波士顿矩阵市场营销

波士顿矩阵市场营销（共7篇）

1.波士顿矩阵市场营销 篇一

编者按：本文主要从波士顿矩阵法的基本假设；波士顿矩阵法的不足；操作上的局限性进行论述。其中，主要包括：波士顿矩阵的出现，极大方便了工商届人士对企业的管理、波士顿咨询公司通过实证研究获得了一个重要发现——经验曲线、“经验曲线是由学习、分工、投资和规模的综合效应构成的”、企业某项业务的市场份额越高，体现在这项业务上的经验曲线效应也就越高、假设上的局限性、现在的外部环境变化很快、“成本领先战略”不是企业获得竞争优势的唯一源泉、公司内部的业务单位间是有联系的、技术上的局限性、业务单位利润并不仅仅取决于市场增长、有过渡业务类型、只是静态的比较，忽略了动态的过程、业务单位很难确定、衍生的战略可执行性较差、市场很难被准确定义等，具体请详见。

内容摘要：本文从波士顿咨询矩阵的模型出发，从波士顿模型的理论假设、技术来源及实践等方面出发，结合波士顿矩阵的实际应用，分析了波士顿矩阵在理论假设、技术及实践等方面存在的不足。

关键词：波士顿矩阵BCG局限

波士顿矩阵的出现，极大方便了工商届人士对企业的管理，这不容置疑，但波士顿矩阵模型也存在一些先天不足，如果盲目套用模型，则可能对企业产生伤害。笔者在易世志老师《浅析波士顿矩阵的局限》的基础之上进一步进行分析。

一、波士顿矩阵法的基本假设

早在还没有提出BCG矩阵之前的1966年，波士顿咨询公司通过实证研究获得了一个重要发现——经验曲线。经验曲线的基本结论是：

“经验曲线是由学习、分工、投资和规模的综合效应构成的”。“每当积累的经验翻一番，增值成本就会下降大约20%到30%”。“经验曲线本质上是一种现金流量模式。”因为规模是学习与分工的函数，所以可以用规模来代表经验曲线中的学习和分工成份。

企业某项业务的市场份额越高，体现在这项业务上的经验曲线效应也就越高，企业就越有成本优势，相应的获利能力就越强。按照波士顿公司的经验，如果一个企业某项业务的市场份额是竞争者该项业务市场份额的两倍，那么这个企业在这项业务上就具有较之竞争者20%-30%的成本优势。这就是BCG选取市场份额作为一个重要评价指标的原因所在。

BCG认为市场份额能导致利润，这其实就是“成本领先战略”。BCG一直认为规模优势很重要，BCG的解释是：市场份额大的公司不仅获得了更多的收入，还实现了更高的单位运营利润，其优势在于更高的价格（边际利润）、在广告和分销上却以更低的单位支出。

二、波士顿矩阵法的不足

（一）假设上的局限性

1.现在的外部环境变化很快。BCG矩阵的理论基础是经验曲线，而经验曲线的一个有效前提是环境比较稳定。只有在一个稳定的环境内，企业积累的经验才能有效地降低生产成本，从而提高企业的竞争优势。但是随着经济全球化的发展，随着新技术的快速推广，企业的外部环境变化很快，这对经验曲线的有效性是挑战，进而对BCG矩阵的有效性也是一个挑战。

2.“成本领先战略”不是企业获得竞争优势的唯一源泉。对于市场占有率，波特的著作在分析日本企业时就已说过，规模不是形成竞争优势的充分条件，差异化才是。BCG矩阵的背后假设是“成本领先战略”，当企业在各项业务上都准备采用（或正在实施）成本领先战略时，可以考虑采用BCG矩阵，但是如果企业准备在某些业务上采用差别化战略，那么就不能采用BCG矩阵。规模的确能降低一定的成本，但是在成熟的市场运作环境中成立。如，在我国物流和营销模式并不发达成熟情况下，做好物流和营销模式创新可以比生产降低更多的成本。

3.公司内部的业务单位间是有联系的。BCG矩阵的假设主要是基于经验曲线，但实际上BCG矩阵还隐含着另一个假设，即公司内部的各业务单位间的业绩关系是不相关的。只有不相关，公司才能自由地对各业务单位进行决策是否追回投资还是停止投资。实际上，公司内部的各业务单位之间的关系经常是相关的，尤其是基于采用同心多元化战略的公司，其各业务单位之间经常会共享一些资源，如技术、渠道等；公司各业务单位之间也经常会进行内部融资。由于公司内部各业务单位间业绩的相关性，使得公司依据BCG矩阵的分析结果对各业务单位做决策时经常顾虑重重。

（二）技术上的局限性

1.业务单位利润并不仅仅取决于市场增长。通过分析BCG矩阵可以发现，在BCG矩阵中市场增长是各业务单位利润的保证。实际情况却是不一样的。企业的核心竞争力并不仅仅取决于市场占有率，还与公司掌握的资产、信息、知识等资源有关，而业务单位利润与业务单位的核心竞争力密切相关。不同类型的市场、不同类型的市场规模、业务单位的管理水平、信息条件等都会对业务单位利润产生很大的影响。

2.有过渡业务类型。将企业所有的业务单位都归入明星、问题、金牛和瘦狗四类中，是一种简单化的做法，很多业务单位实际上落在了BCG矩阵的中间位置，这些业务单位很难归入上述四类中，它们属于过渡型的业务单位。理论上，有五种过渡类型的业务单位，它们分别是明星-问题类、明星-现金牛类、现金牛-瘦狗类、瘦狗-问题类及综合类。这五种过渡类型的业务单位特点见表1所示。因为这五种过渡类型的特殊性，所以他们也应该有相应的战略决策方法。

3.只是静态的比较，忽略了动态的过程。BCG矩阵没有反映出在一段时间内某一业务单位及其所在的产业是否获得了增长。也就是说，该矩阵没有考虑时间因素，而更多的是对企业在某一确定时间点的瞬间快照。企业各业务单位在一段时期内的发展过程的质量是企业对该业务单位做决策时的重要参考依据。仅凭某一确定时间点的瞬间快照，很难衡量各业务单位的成长性，其决策的科学性将大打折扣。

三、操作上的局限性

业务单位很难确定。在一个大型复杂的企业中，各业务单位间的业务关系经常是密切的。这种现象尤其在同一个产业链中进行多元化的企业中比较常见。在各业务单位间关系比较密切的企业中，要想把每项业务确认为何种类型战略业务单位，付诸实践则比较困难。因为业务单位很难确定，所以这对在采用BCG矩阵进行业务分析时带来的了一定的难度。

衍生的战略可执行性较差。在过剩经济条件下，许多产业内过渡投资，产业内的平均利润率较低，大多数公司的相关业务单位的市场占有率都比较低，使得该业务单位在这些公司内都落在“瘦狗”区域，只有少数业务属于“吉星”或“问号”，需要继续追加投资。在这种经济背景下，各公司的“瘦狗”业务都想出售，卖给谁？如上世纪80年代的中国彩电行业与目前国内的手机行业均出现了这种问题。

市场很难被准确定义。BCG矩阵的基础是对市场的分析。但对于企业的各业务单位来说，仅仅用“一切具有意愿、能力和权利参与到交易活动中的个人或组织”来定义市场还不具有操作性，原因是有效市场与时间、地点、沟通和交易媒介以及交易价格等市场维度都很有关系。而时间的选择、区域的划定、沟通的手段及交易媒介的选择等都具有很大的主观性，即各专家都可能有自己的看法，导致市场很难有一个准确的概念。因为市场很难被准确定义，所以导致在利用BCG矩阵分析业务单位时产生很大的误差。

参考文献：

1.黄文馨.波士顿法的理论探讨[J].中国流通经济，2005,03

2.易世志.浅析波士顿矩阵法的局限[J].商业研究，2005,16(324)

3.[美]PhilipKotler.MarketingManagement[M].清华大学出版社，2001

2.波士顿矩阵市场营销 篇二

波士顿矩阵基础研究

波士顿矩阵起初是应用于产品组合研究分析, 选取体现产品生命力最主要的两个维度:销售增长率和市场占有率进行联合分析。在坐标图上, 以纵轴表示企业销售增长率, 以企业产品战略对应的产品增长目标值为基准, 例如5%或10%作为中点, 划分高、低区域。横轴表示市场占有率, 以企业市场占有率目标值, 例如10%或20%作为中点, 划分高、低区域。通过区域划分, 将坐标图划分为四个象限, 依次为“问号 (?) ”、“明星 (★) ”、“现金牛 (￥) ”和“瘦狗 (×) ”。通过这种方法, 企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限, 从而使企业现有产品组合视图一目了然。不但能掌握现阶段各产品所处的位置和状态, 而且能对处于不同象限的产品做出不同的发展决策。其目的在于通过产品所处不同象限的定位, 使企业采取不同战略、市场和运营决策, 以保证其适度淘汰无发展前景的产品, 优化“问号”、“明星”和“现金牛”产品组合, 不断实现产品及资源分配结构的良性循环。

根据图1, 通过市场增长率和市场占有率相互作用, 会出现四种不同性质的产品类型, 形成不同的产品发展前景:一是销售增长率和市场占有率“双高”的产品群 (明星类产品) ;二是销售增长率和市场占有率“双低”的产品群 (瘦狗类产品) ;三是销售增长率高、市场占有率低的产品群 (问号类产品) ;四是销售增长率低、市场占有率高的产品群 (现金牛类产品) 。在充分了解了四种类型产品业务的特点后, 明确各项业务单位在集团或公司中的不同地位, 从而进一步明确其市场战略或运营决策。

通常有四种决策分别适用于不同类型的产品:一是发展。以提高产品业务的相对市场占有率为目标.甚至不惜放弃短期收益。若问题类业务想尽快成为“明星”, 就要增加资金投入;二是保持。即投资维持现状, 目标是保持产品现有的市场份倾、对于较大的“金牛”可以此为目标, 以使它们产生更多的收益;三是收割。这种决策主要是为了获得短期收益, 目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。对处境不佳的金牛类业务及没有发展前途的问题类产品业务和瘦狗类产品业务, 应视具体情况采取这种策略;四是放弃。其目标在于清理和撤销某些业务, 减轻负担, 以便将有限的资源用于效益较高的产品业务。这种目标适用于无利可图的瘦狗类和问题类产品业务。一个公司必须对其业务加以调整, 以使其业务组合或产品组合趋于合理。

1. 波士顿矩阵分析对象

从波士顿矩阵分析对象和横轴纵轴维度选择看, 分析对象不局限于分析产品组合, 横轴纵轴也不局限于使用以上的两种维度 (市场增长率和市场占有率) 组合分析。对于分析对象, 波士顿可扩展应用于企业经营中需要分析的大部分对象, 例如产品地位分析、项目组合分析、销售业绩分析、区域产出分析、管理模式分析、战略组合分析等;对于横纵轴维度组合, 选取可度量分析对象的相互联系的维度或因素组合, 例如产品销售额和销量, 产品类型和市场类型、项目风险和收益、区域销售额和费用、管理复杂度和风险, 战略机会和危机、创新地位和专业地位等。此外, 波士顿矩阵还可选取多维度组合进行对象分析, 例如对产品的分析, 可选择销售额、销售量、毛利率三个维度组合;对人员能力分析可选择领导能力、沟通能力和专业能力。这些维度可用多维轴进行组合从而划分区域, 也可先选择其中两个维度作为横轴和纵轴, 第三个维度作为分析对象气泡的大小进行体现, 从而达到在二维空间分析三个维度或因素组合。

2.波士顿区间含义定位

从波士顿区间含义定位看, 首先, 区间个数由按维度个数和每个维度划分的区域个数共同决定, 计算公式为:Ⅱ1n每个维度划分的区域个数;其次, 区间含义的归纳完全在于维度以及区间对应其的程度组合。区间含义根据区间对应维度的程度组合, 归纳出分析对象在此状态下产生的价值以及需要获取的资源, 进而归纳出其对应的定位。例如项目风险 (维度的程度) 大, 项目收益 (维度的程度) 小对应的区间代表着项目投资地位低。

区间含义还需用维度对应的因素进行理解。对维度因素组合理解能更好的明确区间含义代表的机会和危机, 以及可改进的空间方法, 例如人的领导能力维度与领导的胜任力模型因素相关, 沟通能力与人的性格和工作经验有关、专业能力与专业技能和知识相关。领导能力差, 沟通能力强, 专业技能强的区间表示改进空间大, 机会大于危机, 给予适当专业岗位的领导机会锻炼可促进去领导能力提升。

区间含义通过维度多维化和区间定位多样化, 可使应用得到扩展。其扩展应用往往通过定性维度划分的区间, 而不是定量了维度划分的区间。例如, 战略SWOT分析通过对势能和机会维度的定性扩展达成。战略的SWOT分析通过势能和机会两个维度定性, 势能划分为优势、劣势, 机会划分为机会 (好) 和威胁 (不好) 。通过区间含义的理解和定位, 明确公司所处的战略地位和竞争地位;Ansoff (安索夫) 矩阵通过产品和市场两个维度定性, 产品划分为现有产品和新产品, 市场划分为现有市场和新市场, 通过对产品和市场组合的确定, 明确商业机会和发现竞争对手, 从而采取相对应的营销策略。

3.波士顿矩阵区间转移动因

从波士顿矩阵区间转移动因看, 其转移动因往往伴随的是企业的决策, 包括战略决策、市场决策或运营决策。区间转移动因, 是导致分析对象在区间空间中移动的因素, 其往往是两个区间转移后相应维度程度变化所对应的驱动因素。波士顿矩阵分析的目标, 不仅仅在于明确当前的业务组合, 更主要的是优化当前的业务组合。因此, 需要明确最佳的业务组合形态作为优化目标, 进而再通过改善业务组合的因素分析, 做出相应的资源调配和决策, 采取行动, 达成目标。

波士顿矩阵区间转移动因分析可扩展应用到企业战略规划、经营分析和决策支持中。

首先, 明确最佳的业务组合, 并将此作为最优经营目标。最佳业务组合的确定, 往往需要理解内外部环境和具备丰富的经验。例如, 产品组合分析中成功的月牙环。在企业的事业领域内各种产品的分布若显示月牙环形, 这是成功企业的象征。因为, 盈利大的产品不只一个, 而且这些产品的销售收入都比较大, 还有不少明星产品。问题产品和瘦狗产品的销售量都很少;战略地位分析中西北方向大吉。企业战略在机会和势能中四个象限中的分布越是集中于西北方向, 则说明企业的战略机会和优势越多, 越有发展潜力。

其次, 分析区间转移的驱动因素和所需的资源。驱动因素的分析包括因素确定, 因素定性定量分析。因素确定往往由两部分决定, 一部分是通用的管理知识和专业知识, 另一部分是企业当前所处的环境和现有的资源。在驱动区间转移的时候, 不仅仅要确定维度相应程度变化对应的因素有哪些, 还需要基于企业当前面对的环境和可支配、获取的资源状况, 明确哪些因素是可控可为的, 确定因素改变有可为有所不为;因素的定性定量分析, 先进行定性分析, 主要包括因素是可控的还是非可控的, 关键的还是普通的。因素组合的关系如何, 是冲突的还是互相促进的, 是有先后次序的还是可以同时进行的。然后进行定量分析, 因素的影响多大?重要性多大?投入的资源有哪些, 需要多少?效果预计如何等。最后, 在明确了驱动因素和相关的资源投入需要后, 企业往往需要做出相应的决策和制定相应的策略战术。这种决策包括战略决策、市场决策、运营决策。决策往往意味着相应策略战术以及资源配置的调整。决策指明改进方向和目标, 策略战术作为方针指导和参考, 通过资源配置的支撑, 保障了方法和手段的执行, 进而达成企业业务优化的目标。在这个过程中, PDCA循环往往是必要的, 每次的PDCA循环都重新利用波士顿矩阵扩展应用分析业务, 进而重新定性定量分析因素, 调整策略和方法, 不断改进, 达成目标。

波士顿矩阵应用扩展领域

波士顿矩阵通过扩展, 其核心的应用方式为多维度 (或度量) 划分多个区域, 然后对分析对象的所有成员 (如产品或项目A/B/C) 进行界定, 归入相应的区域, 从而完成对分析对象所有成员现状的评估, 以及其相应运作策略的制定。

1. 分析对象类型

波士顿矩阵扩展应用领域从分析对象类型看, 包括但不局限于:

(1) 市场。例如市场地位 (贡献) 、市场类型、市场ROI、市场机会、区域市场产出等。

(2) 产品。例如产品竞争地位、产品市场地位、产品销售实绩、产品销售费用等。

(3) 人。例如人员能力, 人均产出, 人员类别, 人员绩效、人才价值取向等。

(4) 项目。例如项目收益, 项目状态、项目类别、项目管理能力、项目管理模式等。

(5) 管理。例如战略SWOT、供应商管理模型、管理风格模型、领导模式、冲突管理、沟通管理模式等。

2. 分析的方式

从分析的方式看, 包括但不局限于:

(1) 二维 (或二度量) 矩阵模型。此二维往往是分析对象需要分析领域对应的最主要的两个方面。

(2) 二维 (或二度量) +气泡矩阵模型。此方法代表了两个维度 (或两个度量) +一个度量 (气泡大小) 的分析方法, 通过分析对象本身气泡大小代表的度量丰富分析的内容, 例如对产品的分析选择两个维度:市场占有率和利润率, 同时设定产品气泡大小表示销售量, 从而看出产品更全面的信息。

(3) 二维 (或二度量) +斜率模型。通过一个或者多个斜率的纳入划分出更多的区域丰富对分析对象的界定和定位。例如, 对区域人均产出的分析, 选择销售额和销售费用作为二度量, 以基于预算得出的目标销售费用率作为斜率, 可在原来基础划分出高于目标销售费用率和低于目标销售费用率区域, 丰富了分析对象的分析内涵。此外也可加入多个斜率, 例如加入去全国平均的人均销售费用率作为斜率。

(4) 多维 (或多度量) 模型。对分析对象的多个维度 (或度量) 进行组合, 同时确定每个维度划分的分界线位置, 按多个维度划分出区域。这样的分析往往在平面上难以绘制, 但可通过现代的多维分析技术进行表达和实现, 也可以通过平面的要素表格组合表达。

(5) 多分界线模型。所有的分析模型, 往往每个维度 (度量) 对应一条分界线划分此维度 (度量) 的区域。根据分析需求的提升和新要求纳入, 可以采用多分界线对每个或部分维度 (度量) 进行区域的重新划分。分界线往往采用标准值分界线、目标值分界线和平均值分界线。此方法可以更细化分析角度和定位分析对象。以上分析方式的维度和度量的选择可以互相结合, 例如二维的可以是一个维度一个度量, 多维的可以使一个维度两个度量等, 不局限于纯维度或者度量的组合。

3. 应用说明

对于产品的销售利润成本分析属于产品类分析。分析方式可以是二度量方式, 也可以是二度量+斜率方式, 还可以是多维方式———二度量一维度方式, 而且此维度采用多条分界线划分区域。应用场景中, 假设分析的产品是电子产品, 有机型A/B/C/D/E。首先可选择两个度量进行波士顿矩阵绘制, 此两个度量为销售利润额和销售成本总额。对于销售利润总额, 根据对明星或核心产品要求确定分界线, 基于目标的销售成本利润率, 结合明星产品销售利润总额, 确定明显产品对应的销售成本总额分界线。绘制波士顿矩阵如图2,

根据产品的销售利润额和销售成本总额确定每个产品的区域位置, 可以看出, 根据产品销售利润总额划分的明星产品有B/D/E。此时的明星产品仅仅按销售利润总额确定, 是从财务利润贡献为导向的方式确定。考虑到企业的销售净利润率或净资产收益率反映了销售运作的最终收益, 此时衡量明星产品可加入一个斜率维度———销售成本利润率。销售成本利润率选择目标销售成本利润率。绘制波士顿矩阵扩展如下图3。

通过目标手里成本利润率斜率的加入, 可以看出产品C/D/E的销售成本利润率高于目标, 产品D/E为保证良好收益的明星产品。在图2分析的基础上, 往往还需要继续深入, 可以加入新的维度或度量进行多维明模型分析。例如, 纳入产品销售达成率、产品所处市场类型、产品生命周期。这时, 选择产品生命周期作为示例。产品生命周期包括引入期、成长区、成熟区、和衰退期。绘制波士顿矩阵扩展如下图4。

由图4可以看出, 由于加入了产品生命周期维度, 此时二维版图形需要在空间上进行扩展, 由此作为其中一部分的斜率也在空间上拓展成一个斜率面。图中显示, 产品A处于衰退期, 产品B处于衰退期, 产品C处于引入期, 明星产品D处于成长期, 明星产品E处于成熟期。借助波士顿矩阵扩展的多维模型分析, 更明确了产品所处的位置和带来的收益。在波士顿矩阵多维模型分析中, 还可借助多维分析图像技术和多维分析数据技术对图形和数据进行美化。

波士顿矩阵扩展应用模型

波士顿矩阵扩展应用模型的定义, 可概括为“通过两个或两个以上维度、度量组合, 在二维或者多维空间中进行适度的区域划分, 界定分析对象成员所处的区域位置, 实现分析对象的现状清晰洞察和策略战术睿智决策”。

1.设计步骤

根据以上定义看出, 波士顿矩阵扩展应用模型的设计步骤可分为三步进行:

(1) 确定分析维度和度量。分析对象的维度和度量的选择是由分析要求和分析内容决定的。分析要求和内容往往来自对应分析的目的, 因此, 首先需要对分析目的进行分解, 分解方法一般是通过分析目的对应的指标和场景分解进行, 指标往往对应的是度量, 场景往往对应的是维度。有时在分解的前期, 还需要对分析目的进行语义的转换, 将通俗的语义转化为结构化的分析描述。

(2) 进行适度的区域划分。对于度量, 区域划分依据对应的标准值、目标值、期望值等;对于维度, 区域划分依据维度包括的成员, 例如产品生命周期包括引入期、成长期、成熟期和衰退期。此外, 还可以借助斜率进行区域划分, 例如区域市场分析中的平均销售费用率。区域划分产生了代表不同商业含义的范围区域。范围区域被区分和解读后, 直接得出了目标的或者理想的区域。

(3) 制定相应的策略战术。基于分析对象各个成员现处的区域, 对目标的区域位置和成员组合, 结合现有的内外部环境因素———主要为内部资源和内外部利益相关者, 制定相应的策略战术。此策略战术的直接目的, 是优化改善对象成员现状和优化组合。策略战术的执行往往需要不断通过扩展应用模型定性定量分析, 根据分析结果适当调整策略战术以达成目标。

2.扩展应用方式

波士顿矩阵扩展应用模型在分析对象所处的场景、分析的表现方式、分析的方法、分析后的决策上得到扩展, 其扩展应用方式可概括为以下四点:

(1) 应用范围扩展:在企业经营范围内的大部分对象都可以通过波士顿矩阵扩展应用模型进行分析。应用范围的扩展往往形成了统一的分析方式, 并且可根据因果关系和问题树的关联方式进行多个分析对象的联动分析, 层层钻取, 步步穿透进行结构化、层次化的分析。

(2) 图形扩展:图形不局限于矩阵, 根据分析对象的属性可以选择多种图形进行分析表达, 包括地图、矢量图、对象原型图、温度计图、进度条图等, 还可以组合多种图形进行分析表达, 例如对象原型图+温度计图, 示例的应用场景为对人体各部位健康状态的分析, 通过对各个部门的原型上绘制温度计图 (关键健康指标度量和健康状态维度) 。

(3) 维度 (度量) 扩展:维度和度量的选择不局限于传统波士顿矩阵固定的二度量和度量名称。在维度和度量的选择上, 根据分析内容需要可自由选择维度和度量;在维度和度量组合的个数上, 根据分析要求可选取多个进行组合, 还可以是一定数量的维度和一定数量的度量共同组合。

(4) 决策支持扩展:矩阵扩展分析后决策支持的不限于传统波士顿矩阵体现的战术层面。决策支持应用的层级可以为战略层级、策略层级和战术层级。层次由分析对象的本身层次和分析内容的选取决定。例如, 产品竞争SWOT分析产生的往往是策略层级的决策支持, 而区域市场分析产生的往往是战术层级的决策支持。

3. 对比分析

波士顿矩阵扩展应用模型突破了传统的波士顿矩阵的诸多局限, 对比传统的波士顿矩阵进行产品分析, 主要体现在以下四个方面:

(1) 指标单一的突破:传统的波士顿矩阵指标选取为销售增长率和市场占有率, 通过扩展应用模型, 可选取多个指标或者调整为其他指标对产品进行全面深入的分析, 例如可通过销售额的加入补充传统波士顿矩阵的局限。

(2) 指标分界点的丰富:传统的波士顿矩阵指标选取为销售增长率和市场占有率的目标值进行区域划分, 只有四个区域。通过扩展应用模型, 可选取多个分界点进行划分, 也可通过斜率的纳入, 丰富区域划分标准。

(3) 产品生命周期引起的不确定性的去除:传统的波士顿矩阵无法明确产品的生命周期阶段, 对战术制定带来一定的偏差。在扩展应用模型中通过加入生命周期维度, 去除了此维度引起的不确定性。此外, 还可加入其它维度和指标 (度量) , 提升传统波士顿矩阵的分析可靠性和实用性。

(4) 决策模型的多样化:传统的波士顿矩阵的策略战术模型概括固定为四种, 即发展、保护、收割和放弃。在应用模型中加入适当的维度和度量后, 策略战术模型可丰富为多种, 例如加入生命周期维度后, 可产生周期拉长、周期缩短等策略战术。

结语

传统的波士顿矩阵通过扩展后, 可应用于企业经营分析中大部分领域和对象, 其应用方式和方法也得到极大的丰富和充实, 可完成复杂的应用分析要求, 完成对分析对象的清晰定位分析, 并最终为管理层决策支持提供明确的依据。本文深剖了传统波士顿矩阵的原理和应用方式, 在此研究的基础上, 扩展了其应用领域和应用方式方法, 最后归纳和总结了波士顿矩阵扩展应用模型的定义、设计方法、基础理论和对比传统波士顿矩阵的突破。通过定义归纳和基础理论总结, 确定了扩展应用的理论基础, 为扩展应用模型的进一步深入应用提供了方向和依据。

参考文献

[1]吴健安.市场营销学[M].北京:高等教育出版社, 2000.

[2]李海斌, 王琼海.波士顿矩阵分析法的局限、修正及应用[J].科技创新导报, 2009 (33) .

[3]易世志.浅析波士顿矩阵法的局限[J].商业研究, 2005 (11) .

3.波士顿矩阵后的战略调色板 篇三

但是，创业家和企业家却在这些技术与模式面前，感到越来越迷茫。企业的目标究竟应该是做大还是求快？企业应该开创蓝海还是拥抱竞争？

2016年6月，《战略的本质：复杂商业环境中的最优竞争战略》一书为此做出了解答。继享誉世界的“波士顿矩阵”之后，波士顿咨询公司资深合伙人兼董事总经理马丁·里维斯（Martin Reeves）等人在此书中创造性地发明了企业选择最合适战略的实用工具——战略调色板。其中包含了五种不同的商业环境，以及与之相应的最适宜战略管理方式。

战略未死

“战略是实现目标，获取最优商业结果的手段。”马丁·里维斯对《小康》记者说道，“对于任何时候的企业来说，战略都是必不可少的，真正决定企业战略选择的重要因素是环境。”在他看来，战略的重要性从未像现在这么突出。企业可能被错误的创新拖垮，可能被盲目的速度扼杀，可能被错误的执行压垮，这些恰恰说明，战略事关企业的生死存亡。

波士顿咨询公司最新研究成果表明，在未来五年内，32%的上市公司可能会因为战略选择不当销声匿迹;领先和落后企业之间的差距已达到有史以来最高水平。企业找到有效的战略管理方式，比以往任何时候都更为重要。

“战略的本质就是解决问题的方案。”马丁说道。在他看来，只有进行具体问题具体分析，才能找到最佳的解决办法。

2012年，研究主题一直聚焦于战略的未来的马丁，带领波士顿咨询公司布鲁斯·亨德森智库的同事对世界主要工业国家的150家企业进行了详细调查，范围涵盖银行、制药、高科技、农业等多个行业。他们分析了60年间不同行业的发展状况，以便更好地了解商业环境在此期间发生了怎样的变化。他们还与企业首席执行官进行了20多次深入的访谈，倾听他们制定和实施成功战略的经验和看法，以此作为对先前调查的补充。此外，他们还获得了普林斯顿大学教授西蒙·列文的支持，从生物与进化战略的角度深入发掘和探讨，该领域与商业领域一样充满了复杂、多样、多变、不确定的环境。

50年前，波士顿咨询公司的创始人布鲁斯·亨德森提出了影响世界管理界的“波士顿矩阵”理论，成为各大商学院的必讲课程。当被问到波士顿矩阵理论在今天是否依然有效时，马丁认为，波士顿矩阵理论依然适合成熟的和稳定可预期的市场环境和企业。

的确，由于全球一体化、科技飞速发展、经济紧密联系等原因，和过去相比，今天全球所面对的商业环境越发千变万化、难以捉摸。

因此，《战略的本质：复杂商业环境中的最优竞争战略》一书提出的一个核心观点就是企业所处的环境决定企业应采取的战略，企业需要对环境进行评估，从而搭配、运用合适的方案。这一套解决问题的框架被马丁命名为“战略调色板”。

“将战略与环境进行正确匹配的企业获得更加丰厚的回报。”马丁表示，“其股东回报比其他企业高出4%到8%。”

然而，令人遗憾的是，在马丁和团队所观察的企业中，有半数选择了不适合企业所处环境的战略。

如何制作战略调色板

那么，到底如何才能找出商业环境的特点，如何选择最适合的制胜战略？

马丁按照三个简单的维度把商业环境进行了分类：第一个维度是可预测性，企业能否预测商业环境未来的发展变化;第二个维度是可塑性，企业是否能够独立或者以合作的方式重塑商业环境;第三个维度是环境严苛性，企业能否在商业环境中生存。

在这三个维度的基础上，企业会面临五种环境，即能够预测但不可改变的环境、不能预测也不能改变的环境、能够预测也可以改变的环境、不能预测但可以改变的环境，以及企业资源严重受限的环境。

每一种环境将对应一种战略，这五种环境对应的战略分别是经典型、适应型、愿景型、塑造型以及重塑型。每一类环境都要求企业制定并实施与之相对应的战略方案。

经典型战略是企业最为熟悉也最常用的战略。对于采取经典型战略的企业而言，由于环境的可预测性，企业的竞争基础是稳定的，因此，企业的领导者往往采取分析竞争优势，找到企业能力与市场需求的结合点，制定规划，严格有效地执行。

适应型战略面对的是变化，那些采取适应型战略的企业，变化是一切行动的关键词。企业不断尝试，不断调整以适应变化。为了确保自身的竞争优势可持续，适应型战略的行动步骤是变化—选择—推广，如此循环往复。

采取愿景型战略的企业，相信自己能够创造和再造商业环境，与前两种战略相比，这一类型的战略选择，最大的特点就是注重设想与实现设想。在实施步骤上，这一类型的战略选择是，先提出一个有价值并且可以实现的设想，凭借自身的能力对这一设想进行全面构建，最后，坚持实施并且不懈地推广，充分挖掘自身的潜力。

塑造型战略要求企业所处的行业处于发展的早期，企业能够联合利益相关方共担风险，共同合作。这是一个着眼于生态系统的战略，企业要吸引利益相关方参与其中，搭建平台协调合作，最终扩大平台规模，保持平台的灵活性与多样性，对平台进行发展。

重塑型战略似乎是专门为在严苛竞争环境下求生的企业准备的，企业需要恢复活力并再次拥有竞争力。首先，企业要认清形势，并采取相关的应对措施;其次，企业要果断行动，调整业务重心，缩减成本，保存资金以节约开支;同时，腾挪出资源来支持企业的复兴之路;最后也是最重要的，企业要从上述四种战略中选择一种，以确保它能够重回增长之路。简而言之，重塑型战略着眼的是防御加上发展。

总体来说，对于企业的领导者而言，五种战略的应用，就像画家使用调色板，在企业特定部门或者特定业务中匹配不同的战略，在企业不同部门和不同业务的不同发展时期使用多种战略的组合等等。

4.如何排兵布阵玩转微博营销矩阵 篇四

什么是微距阵?恐怕很多人连微博营销都没有搞清楚，再引入微距阵这样的概念不免更加茫然不知所措，但是微距阵是微博营销战中不得不用到的策略之一。表面上它是根据产品、品牌、功能等不同定位需求建立的各个子微博，实质上它更大的野心是通过不同账号精准有效地覆盖商家的各个用户群体。在战略上通过布点、连线、成面、引爆、监测来实现营销效果的最大化，在微博的世界里让你的用户各取所需，却又无处可逃。既然排兵布阵，当然要懂得布阵之法和运营之道。

不能一个人战斗

随着用户的时间越来越碎片化，他们希望能够精准有效地找到自己喜欢的信息，而不愿意大海捞针般地寻找。对于商家来说，一个账号在微博世界里战斗是不够的。要知道，微博本身兼具即时营销、品牌宣传、公关传播和客户管理四大功能，而每个不同的功能定位就意味着不同的微博内容策略。例如涉及公司动向、以及危机管理方面，内容就会偏于严肃与认真，但与粉丝互动则需要一些“插科打诨”式的关怀，这种功能的不同，直接导致内容、语言、风格的不同，而这种不同统统由一个微博账号体现出来，就容易造成这个微博身份的“精神分裂”，势必让粉丝产生内容混乱、定位不明的错觉。轻则粉丝弃之而去，重则品牌形象模糊。

而且，众所周知微博营销中每日发布内容应该控制在一定数量之内，太多就会有刷屏嫌疑，引起粉丝反感。例如一个以即时营销为主的微博，每天发布信息数量在10条左右比较适合，倘若它还承担品牌宣传、客户管理等其他职能，就要在每天内容规划中加入企业新闻、品牌介绍等信息，这样要么增加微博总数量，要么从10条中减少即时营销信息，无论何种方式都会造成用户体验不好。每日微博数量过多粉丝反感，而另一部分粉丝则不能尽可能多的获得他们想要的信息。除此之外，建立合理的微距阵不仅可以满足不同用户的需求，更可以有效精准辐射用户群体，尽可能扩大企业在微世界的影响。

如何多箭齐发

微距阵的建立并非随心所欲，而是要遵循一定的规律与技巧。品牌微博就如同企业设在微世界里的办事处，试想办事处一片狼藉(界面无装修)、上班无规律(发布无规律)、经常关着门(咨询无人回应)，本身就会给粉丝(潜在用户)造成不好的印象。所以商家必须根据自身需求，考虑好如何建立微距阵，一般可以从以下几个角度来考虑：

按品牌需求：如杜蕾斯家族的微博，就包括@杜蕾斯官方微博、@滴露官方微博、@爽健官方微博和@薇婷官方微博，因为是不同的品牌有不同的定位，所以需要分别建立微博。

按地域划分：这个原则在银行、网站、团购等行业较为普遍，便于区域化管理。例如招商银行就开通了北京、上海、广州、厦门等子微博;同样拉手团购也建立了拉手南京、成都、杭州等分站微博。

按业务需求分：根据公司的业务不同开通不同的子微博，例如淘宝就分别建立@淘宝商城、@淘宝网、@淘宝聚划算等子微博。

按功能定位分：如@vancl粉丝团是专注于粉丝互动的交流平台，气氛活跃、轻松休闲、语言幽默，@凡客诚品这个账号则发布一些官方新闻动态信息，而@vancl客服中心主要接受咨询、投诉建议。同时有些公司还会以人事招聘、技术中心等职能划分来建立微博，

除以上外还可以根据高管、领导职务来建立微博加入微距阵，如快书包就建立了@快书包程程、@快书包高志宏、@快书包 春等高管微博。

同时，目前企业建立微距阵比较常见的模式主要有三种：

一个是阿迪达斯的蒲公英式，如图，适合于拥有多个子品牌的集团。

二是放射式，如图，由一个核心账号统领各分属账号，分属账号之间是平等的关系，信息由核心账号放射向分属账号，分属账号之间信息并不进行交互，这种适合地方分公司比较多并且为当地服务的业务模式。

三是双子星模式，如图，老板一个账号很有影响力，公司官方一个账号也有影响力，形成互动。

这些都是比较初级的模式，企业真正要建立的体系，除了官方账号与子账号，还需要一个小号，所谓的小号，就是建一个跟自己企业相关的匿名账号，比如调味品企业可以建立一个账号：@巧媳妇，或者厨房达人、私房菜等，跟粉丝分享做饭美味的方法。总之，小号就是脱离于产品，但是又是自己企业的理念升华，要上升到一个高度才能让消费者觉得你中立，从而润物无声的影响消费者。

不光是布阵

排兵布阵之后最怕的就是不懂运营，如此一来不但起不到作用还有可能适得其反。微距阵中各个微博既相对独立又彼此关联，特别是放射式模型的微距阵，都要围绕主账号展开，保持信息的协调一致。相对独立是指他们各司其职、各有侧重、定位明确;彼此关联是指各账号相互协调，一切行动听指挥，按公司战略和目标开展运营，在政策、制度、服务上要保持统一。

在互动上既要适可而止，又随机应变。例如@vancl粉丝团经常转发@凡客诚品上的一些重大新闻事件就不太好，毕竟粉丝团是偏娱乐互动的，但是当@凡客诚品发布凡客即将上市的新闻时，粉丝团不仅可以转发，还可以借此举办些庆祝活动回馈粉丝。

同一品牌不同职能或定位的子微博应该在微博头像、昵称、装修风格尽量保持一直，这也是给粉丝一个统一的视觉识别。但是不同子品牌的微博不一定如此，如杜蕾斯官微与滴露、爽健等就不一样。微博内容主要是依据其功能或需求来制定的，所以微博内容各有侧重和特色，符合不同的目标用户，彼此相关的微博内容可以适当的转发互动。

在运营策略上，一般以大号带小号、以强带弱，由于企业精力、投入和业务有侧重点，不可能把所有子账号均打造成为大账号，所以可以先集中优势兵力打造一个大(主)账号，后面再用大账号带一些小账号，这样运营起来容易突破。

微距阵营销策略

微距阵实则是微博营销中的方式之一。布点、连线、成面、引爆和监测这个社会化营销10字法则应用在微距阵中也未尝不可。我们建一个个企业子微博就像在微世界中布下一个个办事处(即布点)，根据需求布点之后就是运营，期间通过各个微博的互动，即连线，这样各个子微博形成的影响力汇聚成面，继而产生强大的口碑影响力。一旦形成面，企业利用这些矩阵开展宣传、事件营销、公关活动，只要引爆其中一个点就极容易形成链式反应，威力巨大。最后我们进行舆情监测，分析营销活动产生的影响，评估其价值，总结成绩，发现不足，进而优化完善微距阵缴琛

可以说，微营销矩阵就是要让用户时刻在你的视野之内，尽可能的辐射你的潜在用户，如果商家拥有过硬的产品和服务，那么就更应该建立微距阵，通过布点、连线、成面、引爆、监测5步营销策略来不断优化。通过这种方式的排兵布阵，让商家在微博世界中有更多的曝光机会，也有助于它们网住用户，这样微博营销也就成功了一半。

5.美国大波士顿培训心得 篇五

思考

--面向世界新教育教师培训感悟 暑期8月20日到24日，我有幸和我校其他19名老师参加了在高新一中高中部尚德楼的面向世界新教育教师培训班。本次培训是美国大波士顿教育家中心主办。5天课程从小学到高中，跨度大，范围广，科目包括语文，科学，数学，历史，5天的培训我收获颇丰。一． 教学方面 1.各学科融会贯通

这5天的课程看似是独立的课程，但是又相互依存，主讲的老师都是样样精通，在教学中也是各类知识相辅相成。虽然教学目标是特定的，但是这种各学科知识混合其中的教学方式让课堂更加有趣，极大的提高了学生的参与兴趣和最终的知识目标达成度。比如在第一天的：小学教学新启发—如何利用作书签来引导学生学习科学和诗歌一课中，主讲教师LOBO老师就将手工制作，科学和诗歌创作完美融合，首先她给学生一些杂乱无章的短句要求学生按照自己已有知识逻辑进行排列，然后出示月亮的变化规律图，给学生讲了月亮的变化规律，并指导学生动手制作了月亮的变化规律书，让学生在亲自动手的过程中更好的体验和认识月亮变化的奇妙和美好，最后指导学生根据刚才学到的知识再次重拍短句，并出示正确答案要求学生寻找异同。这样的教学和单纯的指导学生写作比起来具有以下几个优点： 1）趣味性强

诗歌写作本是一个很枯燥乏味的课程，大部分的写作课老师都会先给学生一些材料作为范文学习，分析。然后指导学生进行模仿训练。但是这节课中老师却将这样的分析变为了动手制作，通过自己的绘画和设计，体现月亮的变化规律。学生参与兴趣得到了最大的激发和满足。2）参与度广

在教学中老实将学生分为六组，每人都有相关材料来制作月亮变化的小书，在老师集体指导后，同学们开始动手制作，其间老师每个小组一次巡视，并请小组内做得好的同学给其他成员指导，甚至请一个已经完成的小组成员全员出动指导其他小组成员。这样的安排，最大限度的发挥了教师和能力较强的学生的指导和带头作用。真正达到了教育要面向全体，人人都要有所收获的教育目标。3）印象深刻

美国德克萨斯州立大学在1997年曾通过实验得到这样一个结论。学生在学习中通过阅读能记住10%；通过听能记住20%；通过看能记住30%，通过听看结合能记住50%；通过动手实践能记住80%；通过相互教可以记住90%-95%；这一点我在教学中也深有体会，那些可以在课堂上领读的孩子总是记得更快一些。而这节课将几种有效的方法都应用到了，并且层层递进，自己制作，自己排列，自己寻找异同，自己纠错，小组学习，相互指导。在这节课中我也像学生一样参与其中按照老师的要求和指导完成了 属于自己的小书和诗歌，那种幸福和快乐至今历历在目。我想学生也是如此。这样有乐趣，设计合理的一节课怎能让人不印象深刻。

在我们的教学工作中，虽然我们的教学内容分工明确，教学目标各有侧重，但是一节完美的课就是要最大限度的调动学生的参与激情。一个优秀的教师就是要各门知识触类旁通。这样的教师才能获得学生的尊敬，这样的课堂才能吸引学生的专注力。这一点我深有体会，比如在讲感恩节是时我不但给学生讲述了这个节日的习惯和庆祝方式，还将我在历史书籍中学到了感恩节的历史渊源讲给学生，在讲述蛇SNAKE一词时我又给学生讲述了圣经中亚当夏娃的故事，这些看似和课程内容和英语不搭调的事情却极大的吸引了学生了注意力，让他们对这些词句印象深刻，对我的课堂充满期待。学生在学习中对于知识的期待是懵懂的，但是老师的热爱却是明晰的，一个学生也许不会因为要学习到的知识而喜欢一个老师，但他一定会因为对某个老师的热爱和尊敬而喜欢一门课程。所谓爱屋及乌，也许就是这个道理。2.学生主体作用极致发挥

让学生成为课堂的真正主人，这是我们每个教育工作者的追求目标，因为我们都知道只有学生真正参与了，主宰了课堂才能改变那种传统教学模式下填鸭式教学带来的耗时耗力收效低的恶性循环。但是如何才能真正的把课堂交给学生，这5天的课程给了我很大启发： 1）小组合作

这是我们教学中常用的一种教学手段，但大多数时候都流于形式，收效甚微，为了保持良好的教学秩序，尽快完成教学任务，我们所谓的小组合作基本只应用于机械的诵读环节但是小组合作的最佳优势却在于我们最怕的“乱哄哄”的讨论中。这5天共计11节课，每节课都有将近一半的时间是学生的讨论环节。步骤也都大致雷同，老师阐述目标任务，小组讨论，展示。甚至连最后的教师评价和总结都没有，但是看似简单的三部曲老师除了阐述目标，巡回指导，提供必要帮助外，基本是个局外人。学生通过合作，交流，展示，亲力亲为，其学习效果可想而知。2）分层教学

他们的分组方式极为随意，但在教学中老师会根据自己的观察，尽可能的发挥一些在本课中有特长的学生的带头作用。并在任务安排中，给个别弱势小组或学生一些更加符合他的程度的问题。俗话说，尺有所短寸有所长，学生也是如此，每个学生都有自己的特长，也有自己的盲区。这样的分层教学让每个孩子都有事情可做，有目标可循。更好了解决了我们教学中最头疼的“好的吃不饱，弱的吃不下”的困难。3）评价体系

这些课程中，老师都有自己极为成熟合理的评价方式，比如书面的评价表，对小组，个人在上课期间的表现进行一个评估和 反馈。但是我影响最深的是Lobo老师在她的评价方式中说的这样一句话：respond to students answers in a non-evaluate fashion.Sometimes just saying “Thank you “is enough to acknowledge a student’s response.(用一种没有任何评价语言的方式回应学生的回答，有时候只是一句”谢谢“就足够认同他的回答。)回想我自己的教学，为了激发学生的兴趣，提高学生的积极性我可谓费尽心机，根据作业完成情况和课堂表现给画星，5颗星换一个贴片，5个贴片换一个礼物，大到钢笔，本子，小到铅笔橡皮，每个学习开学初，学期末我都混迹于康复路的批发集市，感觉付出的很多，但是奖励的多了，学生似乎也就不再买账。而且最郁闷的就是得奖的似乎总是那些孩子，为了照顾那些永远得不到奖励的孩子我只好为他寻个理由作为安慰。结果也许还招来某些小机灵的不满。但是这节课，这句话却极大的触动了我。因为这样的评价，不包括任何的极端评价，让这个提前完成任务的孩子有更大的空间去追求更好的答案。让没有完成任务的孩子依然信心满满寻找自己的解答之道。这样的课堂才是真正平等，和谐的课堂。二．认知方面

在这5天的培训中我是参与者，参与者一场地地道道的美国式教学体验过程；我是旁观者，旁观着学生的表现，老师的精彩，每天回家我总会将自己这一天的感触付诸文字，也许我并不擅长文字，但它们却真实的记录了我每天的感悟和反思。1.倾听是一种美德

在这5天的课后提问中有时候我们答非所问，没有任何针对性，但是主讲老师都会认真听完并作出自己的解释。我们的学生在完全陌生的环境中，面对完全陌生的老师，完全陌生的授课方式，甚至有些嘈杂的会场，依然专心致志，积极参与，让我十分感动。人与人之间尊重是相互的，倾听也是一种美德。2.踏踏实实做事，认认真真做人

21日下午上课前我们做了一个破冰游戏，就是转述elbow partner在前一天听课中的收获。我在转述开始时说：我的同伴听的很认真，做了大量的笔记，她觉得昨天收获很大。没等我说完华静博士就打断了我的发言，她问：你的同伴有说她听的很认真，做了大量的笔记这些话吗？我说没有，是我觉得。她回应我：请如实转述你同伴的收获，不要添油加醋。我的尴尬可想而知，虽然我顺利的完成了自己主动获取的转述的任务，但是心中的滋味却十分复杂。然而这就是美国人，美国方式。直截了当，实事求是。我们中国人更多的是含蓄，更多的是谦让。但是这样的含蓄多了也许就成了虚伪，谦让的多了也许就失去了更好的机会。就如这5天的培训我认认真真的倾听，踏踏实实的学习，才会有了这些属于自己的收获。3.“后生可畏”教师应不断学习

21日下午的主题是如何利用原始材料“政治漫画”来上历史课。在这节课中，老师指导学生，通过妇女争取投票权这一历史的 一些漫画的分析，使学生学到历史，并对历史事件进行批判性的分析，得到正确的结论。主要目的在于训练学生批判性思考的能力。

其间学生的机智和语言表达能力，让我深感后生可畏，也让我感受到教师学习的迫切性和必要性。

比如，MARY老师向大家展示了衣服关于女权运动的漫画。题为VOTING DAY。画面中有个衣着鲜亮准备出门的妇女，看着室内的餐桌处，一个男人系着围裙，抱着两个正在啼哭的孩子，餐桌下有一个摔碎的盘子。老师请学生寻找这幅画中最重要的内容，请老师说原因，学生评判。这组学生认为盘子最重要。听课的老师唏嘘不已。更多的人认为那个妇女的打扮和准备出门的状态更重要，因为这是她获得投票权的象征和写照。但是为了论证学生的观点，老师只能绞尽脑汁想尽理由。一位高中老师说：这个盘子摔碎了，说明男人不善于料理家务。”他的发言看似有理。一位中学老师说：“这个碎盘子说明一个家里没有女人是万万不能的。”幽默的语言引得全场哄堂大笑。一位小学老实说：“我们从这个女人的打扮可以看出，女人的地位已经得到了很大的提高，而她在这个特殊的日子出行，可见女权运动已经拙见成效。”似乎答非所问。而这组的学生代表语出惊人：“这个破碎的盘子是这幅图的精髓所在，因为它破碎的又何止是一个盘子，也许它破碎的是这个家庭的和睦，因为女人要去参加投票，将家务事和孩子推给不善家务的丈夫，等他归来，也许等待她的就是一场家庭**甚至离婚，这个家庭恐怕再也无法恢复从前的和睦和幸福。这破碎的更是女人的梦想，凌乱的家务，破碎的盘子，啼哭的孩子，不满的丈夫，面对种种困境，她怎能坦然去参加投票。所以这个破碎的盘子让我们可以得出这样一个结论：妇女要想获得真正的选举权和投票权，困难重重，任重道远。”这就是我们学生的回答，会场顿时掌声四起，久久不落。而这样精彩的发言在这节课中也比比皆是。这天的反思中我写了这样一段话：听完这节课，我汗颜于自己绞尽脑汁，语不成篇，汗颜于睁大双眼，找不到重点所在。我惊讶，惊讶于学生的语言组织能力如此了得，分析能力如此之强，古典名句信手拈来，精彩剖析张口即来。

这节课包括后来的很多课都令我深感作为教师我们学习的紧迫性和必要性。教师只有不断的加强业务学习和文化修养才能适应社会的进步和学生的需求。

6.波士顿龙虾烧汤怎么做？ 篇六

材料：波士顿龙虾1只、马苏里拉黄油30g，洋葱20g、白葡萄酒20g、胡椒10g、干罗勒10g、芝士10g、盐10。

波士顿龙虾怎么做好吃

上面介绍了一道西式做法的波士顿龙虾，其实中国的现在也研发了不少西式菜，经过我们厨师的改良，加上融入中国特别香料，制出符合我们国人口味菜，那到底怎么做波士顿龙虾好吃昵，还有我们中国特色的波士顿龙虾又是怎么样的做法昵，妈妈们是不是很好奇昵，那我们赶紧去学习一下吧。

材料：波士顿龙虾1只(约重1500克)、黄油25克、芹菜末5克、炸大地鱼(方鱼)末5克、绍酒10克、胡椒粉0.05克、盐3克、味精5克、白糖2克、熟鸡油10克、湿淀粉5克、香油5克、上汤10克、干淀粉25克、花生油适量。

波士顿龙虾的营养价值

虾的营养丰富我们是都知道了，那个这种波士顿龙虾的营养价值又是怎么样的，对我们人体吸收又是好是坏昵?下面我们一起去一探究竟。

1、波士顿龙虾生活于寒冷海域，肉较嫩滑细致，产品具有高蛋白，低脂肪。

2、波士顿龙虾维生素A、C、D及钙、钠、钾、镁、磷、铁、硫、铜等微量元素丰富，味道鲜美。

3、从蛋白质成分来看，波士顿龙虾的蛋白质含量为18.9%，高于大多数的淡水和海水鱼虾。

7.波士顿矩阵市场营销 篇七

基于人力资源管理的波士顿矩阵, 横轴表示的是“员工对企业的贡献”, 纵轴是“企业对员工的控制力”, 可将企业的员工分为以下四类:明星类员工、问题类员工、金牛类员工和瘦狗类员工。

明星类员工:贡献大-控制力强, 包括研发人员和市场开发人员等。

问题类员工:贡献大-控制力弱, 主要来自于战略部门的员工。

金牛类员工:贡献小-控制力强, 包括一般秘书、办事员、行政服务人员、车间操作工等从事事务性工作的员工。

瘦狗类员工:贡献小-控制力弱, 包括因外包业务形成的后勤人员等。

明星类员工, 是企业中岗位价值和岗位匹配度都很高的员工, 是企业经营中的主角, 既是创造大部分企业经济价值的明星, 同时又是企业管理舞台中的明星。与其他类型的员工相比, 他们在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性。

(1) 较高的个人素质。

明星类员工大多受过系统的专业教育, 掌握一定的专业知识和技能, 所以, 他们大多具有较高的个人素质。

(2) 具有实现自我价值的强烈愿望, 高度重视成就激励和精神激励。

因此, 相对于金钱等物质激励, 成就本身、社会的认可和尊重就是对他们更好的激励。

(3) 工作过程难以实行监督控制, 工作成果难以直接测量和评价。

明星类员工是在不确定环境中从事创造性的知识工作, 而且许多知识创新和科研性成果的形成通常需要团队的共同努力。

(4) 具有很高的创造性和自主性。

他们更倾向于拥有宽松自主的工作环境, 注重强调工作中的自我引导和管理。

(5) 工作选择的高流动性。

合理设置该类人员的管理机制对于防止这类人才的流失具有重要意义。

2 激励

什么是激励?美国管理学家贝雷尔森 (Berelson) 和斯坦尼尔 (Steiner) 给激励下了如下定义:“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励。……它是人类活动的一种内心状态”。

从管理学的角度来看, 激励是指激发员工的工作动机, 也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性, 使员工努力去完成组织的任务, 实现组织的目标。

3 针对明星类员工的激励方法

激励理论的基本思路, 是针对人的需要来采取相应的管理措施, 以激发动机、鼓励行为、形成动力。因为人的工作绩效不仅取决于能力, 还取决于受激励的程度, 通常用数学公式表示:工作绩效=f (能力×激励) 。因此, 行为科学中的激励理论和人的需要理论是紧密结合在一起的。员工的需求是多种多样的, 所以激励的途径也是多种多样的。物质激励 (涨工资或发奖金) 是其中的一种最常见的激励途径, 此外, 其实还有许多其他途径。

3.1 物质激励

根据马斯洛的需要层次理论, 把人需要由低到高分为五个层次, 即:生理需要、安全需要、社交和归属需要、尊重需要、自我实现需要。物质激励是一种最基本的激励手段, 包括工资奖金和各种公共福利, 它决定着员工基本需要的满足情况。这一点对于明星类员工也不例外。

对于这类人才, 在常规的加薪发奖金之外, 企业可借鉴当前颇为流行的股权激励。即公司的所有者通过给予公司管理层或核心技术人员一定的经济权利, 使他们能够以股东的身份参与企业决策, 分享利润, 承担风险, 从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务。规范的股权激励对于增强公司的凝聚力和市场竞争力起到非常积极的作用。

3.2 成就激励

随着社会的发展, 人们生活水平的提高, 越来越多的人在选择工作时已经不仅仅是为了生存。特别是对明星类员工而言, 工作更多的是为了获得一种成就感。成就激励是员工激励中一类非常重要的内容。主要可以分为以下几个方面。

(1) 目标激励。

为那些工作能力较强的员工设定一个较高的目标, 并向他们提出工作挑战。这种做法可以激发员工的斗志, 激励他们更出色地完成工作。

(2) 理想激励。

每位员工都有自己的理想, 管理者应该了解员工的理想, 并努力将单位的目标与员工的理想结合起来, 实现单位和员工的共同发展。

(3) 荣誉激励。

为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号, 代表着单位对这些员工工作的认可。让员工知道自己是出类拔萃的, 更能激发他们工作的热情。

(4) 绩效激励。

在绩效考评工作结束后, 让员工知道自己的绩效考评结果, 有利于员工清醒地认识自己, 这样也会对他产生激励作用。

3.3 能力激励

为了让自己将来工作得更好, 每个人都有发展自己能力的需求。我们可以通过培训激励和工作内容激励满足员工这方面的需求。

(1) 培训激励。

培训激励对青年人尤为有效。通过培训, 可以提高员工实现目标的能力, 为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。

(2) 工作内容激励。

用工作本身来激励员工是最有意思的一种激励方式。管理者应该了解员工的兴趣所在, 让员工自主选择自己的工作, 发挥各自的特长, 从而提高效率。

(3) 职业激励。

指导人才进行个人的职业生涯规划, 然后由企业提供一定的物质条件与员工共同努力实现。

(4) 创业激励。

企业可以为该类具有较高个人综合素质的明星类职工提供一定的创业基金, 企业与个人共同承担风险, 共同进步。

3.4 人文激励

人文激励要求企业为员工建构良好的人文关怀环境, 让员工在组织有安全感与归属感, 能感受到像家的温暖。主要包括以下几个方面:

(1) 政策激励。

单位良好的制度、规章等都可以对员工产生激励。这些政策可以保证员工的公平性, 从而提高工作的效率。

(2) 客观环境激励。

单位的办公环境、办公设备、环境卫生等都可以影响员工的工作情绪。在好的环境里工作, 员工的工作行为和工作态度自然也都会向好的方向发展。

(3) 关怀激励。

要增进与员工的感情交流, 尊重他们的话语权, 用商量的语气与员工交谈, 深入了解他们的想法及意见, 促进人才更多地关心和参与企业管理, 强化人才的主人翁意识, 从而达到稳定员工, 留住人才的目的。对于这一点, 管理者可以事先制定一个详细的交流计划, 以聚餐等形式将企业的员工与管理者召集到一个地方进行交流。

4 结语

有效的激励会点燃员工的激情, 促使他们的工作动机更加强烈, 并将潜在的巨大的内驱力释放出来, 为企业的远景目标奉献自己的热情。明星类员工是企业极其可贵的资源, 科学的激励制度有利于留住这一批优秀人才;有利于吸引更多的优秀人才到来;有利于开发他们的潜在能力等。所以, 企业应注重将此一系列的激励措施形成一套完整的激励机制, 从而增强企业的凝聚力与市场竞争力, 促进自身的进一步发展!

摘要：波士顿矩阵是与19世纪由美国波士顿咨询公司建立的一种极为有用的战略管理工具, 有助于理解多元化业务和帮助管理者建立资源分配决策的优先目标。有些学者从这一视角出发发明了人力资源管理的波士顿矩阵。据此, 可将企业的员工分为以下四类:明星类员工、问题类员工、金牛类员工和瘦狗类员工。在现代知识经济时代, 知识成为企业的关键性资源, 人才成为企业竞争的基础。因此, 怎样激发员工的创造性、挖掘员工潜力, 如何使用好企业的激励机制以更好地发挥人才资源的效益是现代企业在市场竞争中要解决的关键问题。从基于人力资源管理的波士顿矩阵分类的明星类员工出发讨论该类员工的特点, 提出了针对于明星类员工激励策略, 为企业提高综合竞争力提供借鉴。

关键词：波士顿矩阵,明星类员工,激励

参考文献

[1]卓玲.中小企业高层管理人员激励机制存在的问题及对策[J].于中国人力资源开发, 2010, (5) .

[2]刘正周.管理激励[M].上海:上海财经大学出版社, 1999.