知名企业培训管理制度

知名企业培训管理制度（精选8篇）

1.知名企业培训管理制度 篇一

企业管理制度的重要性和执行力

根据公司培训学习内容的安排，今天由我们企业发展部与大家一起学习有关企业管理制度方面的相关知识。目前我们企业正在开展制度执行年活动，因此人力部门开展这一培训课的学习，有着非常重大的意义。

企业的各项规章制度是企业的内部之“法”，是国家法律、法规在企业的具体落实和延伸，具有宪法的效力，在企业生产管理实践中带有强制性义务，是员工共同遵守的规范和准则，同时也能保障员工一定权利的实现。企业的规章制度作为员工行为规范的模式，能使员工个人的活动得以合理进行，同时又成为维护员工共同利益的一种强制手段，它也是企业生产经营管理工作得以正常进行的有力保证。管理与规章制度的关系：管理是个抽象的概念，看不见摸不着，要保证管理的实现，他需要一载体，就好象我们的电流需要电线这个载体，那么规章制度就是这个载体，用它来实现和传递管理的理念、目标和方法，实际上规章制度是管理的具体表现形式。

一、什么是企业规章制度？

企业规章制度是企业为了实现经营目标和管理的需要，依据法律法规和企业的实际情况，在本单位范围内制定和发布对一定范围内的有关工作、活动和人们行为作出规范性要求，并具有约束力的企业文书。这即是法律授予企业的自主权，也是法律为企业规定的义务。其包括人事管理制度、奖惩考核制度、生产安全制度、经营制度等。

其特征：为了满足企业经营目标和管理需要；具有一定的使用范围；对象是工作、活动和人们的行为；具有约束力和强制性； 种类包括：操作规程、管理制度、员工守则等。

二、规章制度制定的重要性和执行力

俗话说,没有规矩不成方圆。一言僻之，足以概括企业规章制度在现代企业管理中的重要性。一个企业的颠簸运转,离不开规章制度的树立和执行,制度是企业管理的基石，是企业管理的规矩，也是企业管理人员实施管理的标准和行为准则。规章制度是企业为了维护正常的运转秩序，依照法律法规、政策制定的具有指点性和约束力的规则,是法律、政策的具体化,是员工举动的准绳和依据。但是规章制度的树立只是为企业的管理提供一个任务规范的平台,制度作用的发扬更依靠于制度可以被有效的贯彻执行。但在实践任务中,各种矛盾的发生不是由于规章制度没有树立健全,而是执行力欠佳,有“法”不依,执“法”不严的状况时有发作。

1、公平公正，维护规章制度的权威性。对于企业而言，规章制度就像国家的法律一样承担着神圣的使命。在规章制度的运用上，一定要贯彻公平原则，坚持对事不对人，树立规章制度即是企业宪法的理念，认识到规章制度一旦生效，约束的不仅仅普通员工，还包括领导者、管理者；企业制度的执行和执法一样，讲究的是公正公平。

“狼来了”的故事妇孺皆知。故事简单，却寓意深刻，正所谓“烽火戏诸侯，不亡也得亡。”目前对于许多企业而言，规章制度之所以屡屡违反，一个很重要的原因就是存在一部分特殊群体，他们违

规就可以从轻发落，甚至是免予处罚，可能起初员工还当回事，慢慢的谁都不会相信这种机制了。对于享有特殊豁免权的那部份群体，其结果最后导致规章制度如同一纸空文。再好的规章制度，不能公正公平的执行，只会与制定制度的初衷背道而驰，甚至带来无穷的负面效用。久而久之，企业制度的权威也受到了挑战，“狼来了”那种不堪回首的局面也就出现了。例如2011年2月仓库发生铜瓦丢失事件，究其原因发现制度基本完整，但长期以来从管理层到普通员工均没有执行货物进出门查验放行制度的情况，违反制度的行为没有处理，从而导致人人违反，使制度形成虚设，只是挂在墙上的图画，因此，导致13块铜瓦无明原因丢失，给企业造成较大经济损失。

2、制度的落实首要工作是让员工“知道”有这么个制度。一个国家的管理靠法制，一个单位的管理靠制度，这是人人皆知的常识。制度是规则，是需要大家共同遵守的,因此制度首先要让大家了解和认可，否则，就是一纸空文。

规章制度的制定固然重要，但其的执行则更为重要。我们知道规章制度制定完成只是万里长征开始的第一步，关键是如何将其落实到具体的工作、活动上去，让其发挥其就有的作用。作为管理人员，特别是基层管理人员是具体的执行者，除自己认真学习和领会制度的内容和精神，作好带头执行的表率外，同时还当作企业规章制度得以落实的推进器。规章制度涉及到员工的行为规范，而员工的认知与理解是制度得以执行的保证，而落实制度需要作耐心的指导、宣传工作。如通过会议、培训等方式让员工了解所制定的规章制度的必要性和的执行制定实现的目标和利益（意义），只有取得员工的认知与支持理解，让员工熟悉制度，用制度对照自己的行为，明白自己什么可为，不可为什么，久而久之，便形成了一种良好的习惯，这就为制度的落实启动了一个良好的开端。

3、完善的监督和考核机制，是企业规章制度有效执行的有力保障。“没有监督的权力是危险的权力”。

任何一个规范的企业均会制定有许多制度，而制度制定的再多再好再完整，最终目的关键还是实施过程执行落实的监督与考核，即是否按制度办事，考核是检查制度落实的情况、评价制度是否合理可行和便于操作的方法。比如说我们的考勤制度，看似很简单，每天上下班、迟到早退者等情况不坚持每天考勤制度，而是月底集中考勤。但对某些人员长期不考勤，如原我公司有些部门单位对长期不出勤人员不请假照样考全勤，这样一来其他人员就会认为不公平，考勤几乎就成了形式；再比如上班时间不准吃早餐、玩电脑，不准穿拖鞋上岗、进入生产区间必须戴好帽等，这是一个企业最起码的行为准则，但在企业里却时有发生，有人会说这是小事。诸不知，小事如此，大事必定如此。如2011年6月三分厂发生的铁水包爆炸事故，吊车工没有穿戴工作服和劳保鞋，导致全身窟裸皮肤烧伤，而管理人员发现员工没有穿戴防护用品却没有制止。纵观公司安全事故的发生，许多都是小事积累发展而导致的。从这些事件中，我们不难看出，纪律松懈了，精神垮了，工作马虎了，失败也就开始了。因此企业上下所有人员都应认真遵守执行各项规章制度，每个人既是制度的执行者，同时又是

别人执行制度的监督者，这样企业内部上下才会形成一个制度管理的网络体系；因此制度制定了就必须执行，对执行人员还必须有监督和考核，才能真正发挥制度在管理中的作用。

2.知名企业培训管理制度 篇二

一、内部培训师队伍建立的优势和劣势分析

(一) 优势分析

相比企业外部培训师而言, 内部培训师具备较多的优势, 从而在企业培训师中占有重要的地位。

1. 内部培训师针对性强。

内部培训师均在企业内部有较长的工作年限和丰富的工作经验, 对于企业内部的运作情况和企业外部的经营环境均有较为深入的了解和把握。内部培训师在知识讲授和案例分析的过程中, 往往会结合本企业的实际状况, 提出有针对性的指导意见和方案, 从而帮助受培训员工较快地将相关知识和技能运用到实际工作中去。

2. 内部培训师灵活性强。

由于内部培训师是企业自身的员工, 因此企业在培训时间的设置上、培训频率的掌握上以及培训内容、方式的调整上, 均具有较强的灵活性, 从而保证了培训课程的机动性, 避免了对企业正常生产经营产生不利影响。

3. 内部培训师使企业的培训工作具有较强的可持续性。

外部培训师的培训课程是针对某一问题较为理论性的讲授, 无法做到积累升华, 且与企业的实际情况联系较小, 很难对企业在未来较长一段时间内产生影响。而内部培训师则可以根据员工的意见反馈, 在之后的授课过程中对课程内容进行不断地修改和深入, 从而达到最佳效果。对于某些技术含量较高的高新技术企业而言, 内部培训师授课的过程也就是企业现有知识成果不断积累升华的过程。

(二) 劣势分析

内部培训师也存在一定的不足, 从而影响了培训的效果。主要体现在培训技巧的把握和培训风格上。另外, 内部培训师着力于本专业的实践与研究, 很难对相关专业和前沿知识有更深入的研究与把握。但是, 这些问题可以通过对内部培训师进行有效的选拔、培训、考核与激励, 使企业内部培训师的管理模式不断地完善。

二、内部培训师的选拔管理

在内部培训师选拔的过程中, 需要严格的选拔标准, 内部培训师需要具有较深厚的理论基础和较高的专业技术水平, 在思想品德、工作业绩和工作作风等方面受到广大员工的认可和接受, 从而避免员工对培训师可能产生的抵触情绪;内部培训师应是对企业有深入了解和把握的中高层以上管理人员或技术骨干。

(一) 制定《内部培训师管理制度》, 为内部培训师管理提供制度保障

在企业内部, 培训师可以分为专职与兼职, 兼职是指由公司其他部门的人员临时充任的, 其正式职务并非培训师, 而是在某一方面有特长的管理者。对于兼职培训教师, 企业管理者要慧眼识才。企业应当通过制度的建设来保护内部培训师对培训工作的积极性, 进而使内部培训师意识到该项工作对企业发展和个人职业生涯发展的重要性。尤其是可以为企业内部培训师管理工作提供制度的保障和规范。

(二) 企业领导的重视和组织者的充分动员

培训师队伍的建立应想方设法获得企业最高领导的重视, 这样才能使中高层管理者和技术骨干增强对该项工作的重视程度。同时, 作为建立培训师队伍的组织者应该通过各种渠道和方式进行宣传, 吸引和鼓励中高层管理者和技术骨干加入企业的内部培训师队伍。

(三) 建立严格的审核和评估标准

人力资源部门应根据企业的实际情况, 建立起一套行之有效的内部培训师选拔标准。选拔标准应该包括:第一, 必须认同企业文化;第二, 在专业方面必须具备一定的专业知识和经验, 能够提升到一定的理论高度;第三, 表达要流畅, 比较有逻辑性;第四, 有一定的控场能力等方面。并且, 及时组织相关领导和专家对申报内部培训师资格的人员进行严格的审核、评估, 进而确定合适人选。

三、内部培训师的培训管理

首先, 为了弥补内部培训师授课技巧上的缺陷, 应对其进行有针对性的培训。培训主要包括以下几方面的内容: (1) 培训师职业形象的培训。包括怯场压力的破解、手势运用技法、表情运用技法、语言运用技法、培训师站坐走姿规范、培训师风格选型。 (2) 培训师课程开发设计能力的培训。包括教学方法、教学内容、教学工具等方面。 (3) 培训师课堂控制能力的训练。包括课堂提问技巧、课堂应答技巧、点评技巧、培训现场应变技巧、现场掌控方法等。 (4) 课堂讲授技巧的培训。包括如何克服紧张和恐惧、开场白的设计、声音的控制、肢体语言运用、现场提问技巧、授课时间掌握技巧和现场突发事件处理技巧等方面。 (5) 课堂组织技巧的培训。包括教室布置形式、课程内容组织形式、教学方法运用等方面。

四、内部培训师的考核管理

由于内部培训师一般不具备较丰富的培训经验, 更主要的是为了保证内部培训师的授课质量, 因此人力资源部应加强对其进行一定的考核评估, 这对于提高内部培训师水平, 帮助他们迅速地发现和改进自身存在的不足, 有着非常重要的意义。在考核过程中, 须要注意以下几个问题:

首先, 应把握好考核评估的时间点。人力资源部门应统一计划与安排内部培训师的授课, 并对其授课情况进行抽查、评估与跟踪。同时, 不定期对学员进行访谈, 了解内部培训师的授课效果。对培训师考核不应当局限在培训课程结束之后, 还包括培训课程初期和中期的考核, 从而及时发现在培训进度、方式方法等方面可能存在的问题, 并采取相应的纠正和弥补措施, 才能真正做到防患于未然。

其次, 应建立明确的内部培训师考核标准和尺度。人力资源部应根据培训目标、培训计划和对内部培训师的具体要求等方面, 结合企业的实际情况, 制定出完善的内部培训师考核标准和考核表, 并且严格按照相关标准进行操作, 尽量排除一切干扰因素, 从而使考核能够有的放矢, 避免过于空泛和主观。

再次, 培训考核评估的主要内容包括以下两方面:一方面是对内部培训师的培训教材、培训内容、培训方式和方法等方面的考核评估;另一方面是通过受训员工受训后的收获进行评估, 即从受训员工的专业知识或者职业技能是否提高、工作态度是否改善、工作业绩是否有所提高等几方面进行评估, 从而最真实地评估出内部培训师的培训效果。

五、内部培训师的激励管理

企业对内部培训师的激励, 主要着重于精神激励、物质激励和职业生涯发展等几方面。通过这几方面的激励充分调动内部培训师的积极性, 使内部培训产生持续的工作热情、动力和潜能。

1.精神层面激励。企业应在内部培训师管理制度中明确规定, 对于为企业培训工作做出突出贡献的内部培训师, 可以通过大力宣传、颁发相应的资格证书或聘书、通报表彰等形式进行激励。

2.物质层面激励。企业除了在精神层面对内部培训师给予一定的奖励, 还应当从多方面对内部培训师予以物质层面的奖励, 这样才能使企业的激励手段更加丰富化、多样化、有效化。例如, 为内部培训师支付一定的课时费用, 支付参加相关外部培训课程的费用, 设立科学的培训师等级津贴等。

3.职业生涯发展层面激励。一方面, 企业应当为内部培训师优先提供各类国内外的培训机会, 从而使内部培训师的业务水平和专业技能能够得到不断的提升。这既可以保证内部培训师自身含金量的不断提升, 也可以使他们更好地把自己掌握的知识技能转移给其他的员工。另一方面, 企业应当为内部培训师设计相应的职业发展通道。这种职业发展通道既可以是基于内部培训师基础之上的通道:如对内部培训师进行分级, 之后企业可以根据内部培训师的培训评估效果和培训时间长度加以升级, 使他们可以按照“培训师、高级培训师、资深培训师、首席培训师”的通道不断得到提升。一般来说, 企业在选拔人才或晋升人员的过程中, 应当优先考虑表现突出的内部培训师。职业发展通道也可以是基于岗位基础上的通道:如担任内部培训师的工作经历按照年限、贡献等可以为其职务晋升增加相应的筹码, 从而激励内部培训师在此岗位不断地发挥作用和挖掘潜能。

总之, 随着企业管理理念和方式的不断发展, 许多国内企业充分认识到了人才队伍建设的重要性, 并在企业内部培训师的建设和管理上投入了越来越多的资源。企业管理者只有站在战略的高度上, 通过选拔、培训、考核、激励等一系列切实而有效的内部培训师管理方式, 可以有效地克服内部培训师管理工作中的不足, 才有利于企业更好地挖掘内部培训资源、发挥内部培训的优势, 充足地开发人力资源, 促进企业健康、快速、可持续的发展。

摘要：随着企业管理的不断发展和完善, 员工培训在企业人力资源开发与管理中的地位越来越突出, 也备受企业高层管理者的重视。然而, 即使邀请最优秀的外部培训师对员工进行“量体裁衣式”的培训, 其培训效果仍然总是差强人意, 始终无法摆脱员工培训“先天不足”的困境。越来越多的企业认识到了内部培训师的价值, 开始组建自己的内部培训师队伍, 而企业内部培训师的质量又取决于企业对培训师的管理方式的水平。由此看出, 企业内部培训师管理方式是企业培训体系中非常重要的一环。

关键词：企业,培训体系,内部培训师,管理方式

参考文献

[1]杨静.对我国国有企业员工培训体系的研究[J].北京机械工业学院院报, 2000, (3) .

[2]杨运东, 殷建平.西方企业的员工培训及其启示[J].经济问题探索, 2000, (3) .

[3]胡敏.中国企业员工培训的问题及与美国企业培训的比较[J].华东经济管理, 2002, (12) .

[4]龙洋.建立企业内部有效的培训体系[J].经济论坛, 2002, (6) .

[5]苏文平.有效培训体系探讨[J].中国人力资源开发, 2004, (8) .

3.企业培训管理刍议 篇三

摘要:企业要在激烈的市场竞争中保持竞争优势,就必须保持人力资源的竞争优势,重视企业员工的培训。本文阐述了现代企业培训的意义,分析了企业如何根据自身发展建立符合企业需求的培训模式和开展企业培训的建议。

关键词:企业 培训 管理

0 引言

人力资源是企业的第一资源,现代管理必须注意发挥“人”的作用,围绕“人”来构筑企业的核心能力。培训作为开发与发展人力的基本手段,已突破其原本的纯教育意义,而成为现代企业管理的重要方式和手段及企业竞争力的重要组成部分。对照我国企业实际,培训工作开展还相当不够,因此,对企业培训的性质、作用、意义、方法等,我们必须予以重新的认识。

1 现代企业培训的意义

1.1 培训是一种投资 随着科学技术的高速发展和企业间竞争的日益加剧,企业在更新产品、提供优质服务方面的压力越来越大,这就要求企业员工的素质不断地得到提高。企业人才在工作的同时会感到知识的贫乏,迫切需要企业为他们提供相应知识的培训。企业应当认识到培训是市场经济的基础投资和基本建设,是企业提高员工的人力资本含量的重要手段,将培训作为一种长线投资,并加强投资力度。使人能更好地为企业服务,达到企业和个人双赢的效果。

1.2 管理即培训 首先,培训是管理的前提。管理者首先要通过培训具备实施管理的素质、知识、技能和信息;作为管理客体,被管理者要通过培训掌握自身的职能、义务及相应的专长、技能,以适应管理的要求。其次,培训是管理的过程。人们的认识及行为取决于接受他人或自己获得的信息,这种信息决定了在工作乃至日常生活中持某种态度及采取行动的参数和准则。培训通过使员工对指定的、标准的信息的接受和消化,影响其认识和行为,从而达到管理的目的。再次,培训是管理的手段。培训不仅为管理创造了条件,且其本身就是一种管理的手段,即培训通过满足员工高层次的精神文化需求来激发员工的干劲和热情。企业同时也应把培训作为管理的机会和途径及完成任务的方法和手段,围绕企业的任务和目标来实施培训,并通过培训沟通上下级的联系,共同提高工作的绩效。

2 建立符合企业需求的培训模式

企业培训要找到真正的培训需求,更关键的是要建立符合企业发展需要的、行之有效的培训模式。每个企业都有他的生命周期,不同类型企业的生命周期不完全相同。不同生命周期内不同阶段的企业培训需求特点也不同。人力资源从业者应依据企业所处的阶段来设计适合本企业的培训体系。

企业所要经历的第一个阶段为成长阶段,这一阶段需经历:孕育期、婴儿期、学步期三个时期;第二个阶段为再生与成熟阶段,在这一阶段需要经历:青春期、盛年期两个时期;第三个阶段为老化阶段,在这一阶段需要经历:稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期和衰亡期。

企业在不同时期的培训重点不同。处于婴儿期时,因需要更多的资金积累、急于拓展业务,故需要的是业务方面的培训如,销售技能、技巧管理、销售渠道拓展的培训。处于学步期时,因业务有了一定发展,需要建立初步规范和培养公司的核心(中坚)力量。当企业进入青春期后,业务得到持续增长,将面临组织结构脆弱和管理人才的短缺。为使公司得到持续发展和壮大,企业需要通过规范化管理来促进业务发展。此时应推行自上而下的培训适应组织的变革,培训重点应为中层管理人员。当企业通过过渡进入盛年期、稳定期时,因这两个时期业务平稳发展,企业可能面临的沟通不畅,如,组织结构多元化,人员膨胀等问题。此时企业需要提炼核心竞争力/核心技能,提出所需人才的素质要求。如,注重高层接班人(管理团队)的培养,增强团队沟通、协作、创新等方面的培训。提倡自主学习,创造良好的内部学习与交流氛围,建立学习型组织和对合作伙伴的培训等。在企业进入贵族期及以后的时期时,企业更关注的是如何转型和拓展新的业务方向或新领域,企业又该注重新业务知识的培训了。

因此,在为企业设计培训模式时需要考虑培训应该与组织发展相匹配,要准确定位所处的发展期,根据企业的战略目标和面临问题,选择培训的专业类型和内容。要推行以结果为导向的项目培训,提高公司高层的培训意识和提升企业内培训部门人员素质的培训,只有从事该项工作的人员意识提高了,才能建立适合企业需求的培训模式。

3 企业如何开展有效培训

3.1 端正对培训的认识 企业应把培训提升到人本管理和资源再造的高度来认识,弄清培训对经营管理的意义。在知识更新越来越快的今天,我们无论怎么强调培训的作用都不算过分。企业领导应把培训作为头等大事来抓,加大培训的力度、频度,使培训工作正常化和经常化。

3.2 加强对培训的管理 企业首先应健全培训机构,配备相应管理人员。加强培训工作的计划性、针对性和策略性,紧紧围绕实现企业的目标、提高企业的业绩来组织和开展培训。把培训当作解决问题的方法和手段。同时要加强对培训的领导、激励和控制,及时反馈培训信息,评估培训效果,改进培训质量,真正实现培训的作用。

3.3 建立科学的培训系统

3.3.1 选择合适的培训主体:企业培训者可分:专职培训师、专业技术人员及外聘教师。企业内培训者是培训主体不可或缺的组成部分。作为培训主体,培训者要掌握培训的方法特点及具备培训能力,因此培训者也要接受培训。在企业培训力量薄弱的情况下,可借用外部的培训力量或与各专业、正规的培训机构合作。

3.3.2 选择合适的培训对象:企业培训的对象是需培训的人,它包括从最高层到最低层的所有员工,而不能仅限于少数或准备提拔的人,应把所有合乎条件、渴望学习的员工都纳入培训范围。尤其是高级主管首先应接受培训,作为第一教员一为员工培训树立榜样,二为所有下级的培训者。

3.3.3 设计合适的培训内容:培训内容适当与否是培训有效的关键,为此必须作好培训前的需求分析。分析包括组织、工作和个人分析。组织分析是要确定企业存在的问题和不足及将来发展所需要的知识和技能。工作分析是确认某岗位的工作行为与期望行为的差距。个人分析是找出某员工现有的与要求的技能水平的缺口。培训就是要填补缺口,有的放矢和对症下药。

3.3.4 选择合适的培训方法:培训的方法要符合成人学习的特点:一是成人是通过干而学的;二是成人是通过与原有知识的联系、比较来学的;三是成人学习带有鲜明的实用性。因此培训的内容应具体、真实,并凸显学习目标。在培训方法上,除讲授外,要更多采用学员自身参与、亲身体验、实用训练和行动学习等,注重引导、启发和多样性,调动学员学习的自主和积极性。

3.3.5 选择合适的培训形式。企业培训的形式多种多样,在组织上可分正式和非正式;在时间安排上可集中和分散,在工作关系上可脱岗和在岗,在培训地点上可企业内和外等。具体应根据培训的任务、内容及企业自身的情况。

3.3.6 引入先进的培训媒介。现代企业培训的工具发生很大变化,除传统的黑板、粉笔,录音录像、投影/幻灯片、活动挂图外、电脑系统、培训软件等越来越被企业采用。培训媒介一方面能提高培训的效率,又增强了培训的效果。

3.4 建立强化学习氛围的企业文化 培训是建立和实现企业文化的过程。要注重对员工价值观念和行为倾向的导向,使之切合企业文化的特性。缺少企业文化支撑的培训是没有方向的培训,违背企业文化规范的培训是误入歧途的培训,有效的培训以建立良好的企业文化为前提,营造干事业的环境和发展的空间,为人才提供成才的土壤,帮助其实现职业生涯计划,增强人才的成就感和对企业的认同感。

一个鼓励通过继续教育、培训及支持教育创新进行投资的企业有助于员工产生职业安全感。许多跨国公司之所以能吸引一流的人才,是因它有完善的员工培养计划。留住员工不是把他们的腿绑在椅子上,而是为他们插上腾飞的翅膀。领导者要为员工营造学习氛围,以丰富高效的培训为员工创造成长空间,理论水平和业务素质水准,使员工把终身学习当作是一种生活方式,形成企业整体不断学习和不断适应市场要求的上进状态。

企业对人才只有做到在政治上爱护、工作上支持、人格上尊重、心理上满足,来感化员工,这样在留住现有人才的同时,会在企业营造全员学文化学技术求发展的良好风气,还会吸引外来人才。企业才会达到人才济济的境界,充满持续发展的无穷动力。也只有这样,人才才会感到自己被认同,愿意留在企业并为企业的发展贡献自己的力量,使企业和人才的发展均进入良性循环状态。

参考文献:

[1]斯蒂芬.P.罗宾斯.组织行为学.中国人民大学出版社.1997.

[2]陈红,龙如银.管理学.中国矿业大学出版社.2001.

4.管理即培训——兼论企业有效培训 篇四

有效的培训是管理过程的最好体现

IBM公司名言：员工能力与责任的提高，是企业的成功之源。

随着知识经济的来临，智力资本已成为企业最重要的资本。面对形势的重大转变，企业必须重新思考经营战略，再造核心能力，尽快实现由传统管理方式向现代管理的转变。人力资源是企业的第一资源，现代管理必须注意发挥“人”的作用，围绕“人”来构筑企业的核心能力。培训作为开发与发展人力的基本手段，已突破其原本的纯教育意义，而成为现代企业管理的重要方式和手段，以及企业竞争力的重要组成部分。对照我国企业的实际，培训工作开展还相当不够，企业培训的作用还远远没有到位。因此，对企业培训的性质、作用、意义、方法等，我们必须予以重新的认识。

一、现代企业培训的意义

培训是一种投资

所谓投资，是指投入有产出，能增值。培训不仅是一种投资，而且是企业最有价值的投资。据美国教育机构统计，企业对培训投入1美元，产出达3美元。长期来，我国一些企业视培训为消耗、负担，因此只注重对物的投入而忽略对人的投入，这是导致部分企业观念陈旧、素质下降的主因。培训还是一种双赢投资，即培训不仅通过员工自觉性、积极性、创造性的提高而增加企业产出的效率和价值使企业受益，而且增强员工本人的素质和能力，使员工受益。故有人说，培训是企业送给员工的最佳礼物。培训作为投资，其回报亦是可以计量的，培训效果评估将为度量培训的价值提供依据。

管理即培训

管理是一种有效配置资源以实现企业目标的活动，但其本质是对人的管理，即首先通过对人的管理来实现对物的管理。基于这样一种认识，也就不难理解培训对管理的意义。首先，培训是管理的前提。作为管理主体，管理者首先要通过培训具备实施管理的素质、知识、技能和信息；作为管理客体，被管理者要通过培训掌握自身的职能、义务及相应的专长、技能，以适应管理的要求。更为重要的是，培训通过唤起员工的主体意识和自主意识，使“要我做”内化为“我要做”，为自主管理这一管理的最高境界提供了坚实的基础。其次，培训是管理的过程。人们的认识及行为取决于从他人那里接受或凭自己获得的信息，这种信息决定了人们在工作乃至日常生活中持某种态度及采取行动的参数和准则。所谓

管理的过程，就是帮助员工掌握上述相关信息的过程。培训通过使员工对指定的、标准的信息的接受和消化，影响其认识和行为，从而达到管理的目的。从这个意义上说，管理者就是培训者，每个上司都是教师，要善于把种种命令、指示、要求以培训的形式下达，寓管理于培训，使员工由不知到知，由不懂到懂，由不会到会。我们很多管理行为的失效其根源就在于被管理者所具有的信息不对称。

再次，培训是管理的手段。培训不仅为管理创造了条件，其本身就是一种管理的手段，即培训通过满足员工高层次的精神文化需求来激发员工的干劲和热情。企业同时应把培训作为管理的机会和途径，以及完成任务的方法和手段，围绕企业的任务和目标来实施培训，并通过培训沟通上下级的联系，掌握工作进展状况，达成相互理解与支持，共同不断提高工作绩效。

管理即培训，并非以培训取代管理，而是现代管理必须通过培训来实现。其实质是在知识经济时代人本管理理念的主导下——管理方式的转变，把过去被动、强制、刚性的机器管理方式转化为自觉、能动、柔性的人性管理方式，把“见物不见人”或把人当机器、工具物化的管理，转向通过培训发挥人这一主观能动资源的自觉性、积极性和创造性的管理。这充分说明了培训在现代对企业管理的意义。

培训是组织式学习

1.培训是一种学习。学习能力已成为现代企业的核心能力之一，学习是现代企业面临的紧迫任务。培训是企业学习的基本手段，培训力就是竞争力。学习不只是被动地接收，更是主动地吸取；学习不仅在于学什么，关键是怎么学及学得快，即学习能力的提升。强调培训是学习，提示企业培训不仅在于让员工学到什么，更重要的是要调动他们学习的热情和干劲，培养组织的学习氛围，推动学习型组织的创建。

2.培训是一项组织职能。谓之职能，是因为企业培训必须有目标、有计划，必须为完成组织任务设定，使培训成为实现企业目标的基本手段，而不是为培训而培训；同时，对培训本身也要加强管理。

3.企业培训不同于学校教育。两者的差别主要在于：（l）学习的目标不同。企业培训是一种针对性教育，而学校教育是一种普及性教育。培训是解决企业问题的方法和手段，是完成企业任务的措施和途径。（2）学习的重点不同。学校教育侧重于“是什么，为什么”的素质教育，而培训侧重于“怎么做”的技能教育。（3）学习的方法不同。首先教学以教师为中心，而培训以学员为中心；其次，教学是示而学，而培训是干而学；再次，培训注重学员参与及双向沟通，除教师讲授外，像案例讨论、现场学习、模拟练习、心理测试、角色扮演、游戏

竞争、小组活动等亦成为培训的基本方法。（4）企业培训具有浓烈的企业文化特点。培训必须吻合企业的价值观和行为准则，注重员工思想观念的调整和工作态度的改进，通过培训来建立和宣扬企业文化。

二、企业如何开展有效培训

首先端正对培训的认识

企业应把培训提升到人本管理和资源再造的高度来认识，弄清培训在现时代对企业经营管理的重大意义。在知识更新越来越快的今天，我们无论怎么强调培训的作用都不算过分。企业领导应把培训作为企业的头等大事来抓，把它作为企业发展过程的一个基本组成部分，克服培训可有可无或与己无关的思想。并把培训列入企业的年度计划和资金预算，提高培训投资在企业预算中的比例，加大培训的力度、频度，使培训工作正常化、经常化。

加强对培训的管理

企业首先应建立培训的管理机构，配备相应的管理人员，加强培训工作的计划性、针对性和策略性，紧紧围绕完成企业的任务、实现企业的目标、提高企业的业绩来组织和开展培训，把培训当做解决问题的方法和手段。同时，要加强对培训的领导、激励和控制，及时反馈培训信息，评估培训效果，改进培训质量，真正实现培训的作用。

建立科学的培训系统

l.遵循培训的程序

2.选择合适的培训主体：企业培训者可分为企业专职培训师、企业主管人员、专业技术人员及外聘教师。企业内部培训者是企业培训主体不可或缺的组成部分，尤其是要发挥企业管理者的培训作用。作为培训主体，培训者要掌握培训的方法特点及具备培训的知识能力，因此培训者也要接受培训。在目前企业自身培训力量比较薄弱的情况下，企业可借用外部的培训力量，与各种专业、正规的培训机构合作。

3.选择合适的培训对象：企业培训的对象是需要培训的人，没有需要不必培训。它包括企业从最高层到最低层的所有员工，而不能仅限于少数主管人员或准备提拔的人，应把所有那些合乎条件、渴望学习的员工都纳入培训的范围。尤其是企业的高级主管人员首先应接受培训，一方面为员工培训树立榜样，另一方面高级主管是所有下级的培训者。

4.设计合适的培训内容：培训内容的适当与否是培训能否有效的关键因素，为此必须作好培训前的需求分析。培训需求分析包括组织、工作和个人分析。组织分析就是要确定企业存在的问题和不足，以及企业将来发展所需要的知识和技能。工作分析就是确认某一岗位的工作行为与期望的行为标准的差距。个人分析就是找出某一员工现有的技能水平与要求的技

能水平的缺口。培训就是要填补缺口，有的放矢，对症下药。培训的内容体系从总体上来看可分知识、技能和态度培训，不同的员工、不同的岗位、不同的阶段，培训的内容是不一样的，培训的种类也不尽相同。

5.选择合适的培训方法：企业培训的方法要符合成人学习的特点。成人学习有三个鲜明的特点，一是成人是通过干而学的；二是成人是通过与原有知识的联系、比较来学习的；三是成人学习带有鲜明的实用性。因此培训的内容应具体、真实，与学员有关，并凸显学习的目标。在培训方法上，除讲授外，要更多采用结合学员的自身参与、亲身体验、实用训练和行动学习等，注重引导、启发和多样性，调动学员学习的自主性、积极性。

6.选择合适的培训形式。企业培训的形式多种多样，在组织上可正式和非正式，在时间安排上可集中和分散，在工作关系上可脱岗和在岗，在培训地点上可企业内和企业外等。具体采取什么形式，应根据培训的任务、内容及企业自身的情况来定。西方学者认为，企业培训的环境氛围应以轻松活泼为宜。

7.引入先进的培训媒介。现代企业培训的工具发生了很大的变化，除了传统的黑板、粉笔外，像录音录像、投影片、幻灯片、活动挂图、电脑系统、培训软件等先进技术越来越被企业在培训中采用。先进的培训媒介一方面提高培训的效率，另一方面增强培训的效果。

建立企业文化强化学习氛围

首先企业培训的内容要受到企业的精神文化和制度文化的制约，同时培训本身也是建立和实现企业文化的过程。培训要注重对员工的价值观念和行为倾向的导向，使之切合企业文化的恃性，并促进员工认同和张扬企业的文化。缺少企业文化支撑的培训是没有方向的培训，违背企业文化规范的培训是误入歧途的培训，有效的培训必须以建立良好的企业文化为前提。

5.企业管理中工商企业管理培训 篇五

因此学会工商企业管理对企业的更好的发展必不可少，这一专业开设的目的不仅是为了培养从事工商企业管理或者其他各类企业管理方面的高素质人才，也是为了更好地建设我国社会主义经济。

【关键词】经济全球化;中国特色;企业管理;工商企业培训;社会主义经济

一、工商企业管理培训的要求

工商企业管理所要学习主要科目包括经济学、企业管理学以及企业管理所需的一些基本知识和基本能力，在培训过程中要求接受培训的学习者要把理论学习和实践活动相结合，通过学习掌握工商管理的基本理论和概念，通过实践使接受培训者接受相关专业的企业管理的基本方法和基本训练，提升接受培训者解决企业管理问题的能力。

通过一定时间的学习接受培训者要掌握：1.经济学和管理学以及现代企业管理的一些基本原理和基本知识;2.具有分析工商管理基本理论发展前沿和未来发展动态的能力;3.熟悉企业管理的一般流程;

4.掌握一些相关资料查询和文献检索的基本方法，具备一定的实际工作能力和科学探讨能力;5.具备较强的人际沟通和语言表达能力，对企业管理中出现的问题能提出自己独到的见解和看法，并具有解决相应问题的基本能力;6.了解和掌握有关我国企业管理的基本政策方针和一些基本法律法规以及一些国际企业管理的标准和要求。

二、工商企业管理培训的注意事项

(一)工商企业管理中注重知识的创新

众所周知，知识水平的高低决定一切事物发展的快慢，因此知识成为经济发展和企业发展的重要动力和关键因素。

哪个企业能够创新知识，善于运用科学知识，那么这个企业就可以在激烈的竞争的市场中占据绝对优势，立于不败之地。

当然，创新知识不代表舍弃旧知识，在企业的发展中，一些基本的知识往往是一个企业立足于市场之本，它是一个企业的根基，但是新知识也不意味着新信息，知识覆盖的范围广于信息。

所谓的知识不仅仅包括可编码的知识，还有一些可意会的知识，托夫勒曾说过一句名言：知识“包括数据、形象和意象以及信息，还包括态度和价值标准以及社会上的其他一些符号化产物。”

(二)工商企业管理应注意建立有效的激励制度

在中国大多企业中，对企业发展所必不可少的核心员工来说，报酬不仅仅对他们的谋生具有重要影响，或者不仅仅是他们获得物质和休闲基本的手段，报酬的高低更代表了他们的自尊和自我需要的满足程度。

相反，在大多企业中却没能建立有效的激励制度，从而出现一些核心员工的流失现象，对企业的发展带来了诸多不利影响，而一个企业想要更好的发展离不开核心员工，因此建立有效的激励制度是工商企业管理中必不可少的一部分。

(三)工商企业管理应完善培训机制和机构

在中国许多企业都存在一个共同的缺点，即许多企业只想一开始就能够招收实践性人才并不注重培养人才，他们希望所招来的人才可以立刻就可以上岗工作。

因此这种现象在一定程度上造成了人才的`流失，许多企业不愿意在人员培训上浪费精力和时间，他们认为培训浪费企业的成本，故而在很多企业中都存在舍不得对新员工和旧员工进行培训方面的投资;同时他们对人才培训这一制度缺乏自信，担心公司投入的人力和物力得不到相应的汇报，同时也担心他们所培训的人才不能为他们的公司服务。

而且在相应的培训机构中缺乏完善培训制度，造成培训的效率不高，存在人力和物力大量浪费的现象。

因此，建议完善的培训机构和培训制度可以减少人才的流失，对企业的发展具有深远影响。

三、工商企业管理培训的意义

在经济全球化的时代，一个企业要想发展要想提供自身管理水平和竞争优势，就必须要加强企业员工的综合素质的培养，而这一要求必须依靠加强工商管理来实现，现阶段我国市场经济不断发展，企业所面临的挑战也越来越多，因此加强企业的工商管理培训具有极其重要的意义，一方面工商企业管理培训不仅可以提高企业高层管理人员的综合素质还可以减少高层管理人员的决策失误，另一方面工商企业管理培训适应了当代经济和社会发展的需求。

其次工商企业管理培训可以作为一个企业适应中国市场经济发展和变革的重要手段之一。

因此，工商企业管理培训对一个企业是命运起着不可代替的作用。

四、结语

经过相关培训单位的培训或者学习，接受培训者应全面地、系统地掌握现代企业管理的基本理论和概念，并有广泛而专业的工商企业管理知识，工商企业管理主要包括制定企业外部经营战略和企业内部正常的管理和运营。

6.企业管理培训 篇六

只有让文化变得“有形化”，才能够有助于在组织中迅速达成共识，并且把这种共识贯彻到实践中去。以下是IBM研究集团的企业文化问题专家莎拉·莫尔顿·瑞格(Sara Moulton Reger)在咨询服务中遇到的一个真实案例。

一家英国公司和一家瑞典公司合并了。合并后的新公司产品主要面向美国市场，公司把研发、生产和销售中心分别设在了英国、瑞典和美国。为了解决一个全公司范围内的问题，英国的工作人员拟了一个方案，发给瑞典和美国的公司征求意见，过了许多天，没有收到任何反馈，于是就分别向他们询问情况。瑞典的同事说，我们根本就没有看这份建议书!而美国人则回答说，你们拟的这个方案很好，我们已经采取了相应的措施，问题解决了。她分析说，在上面这个案例中，瑞典人之所以根本不去看那个方案，是因为他们觉得自己被冒犯了：他们作为相关人员，在这份方案拟定时竟然没有获邀参与讨论，最后仅仅让他们就一份已经落在纸面上的东西“提供反馈”。而美国人的做法则让英国人觉得自己被冒犯了，他们竟然没有经过反馈和达成一致意见就直接付诸行动了。

——这些冒犯都是在不经意间发生的。莎拉认为，一些管理人员认识到企业文化的重要性，但是往往感到无从下手，这是因为企业文化是一个复杂的问题，它实际上受到组织内外许多因素的影响。从组织内部来看，领导人的特质、企业战略、核心价值观、员工队伍的特点、公司历史、规模等都是重要的变量;从组织外部来看，企业经营所在地的民族文化、行业特点、政府制定的规则等都会直接影响到企业文化的面貌。例如上述瑞典公司的人喜欢从一开始就参与其中，这既与瑞典的民族文化有关，也与瑞典公司的做事风格有关;而美国人就是天性积极主动，愿意尝试，“我们总是喜欢先试一下，如果有好结果，就与别人分享。”另外，从案例中也可以看到欧美商业环境的差异，在欧洲业务受管制较多，所以人们比较小心谨慎，在美国行动则相对自由。

企业文化的复杂性还反映在人们对“文化”概念的众说纷纭上，企业文化研究领域的奠基人埃德加·沙因在《组织文化与领导力》一书中列出11种关于企业文化的定义。这些概念都提供了一个特定的认识企业文化的视角，但是作为一名务实的企业文化顾问，莎拉认为真正重要的是让管理者和员工能够通过一种方式，来更直接、更客观地理解企业文化，只有让文化变得“有形化”，才能够有助于在组织中迅速达成共识，并且把这种共识贯彻到实践中去。文化“有形化”的方法

文化怎样才能够“有形化”呢?莎拉和她的同事在IBM企业文化管理工作实践中提出了两种行之有效的方法：一个是围绕“企业惯例”(Business Practices)来把握企业文化，另一个是“成果性描述”(Outcome Narratives)，简单地说就是通过讲一个个结构化的小故事，来帮助企业人士就特定情境下做事的原则和期望值达成共识。

2002年，莎拉以企业文化顾问的身份参与了IBM并购普华永道咨询公司(PWCC)后的整合工作。在一次整合工作小组会议上，大家讨论到IBM和PWCC在决策制定、工作流程等方面的差异，有人把这些差异称为两家公司之间的文化差异，但是PWCC一位业务领导表示，“我们不认为这是„文化‟，这只是我们的„企业惯例‟罢了。”结果这个说法很快得到与会人员的一致认同。

莎拉认为“企业惯例”的确可以作为企业文化的一个很好的替代概念，它虽然不能够完全涵盖企业文化的全部内容，但是这一概念显然为我们提供了一个以业务和实践为核心来理解和把握企业文化的维度。“企业惯例是企业文化的一部分，是漂浮着的文化冰山的水面以上的部分，受到水面以下部分的影响。” 莎拉说，可以把企业惯例理解为一个组织的集体习惯，一双驱动人们行为的„看不见的手‟。企业惯例的好处是为企业的使命、愿景、价值观等提供了着力的方向，帮助人们把这些企业的基本原则贯彻到日常行为中去。

企业惯例可以通过回答问题的方法得到迅速识别。例如，要理解一个公司在决策方面的惯例，可以问这样一些问题：谁是决策的制定者?他要做的是什么类型的决定?决策制定过程中员工的作用是怎样的?决策做出时人们的意见是否一致?如果是，是在哪些人之间一致?人们愿意在一些决策上投票决定吗?什么样的决定

要中央集权决策，什么样的决定要地方分权决策?决策做出后谁能确保后续的执行?等等。当然，在企业里面收集问题答案可能会存在盲点，因为在企业官方的说法和实际的激励方向以及员工的做法之间经常存在偏差，这时就需要研究者的直接观察和利用来自第三方的独立信息做出辅助判断。

莎拉认为，企业惯例是一个很好的理解和把握企业文化的途径，一般通过20~30条企业惯例，我们就可以很好地了解一个公司特有的“集体习惯”。但是对于指导员工具体行为来说，企业惯例的概念还是显得太过笼统。例如“担负起个人责任”可能是一个公司的惯例，但是显然它的具体含义要视特定情境而定。在某些情况下，个人责任可能就是亲自把问题“搞定”，而不需要与其他人沟通;但是在另外一些情况下，个人责任可能就意味着需要你牵头组织一个团队来解决问题;有时候个人责任还需要马上征求领导的意见。

“成果性描述”就是帮助员工明确自己在特定情境下如何一致性地做事的工具，这些结构化的小故事需要包含这些要素：1.情境设置(描述可能面临的情况);2.期望的结果;3.相关角色(明确合适的时间以及合适的人);4.行动(解释每一个角色应当怎么做);5.其他考虑的因素(针对该特定情境需要考虑和细化的信息);6.参考(需要遵循的价值观、原则、政策等)。

“成就客户”是IBM的一条核心价值观，但是如果IBM的员工在向客户提供服务的过程中受到对方的侮辱该怎么办呢?他们应该忍气吞声地默默承受，还是以牙还牙与客户恶语相向呢?“成果性描述”针对的就是诸如此类难以抉择的情况，它会告诉员工，“任何人都没有权

力侵犯你的尊严”同样是IBM基本的企业惯例，公司希望员工能够努力地、有尊严地工作，在这以原则与“成就客户”的价值观发生冲突时，员工应该理智地把业务问题和人格问题分开，这样将有助于问题的顺利解决。“我们不想和你打架，这是我们做事的原则，希望你能够尊重。同时作为合作伙伴，我们也会尽全力解决你们的业务问题。”

由于这些小故事都针对员工们感到困惑的情况，所以调研和撰写工作并不轻松。莎拉的建议是首先要让擅长写作的员工来负责这项工作，调研和撰写过程中要考虑周全各个利益相关方的因素，最后要让领导审核，确认撰写的内容与他(她)的意图相一致。

为什么讲故事可以作为企业文化管理的有效工具?这是因为，正如语言学、心理学等领域的研究表明的，故事是人类记忆的主要方式，也是我们理解世界的一种基本的思维手段。美国西北大学计算机和心理学教授唐纳德·诺曼指出：“故事是重要的认识事件，因为故事将信息、知识、场景和感情压缩成了一个记忆包存进人的大脑里。”莎拉希望IBM这种讲小故事的方式不仅能够帮助员工认识和理解企业的文化和价值观，还要帮助他们把关注点集中到企业成果上来，帮助他们用正确的方式取得正确的成果。

正确与正确之间的冲突如何化解

在经济全球化的背景下，兼并收购、对外合作成为许多企业经常性的工作，不同背景的企业人士在沟通和合作过程中文化冲突时有发生。麦肯锡的调查报告显示，七成左右的企业并购以失败告终，而在这些失败案例中，文化方面的原因占到一半左右。IBM每年都会进行几十次大大小小的并购，为了确保并购成功，在尽职调查阶段公司就安排企业文化专家参与，在并购决策时文化专家的意见是影响最终决定的一票。文化整合则是IBM在并购整合阶段围绕着“人的问题”安排的4条工作主线之一(其他3条工作主线分别是人力资源、沟通和变革管理)。

莎拉总结道，兼并收购、对外合作等组织间的合作行动中之所以容易发生文化冲突，主要是因为不同的组织有不同的集体习惯，人们喜欢根据他们在各自组织里形成的习惯做事，这些习惯当事人自己是不容易意识到的。而文化专家可以像局外人那样从一个相对客观的立场上发现和分析问题，“我们就像是管理者们的一面镜子，„照‟出的结果有时候会让他们很惊讶，他们会说，„哦，我根本就没有意识到这一点。‟”

莎拉认为，绝大多数组织间的文化冲突都是“正确与正确之间的冲突”(Right vs.Right)，也就是说，发生冲突双方没有明显的对错之分。“这就好像中国人开车是在路的右侧行驶，而英国人开车是在路的左侧行驶一样，如果让100个中国人和100个英国人一起到一个他们都陌生的地方开车，结果肯定是麻烦不断，这就是正确与正确的冲突，我们不能说在哪一侧开车更好，他们只不过是按照各自习惯的方法驾驶。文化冲突也是一样，很多时候双方都是在采取正确的方法做事。”

把文化冲突视为一种“正确与正确之间的冲突”体现了对当事人和他们各自观点的尊重，作为化解矛盾的一个合适的切入角度，它会使得冲突双方愿意超越各自的狭隘立场，转而采取一种更加开放的态度来参与讨论，在一种建设性互动中找到一种共同认可的解决办法。莎拉设计了一种帮助这种讨论顺利进行的工作表格，它能够指引人们迅速划定讨论的范围，把重点放在引起矛盾的地方;在一致意见达成之后，这个表格还可以用于组织内部沟通，它清楚地记录了为了达到共同的目标，双方如何调整各自的立场和举措。

这当中当然免不了会有一定的妥协让步，但是莎拉在做项目的过程也发现，大约有1/3的冲突事件在经过前期收集信息之后，发现冲突双方的立场实际上是大体一致的，也就是说已经几乎没有进一步讨论的必要了，“可能是因为我们提供的视角让大家转换了一种思路来看问题，思路转换了，他们原先的观点也在不知不觉之间改变了。

1;

把员工发动起来

现在有一种观点是将员工当成一个个小的“发动机”，给员工成分的施展空间和后勤支持，鼓励帮助员工最大程度地发挥自己的浅能，不断拓展自己的职位空间和职业潜力，提高工作热情和工作效率，改进工作绩效，在参与公司管理的过程当中，不断实现自我，贡献能力。我们这里称之为“发动机”机制。

这种观点是以人为本观念的集中表达和实践，它充分重视了员工的个性，尊重员工的劳动和参与意识，给予他们充分的信任和支持。不断丰富岗位的工作内容，不断增加岗位工作的责任和压力，在压力的推动下帮助员工开拓自己的工作范围。努力发挥员工的积极性和主动性，尊重员工的个人表现，尊重员工的价值体现，适时给予鼓励和鞭策，使员工在激励与鞭策中不断取得进步，为公司的经营管理积极贡献才智与能力。

尊重员工的表现是首要的。管理者首先要认识到员工不是工具，不是传话筒，也不是仆人，更不是白痴。必须从根本上尊重员工的表现，必要的时候给予鼓励和奖励，以提高其继续工作的热情和信心。尊重员工不是表现在嘴上，也不是想起来才做的事，而是贯穿于自己的行动当中，把尊重人当成自己的一种修养，一种习惯

。尊重也不是对有些人尊重，对有些人排斥，它应该具有普遍性和适用性，不能有所偏倚，公平是尊重的前提，公平也是激励的最起码的准则和办法。这就要求我们管理者做个有心人，要动起来，锯掉椅背，走出办公室，走到员工当中，让员工感到你的存在，和员工进行充分的沟通交流，了解他们的感受和想法，并把自己的看法和意见及时反馈给他们，给员工

一种和谐平等的感受。威信建立起来的管理比威严要高明的多，这也我们强调管理者公平对待员工，尊重信任员工的原因所在。

管理需要把更多的时间花在如何丰富员工的工作内容上面。任何单调乏味的工作都提不起员工的兴趣，都会消磨员工的士气，使其工作绩效不断降低，工作效率不断下降。因此管理者需要更多对工作岗位的设置、重组、改造，以项目的意识管理本部门的员工，不断给员工施加压力，加强工作的难度和复杂程度，给员工创造超越自我的机会，使他们持续保持工作的新鲜感和动力，持续保持工作的热情和使命感。不过需要注意的是，给员工增加工作的难度不可跨越太大，以跳一跳能够的着为宜，否则，给予过大的压力，在员工没有完全适应之前就可能已经跑掉了。

在职位不断丰富的基础上，管理者要做员工的教练和辅导员，把培训工作融入到日常工作中去，帮助员工增长知识，提高技能，改进绩效。管理者在给员工任务的时候，别忘了传授一些经验、心得和操作办法，不需要手把手，但是适当的指导和辅导是必要的。只有在管理的辅导帮助下，员工才能少走弯路，才能尽快成长，也才能更喜欢接受更多更重要的任务。所以，管理要一改以往领导做派，伏下身来，做员工的朋友、辅导员和教练。

给予员工充分的授权。择权利不统一几乎成了一个普遍现象，责任全部在下属，权利切被管理者尽在掌握，这样的状况还怎么提高员工的积极性，怎么发挥员工的主动性？员工没有相应的权力又怎么开展工作？没有相应的利益，又怎么谈的上员工激励，激励跟不上，又上哪去和员工要工作热情和工作业绩？这一连串的发问是在质问管理者，更是对管理层的授权意识和授权能力发表观点。我们在给一个员工责任的时候，一定要同时想一想是否也给了相应的权仗和必要的激励，否则，就是管理者自己的失职！授权不是放权，在业务层面的权利可以完全放开，但是在职能方面还是要收拢一些，否则就是全面放任！

7.电力企业培训管理及其开发 篇七

作为我国的一项基础性行业, 电力企业的发展能够关系到国计民生, 在社会中有着十分重要的作用。近年来, 随着电力企业的改革与发展, 电力企业的总体发展水平有着明显的提高, 各地的电力企业均在不同程度上对自我专业水平进行了提升, 并对国外先进技术及经验进行了引用, 从而在很大程度上促进了电力企业经济效益的提升。现阶段, 电力企业对于培训工作的重视力度不断加强, 这不仅在思想上有所体现, 而且还体现在实践工作中。本文重点对电力企业培训管理及其开发的措施进行了探究, 从而为电力企业塑造更高素质水平的专业队伍提供一定的建议, 实现电力企业培训管理水平的切实有效提高。

2 加强对电力企业员工培训和开发的意义

2.1 员工培训和开发有利于提高员工自身素质和工作能力

加强企业员工培训和开发有利于提高员工自身素质和工作能力, 对于员工未来发展有重要帮助作用, 企业员工只有在工作中不断提高自身能力和素质, 才能在竞争激烈的职场中找到自身的位置, 避免被市场所淘汰。因为企业重视员工的培训和开发是有利于员工的重要举措, 所以员工对电力企业的忠诚度上升, 从而使企业人才的流动率减少, 有利于企业节约人力资源成本, 增加企业内部员工的凝聚力和稳定性。

2.2 为企业获得长远发展提供源动力

现代企业在发展中已经证明了员工素质对企业素质的影响, 企业对人才的管理是企业发展的不竭动力。对于企业培训, 可以让新员工更好地融入到企业生产环境当中, 提升老员工的职业技能, 以实现企业与员工的协同发展。从某种意义上来说, 企业对员工的培训是一项长远的投资, 企业员工素质得到提升, 企业的经营效益也会得到提高, 从而使企业获得长远的发展。除此之外, 企业文化建设是企业管理中的重要部分, 通过企业培训, 可以让员工更好地理解企业文化, 使员工与企业之间的心理契合度得到提升, 从而增强企业凝聚力。

3 电力企业培训管理及其开发现状

3.1 培训目标不明确

许多企业培训的主要形式是将培训员工分为多个小组, 培训者对各个小组进行分别培训, 而由于各个小组的每个组员个体差异很大, 各个组的成员组成差距也很大。因此, 很多电力企业对员工培训只做统一的培训形式和内容安排, 而每个员工的个人素质、技术水平和工作能力都不尽相同, 企业却采取统一的培训内容和方法, 对于员工的工作能力和整体素质的提高极为不利。除此之外, 不少企业对于员工培训的目的和内容不明确, 而且企业对于自身企业员工培训要达到的效果和应该采取的手段和内容都不够清楚, 这对于企业员工能力的培训和开发非常不利。

3.2 培训目的、内容、手段不适应实际生产情况

不少电力企业的培训目标与自身企业的发展方向不符合, 除此之外, 很多电力企业采取的培训内容多为理论, 这对于以手工工作为主的员工工作效率的提高效果不大。不少电力企业员工培训采取的方法和手段也不适合相应的员工能力的培养和开发, 因此, 不少企业员工培训和开发采取的内容、方法和手段都不够成熟。

3.3 培训规划体系不完整

不少电力企业在对企业员工进行培训时, 缺乏必要的规范性, 电力企业员工培训体系不完善。很多电力企业员工培训时间和过程都较为分散而没有规律, 主要原因还是在于对电力企业员工培训和开发的规划不够, 不少企业对于员工培训的基本规划是“临时决定、就地培训”, 导致企业员工培训分散而且效果低下, 浪费企业资源的同时达不到应有的培训效果, 这对于企业员工培训实现系统化和长远效果非常不利。

3.4 培训的评估反馈机制不健全

不少电力企业培训过后, 对于企业员工培训的效果没有合理的评价和反馈机制, 对于员工培训中员工的进步和收获没有明确的衡量标准, 使企业加强员工培训和开发的效果不明显, 员工素质的提高没有得到显著的成效。许多企业在对员工进行培训之后没有及时进行整体总结、反馈, 这让企业员工培训工作者无法对培训效果进行总结, 也难以针对培训工作开展过程中出现的问题做出及时的调整。评估和反馈机制的缺乏将会大大降低企业培训的效果, 因此, 关于员工的培训工作, 企业还应该做好培训后的评估与反馈工作, 尽量将员工的培训与工作奖惩、绩效、工作晋升等相关因素相挂钩, 实现培训对员工的实际激励意义。

4 电力企业培训管理及其开发的相关建议

电力企业对员工培训的内容、方法和策略设置了专门的课题进行研究, 研究相应的电力企业员工培训方案和措施, 这对于企业员工培训和开发的有效进行、企业的可持续发展、实现企业的经济效益有重要意义。

4.1 明确企业需求, 提高员工培训针对性

企业人力资源管理部门应该对企业近期和远期的目标进行分析, 从而在明确企业目标的基础上, 对员工培训内容、方法和手段的采用上更加具有针对性。相关部门应该对于企业的实际需求做出相应的需求分析报告, 报告尽量体现层次性和科学性, 对于员工培训具有指导性。建立在企业需求分析的基础上, 员工培训要尽量结合自身企业和员工的具体情况和需求, 采用不同的培训形式, 提高企业员工对企业培训的热情, 提高培训与开发的作用与效果。

4.2 完善企业员工培训方案

在分析企业自身状况的基础上, 对员工培训制度进行合理规划, 企业员工培训计划的长远、完整和系统性对于培训效果的好坏有至关重要的影响。此外, 培训方案的制定还要求培训人员要进行具体问题具体分析, 仔细研究接受培训的员工在技能、性格、学习能力等方面的特点, 科学地制定培训方案的内容、方式, 并完善培训规划, 从而对企业员工培训和开发效果进行控制。

4.3 建立有效的培训评估和反馈体系

对培训后期的评估和反馈不够重视是影响电力企业培训效果的重要原因之一, 缺乏企业对人员培训工作结果的评估和反馈, 这就使企业员工培训的后续发展动力不足, 时常陷入发展停滞、培训效果越来越低下的状态。因此企业应该让员工培训效果与员工培训的各个参与者利益相挂钩, 比如培训者、培训员工等, 将他们的工资绩效、职位晋升与参与员工培训效果考核的结果相联系, 使员工参与企业培训和开发的意愿增强, 提高员工对培训的重视程度。

4.4 对培训项目的开发流程进行建立, 并对监督机制及过程管控进行不断地完善

与电力行业的特征以及电力企业生产经营的特点相结合来对与本企业培训项目开发相适应的工作流程进行制定, 同时对于流程中各个环节的工作内容、具体责任人及要素进行明确, 并与企业年初制定的整体规划与部署相结合来对培训项目开发的时间节点进行确定, 从而对该项工作的开展起到一定的促进作用。同时, 需要对相应的监督机制进行建立与健全, 项目的开发过程需要由专家进行监督, 并对其提出一定的意见与建议, 从而对项目的开发起到一定的引导作用。特别是在项目的某些关键性环节中, 例如立项、验收等, 更需要与特定作业文件相结合, 并按照专家的指导来进行, 从而使员工培训项目的质量得以保证。此外, 在下列几种情况下, 不能对该开发项目进行验收: (1) 项目开发任务完成度不到85%; (2) 未达成预定成果的情形; (3) 相关资料、文件及数据等不准确, 存在着或多或少的虚假信息; (4) 未报审批任意修改项目开发中的目标等项目的情形。

4.5 对电力信息技术进行充分地利用

通过对信息技术进行充分地利用能够对更多员工的声音进行倾听, 更好地了解员工的培训需求, 并对其进行一定的汇总与分析, 从而使员工培训管理工作的针对性及其有效性得以保证。对培训项目的开发方向进行明确, 通过对信息技术进行应用来对项目进行合理化的预测, 从而对项目的可行性进行了解与判断;运用电脑来生成可行性报告、计划表等文书, 从而为项目的开发提供一定技术方面的保障, 促进培训管理项目开发工作效率的提高。除此之外, 对信息化管理手段进行应用对于项目开发由网络报送到最终开发一系列数字化管理的实现有着十分重要的现实意义。

5 结语

总而言之, 对于电力企业的培训管理工作而言, 培训项目的开发是一项十分重要的工作, 其是否成功能够与企业的长期稳定发展产生直接性的关系。因此, 对于电力企业的管理者来说, 需要对培训项目的开发工作进行更加深入的研究, 并对与本企业生产经营特点相适应的培训项目开发管理体制进行制定, 从而使培训开发工作的顺利进行得以保证, 进而实现电力企业的持续稳定发展。

参考文献

[1]刘彦斌, 邓红英.县级供电企业班组建设模式探索与实践[J].中国电力教育, 2013, 36:158~160.

8.煤矿企业安全培训管理之思考 篇八

关键词：煤矿；安全培训；管理

一、目前，安全培训工作还存在一些亟待解决的差距和问题

（一）一些企业负责人安全意识教育思想意识不强，对安全培训的重视仍然不够。随着煤矿开采技术的不断提高，大量高科技产品不断出现、高技术含量的设备不断应用，企业对生产一线的技术工人的技术能力及综合素质提出了更高的要求，更重视专业知识的培训，而对安全培训缺乏足够的认识和投入。

（二）安全培训责任主体不明确，培训工作没有立足全局，没有从战略角度规划安全培训工作，缺乏完整的培训考核监督责任体系，硬件设施不到位，缺乏安全培训专兼职教师，更多的是注重培训期数和人数，忽视培训质量，培训缺乏针对性。

（三）安全培训的主要阵地在区队、班组现场培训，一些企业培训机构往往对这类现场培训出点子不足，监督指导不到位，没有充分发挥三四级安全培训优势。

（四）方法手段创新不足，安全培训针对性不强，培训效果检验没有落地。培训内容针对性不强，方法单一，起不到安全培训作用。

（五）缺乏有效的激励机制，员工参加培训主动性不强，为培训而培训，培训效果不好，员工培训后出现“不知道”和“知道而做不到”。

二、解决安全培训管理问题的几点思路

（一）强化责任意识，始终把全员安全培训工作与安全生产任务紧密结合、长抓不懈。

全员安全培训工作的核心目的是为安全生产提供有力的支持和服务。因此，在开展全员安全培训工作中，一定要始终坚持强化“责任意识”。真正把全员安全培训作为煤矿安全生产的基本要求，作为贯彻“安全第一，预防为主”方针的具体举措之一，作为搞好煤矿安全生产的治本之策。提高对安全教育培训工作重要性的认识。牢固树立“培训不到位就是最大的安全隐患”、“安全生产，培训先行”的工作理念，在行动上把全员安全培训真正摆上重要日程，坚持与生产经营的各项任务紧密结合，有机统一，常抓不放，一抓到底。

（二）进一步明确安全培训的职责，建立完善的培训考核监督责任体系。

一是明确安全培训职责，各安全培训主体各尽其责，协力合作，将安全培训工作做稳做实。以神华宁夏煤业集团公司为例：集团公司教育培训中心负责集团全员安全培训方案的制定并监督实施；负责培训经费的预算、控制和检查；负责集团中、高层需持证上岗人员的安全资格培训、复训；负责特种作业人员培训安排及监督实施；负责对各培训机构及培训质量的考核；负责对各基层单位全员安全培训工作的考核及培训效果评估。各生产单位依照集团公司全员安全培训方案结合本单位实际负责制定本单位全员安全培训方案并组织实施；负责新工人的岗前全员安全培训；负责各类操作人员技能培训；负责现场全员安全培训的实施；负责开展岗位练兵技术比武竞赛活动以及各种形式的全员安全培训和宣传工作。通过分层分级紧抓安全，确保安全培训全方位落实到位。

二是修订完善培训考核实施细则。培训考核是检验培训质量的有效手段，做好这一环节，才能促进培训质量的提高，从而真正达到提升员工的技能水平。神华宁煤集团公司教育培训中心组建以来，对员工教育培训工作考核非常重视，根据实际情况，从2011年至2014年对员工教育培训考核管理办法及考核实施细则先后进行了三次修订，2015年7月份，结合神华集团新修订的本质安全风险预控管理体系评价标准和宁煤集团公司培训需求，又将考核细则进行了重新修改，并在季度考核中试运行。四个考核方面，安全培训方面分值占40%，是考核工作的重中之重。

三是建立健全管理人员“一岗双责”制。各业务部门行政一把手在培训工作上负总责，对该单位就其业务负培训责任，比如人力资源部门负责人对全矿人力资源业务负总责，其部门对人力资源业务负培训责任，安全监察部门负责人对全矿安全监察业务负总责，其部门对安全监察业务负培训责任，等等。通过这一措施，将煤矿所有职能部门调动起来，真正提升了员工的专业知识和技能水平，同时为安全生产保驾护航。

（三） 不折不扣执行国家的方针政策，充分发挥主观能动性，营造推进员工安全培训工作的良好氛围和整体合力。

对我们教育培训系统来说，底线就是执行力，上线就是创新力。在底线上必须不折不扣地研究并遵照国家的方针政策。要特别组织学习好习近平总书记关于“强化红线意识，促进安全发展”的重要论述，学习贯彻国务院安委会《关于进一步加强安全培训工作的决定》以及新修订的《国家安全生产法》。在上线上必须充分发挥主观能动性，夯实基础，突出重点，要向创新借力，形成上下联动，分级管理，资源共享，努力营造推进员工安全培训工作的良好氛围和整体合力，全面加强安全生产工作，预防和减少生产安全事故。

（四） 改进培训方法和手段，提高培训的针对性和实效性。

一是通过班前会、安全活动日等形式，结合矿（厂）区队（车间）现场安全管理要求，有针对性的开展安全警示教育培训和岗位知识培训，抓好日常安全培训和各项安全规程的贯彻落实，切实提高矿（厂）区队（车间）安全培训工作的针对性和实效性。

二是运用多媒体、动漫视频、微电影等现代培训方式组织培训，充分利用现有设施设备及实操培训场所开展现场培训，切实提高安全培训效果。以神华宁煤集团公司为例：集团公司组织各单位培训机构对习惯性不安全行为和典型事故进行深刻剖析，并制作习惯性不安全行为案例教学片和典型事故案例教学片。这些教学片或通过现场拍摄或利用三维动画，再现事故场景、发生过程，以及造成的或可能造成的严重危害，并由专家对事故原因进行深刻分析，总结出针对性的防范措施，对参培学员起到了很好的警示教育作用。通过这类教学片的播放，使广大员工切实受到了教育，学到了知识，增强了安全意识。同时，为鼓励员工积极创新制作优质的多媒体课件，举办多媒体课件大赛，入围的课件按照专业上传至安全培训平台，为安全教育注入新的教学资源。

三是开展安全培训巡回宣讲活动，选取煤矿生产过程中所发生的典型事故，将事故发生的时间及抢救经过、事故的性质、事故类别、事故发生的原因，应该吸取的事故教训以及采取的事故防范措施通过现身说教、小品演绎等方式表达出来，使聆听者有身临其境的感觉，对自己在作业过程中的操作行为进行反省，找出不足和差别以及操作的不当之处，总结经验和吸取教训，进一步规范自己的作业行为，从而在根本上杜绝人的不安全行为，最大限度地避免安全事故的发生，为煤矿安全生产创造良好氛围。

四是加强培训信息化建设，要充分利用好多媒体培训教学系统。通过创建教育培训平台，开辟安全培训专栏，将安全规章制度、安全培训知识、安全培训活动展示宣贯到各矿（厂）；开发或使用安全教学培训软件系统，将终端引入到基层区队，达到在班前会上应用教学软件，实现安全培训全覆盖。

（五）健全完善考核激励管理办法，推动培训机制的创新。

全员安全培训如果没有切实有效的考核激励机制做保证，就会难以坚持。有效的考核激励机制，可促使各基层单位的全员安全培训工作逐步纳入了制度化、经常化和规范化轨道。将全员安全培训指标纳入个人绩效考核，并将培训结果、安全素质直接与安全结构工资、安全风险抵押、安全奖等挂钩，才能调动员工学习的积极性和自觉性，推动全员安全培训工作的顺利开展。通过有效的激励措施，激发员工学技术、学技能的热情，营造浓郁的培训学习氛围，强化培训的实践性、针对性和长期性。

（六）加强安全培训管理机构体系和安全培训教师师资队伍建设，提高培训的质量和效果。

安全培训工作的管理和安全培训教师队伍的建设是安全培训工作的基础，也是安全培训工作开展效果的保障因素。

一是要落实领导责任制。安全培训机构必须健全、安全培训管理人员配备必须得力。

二是要高度重视安全培训专兼职教师队伍建设，要始终保持一支数量充足、知识专业结构合理、人员相对稳定，由矿级领导成员、专业技术人员和高技能等级工人组成的安全培训教师队伍。要对现有专兼职安全培训教师进行培训优化，推行内部培训师认证制度。定期对教师授课效果进行考评，推进优胜劣汰，提高教师队伍整体素质。适当返聘退休专业技术人员和技术工人充实到安全技能培训教师队伍，提高对员工技术知识和实际操作技能培训的速度和质量。用高素质的培训师资队伍，高标准的培训内容，为安全生产提供有力的支持和服务。