企业理论案例分析-以保洁公司为例

企业理论案例分析-以保洁公司为例（共8篇）

1.企业理论案例分析-以保洁公司为例 篇一

开题报告

1.毕业论文题目背景、研究意义及国内外相关研究情况

（1）研究背景

电力被称为工业的粮食与血液，在国民经济体系中发挥着重要作用，电力行业的发展直接影响到整体工业的发展水平。如果电力行业发展停滞不前，必将影响到整个社会的经济发展。在电力行业进入低速发展的大环境下，电力行业需要寻求发展，应积极应对这一机遇期。电力上市公司作为行业的龙头企业，可以通过上市取得并整合社会资源，在资本市场筹集资金以促进企业发展，这会对整个行业起重要影响。

财务质量是影响上市公司良好发展的重要因素之一，其好坏直接影响到企业竞争能力。因其直观性，财务质量是众多利益相关者最为关注的问题。投资者是否投资或进行股权转让，债权人是否提供贷款，供应商及客户是否保持合作，政府如何进行监管、引导发展等，都以财务质量作为决策依据。如果上市公司经营不善，资产的周转变现能力降低，进而长短期偿债能力减弱，影响企业的信誉程度，使得利润收益的盈利性下降，必将导致财务质量状况的下降。华银电力作为电力上市企业之一，具有一定的研究的价值。

（2）研究意义

本文从华银电力公司财务的效益状况、资产的营运状况、长短期偿债状况和发展成长能力状况等方面对财务质量进行综合分析，其分析的结果可以为经营者、投资者、债权人、供应商及政府部门提供直观、简明、可靠的信息。对于华银电力制定未来的发展规划有一定的现实的指导性的意义，其次也可以为其他的电力上市公司提供一定的理论思路。

（3）国内外相关研究情况

王芳（2018）为未来财务分析的发展趋势应该是综合分析财务指标和非财务质量及企业的成长性。他们从资产质量、资本结构质量、盈利质量、现金流量质量和企业可持续增长能力五个方面建立了财务质量综合评价指标。

吴琦（2018）研究上市公司财务质量时认为“财务质量是将公司的核心竞争力以

货币的形式进行表现，它以货币化来反映公司对形成核心竞争力的资源利用的效果，及相关者对利用效果的满意程度。”在他对公司财务质量的评价分析中，是从财务质量构成要素（即安全性、盈利性和成长性）角度来进行的。

孙凡（2018）认为，财务质量应是指公司运用财务资源从事经营活动所产生财务后果的质量，具体表现为公司的增长状况、资产质量、盈利质量、现金流量质量、资本结构质量以及各要素之间相互协调程度等方面。它从财务角度解释公司经营活动的健康程度，最终可体现为公司对增长、盈利以及风险等三维价值驱动因素加以平衡从而保持可持续发展的能力，以及利用现有资源进行价值创造的实力和潜力

谢小玄（2018）认为利润质量和现金流之间存在着相关性关系，并且从长远和短期来看，这两者之间的关系是不一样的。从长远来看，现金流总额趋同与会计利润，从短期来看，现金流总额与会计利润之间的偏离程度与利润质量成反比关系。

王琳（2017）财务质量评价体系应该能够反映财务质量的各个层面，因此，他从从盈利能力、偿债能力、资产管理能力、成长能力和现金流量等五个方面建立财务质量评价体系。

陶懿（2017）认为收益质量中的盈利的持久性和稳定性是财务质量中重要的方面，他们从收益质量方面来研究财务质量。

曾晖（2017）运用传统的财务评价指标，从公司的盈利质量、资产质量、资本质量、现金质量和公司持续发展能力五个方面入手对公司财务质量进行了全面评价与分析。该评价突破传统财务分析限制，对财务指标进行了重新组合运用，着力从指标之间的关系入手来揭示公司财务质量。

国内外的有关的学者大多是通过建立财务指标来评价财务质量，很少有学者通过构建非财务指标来研究财务质量，即使有学者在研究时考虑到非财务因素，但由

于操作困难，他们也未具体引入非财务指标。在今后的研究中可以尝试以量化的形式加入非财务指标，进行更全面的研究。但是对于电力企业的财务质量的分析较少，针对于此本文的研究具有一旦的现实的意义。

２.本课题研究的主要内容和拟采用的研究方案、研究方法或措施、步骤及进度安排

（1）研究的主要内容

本论文分五个部分进行撰写，具体内容如下:

第一部分，介绍了选题背景、目的及意义，通过对财务质量的国内外文献的梳理归纳，为本文提供了理论基础。

第二部分，对财务质量的定义做了界定，通过财务指标的分类，做出了简单的介绍。

第三部分，对于华银电力的财务质量进行分析。

第四部分通过第三部分对于华银电力的财务质量分析得出华银电力的财务质量所存在的问题。

第五部分，提出提升华银电力的财务质量相关的建议。

（2）拟采用的研究方案、研究方法或措施、步骤

文献资料法：查阅的文献资料，收集有关资料分析华银电力的财务质量。

分析法：对收集的资料进行整合分析华银电力的财务质量相关的数据。

总结归纳法：根据论文的整体资料，提出提升华银电力的财务质量相关的建议。

（3）进度安排

2018年11月25日前：师生见面、确定论文选题；

2018年11月26日—2018年12月05日：下达毕业论文任务书；

2018年12月06日—2018年12月25日：文献资料查阅，提交开题报告；

2018年12月26日—2016年03月31日：毕业论文初稿撰写，毕业论文中期检查；

2019年04月01日—2019年05月10日：毕业论文修改、定稿；

2019年05月11日—2019年06月01日：毕业论文重复率检测，毕业生答辩资格审核；

2019年06月04日：毕业论文答辩；

2019年06月05日—2019年06月10日：成绩评定及优秀论文评选，根据答辩

意见修改毕业论文，形成终稿，完善相关资料、存档。

3.本课题的重点、难点，预期成果和成果形式

课题的重点：查找华银电力相关的财务数据。

课题的难点：对华银电力的财务质量所存在的问题的分析，针对所存在的问题提出有针对性的建议，从而促进华银电力公司的发展。

预期成果和成果形式：形成“电力企业上市公司财务质量分析——以华银电力为例”的论文。

4.指导教师意见（对课题的深度、广度及工作量的意见）

指导教师：

****年**月**日

5.所在院（系部）审查意见

院（系部）主管领导：

****年**月**日

2.企业理论案例分析-以保洁公司为例 篇二

利益相关者指影响公司目标实现的个人、集体或因公司目标实现而受影响的个人、集体。结合现代企业管理思想———利益相关者理论, 可将企业社会责任细分为对股东、债权人、员工、消费者、政府、社会公众的责任。企业出于盈利性和法律性履行社会责任, 体现了企业以其拥有资源对社会的支持程度。企业社会责任活动, 诸如与顾客、雇员保持更紧密的联系等, 都能促进企业财务绩效的提升。

二、模型设计

(一) 假设

结合研究目标与数据的可得性, 本文对同一时期山西上市公司财务绩效与企业社会责任的相关性进行分析。并提出以下假设:

假设:企业履行对股东、债权人、员工、消费者、政府、公众利益的社会责任与财务绩效呈正向关系。

(二) 变量设计

本文采用资产报酬率来体现企业财务绩效, 选取净资产收益率等6个变量反映企业社会责任, 构建多元回归模型, 进行进一步的分析探讨。其中净资产收益率ROE表示对股东的责任, 利息保障倍数IPM表示对债权人的责任, 工资福利费ESB表示对员工的责任, 主营业务成本率HCBCR表示对消费者的责任, 账目所得税率AITR表示对政府的责任, 社会捐赠支出率SDER表示对公众利益的责任。

(三) 模型构建

建立如下多元线性回归模型来研究企业财务绩效与社会责任相关性:

各变量的具体定义参见本文变量设计。

(四) 数据来源

选取沪市和深市的山西36家上市公司作为研究样本, 原始数据均来源于上交所网站和深交所网站公布的2013年上市公司年度报告资料及样本公司网站。文中相关数据的处理均采用eviews6.0统计软件和Excel软件。

三、实证分析

(一) 描述性统计分析

对模型中涉及的变量进行描述性统计分析, 主要包括极大值、极小值、均值及标准差。其中ROA极大值0.165216, 极小值-0.139958, 均值0.015860, 标准差0.068589;R OE极大值0.643180, 极小值-0.715334, 均值0.014995, 标准差0.221925;IPM极大值107.1706, 极小值-602.1706, 均值-4.181338, 标准差108.0009;ESB极大值0.249984, 极小值0.001122, 均值0.035425, 标准差0.055981;H CBCR极大值3.268632, 极小值0.737035, 均值1.031519, 标准差0.405757;AITR极大值0.925129, 极小值-4.109129, 均值0.033834, 标准差0.811034;SDER极大值0.121927, 极小值-0.001773, 均值0.025328, 标准差0.028846。

可以看出样本公司的ROE、ESB、HCBCR、AITR、SDER的最大值与最小值的绝对值差、标准离差都比较小, 说明山西上市公司在对股东、员工、政府、消费者、公众利益等责任履行上变动不是很大。IPM的最大值与最小值的绝对值差、标准差都比较大。IPM指标的最小值是-602.1706, 最大值为107.1706, 标准差达到108.0009, 说明企业在对债权人责任的履行方面缺乏稳定性, 企业资金状况和偿债能力变化比较大。

(二) 多元回归

1. 回归结果。

根据eview s6.0软件得到的分析结果可表示如下:

整体上看, 各回归系数在5%或6%的显著性水平下通过检验, 各个自变量的符号与预期符号基本相一致, F统计量为26.45331, 对应的P值小于0.05, F检验可以通过, 说明模型的整体效果不错。所以采用上述模型, 并对其进行如下检验。

2. 异方差检验。

原假设H0:var (u|ROE, ESB, HCBCR, AITR, SDER, CFI) =δ2, H 1:H0IS not tr ue.

模型异方差检验结果如下:F值为1.291593, Prob.F (6, 29) 值为0.2921, Obs*R-squared值为7.591493。

由表7及查卡方分布表x20.005 (6) =12.59, 可知:n R2=7.591493<x20.005 (6) , 同时从拟合数据看出P>0.05, 所以不能拒绝原假设H0, 因此可以认定在95%的置信水平下原模型不存在异方差。

(三) 对模型的进一步分析

经过一系列检验, 模型的最终形式如下:

1. ESB、HCBCR、IPM的回归系数为负, 与假设相矛盾。

这表明企业在对员工、消费者、债权人等方面的社会责任需要进一步加强。结合所处的具体环境分析可知:山西目前属于综改试验区, 大部分上市公司处于转型发展期, 且公司融资困难, 财务费用相对较高。从长远来看, 保证债权人的利益有利于企业的长期发展, 为企业创造良好的声誉形象和潜在的社会资本。

2. 从回归模型看, 企业履行对消费者的责任与财务绩效呈现出反方向变动。

受宏观经济增速放缓、产业结构调整等因素影响, 煤炭市场及下游钢铁、焦化等市场持续低迷。同时煤炭价格大幅下降, 企业产品严重积压, 导致存货跌价准备大幅增加。综上这些导致企业主营业务成本率较高, 主营业务收入的盈利贡献低, 企业财务绩效低。

四、结论与启示

本文从利益相关者理论出发, 结合山西上市公司的实际情况, 对企业财务绩效与社会责任之间的相关性进行了研究。实证模型的回归结果表明有超过半数以上的回归系数为正值, 这说明企业的社会责任与财务绩效确实存在相关关系。

结合本文的分析并根据以往的研究结果, 可以得出我国企业履行社会责任需要各方面的力量共同努力:第一, 企业应充分认识社会责任与财务绩效关系, 树立较强的社会责任意识, 不断提升企业竞争力, 从而进一步实现企业可持续发展。第二, 政府应加强正确、合理引导, 制定相关的社会责任信息披露的准则和制度, 要求企业积极编制社会责任报告, 形成外部约束力。第三, 政府可以建立良好的激励机制, 对积极履行社会责任的企业给予实质上奖励, 如减免税等政策。第四, 企业应建立相应的环境改善机制, 积极改善环境, 为保护环境做出应有的贡献。

摘要：基于利益相关者理论, 利用山西上市公司数据, 采用截面数据多元回归模型分析企业社会责任与财务绩效相关性。实证分析表明, 企业履行社会责任有利于财务绩效, 二者呈正相关关系。

关键词：社会责任,财务绩效,相关性

参考文献

[1]卢晓璇, 会计信息质量、财务绩效与企业社会责任—基于2009年至2011年沪深A股数据分析[J].财会通讯, 2014 (7) .

3.企业理论案例分析-以保洁公司为例 篇三

1.1制度建设

2003 年国务院办公厅正式下发了《电子公文传输管理办法》文件。首次提出了“电子公文”的概念,确立了电子公文的法定效力地位,规定了电子印章的管理等同实物印章等。胜利油田于2003年下发了《胜利油田电子公文传输管理暂行办法》，2007年又先后印发了《胜利油田电子公文管理规定》和《胜利油田电子公文考核试行办法》，经过几年的发展,电子公文在胜利油田已经进入科学的发展规划轨道,拥有了广泛的应用基础。

1.2东胜公司电子公文应用背景

胜利油田东胜公司始建于1993年6月，是国内陆上石油行业第一家以股份制形式，油地结合开发难动用储量的油公司。公司按两级法人运行，下设14个部室（中心）、13家油公司（行政管理单元）和1个蒙古项目。其所开发的97个储量单元分布在省内6个地市的14个县区内，工区面积达1067平方千米，另外在蒙古国境内还有1个蒙古项目，因为各行政管理单元地理位置相距公司机关较远，导致在公文管理上出现了以下问题：一是因为距离较远，导致领取文件不方便、不及时，影响文件办理的时效性。二是单纯为领取公文回公司机关，不仅增加车辆成本费用支出还费时耗力。如何解决这些问题，成为东胜公司公文管理工作中一个“瓶颈”。

1.3东胜公司电子公文应用现状

1.3.1东胜公司公文办理流程

传统的纸质公文办理分为收文和发文两个环节。收文办理一般包括传递、签收、登记、分办、拟办、批办、承办、催办、查办、立卷、归档、销毁等程序；发文办理一般包括拟稿、审核、签发、缮印、校对、用印、登记、分发、立卷、归档、销毁等程序。东胜公司的公文办理流程见下图：

1.3.2电子公文在发文工作流程中的应用现状

鉴于东胜公司已有比较完备的内部网络办公平台，2005年，由东胜公司自主研发了文件查询信息系统，该系统以东胜公司内部网络办公系统为载体，将各类纸质公文印制后再制作成PDF格式及时上传文件查询信息系统，实现电子公文的网上流转，从而达到让各子分公司能够及时在网上签收下载打印电子公文，并迅速落实传达的目的。纸质公文可以待各子分公司有其他事来公司机关时再顺便领取。在发文流程中，基本实现了电子公文的网上签收、查询功能，但目前仍处于纸质公文和电子公文并行运行的状态，且因为软件平台自身的局限性，其数据安全性得不到有效保障。

1.3.3电子公文在收文工作流程中应用现状

2007年，胜利油田在其下属的七十余个单位全面推行电子公文系统，同时取消纸质文件的发放，通过电子文件传输平台，利用加密口令卡和电子印章技术实现了上级公文收文流程和下级上行文的信息化管理。同时，结合胜利油田电子文件传输系统，东胜公司将其先期开发的文件查询系统做了进一步改进，除了上传本公司文件外，还增加了上级文件和政府机构文件，将上级及地方政府的一些制度性的、周知性的文件上传到该系统，以便各基层单位及时进行查阅参考。在收文流程中，实现了收文传递环节的电子化，但收文后，仍需专用彩色打印机将文件打印成固定格式，然后按纸质文件要求进行办理。

2.电子公文在企业应用中存在的问题

2.1系统设计不完善

从东胜公司的电子公文应用实践来看，所谓的“电子公文的应用”，仅仅是停留在接收和发放环节上，而收文之后的登记、审核、拟办、批办、催办、传阅、归档等流程和发文之前的拟稿、审稿、会签、核稿、审核、签发、缮印、用印、登记等流程均是按照传统的纸质公文处理办法和程序完全依靠手工来完成的。这样的电子公文系统缺乏公文全程管理设计，公文流转环节不完善，很难充分发挥电子公文的优越性。而且，其收文所使用胜利油田电子公文系统中，没有进一步开发二级单位对三级单位的发文流转功能，所以，在发文环节上身为胜利油田下属二级单位的东胜公司只能采用自行研发的文件查询信息系统，两套系统兼容性差，无论用任何一套系统进行功能扩展都将造成人力物力的重复投入。电子公文系统的推广与应用的目的不仅是为了节约时间和金钱，更重要的是要提高工作效率，改善工作流程。但从目前实际应用的情况来看，不仅工作流程没有得到改善，反而还要两套系统兼顾，纸质电子并行，大大增加了具体工作人员的工作量。

2.2安全性能待加强

电子公文的整个流转过程包括从公文起草到公文销毁等多个坏节，从安全角度而言，这是一个系统工程，任何一个环节出现安全问题整个系统的安全链条就断裂了。因此,我们必须高度重视电子公文的安全问题,积极采取安全措施,确保电子公文的信息安全。在胜利油田电子公文系统的安全设计中综合考虑了身份鉴别、访问控制（用户权限、档案权限）、信息加密、电子印章、数据库安全等多种系统安全技术，实现数据资源安全、网络运行安全、信息保密管理等需求，使得管理系统得到了较为全面的保护。但东胜公司文件查询信息系统由于是自行设计研发，受到技术、资金、硬件等各方面条件的限制影响，使得该系统安全性能不高，特别是信息加密、电子印章等技术方面更显薄弱，电子公文数据信息存在被非法编辑、复制、传播的安全隐患。

2.3归档管理无标准

档案是文件的归宿。同纸质文件的运行一样，电子公文办理完毕后也必然要经过归档环节而成为电子档案。2002年8月，国务院在部署全国政府系统办公业务资源网建设工作时，明确提出了加强“电子公文的归档”的工作任务。但是从东胜公司的电子公文应用实践来看，无论是上级来文还是本单位下发文件，目前的归档方式仍是传统的纸质文件归档，并没有实现电子文件的归档。主要原因如下：一是由胜利油田电子文件传输系统传输来的上级来文是加密文件，所以原版红头红章电子文件无法向东胜公司数字档案馆进行移交，只能是通过打印装订后，将纸质文件归档。二是本单位制作的电子文件都是先制发纸质文件而后制作成PDF格式上传至文件查询台帐，档案馆可以从文件查询系统中提取电子文件，但纸质文件仍按传统方式进行归档。在电子文件归档管理方面，国家虽然先后出台了《电子文件归档与管理规范》(GB / T18894 - 2002)、《电子公文归档管理暂行办法》(国家档案局令第6 号) 等相关标准, 但是，却不是针对电子文件管理系统提出的，属于原则性的标准，无法为相关的电子文件管理系统开发提供规范。电子文件如何归档，以什么形式归档，具体归档流程是什么，电子文件系统如何实现电子文件归档，具体电子文件管理系统如何与本单位数字档案馆建立数据连通，这些都是目前亟待解决的问题。

2.4人员技能需提高

电子公文流转过程中的所涉及的相关人员技能水平落后于电子公文的应用需求是一个客观现实。造成这种情况的原因有以下两方面：

一是对电子公文的性质和作用认识不足，由于电子公文无法像纸质公文那样将红头、纸张、文字、印章等要素形成有机的整体，再加至多年来对纸质公文的习惯和依赖，使得部分人特别是作为公文签批主体的领导干部不愿使用电脑和网络处理办公业务，从而造成公文电子化链路的中断。

二是目前电子公文系统的管理者、应用者和技术人员三方之间缺乏业务的有效沟通、协调和融合，而大部分文秘人员知识结构单一，对较复杂的电脑应用和信息系统的管理难以适应。从文秘人员自身的角度来讲，文秘人員不是简单的打字员，电脑也不只是一台打字机，要实现电子公文系统的全程管理，就要求文秘人员不仅要掌握公文处理业务，还要熟练掌握相关的网络信息技术，只有这样，才能在电子公文的各个流转环节上得心应手，处变不惊。

3.发展前景

3.1系统平台的有机统一

自2005年起，我国县级以上政府均已普遍开通了电子公文系统，但各地电子公文系统平台开发水平不一，系统应用情况也参差不齐，以东胜公司电子公文应用实践为例，我们可以看出，在东胜公司收文和发文流程中使用的是胜利油田电子公文系统和东胜公司文件查询信息系统两个不同的文件传输平台，这不仅造成了信息资源的浪费和不兼容，也意味着后续功能扩展成本的重复投入。所以，当前的电子公文管理应向着整合、共享这两个方向努力。在重点分析业务流程及其相互关系的基础上，提出一套切实可行的流程重组方案，将企业各级电子公文系统平台有机的统一起来，采用统一的技术标准规范和安全保证体系，建立统一的数据标准，做好工作流程、工作术语以及各种定义的标准化工作，以利于现在和将来的各种应用程序的集成，系统的可规模化，以及软件的升级和维护，从而避免低水平的重复建设，最大限度地实现信息交流、信息共享。

3.2系统安全的有效保障

系统的安全不仅要依靠稳定可靠的硬件设备和良好的网络环境，更重要的是软件系统平台能够提供灵活、安全的措施以保证系统功能的安全稳定和数据的准确保密。因此，应该在区分不同网络信息资源和不同电子公文的前提下，在统一系统平台的基础上，在充分考虑安全成本、工作效率同时，加大对硬件设施和软件设计的投入力度，通过身份验证、权限分配、访问跟踪控制、数字签名、电子印章、水印、加密等手段提供安全保证。当然，保障电子公文系统的安全，仅仅靠技术是不够的，规范的管理制度也为电子公文系统的安全提供着有效保障。如可以通过建立分级管理、适时监控、定期备份、病毒控制、操作方法等相关制度要求，确保电子公文的真实性、完整性、安全性和可识别性，从而使得电子公文得到科学保管和有效利用。

3.3系统功能的有力扩展

首先，要充分认识到电子公文处理系统的本质功能不是只对电子公文处理过程中的某一个或几个环节进行电子化处理，而是要完成利用电脑网络，实现从公文的起草、审核、批示、分发及来文登记、承办、传阅、归档等一系列综合性的公文流转环节的全程管理。

其次，在统一系统平台的前提下，针对造成电子公文处理关键环节的不规范、不完整的几大因素，如系统设计功能缺陷，硬件设备或技术水平限制以及人为观念阻碍等，有针对性的进行整改或投入，从思想层面，从技术层面促进系统功能的深入扩展。

再次，在当今国际社会的信息化和全球经济、政治、文化一体化的大背景下，为了应对企业的发展壮大，满足企业走出国门的需要，我国的电子公文系统还应该建立起与国际接轨的规范的处理流程标准，促使电子公文走上国际化的发展轨道。

3.4人员水平的有序提高

可以从以下三方面入手来有序提高电子公文传输过程中相关人员的技能水平：

3.4.1不斷加大技术培训力度

培训对象包括负责公文签发、阅批的领导干部，包括进行电子公文具体管理的各级文秘人员，包括接收电子公文入档的档案管理人员，也包括开发电子公文系统的技术人员。针对这些不同的培训对象，从不同的角度，有重点、有侧重的对他们进行各种形式的培训，让他们能够在思想上接受，在技术上适用，在理论上创新，从而不断推动电子公文工作向前发展。

3.4.2大力引进相关人才和技术

在人才方面，如招聘文秘人员，不单单要文秘基本技能过硬，还要求其知识结构多元化，必须要懂得网络信息知识，能够熟练应用电子公文系统，这样一来就可以节约很大一部分培训成本和时间。

在技术方面，一个单位的技术力量毕竟有限，可以引进外面已经成型的关键技术，再结合本单位实际，来变成既有本单位特色又符合国家电子公文应用标准的系统，从而节省开发成本和时间。

3.4.3加强管理者、应用人员和技术人员的沟通交流

所谓“术业有专攻”，大家对本身所从事的专业最熟悉、最了解，却很难去深入他人的专业领域去考虑问题，所以将三方人员组织起来，就系统需求、工作流程、行业标准等方面进行整合优化，就系统开发、平台应用、功能扩展等环节进行交流探讨，只有这样才能建立起一个实用、高效的电子公文系统，也才能将电子公文系统的作用发挥到极致，从而真正实现提高工作效率，优化工作流程的良好初衷。

4.企业理论案例分析-以保洁公司为例 篇四

安徽广播电视大学毕业论文

论文题目 企业应如何加强货币资金管理——以永宁尔集团股份有限公司为例

姓 名 专 业 学 号 入学时间 指导老师

安徽广播电视大学池州分校

企业应如何加强货币资金管理——以永宁尔集团股份有限公司

为例

【摘要】经济越发展，会计越重要，会计内部控制更重要。企业的健康稳定发展不仅需要有良好组织管理框架，还需要具备规避风险的能力，这就离不开企业内部控制制度。企业内控体系的健全和制度的完备，是衡量其控制水平的标尺。货币资金的内部控制是避免和治理各种舞弊和违法行为的有效手段，是确保资产稳定和安全，维护企业的经营产出以及防止虚假财务数据的有力保障。文章以永宁尔集团股份有限公司为案例，从相关背景和概念入手，对该公司货币资金内部控制的现状进行了论述述，指出了其中存在的问题，并提出了具体的解决措施。希望可以抛砖引玉，对相关领域的研究有所贡献。

【关键词】货币资金；内部控制；财务数据

目 录

一、引言.................................................................4

二、货币资金内部控制概述.................................................4

（一）货币资金内部控制目标...........................................4

（二）货币资金内部控制原则............................................4

三、永宁尔集团股份有限公司货币资金内部控制现状分析.......................5

（一）公司简介........................................................5

（二）永宁尔集团股份有限公司货币资金内部控制现状.....................5

四、永宁尔集团股份有限公司货币资金内部控制存在的问题....................6

（一）预算管理工作不协调，考核不科学..................................6

（二）岗位分工不明确，授权审批控制不力................................7

（三）会计系统控制存在漏洞............................................7

（四）内部审计部门不独立，相应的奖惩措施不完善........................8

五、完善永宁尔集团股份有限公司货币资金内部控制的对策.....................8

（一）营造货币资金管理的良好控制环境..................................8

（二）加强货币资金的风险评估..........................................9

（三）规范和完善货币资金的控制活动....................................9

（四）完善货币资金信息的传递与沟通...................................10

六、结束语..............................................................11 参考文献................................................................13

一、引言

近年来，随着我国经济体制改革的不断深化，现代企业制度的建立、完善，企业之间的竞争愈加激烈。在市场经济条件下，如何发挥企业的最大效能，达到最大的经济收益，是企业发展的最终落脚点。企业的生产经营活动能否以科学合理的架构组织起来并良好运作，是决定企业能否稳步发展的根本因素。而确立完善的内部控制制度，对于企业内各部门和人员的责任划分、处理他们的经济利益关系、推动组织内部人员和部门协作完成工作从而实现企业目标有着十分重要的意义。反之，内部控制制度的不健全甚至缺乏极易引起企业生产经营管理混乱、财产资源的损失、工作效率的低下，滋生各类腐败现象，影响企业名誉及企业业绩和利润目标的实现。在当前我国转换企业经营机制、建立现代企业制度的新形势下，为企业建立内容全面、功能完善、反应灵敏、协调有效的内部控制制度，对提高我国企业的市场竞争力显得尤为重要。

货币资金是企业资产的重要组成部分，主要包括现金、银行存款和其他货币资金等。任何企业要进行生产经营活动，都必须拥有货币资金，因为只有货币资金才具有等价交换能力，持有货币资金成为企业进行正常生产经营活动的先决条件，是企业生产和发展的基础。没有货币资金，企业的生产经营就无法开展。货币资金虽然在企业资产中所占比重不大，但它确是企业资产中流动性最强、控制风险最高的一种资产。就会计核算而言，货币资金的核算并不复杂，但由于货币资金是企业资产中流动性最强、控制风险最高的一种资产，因此，在组织会计核算中，加强货币资金的管理和控制是至关重要的。

二、货币资金内部控制概述

（一）货币资金内部控制目标

内部控制目标是企业管理当局建立健全内部控制的出发点。货币资金内部控制目标有四个：（1）货币资金的安全性。即通过良好的内部控制，确保企业货币资金安全，防止被盗窃、诈骗和挪用；（2）货币资金的完整性。即检查企业收到的货币资金是否已全部入账，防止私设“小金库”等侵占企业收入的违法行为出现；（3）货币资金的合法性。即检查货币资金取得、使用是否符合国家财经法规，手续是否齐备；（4）货币资金的效益性。即合理调度资金，便其发挥最大的效益。

（二）货币资金内部控制原则

（1）严格职责分工。即将涉及货币资金不相容的职责分由不同的人员担任，形成严密的内部牵制制度，以减少货币资金管理上舞弊的可能性。

（2）实行交易分开。即将现金支出业务和现金收入业务分开进行处理，防止将现金收入真接用

于现金支出的坐支行为。

（3）实施内部稽核。即设置内部稽核部门和人员，建立内部稽核制度，以加强对货币资金管理的监督，及时发现货币资金管理中存在的问题，以改进对货币资金的管理控制。

（4）实施定期轮岗制度。即对涉及货币资金管理和控制的业务人员实行定期轮换岗位。通过轮换岗位，减少货币资金管理和控制中产生舞弊的可能性，并及时发现有关人员的舞弊行为。企业关键财会岗位，可以实行强制休假制度，并在最长不超过五年的时间内进行岗位轮换。

三、永宁尔集团股份有限公司货币资金内部控制现状分析

（一）公司简介

永宁尔集团股份有限公司诞生于1990年，历经20载的锐意进取，如今己壮大成长为一家以纺织、医用敷料、中药制造三大产业为主，集工、贸、科为一体的现代化民营企业集团。

公司现占地153500平方米，建筑面积85000平方米，现有员工1500余名，公司整体规划建造科学、美观，当前年销售6余元。近年，公司大力实施人才战略，在技术、管理、研发、营销方面，拥有一批专业人才，为加快公司现代化、集团化和国际化进程奠定了雄厚的基础。

永宁尔集团股份有限公司引进先进的喷水、喷气和剑杆织机1600余台，配套设备200余台套，年生产能力达15000万余米。主要生产特宽幅、特丽纶、窗纱、高档四面弹、衬布、缎纹蒸呢布，医用弹性布，遮光布、雨伞布、亚纱的里布等各类化纤及弹性面料，广泛运用于服装加工、医药、家纺、装饰、工业等领域；其中窗纱、衬布、医用布的市场占有率在国内处于龙头地位。公司拥有自营进出口权，产品销往全国大部和中国轻纺城，出口中东和欧洲等地。

“发展是硬道理”。永宁尔集团股份有限公司为适应时代发展，做强主导产业，以“不断细分产品结构，做纺织行业精细化领域的领跑者”的产业定位策略为统领，全面实施“专业化生产，差异化经营”的运营策略，采用收购、兼并、引进、租赁等多种运作手段，使资产规模和产能规模实现同步快速壮大，目前年产能规模跃升至6亿元。

特别是近期从日本、韩国引进的先进织造设备系统先后投入生产，使公司的装备水平、工艺技术水平和产品研发能力在国内处于领先地位。

（二）永宁尔集团股份有限公司货币资金内部控制现状

永宁尔集团股份有限公司在货币资金内部控制方面，目前尚无独立的内部文件，基本依据《内部会计控制规范——货币资金（试行）》（财会[2001]41号）等国家法规和公司《预算管理程序》、《采购付款管理程序》、《销售收款管理程序》、《成本费用开支授权审批管理办法》等内部分散的制度文

件执行，对于公司的货币资金业务的具体操作流程尚无操作手册和制度规范，有时仅依据公司以往的“经验”，认为财务人员较老实可靠，就不会出现大的问题，对于公司各部门各岗位应该做什么、不能做什么没有用内部控制手段规定得很详细、也不具有很强的操作性，对于业务处理过程中票据的流转也不能起到很好的监控作用。

近年，公司曾出现管理层利用职务便利在制定公司运输计划时，照顾某相关运输公司的业务合作，故意抬高运输价格，致使永宁尔集团股份有限公司遭受货币资金损失的行为，还出现过管理层利用职务之便为其他合作企业不按程序无理由申请预付货款，造成公司货币资金的体外循环，给公司造成了很大的损失。在公司内部审计部以往对货币资金业务执行情况的检查中，曾发现过财务管理部出纳现金交管不及时、现金业务原始凭证和记账凭证金额不符、一笔业务故意拆成多笔来做以套取现金等舞弊现象，有些是因为岗位之间缺乏有效的内部牵制，有的是因为制度规定不严密导致财务人员业务操作空间很大，这些都说明公司在货币资金内部控制这部分的欠缺。虽然公司在发现舞弊之后，对当事人实施了如调离工作岗位等惩罚措施，但是总体来说，公司缺乏对这类行为的风险警示和具体制度约束。

四、永宁尔集团股份有限公司货币资金内部控制存在的问题

（一）预算管理工作不协调，考核不科学 1.各部门预算管理工作不够协调

预算的制定和执行是一个系统化集成化的过程，需要各部门的协同参与，需要有一个畅通的渠道来保证信息在各部门间得以顺畅的流通。永宁尔集团股份有限公司虽然已经设立了包括公司领导及各部门负责人在内的预算管理办公室，但在预算工作的开展过程中，各部门仍然难以形成一个高效协同的有机整体。比如，在分析预算差异方面，由于各部门在业务关注重点的不一致，会导致财务部门的过多参与而其他部门消极应对的失衡情况；又如，在制定预算时，一味地看重财务相关的预算和指标，忽视业务预算特别是潜藏在指标下的底层因素。从预算分析主体来看，由于财务人员对于其他部门的业务了解不够深入，因此难以对预算差异作出正确的判断，达到预算控制的目标。因此，才会出现在制定公司运输计划预算时，有公司领导利用职务之便，给某些合作运输公司人为划定业务区域，保证其产品运输的业务量，并随意调整运输价格，使公司货币资金总量蒙受损失。.预算考核不够科学

部分预算指标是以数量进行计量的，未转化为货币指标，既削弱了预算指标的可比性，又不利

于各个环节预算指标的衔接。比如，一类产品所用的材料与三类产品、四类产品所用材料的虽同降一个百分点，但两者成本的降低率却相差甚远，无法直接、明确地体现损耗变化与成本升降之间的价值关系。

公司虽然有专门的预算考核制度，对于实际与预算差异不在相关范围内的情况，未全部给予惩罚，也未落实到个人，存在操作空隙；而且，公司对于各部门预算执行情况的考核存在只惩不奖的现象，这样不利于提高员工执行预算的积极性，因此，预算考核的科学性不够强。

（二）岗位分工不明确，授权审批控制不力 1.岗位分工不明确

永宁尔集团股份有限公司最突出的问题就是公司领导对于货币资金相关岗位定期轮岗的问题没有引起重视，他们认为，有的资金岗位业务量大，对业务的熟练程度要求比较高，如果长期由一个人来做，由于业务熟练，有利于提高工作效率，因此，相关的资金岗位没有定期轮岗的制度规定，有的资金工作人员几年不换岗。这样一来，相关资金岗位人员可能因为对所在岗位的权力和相关资金业务流程了如指掌，非常清楚制度中的漏洞，容易滋生舞弊的念头，因此，公司货币资金存在被贪污、挪用的风险。2.授权审批控制不力

最突出的表现就是预算外支出“一支笔”审批存在缺陷。永宁尔集团股份有限公司对于预算外项目支出，按预算调整程序，经批准后执行。而预算外资金的审批，是执行的总经理“一支笔”制度。公司未明确预算外资金的审批应分重大和非重大项目，对于重大项目，应采取集体联签制，否则总经理“一支笔”敲定，没有充分考虑到股东的权益。

（三）会计系统控制存在漏洞

会计系统控制旨在保护企业资产安全，实现岗位之间信息互通，保证岗位之间形成制衡与约束，会计系统控制是通过会计及其相关的手段与方法对相关信息进行搜集-加工-输出进行控制的。

（1）现金交款不及时：永宁尔集团股份有限公司目前主要的货币资金业务发生在银行存款，对于现金的需求量不是很大，因此对于现金的管理不够重视。按照《会计法》等的要求，每天的现金超过库存限额要求的部分，应该于当天下班前规定时间内交存银行。而公司在内审过程中多次发现存在出纳未将超过库存限额的现金及时上缴银行的行为，这极易导致“坐支”现象的发生，存在资金舞弊、贪污、挪用的风险，造成资金体外循环。

（2）错记金额，贪污货币资金：银行存款出纳人员在登记银行存款口记账时故意少记资金收入

金额，或者多记资金支出金额，使资金合计数变少，从而将多出的货币资金贪污。

（3）肆意更改凭证内容：会计人员运用管理上的漏洞和职务之便，对于原始凭证上的经济业务内容进行随意地添加，或使用退字灵等化学药剂，肆意更改原始凭证的经济业务内容和金额，通过放大货币资金支出的金额或缩小货币资金收入的金额，达到贪污货币资金的目的。

（4）虚开发票，票据联次不一：会计人员与外部人员串通作弊，虚开发票，将货币资金占为己有。票据出票时是需要套写的，因此，有出纳人员套写时将其他联次的发票置于底层，实行错位复写，致使票据凭证和存根前后联次不一致，导致收多报少或支少报多，从而将差额款项私吞。

（5）一笔业务拆成多笔，套取现金：公司曾发生财务人员故意将同谋公司发生的一项经济业务拆成多笔来做，通过减少每笔业务的金额，以方便其在银行提取现金。

（6）会计凭证打印不及时：由于公司己实现会计信息化，会计凭证处理均通过电算化实行，而公司对于会计凭证打印时间未作出明确规定，存在会计人员未将会计凭证及时打印出来的行为，这增加了为货币资金凭证账簿作弊的时间风险。

（四）内部审计部门不独立，相应的奖惩措施不完善 1.内部审计部门不独立

公司的内部审计由总经理直接管理的审计部负责具体工作，而不是由董事会直接管理，根据委托代理理论，其内部审计部门的隶属关系显示出公司在内部审计的组织规划控制方面法人治理不完善，内部审计部门不独立。

2.相应的奖惩措施不完善

在公司以往货币资金审计发现的问题中，虽然对于相关责任人员做出了如调离工作岗位等惩罚，但是整体而言，公司相应的奖惩体系不完善，没有较细致完整的内部文件可以参照执行，而是由管理层自行决定，容易造成奖惩不公，影响公司的工作氛围。如对于检举货币资金贪污舞弊行为的人员，没有相匹配的奖励，对某些对公司造成较大影响的货币资金舞弊行为，未做出与之影响相对应的惩罚，这对于公司员工来说，易使之产生不负责或侥幸心理。

五、完善永宁尔集团股份有限公司货币资金内部控制的对策

（一）营造货币资金管理的良好控制环境

根据永宁尔集团股份有限公司在内部环境控制中存在的缺陷，应该从以下几方面着手加以完善。

第一，不断提升企业管理者的素质，高层管理人员在企业中是领军人物，因此其素质在企业

经营管理中起重要作用，我国企业中往往是总经理独揽大权，总管企业生产经营中的所有大小事务，而没有形成对其行为的约束、监督与激励的内外部控制机制，管理层享有的权利大于其应承担的相应责任，没有完善的问责制度使得管理层在做决策的时候并没有更多的权衡风险。要提升管理者的素质，首先要明确管理者具备管理的基础知识和完整的知识结构，拥有良好的职业道德和个人信誉，还必须了解公司所处产业、行业的知识，能够熟练运用企业管理的计划、组织、领导、控制、激励、沟通、危机处理和团队合作的技能。

第二，引进先进的内部控制管理理念，永宁尔集团股份有限公司没有形成财务制度体系、会计核算体系、业绩考核体系的整合，仍然各自为政，缺乏统一的规划，没有约束力，因此造成了内部控制出现漏洞。永宁尔集团股份有限公司目前是集团海外分公司中经营状况最差的一家，如何学习借鉴其他分公司的先进管理经验，并结合中国本土的实际情况，开拓出适应永宁尔集团股份有限公司的经营管理模式是值得管理层所重点关注的。

（二）加强货币资金的风险评估

风险存在于企业管理过程各个方面，眼下应重点关注以下几类风险：

（1）决策风险，决策主要包括战略决策、管理授权决策。决策风险多数是由主客观等不确定因素的影响而导致决策不能达到预期的设定目标或后果。通常越是高层的战略决策，对企业产生的影响越深远，风险越大。

（2）筹资风险，企业的生存、发展壮大都离不开资金的支持，适度的负债经营有利于经济杠杆的运用，使企业获得更多的利益。但是前提条件是负债经营在投资利润率大于借入资金的利息率的情况下。

（3）质量风险，质量是企业的生命，严把质量关不仅是对消费者负责，也是对企业负责。企业生产的产品能够得到消费者的信赖，企业才能在激励的市场竞争中脱颖而出。

（4）技术风险，技术风险主要来自于企业技术管理和开发设计部门，技术要在实践中不断发展创新，由于技术落后或者技术缺陷而给企业带来的生产不能按时交付、生产事故、反复维修等，会给企业带来很大损失及负面影响。

（5）人员风险，人是企业中最宝贵的资源，人员的稳定险才能带来生产的正常开展，企业挽留不住有用的人才将阻碍企业的发展的脚步。

（三）规范和完善货币资金的控制活动

货币资金贯穿于企业持续经营的全过程中，因此与其他各个业务循环存在着广泛紧密的联系。

根据永宁尔集团股份有限公司在货币资金内部控制上存在的漏洞，文章中对于围绕货币资金而展开的各项业务循环的内部控制程序进行了优化设计。

（1）备用金的管理。备用金的用途一般是指企业为应付日常生产经营过程中的零星开支而预付给内部某些部门和职工的备用款项，金额都不会太大。根据公司财务软件系统中“其他应收款”科目下的“备用金”二级科目的数据显示，几乎公司的管理部门中每个职工都存在个人借款，且额度为500元。同时根据系统显示，在最近半年内绝大多数人的备用金从来没有使用过，但是大家都申请该款项备用，无形中形成了许多部门的“小金库”，除了占用企业资金外，没有特别用处。因此为加强备用金的管理，对于半年内备用金没有使用记录的人员实施备用金收回，对于备用金使用者则根据每次周转金额的大小来确定备用金的申请额度，一般情况下从200元至500元不等。

（2）不相容岗位的职务分离。对于经办货币资金业务的出纳人员，不允许其在财务软件系统中进行有关货币资金的账务处理，实行钱帐分管制度。并安排专门人员对出纳人员货币资金的保管工作进行定期盘查和不定期的突击检查，以防止出现贪污、挪用货币资金的舞弊行为的发生。并且开始对于出纳岗位的工作由不同的财务人员轮流兼任，任期以一年为限。

（3）严格控制现金的使用范围。永宁尔集团股份有限公司对于现金的使用管理意识淡薄，许多部门认为现金支付比起转账支票或者电汇支付要省时省力。因此日常的支出多申请以现金形式结算。使得每周取现金的次数比较多。为了控制使用现金支付的情况，参照国务院颁布的“现金管理暂行条例”的规定，结合永宁尔集团股份有限公司内部的财务管理要求，公司内部允许使用现金结算的情况有三种：其一，金额不超过500元的小额零星支出：其二，员工预支的差旅费；其三，职工外出补助。同时，由单位为销售部门的同事集体办理透支额度为5000元的信用卡，作为每次出差的备用金。要求销售部门的同事专卡专用，用此卡支付出差期间的住宿和餐饮以及招待费用。通过这种方式，不仅使得现金的库存金额保持在最佳水平，而且也降低了因使用现金而带来的风险。

（四）完善货币资金信息的传递与沟通

为了能够实时监控企业的现金流，以确保企业的正常生产运转，要制定一个现金流的报告并及时更新。这个报告的编制并不能仅仅依靠财务部来完成，需要其他各部门的信息支持，财务部通常根据各部门提交的现金流入和流出的信息来制定企业相关的资金预算安排。因此通过各部门之间的信息传递及有效沟通才能完成这项工作。

企业想要发展完善内部控制体系，绝对不能仅仅依靠上层领导的努力，这是一个全员参与的过程。通过正式组织沟通和非正式组织的沟通对组织成员进行培训，要让组织内部所有成员都认识到

内部控制的重要性，从而自主地参与到内部控制的建设中。灵感和创新均是来自实践的摸索，对于内部控制体系中的漏洞和缺陷往往基层的员工更有发言权，其提出建议的可行性通常比较高。因此要多增加基层与管理层之间的互动与沟通如总经理接待日、部门内部的恳谈会等，也要通过奖励、表彰等一些激励政策来鼓励组织成员多发表自己的意见和观点，从而为企业的内部控制建设贡献自己的力量。

六、结束语

企业面临着许多困难，如落后的管理方法，专业人才缺乏等，现在的经济发展迅速的发展，创业人数不断增加，以使企业日渐增多，多数企业寿命不过十年，企业的发展关乎国家经济命运，为了避免混乱，内部控制制度，其货币也不断提高，同时也解决了发展，使企业最大限度地解决问题，其中“融资”已经成为一个主要的因素制约企业的发展。但是，国有商业银行贷款的融资模式，股权融资，债务融资，也有一些实际障碍。因此，为了有效地解决企业融资问题，促进民间金融发展现状，服务于广大本地中小金融机构，当地企业的信息成本优势的问题解决是必要的。

针对中小企业货币资金内部控制制度所存在的问题，本文也给出了相应的完善措施，主要结论为以下几点：

（1）加强内部环境的建设。这一步骤包含的内容及其广泛，而且是内部控制制度建设的关键，是指导企业进行内部控制制度建设的方向。内部环境的优劣直接影响着内部控制目标的实现。特别是对企业伦理道德的建设和企业文化的构筑上，如果开展得好，不仅能够大幅度提升管理者素质，还能够提升内部员工的参与意识，相同的价值观把企业与其组织中的每个成员紧密地团结在一起，共同维护和推动内部控制制度的建设。

（2）增强风险意识，努力提升应对风险的能力。风险伴随着企业的成长，-通过对来自财务、人力、战略、质量技术方面的风险的识别、评估和应对来降低各种风险对企业的冲击，良好的内部控制制度可以帮助企业将风险化解至企业可承受范围内，使得损失降到最低。

（3）修复货币资金相关业务中存在的漏洞。通过对财务闵位的科学分工，实施了不相容职务的岗位分离，严密的权限管理制度，对货币资金在企业中的筹资、投资与运营三个阶段内的内部控制要点进行了阐述，同时也对企业的货币资金相关业务实践中发现的问题提出了改进意见，并在实践中证明了其可行性和有效性。

（4）确保企业内部人员之间畅通地信息传递与有效沟通，实施绩效考评与奖惩机制。以此促进员工工作的积极性。要保持上下层级的紧密联系与沟通，第一时间将企业的发展动态予以公布，让所有员工能够明白企业所处的立场，以及企业和员工之间的彼此依存的关系。在整体经济核算的基础上建立起完善的考核体系，经多方的思考，基于科学化的绩效考评的基础上，并针对不同层级、岗位的员工实施不同的道德评价标准和奖惩机制。

（5）建立有效的独立内部审计机构。这是保证企业内部控制制度有效贯彻执行的必要步骤，即设立专门机构或指派特定人员来对公司的内部控制执行情况进行监督检査，并负责在实践中不断地对内部控制建设进行完善。

参考文献

5.公司战略分析——以云南白药为例 篇五

姓名：

班级：注会

学号：

一、公司简介

云南白药由云南民间名医曲焕章先生于1902年创制，问世百年来，以其神奇的疗效被世人誉之为“伤科圣药”、“中华瑰宝”。

1971年，公司前身云南白药厂正式成立，白药开始了专业化生产。公司于1993年在深交所挂牌上市，成为云南省第一家A股上市公司。1996年，公司分别投资控股原云南地州的三家云南白药生产企业，即云南大理州制药厂、云南文山州制药厂和云南丽江药业有限公司，共同组成云南白药集团，对云南白药的生产经营实行“五统一”，为名牌战略的实施奠定了基础。1997年公司经国家批准获得自营进出口权。1999年，红塔成为白药集团第二大股东，实现了股权多元化；同年，云南省医药公司和天紫红药厂以优质资产配股方式进入云南白药集团，集团产业链从生产制造延伸到了药品流通和饮片加工领域。目前，省医药公司已成功改组为云南省医药有限公司，在云南首家通过国家GSP认证。天紫红药厂已改制为云南白药集团原生药材事业部，作为省内唯一的饮片加工企业，已于2003年顺利通过国家GMP认证。

经过30多年的发展，公司已从一个资产不足300万元的生产企业成长为一个总资产22亿多，总销售收入逾32亿元，经营涉及化学原料药、化学药制剂、中成药、中药材、生物制品、保健食品、化妆品及饮料的研制、生产及销售；糖、茶，建筑材料，装饰材料的批发、零售、代购代销；科技及经济技术咨询服务，医疗器械（二类、医用敷料类、一次性使用医疗卫生用品），日化用品等领域的云南省实力最强、品牌最优的大型医药企业集团。公司产品以云南白药系列和田七系列为主，共十种剂型七十余个产品，主要销往国内、港澳、东南亚等地区，并已进入日本、欧美等国家、地区的市场。“云南白药”商标于2002年2月被国家工商行政管理总局商标局评为中国驰名商标。

股东大会

监事会

董事会

薪酬与考核委员会

审计委员会

提名委员会

战略委员会

管理层

二、法人治理结构（见上图）

云南白药公司的治理结构完全按照现代企业制度的运作规则，分别以股东大会、董事会、监事会和经理层代表企业的权利机构、决策机构、监督机构和执行机构；彼此之间权责明确，各司其职，相互制衡，相互协调。已设立独立董事四名，达到公司董事会现有董事成员的三分之一。

云南白药是中国典型的上市公司法人治理结构，所有权和管理权分离，由董事会决定聘任了总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书等高级管理人员对公司的日常经营活动进行管理，同时，股东大会为最高权力机构下设董事会和监事会，董事会和监事会向股东大会负责，监事会起到监督董事会及管理层的作用且监事会中设有三分之一的职工代表监事。

公司各部门的主要职责如下：

股东大会：决定公司的经营方针和投资计划，对公司的重大事件进行决策，此外还要对股东向股东以外的人转让出资做出决议。

监事会：检查公司财务；对董事、经理的经营管理活动进行监督并在发现董事或经理的行为损害公司利益时及时进行纠正；提议召开临时股东大会等。

董事会：召集股东大会、向股东大会报告工作并执行股东大会的决议；决定公司的生产经营计划和投资方案；决定公司内部管理机构的设置；批准公司的基本管理制度；听取高层管理人员的工作报告并作出决议；制定公司有关财务方面的方案；对公司的重大事件提出方案；聘任或解雇高层管理人员等。

独立董事：公司的独立董事具备履行其职责所必需的知识基础,独立董事任

职资格,职权范围等符合证监会的有关规定,能够在董事会决策中履

行独立董事职责,包括在重大关联交易与对外担保,公司发展战略与

决策机制,高级管理人员聘任及解聘等事项上发表独立意见,发挥独

立董事作用。

战略委员会：对公司的发展战略进行分析并制定切实可行的公司战略；即使发现市场所发生的变化并对公司的战略进行调整。

薪酬与考核委员会：制定公司人员的薪酬水平并结合实际情况及时进行考核和调整。

由以上公司治理结构图和基本职能分析，我们了解到该公司是存在合理且有效地治理结构的，这位公司未来组织目标的实现打下了坚实的基础。

三、企业目的、使命、愿景和目标

（一）目的云南白药集团股份有限公司是以盈利为目的的组织，其成立的首要目的是实现股东价值的最大化。

（二）使命

建设百年企业

（三）愿景

“传承文化、超越自我。济世为民”的企业理念指导下，公司成功实施内部创业机制、首席科学家制、虚拟企业运作模式、内部订单等四大创新机制，全方面实施品牌战略。

（四）目标

现代化国际化,融合传统与现代,沟通历史和未来,跨越民族与国界。

四、全面战略分析

（一）外部环境分析

企业的外部环境主要是从宏观环境、产业环境、竞争环境和市场需求几个层面展开的。

1、宏观环境分析（PEST分析）

（1）

政治和法律因素：支持医药行业发展

2012政府工作报告中，国家将生物制药再次纳入重点支持发展行业。商务部、中医药管理局等十四部委26日联合发布《关于促进中医药服务贸易发展的若干意见》，明确未来将出台财政投入、税收减免、金融支持、制订标准、建立境外中医药物流配送中心等一揽子措施支持中医药服务贸易发展。

（2）

经济因素：经济水平提高

2012年初中国的GDP首次超过日本，成为世界第二大经济体。我国经济水平不断的提高，人们的购买力很大的提高并且健康保健意识不断提高，人们的保健健康需求不断释放。

（3）

社会文化环境：中医药热

一方面从上世界九十年代开始，国家不断的重视中医药行业的振兴，促进中医药现代化的发展；另一方面中医药具有天然、毒副作用小、有特殊疗效等特点，是今年在世界范围掀起一股中医药浪潮。

（4）

技术环境

先进的提取技术、制剂技术、信息技术等逐渐应用于中医药行业，使整个中医药行业技术得到很大的提高，焕然一新的出现在人们面前.2、产业环境分析

（1）

产品生命周期

产品生命周期理论上来看：云南白药最著名的产品：云南白药气雾剂，云南白药牙膏，云南白药创可贴显然是一个处于成熟期的产品；即使是云南白药的整个医药王国里的产

品，无论从科技（疗效）还是从国际国内市场的竞争来看，也是属于相对成熟的产品。因此，云南白药必然要寻找新的且具有发展前景的核心产品，以避免其白药系列产品进入衰退期后造成企

业发展乏力。于是，乘着云南白药的白药系列产品尚且处于市场领先地位的时候，乘着云南白药在大力的利用其三件新开发的产品开展国际市场的时候，尽快的在国内进行非相关多元化以寻找其后续的核心产品（产业），显然是云南白药进行非相关多元化的一个重要目的。

（2）

产业波特五力分析

①买方议价能力分析

公司的“白药”系列产品是国家保护中药产品，而且目前在产地（云南）已实现统一生产、统一质量标准、统一销售，并都归属于云南白药集团。因此“白药”系列产品在整个产业链中具有优势地位。但在公司的“非白药“系列产品上，买方议价能力较强，就处方药而言买方议价能力仍然有限。

②供方议价能力分析

作为中成药企业，云南白药集团的上游原料药厂和辅料药厂是卖方，由于文山公司专注于建设三七产业平台,现有1000-2000亩三七种植基地,年产150-300吨因此公司具有一定的讨价还价能力。但原料基地所生产的原料药和公司产能存在一定缺口，加之原料对气候海拔等的要求，原材料产地较为集中、产量有限，所以公司讨价还价的能力又受到一定限制。

③替代品威胁分析

“白药”系列的主要功效是止血、镇痛、消肿、化瘀，客观上存在众多的替代品。但“云南白药”系列产品除了上述功能外，还有功效显著、立竿见影、使用方便三个特点，加之产品属于国家保护产品，具有垄断经营和品牌效应，替代品的威胁只在局部范围、条件下才能成为现实的威胁。因此白药系列产品替代品的威胁较为有限。

④潜在入侵者分析

医药行业与其他行业相比，进入门槛是比较高的，相应的撤出成本也不低，因此，医药行业的性质决定了潜在入侵者的可能性较小。

另外，决定一个行业潜在入侵者加入的一个重要因素是行业未来潜在的盈利水平。国家发改委先后近40次对药品价格进行下调，平均降幅达70%以上，甚至个别药品价格下降达80%之多。行业药品价格下降，成本上升，竞争加剧，行业出现大调整，近期潜在进入者进入的可能性很小。

但中国作为发展中的大国，经济持续快速增长，人民用药需求不断增加，中国医药市场潜力已经被世界医药行业所公认。世界制药业排名前25强基本上已在中国开展其制药投资业务，它们以雄厚的资金、优秀的人才、优质的产品、先进的技术等占领中国医药市场的高端，而且随着跨国公司的进入，将会有更多的外资药厂落户中国，分享中国经济发展带来的丰厚的成果。因此，对于中国医药企业来说，跨国制药巨头是未来最大的潜在威胁。

因此短期内企业将不会受到潜在进入者的威胁，但长远来看这种威胁一定会存在而且还是一个比较大的威胁。

⑤现有竞争者分析

通过政府协调与企业收购行为，目前云南省内的所有白药生产企业都已经集中到云南白药集团，加之受到国家一类中成药保护品牌的保护，保密配方技术只有云南白药集团拥有，其他企业如果需要生产带有白药成分的产品需要与公司合作，因此公司的白药系列产品原则上没有竞争者。但在公司非白药产品上存在与同行业较为激烈的竞争。在技术上，公司研究所经过几年努力，为公司的未来市场和发展奠定了产品基础，也为在技术上形成了技术壁垒。

（3）

成功关键因素分析

通过以上的分析可以看出，云南白药集团股份有限公司的成功之处是打造的不仅仅是一个产品，更是一个品牌。并且不断地增加自身优势，把常规做到极致就是创新，成为了一个成功的企业。

3、竞争环境分析：竞争比较激烈

（1）中药制药工业：昆明制药集团股份公司、盘龙云海药业、点虹药业等。

（2）医药商业企业：云南省医药公司、云南双鹤药业公司、东骏药业、鸿翔药业等。

（3）零售企业：各大药房等。

（二）企业内部环境分析

1、企业资源与能力分析

（1）

企业资源分析

云南白药股份有限公司是上市公司，资金充裕，财务状况良好；而且拥有丰富的天然药物资源和深厚的民族传统医药积淀；并且拥有知识产权优势，这是得企业在有形资产和无形资产上都存在很大的优势。

（2）

企业能力分析

由于前面论述，企业拥有很好的盈利能力和营销能力，拥有自己的独立知名品牌，对于公司的发展和壮大有很好的促进作用。而且公司上市之后备受关注，长期发展能力很强。

支持活动

内部

后勤

生产

作业

外部

后勤

市场

营销

销售

服务

利润

利润

基

本

活

动

企

业

基

础

设

施

人

力

资

源

管

理

技

术

支

持

采

购

供

应

2、价值链分析

（1）

人力资源管理

①公司人员招聘、培训和引进的机制尚待完善

②企业职工的激励机制合理,职工保障体系较完善

③职工对工作环境和工作强度满意度较高

④各分公司销售队伍相对稳定、成熟

⑤生产、研发部门人力资源缺乏

⑥管理授权程度较高,但监督体系欠缺

⑦对员工自我成长与学习的激励和计划不够

（2）技术发展

①技术发展活动的速度迟缓

②技术引进条件和机制不完善,信息不通畅

③技术开发与生产企业没有很好的结合④各企业自我技术创新的水平和条件不够成熟

⑤企业内部管理信息系统不足

⑥对企业GSP和GMP管理已经积累了一些经验

（3）企业供应

①企业硬件设施条件较好

②各商业公司与国内外行业内生产企业建立了通畅的供应关系，经营品种齐全，总代理品种

③企业整体物流能力和效率较高

④生产企业原材料渠道通畅

（4）内部后勤

①各岗位职能设置明确合理,工作效率尚可

②各项规章制度齐全，各项工作流程合理

③仓储能力有所分散，正在解决

（5）生产制造

①两个主要生产单位已经通过GMP认证,生产条件较好

②各单位生产能力不饱和生产效率尚可

③主要生产工艺水平一般

④总体产品结构较好，剂型和规格齐备

⑤生产创新条件较差、产品开发能力和意识不够

⑥各生产企业配合度与协调力度不够

（6）外部后勤

①企业公共关系能力较强，但未设公关机构与专门人员

②信息化程度差，信息资料收集整理能力较差

③仓储运输管理体系完善

（7）市场与销售

①在省内批发领域有较大市场份额

②零售终端对省内市场的覆盖有一定的规模

③销售队伍有待提高素质

（8）消费者服务

①终端销售队伍需要加强

②对生产和代理销售的所有产品的质量把关严格

③信息反馈不够通畅

3、业务组合分析

由于云南白药是特殊产品的中医药行业中做的比较好的企业，在自身基础上不断创新和发展，拥有较高的市场占有率。并随着市场需求的不断增加，使得云南白药拥有较好的市场增长率，达到了接近垄断的效果。

4、SWOT分析

云南白药公司SWOT矩阵分析

优势——S1、公司有上市公司的参与背景,资金充裕

2、公司在医药市场扎根多年,具有一定的知名度和美誉度

3、公司有良好的治理结构和管理机制、激励体系

4、公司有一只较成熟的销售队伍,在省内批发领域有较大市场份额

5、公司下属工业企业各自有一些系列产品,有几个独家产品

6、公司下属工业企业基本通过了国家GMP认证,在市场和产品方面发展潜力和空间很大

7、零售终端对省内市场的覆盖有一定的规模

劣势——W1、人力资源缺乏,特别是市场营销、策划、研发和产业技术人员

2、企业文化创新力和吸引力欠缺;员工平均年龄和素质偏低

3、各子部门间协调力不足,缺乏凝聚力,不利于竞争

4、总体管理和服务的理念、方法和水平尚有待提高

5、各分公司的营销观念和手段落后于行业内其它企业的进步速度

机会——O1、随着世界经济的持续发展，人民生活水平的提高；对医药产品的需求旺盛。

2、随着全球人口老龄化加剧及其医疗费用比例的不断增长，使保健需求与医疗需求增长，带动了医药产业增长。

3、随着以基因工程为标志的现代生物技术的突飞猛进，整个医药产业链面临重大机遇。

4、国家对医药行业的重视和投入程度提高。

5、对天然药物、绿色生物产品的青睐；有助于我国和云南省相关产业的迅速成长。

6、加入WTO后，国外企业、财团的技术、产品、资金、先进管理方法的引进，将推动医药产业的发展。

7、云南省对医药产业的大力扶持和重视为行业内企业营造了一个良好的环境。

8、云南省天然的“动植物”王国和丰富的民族医药资源吸引了业内实力企业的关注，为省内企业的战略选择提供了更多的机会。

SO战略

1、抓住主业优势，坚持以现有业务　　　　为主集中资源实行聚焦战略。

2、筑造整体竞争优势，培育企业核心竞争能力。

3、结合区位优势，发展和培育特色优势产品。

WO战略

1、调整人力资源结构，培育创新性企业文化。

2、整合内外部资源，拓宽市场渠道，3、理顺产品研发和引进渠道，打造核心产品与品牌。

4、创建学习型组织，提高企业全面竞争能力。

威胁——T1、加入WTO也给医药产业链上各个板块内的企业带来了更剧烈的竞争和压力。

2、研发经费与能力的不足削弱了我国医药企业的竞争力。

3、我国医药市场体系欠发达，市场管理尚待完善。

4、相对于国外产品的大量涌入，我国产品流出渠道不畅，世界市场占率极低，竞争力差。

5、生产规模小、工艺落后、产品结构老化、管理水平低下、资金严重短缺的现状使云南大多数医药企业不具备发展优势。

6、国家对医药行业监管力度的加大，各项法律法规和医疗体制改革的完善、医药产品持续的强制降价、招标采购的实施。

7、业内行业竞争程度的加剧不利于企业的成长。

ST战略

1、调整各板块的竞争模式，扩大区域竞争优势。

2、与有实力的外部合作伙伴结成战略联盟，共同抵御市场风险。

3、完善管理体系，培养企业的柔性竞争能力。

4、结合地缘优势，开发和拓展边贸业务。

WT战略

1、强调业绩管理，强化以发展战略为核心的激励体制

2、围绕核心能力的培育调整资源配置。

３、提高经营管理手段，增强信息化管理程度。

五、战略选择

（一）总体战略

对于不同类型的公司的战略选择

一体化战略：纵向一体化和横向一体化

发展战略

密集型战略：市场渗透、市场开发、产品开发

多元化战略：相关多元化和非相关多元化

总体战略

稳定战略：限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。

收缩战略：撤退战略，是那些没有发展或发展潜力很渺茫的企业

应该采取的战略。

根据自己的判断，我认为云南白药股份有限公司应该采用发展战略中的多元化战略和一体化战略。公司采用的轻资产策略有效地保证了白药产品乃至白药企业的整体竞争能力；自产品的充分发育、“稳中央、突两翼”战略的实施，使白药的产品结构由“一枝独秀”转变为“多点支撑”，并成功探路健康产品领域，实现了发展战略的延伸；技术创新和企业知识产权战略则驱动着企业的市场开发和拓展，并赋予了云南白药品牌新的内涵。明确的总体战略使云南白药公司在竞争中保持稳定心态，沉稳应对。

云南白药在产业的前向一体化：建立武定重要原料基地。在云南武定种植基地建立了种植园区。云南白药后向一体化战略：①营销网络的建设

②进入医药流通业

③组建云南大药房

④开拓海外市场

（二）竞争战略

竞争战略包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略。

由于云南白药在差异化方面一直做得很优秀，所以建议企业采取成本领先战略，降低生产成本以获取额外的利润。

六、组织结构和企业文化

（一）组织结构

（二）企业文化

企业理念：传承文化、超越自我、济世为民。

企业精神：

勇于开拓创新不断超越自我。

企业价值观：

文化的传承者、科技的创新者、健康的奉献者。

企业经营方针：

继承品牌——传播国药新文化

；锤炼品牌——增强市场竞争力

；发展品牌——提升企业知名度。

企业目标：

现代化国际化

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6.企业理论案例分析-以保洁公司为例 篇六

2014年07月15日 15:19 来源：《管理学报》(武汉)2014年4期 作者：董小英/余艳/张娜 字号

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【作者简介】董小英，北京大学光华管理学院；张娜，北京大学光华管理学院；余艳，中国人民大学信息学院

随着经济全球化和经济格局的改变，环境的复杂性、动态性和不确定性持续挑战着企业的生存与发展。资源学派、动态能力和知识管理学派认为，企业获取、创造、集成和应用知识的能力将为企业带来可持续的竞争优势。企业如何通过改善知识管理来实现战略的动态演化，仍是一个尚需探讨的课题。

与目前已经发表的企业战略与信息系统战略动态演化匹配的研究相比，企业战略与知识管理战略之间动态演化匹配研究有3个方面值得探索：①相对于信息系统，知识范围的界定更复杂、更模糊，特别是知识的隐性层面难以显性化和量化，给实证研究带来了困难；②发达国际企业的知识管理体系已经比较成熟，相对于发展中国家，其知识管理战略匹配演化的动态性相对较小；③对于快速成长的中国企业来说，该研究具有非常重要的意义。国内已有的研究表明，在宏观层面，中国企业的共同演化是存在的，即中国企业不断调整战略来适应变化的环境。但企业战略与内部要素之间的动态匹配演化机制在研究上仍然是一个黑箱。

研究我国企业战略与知识管理战略动态匹配演化过程的核心价值在于：①与发达国家企业相比，我国企业在早期与国际竞争对手之间存在着较大的知识差距，知识积累有限，知识管理意识相对淡薄，在这种条件下，企业弥补知识差距的路径和方法是什么，期间的困难和障碍是什么；②我国企业面临着应对环境变化和构建自身核心竞争力的双重挑战，在企业成长过程中，企业战略与知识管理战略之间是如何动态匹配的，知识管理的战略与活动如何有效支持企业战略实施和演化，其内在机制是什么；③目前，国际学术界达成共识的知识管理活动和流程，主要基于发达国家企业的实践，对于我国企业来说，它的知识管理战略、知识管理基础设施、知识管理流程上有哪些独特性。

本文将通过案例研究的方法，探讨李宁体育用品公司(以下简称“李宁公司”)的知识管理战略、知识管理基础设施是如何随之动态匹配和演化，以揭示我国企业战略与以知识管理为核心的内部要素之间动态匹配及其演化机制这一黑箱，为民营企业提供重要启示。

文献综述与理论框架

1.1 共同演化理论及其应用

共同演化理论起源于达尔文的生物学进化论，在20世纪80年代初已在社会文化、企业管理等领域得到广泛应用。共同演化是指2个或2个以上互动者之间所存在的相互反馈机制，即一个互动者的适应性变化会导致其他互动者进行适应性改变，而后者的变化反过来制约或者促进前者的变化，从而使得这些互动者共同演进。环境与战略的共同演化具有5个主要特征：①相互反馈，共同演化是一个互动过程，任何一方对他方的影响必定会得到回馈从而导致自身也发生变化。比如组织能够系统地影响其所处的环境，环境反过来也会作用于组织，两者的演化轨迹相互交织。②多层嵌套，共同演化的发生具有多个层面，它既包括组织内部微观构成要素的共同演化，也包括组织与外部环境在宏观层面的共同演化。宏观与微观层面的共同演化交互嵌套，行为主体的微观活动往往会产生宏观效应，反之亦然。③路径依赖，共同演化双方在路径上的差异反映了在过去某个时期内双方的组织特性和异质性，因而具有路径与历史依赖性。共同演化双方的基因是可遗传与复制的，同时具有变异机制。④多向因果，组织共同演化是多因多果的动态关系。组织演化的动力可来自于某群体演化的直接影响，也可来自于其他群体演化的间接影响。⑤非线性，某个体的演化可能导致其他元素发生不可预料的变化，群体间的共同演化方式是难以预测。共同演化由一系列连续的回馈路径构成，元素之间复杂的交互影响使其无法构成简单的线性关系，因此共同演化是非线性的。

1.2 知识管理与企业竞争力

GRANT早在1996年就提出了企业知识论，强调知识是企业保持持续竞争力的根本，然而，鲜有研究探讨知识管理如何长期帮助企业获取持续竞争力。知识管理需要与企业战略以及业务流程进行动态匹配。研究表明，只有当企业的竞争优势与企业具备执行战略决策所需的特定能力相关时，企业才能获得成功。企业的竞争优势体现为卓越运营、产品领先、客户亲密度。因此，3种类型的知识成为企业战略性的知识资源：①运营知识，即企业进行跨部门运营的知识；②产品知识，即用于产品和服务生产的与产品研发和设计有关的知识；③客户知识，即客户和市场的行为、偏好、需求和购买习惯等。因此，企业能结合其竞争优势而制定相应知识管理战略与实施至关重要。WU等的研究表明企业竞争战略决定了其知识战略的制定与实施，而企业知识管理实施的好坏直接影响公司绩效。

1.3 企业竞争战略与知识管理共同演化

根据共同演化理论和知识学派，本研究从企业微观层面提出了企业竞争战略与包括知识管理战略、流程、基础设施在内的知识管理能力之间的交互和匹配过程(见图1)。从可持续发展的角度看，企业竞争战略与知识管理能力构建是动态匹配关系，它们随企业成长共同演进。

图1 竞争战略与知识管理战略匹配模型图

(1)竞争战略 PORTER提出竞争战略分为低成本、差异化和聚焦战略。ZHOU针对我国企业的特殊情况，提出了模仿战略与创新战略。根据我国环境的特殊性，本文提出中国企业从模仿战略到聚焦战略，再到差异化战略转型路径。我国企业所采取的模仿战略是以低成本战略为基础，在保持低成本优势的同时也积极模仿国外的领先企业。聚焦战略是指企业选择相对狭窄但更明确的利基市场，而差异化则是指企业更注重自主创新的产品和品牌。

(2)知识管理战略 运营知识、产品知识和客户知识是企业战略性的知识资源。知识管理战略是决定在特定时期哪种知识资源最具战略性，指导知识管理流程和基础设施构建的重点。知识管理战略体现了各类知识在企业发展阶段的战略性作用。根据战略性知识资源的3大类型，我们提出一个新的知识管理战略分类体系，即包括聚焦于运营知识的知识管理战略、聚焦于产品知识的知识管理战略和聚焦于客户知识的知识管理战略。3种知识管理战略是互补的，可并存。

(3)知识管理流程 知识管理流程是构建知识管理能力一个重要方面，它包括知识的获取、创造、转移、集成和应用。知识获取强调从外部资源来获取知识，而知识创造则强调公司员工的知识创造。知识获取和知识创造都是更新升级企业知识的重要流程，为企业制定和调整竞争战略提供机会。知识转移是指在员工之间、团队之间，部门之间转移和共享知识，拓展知识应用的范围。知识集成是指将分散的知识进行整合从而产生知识协同。知识应用可以是拓展式也可以是探索式。拓展式知识应用是对现有知识进行大规模的快速复制，强调知识给企业带来的效率，而探索式知识应用注重在现有知识基础上寻找新的机会，强调知识创新。

(4)知识管理基础设施 知识管理基础设施是构建知识管理能力的另一个重要因素，包括技术、结构和文化。在技术方面，知识管理基础设施是指公司用于支持其关键的知识管理活动而实施的信息系统。在结构方面，知识管理基础设施包括相应的组织架构和鼓励知识创造、分享的激励机制。灵活的组织架构将促进企业的知识共享和知识转移。在文化方面，知识管理基础设施建设需要能够支持知识管理的企业文化。

研究方法

2.1 方法选择

本研究采用单案例研究方法对企业竞争战略与知识管理战略、能力构建如何进行动态匹配和共同演化加以深入探究，主要原因是：首先，案例研究适合回答“怎么样”的问题；其次，单案例研究特别适合来探索长期的复杂的现象或较少被研究的领域。所以，选择有代表性的案例进行深度研究有助于发现知识管理在企业成长中长期动态复杂的动态匹配过程。

本案例研究基于“结构-实务-情境”方法论。该研究方法包含2轮循环8个步骤。首先，研究者须取得研究对象的准入研究许可，然后进入“建模循环”。在此过程中，研究者先通过收集相关二手背景资料以了解研究对象，并利用相关理论对现象进行初步阐释。在掌握背景材料后，研究者开始对案例研究对象进行深度访谈，获得初步的一手数据资料。研究者通过理论与初始数据之间的循环推导建立起一套理论框架，并确立“理论确信点”。“建模循环”结束后，研究进入“校对循环”。研究者进入第2轮深度访谈，确信初始建模的有效性。采用定性数据分析方法，对一手数据进行编码、整理和分析，对理论框架加以验证和充实。在此过程中，研究者在模型、数据和文献之间循环往复直至模型达到理论饱和状态，即最终的模型可以充分解释案例数据，案例分析也充分支持理论模型。最后，撰写案例报告。

2.2 案例选择与数据收集

本文进行案例选择的标准包括：案例公司必须具备长期、密集的知识管理活动；案例公司属于成长型企业，经历了多次重大战略转型的行动。作为国内领先的体育用品公司，李宁公司在过去20年发生了2次重大战略转型，从1990年成立就开始知识管理能力的构建，完全符合本研究所重点关注的问题和情景。研究人员于2010年4月与李宁公司相关负责人取得联系，获得准入许可。

本研究取得的数据主要有3个来源：①访谈数据。项目组从2010年5月开始对李宁公司进行调研，至2011年5月，共赴李宁公司进行4次深入调研，访谈了知识协同中心、人力资源、IT、战略系统等部门的中高层经理和员工，访谈时间累计达18小时。同时，李宁公司知识协同中心人员曾两赴北京大学光华管理学院与项目成员进行了3轮交流讨论，时间累计达10小时。单次访谈或讨论的时间在2～4小时，总时间累计28小时。研究人员对所有访谈和讨论进行了录音，并转化成文本文字。②公司内部文档资料。公司的知识协同中心提供了一些内部文档资料以供学术研究和分析，包括公司组织结构图的变迁、公司的内部出版物、部分知识管理项目的管理文档与成果等。③其他二手资料。通过其他途径获取了大量丰富的二手数据，主要有包括：与李宁公司有关的学术研究成果，通过中国期刊数据库和北京大学学位论文数据库获得了丰富的资料；与李宁公司有关的公共出版物，通过北京大学图书馆获得；与李宁公司有关的媒体的报道和咨询公司的报告等。

为了确保一手数据的可信度，每次访谈和讨论都由4名有经验的研究人员参加，不同的研究人员独立对数据进行理解和分析，之后进行交叉验证，直到理论达成一致并饱和。同时，研究人员通过会议和邮件等多种沟通形式定期与被访者进行交流，取得反馈。被访者对研究人员收集的数据资料进行验证，同时研究人员能够及时得到被访者对本研究的研究发现和成果所提出的反馈意见。

案例描述

3.1 李宁公司的知识差距识别

1990年，李宁在广东三水创办了李宁公司，开始打造中国人自己的体育品牌。5年后跃升为中国第一体育品牌。李宁公司作为中国体育用品行业的领先者，先后进行2次重大战略转型。

李宁公司的战略转型是建立在公司不断审视自身与行业竞争者在知识上的差距。李宁公司在企业发展的早期阶段，自身的知识积累有限，需要大量依靠外部知识的内部化来提升自身的竞争力。与国际领先企业(如耐克、阿迪达斯等)相比，李宁认为自身的知识差距主要体现在5个方面。

(1)知识的标准化 主要包括体育用品领域知识的整体架构，知名国际企业在激烈的市场竞争中，已经针对市场、人、运营、产品和技术积累了完善的标准化的知识体系，这些知识是企业将大量实践中的经验和隐性知识显性化的结果，是企业非常宝贵的资产。这些知识需要定期更新、补充、发展和优化。一旦具备了这些知识，公司在进入新的市场时，就可以快速地将这些知识进行复制和共享，以确保不同的区域和市场都保持较高的专业化水平，但李宁公司作为行业的新进入者，面对中国市场的高速发展，实践中的知识既不成熟，又缺乏系统性，很多实践经验处于隐性化阶段，因此，知识的标准化程度与国际领先企业有很大差距。

(2)整合专业知识的能力 专业知识重点体现在与战略规划、市场渠道管理、品牌建设、运营管理、人力资源管理等企业核心能力和核心资源有关的知识深度，在构建核心能力时的模板、工具和方法论，以及企业核心员工的职业化思维。在访谈中，李宁公司高管认为：职业化思维体现在“提问的能力”，当公司要求其做一件事情时，他可以就相关的问题进行深入和系统的思考和讨论，而不是轻易承诺。除了上面提出的专业知识的能力外，如何将上述能力有效地整合起来解决企业面临的现实与未来问题，也反映了企业的知识管理水平，在这方面，李宁公司与世界领先企业也有很大差距。

(3)商务智能 商务智能是指通过企业ERP系统，全面搜集市场终端数据并通过数据挖掘和分析，动态和精确反映企业销售、经销商库存状况的能力。2009年，李宁的经销商将近8千家，如何通过商务智能技术有效地掌握经销商的销售水平并调整相应的生产计划，形成生产与销售的动态匹配，是一个企业适应市场变化的重要能力。

(4)差异化能力 差异化能力通过企业的客户价值取向和战略定位、研发能力、运营体系和品牌实现。李宁公司认为，体育用品的差异化主要是品牌，品牌的建立需要企业具有丰富的消费者洞察能力。李宁公司虽然委托第三方进行消费者调查，但是，在如何选择运动队和运动员代言，如何发现中国消费者的核心诉求，如何将李宁品牌的价值有效传递给消费者方面，还缺乏足够的专有知识。

(5)企业协同的知识 企业协同的知识主要以运营体系和流程体系为主，包括通过信息化的手段提高供应链和价值链的协作，以及组织跨部门、跨地域和跨产品线的协作。

3.2 模仿战略与运营知识管理

(1)竞争战略与知识管理战略之匹配 在起步阶段，李宁公司充分利用我国20世纪90年代低劳动成本优势，同时积极模仿国外体育用品行业的领先企业，学习先进的产品运营和生产。在这个过程中，高效获取外部知识，提升企业内部管理和运营水平是企业知识管理战略中的核心议题。与模仿战略相匹配，李宁公司采取了“以运营知识为核心”的知识管理战略。李宁公司获取外部知识的来源主要包括咨询公司、独立行业顾问、本行业最佳实践、培训公司、其他行业经验以及人际网络。在这些知识获取的渠道中，本行业的最佳实践是建立公司规范运营的重要基础，公司通过合作、雇佣行业专业人员、参考顾问和案例的形式不断学习和获取行业经验。例如，李宁公司借鉴国际著名的品牌公司的经验，自公司创立初期就开始逐步建立自营的连锁分销体系，而没有采用传统销售体系，同时借鉴了耐克公司的金字塔营销模型和相邻业务单元拓展模式，为公司后期的竞争奠定了坚实的运营基础。另外，李宁公司在文化上也借鉴了国际领先企业，其早期的品牌标识与耐克的标识特别相像，其口号“一切皆有可能”与阿迪达斯的“没有什么是不可能的”类似。李宁公司还积极参见一些创新型企业、日韩和台资企业组织的培训。

(2)知识管理流程 对于当时运营知识还相当匮乏的中国企业来讲，购买、引进、复制等方式直接获取领先企业的知识是最快速有效的方法。因此，在李宁公司发展初期，知识管理活动与流程侧重于外部知识的获取，向内部转移和吸收，快速在企业中复制，从而提高公司在生产以及整体供应链上的运营效率。运营导向的知识管理特征是：通过信息化的手段实现端到端的订单交付，在组织结构上做到标准化、简洁、建立集中控制和集中规划系统，减少生产线中的改变频率和决策与沟通的频率，以达到整个系统的高效率。在管理体系上，运营导向的知识管理要求企业能够做到集成化、可靠性，高速交易和遵循一致性原则，尽可能减少例外事件以提高整个组织的运营效率。

与国际领先企业相比，作为行业的新进入者，李宁公司内部的知识积累非常有限的，为了确保企业的快速增长，企业一方面要在实践中通过探索和试错获得与中国市场相关的宝贵知识，另一方面，要通过有效的学习和知识转移，将企业外部可以获得的知识和经验转化为企业可用的知识。

为了有效地将外部知识内部化，李宁公司开始有针对性地选择知识，主要通过产品知识框架、构成要素和方法论对知识的价值进行判断，同时，进行企业需求调研，将与内部需求匹配的知识作为吸收、分享、转化的对象。通过内部与外部双方的互动，将外部知识内化，并在公司得以分享和传播。更为重要的是，李宁公司在知识转化为实践的过程中，遵循试验性实践检验的原则，即把通过外部学习并内化的知识试验性地付诸于实践，总部对这些知识解决方案进行反馈，并动态进行政策调整，将有效的知识解决方案根据各区域的实际情况在大区进行实践，从而产生最佳实践。图2展示了李宁公司知识吸收、分享与转化的过程。

图2 李宁公司知识吸收、分享与转化过程

注：根据一手访谈数据总结。

为了将外部知识有效地转移到企业内部并被应用于实践，李宁公司逐渐形成了独有的方法论。在知识选择和引入上，李宁公司将重点放在知识的框架体系、要素和方法论上，也就是说，将国际领先企业或学术机构的知识架构引入作为参考体系，然后在这个体系中加入适合本企业应用的知识。这部分知识的构建要经历“理论和方法-实践验证-再提升为理论和方法-在实践中进一步推广”的过程。以通过培训课程引入知识为例，李宁公司的具体做法是培训公司在设计课程时要先对李宁的需求进行调研，将调研的结果总结为案例，然后培训公司与李宁人力发展中心共同研讨开发出咨询式课程。在课程讲授过程中，通过“讲授-阅读-干中学-内部互动-外部互动”的方式获得知识的理解和吸收，在这个过程中，通过实践和交流获得的知识占70%。在此基础上，通过在实践验证和修订又反馈到课堂和企业会议中，企业总部会对不同区域不同产品线的反馈结果进行总结、比较和评价，提炼出值得大范围推广的知识，纳入人力开发部门的课程体系中成为企业知识的一部分。

(3)知识管理基础设施 李宁公司实施先进的信息系统旨在加速以“运营知识”为核心的知识获取、转移与吸收。李宁公司在1993-1996年间先后引入了财务系统和进销存管理系统，是为了应对这期间销售额的巨幅增长和业务的迅猛扩张。为了进一步提高效率、降低运营风险和成本，以及引入先进的运营管理和流程管理，李宁公司于1999年引入SAP-ERP系统，成为国内第一家引入ERP系统的体育用品公司。

(4)竞争优势 李宁公司在创业前10年学习和积累了优秀的运营知识。与其他国内体育用品公司相比，李宁公司拥有布局广泛的自营销售体系，高效的供应链系统；与国际体育品牌公司相比，它具有低廉的生产成本。由此，在我国市场的发展具有难以替代的竞争优势，实现了卓越运营。图3展示了李宁公司模仿战略与运营知识管理能力构建的匹配关系。

图3 模仿战略与运营知识管理能力构建

3.3 聚焦战略与产品知识管理

(1)竞争战略与知识管理战略之匹配 我国于2001年加入世界贸易组织后，大量的国际品牌公司进入中国。这对于我国民营企业来说，无疑是巨大的挑战和威胁。同时，福建晋江草根企业也开始兴起，期望用10年的时间打败李宁公司。面对激烈的全球竞争和国内竞争，模仿和低成本已不能让李宁公司维持竞争优势。在外部咨询公司的协助下，李宁公司于2001年进行了第一次战略转型，即从模仿战略转向聚焦战略，收缩产品线，并集中开发重点产品线，树立品牌形象。公司高管团队认识到公司必须在有特色的产品线聚焦，注重新产品研发和知识创造。与产品聚焦的竞争战略相匹配，李宁公司开始了“以产品知识为核心”的知识管理战略和实践，强调知识探索、创造与分享。

(2)知识管理流程 李宁公司在第二阶段的知识管理体现为外部知识获取和内部知识创造并举。一方面，公司继续从优秀的竞争对手、著名的快消品公司以及研发公司获取知识，主要通过建立战略合作伙伴关系，获取的知识主要是产品研发知识。例如，李宁公司与杜邦、施华洛世奇、米其林等公司建立起战略合作关系，与法国、意大利的设计师合作，与美国的专业研发公司合作进行鞋产品技术的开发等。另一方面，李宁公司从其他的品牌公司雇佣了大批专业人才，包括设计师、战略咨询人员和人力资源管理人员等，为知识从企业内产生和创造奠定基础。为了鼓励知识创造并得以分享，李宁公司在香港和美国成立了自己的设计和研发中心，并逐步建立起了内部培训、课程和导师体系。

(3)知识管理基础设施 在第二阶段，李宁公司根据业务需求的变化，不断对信息系统进行重组和升级。公司引入了在线支付系统、电子销售终端系统、销售计划系统、订单系统和产品需求管理系统。2007年，公司建立网络学习的平台，旨在加强公司内部知识流动和传播，促进员工学习和成长。在组织结构上，公司出现重要调整，在2004-2005年间先后成立了知识协同中心(KCC)和员工学习发展中心(LDC)，用以支持公司内部的知识管理流程。KCC成立后，开始搭建文档管理平台，集中管理分散于不同部门、不同员工的文档进，将大量的隐性知识显性化。LDC以人为本，主要致力于员工领导力、专业力的培训。

“LDC负责领导力、专业力、文化力的塑造，还有针对消费者的能力的发展、建设和加强。从战略上面看，我们不单单把人力资源的工作看做是职能性的工作，而是要和公司的发展战略所匹配，特别是公司的组织发展和绩效考核，能够全面理解、传承和分解从战略到每个部门的职责和KPI，直到每个个人，连在一起，这是人力资源工作的核心部分。”

KCC、LDC与信息部门分工明确，三者之间的协作关系较弱，尚未形成知识协同。这3个机构的分工是知识协同中心隶属战略部，根据企业的战略需求开展针对性的知识管理和知识创造，并将实践中的隐性知识显性化，以课件的方式提供给LDC，该机构集中了大量通过内部开发和外部采购获得的课件，负责知识的传播和员工培养，侧重于针对员工个人知识管理能力建设，并根据领导力胜任模型提出李宁的人才资质管理体系和培训体系。信息技术部门除了负责相关信息系统的建设外，还提供企业知识体系传播和分享的技术平台和服务。从3个部门的结合看，知识管理的架构是清晰的。其中，奥运营销项目的知识管理过程中能够看到，当项目面临困难的时候，首先会在高层得到足够的支持，发动“知识梳理启动会”；能够得到系统VP的支持和具体协调；其次，公司的知识协同中心具体投入到管理过程中；最后，还设定了知识管理专项激励和日常激励制度。由此形成一个比较完整的“闭环”。

除了从组织体系保障知识管理的推进外，公司还出台了一些制度和规范去提升知识管理的效用。2008年9月，李宁公司颁布了《李宁重大项目知识管理规范》，一直应用于公司重大项目的知识梳理与管理。紧接着，李宁公司又颁布了《李宁文档管理平台管理制度》(详细版)及《李宁文档管理平台管理制度Q&A》，主要用于规范文档。李宁公司积极运用业界领先的协同办公系统，提升日常运作效率。在IT部门和知识协同中心的领导下，针对公司用户的具体需求进行配置，并持续完善，随需而变，如使用IBM Lotus Notes协同工作平台，进行电子邮件、个人工作日历和群组工作日历的协同，并同时根据李宁公司的特点，利用该平台实现了费用报销、流程自动化等多种多样的办公管理功能；使用IBM FileNet文档管理系统，实现公司各类高价值知识财产的统一管理，在详细分析公司各业务部门知识资产结构的基础上，结合具体需求进行了安全性、元数据结构、文件夹结构、工作流协同的配置；公司专门开发了电子学习系统，方便各地的员工进行在线学习。

在这个阶段，知识协同中心针对企业的战略需求，对不同的产品线进行知识梳理，目的是明确部门日常工作中的输入、输出及支撑知识，进而在部门知识目录中识别出关键知识领域，根据分析结果进行关键知识的提升行为设计。

(4)竞争优势 李宁公司的销售收入在2002年就已超过10亿元人民币。2002-2008年期间，公司的复合利润增长率保持在30%以上。在第二阶段，李宁公司一方面快速追赶耐克和阿迪达斯两大国际竞争对手；另一方面拉开与福建晋江草根企业之间的差距。李宁品牌的国际和国内知名度在北京奥运会后显著提升，其“专业、优质”的体育运动品牌的形象进一步增强和推广。李宁公司此阶段努力构建其产品领先地位，同时不断强化其卓越的运营，在创新与效率之间寻找平衡(见图4)。

3.4 差异化战略与客户知识管理

(1)竞争战略与知识管理战略匹配 面对更加复杂、动态变化和剧烈竞争的环境。2010年，李宁公司进行了品牌重塑，发布了新的品牌标识和宣传口号“让改变发生”。李宁公司向差异化战略的转移是基于公司长期对中国市场消费者内在需求的深入观察。为迎合以客户亲密度为导向竞争战略，李宁公司制定了一系列“以客户知识为核心”知识管理战略，并实施相关实践活动。

图4 聚焦战略与产品知识管理能力构建

(2)知识管理流程 在第三阶段，李宁公司注重知识整合和集成、知识的探索和创造，利用已学习和积累的知识来创造新知识。公司已通过内部的培训系统积累了大量的课程资料，因此，LDC必须针对相关课程资料进行更新和优化。此外，积极进行探索性创新，即依据公司自身的经历进行知识的裁剪和灵活应用。

这一阶段，KCC开展了很多知识管理项目，将员工的隐性知识显性化。其中，最具战略价值的知识管理活动是对奥运营销项目的知识梳理，KCC成员组织了奥运营销子项目知识梳理访谈15次，共访谈30人，完成知识梳理案例25份，并得到受访人员确认。奥运营销知识梳理项目开展的过程分为以下5个步骤：

步骤1 情景再现。在正式进行知识梳理前，KCC从相关部门及负责人处收集大量的项目相关资料，并在较短时间内迅速熟悉项目架构和内容。

步骤2 事实获取，隐性知识显性化。在访谈中，通过对项目执行人员引导性的提问，使其以STAR(situation、task、action、result)的方式讲述项目执行的闪光点以及待提升部分，实现场中重现，KCC从中进行方法论提炼和知识积累；同时通过Workshop对运动营销工作重点环节进行深入挖掘，实现公司重点专业领域的知识积累。

步骤3 显性知识系统化。基于访谈内容和收集的相关资料编写案例(初稿)→与受访人确认内容和框架后进行调整修改(第二稿)→受访人二次确认(定稿)。采用视频，案例，指南等多种表现形式。

步骤4 报告与反馈。定期与项目组指导委员会进行阶段性汇报，向公司高层展示知识梳理成果，获得指导意见和方向，并根据公司高层意见进行项目内容和进展的适时调整。

步骤5 知识复用与传播。基于奥运营销项目特点以及公司业务特点编写《李宁奥运知识解读与应用手册》，实现项目知识体系的传承，这次的知识梳理将为2012年伦敦奥运会的奥运营销提供有力的支撑和保障。此外，KCC还进行了奥运营销项目梳理知识管理的宣导，增加了相关人员对知识管理的认识。

(3)知识管理基础设施 在第三阶段，李宁公司的信息系统和平台在持续升级和集成，更好地支持运营和产品设计。比如，公司的零售终端系统EPOS I已经升级到EPOS Ⅱ，2009年客户关系管理系统取代了销售规划系统，到2010年，EPOS系统在全国实现了全面的物理性覆盖。公司也正在规划一个集成的供应链系统、销售系统和产品系统来整合公司内部小的分散的系统，实现公司级的集成和整合。同时，公司积极利用Web 2.0平台搭建各种设施以促进客户亲密度的建立。

(4)竞争优势 李宁公司的销售收入额于2009年已达83.87亿元人民币。在中国的体育用品市场份额上，李宁公司已超越了阿迪达斯，与耐克平分半壁江山。在未来的中国体育用品市场中，竞争将继续保持高度动态复杂。图5展示了李宁公司在当前第三发展阶段的差异化战略于客户知识管理能力构建的状况。

研究发现

从李宁公司案例不难看出，每个阶段的知识管理战略匹配都是通过一个循环的过程模型来实现的：①根据环境的变化而制定包括公司愿景和竞争战略在内的企业战略；②制定相应的知识管理战略来决定用于竞争的知识的不同优先级；③实施知识管理流程和基础设施来支持知识管理战略的实现；④知识管理能力增强为企业带来竞争优势，为企业进入下一阶段提供坚实基础，并为企业实现战略转型提供驱动力(见图6)。

本研究发现了在不同阶段竞争战略与知识管理战略匹配共同演化的“联动机制”。对我国大多数企业而言，在转型期的起步阶段，企业资源有限、知识匮乏，采取模仿战略是明智之举。引入信息系统是获取规范运营和管理知识的重要渠道，信息系统不仅是购买技术，更是购买先进的管理理念，使企业实现实现“卓越运营”。我国企业可以在后期具有充足的资源和知识的基础，进行战略变革，追求有效的创新。表1总结了李宁公司发展三阶段与竞争战略匹配的知识管理能力建设要素。当竞争战略发生根本性变革时，企业必须转移知识管理的核心，构建起与之匹配的知识管理能力，配备相应的知识管理流程和基础设施。

图5 差异化战略与客户知识管理能力构建

结语

本研究从共同演化的视角研究知识管理与企业竞争战略匹配的动态性。尽管知识被视为企业竞争力的战略性资源，但是不同类型的知识在企业不同的战略重点时期会有不同的侧重点。为了适应动态复杂的环境，企业需要动态地调整它在市场中的位置，选择合适的竞争战略，并不断地调整知识管理战略、构建知识管理基础设施和不同侧重点的知识管理流程。这种微观层面的变化并非杂乱无章，而是呈现出一种随时间和战略重点变化的知识管理能力构建过程。反之，这种知识管理能力又使得公司在利基市场中不断地升级和调整竞争战略。这种循环的过程构成了知识管理战略匹配的共同演化过程。

图6 李宁知识管理战略匹配共同演化模型图

7.企业理论案例分析-以保洁公司为例 篇七

2008年金融危机爆发后, 全球经济得到进一步回暖, 为航运业发展带来了一定机会。但不可否认的是, 整个航运业还存在着运力过剩, 加上近期油价高涨, 以及人民币对美元的节节走高, 这都为我国航运企业带来巨大的挑战。作为国家重点发展的、关系国计民生的航运业, 面对这一复杂的经营环境, 如何根据内外部环境变化适时调整企业战略, 进而提升竞争优势, 成为航运企业能否经营成功的关键。

A公司作为拥有20多年历史的地处上海的一家地方性国有航运企业, 在当前复杂经济形势下, 如何调整企业战略, 进而增强企业凝聚力, 提升企业竞争优势, 成为A公司的当务之急。

二、A公司内外部经营环境分析

A公司是一家上海国有的从事区域性近洋航线的集装箱运输的班轮企业, 业务经营以集装箱班轮服务为主, 建立以上海为中心和区域总部, 辐射至日本、台湾、东南亚、香港等二十余个港口的集装箱班轮服务网络。投资企业涵盖了船代、货代、集装箱运输和租赁等方面。

当前全球经济形势复杂多变, A公司要审时度势, 危中求机, 不断调整以适应内外部环境的变化。文章运用SWOT分析A公司面临的内外部环境:

(一) 外部环境分析

机会:航运业是国家重点发展的支柱产业;2009年经国务院批准, 上海已启动国际航运中心的建设, 这对依托上海, 拥有资源优势的A公司而言, 是千载难逢的机会;国有这一背景带来强大的资源优势, 与上海港口企业保持着良好的合作关系。

挑战:全球贸易活跃度是航运业繁荣与否的关键。2008年底金融危机的爆发及向实体产业渗透至今, 全球贸易量复苏缓慢, 近期希腊债务危机、美国信用等级下调带来世界经济二次探底的预期在加强, 航运业运力过剩问题突出, 运价萎靡, 步入调整期, 面临巨大的经营压力;人民币加速升值, 特别是2010年至今, 这对以美元为计算基准的A公司来讲是巨大的损失;全球油价高涨, 作为高能耗的航运企业来讲无疑是雪上加霜;国家及上海市出台的法律法规, 如《社会保险法》, 以及十二五规划提高居民收入等, 将大幅提高企业的人工成本;区域内航线的进入门槛低、船公司繁多, 地方船公司所开辟的航线分布相近、揽货网络相似, 竞争较为激烈, 区域内的航线竞争几乎是完全竞争。

(二) 内部环境分析

优势:已形成集船代、货代、集装箱运输和租赁、船员劳务服务于一体的产业化管理的竞争优势;在国际航运市场中赢得了良好的声誉;拥有一批优秀的人才队伍, 本科以上学历占到50%, 特别是一支高素质的船员队伍;拥有一批稳定的客户关系与资源。

不足:企业负担重、退休人员、内退人员增多;业务模式过于单一, 未实现沿海、近洋资源互补;船龄偏大, 船况相对较差, 船舶准班率低;集装箱的货种结构较为简单, 多为较低附加值, 货主单位多、运输批量小;客户定位不清晰, 服务不突出, 高端客户逐步被竞争对手吸引。

面对这复杂的内外部形势的变化, A公司应如何调整企业发展战略, 提升竞争优势成为当务之急。

三、存在的问题及原因分析

为了深入分析公司存在的问题, A公司成立工作组进行专项调查研究。工作组通过对航运市场调研, 走访航运企业以及合作单位, 认为当前公司存在问题归结起来如下:

(一) 区域性航线布局存在局限性

1. 区域内市场相对脆弱, 风险较大

尽管亚洲地区港口集装箱吞吐量可观, 但区域内的运输市场却相对脆弱。相对其他地区而言, 由于亚洲国家刚从金融危机中走出, 经济复苏中频频出现波动反复, 而区域间运输的货物均为各国发展经济所需的原材料, 受经济变化的影响更大, 因此亚洲区域内运输的承运人要面临更易波动的市场, 承受更大的市场风险。

2. 进入门槛相对较低, 运力供应充足

区域内航线相对运距较短, 在船舶大小、经营规模等方面的要求不如远洋航线高, 因此近洋航线的进入门槛相对较低, 船公司数量多、规模小, 总体上运力供应充足。特别是日本航线, 运价战已多年, 亏损严重。随着大型集装箱船不断投入市场, 原来在干线上运营的中小型船替换下来后, 可能会进入区域内近洋航线, 从而增加了区域内航线运力供应压力。

也就是说, A公司选择的区域性航线是一个近乎完全竞争的市场, 面临着残酷的市场竞争, 这对于一家拥有20多年历史负担承重的国有企业来讲过于残酷。

(二) 公司市场定位不清晰

A公司是以上海为中心的区域性航运企业, 揽货主要是货代和境外代理为主, 还有自己开发维护的一部分客户。货物基本上是点对点为主, 中转箱较少。由于所在的航线运力过剩, 竞争比较激烈。A公司在市场上给客户的定位非常不清晰。以日本线为例, 市场上客户分位三类, 一类是高价值的客户。他们注重服务品质, 需要有稳定的船期和优质的服务做后盾。一类是低运价客户。这类客户总是市场上选择运价最低的船公司, 他们不在乎船期和服务。还有一类客户介于两者之间, 运价要适中, 班期相对准, 但这一类客户最不稳定。A公司现在多数服务于这一类的客户。因此A公司面临着较大的困境。

四、对策分析

在上述分析的基础上, 为了有效应对企业面临的各项经营压力, 开拓企业业务发展和经营效益, 提升企业竞争力, A公司提出如下对策。

(一) 公司定位为:服务于上海港

为上海建设成为国际航运中心作出贡献。逐步转化当前的运营模式, 将原以上海为中心, 将日本、台湾、香港、东南亚等区域的集装箱运输, 逐步转变为以上海港为中转枢纽的集装箱运输, 含国内中转和国际中转, 提升中转业务的比重。

(二) 措施

1. 开拓业务渠道, 寻求新的业务增长点

(1) 寻求与大的船公司业务合作, 为干线枢纽港配套服务的近洋支线将成为新的增长点

集装箱船的大型化需要有高效、稳定的支线运输网。多式联运、物流系统的发展及联营网络的建立, 也有利于建立支线运输网与组织货源, 有利于航线优化, 挂靠港减少, 促使大船、支线船平衡配备, 因此, 为干线枢纽港配套服务的近洋支线成为新的增长点, 对A公司来讲是一机会。

对于大的干线船公司, 已在码头、内河运输和物流等方面同我国港航企业开展了广泛的合作, 在中国市场上迄今尚未与任何一家近洋船公司建立长期合作伙伴关系, 更没有拥有自身的全资子公司在从事亚洲区域内的支线运输的, 比如马士基等, A公司可以考虑与其合作, 争取成为其的支线运输网。因为对于大的船公司而言为了追求规模经济效益, 船舶日趋大型化, 随着大型化集装箱船舶数目越来越多, 也需要越来越多的支线船与之配合完成转运工作。

(2) 通过与干线船公司的合作, 催动上海港的国际枢纽港的建设

作为中国外贸出口的重要窗口, 以广大的长江流域作为经济腹地的上海港, 大的船公司凭借A公司的国有背景和上海港良好的关系, 将有助于他们在国内形成一套由南到北完善的港口服务网, 而港口的优势结合和有力的陆上货物运输和流动管理, 将进一步改善上海港综合物流服务水平, 有利于上海港吸引更多的国内外货源, 尤其是国际中转及支线喂给货源, 对上海成为国际集装箱枢纽港将发挥积极的推动作用。

(3) 配合中转业务拓展, 调整航线布局和服务

根据当前的状况, 对各航线采取不同策略。台湾线是公司的优质航线, 品牌概念深入人心, 集公司优势资源确保台湾航线的经营优势, 准班期、优服务。而对于其它航线, 可通过与其它船公司的合作来提升竞争力, 比如互换舱位等。另外, 今后根据中转业务的拓展, 调整目前的航线布局和班期密度。

2. 建立动态预警跟踪机制, 加强成本控制力度

鉴于当前各项经营成本都有上涨的压力, 公司加强内部管控, 将公司各项成本分摊至各部门, 各部门作为公司的成本中心, 设立成本考核指标, 每月跟踪考核, 对于偏离度超5%部门予以及时提醒, 分析原因, 形成成本动态跟踪机制。对于公司影响重大的成本, 比如油耗则由公司进行跟踪考核, 由能耗管理岗位负责掌握油价动态变化, 根据油价的区域性差异, 选择最低成本的港口予以加油, 同时公司考虑是否引入其它金融产品来对冲油价上涨带来的成本压力。

3. 加强人才培养, 为企业发展提供保证

企业的经营发展离不开人力资源的有力支撑, 需要一支强有力的航运人才队伍。公司应坚持内部培养和外部招聘兼顾, 建立人力资源管理信息库, 对于企业内部有潜力的员工通过轮岗、外派、交流等形式进行培养, 提高其专业岗位技能、综合管理能力。对于紧缺人才比如市场营销人才采用外部招聘的形式引入高端人才加盟企业。此外, 人力资源培训形成常规化, 提高企业员工综合素质。对于企业中高级管理人员或储备干部可采用送入国际知名的船公司进行培养, 培训的重要方面是管理能力、管理技能的综合培训;对一般管理人员的培训可采用内部培训、外部培训、自学的方法, 对其进行管理专门知识的培养以提高管理技能, 或采取轮岗或换岗的形式, 使其熟悉各个环节, 提高工作的协调性和高效性;而对普通员工则重点进行操作技能和企业文化、管理制度的培训, 提高员工的执行力;对于专业性人才, 比如船员和海务、机务技术类人才, 除了海事局规定的专业培训外, 还应通过内部培训的方式, 加强船员专业技能和管理技能的培训, 为公司船舶队伍发展的提供保证。

参考文献

[1].刘听.现代企业员工关系管理体系的制度分析——一种全面的战略性人力资源管理视角[M].中国人民大学出版社, 2004.

[2].陈桂莲.企业文化与企业发展战略[J].科技情报开发与经济, 2008 (10) .

[3].何平, 孙宁.企业发展战略理论的演化和企业知识管理战略的建立[J].皖西学院学报, 2005 (6) .

8.企业理论案例分析-以保洁公司为例 篇八

关键词：化肥企业分销渠道优化

一、某公司化肥分销渠道现状

1.分销渠道状况

从营销渠道长度来看，通过寻找较有资金实力、销售实力且有良好信用的经销商，由经销商选择零售商的多阶渠道，较好地解决了产品快速流向市场，广泛覆盖市场的问题。在必要的时间和地域，公司也采取了直销（零阶渠道）方式，由企业营销人员将产品直接销售给零售商，甚至下到田间销售给农户。

从营销渠道宽度来看，该公司通常寻找的省级经销商数量在三家左右，但不超过三家，这三家的营销渠道不得有过多重复的地方，有的区域必要时只寻找一家有实力、有能力、愿意经营的总经销商。这些较少而有实力的经销商能够相互弥补渠道之间的盲区，保持渠道的稳定，减少冲突，最大限度地在稳定渠道的同时完成广泛的市场覆盖。

2.存在的问题

（1）销售通路的效率难以令人满意

该公司营销渠道网络状态多样、复杂、混乱，造成企业在市场计划、执行、推广、监查、信息反馈等方面的混乱和盲目，导致渠道管理效率低下，管理成本居高不下，严重影响了公司形象。

（2）渠道控制力弱

从经销商管理来看，该公司与经销商之间是松散协作的关系，当公司希望营销渠道成员帮助调整产品结构，加大力度销售利润高的新产品时，总会遇到困难。从公司销售人员管理来看，公司原本要求销售人员调研拜访得到的客户资料，统一由企业总部保存，但在实际执行过程中，有的销售人员不执行，并把这些批发网点、零售终端的信息作为与企业总部讨价还价的砝码。

（3）“窜货杀价”和假冒伪劣现象

该公司的现有渠道由于有直销、代理商、经销商等多渠道并存，管理又跟不上，容易出现“窜货杀价”和假冒伪劣现象，损害了公司形象和利益。

（4）渠道终端薄弱

该公司销售人员素质的参差不齐和管理相对落后，在终端销售策略实施过程中，一些区域出现了人员懈怠，敷衍了事的现象，农户咨询时不详细耐心地解答，服务态度恶劣。

二、某公司化肥分销渠道优化

1.华鲁恒升分销渠道优化设计

根据该公司现有的分销渠道的问题，对该公司的分销渠道进行了优化。 该公司把工作做到零售商层次和做到田间地头，直接面向农民消费者进行宣传促销，深得农民的信任。这正是渠道逆向优化策略，是和传统建立渠道方法相对的“倒着做渠道”的策略，使该公司的工作接近目标市场，更好地创造产品的时间效用和地点效用，更好地满足目标市场的需求，能够提高交易效率，降低交易成本的流通渠道策略对分销的成功起着重要的作用。

（1）分销渠道长度

①调整各地办事处阶段性工作重点，从田间地头开始，从了解农户的实际需求开始工作。选择当地农业大县、重点乡，由业务员配合公司的技术人员对农民进行农业科普知识培训，可以让农民即放心又正确的使用化肥产品。借此向农户该公司的产品、品牌、理念，引导农户认识该公司的产品，了解该公司的品牌，以该公司产品的技术优势来吸引农户的注意力，以该公司产品的价格优势来打动农户的心，并以此激发农户的购买欲望。

②向零售商提供限量销售产品，给零售商承诺如第一批货在一定期限内销售受阻，公司可以回收退货，此措施是保证第（1）阶段工作完成后，农民可以立即在零售商手中买到产品，零售商若再进第二批货，则必须向指定的批发商或总经销商购买。

③向经销商或总经销商提供限量产品，与第（2）阶段不同，此第一批限量产品可以赊销的形式提供，若经销商需进第二批货时，必须以现款现货的形式向国光公司购买，因为此时经销商的进货需求是被市场驱动的主动需求，与以往的被动需求有本质的不同。

（2）分销渠道宽度

独家分销能使公司有效地控制唯一的一家一级批发商并通过一级批发商控制产品在市场上的销售情况，以采取有效措施防止“窜货”、价格混乱和假冒伪劣产品扰乱市场。

独家分销可以使公司得到中间商积极有力的配合。对于中间商来说，在某市县级区域内该公司的销售业务全部由其一家代理，如果取得成功，一级批发商的经销利润将由其独得，如果失败，损失就自负。独家分销还可以使中间商积极配合厂家开展的广告宣传、销售促进、市场监控、售后服务的工作，促销成果归中间商自己一家独有，有利于提高中间商的积极性。

采用独家分销，公司对一级批发商更易于管理。公司只要真正选准了一家最优秀的一级批发商，就能充分利用其商誉、分销网络和经营能力，使公司产品在市县级区域市场上迅速得到推广。 独家分销能使公司与一级批发商之间关系比较密切，彼此意见容易沟通，发生争议容易解决，双方都容易得到对方的支持。优化渠道以后既保证了该公司的利益，又最大限度的降低了经销商的经营风险。