公司发展战略规划管理办法

公司发展战略规划管理办法（共12篇）

1.公司发展战略规划管理办法 篇一

战略规划管理制度

第一章

总

则

第一条

为规范某有限公司（以下简称公司）及控股子公司战略规划管理工作，充分发挥战略规划在公司和子公司各项工作中的统领作用和协同效应，确保公司发展规划目标的顺利实现，特制定本制度。

第二条

战略规划编制管理流程主要包括战略研究、规划制定、目标分解、生产经营计划安排、过程监控、评估修订等部分。战略规划以五年为周期，通过滚动规划、计划的实施与管理使战略规划取得实效。

第三条

公司战略规划的编制和管理遵循以下原则：

（一）合法合规的原则。规划内容必须符合国家、行业、集团等的法律法规和相关文件的要求，符合集团和公司战略发展要求。

（二）公司战略规划制定遵循“科学、客观、可行”的原则；战略规划实施遵循“快速、高效、务实”的原则。

（三）协同一致的原则。公司战略管理必须以公司发展战略和总体规划为总纲，各主营业务（产业）规划、职能部门专项规划、各子公司规划的制定与实施必须服从和服务公司整体战略规划。

（四）全过程管理的原则。公司对战略规划活动实行全过程管理。在做好战略研究、规划制定和决策管理工作的基础上，加强战略规划实施过程的监控力度，并根据形势变化和发展要求修订战略规划。

第四条

本办法适用于公司本部及子公司。

第二章

组织机构及职能

第五条

集团有限公司是公司战略规划管理的最高决策机构，对公司发展战略、总体规划、经营计划和各项战略事项等具有最终决策权。

第六条

公司战略规划管理领导小组由公司总经理层成员、子公司主要负责人和公司主要职能部门负责人等组成。战略规划管理领导小组组长由公司总经理担任，副主任由分管战略规划业务的副总经理任担任。

战略规划管理领导小组负责组织公司发展战略、总体规划、各产业规划、职能工作规划及专项规划的制定，讨论并确定公司战略规划和业务发展规划。对科技质量部分解落实的公司战略规划和各业务发展规划进行监控和支持，对公司战略规划和各业务发展规划的效果进行评价与考核。

第七条

科技质量部是公司战略规划管理的归口部门，负责建立健全的公司发展战略管理体系，负责战略规划的制定、分析、修订等工作；指导子公司开展规划编制工作，负责审核各分、子公司发展规划和职能部门专项规划。负责收集战略规划执行过程中的相关信息，分析战略规划执行和完成情况，向公司提供战略规划编制、修改、评估建议。

企业管理部、市场开发部、财务管理部、精益生产部、安全环保部、人力资源部、党委工作部、审计监察部、项目部、公司办为公司各专项规划管理部门，负责编制、修订及调整本部门职能专项规划。

第八条

各子公司的主要职责：

为公司制定整体战略规划提供相关业务信息及建议，依据公司确定的整体发展方向和发展目标，制定子公司战略规划，对分解的战略目标制定具体执行计划，切实提高战略规划的执行力，保证战略目标的实现。

第三章

战略规划的制定

第九条

战略规划主要内容：

（一）战略总结与环境分析：对内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力等做出系统分析和综合评价。

（二）整体发展战略研究：分析并确定企业愿景、使命、价值观、现有业务和规划业务的战略定位、发展目标。

（三）核心业务（产业）发展规划：核心业务的发展策略、盈利模式和支持体系。

（四）战略支撑规划：分析并确定军、民品科技规划、投资发展规划、资本运营规划、财务管理规划、安全生产规划、市场营销规划、节能减排规划、人力资源发展规划、企业文化建设规划、信息化建设规划等。

（五）组织结构调整和辅助支持系统：评估现有组织结构对未来战略的适应性、调整组织结构构想、相关辅助支持系统调整。

第十条

战略规划编制流程如下：

（一）战略规划管理领导小组组织开展重大问题的战略研究，提出今后发展战略思想、战略目标和战略重点等编制要求，公司下达正式的编制计划、指导意见和工作方案。

（二）公司各职能管理部门、各子公司根据所承担的任务与规划编制要求，研究提出各自战略规划草案。

（三）科技质量部分析梳理各职能专业规划和各子公司战略规划草案，研究提出公司总体发展规划草案。

（四）战略规划管理领导小组组织公司总体发展规划草案审议。科技质量部根据审议意见，对公司总体发展规划草案进行修订、完善，形成公司总体发展规划，提请总经理办公会进行审定后，按规定要求报送集团有限公司。

（五）各子公司根据公司总体发展规划编制子公司战略规划，按照以下程序审定：

各子公司战略规划方案形成后由经理层组织初审，待修改完善后提交子公司董事会审批并报公司科技质量部。

第四章

战略实施与控制

第十一条

根据公司战略管理流程，公司战略目标分解工作程序如下：

（一）科技质量部负责组织公司总体战略规划、规划期主营业务（产业）规划和三年滚动规划的总体经营目标、效益效率目标、市场地位目标、重大项目建设目标等战略目标的分解并布置落实。

（二）公司各相关职能部门按工作要求配合科技质量部对本部门职能工作规划进行战略目标分解，制定规划期各目标、任务和工作重点，并组织实施。

（三）各子公司负责对本单位战略规划进行战略目标分解，制定规划期各目标、任务和工作重点，并组织实施。

第十二条

公司各相关职能部门、子公司对分管范围内的战略目标和各类规划实施过程进行监督与控制，建立和完善各类信息定期汇报制度，构建资源共享平台，及时发现和解决问题，保证发展战略和各类规划的顺利实施。重大问题需向公司总经理办公会做专题汇报，研究决定处理方案。

第五章

战略规划评估与调整

第十三条

公司战略规划评估与调整工作程序如下：

（一）科技质量部负责组织公司和子公司战略规划执行情况的检查评估。评估分为评估、中期评估和后期评价三类。评估原则上在第二年上半年进行；中期评估原则上在规划期第三年进行；后期评价原则上在规划期最后一年的下半年进行。

（二）评估。由科技质量部将公司总体规划、发展目标和重点工作任务（指标）落实到经营责任考核中，在第二上半年组织进行评估。

（三）中期评估和后期评估。按上级主管部门及集团要求，结合公司规划执行情况进行。

第十四条

战略规划的评估应综合研发、生产、品控、营销、盈利能力、人力资源、核心竞争力、规范化管理、资源条件、对竞争对手和市场的理解、学习能力等多方因素做出客观准确的评估结论和建议，为公司战略规划调整提供保障。

第十五条

当以下情况出现时，战略规划应随之调整：

（一）集团战略规划进行了重大调整。

（二）公司战略进行了重大调整。

（三）上一经营情况与战略规划中的目标出现重大差异。

（四）外部环境发生了重大变化。

（五）内部资源和能力发生了重大变化。

（六）总经理办公会基于对经营形势的判断认为有必要调整发展战略规划。

（七）各子公司战略规划若有调整必须先上报调整报告，通过审批后，再列入公司战略规划。

第六章

奖

惩

第十六条

战略规划执行单位及子公司对本单位战略规划的编制、评估、实施、调整等负责，依据评估意见，按经营责任书进行考核；战略规划总体内容实施完成率不得低于80%，并纳入后期评估考核。

第十七条

各单位未能履行职责或违反本制度规定，造成决策失误和投资损失的，公司将追究单位领导人员或相关人员的责任。

第十八条

未按国家有关部门、集团或公司战略规划管理规定执行，给公司战略管理工作造成不良影响或被国家有关部门或集团通报批评的；未按规定按时上报本单位规划及滚动计划；随意实施战略规划中没有的内容；公司将予以通报批评，或者按照有关规定给予单位主管领导人员、直接责任人员相应的经济处罚，处罚金额为1000元至5000元。

第七章

附

则

第十九条

战略管理是一个动态管理过程，需要适应外部环境的变化，要

在“分析－决策－执行－反馈－再分析－优化调整－再执行”的循环过程中实现战略目标，各子公司应按照此制度及时做好修订工作。

第二十条

本制度由公司科技质量部负责解释。

2.公司发展战略规划管理办法 篇二

如何在母、子公司之间建立一种良好的管理运作机制, 使子公司的业务活动服从于母公司整体战略活动, 更好的维护母公司的利益, 实现母公司的中长期总体战略目标, 加强子公司的经营目标管理与规划管理工作十分必要。

母子公司的地位和作用

按照现代企业制度的理论, 母公司作为大股东对子公司享有资产受益权、重大经营决策权和选择经营者的权力等。在母子公司管理的地位和作用上, 母公司是处于主导地位, 子公司处于受控地位。通常母公司以强大的资金、人才和整体的经济实力, 在企业集团中发挥着投资决策中心、资产经营中心、利润形成中心和人力资源调配中心的作用。

母公司如何加强对子公司的经营目标管理

经营目标管理, 实质就是强调根据目标进行管理, 即围绕确定的目标和以实现竞争性目标为中心, 展开一系列管理活动。

1.确定目标

根据企业所处环境的优势、劣势、机会和威胁, 进行SWOT分析, 确定企业在一定时期内 (1年) 总的经营目标, 包括产品销量 (分不同产品品种) 、收入、利润、研发费用、市场占有率及经济增加值 (EVA) 等。通过母子公司签订经营目标责任书, 将总目标层层分解, 确定子公司各级的年度经营目标, 以月目标保季目标, 以季目标保半年目标, 以半年目标保全年目标, 总体实现年度经营目标。

2.实施目标

按照责权统一的原则, 根据实现年度经营目标的需要, 授予目标执行者必要的权力, 以充分发挥其积极性、主动性和创造精神, 进行自我控制, 促使目标完成。

3.成果评价

把子公司的经营业绩纳入绩效考评中, 根据子公司年度经营各项指标的完成情况, 提出考评意见, 进行正负激励 (物质激励、精神激励) 。通过成果评价。一是母公司掌握子公司的经营状况, 为进一步强化管理, 提供依据。二是协同子公司为实现年度经营目标及中长期基于竞争力的战略目标不断比较目前工作中的差距, 提出改进行动计划与措施, 并关闭差距, 确保母公司整体经营战略目标的实现。

母公司如何加强对子公司的战略规划管理

战略规划能够明晰企业的发展方向和奋斗目标, 指引企业持续发展, 不断做强。因此, 子公司应在母公司的战略框架下, 综合分析国家的政治经济形势, 所处行业的背景及企业的实际运营状况等多种因素, 制订企业发展战略。母公司对子公司发展战略的制订和确立进行审核和指导。

一般情况下, 企业的发展战略可分为长期、中期和短期。长期战略一般指5～10年的发展规划, 它描绘了企业的愿景目标;中期战略一般指3～5年的发展规划, 它是企业近年发展方向;短期战略一般指3年以内的发展实施规划, 它是企业制订年度经营目标和其他短期经营目标的主要依据。

母公司作为集团的核心, 主要作用是依照法律程序和公司章程, 组织制定和实施集团的长远规划、发展战略目标。而作为集团的主要成员的子公司, 应当自觉地接受母公司的监督和指导, 无条件地服从集团整体发展战略, 确保母公司整体战略目标的实现。

子公司的发展目标必须满足集团的整体需要和规划, 而子公司经营层的行为必须有利于这些目标的实现。通过战略规划的制订, 既有利于子公司对自身状况进行系统的梳理, 明白自身的优势、弱点、发展机会和面临的威胁, 确立发展的主攻方向。找准定位, 也有利于子公司有效调配所掌控的各种资源, 最大限度地发挥资源效能, 促进其提升核心竞争能力。子公司的发展规划对母公司战略的实现也将形成有力的支撑, 推动集团整体战略目标的实现。

母子公司协同发展

母公司整体战略必须清晰, 子公司要在母公司的战略框架下, 制订各自的中长期发展规划, 明确方向, 制订措施, 做到母子公司协同发展。

3.现代林业产业规划管理及发展 篇三

摘 要 林业产业作为陆地生态系统中的重要组成部分，担负着保护湿地生态系统、建设森林生态系统、维护生物多样性及改善荒漠生态系统等多方面的职能，在促进人与自然和谐相处等方面发挥着重要作用。本文针对当前林业发展的现状，对林业产业发展过程中存在的问题进行了简要的分析，并探讨加强林业的规划管理及实现林业持续、健康发展的有效对策。

关键词 林业；规划管理；生态林业；发展对策

中图分类号： F326.2 文献标志码：B 文章编号：1673-890X（2014）24-0-02

新疆地区丰富的林业资源，不仅有利于该地区生态环境的保护，在促进经济发展等方面也发挥着重要作用。但是，目前该地区的林业产业面临的形势比较严峻，发生森林火灾的频率较高，非法贸易及采伐、毁林开荒等问题较为突出，对该地区的林业规划及可持续发展带来了严重影响。林业产业作为支撑国民经济的基础性产业，直接关系着生态环境的建设。林业产业的持续、健康发展不仅能够促进经济的可持续发展，在保证生态文明建设，促进人与自然的和谐相处等方面也发挥着不可替代的重要作用。

1 当前林业产业发展过程中存在的问题

1.1 林权结构模式较为单一

权指的是以森林资源的所有权作为基础，以使用特定的森林资源并获取收益作为目的的他物权。大部分的森林资源都属于集体所有或国有，这种林业产权结构严重阻碍了林业的持续、健康发展。

1.2 生态补偿机制不够健全

生态补偿机制是有偿使用自然资源的一种机制。在合法的对自然资源进行利用的过程中，应该支付资源所有人一定的费用，或者对保护和改善生态环境付出过代价、做出过努力的人员，给予一定程度的经济补偿的一种法律制度。目前，这一机制还不够健全，仍然存在着法律上的空白。

1.3 采育严重失衡

目前，新疆的森林覆盖率及积蓄量都有所增加，但是人均占有的比率与世界平均水平相比还有相当大的差距，在某些地区甚至还存在着锐减的现象。之所以会出现这种状况是由于森林的年采伐量远远超过了其生长量，并且没有在采伐之后及时的进行更新。另外，采伐的木材不能够得到全面的使用，并且在经过加工之后，其出材率较低。

1.4 缺乏林业保护的监管力度

新疆地区在对林业产业的保护和管理上已经取得了一定的成绩，还在不断使森林资源的监督管理得到加强。针对地方政府存在的毁林垦地、违法征地等行为，相关部门派驻森林资源监督机构对森林资源进行管理，这一措施在恢复森林植被等方面发挥着重要作用。但是对于地区性的监督管理部门而言，其监管的力度不够，还不能够严格的将各项管理及监督措施落实到位。

2 加强林业规划管理的对策

2.1 加强组织领导，开展宣传教育

要想做好林业的保护与管理，要首先建立一个专门的组织管理机构，并做好年初的计划与目标，年中的检查以及年底的总结工作。还要加强组织与领导，督促林业管理的相关工作，并将其落实到位。一旦出现问题要进行全面的检查，一定不能够有所怠慢。另外，还要进一步的开展与保护森林资源相关的宣传教育工作。各林业企业需要先针对工作人员开展与林业的方针政策及法律法规相关的宣传教育，使工作人员增强林业资源的保护意识，使其充分认识到保护森林资源及林业发展的重要性，从而为做好林业管理打好坚定的思想基础。

2.2 强化林业管护与资源培育

要使林业的管理工作得到加强，就必须进一步的加强林业的管护及资源的培育。对林业进行管护通常包括管理木材的流通、森林防火、防治有害生物、管护野生动植物保护区及自然保护区等工作。首先要加强培训运输木材的管理人员，进一步的对运输监督检查行为进行规范；其次，要加强防治减灾、检测预警及检疫御灾等工作，强化监测预警机制，对林业灾害开展季节性的普查，严格的按照植物检疫证对运输进行控制，以有效的避免外来有害生物对林业造成危害；还要认真贯彻《森林防火条例》，并使森林防火的建设与管理得到进一步加强，从而最大程度的降低森林火灾带来的损失。除此之外，还要加强管护野生动植物及建立的自然保护区。

2.3 加强监督管理，完善管护制度

只有不断加强对林业的监督与管理，进一步的对林业管护制度进行完善，才能做好其管理工作。林业管理通常包括林业保护和林政资源管理两大部分，林政资源管理由林木资源、林业的林权、法规、林地资源、木材经营及采伐等多种管理组成。这就需要建立完善的管护机制，不仅能够明确管护人员的权利与责任，还能够充分调动职工管护林业产业的积极性，从而达到林业管护的最终目的。监管森林资源还要对伐区的管理责任制度进行全面落实，采取采伐限额管理的方式，对毁林开发、非法占用林地及超额采伐等行为进行严厉打击，避免乱砍滥伐现象的发生，实现林业的持续、健康发展。完善的管护制度能够保证林业管理工作的顺利、有效实施，通过这一制度能够明确并落实林业管护人员的工作职责。另外，林业管护人员的工作效率及质量与林业管理的成败息息相关，因此，现代林业的发展必须要有一套完善的管护机制对管理人员的职责进行明确，从而达到监督和管理林区的目的。

3 实现林业产业发展的对策

3.1 优化林业产业结构，促进林业可持续发展

林业和其他产业一样主要包括三个产业结构：对于第一产业而言，应该尽量加大培育短轮伐期的工业原料林的力度，加大名特优新经济林、竹林及速生丰产用材林的建设。对于第二产业而言，要加大开发新产品的力度，加快低层次原料加工转变为高层次综合精深加工的步伐。第三产业要加快发展花卉业及森林旅游业。通过对林业产业的布局进行调整，促进林业产业之间的重组，及时解决林业产业结构中出现的不合理现象，使其产业结构达到合理的优化，从而提高其市场竞争力。

3.2 依法促进林业可持续发展

相关的规章制度对林业产业的经营与管理作出了严格的规定，为林业的持续、健康发展提供了有力的法律支撑，体现了现代林业发展的重要性。主要包括健全森林采伐监督制度、森林认证制度、林木、林地流转及评估制度、林权变更登记公示制度等多项制度。这些措施不仅能够为林业产业指明发展方向，还能够与该地区市场经济的发展相适应，加快该地区的生态建设，从而使林业产业实现跨越式的发展。

3.3 发展生态林业

生态林业能够实现社会、经济与生态效益之间的有机结合，在林业产业发展的过程中，不能一味的追求改善生态环境，而忽略了经济的增长，要将林业的经济效益与生态效益相结合，在生态环境系统良性循环的约束条件下，使林业的经济效益达到最大化。主要表现为以下几种方式：①规模造林。大规模的发展经济果林、苗木基地及速生丰产林等商品林，不仅能够增加景观效果，提高生态效应，还能够增加经济效益。②林农结合式。使用科学、合理的生产管理办法，并结合先进的技术和成果，发展以林业产业为主，林农结合的多种经营方式，从而逐步形成生态、经济与社会效益相结合的林业发展模式。不仅能够使林业结构得到有效的调整，还能够实现经济与生态效益的有机结合。

4.公司发展战略规划管理办法 篇四

第一章

总

则

第一条 为建立并完善中国华电集团公司(简称“集团公司”)战略规划的管理体系和机制，规范集团公司战略规划编制、实施和动态管理，提高公司系统战略规划的科学性和可操作性，保证战略规划的有效实施，制定本办法。

第二条 本办法适用于集团公司总部及其分支机构、内部核算单位、全资和控股公司(简称“公司系统”)的战略规划编制和管理工作。

第三条 本办法所称战略规划，是指公司系统根据国家及地方发展规划和产业政策，以电力和煤炭开发为主营业务，按照“一体两翼”的发展战略，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为企业的生存和发展所做出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位和发展目标，以及相应的实施方案。

第四条 公司系统战略规划分为三个层面，即集团公司战略规划，区域战略规划(含省级区域和六大电网区域)，以及集团公司下属企业的战略规划，区域战略规划是集团公司战略规划在具体区域市场的细化和拓延，企业发展规划是公司、区域战略规划韵具体体现，三者相互衔接、相互协调、相互统一，区域战略规划服从集团公司战略规划，下属企业战略规划与区域战略规划相结合。

第五条 战略规划的管理按三个层面实行分级管理。

第六条 战略规划统领各项工作。指导集团公司投资方向的决策、年度计划的编制以及管理模式的建立。

第二章

战略规划工作内容

第七条 战略规划包括发展战略规划及与之相配套的各专题规划。

第八条 发展战略规划主要内容包括(但不限于)：(一)发展目标。根据企业的使命、市场地位、业务范围和经营业绩，确定企业的定位、愿景和发展目标。

(二)现状分析。包括外部环境分析、竞争对手分析、企业基本情况、竞争力分析等。

(三)发展环境分析和市场预测分析。

(四)发展战略、发展指导思想以及发展目标。包括总体发展战略、各方面的发展策略以及分阶段分解目标。

(五)战略规划实施的保障措施和实施计划，包括发展资金平衡，规划期经营目标预测和实施等。

(六)其他内容。

第九条 根据发展战略规划，编制各专题规划。专题规划的主要内容包括(但不限于)：

(一)基本现状。

(二)形势分析和需求预测。(三)指导思想和基本原则。(四)规划目标。(五)规划(布局)内容。(六)实施措施和建议。

第十条 研究编制战略规划的主要工作包括：(一)确定战略规划主题。

(二)制订工作计划，含工作目标、工作重点和工作思路等。

(三)制订战略规划编制大纲，含战略规划架构、主要内容，编制原则和指导思想，发展方向和基本目标等。

(四)按照战略规划编制大纲，收集相关基础资料。

(五)依据相关资料，进行基础性分析工作，包括：

1．外部环境分析。包括宏观经济分析，政策和法规分析，行业结构分析，电力、煤炭、金融等市场分析预测，有关电力等行业发展规划等。

2．主要竞争对手分析。包括竞争对手近几年业绩的对比分析，未来几年可能采取的战略举措，其战略举措所产生的影响及竞争形势分析预测。

3．内部情况分析。包括资产状况分析、经营业绩分析、财务状况分析、优劣势分析及竞争力分析等。

4．发展环境和市场预测分析。结合内外部环境分析和 对竞争对手的分析，预测行业的发展趋势、企业的发展空间。

(六)制订战略规划指导思想、基本原则，确定主要投资区域、重点业务内容和主要竞争手段。制订主要战略举措。

(七)在定量和定性分析的基础上，提出发展目标，包括：规模、经营和财务目标预测，主要增长点预测，总销售额和市场份额预测，投资收益预测目标等。

(八)分解细化战略规划内容，提出分阶段目标及实施计划，确定主要的发展项目。

(九)战略规划实施措施，如人力、资金和组织保证等。

(十)与前一版战略规划的差异及总结。

第十一条 公司下属各企业可根据集团公司战略规划和区域战略规划，结合本单位所处的外部环境和企业实际情况，制订本企业的发展战略规划。

第十二条 各专题规划包括：增量(含电力、煤炭等)发展规划、存量经营规划(含技改规划、节约资源规划和电力燃料发展规划等)、科技发展规划、环境保护规划、金融财务规划、人力资源规划等。

第三章

管理程序

第十三条 管理程序包括：编制大纲的审核、战略规划的编制、咨询审查、批准颁布实施、实施情况监督反馈、滚动调整。

第十四条 战略规划审查依据的原则是：(一)是否符合国家产业政策。

(二)是否提升企业核心业务竞争力。

(三)是否坚持效益优先和可持续发展原则。

(四)是否符合公司战略规划。

第十五条 集团公司战略规划基本管理程序：

(一)战略规划归口管理部门提出战略规划重点和编制计划。

(二)制订编制大纲并报审。

(三)编制公司战略规划及相关专题规划。

(四)中间成果咨询讨论。

(五)公司审核、批准，印发实施。

(六)定期滚动调整。

第十六条 区域战略规划基本管理程序：

(一)集团公司战略规划归口管理部门商有关单位确定区域战略规划承担单位。

(二)根据集团公司统一部署，制订工作计划、工作重点、工作内容、工作思路。

(三)拟定战略规划编制大纲，报集团公司审核。

(四)编制区域战略规划。

(五)中间成果咨询、讨论。

(六)区域战略规划报集团公司审核，根据集团公司审核意见，对区域战略规划进行修改并报集团公司批准后颁布实施。

第十七条 公司下属企业发展规划的管理程序：

(一)根据集团公司战略规划及所在区域战略规划，编制企业发展规划，经所在区域分支机构审核后报集团公司备案。

(二)区域子公司、集团公司直接控股的流域公司和上市公司的企业战略规划报集团公司审批。

(三)根据公司战略规划、区域战略规划，以及企业外部环境和内部情况的变化和发展，定期滚动调整。

第四章 职责分工

第十八条 集团公司总经理办公会是战略规划的最高决策机构和批准机构。第十九条 集团公司计划发展部是战略规划的综合管理部门，主要职责有：(一)负责公司发展战略的研究工作，制定并管理公司发展战略规划。(二)负责与国内外战略研究与咨询机构开展合作和交流。(三)负责制定集团公司电力、煤炭和多种产业发展规划。

(四)组织、指导、协调区域战略规划和各专题规划的编制工作。(五)审核区域战略规划，组织中间成果咨询讨论。

(六)审核区域子公司、集团公司直接控股的流域公司和上市公司的企业战略规划。(七)向上级机关报送区域战略规划相关材料。(八)负责集团公司战略实施的组织和管理工作，组织、推动、协调各职能部门的战略实施，监督检查各职能部门战略实施工作的落实情况。(九)其他与战略规划相关的工作。

第二十条 集团公司总部各专业部门是专题规划的相应归口管理部门，主要职责有：(一)负责编制相应专题规划。

(二)参与集团公司战略规划编制工作。(三)按分工负责战略规划的实施。

(四)提供公司战略规划编制所需的相关基础资料。

第二十一条 公司系统各单位应根据需要向归口管理部门及时提供公司战略规划管理所需的基础资料，包括(但不限于)：

(一)国家及地方的与电力行业相关的法律法规和政策规定。(二)国家及地方的经济发展规划情况。

(三)所在区域电力、煤炭等行业基本情况、基本构成和发展规划情况。

(四)电力市场供需、电源结构、电力发展规划和主要线路的传输能力等详细资料。

(五)煤炭等行业的市场供需、资源开发情况、发展规划以及煤炭运输能力等详细资料。

(六)主要竞争对手的情况。

(七)战略规划所需的其他资料。

第二十二条 各归口管理部门应妥善使用保管上述资料，涉及公司经营秘密的资料不得对外泄露。

第二十三条 承担区域战略规划编制和管理工作的单位，要明确负责的工作机构，配备合格的工作人员，建立相应的工作制度，制订详细的工作计划，按要求完成区域战略规划的编制工作，报集团公司审定。

第二十四条 区域战略规划编制的配合单位要按照区域规划编制的工作制度及工作计划要求，提供所需的基础资料，并配合做好区域规划编制工作。

第五章

战略规划的实施和滚动调整

第二十五条 制订战略规划实施计划，分解细化战略规划目标，纳入年度计划。

第二十六条 公司系统各单位应做好战略规划的宣贯工作，将战略规划贯彻落实到具体工作中。

第二十七条对战略规划实施情况进行跟踪，定期分析实施效果。

第二十八条根据战略规划实施效果及内外部环境的变化，定期滚动调整公司战略规划。

第六章 附 则

第二十九条 本办法由集团公司计划发展部负责解释。

5.公司发展战略规划管理办法 篇五

人力资源管理战略与规划是指企业根据内外部环境的分析，确定企业未来的发展方向和目标，同时从人力资源管理的角度，对企业战略以及为实现企业发展目标所需具备的能力进行分析和比较，并制定相适应的人力资源战略规划，以实现企业战略目标。

传统的人事管理总是处于企业较低层的地位，仅仅停留在作业性和辅助性的层次上，以短期导向为主，同时将人力视为成本，作为企业总是设法去降低人力资源的投资来降低企业成本。然而，随着知识经济的到来，生产力的关键要素越来越多地依赖于脑力，人力已成为企业获取竞争优势的关键性资源。因此，企业高层管理者在研究企业目标、战略时，越来越需要同步思考未来五年、十年的人力配置，把人力资源的开发、培养和使用放在战略的高度，使企业的人力资源成为企业真正的核心资源。

一个组织特别是企业要维持生存或发展，拥有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划,制定出相应的人力资源战略。预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程,是为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。在制定人力资源战略规划时，需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型，因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可以着手制定战略计划，采取各种措施以获得所需要的人力资源。

苏澳公司专门组织力量对公司的管理人员和专业人员的需求进行分析预测，以此结果作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。这充分说明了人力资源需求预测的重要性。同时要求公司管理人员在十四个方面对人员管理情况作出科学、详尽的预测、分析，为公司的员工招聘、职位安排打下了良好的工作基础。

根据组织战略目标及本组织员工的净需求量，编制人力资源规划，包括总体规划和各项业务计划。同时要注意总体规划和各项业务计划及各项业务计划之间的衔接和平衡，提出调整供给和需求的具体政策和措施。一个典型的人力资源规划应包括：规划的时间段、计划达到的目标、情景分析、具体内容、制定者、制定时间。

6.公司发展战略规划 篇六

前言：企业生存的关键是市场和利润，没有市场就没有利润，成都信星发展到今天的规模，离不开决策层和员工的努力。但是，随着国家宏观经济下滑，实体企业举步维艰，投资明显降温，PMI等主要经济指数的不景气，同时细分市场如集群注册的放开等使公司今年面临着极大的挑战。同时，公司本身在发展过程中也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约：如战略目标不明确，机制不健全，公司内部人员工作饱和度不够，专业人才匮乏，市场开拓较被动，内部机构设置不尽合理等，公司今后到底如何发展？怎么做大和做强？以下是信星公司今年发展的几点构想：

一、制订战略，明确目标，实现企业可持续发展

在当前大众创业，万众创新大好环境下，根据国家、四川省及成都市的中长期宏观经济政策，结合信星公司目前的实际情况，明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，对成都信星的发展有着关键的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策群力，共同发展。

二、突出主业，多业并举，向多元化发展 多元化发展是为了重点提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出入园企业一站式服务和分园区拓展，诚信景区打造这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他企业服务领域延伸，具体规划如下：

1、借着公司是高新区第一个网商虚拟孵化园的品牌优势，中国中小企业协会背景及集群注册的资质等优势，利用各种手段宣传自己。开发出基于一站式服务的品牌含量高、经济效益好的新产品，包括财税服务，法律服务，公积金服务，网站服务等新产品，努力做到“人无我有，人有我优”，形成企业核心竞争力。

2、公司基础业务在扩展上要开拓视野，主动出击。

随着市场的发展，竞争不断加剧，要求基础业务向各个区域，多个渠道延伸，不怕多，不怕小，不怕烦，发挥信星的人才及人数优势，给用户提供满意的服务，扩大影响，提高知名度，提高市场占有率。

3、重点开发分园区及诚信单位

建立标准化的分园区建设框架图，今年重点突破四川主要二线城市，包括绵阳，德阳，宜宾，达州，西昌，攀枝花，乐山，泸州，南充，遂宁，自贡等，在2016年内完成10家分园区的建设，及10家诚信景区的整体目标，同时构建诚信市场是未来发展的趋势，通过政府提供政策、园区提供服务支撑和技术平台、权威第三方机构审核监管、企业诚信经营，建设社会诚信体系，为中小微企业发展以及诚信经营环境提供有效的武器。打造企业一站式服务平台，将第三点所述业务发展成为公司主要的经济增长点，未来三年要占到整体公司营收的70%，从而完成对公司产业结构的优化调整。

4.基于以上三点在提升的公司整体品牌，实力的基础上，认真把握国家扶持政策，从政府相关部门：如发改委、经信委、经信局、商务委、商务局、科技局、人社局、工信委、工信局、创新中心等，争取到更多扶持政策，对信星公司及入园企业进行必要的输血。

三、基于公司战略及业务发展的公司内部管理实施方案。

（一）实施人才战略，缓解和消除公司发展的“瓶颈”。公司目前人员面临的主要问题是，有丰富管理，营销，技术开发经验的人才少，独挡一面的人才少，公司要发展，光靠目前的人员显然不够，市场的竞争，实际是人才的竞争，因此，在做好企业现有人员素质情况调查的基础上，认真分析企业人才结构，根据企业未来发展需要，制定出基于产业孵化园企业特点的培养人才实施计划。改变用人观念，大力加强人才的引进和培养，在用好公司现有人才的基础上，对公司目前急缺的靠引进和聘用来解决，同时加强新来大学生的培养力度，做好人才储备。

1、人才来源

1）招贤纳才，网罗公司发展专业人才。

根据企业发展战略，适时调整用人政策，通过猎头公司，合作单位等途径招聘专业人员，充实公司的销售及技术力量，满足我公司长期人才需求。

2）立足岗位，加强培养。

在做好引进人才的同时，根据我公司目前发展现状，还应注重企业现有人才的培养，调配和有效利用现有的人才资源，挖掘现有人才的聪明才智，扩展其才能，提升其进一步为企业发挥价值的积极性。鼓励员工立足本职，潜心学习，主动帮助其解决实际问题；对现有人才中具有一定实践经验、有培养前途的，要创造条件重点培养培训，拓宽其知识面，尽早培养为企业自己的高级专业人才。这是我公司降低成本，提高经济效益的有效途径。对新来的大学生，大胆使用，绩效考核，优胜劣汰，使其早一点成材，满足我公司长期人才需求。

2、人才管理

1）建立人才激励机制，使人能尽其才。

企业要发展，离不开稳定的人才队伍，因此在人才的使用上，建立一整套“事业留人，感情留人，政策留人”的用人机制。尽力解决员工的后顾之忧，生活上多关心，为员工营造一个尊重、和谐、进取的环境，让员工去发挥、去创造；让员工参与到企业文化建设中去，充分发挥聪明才智，调动积极性，实行自我管理；敞开渠道，鼓励员工为公司的发展献计献策，只要有利于公司的发展壮大，有利于提高公司的经济效益，按贡献大小给予不同的奖励。使每个员工产生一种归属感和成就感,充分发挥自己的才能，做到公司发展与员工利益上的双赢。

2）鼓励学习，不断提高。

随着孵化园行业的不断完善，对人才的要求越来越高，公司精神物质奖励并举，鼓励员工积极学习

3）待公司新招聘的人员到岗后，制定措施，定编定岗。

在工作中鼓励竞争，对于公司内部少量专业程度低、专业不对口、出工不出力或者慵懒散人员，及时提出整改计划，或调离现有岗位，如果不能物尽其用，只有被市场淘汰。

通过以上措施，缓解公司专业人才缺乏的紧张局面。并形成一批从基础工商注册到园区孵化，从网页管理到二次企业服务等不同方面，不同层面的专业对口、业务精湛的人才力量，使企业形成一种积极向上、尊重知识、尊重人才的良好氛围，以利于优秀人才的健康成长。

（二）调整公司内部机构设置，灵活应对市场变化 公司现行的机构设置和人员配置，对公司的发展起了很大的作用，但随着市场竞争的加剧，根据孵化园行业的特点和公司目前情况，对公司内的机构设置要进行必要的调整和加强，突出经营和潜意识高端服务在公司机构设置中的重要位置，以更有利于公司的产业结构化调整。

主要部门介绍： 1.信商事业部

负责引进和吸纳网商及中小微企业入驻园区，形成集约集群发展规模，共享园区优质资源及孵化服务；

2.信星事业部

负责拓展分园区项目，以及园区信用体系建设，为园区企业提供信用评级及认证等服务等；

3.招商策划部

负责解读政府扶持政策，为园区企业获得政府政策扶持提供充分保障，助推企业快速发展；

4.公共服务部

负责园区企业的管理及监督，建立健全园区与企业之间的沟通通道，为内部外部企业提供全方位专业服务，同时将行政人事部并入公共服务部。

5.总经办、财务部负责对整个公司进行统一管理及多方位后勤支持，服务，监管。

（三）建章立制，实行公司规范化管理

公司各内设机构成立后，根据分工情况，建立和完善各种管理和奖惩制度，做到责权利对等，公开公平公正，提高公司员工工作的主动性和积极性，提高公司运做效率。

四

树立品牌意识，加强公司品牌宣传及网站建设 公司在发展期必须宣传自己、推销自己，恰如其分的宣传造势，会给企业发展带来更多的市场机遇和信息，扩大在本行业、本地区的知名度和影响力，扩大市场份额。因此，公司将加大自我包装宣传的力度，积极主动地利用各种合适的媒介和载体，特别是加强建设公司已经拥有的公司网站（），与别的知名网站加强沟通，相与链接，及时刷新，多一些有效内容，项目，提高网站的浏览量，从而达到宣传企业品牌的目的。同时，进一步确立“建一座分园，树一个样板”的精品意识，以园区和分园区的业绩和口碑做为最具信服力的宣传。

五．2016量化经营目标

公司规划截至2016年底，成都信星网商虚拟产业园入驻企业数量达到3000家，享受园区公共服务企业数量超过2000家，新增创业就业人数10000人，累计电子商务交易总额突破3亿元，为地方财政贡献突破2500万元的税收收入。园区企业的存活率达到95%，按时完成年报公示率100%，按时完成报税率达到100%，在全省范围内 完成10家分园区的10家诚信单位的拓展建设，六．综述

7.民航流量管理规划发展思考 篇七

1 建立完善的民航流量管理运行控制体系

流量管理系统的构建，对于发展较慢的地区来说要尽可能的赶上发展较好地区的发展水平，这种“追赶”不能只是加快地区发展速度，而是要根据市场情况和经济发展需求，在传统工业化道路的基础上进行改变，改变单一的增长的模式，从长远的角度来考虑发展的规划。这样建立起新时期流量管理系统，能够更好的均衡发展速度。对于民航飞行流量的控制来说，空中交通的拥挤问题必须解决，让发展较落后的地区尽快的加强发展实力。发达国家在发展过程中，往往都是通过长期的规划和设计才能达到一个比较满意的发展均衡状态，我国在进行流量管理规划时，也不能盲目的追求效率而忽略了发展的根本，以为的加快发展进程显然是不符合发展规律的。科学的流量管理体系不是完全的限制，而是通过合适的手段进行控制，从宏观的角度追求整体的平衡关系，在资源和利益要求方面都进行合理的调控。在调控的过程中，流量管理的具体流程，决定了最终的效果，也判定了该管理方法是否成熟。正因如此，流量管理系统的建立，必须要进过科学理论的验证，根据具体需求不断探究，逐步实施来发挥作用。除了在科学理论的基础上完善管理系统外，还需要从现有的管理经验中总结规律，保持优良传统的同时采用先进的管理理念来完善规划。在建立管理系统的过程中，我们要注意控制运行要从全局的角度进行，不能只顾眼前，确保从发展的角度进行控制和决策，通过与时俱进的分析来判断时局，采取措施的同时保质保量的进行发展。

2 提高创新能力，实现可持续发展

我国民航发展起步较晚，发展时间也比较短，流量管理的建设也处于一个起步阶段，并没有多少基础经验，所以在运行过程中管理程序显得不够完备，系统功能也没有获得较好的效果，这使得流量管理工作在民航发展中一直处于一个比较落后的状态。在发展过程中，也想过借鉴国外先进管理经验和理论，但是引用到国内的情况还是有不相适应的地方，对于国外引进的产品升级和改进的空间也比较小，整体来说还是自主开发的系统更适合自身的发展需要。依靠国家自行研发和创新的管理系统来进行流量管理，是未来民航发展规划的重要一环，这需要根据目前流量管理的情况进行全面的升级，积极总结优秀的工作经验，组织专业的管理人员，发挥创新优势，制定一套适合自身管理需求的系统。通过自主创新研发适合自身发展的流量管理系统，除了需要专业素质人才外，还要对流量管理和空中管理情况进行深入的研究，管理人员和运行人员联动才能确保流量管理工作的实际效果，从实际出发对民航流量进行针对性的控制。

目前，我国飞行业有很多实力雄厚的企业，但是也正是因为流量管理的发展还处于起步阶段，飞行企业也需要培养专业的管理人员，熟练业务并能够高效的执行管理工作。我国流量管理系统需要进一步的完善，不仅是针对眼前的工作表现的非常高效，同时还要符合可持续发展的需求。流量管理不能只局限于解决当下的发展问题，更要具备大型化可扩展的弹性发展潜力，功能稳定的同时也具备扩展性，针对未来的发展趋势，管理更加智能化自动化，要对未来的民航市场有一个判断，从而让流量管理能够适应长时间的发展规划。

3 加强基础信息的收集和处理

流量管理系统的构建，最需要解决的问题就是提高对信息的收集和处理效率。先进的管理经验告诉我们，流量管理系统对于信息的收集和处理能力非常关键，管理系统要尽可能的收集相关的信息和数据，比如空中环境信息、飞行规划信息、动态飞行信息等等。空中环境信息主要包括气象信息等内容，对于流量管理来说是比较客观的信息内容。我国对于空中环境信息的控制还略显不足，在气象信息方面无法针对不同的系统运行提供可参考的信息内容。对于流量管理必须的数据和信息，要有专门的信息发布部门，以及全方位的信息收集系统，对流量管理的相关信息进行全面的收集和处理，才能让流量管理工作更加稳定。缺少专门的信息处理，流量管理的显像管决策等很容易出现偏差，对于实际的民航管理也很难保证真确性和稳定性，所以为确保民航事业的发展，必须要增强流量管理系统的信息处理能力。我们从以往的流量管理工作中也发现了，缺少准确信息的指导，流量管理很难达到预期的管理效果。未来民航流量管理首先要做好信息的收集和处理工作，否则再好的管理体系都很难达到实际的功能。除此之外，已经意识到流量管理中信息的处理是一个重要的难题，在完善管理体系的过程中，就要结合更多的力量，来建立一个全面的信息网络和飞行信息规划是护具哭，这个集成的信息系统需要多方面的支持，所以在今后的发展中要尽可能的与多方实现可持续合作，争取早日建立起全面的信息库。

流量管理工作要考虑到投入运行和系统开发完善两个方面的问题。构建高效流量管理系统的过程中，可以采取旋转式系统开发模式。所谓旋转式开发模式，就是在投入运行之前对流量管理的功能进行规划，然后根据规划逐步实现系统功能，通过模块功能的部分实现来提高流量管理的能力。管理能力的提升必然会提高管理系统的需求，所以在新要求的前提下再次设计管理功能规划，以此来实现运行和开发的相互推动。投入和运行的相互作用会不断完善流量管理系统的功能，功能实现的同时也能提高流量管理的质量，这样旋转式的开发模式更有利流量管理的应用和可持续的发展。

参考文献

[1]郭晓林.遗传算法在空域流量管理决策辅助中的应用前景及分析[J].科技创新与应用.2014(21)

[2]肖震.美欧中央流量管理机构运行席位设置分析和启示[J].中国民用航空.2011(08)

8.公司发展战略规划管理办法 篇八

本刊讯 （记者 郑树平）9月13日上午，北京市召开《北京市“十三五”时期城市管理发展规划》（以下简称《规划》）解读发布会，北京市城市管理委员会相关业务处室主要领导参加发布会并围绕市政公用、环境卫生、城市市容等方面编制的规划进行精确解读。京城30余家媒体记者参会。会议由北京市城市管理委员会赵功委员主持。

据北京市城市管理委员会柴文忠副主任介绍，北京市城市管理委员会于2015年3月正式启动了《规划》的编制工作。在编制过程中，主要针对城市管理工作面临的新问题、人民群众日益增长的新需求和城市发展面临的新形势进行了深入分析，并将本《规划》的编制工作与北京市城市管理委员会燃气、供热、地下管线、环境卫生、固体废弃物、市容景观、城市照明、科信、网格化城市管理、城市环境监督检查等专项规划同步进行，内容涵盖了燃气、供热、环境卫生、垃圾处理、城市照明、地下管线、城市运行管理等各相关行业未来五年的工作目标、重点任务和保障措施等方面。同时为强化落实中央城市工作会议精神和《京津冀协同发展规划纲要》、《中共北京市委北京市人民政府关于全面深化改革提升城市规划建设水平的意见》、《北京市国民经济和社会发展第十三个五年规划纲要》等国家重要战略部署，规划中还编制了专门的篇章，制定了具体的任务。本《规划》将为城市管理委员会各项专业领域在“十三五”时期开展工作提供重要依据。

北京市延庆区拆整1088块违规户外电子显示屏

本刊讯（通讯员 李丹 王亚萌）从今年3月开始，北京市延庆区加大对违规户外电子显示屏的整治力度，目前已拆整1088块电子显示屏， 进一步提升了城区市容市貌管理水平。

自今年3月起，延庆区按照市委市政府的总体部署，启动了以“规范广告秩序，消除安全隐患，净化公共空间，改善市容环境”为主题的违规户外电子显示屏专项整治行动。为确保城区范围内道路两侧、主要旅游景区周边、进京第一印象区周边、乡镇政府所在地设置的各类违规户外电子显示屏实施统一拆整行动，全区32个部门协调推进，明确职责，采取联动执法机制。同时，充分利用“北京延庆”官方微信平台、报纸、电视、广播等媒介营造氛围，使广大群众认识到违规设置户外电子显示屏的危害。

据延庆区市政市容委相关负责人介绍，专项行动由区市政市容委、城管、工商、住建委、公安等部门组成联合工作组，对全区的违规户外电子显示屏的基本分布进行了“地毯式”摸底排查，在此基础上确定了行政企事业单位、金融机构、电信运营商等设置的违规户外电子显示屏1088块。

为巩固拆整成果，区市政市容委将联合区城管部门，完善户外广告牌匾标识管理制度和日常巡查处置机制，将电子显示屏的管理纳入户外广告牌匾标识设计规划，实时动态管控。

浙江：杭州推电子版

《杭州市城管执法两化实务手册1.0版》

本刊讯（通讯员 孟凯）8月25日，杭州市城市管理委员会推出电子版《杭州市城管执法两化实务手册1.0版》。

《实务手册》针对城管执法工作中存在的队伍形象和执法规范问题，从规范要求、处置规程、行为举止、应对技巧、应急处置等方面，将具体“应该怎么做”进行了形象展示，以期将“两化”要求落实到一线执法人员的具体工作中，树立严格规范、公正文明的执法形象，提升城管执法的公信力和满意度，进一步推进城管系统队伍正规化、执法规范化建设，提升一线执法队员的执法能力水平，为城管执法队伍建设打下坚实的基础。

福建：云霄县有一支“整乱治脏文明劝导队”

本刊讯（通讯员 方冬梅）云霄县“整乱治脏文明劝导队”成立于2015年11月。文明劝导队自成立以来经常在城管队员的带领下，配合执法检查和日常巡查，纠正商户和市民的不文明行为，形成了常态化。

据介绍，文明劝导队的成员既有来自市政市容、城管、环卫、公安、国税等政府部门的工作人员，也有来自中小学校的学生。他们除了配合城管队员的工作，联合全县12个省级文明单位，每周上街开展两次大规模的文明劝导活动外，还经常在公共场所、社区和外来人员聚集的地区开展文明劝导活动，比如有序停放机动车（自行车），不占道停车、文明礼让、管好自家的宠物、不乱扔乱倒垃圾等。截至目前，文明劝导队已开展文明劝导活动40余次，共有128名志愿者分批参与其中。实践表明，文明劝导活动在步入常态化的同时，也在全县形成了“人人管城”的示范引导作用。

山东：滕州市加大市容环境综合整治力度

本刊讯（通讯员 张超）从9月7日开始，山东省滕州市综合行政执法局善南执法中队启动专项整治行动，对店外促销、占道经营、倾倒垃圾等有碍市容市貌的行为进行集中整治。

据城管队员介绍，近期，部分沿街商户在人行道搭起大棚、拉起横幅，占道经营进行促销，严重影响了市容市貌和交通秩序。为确保整治工作顺利进行，中队采取错时上班、错时执勤，对辖区内青啤大道、益康大道、春藤路等重点路段两侧的商户进行规范，监督商户落实“门前三包”，重点部位进行巡回管控。同时，要求商户自觉遵守经营秩序，对开展促销活动的商户引导其选择不阻碍交通的地点进行促销，确保商户规范促销、文明经营，杜绝噪声扰民、违规占道。对拒不进行整改的商户，依法采取证据保全等强制措施，确保执法取得效果，提高执法公信力。

宁夏：贺兰县推进城区管理跨越发展

本刊讯（通讯员 毛建军）宁夏贺兰县城市管理监察大队借鉴中卫市城管局城市管理“以克论净 深度清洁”经验，以中卫市城市管理为标杆，细化工作思路，全面推进贺兰县城市管理跨越发展。

一是强化服务意识，强化城市服务功能，推进城市清洁强度；二是购置小型实用型清扫车辆，加强对人行道机械清扫频次，为深度清洁打好基础，全面提高机械化清扫水平；三是加强机扫和保洁的有效对接工作，确保路面清洁长效化，全面提高城市管理水平；四是加强与街道、小区居委会联系，确保绿化带内无垃圾污染；五是加强与无物业管理小区的对接，增设专人专岗，及时清运垃圾，提高小区的保洁水平；六是结合创卫要求，增加移动公厕，为市民提供优质服务，减少二次污染。

大队相关负责人介绍，中卫市城管局在细化城市管理的工作中提出“以克论净”，即每平方米灰尘不得超过5克，垃圾存留不得超过5分钟，表明要提高城市管理水平必须练好内功，从精细化、从最基础的工作做起，才能提升贺兰城区管理的整体形象。

武汉：武昌区城管——微笑拉近商户距离

“招牌哥”一笑解难题

武昌区城市管理委员会的城管执法队员吕剑平时爱笑，憨憨地笑，笑拉近了他与商户的距离，许多难题都在一笑之中迎刃而解。今年，吕剑负责中南路丁字桥片区的广告招牌工作时，思特大厦的广告招牌涉及到大厦房东、广告公司、物业公司三方的利益。 由于该广告牌租金一年高达几十万元，一旦广告牌被拆除，物业公司将面临收入损失。吕剑上门做工作时，公司负责人故意推脱躲避，情急之下，吕剑每天一上班就到物业公司蹲点儿。通过数次上门，物业方终于与城管队员达成一致。随后，吕剑又找到广告发布方进行疏通。在长达一个月、20余次的沟通后，三方终于达成拆除共识。拆除广告招牌的工期是7月下旬，适逢暑热高温，吕剑和队友、工人们天天守候在现场。从今年5月到现在，吕剑已动员了50多家业主拆除了广告招牌，被商户们称为“招牌哥”。

“笑脸哥”登门达共识

黄鹤楼街城管执法中队的队员李军强每次和商户谈心总是一副“招牌式”的笑脸，极富亲和力和感染力。

今年，李军强在拆除广告招牌的工作中，花费精力最大的是拆除汉飞地产和楚江国际楼顶的发光字招牌。由于汉飞地产和楚江国际相邻，两家曾一度观望，担心只拆自家的而对方不会拆。为使两家的广告牌匾同时拆除，李军强的“招牌式”笑脸再次发挥了作用。他通过多次登门协调，最终双方达成共识：同时开拆。据统计，今年以来，在武昌城管委“招牌哥”、“笑脸哥”们的共同努力下，通过大量的前期摸排疏导工作，全区已拆除各类违法户外广告牌匾 230块。

（通讯员 殷莉红 郭悦琪）

（责任编辑：王然）

9.公司发展规划和技术规划 篇九

河南创格科技有限公司 2015年1月4 签发人：

（一）公司整体发展战略

公司秉承高起点、高技术、高信誉、优质服务的“三高一优”的宗旨经营理念，恪守 “稳定才能发展，服务才能共赢”的经营方针，通过持续实施以人为本、创新发展等战 略，全面整合各类资源，为客户提供卓越的系统解决方案和优质的服务，实现从区域品牌到优势品牌的转型，促进企业可持续增长。

公司通过持续强化研发创新和科学优化项目管理两大核心竞争力，结合系统集成行业的发展趋势、紧紧抓住“物联网”、“智慧城市”、“节能减排”建设等外部机遇，稳步实施立足河南、服务全国的发展战略，力争在三年内成为在图像监控、教育信息、智能建筑细分领域中 最优秀的系统集成解决方案供应商之一。

在未来发展过程中，公司将在巩固现有产品与服务优势的基础上，逐步加大重点业务领域的研发投入，致力于完善并加强公司在安防视频监控系统、教育信息数字化系统及建筑智能化系统所在领域的技术优势，充分利用产品、技术、人才、管理、经营模式以及已有的客户优势，不断增强核心竞争力，将应用行业做深做透、市场地域做大做广。

（二）主营业务发展计划

过去的几年，公司通过参与企事业单位信息网络建设、平安城市等项目建设，为公司主营业务发展优势领域、树立企业品牌、积累项目资源起到了推进作用。在此基础上，为实现公司发展战略和经营目标，公司将坚持“区域扩张、行业拓展、服务延伸”的业务发展战略，巩固行业领先的市场地位。

1、在现有系统集成解决方案优势的基础上，公司将重点围绕智能高清监控系统、多媒体数字教育系统、楼宇智能化综合系统等领域，继续加大对视频编解码技术、物联网分析技术、多媒体网络中控技 术、校园网络电视技术、楼宇自控系统技术等的研发投入，始终保持 技术的领先性与模式的创新性；

2、在业务领域上，公司将以大型综合性安防项目、智慧城市建设、国家加大对教育投资的深入开展为契机，加大对政府机构、公共事业部门等公用领域的业务拓展，重点开拓具高附加值、高可靠性的系统集成市场；

3、在项目管理及客户维护上，公司将完善和优化项目管理信息化系统，形成项目管理完整的数据支撑及反馈系统，对公司的工程项目和产品销售实施精细化管理，使公司的产品和解决方案更加贴近客户需求，增加客户对公司的依存度。

（三）技术开发和创新计划

公司将继续加大技术研发、成果转化、科技人才培养的投入，进一步完善公司系统集成核心技术体系，做到提早规划、高效研究、迅速使用，确保公司技术始终走在行业前列。公司将在现有专利和非专利技术优势的基础上，通过与相关科研院校、研究单位、行业用户的技术合作，达到联合开发的战略实施，以实现创新成果的快速转化。

在未来三年，公司计划将研发费用占营业收入的比重维持在同行业较高水平，改善研发人员工资薪酬待遇，提升研发设备条件，吸引高端 研发人才为公司服务。公司计划利用部分资金建设技术中心，加强对物联网分析技术、楼宇能效监测与控制技术、光传输平台技术等相关前沿性技术的研究。公司将不断提升自主创新能力。这将更有利于开发出以行业发展和客户需求为导向的系统解决方案，形成新的业务增长点，实现公司未来的持续增长。

（四）依托技术创新为发展动力。

10.公司发展规划 篇十

一、总体思路

认真落实公司的各项规章制度、通知精神、有关决定，全面培养适应分公司发展所需的人才计划，加强中层干部队伍建设，打造和谐团队，以全面提高服务为宗旨。

二、规划目标

（一）总目标

在未来五年内，在公司的领导下，通过公司全体员工的不懈努力，大力开拓市场业务、努力实现公司收入的稳步增长。

（二）具体目标

1、加强职工队伍建设，努力提高员工的专业、文化、技能水平，提高服务意识、风险意识。组织好员工的培训学习，培养中层干部的市场意识、管理能力、以及适应企业发展需要的阶梯型人才队伍。

2、逐步改善公司的办公环境，为公司扩大规模提供坚实的基础。

3、组织公司的员工结合工作特点开展能够调动大家积极性，又能够体现团队精神的竞赛活动。

4、加强规范化服务、制度化服务、人性化服务，靠优质服务吸引客户。

（三）保障措施

1、加强中层干部例会，认真研究解决工作中存在的各种问题，打造和谐团队。

2、建立科学的管理体制，加强公司的制度建设；建立和完善公平合理、有利于激发员工工作热情的收入分配制度；完善监督与考核机制，树立科学、规范、严格的管理创新理念。

3、号召与组织分公司员工认真学习国家政策，法律法规以及公司有关决议，充分认识面临的发展机遇与挑战，切实转变观念，提高思想认识，服务意识、形成发展共识，奠定坚实的思想基础。

11.公司发展战略规划管理办法 篇十一

关键词：国土资源；规划管理；可持续发展；有效途径

土地、水、矿产等都是重要的国土资源，能否实现对其合理利用，直接关系着我国的社会经济发展水平，自建国以来，我国对国土资源的开发和利用程度有所增加，极大的带动了社会经济的快速发展，然而受到众多因素制约，国土资源的开发利用还面临较多问题，亟需加强对国土資源的规划、管理，有效实现经济的可持续发展。

一、国土资源开发利用面临的主要问题

（一）水资源污染严重，用水短缺

水是生命之源，同时也是社会经济发展的重要影响因素，合理利用水资源具有重要的意义。但是，当前我国的水资源污染十分严重，水量短缺对社会的生产和生活都产生了消极影响。首先，我国国土面积较大，地区之间存在较大的地域差异，加之季节性变化影响，使水资源的开发利用受阻，导致很多地区不断发生干旱、洪涝等灾害。其次，受到诸多因素影响，尤其是工业污染，造成地表水资源出现了严重污染状况，水资源质量难以保证，最后，地下水开发过度，致使部分地区出现了地面沉降、裂缝、坍塌等问题，对社会发展带来不利[1]。

（二）水土流失严重，耕地面积日渐减少

我国是农业大国，耕地是农业发展的基石，但是随着农药的广泛使用，加之水土流失严重影响，我国的耕地面积日渐减少。根据不完全统计表示，耕地面积的减少量达到了年均2000 ，对我国摩纳哥也发展带来严峻挑战。究其原因，发现耕地面积减少受三方面因素影响：一是森林遭受破坏，致使水土流失，当前38%国土面积存在水土流失现象。二是土地出现荒漠化，造成耕地面积越来越少。三是受到农药污染和工业污染，土地沙化、退化、碱化等越来越严重，草地面积减少。

（三）我国存在严重的地质灾害

地质灾害具有强大的破坏力，一旦发生将带来重大的经济损失，严重时会造成严重后果的人员伤亡，同时地质灾害的存在，也严重影响了我国国土资源的合理开发和利用。当前，地质灾害多以地震、泥石流、滑坡为主，造成的伤亡十分惨重，尤其是地震灾害，在近几年时常发生，并且规模十分庞大，造成重大的伤亡人数和经济损失。

（四）矿产资源存在浪费

随着城市化建设的不断推进，矿产资源的开发利用受到重视，无论是规模上还是数量上，矿产资源都有所增加。随之而来的则是矿产资源的供需矛盾，并在近几年日渐严重，出现了严重浪费现象，相较于发达国家，我国矿产资源的耗费数量庞大。除此之外，矿产开采一般选择露天进行，开发过程中产生的大量废石、废渣等对土地产生了严重破坏，加剧了生态环境的进一步破坏。

（五）海洋资源过度开发严重

海洋资源也是我国国土资源的重要形式，合理开发和利用海洋资源至关重要。然而，近海渔业却存在严重的过度开发现象，不仅带来了海洋灾害，同时海洋污染也十分严重，其重要表现有：第一，由于过度发开利用，珊瑚礁资源近乎灭绝，珊瑚礁资源越来越稀有。第二，海洋开发利用过程中产生了大量的污油、废水、废渣等，引发近海出现赤潮。第三，海洋的过度开发造成海洋生物多样性降低，导致海洋生态环境遭受破坏，海洋自身抵御自然灾害的能力降低，从而导致近海流域频繁发生海洋灾害[2]。

二、加强国土资源规划管理的有效途径

（一）贯彻落实科学发展观念

国土资源规划管理，并不表示要严格断绝对国土资源的综合利用，而是以科学发展的观念，对现有国土资源进行合理的规划和安排，提高资源的有效利用率，减少不必要的资源浪费。只有贯彻落实科学发展观，加强对国土资源的规划与管理，才能有效的促进国土资源的可持续发展，为社会经济发展提供源源不竭的物质基础。

（二）完善国土资源管理与保护的法律建设

依法治国是我国社会发展的主要特征，完善法律建设为国土资源的合理开发和利用提供法律保障，可以提高国土资源规划管理的实效性。首先，国家要加强对国土资源开发利用的法规建设，对原有的法律条例加以补充，使相关法律法规更加完善。其次，各单位和企业应遵纪守法，对制定的相关法律严格执行，提高自身法律意识。

（三）加强对耕地资源的规划控制

当前，耕地面积的急剧减少对我国经济将产生重要影响，加强对耕地资源的规划控制至关重要。首先，制定土地利用的总体规划目标，对现有的耕地资源加强保护，实现对其有效的总体控制，尽可能的控制耕地面积的日渐减少。其次，有计划是进行耕地开发，对遭受破坏的耕地进行修复，通过生态环境保护，将原有林地、牧地等恢复，逐渐增大耕地面积。最后，对建设用地进行规划，当前城市化建设进程不断加快，对于土地的使用也日渐增多，如果不能及时的对其进行规划和控制，会带来不必要的土地浪费[3]。

（四）相关政府部门应增大监管力度

近几年来，我国的国土资源法律体系已经不断的得到完善，但是仍有较多的违纪现象发生，比如说草地过度放牧、海洋过度开发等，为了提高法律效力，应完善相应的监管体系，相关政府部门加大监管力度，对于严重违纪企业或单位，应给予严重惩罚。

结语：

综上所述，当前我国的国土资源规划存在一定的问题，水资源污染严重、耕地面积日渐减少、地质灾害频发、矿产资源存在浪费、海洋资源过度开发等，因此应加强对国土资源的规划与管理，通过贯彻落实科学发展观念、完善法律建设、加强对耕地资源的规划控制、增大监管力度等方式，促进国土资源的可持续发展。

参考文献：

[1]张文丽. 强化国土资源管理促进可持续发展[J]. 科技风，2015，08：246.

[2]王雷. 关于如何加强国土资源档案管理工作的研究[J]. 城建档案，2015，05：28-29.

12.人力资源管理规划与组织战略管理 篇十二

人力资源管理规划与组织战略的关系

组织发展除了所处环境的机遇外, 还要制定一个适合其生存发展的战略, 并围绕这个战略要求相关部门进行调整、完善保障措施。而保障措施则需要人力资源管理规划积极主动地参与组织战略的策划、执行、评估和监控的过程, 从而为组织提供竞争优势。因此, 组织战略需要内部人力资源管理具有战略性, 两者的关系主要表现在:一是组织战略在制定过程中需要人力资源管理全面参与, 帮助组织找出它所面临的与人有关的经营问题;二是为了确保组织战略有效实施, 要求人力资源管理部门将培养具有开发经营能力、专业技术能力、变革管理能力、综合能力的员工作为重要规划之一;三是通过制定和协调人力资源管理, 确保组织管理日益完善, 促进组织发展, 提升组织的竞争优势;四是为了提高组织经营绩效、培育具有创新性和灵活性的组织文化, 人力资源管理规划要围绕这一目的, 将人力资源管理活动与组织的战略目标联系在一起, 成为组织的战略伙伴。

某民营企业成立于上世纪90年代初, 主要经营项目是医疗废物处置。2001年底, 企业制定了五年发展战略, 主要内容为:完成数十个医疗废物处置新项目的开拓和市场准入;积极引进外资, 完成与欧洲某国的合作项目, 实现所有产品论证和市场准入;成立环保设备公司, 完成报批和报建、基础设施、车间建设、产品准入等工作。

当时, 该企业未正式建立人力资源部门, 也未制定人力资源管理规划。从2002年5月开始, 员工纷纷抱怨工资待遇低、晋升空间小、受培训机会少。因总经理忙于外资合作事务, 未重视员工提出的问题, 又没有专门的部门和人员及时与员工沟通, 导致大量员工纷纷辞职, 不仅使新项目没有适合的人员接管, 而且现有的项目也出现人员短缺;即使是没走的员工, 大多数人也牢骚满腹。企业在半年后几乎陷入了瘫痪状态, 当年的利润不仅未能按预期实现, 反而比2001年降低了35%。

针对出现的问题, 2003年初企业成立了人力资源部, 招聘了有经验的人力资源经理, 结合企业五年发展战略, 制定了人力资源管理规划, 并使之成为企业实现战略目标的有利保障。

无论组织规模大小, 人力资源部门应根据企业的不同发展阶段, 制定适合本企业需要且有助于企业处于优势地位的人力资源管理规划, 以保障人力资源有效性供给能满足企业长期发展的需求。

如何进行组织战略管理

战略管理是一组管理决策和行动, 它决定了组织的长期绩效。一个组织的战略管理几乎包括了这个组织所有的基本管理职能, 也就是说对组织战略必须进行计划、确定、实施、评估和控制。战略管理过程就是一切围绕企业战略出发。要想保持组织的长期竞争优势, 就必须制定相应的长期战略发展规划。利用SWOT (优势、劣势、机会、威胁) 方法分析组织面临的情况, 深刻认识自身的资源和能力, 采取有效的管理措施, 确定影响企业发展的关键成功因素。通过实施这一战略管理过程, 在组织当前的内外部环境下, 选用最优方式最大限度地对现有资源优化配置。实施组织战略管理的方式是:

1. 确定组织当前的使命、目标和战略经营

组织目标就是组织希望取得的中长期成就, 明确未来一两年时间内组织的发展远景, 在此基础上进行梳理、固化。作为组织内每个成员的职业规划发展方向, 它们所反映的是如何被付诸实施的过程。确定组织的发展远景、使命后, 应提取关键目标作为实现组织战略管理的基本所在。组织的关键目标要作为制定绩效目标的依据, 一旦设定就要使之成为各级人员的目标, 让每个成员都能清晰的知道自己的工作目标, 都能认识到通过自身的努力可以对组织的贡献产生很重要的影响, 这样就会有助于在组织内形成团队精神, 促进员工主动参与管理, 营造敢于承担责任的氛围。这就要求管理者实事求是地反映组织当前真实的状况, 并以此为根据确定适合组织生存、发展的目标和战略, 在一般情况下每年梳理一次。确定组织的使命、目标后, 不能随意变更, 并向全员推广。

2.通过SWOT分析得出评估结论

SWOT分析法是一种能够较客观、准确地分析和研究一个组织现实情况的方法。方式是, 通过对组织内部的资源、能力, 对组织外部环境的评估, 即通过对组织的优势、劣势、机会和威胁进行分析和综合评估后, 将得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等进行排序, 构建SWOT矩阵, 得出评估结论;然后再调整组织的资源和组织策略, 以实现组织目标。分析的过程及结果是实施组织战略管理过程的关键, 是组织战略取得预期效果的前提和基础。

(1) 外部环境分析。外部环境分析是战略管理过程的一个关键步骤, 通过对组织运营环境的考察, 分析组织所面临的各种战略机会及所受到的各种威胁。它们是外部环境对组织发展产生直接影响的有利和不利因素, 属于客观因素。通过与员工培训、薪酬标准、晋升晋级等方面的比较, 通过与同行业企业人员的运作能力的比较, 逐步改进。

(2) 内部环境分析。内部环境分析是分析组织自身的优势和劣势, 可获得关于组织特定资源和能力的重要信息。而组织所具有的这些特定资源和能力则是组织的核心能力, 即组织的主要价值创造技能, 它决定了组织的竞争武器。它们是组织在发展中存在的积极和消极因素, 属于主动因素。组织应精确地对每一种资源进行评估, 以确定各种资源相对于组织是优势还是劣势。在这个分析过程中, 需要人力资源管理职能对分析组织内部的优势和劣势发挥作用。

(3) 战略制定。组织通过完成环境因素分析和构建SWOT矩阵后, 便可制定适合的组织战略计划, 确定战略重点并将目标定量化, 采用自上而下方式对目标进行分解, 确定组织内每个成员的职位的具体考核指标, 并充分利用考核结果来衡量企业战略的完成情况, 逐步推动企业提升持续竞争优势。在制定战略过程中, 将所有与人有关的问题考虑在内至关重要, 这些问题都是在人力资源管理职能中被确定下来的。而将人力资源管理职能融入战略制定过程中的机制或模式, 更有利于帮助组织制定具体而有效的战略决策。

(4) 战略实施。战略实施决定组织战略成功与否。组织战略能够得以成功实施, 主要取决于六个重要因素:组织结构、工作任务设计、人员甄选、培训和开发、报酬系统、信息类型和信息系统。六个因素相互关联, 缺一不可。实施组织战略是战略管理过程的行动阶段, 它比制定战略更重要。战略实施是一个自上而下的动态管理过程。所谓“动态”主要是指在战略实施过程中, 需要在“分析-决策-执行-反馈-再分析-再决策-再执行”的不断循环中实现战略目标。

(5) 战略评估和控制。战略管理过程的最后一个组成部分是战略评估和控制, 这一阶段主要的工作是建立控制系统、监控绩效和评估偏差、控制及纠正偏差。通过对战略的有效性进行评价, 决定是否要作出必要的调整。对于一个组织来说, 经常性对战略本身及战略执行过程进行有效监控也是极为重要的。对组织的战略实施过程中及产生的效益, 通过战略评估和控制可发现问题, 并针对问题进行组织结构和战略等方面的调整。

如上述案例, 该企业在制定企业战略时, 由于在初期未建立人力资源部门, 人力资源管理职能未参与对组织内部、外部的优势和劣势进行分析, 因此导致企业的战略未能如期顺利实施。

组织战略管理过程中人力资源管理规划参与的模式

人力资源战略作为一种最重要的职能战略, 受企业战略支配, 并反作用于企业战略。不同的企业战略对人力资源管理规划的需求也不同。作为企业“战略合作伙伴”的新型人力资源经理, 应根据企业战略和理念, 制定与之相匹配的人力资源管理规划, 并考虑规划是否有助于企业战略的实现和“落地”, 也就是要建立与其相适应的人力资源管理制度和流程。

上述案例企业的人力资源管理规划是按照以下步骤进行的:

1. 结合企业的核心价值观, 明确企业需要建设一支怎样的职业化人才队伍

这是人力资源管理规划支撑组织战略实现的关键所在。在企业的发展战略中, 其核心能力是指用以贯彻企业战略, 竞争对手无法仿效的独特的一种系统能力。不同的企业战略要求具有不同的核心能力。同样, 企业的核心价值观也影响并决定着人力资源管理规划。然而, 核心能力蕴藏于员工个体, 由员工来执行, 并经由企业文化和机制对员工承载的能力予以放大。该企业通过明确核心能力, 并结合企业的核心价值观, 进而明确了企业需要建设怎样的职业化人才队伍 (核心职位、类型、能力) 。

2. 通过界定员工的价值定位—人才获取—权责—绩效衡量, 制定人力资源战略

该企业明确了建立一支怎样的职业化人才队伍后, 接下来就界定员工的价值定位, 并对企业的三个选择性战略要素——人才获取、权责、绩效衡量作出选择, 这四者界定了企业的人力资源管理规划。

(1) 明确员工的价值定位。员工的价值定位是从员工个人角度界定其与企业的隐含关系。价值定位决定了企业能够吸引和保留怎样的人才, 特别是核心团队、职位、人才。从某种意义上讲, 核心人才决定了员工的价值定位。

(2) 三个选择性战略要素。一是人才获取方式, 即企业的人才通过何种方式获取, 主要有外部招聘和内部培养两种, 两者的差异性不同。所有企业都需要培养人才, 问题是在招聘过程中有经验的人选应占多少比例、配置于什么级别?如果内部人才不足以协助企业作出改善, 应把重点暂时转移。二是权责承担方式, 即员工的工作和责任以团队还是以个人为重点, 两者需要保持适当的平衡。三是绩效衡量方式, 即企业强调短期效益还是强调长期成就, 企业的业务性质在很大程度上影响着员工的抉择。该企业通过以上对人力资源管理规划主要内容的界定, 并结合企业内外部环境和业务发展状况, 采用SWOT分析工具作进一步的分析, 最终制定出人力资源管理规划。

3.根据人力资源管理规划, 制定人力资源管理策略和流程

该企业通过从组织结构和岗位设计、招聘选拔、人员配置、个人发展、绩效激励和培养企业所需的各类人才等方面, 确定了企业人力资源管理策略和管理流程, 制定并实施各项薪酬福利政策和员工职业生涯计划。与此同时, 企业还适时调整了组织结构, 在原有部门的基础上, 新设了投资发展部、审计部等, 进一步完善了管理职能机构;建立了激励和约束机制, 选送优秀员工分批到国外学习和进修, 充分调动了员工积极性, 激发了他们的潜能, 恢复了他们原有的士气, 企业的经济效益日渐好转。2007年该企业已实现了五年规划, 建立了以环保行业为主体、多元化发展的营销网络, 现已拥有全国医疗机构35%以上的市场, 实现了企业可持续发展。

人力资源管理规划还可通过制定行动计划、预算和流程, 付诸实施。同时, 在行动计划中也要对企业的经理人员角色和行为予以规划, 因为无论多么出色的人力资源管理规划, 经理人员的角色和行为都足以决定其成败。部门经理应将人力资源管理作为其工作的主要部分, 通过接受培训, 提高人力资源管理技能;而人力资源部门则应支持经理, 并向其提供咨询, 建立统一的人力资源管理平台。随着这些工作的开展, 人力资源管理规划在组织战略实现过程中将不断分解、落实, 直至完全渗透, 融为一体。

人力资源规划在组织战略管理中的作用

人力资源管理者从扮演单项联系的角色转变为组织中“与人有关的问题方面的专家”, 其作用主要体现在:

1.战略性人力资源管理

由人力资源管理者与高层管理者共同制定的经营战略, 作为指导人力资源管理者设计特定人力资源管理活动的基本框架, 通过塑造组织内成员的能力和行为, 从而推动组织实现战略决策。在制定战略过程中, 战略性人力资源管理需要确认并提醒决策者可能出现的与人有关的一些经营问题, 同时通过建立完善的人力资源管理系统来帮助组织执行战略。战略性人力资源管理既为组织的人力资源管理智能提供了机会, 也提出了挑战。

2.人力资源管理的战略伙伴角色

组织在制定一项战略规划时, 必须对面临的外部机会和威胁、内部的优势和劣势予以确认、分析和平衡。在这方面, 人力资源管理发挥着重要作用。战略性人力资源管理帮助组织的战略规划者来完成“环境扫描”工作, 即确认和分析对于组织的成功至关重要的外部机会和威胁, 同时人力资源管理部门还需要了解有关竞争的情况以帮助组织制定战略规划。

3. 增强组织的竞争力

人力资源是组织的竞争优势的重要支柱, 通过监控环境、搜集信息、作出决策, 以及对组织进行弹性重组等方式, 不断地提高组织的竞争力。同时还建立人力资本储备库, 为组织能够适应不断变化提供其所需要的人才。因此, 人力资源管理在组织提升竞争优势中所发挥的作用越来越大, 也越发重要。