银行零售业务发展战略

银行零售业务发展战略（共8篇）

1.银行零售业务发展战略 篇一

商业银行零售业务战略转型

摘要：随着我国经济发展与社会阶层结构的不断形成，商业银行零售业务由于其自身的灵活性、厚利性和极具潜力的特点，在内外资银行发展版图上占据越来越重要的地位。如何在强大的利益诱因和需求拉力作用下，找准零售战略转型与业务发展的关键结合点至关重要。关键词：商业银行；零售业务；转型

当前，在发达国家和地区的商业银行中，零售业务的占比通常为50％左右，成为最有潜力的发展领域之一。由于国内经济的高速发展，居民生活、消费、投资需求逐步增大，以及零售业务的稳定和增长性，各家商业银行纷纷进行零售业务战略转型。由于观念、认识、机制、体制等多方面原因，转型虽初具成效，但并没有取得预期目标。为此国内各商业银行纷纷引进咨询公司或组织行内专题项目组等对转型问题进行研究，探索寻找出适合自身发展的模式和道路。本文借鉴同业先进的发展模式，结合实际，对国内商业银行零售业务发展中存在的问题进行思考，并提出建议和对策，以供参考。

一、当前零售业务转型中存在的问题

(一)网点的作用。

多数商业银行网点的作用界定不清晰，绝大部分网点以操作型综合功能为主，未能突出网点的零售特色，业务服务专业化程度还处于较低水平，未能解决转型的基础问题。

(二)零售网点的模式和人员配置。

当前部分商业银行设立了专门的零售业务网点，但主要以高端客户为主，在网点设立了理财服务区，由于成本及客户数量原因，此类网点不可能成为普遍的模式。同时我们也没有理由拒绝为其他客户服务，特别是一些潜力客户，所以必须寻找山适合中国零售银行业发展的网点模式。

(三)通过改变、引进，解决员工结构中存在的突出问题。

人是零售业务战略转型中的最重要因素，如何改变现有员工在转型中由于认识不足、行动迟缓而带来的消极因素，如何改造、培养、提高现有员工的业务水平和销售能力，如何发挥新引进人员的作用，是摆在我们面前需要迫切解决的问题。

(四)确保规划的统领性和可执行性。

在零售业务战略转型中，各家商业银行都十分重视规划的制定工作，通过调研和分析，制定了阶段性发展规划、人力资源规划和单项业务操作规划。在实际操作中，由于规划的配套措施不到位等原因，往往形成规划和操作不统一，致使业务发展中要么都是重点，要么没有重点，或是偏离了业务发展目标，或是未处理好当前和长远的关系。

(五)建立一套科学、准确涵盖所有零售部门人员的绩效考核办法和工具。

建立完善的考核机制和工具而构成的考核体系是确保零售业务转型成功的最重要工作之一。按照规划的目标，通过考核来引导业务发展并发生业务结构改变是转型中必须面对的问题。如何建立以效益为中心，通过考核的引导，壮大银行目标业务规模是当前零售转型中存在重中之重的问题。

二、解决转型中存在问题的建议

零售业务战略转型不能完全照搬西方的模式，必须从中国的实际出发，借鉴先进的经验和做法，结合中国银行业的实际情况，寻找出解决问题的办法。

(一)建立以零售网点为依托的零售银行模式，切实发挥网点的销售服务功能。

从目前银行的赢利模式上看，虽然零售业务的占比逐年增加，但批发业务还处于主导地位，要将网点转变为零售型，必须解决批发业务的发展模式，确保批发业务稳定并快速发展。

建立以利润为中心的分行行业部制，将本区域重点批发业务集中在行业部，在网点设立专有的批发业务柜台，通过内部考核计价和约束机制确保批发业务柜面服务质量。上述模式可以减少一个银行的内部竞争的消耗，更可以实现人员从专门化到专业化的方向发展。当批发业务的发展模式确定后，网点的零售功能就凸现在面前，零售网点的发展模式就基本形成了。

(二)建立适合中国国情的零售网点结构模式，完善网点资源配置。

当前，各行都提出中高端客户的发展思路，并成立了为高端客户服务的理财中心。但现实和成本的原因，我们不可能完全依靠高端客户来支撑业务发展，且必须用发展的眼光去看待问题，怎样将今天的优质客户稳定成为我们未来的高端客户，是发展中必须高度关注的问题。我们经常看到的是某银行10％客户占比，业务占比为60％；20％的客户占比，业务占比为80％。在这样的占比下，不能否认高端客户对银行的贡献，但现实的问题是，要承认在高端客户服务方面与外资银行的差距，一旦利益驱使等原因，部分高端客户流失后，未来零售业务对整个业务的影响，与今天批发业务给我们带来的影响是十分相似的。

我们理解零售网点的模式应该是，建立数量适当足够服务所有高端客户的理财中心，切实稳定地发展高端客户，形成品牌和竞争优势；建立足够数量的服务标准以上客户并兼顾其他客户的销售服务型网点，形成支撑我们业务发展的基础；在高档社区和繁华商业区建立自

助服务和一人银行配套的服务网点，提升我们的销售能力；同时还要建立一个完善网络银行配套物理网点来满足客户的需求。建立一个网点就应确立其中长期业务发展目标，并根据目标确定网点应该配置的基本人员，并在相应业务规模上进行人员递增，保证网点的基本服务、销售和品牌的塑造。由于各商业银行的发展重点和目标的不同，人员配备的标准会有差异，但应包含以下几个基本的团队，一是高柜服务团队，包括普通高柜和贵宾高柜服务人员；二是销售团队，主要从事零售客户的销售开发工作；三是销售服务团队，主要包括大堂经理和负责理财咨询、客户维护提升的专业服务人员；四是专业的资产业务团队，负责个人贷款业务的销售和管理，由于个人贷款业务的特殊性和风险管理的要求，应结合城市规模和业务发展需要在部分零售网点适当地配置，保证业务的专业性管理和操作。

(三)改善人员的业务结构，着力建设一支支撑并促进业务快速发展的销售服务团队。

零售业务战略转型过程中，人员的素质及结构问题存在的矛盾，一直是困扰着各商业银行改革的瓶颈。如何挖掘现有人员的潜力，引进需要的人员，是各商业银行亟待解决的问题。在这样的背景下，我们要适当地安置一批、培养提升一批、选拔引进一批，并建立一种人员自动淘汰机制，实现人员的合理流动。目前，各银行主要靠内部培训来提升员工的素质，但从实际效果看，取得的成效并不明显。培训很多时候只能解决员工对业务的熟悉程度，并没有从理念、技巧等方面提高员工的技能。在实际业务中大部分员工主要依靠关系去销售，背离了零售销售文化的本质，从长远的角度看，存在严重的问题。在员工的素质提升中，应该引进咨询公司试点跟踪后推广的模式，在短期内训练提高整体的销售、维护能力。对销售人员而言，其具备的条件应该是熟悉零售业务和销售技能技巧。简单零售业务所需要的专业化要求相对较低，可以通过内部培养和引进的方式解决，甚至可以引进具有其他零售业务领域销售经验人员来解决。零售客户的维护和和销售技能提升则对人员的要求较高，除熟悉业务知识、销售技巧外，还应有较专业的业务技能，能够按照客户的需求，令客户增值和成功，这里主要包括专业的理财人员、维护人员和大堂服务人员，可以通过重点培养和引进高端人才的方式解决。

(四)坚持规划在先、销售在后的原则，用规划统领业务发展。

目标客户是谁，多长时间内达到什么目标和规模，通过什么方式调整人员和业务结构，通过什么手段和措施保证目标实现，是发展中必须思考的问题。只有将这些问题通过规划的方式进行明确，保证业务的有序开展，才能实现有好有快地发展。目前，各家商业银行都十分重视规划的作用，制定了详细的零售业务发展规划、人力资源规划、员工激励规划等，明确了业务发展的手段和措施，但在实际运行中往往是规划是规划、运行是运行，没有实现规

划统领业务发展的目的，业务运行中随意性较大，有时显得杂乱无章。规划的目的是有计划的实施，必须坚持规划先行的原则，特别是在具体项目规划中更要提前明确相关原则和方法，确保按照规划有序开展。并要不定期地跟踪和分析，及时解决规划执行中的偏差，要有严格的制度和配套的资源，确保按照规划实现中长期目标，保证零售业务战略转型的落实。

(五)建立以效益为中心的绩效考核体系，通过科学的计量工具，实现企业价值和员工价值相统一。

绩效考核是目前各家商业银行激励员工的主要手段之一，也是团队或员工自我发展的加速器，在银行的发展中作用不言而喻。一家商业银行要将自身的发展与员工的发展相结合，在绩效考核中要充分发挥其激励的作用。在实际绩效考核中，一家商业银行应该有一个统一的标准和计量工具，有一套完整的模型对投入产出分析，对员工的绩效进行计量，实现通过绩效考核方式来保证规划实现的目标。

在零售业务的绩效考核中要根据不同的团队来确定不同的考核标准，对销售团队主要客户新增标准以上客户和利润；对大堂经理要考核服务评价、新增客户和现有客户提升率；对理财维护团队主要考核现有客户提升、新客户稳定率和利润指标，确定不同人员不同努力方向。

零售业务的发展必须依靠全员，对销售人员的成果应给予奖励，对其他人员推荐、办理的零售业务也可以通过内部计价的方式进行专项奖励。

2.银行零售业务发展战略 篇二

一、我国商业银行零售银行发展现状

在零售银行负债方面。上世纪80年代初以来, 零售银行业务主要把吸储放在首位, 随着业务不断发展, 相应推出新业务项目, 如教育储蓄、通存通取等。近五年, 四大国有银行零售负债占储蓄存款业务80%以上, 占有一定优势。在零售银行资产业务方面。主要是消费信贷方面, 在近年来保持一定速度的增长。在零售银行中间业务方面目前此项收入构成少而且较简单, 占营业收入10%左右。

二、零售银行发展中存在的问题和不足

西方国家的零售银行业务起步早, 各方面发展较为成熟, 而且占银行总利润比例较高, 而我国零售银行业务开展还处在初级阶段, 在发展过程中还存在一些问题。

1.机构和监管制度不够完善。一是用人管理机制方面不够科学, 影响零售银行管理层积极性充分发挥。一些商业银行属下机构同属国家干部管理范畴, 高管参照行政机关级别, 工资待遇与银行效益没有直接关系。二是分业经营在一定程度上将零售银行业务范围束缚在笼子里, 优质经营品种难以拓展。三是风险规避制度等不健全, 如控制消费信贷风险措施, 只限于房地产等品种不多的资产抵押范围。

2.业务产品稀少, 拓展贫乏。多年来虽然对零售银行和业务进行一系列变革吸收并开发了一系列产品及项目, 这些产品多数是比较普通的存、贷、汇, 各商业银行之间类似性强, 与外国先进银行产品对比, 国内银行的产品技术含量低, 产品简单而缺乏品牌不具挑战, 很难满足广大客户一揽子产品的综合需求。

3.专业人才力量有待加强。目前, 我国零售银行营销人员总体专业化水平、综合素质等较为薄弱。现代零售银行人员的素质要求与过去有所不同, 迫切需要大量的高素质、专业化人才, 甚至配置理财专家为客户提供各种优质服务, 这样才能提高零售银行竟争能力。

4.增强和完善虚拟银行模式服务。目前零售银行大部分服务操作还是通过柜台, 电子银行、网络银行等虚拟化银行发展方面比较缓慢, 在一定程度上影响零售银行服务效率和质量。

三、发展零售银行的对策

随着我国国民经济持续发展, GDP稳定增长, 人民逐步进入小康生活, 居民的“钱袋子”不断膨胀, 这就为零售银行业务发展提供机遇, 如何抓好这个机遇, 本文提出以下一些粗浅的对策思路。

1.改革传统机制。一是制定银行高管工资待遇应与本行效益密切相关的科学管理制度。二是将目前银行分业经营体制进行改革, 先搞一些混业经营试点, 成熟后铺开进行, 使零售银行业务种类、范围不再受到太大的限制。三是完善风险规避制度, 建立抵押贷款保险制度, 防范贷款人出现经营失败等原因而引发信用危机, 甚至出现破产时, 由保险机构支付保险金, 有力防范零售资产业务风险。

2.致力于“创新、品牌”四个字上做文章。银行要深入市场调研, 掌握市场最新动向, 根据客户各种不同需求, 设计不同品种的产品。最大程度满足客户的需求, 此外, 还要根据银行所在的区域情况, 并借鉴国外零售银行的一些做法, 开发有区域特色的品牌产品。例如开展社区银行、网络银行、无担保贷款业务等。

3.开发和引入专业人才资源。零售银行作为一种综合性业务, 对工作人员金融专业水平要求非常高, 当前摆在银行面前的一个难题就是专业人才不足, 要解决好此问题要做好以下几点工作。一是着重加强本行员工培养, 精选一批学历较高、专业对口、阅历丰富, 责任心强的员工, 组成零售业务团队。二是定期安排上述团队人员参加各种专业培训学习, 聘请国内、外有关专家对上述团队进行专业讲座。三是根据实际情况直接引进国内外专业水平高、经验丰富的专才加入上述团队, 以增强团队整体力量。

4.加强网络银行建设和投入。随着现代金融科技发展, 柜台式服务模式已经不能满足广大客户的需求, 银行应在虚拟银行建设方面增加投入, 对银行各网点的软、硬件不断升级改造, 提高网络化、电子化功能和技术水平。此外, 还要加强对虚拟银行的功能、优点等向客户宣传和推广, 引导客户广泛使用虚拟银行, 以分流柜台压力, 节省成本, 提高效率。

摘要：探讨我国商业银行零售银行业务的发展等。

参考文献

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3.中小股份制银行零售业务发展探析 篇三

零售银行业务发展的趋势

未来几年是中国银行业转型最快的时期，也是零售银行业务发展的关键时期，零售银行业务市场将呈现以下重要发展趋势。

零售业务将成为国内银行重要赢利性业务。发展零售银行业务是全球银行业的重要趋势之一，国际先进银行的零售银行业务利润占比一般在40%～60%。许多国际性商业银行的利润来源大都呈现出由以公司业务为主，向公司和零售业务并重以及非利息收入为主的趋势转变。

在我国，随着银行业竞争加剧、公民金融消费意识增强、网络金融的发展，以及国家鼓励公民消费政策的实施，住房、汽车、教育、旅游等居民消费是目前和未来几年的经济发展热点。预计到2015年消费占GDP比重将达到40%，服务业占GDP比重将达到45%。中小股份制银行零售业务利润占比将从目前平均10%以上，上升到2015年底的30%以上。随着公司客户融资渠道的拓宽，优质大中型企业对银行贷款的需求将出现增长减缓的趋势。国有商业银行凭借其强大的综合实力逐步分流银行的大型、特大型公司客户。外资金融机构参与到竞争中，很可能分流银行的外资、合资公司客户。中小股份制银行应适应这种趋势，通过向客户提供知识化、全能化的零售银行产品和服务，加速发展零售银行业务。

资产业务和财富管理将成为零售业务重要的利润增长点。未来几年,我国国民经济年均增长率预计在7%～8%左右，2015年人均GDP将达到7000美元以上，北上广深一线城市的人均GDP将达到2万美元以上。全国家庭金融资产总规模将超过90万亿元，中高端家庭将占据全国家庭总财富的80%左右。高端客户群的业务重点在于整体的资产管理，金融资产在800万元以上的高端家庭中，传统的存款与现金仅占不到三成，股票、银行理财产品与基金将占据约50%的资产份额，抓住中高端客户群将是中小股份制银行零售业务制胜的关键。中端客户群将是未来零售存款的主要来源，在金融资产在50万～800万元之间的中端家庭中，存款与现金仍是资产结构的主体，也会持有约30%的股票和理财产品，理财业务可以作为获取和保留客户的关键手段。

信用意识增强和监管强化将为零售业务发展创造良好条件。诚信原则越来越得到社会公众的认同，社会信用环境持续改善，居民对金融产品与服务越来越熟悉，信用消费的意识逐渐被接受。而随着个人信用评估体系的启动，银行个人信贷业务的风险控制会更加准确，将极大地支持消费信贷业务的发展。随着监管方式由直接监管向间接监管转变，过去制约银行零售业务发展的一些监管政策将出现不同程度上的放松。银行资本约束意识不断增强，突破资本瓶颈，走向理性经营成为中小股份制银行的共同战略选择。银行发展零售业务的主动性、创造性和积极性可以更加充分地体现出来。

电子银行将成为未来零售银行运作的主要模式。随着居民个人和家庭信息技术装备程度的提高，建立在电脑、电话、手机、电视等信息技术基础之上的电子银行服务渠道将为零售银行业务发展创造有利条件。预计到2015年国内网上银行交易量将达到3500万亿元。零售银行经营成本将进一步下降，零售银行产品和服务品种将大幅增加，银行与客户之间的互动将不断增强。

零售银行业务发展的模式将发生革命性转变，传统的注重增加机构、人员数量的外延式发展模式将逐渐在市场竞争中被淘汰，注重运用新的信息技术手段、科学管理、以价值为基础的内涵式发展模式将越来越成为零售业务发展的主要方向。零售业务的竞争方式也会由原来的大鱼吃小鱼演变为“以快赢慢，以动制静”。

零售业务将日益客户细分化，产品和服务将更加个性化。中小股份制银行经营策略将逐渐转向提高服务质量，实施客户细分战略。根据客户的收入和财富状况、行为偏好、需求变化，针对大众客户、贵宾客户和私人银行客户不同层次的需求提供量体裁衣或者度身定做的贴身服务，以求充分挖掘客户使用银行产品和服务的最大潜力。银行业务由趋同化和大众化逐步转向层次化、细分化、专门化的经营策略，反映了零售银行业务更加突出以服务为主导的发展趋势。

中小股份制银行零售银行业务发展的机遇和挑战

未来几年，中小股份制商业银行零售业务市场竞争将异常激烈，发展面临重要机遇，同时也面临重大挑战。

当前面临的主要机遇

面对大型国有商业银行零售银行业务的垄断竞争优势和外资银行产品服务的挑战，中小股份制商业银行仍具有重要的發展机遇。

零售业务市场仍然处于起步阶段，中小股份制银行大有可为。国内整个零售银行业务市场的发展时间还不长，总体上仍然处于起步阶段，市场格局尚未完全定型，中小股份制银行零售业务发展的市场空间仍然较大。虽然五大国有商业银行具有绝对的规模和机构网络优势，但在财富管理、私人银行、出国金融、信用卡、电子银行等新兴零售业务产品市场上，中小股份制银行仍然有很多发展机会。

综合经营给中小股份制银行留下了发展空间。未来几年，综合经营是必然的发展趋势，这就要求零售银行应当具备根据客户需要，提供“一站式”金融服务的能力，无论在零售柜台、ATM机、电脑网络，还是手机渠道都能够便捷、安全地进行证券、保险、银行、基金、信托等各类金融产品和服务的投资和消费。同时，随着我国居民投资和金融消费需求逐步走出国门，要求银行必须实现零售业务的国际化发展。在国内有关法律和国际金融服务协议的框架内，实现资金、人才、技术、信息等资源在全球范围内的合理配置。

小企业发展为零售业务提供了重要的客户基础。未来几年，银行小企业业务收入总额将达到1万亿元人民币，年均复合增长率为21%。其中来自小企业的交易银行业务收入将达到2000亿元，年均复合增长率将达到25%。小企业贷款将达到22万亿元，贷款业务收入将达到8000亿元，复合增长率将达到21%。国家一系列加快中小企业发展的政策和措施的推出、民营经济的快速发展和社会信用体系的逐步建立，将推动中小股份制银行开拓优质小企业零售金融业务市场。

当前面临的主要挑战

零售业务发展的时间短基础弱。在经营理念上，目前一些中小股份制银行仍然停留在传统以产品为中心的经营管理阶段，经营管理体制与活动、市场竞争行为等都是围绕银行产品展开的。在内部组织体制上，“大总行、大部门、小分行”的组织结构和矩阵式管理原则，有利于提高效率、控制风险、降低成本，实现银行业务的专业化、集中化、工厂化处理。而中小股份制银行存在着业务系统划分不明确、总行与部门的作用没有充分发挥，块块分割、金字塔型的横向管理模式存在着资源分散、有令难行的问题。在市场营销上，一些中小股份制银行零售业务营销还刚刚起步，尚处于以推销产品为主的初级阶段，一些银行的市场营销活动缺乏计划性、系统性，也没有一支稳定的营销队伍，这些在很大程度上影响了业务规模的扩大。在产品创新上，中小股份制银行目前的零售业务产品创新还停留在被动追随状态，缺乏通过主动创新占领市场的创新机制。零售业务产品创新没有系统的、持续的产品创新计划，产品创新更多的是自发的、分散的、零星的，甚至是重复的。在信息技术应用上，尽管中小股份制银行近年来大幅度地提高了信息技术对零售业务发展的支持，但目前零售业务中的信息技术应用速度仍明显滞后，产品的技术含量低、电子化服务渠道的建设还不足，与知识化、信息化的市场需要有较大差距。

零售银行业务竞争将更加激烈。国有商业银行提出了在继续扩大规模优势基础上的重点地区、重点城市集中发展战略，力图通过规模优势成为全能型市场领导者。外资银行凭借雄厚的资金实力、丰富的经营管理经验、先进的信息技术和优质的服务，成为零售业务市场上的强大竞争者。在消费信贷、信用卡、财富管理和私人银行等业务市场上，各家银行间的竞争将迅速加剧甚至白热化。

银行零售业务与非银行金融产品之间的竞争也在加剧。随着我国投融资结构由以间接融资为主向以直接融资为主转变，金融市场上的直接融资工具将迅速发展起来，居民可选择的金融投资产品趋向多元化。与银行零售业务功能类似的一些替代产品，如债券、基金、保险等将直接与银行零售业务争夺客户和市场。

利率市场化更可能导致银行业价格竞争。利率放开后，银行可以比较自主地进行产品定价，价格竞争在一定条件下有可能爆发；由市场决定的利率其波动将更加频繁、剧烈，这会增加银行零售业务产品定价的难度，对零售业务的利率风险防范能力提出了更高的要求。

机构准入限制和人才缺乏制约中小股份制银行零售業务发展。目前银行设立分支机构都要接受严格的监管审批，中小股份制银行通过增加分支机构拓展零售银行业务受到限制。从人才角度看，一些银行还没有建立以零售客户经理为主体的队伍，产品和服务不能满足客户需求、技术支持落后。缺少相对完整的营销体系，尚未建立零售银行专属的主动营销队伍。

加快中小股份制银行零售业务发展的对策

为了应对外部经营环境的深刻变化，抓住机遇，深化零售银行业务战略实施，树立正确的零售银行经营理念，对客户来说，要通过提供全方位的金融服务和个性化的理财服务，利用中小股份制银行在专业化信息和人才方面的优势，实现客户财富的保值增值。对股东来说，要由过去的以机构、人员扩张为主的实物资本投入型发展模式向以创新、管理加强为主的知识资本投入型发展模式转换，银行要运用整体智慧为股东创造新的财富。对员工来说，要为员工提供广阔的发展空间和更多的发展机会，在员工运用个人智慧为客户和银行创造财富的同时，增加个人财富。此外，中小股份制银行应强化以下五方面措施。

坚持正确的零售银行战略导向

为了实现中小股份制银行零售银行业务的超常规发展，必须坚持科学的战略指导。

以提高零售银行业务盈利为指针。售银行业务发展要始终围绕提高整体盈利能力来展开。从短期发展来看，只有尽快提高整体盈利水平才可能获得更多的资源投入和发展机会。从中长期发展来看，作为相对独立的业务主线，零售银行业务必须具备自我积累、独立发展的能力，尽快提高整体盈利水平。作为零售业务市场的新进入者，为了尽快占领一定的市场份额，中小股份制银行既要通过降低成本，提高价格竞争能力，也要量力而行，不能搞恶性杀价竞争。要按照“既要市场，更要利润”的原则，主要通过提高服务质量和档次参与市场竞争。

明确发展零售银行的战略定位。在目标客户定位上，中高端客户消费水平较高，追求品牌价值，讲究消费档次，对银行各种服务的需求更多，尤其需要个性化、全能化的理财服务，对银行服务的认知程度较高，因此是能够为银行创造最多价值的客户。要实现盈利水平大幅增长必须把中高端个人客户群体作为目标客户。在重点产品发展方面，中小股份制银行要大力发展住房按揭、购车贷款、个人综合贷款、个人创业贷款、小企业贷款、信用卡等信贷业务，逐步扩大零售信贷占比，优化资产结构，达到“以资产业务发展带动负债业务发展”的良性循环。在区域定位上，从中高端客户地域分布来看，东部地区仍占主导，但中西部地区发展迅速。未来，富裕人群分布的城市数量快速增加，要全面拓展中高端客户须积极扩大三线及以下城市覆盖面。中小股份制商业银行要确定零售银行业务重点分行进行重点扶持。

给予零售银行业务适当的倾斜政策。中小股份制银行零售银行业务依然处于“初期”发展阶段，在几年之内还需要得到一些政策上的扶持和战略性投入，以及公司银行业务的支持与配合。在激励机制、考核标准、营销、产品开发等方面给予一些优惠政策，不能与公司业务搞“一刀切”。首先，应当尽快在对零售银行业务的技术支持上有一个大的飞跃，以适应零售银行业务对技术支持的需求特点。其次，应当在零售银行业务的基础建设和市场营销方面加大投入。再次，总行要制订和实施灵活、有效的零售银行业务激励机制。最后，中小股份制银行要按照扁平化原则调整组织架构、优化人力资源配置、实行纵向管理横向协调的经营管理模式。

扩大零售银行业务的市场知名度。发展零售业务一定要有品牌的支持。为了实现中小股份制银行协调发展，提高整体竞争能力，必须创新零售业务的市场品牌。大力加强对零售金融产品的功能整合，推进产品和服务的标准化。在整合、丰富现有零售产品和服务功能的基础上，加大产品研发力度，更好地适应客户的需求。在总行统一规划和组织下，各分行应根据当地的市场，树立起为客户提供全方位、专业化、个性化服务的整体形象，成为消费者最信赖的知识型财务管家。

建立有效率的零售银行业务激励机制

“与效益共进退”原则是设计零售银行业务薪酬制度的基本依据。为了使薪酬制度有效地激发零售业务人员的积极性、主动性，吸引和留住优秀零售业务人才，应当根据零售业务的特点，逐步建立具有竞争力的薪酬制度和制订相应的岗位责任和奖惩机制。同时，借鉴国际银行经验，按完成业务发展计划的比例给予奖励。比如，单个分行的整体业务量完成计划任务的90%，如果单位（中心或支行）人均业务量也达到人均业务量的90%，即按一定金额给予个人全年奖励；单个分行的整体业务量完成计划的100%，并且单位人均业务量也完成计划的100%，再按一定金额给予个人全年奖励；超额完成任务，按档次给予相应的超额奖励。在晋升激励方面，要给行内现有零售业务人员尽可能多的发挥聪明才智的机会；要加大干部公开选聘的力度，优化选拔方式，鼓励行内人才脱颖而出；积极建立零售业务人员岗位技术职务系列，突破单一行政系列对员工发展的限制。在参与激励方面，要为员工提供更多参与管理的机会，激发员工开拓市场、产品创新的积极性。在培训激励方面，要将对各类零售业务人员的培训纳入重要议事日程，培养一大批优秀客户经理。

加强零售银行业务营销

在资产业务营销方面，重点强化住房按揭贷款、汽车消费信贷、住房抵押贷款和优质小企业贷款营销。通过研究市场和竞争对手情况，对现有产品进行整合、改善，根据市场需求创新产品。要充分利用现有客户资源进行针对性销售，开展大事件营销，如各地的房展会、车展、国际教育展（对住房抵押贷款需求量较大）等，借助社会热点提升知名度。同时，积极利用外部资源，扩大市场份额，比如与车商、房地产商联合策划大型公关活动、户外广告等。

在财富管理营销方面，应注重其社会效应及目标客户群的营销。比如借助软新闻（电视、报纸、杂志）创造社会效应，提升社会认知度；经常发掘有社会影响力的题材做题材营销。根据目标客户群生活、工作习惯，寻找相应渠道，如到中高档社区、写字楼路演。选择定位相同的高档消费品知名品牌作联合营销，给其客户发放贵宾理财卡。同时要重视网络营销、电视、财经及时尚中高档杂志广告营销。

在整合营销方面，要树立全行“一盘棋”的营销理念，提升零售银行整体形象。加强内部营销，提高零售业务从业人员营销意识，包括编写零售业务销售手册，统一宣传和销售口径；加强销售人员培训，提高全行营销意识；建立有效的销售人员激励、考核机制。

在费用方面建立零售业务营销费用专户、专款专用。营销费用和广告投放采取大集中、小分散原则。大的营销活动和全国性的媒介投放集中在总行执行，侧重全国性媒体投放，以保证三统一，保证全国营销资源共享。分行的营销费用应配合总行全国性的营销。

加强零售银行业务的风险控制

消费信贷的风险点主要有外部风险和内部风险。外部风险主要包括借款人信用風险、市场风险、合作单位风险；内部风险主要包括管理风险、操作风险、业务人员道德风险等。

风险控制取决于合理的信审标准和配套的催收管理，应当是扩大开口（即扩大业务规模），缩小收口（即强化催收管理），通过扩大业务量取得较高收益，通过有效的催收管理来减少损失。一方面应建立合理的信审标准扩大业务规模，通过标准化的信审流程如重点审查借款人有否还款来源、还款来源是否稳定、还款能力是否充足筛选客户；另一方面，通过严密催收措施和专业的催收队伍来减少损失，通过建立专业的催收队伍负责催收和处理不良资产，将损失降到最小。

要从申请、信审、账务处理、贷后管理、催收、报表、权限等环节上，规范和管理业务，提高业务效率，同时起到风险预警的功能。在信审环节上，通过电子化集中信审，按照以量化指标为基础的信用评分体系的信审程序和标准，对申请人进行授信评分，对信用低的客户，降低抵押率、提高首付率，调整按揭年限、或提供递减型还款方式等措施防范风险。催收是关键的风险控制点，要通过系统及时提示逾期还款者名单，催收人员及时催收，最大限度地减少风险。

加快零售银行业务发展的其他支持措施

重点做好五个方面工作：一是加强整合与研发工作力度。要加大业务产品创新的力度，提高产品和服务上市速度。加强零售业务信息系统建设、零售产品整合、业务流程的改造、规范与标准化工作。总行要出台相关流程和奖励办法，促进产品开发，鼓励业务创新。二是发展零售银行业务战略联盟。要采取联盟合作战略，共同抢占零售信贷市场。如中小股份制银行与汽车公司合作的集公司、零售业务于一体，贯穿生产、销售、消费一条龙服务模式，实行捆绑式合作，有利于汽车零售信贷业务发展。三是完善制度建设。总行要成立零售银行专家委员会，聘请行内外、海内外、金融同业、非金融领域的专家学者加盟，对全行零售发展战略、相关政策及产品开发等重大事项提供决策支持。四是零售客户经理系统建立。应建立一套零售客户经理组织架构，通过专业培训、委托培训等多种手段组建起一个高素质的客户经理、理财顾问队伍，强化深度营销。五是跨行业共同发展。加强与证券、保险、信托等单位的协作，创造更具特色的个人理财服务和中间业务品种，提升整体能力与服务品质，丰富银行理财中心的理财产品、服务内容。

4.银行零售业务发展战略 篇四

国际领先银行将高素质的专业人才队伍视为零售业务的核心竞争力，依托专业客户经理进行客户营销和服务，为高端客户配备专业化的客户经理团队，并设置理财专家为多个客户经理提供全方位的业务支持，同时派驻专业团队在网点负责对公营销、信用卡、个贷等条线业务。目前，汇丰的零售银行营销队伍占比高达55％。相比之下，我国零售银行业营销人员数量严重不足，营销队伍占比普遍低于40%。同时，我国零售银行业务人员素质相对不高，知识结构需要优化，四大国有商业银行具有本科以上学历的人员占比不足50%。零售队伍素质参差不齐，例如许多大堂经理仅仅发挥引导作用，没有承担现场管理、危机处理和营销推介的职能。

渠道配置

国际领先银行已实现电子远程平台对零售负债、资产和中间业务产品销售的全面分流，物理网点更专注于为高端客户提供财富管理等高附加值服务。例如，巴克莱银行的个贷电子渠道销售占比已接近1/3。此外，花旗等先进银行已可根据客户价值，实现电子渠道的客户分层服务。而我国零售银行业务营销高度依赖物理网点等传统渠道，物理网点资源被大量结算和现金业务占据，高端理财和复杂产品销售能力不足。同时，我国零售银行的网银、客服中心等电子渠道与物理网点渠道的合力不足，销售支持能力亟待进一步提升。

产品体系

国际领先银行大多具备综合经营优势和全球资产配置能力，能够综合运用覆盖全球各个市场、各个币种的投资工具，提供完整的结构性负债和中间业务产品线；能够基于对客户需求的深入分析，提供差异化、定制化产品；能够凭借反映灵敏、高效的产品研发机制，不断挖掘新的赢利机会和业务增长点。而我国零售银行业综合经营经验相对不足，投资银行和金融市场业务范围有限，尚未完全建立涵盖产业链上下游的全部产品序列。同时，产品功能相对较弱，缺乏差异化、个性化产品，难以完全满足各个层次客户的零售服务需求。这主要是由于其市场研究能力不强，研发效率不高，创新前瞻性不足，与快速发展的市场需求之间存在脱节。

业务流程

国际领先银行已实现了业务流程的精细化运作，具备了流程银行模式下的控制力和执行力优势：建立了客户数据全面集成、管理信息高度整合的零售业务综合应用系统，形成清晰的客户、员工、机构管理视图；明确了前、后台分工，前台专注于业务分流、客户服务和产品营销，后台集中业务操作、审查审批和后勤配送，实现业务专业化和规模化处理，有效降低业务处理成本。而国内大多数银行的业务流程相对复杂，业务环节有待优化。在流程管控上，采用以部门为中心的“竖井”模式，前、中、后台业务无法有效贯通，缺乏全流程归口管理，致使流程设计、维护、修改衔接困难。在流程应用上，以风险防控和业务处理为中心，造成网点全功能运营，柜台全过程操作，客户全流程陪同，束缚了网点经营效率和营销能力的提升。

我国零售银行业务改革与发展探索

零售业务直接决定着商业银行的盈利水平、投资价值、品牌形象和可持续发展能力。如何抢抓历史机遇，尽快缩小与国际领先银行的差距，有效应对国内外市场竞争，实现零售业务的持续、快速、协调发展，成为我国商业银行面临的重要课题。

构建高效的一体化组织架构

在目前的总分行体制框架内，国内银行可在一定程度上借鉴国际领先银行的事业部制，辅以矩阵结构的有关优点，按照扁平化、集中化、专业化的市场方向建立一体化的零售板块，打破职能部门界限，归口管理总分行零售板块，实现板块统一制定发展规划，共享营销资源，开展零售产品多渠道销售。

为避免事业部制可能导致的人员膨胀问题，可采用模拟分权制度，不必在板块内单独设置人事、财务、风险等支持部门。板块内的业务部门按产品线设置。在这种组织模式中，零售业务总部要从管理中心转变为利润中心，统筹全行零售业务资源，为零售业务发展提供产品研发、技术支持、业务制度和产品设计等综合管理功能。在分行层次，设置直属总部的零售业务单元，负责组织执行、实施各项工作措施。零售业务单元的各部门由一个副行长统一领导，使之能在分行层次与公司银行等协调合作。对该副行长的考核只限于零售业务，分行行长仍对开展零售业务有责任, 对其考核为辖内所有业务。在支行层次，削减管理职能，将其改造为直接的营销平台，专注于客户营销。

总部业务部门和各地分支行中的人员可按产品、行业和客户设置产品经理、业务经理和客户经理，分别针对产品、市场和客户。这些经理分不同等级，各级经理之间建立直线联系，从而可快速应对市场变化。在横向上，这些经理也受地区和职能部门主管的管理。在业绩考核上，需要按产品来核算业绩，同一笔业务同时在产品和地区上记账，从而可相应体现纵向和横向的业绩。

加快零售业务渠道转型与整合零售银行通过渠道将产品与服务传递给目标客户。渠道既要传递营销信息，如业务推介、价格与促销、谈判与订货、风险规避与冲突解决;还要完成销售交易，如产品购买、结算款项及售后服务等。因此，渠道是零售银行市场营销的关键载体。从零售银行业发展趋势来看，以ATM、网银和电话银行为代表的电子渠道的重要性越来越被重视，越来越多的零售银行客户习惯于通过电子渠道办理业务。同时，物理网点仍然以其能够实现和客户面对面的直接交流的独特优势占据着服务客户、营销产品的重要地位，其重要性随产品的复杂性而提高，是抵押贷款、财富管理、投资和理财业务的关键渠道。

完善客户关系管理和营销服务体系

现代银行零售业务经营理念的一项核心内容是“以客户为中心”。在这个理念的指引下，应谋求实施一种全面客户关系管理战略。管理的目标是全面提高客户的满意度，培育顾客忠诚度，与贵宾客户建立长期甚至终生的合作关系。管理的主要内容是在广泛搜集客户群信息的基础上，综合应用数据仓库等信息技术，全面、深入、细致地了解目标客户群的各种需求，发展在不同市场、不同地域之间客户关系定价能力，针对不同的细分市场提供产品和服务，以提高各层次客户与银行的粘合度，最大限度的发掘客户金融资源，并争取更多的潜在客户。

创新产品和营销服务方式

零售产品的数量、功能和有效的营销服务方式，直接决定了零售银行业务的客户基础和发展能力。国内银行应在产品整合与创新、营销方式创新等方面重点推进，建立能够敏锐应对市场需求的产品体系和营销体系，最大限度地满足客户的零售业务需求。

完善产品创新机制。我国银行应结合市场特点和客户需求来进行产品创新。产品创新的方向是提高产品的科技含量，进行整合性、前瞻性的研发。因此，有必要理顺产品研发机制，明确负责产品管理的机构和人员。针对市场需求急切的新产品，建立零售产品创新快速响应机制。紧紧围绕客户需求来设计、研发金融产品，加强核心产品与辅助产品的分类管理，重点发展关联性大、综合服务功能强和附加值高的代理、理财、财富管理及信息咨询等业务，通过丰富的综合零售产品组合及优惠方案来满足不断变化的客户需求。同时，应该借鉴国际领先银行的综合经营经验，发展覆盖各种市场、各种投资工具的产品研发能力，深入应用现代信息技术，打通各类产品之间的壁垒，实现产品共享、信息共享以及新产品的参数化设置，从而为客户提供一站式“金融产品超市”服务。

建立科学的产品定价机制。科学的定价方法是拓展零售产品营销的有效工具。国内银行有必要建立一套准确、科学的成本测算机制。合理确定各种零售产品的成本。同时，借鉴国外银行关系定价的方法，以向顾客提供的整体服务为核算对象，科学制定产品的价格，提高零售业务的盈利水平。在建立定价机制的过程中，应注意各有关部门的协调与配合，以保证金融产品价格体系内部的一致性和协调性。

创新和丰富营销服务方式。首先，实施推广零售产品标准化营销。针对不同类型的客户，建立标准化营销服务模版、产品介绍，推行标准化的零售产品销售流程，开展标准化的营销活动，统一品牌宣传，推广产品组合套餐。其次，推动交叉营销和联动营销。通过向客户交叉销售个贷、信用卡、电子银行、理财、基金、黄金等各类零售产品，增加对每个客户出售产品的平均数量，实现收入的最大化与单位固定成本的最小化、获得范围经济利益。在营销模式上充分发掘公司业务、投资银行以及信托、租赁等条线蕴含的零售机会，推行联合营销，实现零售业务批发化处理。

打造优秀的零售业务团队

零售银行业务是知识性、技术性较强的综合性业务，对从业人员的专业素质要求很高，需要从业人员具备丰富的专业知识、娴熟的投资技能、丰富的理财经验，掌握房地产、法律、市场营销等相关知识，并具有良好的人际交往能力、组织协调能力和公关能力。可以说，人才队伍的多寡和素质高低，已经成为衡量现代零售银行发展水平的重要标准。国内银行要提高零售业务的竞争能力，就必须打造一支专业化、职业化、知识化的优秀人才队伍。

改造和完善零售业务流程

国内零售银行业务流程改造的目标应该是建立以客户为中心，简单明确的交易流程和后台

支持流程，涵盖的内容主要是：首先，持续优化柜面业务流程。完善零售业务各项制度办法和操作规程，从源头上简化业务操作，提高营销效率，推动客户信息系统和零售业务合约整合工作，解决制约柜面业务效率的瓶颈问题。其次，不断完善零售业务IT系统。推进综合业务处理系统的开发和推广应用，建设高水平的信息系统，搭建网点电子化管理平台，提升网点的信息化管理水平。最后，合理划分前后台业务处理边界，探索建立集中化和标准化的后台操作方式，提升流程运行效率，从而释放前台营销人力以深入开展客户营销和维护，提高劳动生产率，改善客户服务体验。

5.银行零售业务发展战略 篇五

关键词:商业银行;零售业务;趋势

银行零售业务是商业银行以客户为中心战略的集中体现,已成为商业银行提供差异化零距离服务的主要途径,成为打造知名品牌的主要工具,成为创造核心竞争力的主要手段,是商业银行利润来源的重要组成部分和可持续发展的基础及动力。国际经验充分表明,随着商业银行业务重心向零售业务的转移,零售业务在银行的利润来源中已经占有越来越大的份额。近年来,随着我国商业银行体制改革的深入,如何进一步加速我国商业银行零售业务的发展,已经成为我国金融界的现实课题。本文试从我国商业银行零售业务的现状进行分析,探索其发展趋势。

一、我国商业银行零售业务的现状

零售业务是商业银行重要的利润来源,零售业务收入在银行总收入中的占比上升是国际银行业发展的大趋势。国外银行零售业务已有数百年的发展,无论大中小商业银行,无论全国性银行还是地区性银行,无论分业性银行还是混业性银行,没有一家商业银行不开展零售业务。比如美国的银行业,其零售业务的增长不仅表现在资产运用方面,在收益构成上也表现得相当突出。如美国花旗银行2004年的利润中就有72%来自于零售业务,汇丰银行2004年税前利润中个人业务利润占比为40%,美洲银行占比为41%①。但我国商业银行零售业务近年刚刚兴起,零售银行、个人业务、贵宾理财、私人银行、零售经纪人、流程再造等新概念、新词汇正不断被人们大量引用,信用卡、汽车贷款等发展多年的老产品也被赋予更多的新意,网点柜台、ATM、电话等服务渠道的作用也在发生重大变革。据统计,2005年上半年全国商业银行零售业务利润仅占商业银行经营利润的25%左右。虽然我国商业银行零售业务与发达国家相比,还有很大的差距,但经过多年的发展,已经形成了一定的规模,具有以下特征:

1.零售客户的数量众多,总体业务量巨大,但对客户缺乏分类。四大商业银行几乎每家在国内都有1亿以上的客户,每天都有超过千万笔的个人业务。同数百万的法人客户的业务量相比,它的业务量是非常巨大的。一般来说,每个客户享受的任何服务都是一样的。当然,从道德层面来看,对客户的服务应该是一样的。但是不同的客户,他对服务的需求和产品的要求都是不一样的。如果一视同仁、一模一样为不同的客户服务,就无法让客户特别是优质客户真正满意。如果对客户进行分析,细分客户市

场,通过一些渠道的改革,进行低成本、集约化服务,为客户提供有差异的服务,才能保证零售业务完成巨额的业务量、满足庞大客户的需求。

2.零售客户尚未形成规模,仅有较小的单体贡献。相对公司和机构客户,个人客户的数量大、单体贡献小,所以它需要规模经济,达到了一定的量才有收益。零售业务不能向批发业务一样单笔业务收入,一笔笔地计算盈利水平,应该对利润贡献大的群体进行分析。根据客户的贡献进行市场细分,然后根据细分的市场来做经营发展的规划和重点,来提高整体的盈利水平。

3.零售业务各自为战,忽视流程观念。国内商业银行不太重视流程。它的业务常常是按照部门来分割,所有的零售业务都被分离。例如,客户一般都有某一银行的几张卡(如:贷记卡、国际卡、准信用卡),这几张卡在不同时候刷卡之后,就会收到好几张对账单。这既浪费成本,又会给客户造成不好的印象。试想,当一个客户收到三四张对账单,他会觉得这个银行的服务很好吗?这样对客户就不大容易提供全面的、一站式的服务,客户的服务需求就得不到一个及时的、便捷的满足。但如果在整合方面做得好的话,就能提供不可估量的竞争优势。

4.单渠道经营为主,尚未全面形成多渠道的经营模式。渠道是银行竞争力的一个重要要素。简单地说,从单渠道到多渠道,就是从现金交易到转账交易,从柜台服务到离柜服务,从人人对话到人机对话。离柜业务,它跳开了渠道的前台的过程,没有纸质凭证,直接同或者主机联系进入到中后台,一下子就办完业务了。国外的商业银行对渠道的成本都做了非常多的。渠道中的物理网点的成本很高,它包括不同的区位、价格、规模,而且标准也不同。离柜渠道的特点就是成本非常低。从渠道反映情况来看,我国商业银行离柜交易量的绝对数和相对数逐年缓慢上升。而银行是未来竞争中的一个利器。国内较大的商业银行现在已经非常明显地在电子银行方面享有优势,占到百分之三十至七八十的市场份额。西方的商业银行到我国来,不可能在物理渠道方面投资这么多,因为这样的投资成本非常高昂,但是它会运用电子银行这样的方式。如果国内商业银行在电子银行方面的优势能得到巩固和发展,就能把客户囊括到电子银行的服务中去,在未来的竞争中占有优势。

5.商业银行零售业务产品单

一、服务单一。存款成为客户的一个主要选择,而国债、基金的占比却比较小。这是什么原因造成的差异呢?主要是对客户的宣传、服务不够,包括柜台和其他渠道的,如电子银行渠道方面。此外,商业银行内部的引导方向也有。长期以来,商业银行都以存款为主导,尽管这个口号近年已逐渐改变,但是这在一代人的情结中非常难改变。商业银行一方面是垒存款,一方面是垒贷款,两头都在往上垒。如果贷款利差进一步收缩,资金的价格将不断趋低,存款的收益也将越来越低。

二、我国商业银行零售业务趋势

国内商业银行要想在竞争中占领先机,一定要认真自身的优势和劣势及客户需求的变化,充分利用现有资源,挖掘潜能,全面推进零售业务的升级。加快国内商业银行零售业务的发展应该从以下几方面入手:

1.统一思想认识,转变营销观念。零售业务具有客户数量多、风险低、业务分散等特点,可以很好地规避系统性风险。如果经营得当,零售业务将是一种常青树业务,可在不同的周期中持续增长。而且零售业务的盈利能力高、业务成本低、风险低,因而必将成为持续发展的主要盈利业务之一。商业银行要充分认识零售业务的重要性和可行性,及时转换经营观念,调整经营战略,真正把零售业务当作主要业务来抓,将信贷投放由支持生产为主转变为支持生产与消费并重,把服务对象由为主转变为企业与个人消费者并重,树立以个人为中心的营销观念和服务意识,设计零售业务的运作模式及所采用的手段,使零售业务朝着健康、高效的轨道发展。

2.做好市场细分和品牌的规划,真正树立起客户导向的理念。要重点关注潜力客户群。潜力客户主要是在校大学生、青年职业人员等一些有较强增长潜力的客户。这些年轻人都会用电脑,他们对应的品牌是产品,应该作为电子银行重点发展的一类客户群,对他们的品牌规划将来应该成为代表与、充满进取精神的象征。而中高端客户对应的品牌是理财产品,要为他们提供各种优惠的待遇和综合的理财服务,成为代表成功与财富、具有国内领先地位的个人理财的品牌。对非常富有的客户和最高端的客户,要为他们提供高层次的尊贵理财服务,包括尝试着在国内率先推出私人银行业务,提供各种资产管理、财产信托、税务咨询等服务。总的来说,对不同的客户要有不同的经营策略。因为优质的客户,能提高银行服务的效率,也能给银行带来很高的收益,同时还能够降低银行成本。只有真正树立起客户导向的理念,并以此理念为核心提升客户服务,才能催动零售业务的发展壮大。

3.加强零售业务产品和开发,满足客户多元化需求。经验表明,凡是在单一银行使用的产品越多的客户,其对该银行的忠诚度就越高。商业银行要紧跟市场发展变化,及时完善零售产品研发体系,真正形成以客户为中心的产品创新机制,不断挖掘新的赢利机会和业务增长点,强化产品创新形成的持续市场竞争力。一是改进现有服务品种,完善功能,使其适应市场竞争的需要。如以银行卡为载体,借助多功能银行卡对已有的零售业务品种、功能进行整合、完善。二是不断开发新的金融产品,以赢得客户的信赖和长期的支持。在研究竞争对手及国际先进银行的零售业务产品类型的基础上,结合本行实际,积极开发有市场潜力的金融产品,以满足客户多元化需求。

此外,在产品开发过程中要重视打造品牌,努力推出能代表各行特色的“精品业务”,树立安全、稳健、优质的名牌形象,增强吸引力和亲和力,以获得真正忠实的客户群。

4.整合业务流程,大力发展电子银行,提高多渠道服务能力。从国外银行为个人客户提供金融服务的设施来看,电话银行、网上银行、个人财务管理软件和可视电话大有取代传统银行分支机构之势,银行已经大大改变了以往以机构网点为中心的个人服务形态,不仅实现了不受时间、地理等限制的一天24小时、全年365天的全天候服务,而且大大降低了原来固定场所的运营成本,提高了自身的竞争能力。虽然近年来国内商业银行电子银行业务发展迅速,但是这种渠道结构和同业比较还有较大差距,大量的客户还没有实现渠道迁移,电子银行业务还有较大的提高空间。如美州银行2004年全年电子银行(ATM、网上银行、电话银行)交易笔数为21.6亿,而营业网点交易笔数为10亿,仅占全部交易笔数的31.6%,远低于国内商业银行。我国商业银行要与外资银行相抗衡,也应尽快推动网上银行、电话银行、手机银行和自助设备的全面发展,加快促进银行卡和理财产品及电子银行业务的整合营销,着力发展个人网上银行,为优质客户提供更高更安全的网上银行服务,从而不断降低业务成本,分流柜台压力,将电子银行渠道发展成为与营业网点同等重要的服务渠道,真正为个人优质客户提供高效、快捷、安全、可靠的服务。

商业银行要充分发挥多渠道服务的作用,就一定要做好流程的整合工作。关键要改变现在以产品来设部门、以岗位来设流程、以部门为中心的分割状态,几个零售的部门要紧密地联系在一起。对各渠道的营销,各行都要组织一些专门的队伍,到一些

非常好的单位去,营销、宣传多渠道的服务。这是银行提高核心竞争力的重要渠道。

6.银行业中间业务发展 篇六

王钰锡

学生姓名：王钰锡 用户名：wangyuxi103 所属教学服务中心：河北省邯郸电大教学服务中心

指导教师：宋羽

中国人民大学继续教育学院（网教部）//本科毕业论文//（）写作批次

进一步发展我国商业银行中间业务的思考

【摘要】：

近年来，各商业银行纷纷把拓展中间业务作为战略性的经营方针，积极采取各项有效措施，使中间业务的品种和业务收入的增长出现了前所未有的快速发展态势。近年来，商业银行在加快推进中间业务发展的同时，也暴露出了与中间业务发展要求不相适应的一面，问题的表现形式和影响效果虽不一样，但都对中间业务的健康快速发展产生了重要影响，需要商业银行认真对待，积极予以解决。为此，本文理论联系实际，对进一步发展我国商业银行中间业务的问题进行了思考。【关键词】：商业银行；中间业务；银行改革 【正文】：在商业银行业务创新的实践中，银行竞争的加剧、市场需求的扩大和金融管制的放松等诸多因素的刺激，极大地推动了商业银行中间业务的发展，其市场份额不断扩大，业务种类不断拓展，并为商业银行创造了与资产业务和负债业务并驾齐驱的三大业务之一。拓展中间业务已成为当今世界银行业的共同发展趋势。

一、商业银行中间业务概述

（一）商业银行中间业务定义

商业银行的中间业务是指银行为客户办理收付和其他委托办理事项提供各种金融服务的业务。银行在办理这类业务时既不是债务人也不是债权人，而是处于受委托代理的地位，以中间人的身份进行各项业务活动。银行的中间业务是服务性质的，它既满足了经济社会对商业银行的需求，又能吸引更多顾客，能为商业银行增加融资性中间业务、管理性中间业务、衍生金融工具业务、理财等中间业务。

（二）商业银行中间业务的作用

中国人民大学继续教育学院（网教部）//本科毕业论文//（）写作批次

早拓宽中间业务市场，增强竞争能力，缩小与国外先进商业银行在中间业务营销管理上的差距，促进中间业务的快速发展。

（二）商业银行面临激烈的市场竞争环境，需要调整收益结构

拓展收入渠道的迫切要求，在一些商业银行特别是基层行处，作为资产业务支柱的贷款业务的风险性使贷款业务营销难度加大。而中间业务低成本、低风险、收益高的特点成为各商业银行拓宽收入渠道，调整收益结构的必然选择，这种内在要求成为推动商业银行中间业务发展的最大的动力。

(三)客户需求的变动是银行盈利模式变革的主要推动力

根据有关数据显示，2007年的 中国人民大学继续教育学院（网教部）//本科毕业论文//（）写作批次

专业部门的人员真正了解、掌握的通常也不多，而相应的新业务培训滞后，影响了新业务宣传营销。在业务培训上缺乏统一组织部门，没有明确的培训学习计划。

（三）业务宣传效果不明显

一是宣传方式上，柜面宣传、到企业宣传和媒体广告宣传等多种宣传方式还没有达到很好的结合，多以柜面宣传为主。二是宣传内容上，缺乏统一的宣传规范，营销人员根据自身的理解程度开展业务营销，不利于全面展示产品的功能，影响宣传效果。同时，由于每个人的理解角度和程度问题，对新业务的解释容易出现偏差，从而对客户产生误导。三是宣传注重形式，忽视跟踪问效，宣传缺乏长期性、实效性问题有待进一步加以解决。

（四）产品营销理念、营销技巧有待进一步提高

要及时了解中间业务市场和客户需求的新变化，准确把握同业竞争的焦点和同业中间业务开展的新动态，不断拓宽中间业务范围。同时，还要针对不同客户的不同需求，设计出不同产品的组合“套餐”，加大宣传与推广力度，并且依托现有资源，来扩大中间业务产品的市场容量。中间业务的开展不是孤立的，与资产负债业务有着紧密的内在联系，是一个相互依存相互促进的有机整体。商业银行可依托各自的独特优势资源，以“联动”营销、“捆绑”营销等形式提高中间业务的营销实效。

（五）产品售后服务有待进一步改善

从各商业银行反映的情况看，产品售后服务是影响中间业务发展的一个重要问题。如果说产品营销是创业阶段，售后服务就是守业阶段。售后服务做不好，产品营销所付出的辛苦费可能会白费，而且会影响更多的潜在的客户。产品售后服务既包括产品售后的业务技术指导，也包括客户在使用业务产品中面临的服务效率和质量，这是影响中间业务发展中的一个不容忽视的问题。

（六）经营观念有待进一步转变

在经营理念上，我国多数银行只是把发展中间业务看作是吸收存款的一种手段和信贷业务的辅助工具，没有站在培育支柱业务的高度来推动中间业务的发展。现有的中间业务则存在着品种少、层次低等问题。多年以来，靠贷款利息收入支撑全行效益的观念在部分人的脑海中已根深蒂固，加快发展中间业务的忧患意识还没有真正形成，把中间业务收入作为将来全行业务收入支柱的经营观念还没有真正树立，这是影响商业银行中间业务发展的一个深层次的矛盾，这个问题解决不好，将会严重影响商业银行中间业务的快速发展。另外，全行员工对中间业务发展的重要性、迫切性的认识呈现为由行长、部室经理到员工的“倒金字塔”型逐级递减，作为中间业务营销主体的员工有认识而片面，有压力而缺乏主观驱动力，使全行中间业务的发展，在目前主要体现为目标推进发展阶段，一定程度上影响了中间业务的开展。

（七）中间业务收费管理有待进一步加强

中间业务仍存在“免费午餐”现象，影响了商业银行中间业务收入水平。在客观上，也有一些因素制约着商业银行中间业务的快速发展，一是对一些优质客户实行免收手续费的优惠，造成一些项目收费无法实现。这些免收基本是被动性的，是为了巩固客户而被迫付出的代价。二是受同业间个别金融企业无序竞争的影响，业务发展受到一定的冲击。三是一些业务由于没有统一的收费标准而不能收取。另外，还存在一些误收、漏收现象，影响商业银行收入的真实发展。

四、进一步发展我国商业银行中间业务的新思路

随着中间业务的进一步发展，中间业务产品品种的进一步增加，中间业务营销工作要求的进一步提高，传统的营销组织结构、营销观念和营销方式都将面临挑战，传统的结算业务束缚了各个专业职能向以营销为主方面的转变进程，员工全员营销也将会显得力不从心，这些都会影响商业银行中间业务的深入发展。现阶段，要加大发展中间业务，必须有一个总体的发展规划、有效的组织运行机制严格的考核激励机制、通畅的营销体系和灵活的宣传、培训机制适应中间业务向高深层次发展的需要。

（一）完善组织运行体系，强化考核激励机制

一是进一步完善和发挥中间业务委员会作用，做到两个明确：明确中间业务各环节的主体组织部门，如宣传组织部门、业务培训的组织部门等；明确各业务部门在发展中间业务工作中的具体职能，使每一项中间业务在业务培训、宣传、营销、业务指导检查、售后服务等各个环节都能通畅有

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效运行，更好地发挥全行整体功能优势。对一项中间业务涉及多个部门的，要明确分工，做好协调统一，保证政策规定和工作要求的连续性、一致性。二是根据区域经济发展形势，制定商业银行中间业务近期发展和长期发展规划，明确发展目标和发展重点。三是改善目前商业银行中间业务营销主题错位现象。部门的任务分别以目标推进为主，应明确目标，强化考核奖惩制度；银行员工个人营销任务则改为以利益驱动为主，加大对员工营销的奖励，以利益多配的差距产生营销动力，激发员工营销积极性。

（二）加强业务学习培训，打好产品营销基础

中间业务的快速发展，新的业务理论知识、新的经营理念越来越多地呈现在员工面前给传统经营观念带来了挑战，做好员工新兴中间业务知识和营销理念的培训，全面了解和掌握各项中间业务基本知识，对开展业务宣传和营销十分必要。学习方式上应该分为全行员工普及性的学习、专业部门员工专业性的学习和业务骨干重点性的学习；学习方法上应该采用全行统一组织、部门内部组织和员工自学相结合的方法；学习内容的安排上既要考虑全面性，又要针对某一项业务发展的迫切性来考虑。在学习上，分行也应确定一个职能部门把中间业务的组织学习作为当前职工教育的重点，统一安排好培训计划。事在人为，业务的发展最终取决于人的因素。中间业务是一种对人才要求较高的业务。各银行中间业务的竞争，主要是人才的竞争，管理水平的竞争。这就要求银行改革用人制度，打破传统的“论资排辈”、“重学历不重能力”等观念。建立积极的用人机制，舍得花资本引进和培养高素质人才。在人才的使用上，要把职员的工作绩效与报酬挂钩，形成经营管理人员能上能下，员工能进能出，收入能增能减的竞争机制。

（三）明确市场营销管理，提高产品营销效果

作为二级分行和基层支行，是中间业务产品的销售环节，重点是研究产品如何打开市场，扩大销售，同时了解客户新的业务需求。这就要求我们要加强营销管理和市场研究。一是要加强产品定位研究。每一项中间业务都有其产品特点和适应范围，不同经营性质和经营方式的企业，对结算方式、中间业务产品的需求和选用有各自不同的行业特点和偏好，找准适用群体，确定重点营销对象，有针对性地开展市场营销，就会增强营销效果。二是加强同业竞争情况分析，了解同业在竞争中采取的方式手段，以采取针对性的措施。

（四）加大业务宣传力度，深入挖掘市场潜力

“酒香也怕巷子深”，只有加大业务宣传力度，才能使社会公众了解、熟知商业银行中间业务产品，对比商业银行中间业务产品的优势，并由潜在购买欲望变为实际的购买行动。业务宣传要以收到实效为目的，要具有针对性，保持连续性、多样性。对一些新兴中间业务产品如资信调查、信贷衍生业务，既要积极到各开户企业开展宣传，又要加强同工商管理、审计、会计师事务所等相关部门的沟通与合作，联手开拓商业银行中间业务。各中间业务窗口都要有明确的业务标示牌，引导客户办理业务。

（五）加强产品售后服务，巩固业务营销成果

对技术性较强的中间业务产品如银证通、网上银行、代理缴费业务等要加强技术保障与系统维护，保证中间业务产品技术支持系统的稳定运行，同时加强受理客户回访，及时解决客户使用中的难题；对服务性要求高的产品，要努力提高工作效率，改善服务质量，体现商业银行中间业务产品的主体优势，巩固业务营销成果。对一次性销售的中间业务产品要做好感情服务。如对购买基金客户的行情提醒、分红提示等相关服务，进一步巩固客户关系，扩大商业银行稳定客户群体。

（六）加强业务核算管理，保证收入颗粒归仓

应对商业银行中间业务收费情况统一进行一次检查清理，对有收费依据的，严格执行收费标准，确保应收尽收。对不收费的项目要分析不收费原因，区分不收费的各种类型，对没有收费标准的认真寻求收费依据和政策支持，对免收费用的优质大户要搞好协商，做好宣传，积极实行产品组合营销，努力增加收入。另外，要做好中间业务发展的风险管理工作，坚持开展业务辅导检查工作，规范业务操作，严格规章制度，把商业银行中间业务的快速发展建立在一个健康的基础之上，实现商业银行中间业务的可持续性发展。

五、进一步发展我国商业银行中间业务的策略

中国人民大学继续教育学院（网教部）//本科毕业论文//（）写作批次

发展中间业务是我国商业银行迫在眉睫的一个战略调整，针对我国商业银行的特点，提出以下发展中间业务的策略：

（一）制定中间业务发展规划的策略

从战略的高度重视中间业务的发展，把中间业务看作银行信贷业务发展的重要工作，作为银行盈利的重要来源。像抓存款、贷款等传统业务一样抓中间业务的发展。银行要总揽全局，有长远的规划，组织专门的人才，设置专门的组织来推动、协调中间业务的发展。仔细分析和研究市场，充分利用市场营销部门的信息系统进行预测，根据银行自身的优势和特点，瞄准市场热点，如国家投资融资体制的改革、财政制度改革、医疗制度改革、社会保障制度改革等，制定明确的业务发展规划，有计划、分层次地开展中间业务。

（二）产品引进与创新战略 充分利用“后发优势”。虽然国有商业银行中间业务发展起步较晚，但可以借鉴西方国家商业银行发展中间业务的经验，及时引进大量的中间业务产品和经营技术，对可能的风险可以事先加以警戒和防范。国有商业银行经济实力、金融现代化水平都远远落后于西方发达国家，如果完全依靠自己的力量逐步摸索开发，这一方面面会导致开发成本过高，另一方面会延长新产品研制、开发、营销和拓展的时间。因此，中国商业银行应充分发挥中国的“后发优势”，利用世界上已有的金融创新成果，节省开发费用，降低创新风险，拓展中间业务。积极引进是国有商业银行中间业务得以快速拓展的必要选择，但同时应当结合创新。首先，中国商业银行中间业务经营有所区别，因此在引进国外中间业务品种的同时，必须结合中国实际情况加以改进，不断推陈出新。其次，未来商业银行的竞争是是创新的竞争，引进中间业务的根本目的是为了更好的创新，进一步步增强国有商业银行的创新能力。国有商业银行必须发展有优势的中间业务，才能在竞争中取胜，确立自己的市场地位。一味的抄袭别人的产品，无法掌握市场发展的主导权。

（三）区域市场细分策略

对于发达地区的分行，应充分发挥区域经济、科技水平、建外经贸等方面的优势，在拓展传统中间业务的基础上，重点引进和开发多种层次的中间业务：

1．发挥高科技密集、高智能、高信息含量、高技术人才集中的优势，建立金融信息系统，为客户提供投资咨询、商情咨询、市场信息动态、对外经济合作等方面的真实和及时的信息咨询业务，尤其要积极参与国企改组，提供相应的金融服务；

2．大力开发以个人为服务对象的私人银行业务，拓展与资本市场有关的代理业务，如代理股票发行申购的收缴和结算、代理券商资金清算、代理基金业务等，以进一步促进资本市场发展；

3．大力开展信用卡业务，提高信用卡的知名度，增加信用卡服务对象，实现“一卡多功能”，同时加大信用卡系列产品的开发推广，不断改善信用卡使用环境；

4．积极开拓代客买卖外汇和企业结售汇业务，尽可能提高外汇业务的效率和质量，增加服务种类；

5．应利用经济发达地区的金融改革成果，高效地经营政府债券的代理发行、兑付和承销，并配合好中央银行的公开市场业务；

6．应争取成为政府试行中间业务产品的对象，尝试高层次中间业务的营销和创新，例如在严格风险防范的基础上，可为有国际竞争力的企业开办信用证业务，对位于内地不发达地区的商业银行，应以传统中间业务的拓展为主，逐步创造适宜中间业务开展的环境，提高公众和企业的金融意识，培育不同市场主体对中间业务的不同需求，包括代理保管业务、代理发行业务、信用卡业务、某些低风险高社会效益的表外业务。

（四）重点业务范围的选择策略

由于企业、公司等客户对银行服务的需求日趋多样化，从而为银行中间业务开展提供了市场基础。但银行发展中间业务不是每种业务都盲目去发展，眉毛胡子一把抓，而是有所为，有所不为。从长远来看以下领域的拓展将会为银行中间业务的发展提供契机：利率的多次下调，投资渠道的多元化，同业竞争的加剧使居民储蓄日益分流。在种情况下，银行除了要进一步完善传统中间业务之外，对市场新需求也要作出积极应，如投资理财、住房贷款、代客管理资产和进行衍生交易以及教

中国人民大学继续教育学院（网教部）//本科毕业论文//（）写作批次

育、医疗、养老都是中间业务大有作为的领域。

1．支持国有企业重组

国有企业的重组涉及到重组战略的制定、资产的评估、技术风险的评价、融资等内容，这为银行中间业务的发展提供了难得的良机。部分银行已开始从事这方面的的运作，如企业并购咨询、代理资产评估、委托拍卖、代理清欠等。

2．服务中小企业和非国有经济。

据国家经贸委统计，目前我国注册登记的中小企业已超过1000万家，占全国企业总数的90％，中小企业工业总产值和实现利税分别占全国企业的60％和40％左右。小企业提供了75％的城镇就业机会。可见，中小企业已在我国国民经济中占有相当重要的地位。推动我国下一轮经济增长的主要动力也将来源于中小型企业的发展。中小企业的发展毫无疑问会产生对金融服务的巨大的内在需求。1999年11月，中国人民银行 中国人民大学继续教育学院（网教部）//本科毕业论文//（）写作批次 的信贷资产和资产评估，从而有利于防范信贷风险。

总而言之，中间业务的开展，有利于充分发挥商业银行的资金实力、人力资源、信息网络、技术设备以及社会经济联系等方面优势。因此，中间业务的拓展对于我国商业银行摆脱目前经营困境，促进自身的发展和经营来尤为重要。此外，从我国商业银行所处的特定阶段来说，体制转轨、直接融资所引发的风险管理的需要，都迫使银行发展中间业务。中间业务的拓展已经成为21世纪商业银发展业务的重要举措。商业银行必须要抓住机遇，转变观念，破除羁绊，促进中间业务的快速发展。

【参考文献】：

1.邹江,张维然,徐迎红;中外商业银行收入结构比较研究[J];国际金融研究;2004年12期 2.周春喜;商业银行服务收费的国际比较及定价策略[J];价格理论与实践;2003年11期 3．黄飞鸣,吴晓丽;银行差异化服务与竞争优势塑造[J];河南科技大学学报(社会科学版);2005年02期

4.陈凌白;刘庆君;刘燕;我国银行业国际化进程分析[J];合作经济与科技;2010年03期 5.邓伟;作业成本法在商业银行中的应用[J];合作经济与科技;2010年03期 6.朱桂宾;我国商业银行存款规模研究[J];合作经济与科技;2010年04期

7.彭兴韵;闫小娜;李艳;严正;刘曙光;欧明刚;周立;张云峰;刘明彦;陈晖;2009年中国十大金融事件[J];银行家;2010年01期

8.刘艳妮;张航;当前我国商业银行资本补充机制分析[J];银行家;2010年01期

9.赵继臣;革新中小企业金融服务的探索与实践——兼谈促进中小企业外部环境建设[J];银行家;2010年01期

王钰锡，你好

论文二稿已看过，目前存在的主要问题仍然是格式还需要稍稍调整，相关意见已用黄色字体在文中说明，请查看原文。

宋羽

7.贵阳银行个人银行业务发展研究 篇七

贵阳银行于1997年由二十多家城市信用社组建而成, 建行以来贵阳银行始终秉承“服务市民、服务中小、服务地方”的办行宗旨, 坚持差异化、特色化的发展道路。目前, 贵阳银行已成为一家具有一定竞争力和影响力的城市商业银行, 在贵阳市区域内有27个一级支行和1个营业部, 全辖网点100个。现在正是贵阳银行向个人银行业务转型的关键时期, 贵阳银行应当将个人业务作为未来银行的主要业务进行发展, 要实现6成以上的业务占比, 其利润贡献率要达到6成以上。如何实现对个人业务构建, 同时在贵阳个人银行的市场发展中占有极为重要的市场份额?本文将对贵阳银行个人银行业务的发展提出具体对策。

一、业务创新对策

贵阳银行可持续发展的宗旨是金融产品和金融技术创新。通过产品的创新运用, 不断推出新的个人银行产品, 以满足不同阶层个人客户的需求。贵阳银行的产品创新, 要建立完善产品研发与服务开发的管理体系, 建立产品开发部门, 致力于新产品与相应服务的研究与开发, 同时建立产品和服务信息库, 实行动态管理, 使产品与服务开发创新可以更深入、更广泛地开展。在前台配备产品经理, 发挥拓展市场、贴近客户的优势, 建立产品需求和服务需求信息搜集和反馈的机制, 进一步完善产品与服务的创新、研发、推广、评价的全面管理, 通过品牌策划、市场推广和优质的服务, 使新产品与服务能够快速的转化为市场竞争优势。大力进行各种理财产品的创新、设计、推广, 满足各层次客户的需求, 大力进行各种代收代付业务的创新、设计、推广, 使市场占有率进一步加大, 大力进行各种电子、网络技术的创新、设计、推广, 使客户能够更方便、快捷的享受金融服务。

(一) 理财产品的创新

我国商业业务在个人理财业务的竞争中, 缺的不是渠道和资源, 缺的是有创新力和竞争力的产品。目前贵阳银行开发的理财产品都是针对广大客户普遍适用的产品, 没有一款针对单个客户需求量身定制的个性产品, 因其缺乏核心竞争力和差异性, 难以满足一些高端客户的理财需求, 从而降低了贵阳银行的竞争力。随着我国资本市场的不断发展, 贵阳银行个人理财不能仅仅依靠对货币市场基本金融产品的组合, 利用银行间市场投资收益率略高于存款利率套利, 而是应该加大个人理财产品的创新, 提高理财产品在资本市场产品的所占比重, 加强对个人金融产品和期限的组合整合, 分散业务集中度风险和流动性风险。在业务品种组合管理中, 鼓励收益稳定授信业务品种和风险控制成熟度高的业务品种, 对个别风险大的业务品种进行限额管理。

(二) 中间业务的创新

贵阳银行中间业务虽然起步晚, 但是在今后的发展中, 要对基金、租赁、信托以及保险等最新的业务进行拓展, 发展更为广泛的个人理财业务, 探索更多的私人银行业务, 不断革新, 将业务不断突破, 开展更多的金融性中间业务, 进行国际性业务的拓展, 如票据、投资业务等, 探测出更多的中间业务及国际业务之间的衔接与交互性, 不断提高中间业务的创造性及价值。此外, 要加强对中间业务的整合, 在中间业务中进行产品差异化策略竞争, 为客户带来个性及差异化的产品服务, 通过品牌构建推进中间业务的拓展。

(三) 金融社保卡业务的创新

银行卡带来了个人银行业务的一场革命, 让各大商业银行进入了电子银行业务的崭新时代。贵阳银行为配合贵州省2011年“十大民生工程”之一———加载金融功能社会保障卡的发放, 贵阳银行作为贵阳地区的唯一发卡行, 承担了贵阳市180万参保人员的发卡任务, 成功推出了“贵阳市加载金融功能社会保障卡”。截至2013年末, 加载金融功能社会保障卡已顺利发放164.33万张, 社保卡金融资产总额4.31亿元。针对贵阳银行发行的加载金融功能社会保障卡, 推出社保专属理财产品, 积极改善用卡环境, 拓展合作商户, 不断强化“新社保新生活”的品牌理念, 以卡为载体为市民提供了内容丰富、功能较多的特色金融服务, 提高金融社保卡的使用率, 抢占个人银行业务市场份额。

二、营销渠道创新对策

贵阳银行要不断拓展营销服务渠道, 这能够使得传统服务渠道的服务质量和服务效率大大提高, 让客户能通过电子化、网络化的科技信息技术, 享受更方便、更快捷、更有效的服务, 进而克服有形物理网点辐射面不足, 有效扩大了服务顾客半径, 可以尽可能地使顾客交易成本得以降低, 使交易时间得以缩短, 致使顾客的忠诚度得到提升。

贵阳银行要进一步重新划分各渠道作用。下面是营销渠道目前和将来的角色对比表。

(一) 营业网点建设

当前营业网点依然是银行的关键通道。不过现代化的银行网点相对于以往的银行网点变化很大, 其性能不但可以应用于销售产品, 还能使顾客关系得以缓解, 在服务上不但可以满足传统意义上的银行服务, 而且能带来功能多样, 更全面更个性的服务。在当前越来越激烈的金融市场竞争中, 将网点资源进行合理有效地整合, 提高贵阳银行的核心竞争力已迫在眉睫。

扎实推进网点标准化营销导入。首先, 贵阳银行通过标准化服务营销导入, 在营业厅搭建完善的厅堂营销流程, 使网点的服务营销能力大幅度提高, 更拉近了贵阳银行与客户之间的距离。贵阳银行标准化服务营销导入, 从着装、仪容仪表、行为规范等方面有了全面和具体的指引, 通过岗位人员的设置、服务营销流程的导入, 建立了营业厅的营销构架, 通过营业厅的物理布局调整, 推动了厅堂销售工作的开展, 从各方面完善和改进营业厅状况, 使网点在整体形象和服务营销技能方面有较大的提升。

其次, 要对所有人员进行专门、专业的培训, 规范员工的着装及礼仪行为, 在形象方面要求员工统一、整洁、简单, 在礼仪行为方面, 规范员工的笑相迎、笑相问、礼貌接、及时办、巧推荐、提醒递、目相送等七个服务营销行为, 从服务态度、服务行为上与客户零距离的交流、沟通, 大堂经理要在客户排队等候期间, 向客户递上宣传折页, 介绍贵阳银行的业务品种、优惠政策、业务特点, 既能缓解客户等候的焦急情绪, 也能拉近与客户距离, 增加营销服务的机会。

(二) 积极拓展新型网点服务渠道, 打造具有品牌效益的社区银行

优化贵阳银行营业网店的布局, 今后营业网店将重点建立在丰富的经济资源、完善的金融需求上进行新型、大型的居民区、商业区以及流通市场的构建, 网店格局将会随着贵阳市规划改造及时调整。贵阳银行应结合贵阳市城市基层管理体制改革, 将社区金融服务纳入基层社会管理服务体系, 作为社区公共服务的一部分, 积极拓展新型社区金融服务。2013年, 我行先后成立了碧海、世纪城、大山洞3家社区银行, 依托社区银行, 针对老年人、残疾人、军烈属等各类特殊人群, 开展预约上门服务;专注于满足社区基础金融服务需求, 实施“错峰延时”工作制, 营业时间调整为10时至20时, 周六、周日不休。社区银行的出现一方面实现了金融服务与社区服务的高度融合, 另一方面提高了金融服务的便捷性, 为贵阳银行的业务发展取得了较为明显的经济效益, 同时社区银行这种新型网点建设, 也在贵阳市取得了良好的社会效益, 树立了贵阳银行的品牌。

总之, 贵阳银行要大力发展个人银行业务, 可以充分利用自身的网点分布广泛的优势, 加大产品和服务的创新, 抓住外部环境的机会, 制定出适合自身持续发展的发展策略, 抢占市场份额, 大力发展个人银行业务, 为客户提供优质、全方面、多功能的金融服务。

参考文献

[1]许友清.我国商业银行零售业务创新研究[D].中国期刊网, 2008 (6) .

[2]李修平.商业银行个人金融业务发展现状及对策[J].中国商界, 2010 (5) :58.

[3]刘翔斌.个人金融业务拓展研究[J].中小企业管理与科技, 2010 (7) :51-52.

[4]曾庆海.商业银行个人金融业务的发展[J].现代商业, 2010 (20) :14.

8.银行零售业务发展战略 篇八

关键词：零售业务；发展现状；产品创新

一、国有商业银行零售业务发展的现状及存在问题

在零售银行迅猛发展的背后，我们却看到了中国的零售银行从落后的商业银行批发业务脱胎而来的种种隐患，尤其体现在营销方面，许多银行优先考虑的不是客户和零售，而是信用和风险。此外，他们和客户的接触通常是交易性的，因此，银行倾向于把精力集中在交易效率上，而不是服务和销售。在对国内外众多零售银行的研究和零售业的研究的基础上，提出了零售银行存在的三大问题：

（一）零售客户的数量众多，总体业务量巨大，但对客户缺乏分类四大商业银行几乎每家在国内都有1 亿以上的客户，每天都有超过千万笔的个人业务。但是，不同的客户，他对服务的需求和产品的要求都是不一样的。如果一视同仁、一模一样为不同的客户服务，就无法让客户特别是优质客户真正满意。如果对客户进行分析，细分客户市场，通过一些渠道的改革，进行低成本、集约化服务，为客户提供有差异的服务，才能保证零售业务完成巨额的业务量、满足庞大客户的需求。

（二）单渠道经营为主，尚未全面形成多渠道的经营模式渠道是银行竞争力的一个重要要素。渠道中的物理网点的成本很高，它包括不同的区位、价格、规模，而且标准也不同。离柜渠道的特点就是成本非常低。从目前渠道反映情况来看，我国商业银行离柜交易量的绝对数和相对数逐年缓慢上升。而电子银行是未来竞争中的一个利器。国有商业银行现在已经非常明显地在电子银行方面享有优势，如果国内商业银行在电子银行方面的优势能得到巩固和发展，把客户囊括到电子银行的服务中去，就能在未来的竞争中占有优势。

（三）商业银行零售业务产品单一、服务单一存款成为客户的一个主要选择，而国债、基金的占比却比较小。这是什么原因造成的差异呢？主要是对客户的宣传、服务不够，包括

柜台和其他渠道的，如电子银行渠道方面。此外，国有商业银行内部的引导方向也有问题。长期以来，国有商业银行都以存款为主导，尽管这个口号近年已逐渐改变，但是这在一代人的情结中非常难改变。国有商业银行一方面是垒存款，一方面是垒贷款，两头都在往上垒。如果贷款利差进一步收缩，资金的价格将不断趋低，存款的收益也将越来越低。

二、国际银行零售业务发展经验借鉴

国际银行业零售业务以并购的方式加速开拓全球零售市场，力求金融服务全能化；加大创新力度，使金融产品多元化、个性化，金融零售服务网络化。我国银行零售业务存在着缺乏科学分类，同质化现象严重，经营渠道单一，限制发展等问题，应借鉴国际银行业零售业务发展的经验，树立创新意识，逐步优化银行的业务结构，以客户导向为理念，实行差异化服务，通过银行再造，塑造竞争优势。以花旗银行为例对国内银行发展启示：

（一）充分发挥本土优势

也许综合实力上，我国商业银行与外资银行还有很大一段差距，但是在华发展已有半个多世纪的我国商业银行在国内的优势仍然明显。客户群基数以及银行网点广阔的范围是国外商业银行短时间只能望其项背的。因此，在客户群和渠道上，国内商业银行应充分发挥本土优势，牢牢抓紧已有的中低端客户，并在此基础上不断开发高端客户。外资银行想要赶超网点数还需要比较长的时间。只要在管理上及各网点服务特点多下功夫，我国商业银行对外资银行竞争力仍占优势。

（二）向国际化取经

在管理上体系成熟，进军中国的外资多为国际性大银行，多年的经验沉淀致使他们已拥有一套完整的高效的流程化管理系统。与花旗集团的H 型组织结构相比，国内商业银行数据直线职能型与地区事业部型的结合体结构，信息反馈成本大，难以充分调动地方资源，不利于零售银行业务的拓展。应在结合自身在华发展的特点上借鉴外资银行零售业务组织结构模式，更好的开展零售业务。

在产品上彰显个性化，虽然我国商业银行产品简单，同质性高，但是相对于外资银行与中国的文化差异，可改和改进阻力较小。产品是一切业务的首要前提，我们在做到质量第一、信誉第一的前提下，提高创新意识是当前应摆在首位的。

三、促进国有商业银行零售业务发展的对策

要实现零售业务发展创新，就要要创新客户细分，实现财富管理差异化、综合化。充分了解客户，在了解客户的基础上细分客户，针对不同层级的客户需求提供合适的金融产品，进行不同的资产配置，跟踪资产配置方案并适时调整，实现客户财富保值增值的目的，满足客户安全、便利、增值、私密、鉴赏等多样化、个性化的需求。

（一）对零售业务产品进行细分

1.从客户效用角度分类。银行产品可分为核心功能、预期功能与提升功能，与之相对应，产品可以分为三个层次，即核心产品层、形体产品层、延伸产品层。核心产品层是指产品提供给购买者的直接利益和效用，即产品的使用价值；形体产品层是指产品在市场上出现的物质实体外形，是核心产品得以实现的形式；延伸产品层是指产品提供给顾客的一系列附加利益，是消费者接触到形体产品后，所接受或体验到的全部利益，包括寄送、安装、售后服务等，藉此以加强消费者的忠诚度及续购机会。以信用卡产品为例，透支消费是信用卡的核心功能；积分免年费是信用卡的预期功能；白金、钻石信用卡为客户带来的尊贵身份象征则是信用卡的提升功能，是一种附加的价值。

2.从银行经营角度分类。从经营角度，银行产品可以分为关键产品、桥梁产品、品牌产品。关键产品的主要作用是帮助银行绑定客户，如多数银行都将住房按揭贷款作为核心产品，客户一旦办理，就与银行建立了长期的合作关系。一般而言，维系老客户成本要远低于拓展新客户的成本，因此，对于住房按揭贷款等关键产品，即便是微利甚至亏损，银行也绝不会放弃。桥梁产品的主要作用是帮助银行了解客户。网银、现金管理、支付结算、代收付、综合管理服务等都属于典型的桥梁产品。品牌产品的主要作用是帮助银行获取高利润的产品。品牌产品一般拥有较高的知名度，是一家银行最有特色、着力发展的产品，如汇丰银行的卓越理财就是品牌产品的典型例子。

（二）对客户深化细分，实现差异化服务

随着金融国际化和自由化的趋势，国内利率市场化改革也将不断加快，客户的需求日益多元化推动着商业银行业务快速创新发展。对于银行来说，充分了解客户，在了解客户的基础上细分客户，针对不同层级的客户需求提供合适的金融产品，进行不同的资产配置，跟踪资产配置方案并适时调整，实现客户财富保值增值的目的，满足客户安全、便利、增值、私密、鉴赏等多样化、个性化的需求。[1]只有更好地了解客户需求，提供差异化服务，做到有的放矢，才能把更好的资源投入到关键客户上，真正把“以客户为中心”真正落实到实处。同时，针对客户的金融资产情况对全盘客户进行细分，细分出中高端客户、普通客户与潜在客户，并为中高端客户提供具有自身特点的个性化服务和产品来保住这批客户，针对高端客户群体，打造出更好更尊贵的服务，提高中高端客户维护的深入度、细致度和持久度。

商业银行对客户细分应该做到以下几点：一是商业银行要进行市场细分，实行客户分类管理，依据客户对银行的贡献度，具体划分客户等级，针对各层次客户的不同需求，进行金融产品开发、体系设计、金融服务与营销方式的创新。二是实行客户信息化管理，构建银行客户管理信息系统，提高客户质量、管理水平及对客户需求的反应速度。三是依照细分市场需求特点制定并实施科学有效的经营战略，对优质客户提供个性化、综合化的优质金融服务，并创造安全、舒适的服务环境；对重点优质客户则专门配备个人客户经理，建立客户的个人信息档案，实行跟踪服务。根据“帕莱托定律” 银行的80%利润来自于20%的客户，因此优质的零售业务客户对银行来讲十分重要，银行应充分保持、维护好与他们之间的关系。

（三）零售业务产品创新

1.进行差异化产品功能设计及应用。基于银行产品分层理论，我行在进行新产品的功能设计时，一是要突出产品的核心功能，一切开发和设计都应紧紧围绕客户现有、潜在、引导性的需求和欲望，并加以充分满足。二是尽可能增强产品的预期功能，在消费者认同和成本合理化的前提下，赋予产品更多的功能。三是重视产品的提升功能，如通过市场的细分化、差异化，增强产品的附加价值，提升客户对产品的认同感。基于产品作用的差异化理论，我行在产品的推广应用过程中，应做到以桥梁产品了解客户，以关键产品绑定客户，以品牌产品赢得客户。

（1）应注重通过对桥梁产品的使用，借助专业的数据挖掘工具，了解客户资信状况及发展潜力，有针对性地发展重点客户，改善我行客户结构。

（2）对于关键产品，不应拘泥于关键产品本身的盈利能力，而要更多地看重其所发挥的客户粘合剂作用，以及提供交叉销售机会等带动其他业务发展的综合贡献能力。

（3）集中资源打造我行品牌产品。加大对拳头产品的资源投入，真正将其打造成享有较高知名度与美誉度，能带来高额经济效益的品牌产品。

2.多角度激发创新源动力。根据产品创新源动力理论，应多层次、全方位地加强创新动力：一是通过分析经济金融形势、加强市场调研、举办创意大赛等多种形式，充分发掘客户金融需求，以需求拉动型创新引领市场；二是继续深入开展同业信息研究，密切跟踪国内外银行同业创新动态，以竞争推动型创新弥补差距；三是利用国家特殊政策优势以及区域金融创新特点，设立产品创新试验行，开展前沿性产品创新，以实验法产品创新抢占制高点。

3.建立完善产品经理运作机制。借鉴国外银行业的通行做法，加快产品经理队伍建设，尽快在各大业务板块建立起“产品经理+客户经理”的现代商业银行产品营销模式。按照城市对公、城市个人、三农业务三大类别，建立包括从助理产品经理到高级专家六个层级、覆盖所有前台和一级支行的产品经理队伍。（作者单位：厦门大学）

参考文献：