关键在于如何找到蓝海。在“蓝海战略”中提到了“四步动作”寻找蓝海的方法,如图2。

图2 四步动作框架

这一方法具体到图书馆,笔者认为还应从读者说起。即剔除那些被图书馆同行竞相吹捧,但实际对满足读者需求没有帮助或者帮助极小的元素;减少过度涉及对满足读者需求起不到相关作用的元素,即边际效益极小的元素;增加边际效益较大的元素,以满足读者需求;创造满足读者潜在需求所需的元素,这也是寻找蓝海最关键的一步。新市场的开辟,是以发现别人未发现的,客户的潜在需求为伊始的,具体到图书馆就是发现读者的潜在需求,或者开发新的、其他竞争者没有涉及的读者群。这与在红海市场中跟其他竞争者争夺读者群有着本质的区别。但需要注意的是,这里所说的新的读者群是针对整个图书馆业界的,而不是对局部的某个图书馆,这就要求图书馆在寻找蓝海的时候,首先对业界的最新动态有所了解,而不能将别人已经发展起来,而自己没有的业务当做自己的“蓝海”。笔者认为在实力较弱的图书馆,可以着力分析已有馆藏资源中那部分不常被利用的资源,为什么得不到充分利用,找到这部分资源的读者群,对实力较弱的图书馆来说也是一个不错的市场。以上是笔者的一点拙见,关于“蓝海市场”的探索,笔者也还在研究中。

4 结 语

总而言之,红海也好,蓝海也好都是一个相对的概念,今天的蓝海将成为明天的红海,在市场竞争中生存,首先要站稳自己的脚跟,再图发展和进步。图书馆的发展也不例外,它再也不是一个没有竞争的垄断行业,需要从业者,学习和运用一定的经济战略发展业务。

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4.《蓝海战略》读后感 篇四

《蓝海战略》说到：“任何一家企业都不可能永葆卓越，正如任何一个行业都无法长盛不衰一样。我们回顾走过的路时会发现，自己和企业一样，做了聪明的事和蠢事。为了更加成功，我们需要研究和认识造成积极变化的那些行为，以及如何才能系统性地复制此类正确的行为。这就是我们所说的聪明的战略推动，并且我们发现，起中心作用的战略行为就是开创蓝海。”

蓝海战略读后，对于现状的公司，我觉的应当开创自己的道路。术业有专攻，当一个人做很多不应该自己做的，但是自己不做又没有人做的事情的时候，事情就变的多了，当事情一多，对某件事情的研究时间就少了，甚至根本就没有精力去研究。上升到企业，假如一个企业现状有几十个专用车型，但是真正算的上有市场的车型只有五六个，其他的车型呢？其他的专用车车型根本就没有市场，这样就导致前期在研制这车型人力物力极大的浪费。面对这些问题，应当把创新价值与效用、市场联系在一起。寻求一个有市场、有效用的车型为公司创造价值，但是怎么寻求一个有市场的车型呢，这又根究于术业有专攻，专门寻求几个有丰富工作经验的技术型人才，他们做的事情就是开发新车型，而且是有市场的新车型，他们一年做的事情不要多，开发几个车型就够了。如果开发出来的新车型都像电源车车型一样具有广泛的市场的时候，我才觉得这是一个真正在车型上往多元化发展的企业。这才像把创新与效用、市场合成一体的蓝海。接下来就在这个具有市场的车型上不断的价值创新。

除了寻求蓝海，个人觉得一个企业的成长也需要在模仿和复制别人的成果中来开拓市场。

5.《蓝海战略》读后感 篇五

颠覆传统的战略思维的蓝海战略即在当前尚不存在的所有行业（未知的市场空间）开辟出新的市场空间。绕过竞争创造新的市场便成为其核心。

在跨度达100多年，涉及30多个产业的150个战略行动的研究中，提出要赢得明天企业不能与对手竞争，而是要开创蓝海，即蕴含庞大需求的新的市场空间，以走上增长之路。我们可以从古埃·拉里伯特先生创造的马戏团的蓝海中看到，在竞争中获胜的方法就是打消念头，重建市场边界，注重全局，超越现有竞争需求，遵循合理的战略顺序克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。

而今我们看到的众多企业都是处于红海中（当前已存在的所有行业，即已知的市场空间）。在过度拥挤的产业市场中，与对手争抢日益缩减的利润额。如,汽车行业在以往的市场中互相竞争取得更多的市场份额，但福特T型车的开发以及克莱斯勒迷你厢车的推出却在不同层次上创出了自己的蓝海。福特T型车市场份额从1908年的9%扶摇直上到1921年的61%，替代了马车，成为美国首要的运输方式。克莱斯勒的迷你厢车以外观和更得的车内空间为众多家庭所拥有。因此在汽车行业中绕过了红海中血腥的竞争，开创了新的市场边界。于此，我国的众多行业也应在已有的红海中勇于创新，开拓新的市场空间，以便在国际化中占有新的市场。

蓝海的竞争有其独特的一面：有自然形成的垄断、价值创新的难度、专利与法律的许可、网络外溢效应的强大、较好的口碑和拥戴者、模仿壁垒等的存在。因此，替代品的作用也被削减。对此我们在开拓蓝海时不得不建立良好的情感导向，发展并创新自己拥有的雄厚技术力量，创立自己的国际性品牌，加强产品差异化建立等。

作为蓝海的三个准则;重点突出、与众不同和主题令人信服。我国企业中众多的是在模仿和复制别人的成果。在世界500强企业中也只有为数不多的几家。在突破红海竞争中，对于部分企业为创立蓝海做出变革将会更容易。企业的宗旨是企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。但是追求利润是其重要目标之一。于是，重新回顾下蓝海战略六原则：制订战略的原则降低相应的风险，重建市场边界搜寻风险，注重全局而非数字计划风险，超越现有需求规模风险，遵循合理的战略顺序商业模式风险，执行战略的原则降低相应风险，克服关键组织障碍风险，寓执行战略管理风险。通过明确蓝海战略六原则，便明确了“创新与效用”、就“价值创新”、“差异化低成本间抉择”是战略执行重要途径之一。

企业都想拥有长久发展的前途，通过在红海中竞争是重要途径，但绕过竞争在蓝海中获得价值创新同样可行。在开拓蓝海中不仅要有强大的技术力量，雄厚的资金，实体资源，商誉等，还要拥有有效应对风险的措施。作为一个战略存在的愿景不是盈利而是将做什么获利，并且它是长期有效可实施的方案、策略。通过蓝海战略，我们制定战略需要注意的就是要超越现有需求，注重全局而非数字，遵循合理的战略顺序，重建市场边界，并注重战略的可持续性及更新。

制定完战略更重要的是执行战略。而在执行蓝海战略中给以我们这样的提示：克服关键组织障碍，将战略执行建成战略的一部分。也就是说在组织中存在的认知障碍，有限资源，动力上障碍，组织政治上障碍都不容忽视，并且战略执行的情况将与企业的发展有着密切关系。整个战略的制定和执行给以深刻的启发，从蓝海中不仅要规避制定战略的方法更要注重战略的实施，这是毋庸置疑的。

由于企业的核心价值观是固有的不容猥亵的，是企业最根本的恒久不变的原则，因此制定战略时必须明确。如：华为的：爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活，TCL的：为顾客创造价值、为员工创造机会，为社会创造效益，海尔的：真诚到永远，通用的：简单、速度、自信。这些不仅明确了核心价值观也为制定战略明确了方向。

放眼现实中，通过制定明确的战略，又不少企业创立了蓝海。鸡尾酒中黄尾市场的开发在澳洲立刻占领了较大市场份额。它以如何制造出每个人都喜欢的、有趣的、非传统的葡萄酒为目标。利用四部动作框架创造新的价值，打破了低成本和差异化之间的替代关系。西南航空公司其广告主题：“无论何时，我们提供飞机的速度和汽车的价格”，它强调了三因素：亲切的服务、速度和频繁的点对点的直航班次，在一些中等城市间实行服务。快美发屋把男性理发业从情感型产业转向了功能型产业。世界第三大水泥生产商墨西哥水泥公司通过改变产业导向把功能型转向了情感型。这些都是开创蓝海的成功典范，我们应从中蓝海市场的优点，加大开拓蓝海的力度。

开创蓝海充满了强打的诱惑力，但是也得注意到现有众多企业所处的现实。我国拥有的企业大多都是中小规模的企业。要像福特、通用、克莱斯勒成为企业三巨头，不仅要有企业创立的基本资源，还要有超凡的创新力，独创性，进行价值的创新开拓蓝海。并且通用、福特、克莱斯勒等都是通过漫长的历史发展时期的研发，建立在强大的基础之上的。所以要开发蓝海市场还得有一些先天条件，否则就是先天不足后天畸形，到头还是得破产或亏损。

在未知的市场空间夺得一席之地是非常艰难的，同时拥有了蓝海市场获利是非常肯定的。要想用蓝海战略来颠覆某些企业市场，就要对熟知的一切战略成功的定律提出挑战。在供需矛盾冲突时就得想尽办法夺得市场解决问题，同时也为寻求长久的获利性增长而努力。但此时企业往往针锋相对地竞争，他们为竞争优势而战，为市场份额而战，为实现差异化而战。此时企业应蓦然回首，开辟自己的蓝海，否则就与蓝海绕过竞争不相符合。

6.蓝海战略读后感 篇六

——蓝海战略的开拓性

公司战略的的兴起，并不是像军事战略那样有一段漫长的历史，它的兴起，是随着大规模生产管理需求的客观实际而产生。具体来讲，是逐渐扩大的生产规模产生了管理上的需要，而很大规模则产生宏观把控上的视野需求，公司战略就是在这种“大”的管理需求上兴起的。从时间上看，是在1960s。

从1960s到2000s，公司战略管理相继经历了战略规划理论，环境适应理论，产业组织理论，资源基础论和核心能力说这几个主流的战略思想期。这些战略发展历程，都是逐渐在原有理论上突破、拓展的。它们围绕的中心始终没离开过企业本身。只是之间有着不同的着重点，战略规划在企业内部规划安排上；环境理论在企业适应环境的不确定性上；产业组织论是把企业置于产业的大框架下；而资源基础和核心能力论则更是把战略关注点放在了企业内部的能力上。蓝海战略的视野范围就完全不同，它不局限于企业的资源能力、产业状况，而是在所有的这些围绕企业的战略点间进行重组、整合，开创出或者寻找出新的理解方式。就如“蓝海”所含的意义本身，是超越产业竞争，开创全新市场。

所以，我认为，蓝海战略是在之前战略思想上的一种新开拓。它完全区别于之前的战略思想，完全是一种全新的战略思考方式。它的开拓性主要体现在超越的思考方式，体系的完整可操作，原则性的导向。

正如蓝海在这里的含义一样，象征的是未发现的新的市场需求，这种需求的探索，不是在传统的已有的市场上寻找的，而是超越了现有的产业划分、顾客群划分、买方与卖方的划分，就如作者在重建市场边界原则中陈述的那样，公司战略的的兴起，并不是像军事战略那样有一段漫长的历史，它的兴起，是随着大规

模生产管理需求的客观实际而产生。具体来讲，是逐渐扩大的生产规模产生了管理上的需要，而很大规模则产生宏观把控上的视野需求，公司战略就是在这种“大”的管理需求上兴起的。从时间上看，是在1960s。

从1960s到2000s，公司战略管理相继经历了战略规划理论，环境适应理论，产业组织理论，资源基础论和核心能力说这几个主流的战略思想期。这些战略发展历程，都是逐渐在原有理论上突破、拓展的。它们围绕的中心始终没离开过企业本身。只是之间有着不同的着重点，战略规划在企业内部规划安排上；环境理论在企业适应环境的不确定性上；产业组织论是把企业置于产业的大框架下；而资源基础和核心能力论则更是把战略关注点放在了企业内部的能力上。蓝海战略的视野范围就完全不同，它不局限于企业的资源能力、产业状况，而是在所有的这些围绕企业的战略点间进行重组、整合，开创出或者寻找出新的理解方式。就如“蓝海”所含的意义本身，是超越产业竞争，开创全新市场。

所以，我认为，蓝海战略是在之前战略思想上的一种新开拓。它完全区别于之前的战略思想，完全是一种全新的战略思考方式。它的开拓性主要体现在超越的思考方式，体系的完整可操作，原则性的导向。

正如蓝海在这里的含义一样，象征的是未发现的新的市场需求，这种需求的探索，不是在传统的已有的市场上寻找的，而是超越了现有的产业划分、顾客群划分、买方与卖方的划分，就如作者在重建市场边界原则中陈述的那样，和可操作性。

综上，我认为，蓝海战略在整个战略发展史上是一个开拓性的创新，它颠覆了之前战略思考的思维局限，把思维的视野扩大到了一个更为广阔的天空；它提供的一整套兼具完整性和可操作性的理论，为决策层把风险降到最低，收益提升。

7.《蓝海战略》读后感（精选） 篇七

读《蓝海战略》有感

初读此书,感觉文字的字里行间专业性很强,商业术语较多,曾经一度想要放弃换本书看,可是转念一想为了挑战自己的思想境界,于是坚持下来,认真看了大半部分,就我自己总结,这本书就是教我们认清市场的现状,活跃自己的思路,在竞争白热化,而需求却缓慢增长甚至停滞萎缩的当前,随着越来越多的企业去瓜分和拼抢有限的市场份额和利润,无论采取我们已经采取的“成本化”和 “成本领先”战略,企业取得获利性增长的空间都越来越小,在这种情况下,企业只有依靠本书中所提到的蓝海战略去打开自己的新局面,从血腥的竞争中脱颖而出,本书中也给出了蓝海战略的具体定义,蓝海战略代表着战略管理领域的范式性转变,即从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变.如果用我们通俗易懂的语言去解释呢,蓝海战略是我们在不伤害自己和对方利益的基础上去开创的一条更能创造更多价值的道路,而红海则是我们不断拼杀价格和破坏双方即得利益的竞争方式.对于当今的中国企业来说,蓝海战略具有强烈的现实意义,今天,中国已经成为世界第三大贸易国,国内市场也前所未有地开放,中国企业如何从国际贸易的高附加值部分中获利,如何开创强有力的国际品牌,在竞争日益激烈的国内市场中,企业如何生存下来,并脱颖而出,走向获利性增长的道路,这就要求企业超越成本优势的境界,将目光投向买方价值的大幅提升上,从而摆脱价格站的陷阱,开创优秀的,持久的品牌.书中就举了一个国外企业太阳马戏团的例子,其他马戏团都集中精力推出动物表演秀,雇用表演明星,在马戏场设三个圆形表演场以同时进行多台演出,并且推行场内特许销售,太阳马戏团则把这些马戏生意的组成元素都去除了,他们超乎贯常的逻辑,同时为人们献上马戏表演的趣味和刺激以及戏剧表演的深奥精妙和丰富的艺术内涵,因此太阳马戏团是把问题本身重新定义,通过打破戏剧和马戏的市场界限,他们不仅对马戏的新顾客有了新的了解,也更加了解马戏的非顾客,也就是那些光顾剧场欣赏戏剧的成年人,这种做法翻新了马戏的概念,打破了价值和成本间的权衡取舍关系,从而开创了新的市场空间—一片蓝海,开创蓝海就是要压低成本,同时提升买方所获得的价值.试想一下,如果太阳马戏团落入俗套地跟竞争对手拼价格,或者只是一味地在固定的表演模式

上改变,既不能赢得自身所获价值的提升,也不能奉献给观众更好的表演.慢慢领悟蓝海战略以后,不免会想到我们公司,就我自己看来,我觉得我们在蓝海战略这块的开创上,也是有所借鉴的,在工作中我们也有很多竞争对手,在这个竞争的程中我们所借鉴到最好的蓝海战略就是我们每位同事每个月的读书学习,也许很多同事有点纳闷,举个很简单的例子,我们的师傅送货及时礼貌,这是快力文公司的文化培养的结果,汇瑞福公司会因为我的服务良好而同意换纸,我们的同事在做其他客户时也会因为我们员工的素质很好而愿意合作,这些都是我们在商业模式上的非固定思维改变,试想如果我们也是一味地拼价格在固定模式上转变, 也不可能树立现在我们的一个独立品牌和良好信誉的形象.读完本书以后,我觉得对于我们的灵活思维能力应该有一个提升,改变我们的固有思考模式非常重要,虽然书中只是提到我们的工作中,但是对于生活一样有用,有时候一个劲地往前走,不一定有美丽的风景,一味地跟对手拼杀或跟自己较劲,结果一定不好,有创新性的认识是必要的,最后在我我们每个人都有所感悟,工作更精彩,生活更精彩!

8.开创农药营销的“蓝海战略” 篇八

在经典市场营销观念中一致认为企业要想取得各项目标的成功，最为关键的就是准确认识目标市场的需要和欲望，将需要和欲望转化成实实在在的满足，并且比竞争对手更高效地传送给目标市场、需求者。那对于我们农药行业，怎样才能做到准确了解农民朋友的需求以及竞争对手的行动？毫无疑问只有通过对农民购买心态的调查、研究，收集市场信息如“市场容量、市场占有率、主要竞争对手情况、农药使用及技术发展变动趋势等”，再进行总结提炼，形成有说服力、切合实际的产品或营销发展结论与建议；根据这些调查结论，制定科学的营销战略，从而进一步细分市场、调整好自己的产品和服务，以便更好的满足农民需要。

其实我们都知道信息是农药厂商营销思路、战略政策等制定的重要基础，只有进行全面的市场调查，才能在风云变幻的市场环境里准确决策，把握住市场机会和方向；但目前农药行业的厂家、商家真正能够做到并积极利用好市场调研这个营销工具的却很少，在此呼吁各界农药经营精英能够通过认真的市场调研为各自的营销带来准确而切实的决策，并引导研究出一套适合自身发展的营销模式，争取为农药营销理念带来新的篇章!

一、玉成生化的品牌故事

山东玉成生化农药有限公司是农药界最新的一匹黑马，公司就像一条反方向游的鱼，遨游在邮政物流营销的蓝海中，因为玉成生化在农资连锁分销领域里，开拓了一条新的营销渠道和通路方向。

早在10年前，公司董事长吕玉成就在农药界第一个提出“不做则已，做就要做好”振聋发聩的口号，而后很多农药公司的企业口号都是这句话的翻版和模仿而已。

不仅如此，更令人敬佩的是，吕玉成将自己的名字注册到公司名称中来。他说：“经营公司，就像经营自己的人生一样，名字就是我的品牌，品牌就是我的名字。路遥知马力，日久见人心。玉成生化代表的是服务、诚信、质量和技术。”

于是，吕玉成把公司名称注册为“山东玉成生化农药有限公司”。

“即使别人捞一把就走，打一枪换一个地方，而我要干农药要干一辈子，与农民交朋友，与庄稼打交道，与病虫害做斗争，把植保当做自己的事业，其乐无穷„„”

更有与众不同的是，玉成生化公司还经常主动让员工自己换一个环境或者换一个岗位，或者派到其他企业去学习、去取经，因此当许多员工在营销思想迷茫困惑、找不到销售出路的时候都被派到外面的世界去进修、去镀金、去充电，2—3年后又请回到公司来，学成归来的员工营销思路焕然一新，精神面貌令人刮目相看，为公司再次挑起大梁和重担。这就是吕玉成的“派出去、请回来”的用人观念。

二、蓝海战略，渠道创新

当大家都在农药市场上拼杀得不可开交的时候，吕玉成陷于深深的思考，像大家一样不守游戏规则的继续做下去还是走出玉成生化自己的道路呢？

当时农药行业流行的做法是价格战、促销战、广告战、人海战，不停地登记，不断地更新包装，不断地捏造新卖点等等行为，或者模仿国外包装，取个洋名字，添加登记外的其他暗箱成分„„

吕玉成觉得那样做下去一定会越来越迷茫没落，一定会越来越没有意思的。那么，究竟有没有一条与大家不同的道路可走呢？

就在吕玉成迷茫困惑的时候，2002年中国邮政系统发生了大变革，从国有体制信函快递迈向公司化运作物流配送服务，成为物流配送专业服务商。

意识到邮政物流配送的独特潜力和市场远景，吕玉成希望成为第一个吃螃蟹的人，于是他当机立断召开公司全体会议，讨论公司营销渠道转型和网络方向转轨——中邮物流农资连锁配送分销。

但是，公司当时99%的人都表示放对，认为邮政物流做农资配送，简直是天方夜谭，外行的邮政物流怎么会做好农药销售呢？邮政物流怎么解决农药的技术营销、示范推广和售后服务等问题呢？公司社会市场做得红红火火的，每年盈利状况良好，大家日子过得挺滋润，经销商都看好玉成生化农药，农民对玉成生化农药也非常认同和接受。公司又不是发展不下去了，凭什么要改变营销渠道方向呢？改变营销网络通路，如果失败了怎么办呢？

结合大家的看法和建议，吕玉成暂时并不做决定，而是带领大家去基层市场考察，参观邮政物流配送服务，倾听农民意见，总结目前农药营销网络渠道的劣势，分析邮政物流农资配送的优势，展望未来农药营销通路变革趋势，描绘农资连锁分销配送服务的前景，让大家作出自己的“SWOT”（优势和劣势、机会和风险）分析。

经过一段时间的争论和探讨，公司只有小部分人勉强接受和认可邮政物流农资分销，其他大多数人还是希望做自己当前的网络渠道。

经过慎重思考，吕玉成提出，公司将80%的力量做邮政物流农资配送服务，20%的人力仍然做那流行的社会市场——寻找农药优秀经销商。2002年1月底，玉成生化作为第一家农药生产企业与国家中邮物流有限责任公司携手合作，结成战略联盟，成为战略合作伙伴，共同为邮政物流农资连锁分销配送服务“三农”，成为第一家改变农药营销渠道和营销通路的生产企业。

战略方向一旦决定，吕玉成继续保持低调务实、不事张扬——“做就要做好”，大胆提出“玉成生化——打造中国农药邮政物流第一品牌”的企业口号，积极配合支持邮政物流分销，继续坚持“给农民讲课，为邮递员培训，田间示范推广，技术服务带动销售，宣传进村入户，促销针对邮递员”等具体思路和营销模式，让公司营销人员给邮递员“传、帮、带、教、练”。

2003年6月玉成生化成立了专业烟草项目服务部，通过与中国烟草总公司的技术合作，玉成生化“病毒特”被推荐作为烟草病毒病的主打药剂。如今玉成生化“病毒特”已经成为烟草病毒病防治的知名品牌，成为中国烟草总公司农药战略合作的重要伙伴。

通过邮政物流营销和烟草项目营销，玉成生化在“营销渠道差异化”的道路上越走越快，就像一条反方向游的鱼，自由自在地遨游在农资营销的蓝海里。

三、厚积薄发，成为农药增值服务提供商

早在1988年，吕玉成还是安丘市科委下的一个研究机构的农艺师，专门从事果树病虫害的综合防治研究，在业余时间开了一家农药经销店，实行“技物结合，以技术促进销售，边销售边传播技术”的理念从事植保服务，那时候他已经认识到“技术服务、田间示范”对农药销售的巨大促进作用。

1996年，为了适销对路和切合实际，吕玉成经过深入思考，决定购买安丘农药厂，成立山东玉成生化农药有限公司，这样吕玉成从一名植保技术人员变为一名农药制造商。

1997年，公司提出“给农民讲课，为农民提供增值服务，田间示范推广，技术促销，为经销商作培训，宣传进村入户”等营销策略，公司业绩不断发展壮大，从一家农药制造商逐步演变为农药增值服务提供商。

随着公司的不断发展壮大，吕玉成逐步把自己的亲戚和妻子“请出”公司，引进专业的管理人才，按照现代企业制度办事，把自己的公司变为大家的公司，不断积聚来自五湖四海的人才，于是公司发展更是欣欣向荣、蒸蒸日上。

他说：“把农药销售看成‘买卖’是初级原始的，把销售当做‘服务’来做才是长远的。”

至今，公司营销还是坚持“技术服务、示范推广、培训讲课、基层促销、进村宣传”等为农药增值服务的技术营销策略，并作为公司全体营销人员的基本功和必修课。

四、远离红海，轻松植保，快乐营销，造富农民

面对农药市场的不规范争斗，吕玉成深感当前农药营销已经进入类似血流成河的红海竞争，于是提出了自己的营销对策：“远离红海，轻松植保，快乐营销，造富农民”。

为了谋求更好更大的发展空间，他将公司营销总部迁往潍坊——世界风筝之都，他提出“走出红海拼争，放飞心灵的风筝，开创农药营销的蓝天，自在地翱翔，让植保不再烦琐苦恼，让农民轻松种地，让百姓快速致富，让营销人获得快乐和自由”的口号。

在潍坊高新区购置了一层面积1300多平方米的高档写字楼，作为公司营销人员的办公场所，而且给每位营销经理配置一台高档笔记本电脑，要求全体营销人员都用多媒体“能做培训、善于讲课、技术促销、示范推广、服务邮政”，积极贯彻“技术营销、增值服务”的邮政物流营销路线。

五、A+工程：内在品质，外在服务

面临产品严重同质化的现实，玉成生化提出自己对策——“A+计划工程”：内在品质（Insidequality），外在服务（Outsideservice）。

玉成生化认为：真正的差异化，不在包装上，也不在商品名字上，更不在价格上，而在于品质和服务的差异化。品质和服务的差异化，关键是诚信和企业文化的差异化，体现在企业思想和员工营销行为的差异化上。

于是，玉成生化从价格战过渡到价值战（认为产品的竞争应该是品牌的竞争，不是价格的竞争）；从包装战过渡到品质战（认为产品的竞争将从外在包装向内在品质的转变）；从“重买卖交易，轻推广服务”过渡到“重示范推广和技术服务，轻买卖交易”。他说：“品质是内在的，服务是外在的。好品质，还要好服务。”

玉成生化提出自己的营销观：“为农民创造财富、为商家创造收入、为企业创造利润、为个人创造机会”，从企业单方盈利过渡到“四方盈利”（四赢），在迷茫中找出一条玉成生化的出路——突破传统，不求暴富，只求共赢。

10年量的积累，如今质的飞跃——“A+计划工程”：内在品质（Insidequality），外在服务（Outsideservice），让业界同仁耳目一新，让农民得到实惠，让商家看到希望，让邮政做出业绩。

10年默默无闻的内功积累，如今玉成生化就像飞机冲出跑道，向蓝天起飞奋进，翱翔在自己的蓝天上。

吕玉成说：“山东玉成生化，处在一山（泰山）一水（黄河）一圣人（孔子）的礼仪之邦和孔孟之乡的齐鲁大地上，我们应该必须将产品文化、营销文化和品牌文化纳入到公司战略思想中来，做出自己的特色，打造农药营销的玉成模式。依临东海，背靠泰山，以齐鲁文化作为底蕴，以东海辽阔为胸怀，以泰山沉稳厚重为风格，开创玉成生化模式的蓝海战略。”

当大多数农药营销人越做越不知道该怎么做而仰天长叹的时候，当许多经验主义者仍然准备用旧票上新船重复多年故事的时候，当那些“供销员”“推销员”仍然在一亩三分地里原地转圈踏步的时候，玉成生化正在开足马力打造“渠道差异化”的蓝海战略。

从“无序混战”中突围出来，玉成生化人经历了“不知道自己不知道、知道自己不知道、不知道自己知道、知道自己已经知道”四个阶段的精神磨练和思想斗争，终于闯出一条新路，如今眼前豁然开朗，前途光明一片。

玉成生化人在“知道自己已经知道”的前提下，认清形势，辩明方向，大胆地走自己的路，大胆地复制自己的模式，大胆地与邮政物流战略合作，不随波逐流，不跟风浮躁，不坑农蒙骗，给农民以植保技术知识，给商家以信息知情权，给种地人以轻松，给营销人以快乐，让农民发财致富，打造和谐的财富生物链，共生共存共赢。

当很多人在“农药营销做得越长久就越痛苦”和“农药营销做得越长久就越困惑”的情况下，玉成生化人大胆提出并大声疾呼：“农药营销需要科学、理性和良知”。

让农民开开心心地回头购买技术防治方案，让商家明明白白地大胆地推荐植保产品，让营销人轻轻松松地提供技术服务和植保价值，这就是玉成生化的理想。