肯德基成功原因

肯德基成功原因（共10篇）

1.肯德基成功原因 篇一

假如要列举广受中国人欢迎的西方品牌，肯德基当之无愧。1987年这家美国快餐连锁店在北京天安门广场附近开设了其首家中国分店。之后，肯德基连锁店如雨后春笋般开遍神州大地，目前共计多达家，这无论如何称得上成绩辉煌。

肯德基中国前业务发展副总裁、肯德基母公司百胜餐饮集团的前身Tricon公司的中国执行委员会委员刘国栋指出：肯德基在中国取得空前成功，秘诀在于几个主要元素：市场环境、人才、市场策略及执行。

在他的新书《肯德基在中国：成功的秘诀》中，刘国栋指出，肯德基的成功首先归功于特殊的市场环境。“战略取决于环境，一个适用于成熟稳定的市场经济体的战略不一定适用于中国，因为中国拥有多元民族、复杂的地理环境、悠久的历史文化，而中国的商业环境自1978年改革开放以来就迅速地发展变化。”

举个例子：1973年肯德基进入香港，次年急速发展到11家餐厅。但因错估市场情况，未能开发一个合适的商业模式，结果到1975年时已相继关闭所有餐厅，并撤出香港。后，带着从失败中吸取的教训，肯德基卷土重来，通过特许授权的方式，将香港的经营权交给一个由本地投资者组成的公司，叫Birdland。

肯德基早期在亚洲积累的经验为它1987年进入中国大陆市场提供了无价的参考与借鉴。80年代后期至90年代初期，外企除了和本地企业合资经营外，几乎没有其他的选择。在这个时代背境下，肯德基选择与有政府背景的当地企业合作，充分利用其有形和无形的当地资源。而当合资经营不再是硬性条规时，肯德基开始转向独资，以避免与合作伙伴出现意见分歧那种僵局。

一、“台湾帮”

肯德基中国的另一个成功要素是其领导团队，特别是其被称为“台湾帮”的先锋领导层--大多来自台湾，但也不乏来自亚洲其他国家的华人。刘国栋说，这批肯德基中国的领导团队来中国之前大多具备了快餐行业至少10年，甚至是到20年的经验。虽然他们大多受西方教育，但身为华人，他们更容易了解中国国情;有的还有麦当劳工作经验。

此一因素使管理层对中国市场具有直觉和深度的理解，这是肯德基中国取得成功的一个重要因素。

刘国栋在接受INSEAD智库网采访时说：“对外国公司或非本地公司而言，成功的关键在于充分了解当地市场环境。而了解有时靠直觉。所谓的‘直觉’就是不用做市场调研，不用召开无数次会议，就能想出解决问题的办法或设想出某种战略方向。”

“省下的资源和时间将增添你未来取得成功的概率，因为在这瞬息万变的动态市场环境下，速度是一个致胜因素。快速地想出点子、做出决定和执行决定，随着时间的推移，日积月累，最终有助于你在市场取得相对成功。”

二、本土化

直觉有助于推动产品本土化，这绝对是成功的另一个重要因素。刘国栋说，肯德基中国比其他同行更快速引进新产品。同时，肯德基以鸡肉为主要食品这一点使它在中国市场占尽优势。毕竟，中国人最偏爱猪肉，其次就是鸡肉了，而牛肉和羊肉受欢迎的程度则差得多，这令肯德基占了绝对优势。

肯德基从一开始就努力开发更适合中国消费者口味的产品。在中国，肯德基连锁店数量是麦当劳的两倍，而在中国以外正好相反。

虽然肯德基的传统美式炸鸡已广为中国消费者接受，肯德基并没有松懈发展新产品。为更迎合中国消费者的口味，肯德基推出具有中国风格的早餐粥品，老北京鸡肉卷配海鲜沙拉以及辣鸡串等，最近还推出中国式的油条。

尽管肯德基尽量做到产品中西结合并富有中国本土特色，它的竞争同行已经不仅仅是汉堡王或是麦当劳了，中国本土快餐行业也在抢攻市场。打响品牌的有遍及各大城市的日式连锁快餐店“味千拉面”，还有来势汹汹的本土品牌“真功夫”。

此外还有高科技的竞争。“我听说现在有一种中国政府资助开发的机器人，能够运用专家的技能快捷地制作几十几道中国美食。”

三、新时代的开始?

这应该是肯德基中国最新推出中式快餐品牌的原因。刘国栋说：“我想百胜餐饮集团大张旗鼓推出‘东方既白’中式快餐连锁店既为巩固也为拓展市场…因为他们要迎战新兴的本地中式快餐业竞争者。”

然而，刘国栋认为肯德基中国应该重新定位‘东方既白’，把其市场重心及资源转向中国以外的地区。而在中国市场，应该继续专注于肯德基、必胜客欢乐餐厅以及必胜客宅急送业务。毕竟，肯德基中国是百胜餐饮集团全球业务扩张的亮点。

话虽如此，刘国栋认为，肯德基应该更注重新产品的口味、质量及价格，而不是一味追求新产品的数量，因为这可能会分散了消费者对其主要产品的注意力。

他也建议公司提拔中国本土人才，以便几年后他们能够胜任全国性、区域性甚至全球性的领导职位。

他在书中写道：“虽然‘台湾帮’对肯德基在中国的创立及发展起了功不可没的作用，现在是把领导棒子交给本地人的时候了;这绝不是利己主义，而是因为本地人对市场的了解会比‘台湾帮’更加透彻。”

不过，过往的成就并不能保证未来的成功。因此，“本地帮”会不会像“台湾帮”那样优秀甚至比“台湾帮”更加优秀?刘国栋称，这还有待观察。“这很多取决于本地领导班子的成长以及未来中国市场的演变。”

企业经营的成败系于战略的执行。而在中国，成功的战略执行不仅需要适合的本土化产品、人才、制度及程序，而且还需要根据新的政策、市场机会或危机灵活地调整方向。

刘国栋在他的书中写道：“只有对市场最敏锐、行动最迅速的公司才能领先于同行”。他对肯德基中国仍充满信心，“肯德基在中国餐饮业的领先地位仍牢不可破。”

2.肯德基成功原因 篇二

19世纪40年代，北美墨西哥高原上进行的一场并不为外部世界瞩目的小型战争，成为第一场被新闻界全面报道的战争，现代战地采访滥觞于此。一个名叫乔治•威尔金斯•肯德尔的战地记者第一个将竞争意识带入战场，在硝烟中屡屡抢发最新战情消息，被誉为“第一个伟大的战地记者”“独家新闻之父”。

1837年1月25日，27岁的新英格兰人肯德尔与他的朋友弗朗西斯科•拉姆斯登在南方城市新奥尔良创办日报《新奥尔良花絮报》。Picayune是一种西班牙小额硬币，通用于美国南部邻近墨西哥的地区，它相当于六又四分之一美分。该报四开四版，语言活泼放肆，颇得读者青睐。

肯德尔出生在新罕布什尔州芒特弗农的一个店员家庭，与乔治•华盛顿是同乡。他少年时在当地报社印刷所当学徒，17岁到纽约闯荡，结识了拉姆斯登。到他24岁时，他已在全国多家报纸印刷所磨练了十多年，自感羽翼已丰，于是来到新奥尔良打天下。

1841年6月，为支持亲美的“得克萨斯独立共和国总统”米博拉•拉马尔，迫使当时属于墨西哥的新墨西哥地区臣服，一支320人的运征队从美国向墨西哥城市圣菲进发。这种行动正合肯德尔的口味，但一开进墨西哥地界，就遭到墨国军队的围捕。肯德尔于9月被俘；囚禁在墨西哥城，直到第二年4月才获释。回到新奥尔良后，他将自己的冒险经历写成《得克萨斯圣菲远征队纪实》一文，在《花絮报》上刊登出来，成为当地读者崇拜的英雄，他主编的报纸成了全市最受欢迎的一家。

肯德尔从此不断煽动美国人对墨西哥的仇恨，鼓吹以征战来扩展美国版图。1846年5月13日，美国国会批准了詹姆斯•波尔克总统向墨西哥宣战的要求。肯德尔随即投入扎卡里•泰勒准将设在格兰德河北岸的兵营。

整个1846年夏天，肯德尔随本杰明•麦卡洛克上尉的别动队行动。他更像是一名士兵，策马驰骋于墨西哥国土上。在战争初期的一次小规模战斗中，他夺得一面墨军骑兵战旗。后来他把这面旗帜送回报社，并大吹大擂了一番。为了表现自己的勇敢，记者亲自参战而不是按后来制定的国际公约，作为中立的非战斗人员，这在那个时代是一种时尚。

纽约各报都焦急等待着肯德尔等记者发来消息。肯德尔的一篇稿件发表在《纽约太阳报》上以后，该报夸耀说通过轮船、火车、小马快递、邮政以及电报的联合传递，它在墨西哥打仗18天后就获得了消息。肯德尔在报道蒙特雷战役的稿件中引用了泰勒将军的战地豪言：“再来点葡萄酒，布雷格上尉！”激起了新一轮的战争狂热。

布埃纳维斯塔战役于1847年2月23日打响。在泰勒获胜后的好几周内，全美国谣言四起，说泰勒遭到墨西哥将领安东尼奥•圣安纳的“痛击”，“被驱过萨尔蒂约的街道”。在华盛顿，波尔克总统万分焦急，他痛苦地承认，掌握泰勒动向的不是他，而是“肯德尔先生、《新奥尔良花絮报》主编”。3月22日晚，来自新奥尔良的邮件称：“泰勒被占压倒优势的敌军完全切断了后路”。直到3月底，刊有这场战役纪实的报纸才送到首都，而官方报告是4月1日才收到的。

《新奥尔良花絮报》3月24日收到肯德尔的稿件，负责送稿的信使于3月9日乘船离开蒙特雷，途中用了半个月。当刊登捷报的《花絮报》抄本送抵巴尔的摩和华盛顿时，一场关于泰勒失利的责任之争正在激烈进行。两年后，泰勒被送上美国总统宝座。

1847年3月，斯科特率领美军在墨西哥东部重镇维拉克鲁斯登陆。肯德尔随威廉•沃思将军的先头部队率先进入维拉克鲁斯城。4月中旬，美军选择一条荒僻的山路进入内陆，在塞罗戈多山口攻击墨军。随着墨西哥人的溃败，通向墨西哥城的道路扫清了。

肯德尔和他的伙伴拉姆斯登建立了一个通讯网，人称“肯德尔快班”。先派信使将稿件送到维拉克鲁斯，再由几艘等候着的快船把稿件带过墨西哥湾，送到新奥尔良。肯德尔为此不惜血本，他曾花5000美元雇一艘快船跑一个单程，这在当时是一笔为数吓人的巨资。然而“肯德尔快班”十分可靠，且随时被军方用于传递公文。新奥尔良各报在快船上配了排版设备，让工人在船上排好版，靠岸后立即送印刷所付印。

肯德尔还志愿担任沃思的助手，因而耳目灵通。在炮火下，他日复一日地发回了许多激动人心的报道。在塞罗戈多山口，肯德尔对战斗按小时作了记录。6月初，肯德尔终于病倒，一个绰号叫“白帽人”的记者接替了他。恰好在这段时间，斯科特将部分军队撤回维拉克鲁斯休整，前线暂平静。

两个月后，斯科特率部杀向墨西哥城。10日，肯德尔和士兵们从山顶上第一次看到了这座“阿兹特克人的威尼斯”。20日这一天发生了5场战斗，美军都战胜了兵力上占优势的墨军。肯德尔以充满激情的笔调称其为“20日的光荣战事”。他忽而爬上教堂塔顶鸟瞰战场，忽而为沃思将军传送公文。

这时，圣安纳将军要求停战。当沃思派人将圣安纳的特使送到斯科特的司令部时，肯德尔立即喊道：“这没有用；我们受骗了——麦克英托什在里面！”6年前他被关在墨西哥时就认识了这位麦克英托什，此人时任英国领事，是“圣安纳的家伙”，正作为中立者安排停火事宜。肯德尔指出，麦克英托什的唯一目的是争取时日，使圣安纳得以加强防务。

9月6日，斯科特下令恢复进攻。7天以后，美军对设防无比坚固的查普尔特佩克发动总攻。肯德尔频频出入于枪林弹雨中，跟随发了狂似的美军进入这块高地。第二天，斯科特攻陷墨西哥首都。肯德尔从以阿兹特克印第安人皇帝蒙提祖马（1460—1520）命名的蒙提祖马宫发出了下述报道：

墨西哥城9月14日讯， 斯科特将军麾下的军队今天再获辉煌胜利，从而给美国武装部队增添了异彩。高傲的墨西哥首都落在兵力占劣势的一方手中，而与它对垒的却是一支非常强大的军队。圣安纳没有像他许诺的那样流血奋战，而是同残余部队四处流散在无人知晓的地方。

查普尔特佩克周围表面上坚不可摧的工事，经过这场殊死战斗被胜利攻克。一大批不同军阶的军官被俘，其中包括布拉沃和蒙特德将军。1000多名下级军官和士兵及其所有火炮和弹药尽入我们之手。逃亡者不久便全部退向控制该城出入口的各个工事。于是我们的士兵立即穷追不舍。

整整一个月后，《新奥尔良花絮报》刊登了这篇报道，全国各报纷纷转载，成为一篇不朽之作。在这最后一战中，肯德尔第一次负伤，膝盖中了一颗子弹。沃思将军两次在公文快件中表彰了他。9月26日的公文中提到：“……军营的自愿助手博兰少校和G•W•肯德尔，各表现出惯常的勇敢、智慧和献身精神，后者受了伤。”

肯德尔不愿意坐等冗长的和谈。11月1日，他同600名重骑兵一道乘火车离开墨西哥城，再换乘一艘装载伤病员的轮船，于11月24日回到新奥尔良。这时他才知道，他是这场战争中发稿最多、被引用和转载最多的记者；他对这场战争的记述既完整又精确，令美国新闻界唯其马首是瞻。

次年2月，《新奥尔良花絮报》包租一艘轮船，将鉴订和约的消息从维拉克鲁斯送到新奥尔良，赶在美国陆军部快件送到国内之前出了号外。肯德尔的事业达到了顶峰。根据和约，墨西哥向美国割让从得克萨斯到太平洋海滨的北部领土，丧失近50%的疆域。

1848年，当肯德尔前往巴黎，为他的历史著作《美国与墨西哥的战争》联系插图事宜时，他发现巴黎布满了街垒。他又身处席卷欧洲的革命浪潮的中心，再度履行起战地记者的职责。他以同情的笔调向国内读者源源送上第一手报道，吸引了具有法兰西传统的新奥尔良人。

几年后，肯德尔带回了一个名叫马德姆瓦塞尔•阿黛莉娜•德•瓦尔库尔的法国新娘。夫妇俩定居于得克萨斯一个牧场。他不时还为《花絮报》写文章，但他对牧羊更感兴趣，并且成为西南部闻名的牧场主。他写的专文刊登在得克萨斯年鉴上，吸引了数百名新移民。1862年得克萨斯州新设“肯德尔县”。1867年10月21日，肯德尔在写作时死于肺充血。

3.麦当劳和肯德基的成功秘诀 篇三

摘要：20世纪90年代，“红高粱” 和“荣华鸡”这两个中式快餐连锁企业分别叫板“麦当劳”和“肯德基”，并在某段时期在中国连锁餐饮业占据了一定地位，而当时叫板麦当劳的“红高粱”已销声匿迹，“荣华鸡”也不复存在。这并不是一个偶然的失败，而是长期以来中国在餐饮业方面的弊端，所以研究麦当劳和肯德基的成功秘诀就显得尤其重要。

关键词：严格细心考虑周全市场竞争力

雷·克罗克在最开始开办麦当劳的时候，就做了长时间的考察工作。在创业初期，就为自己的快餐店设立了“Ｑ（Quality）Ｓ(Service)Ｃ(Clean)”三个经营理念，后来又加上“Ｖ(Value)”，便构成了麦当劳完整的“ＱＳＣＶ”经营理念。从原材料的选取、加工、销售、服务，餐厅员工的服务守则，餐厅的室内设计、环境等方面麦当劳都一直坚持着严格的制度并在每个细微处做到最好并不断进步完善。随着社会的不断进步和发展，麦当劳的工作团队也是在不断创新，增强企业的核心竞争力，留住老客户并且吸引新客户。多年的努力下来，麦当劳从一个品牌变成了全世界的名牌，带着深厚的品牌文化底蕴，麦当劳博得了大家的喜爱。

在麦当劳之后，又有一群人看到了这个行业的商机，于是便有了后来的肯德基的诞生。同麦当劳一样，肯德基也制定了一个“CHAMPS冠军计划”（C：Cleanliness，H：Hospitality，A:Accuray,M:Maintenance,P:Product Quality,S:Speed,即追求环境整洁、真诚接待、准确接待、准确供应、设备优良、产品优质以及服务快捷），“七步曲”的服务方针具体周到，“神秘顾客”制度新颖且能够真实地反映店员的工作态度，同时也激励了员工积极工作。严格的管理制度、周到的服务、紧跟社会的企业动力，公关手段的充分利用也让其众所周知，成为与麦当劳不相上下的竞争者。

麦当劳严格要求原材料标准化，例如：麦当劳规定汉堡肉饼的肉质脂肪含量必须在17%~20.5%之间，并绝对禁止使用添加剂；规定肉饼必须由80%的牛肩肉与20%的上选五花肉精制而成，绝对不能以其他低质的肉代替；麦当劳还要求做鸡翅的鸡源必须都是从孵出到长成不能超过45天的小鸡，并且要保证每个翅根和翅中保持一致 ；要求供应商供应的面包一定是精确的圆型并且面包的切口要平整，达不到标准的面包一律不予采用；麦当劳的奶浆接货温度一定要保持在4摄氏度以下，否则必须退货；每块牛肉饼都必须经过40多项质量控制检查；生菜从冷藏库送到配料台，只能有两个小时的保鲜时限，过了这个时限就必须处理掉。麦当劳还要求操作的标准化，就算是一片小小的面包，麦当劳的品质控制人员也要把面包放在一个特制的量具卡尺下，抽测每批面包的长、宽、高和直径是否合乎标准；同时，为了保持面包松软适度的口感和黄金色的外观，麦当劳还对面包的气孔的大小、切割度、糖分、色泽和各种营养成分都进行精确测量。即便是面包上的粒粒芝麻，麦当劳也不轻易放过：对于如何均匀地播散芝麻和芝麻的数量，也都要明确的规定。成品送到店里以后还要经过“店长亲检”制度，这让顾客能很安心地去光顾麦当劳。为了坚持不变的味道，麦当劳的生产过程采用电脑控制和标准操作，按照麦当劳公司的规定，生菜从冷藏库拿到配料台上只有2个小时的保鲜期；鸡翅出炉后只允许保留30分钟；汉堡的保存期为10分钟、炸薯条7分钟、咖啡30分钟、苹果派90分钟。麦当劳正是用这些硬性的操作规范来保证产品的质量。这样的细微且严格的要求对许多企业来说是很难做到并坚持的。对于这个政策，许多中国员工很是不理解，提出了自己的建议，但是麦当劳的领导仍然坚持着自己的原则。其实麦当劳是站在企业的角度来考虑这个问题的，它始终坚持为顾客提供最佳品质的产品获得顾客的最佳满意度才是一个企业要追求的目标，而顾客对产品的最大满意度所带来的忠诚要比将次品廉价卖掉更符合企业的长远利益。而这就是中国人和外国人在经营思维上的差异，所以我们需要多借鉴外国的成功经验然后完善自身才可以向着属于我们的成功之路迈进。

麦当劳一直向客户提供着100%满意或者超100%满意的优质服务，提供“59秒服务”，为顾客提供了很大的方便，还有标志性的微笑服务。经营者还非常周到地为儿童准备了高脚椅和儿童娱乐场所，免费赠送精美的礼物。对于顾客的不同需要，麦当劳都积极地采取了应对行动，比如为肥胖者开发了一系列健康食品，对于店内的环境和卫生麦当劳也都要严格要求。而肯德基以其独到的炸鸡技术吸引了许多的顾客，在认清了自身的优势后，它在食谱的创新设计上投入了很多的精力，针对了不同的地区设计不同的菜谱。在经营理念上，肯德基秉持着和麦当劳一样的精神，坚持着和麦当劳大同小异的原则。而

在中国，饭店经营人在很多细节上却忽略了，并且制度、原则的执行力度不强。细节决定成败，这也是“红高粱”“荣华鸡”的失败原因之一。

而麦当劳和肯德基真正出名是因为他们很好地运用了公关策划，在网络才盛行的时代，麦当劳便有先机的看准了这一宣传手段，在网络上发行广告，很快地麦当劳的名字 便被广大网络爱好者记住了，麦当劳的广告温馨而亲切，肯德基的广告新颖且独特，让大家眼前一亮。而后为了增加公众知名度，他们都致力于公益事业，比如麦当劳为很多贫困的小孩子及其家长都提供了麦当劳叔叔之家，得到了很好地口碑，使其品牌形象得到了很好地塑造。

参考材料：《麦当劳与肯德基全球两大快餐帝国的连锁餐饮秘诀》

（2005年出版）

商务英语1102

学号：20114458

4.原因画皮成功 篇四

日前在宁夏银川举行的中国商业电影产业发展研讨会上，业内专家以及《画皮Ⅱ》主创团队深度解析了该影片取得商业成功的原因。他们认为，《画皮Ⅱ》在电影工业化生产、东方美学与西方特效有机结合、跨界营销等方面的经验，值得中国商业电影学习。探路电影工业化生产

《画皮Ⅱ》讲述了由赵薇饰演的汉朝公主靖逃婚来到边疆，与久别的心上人重逢，然而二人心意不通，公主一怒跳江，后又被渴望做人的狐妖搭救的一连串爱恨纠葛。

在这部绚烂的影片中，周迅、陈坤、赵薇的再度组合让品牌、观众有了延续，同时，拥有众多粉丝的“峰幂”和费翔、陈廷嘉的加入，使得这部电影能够囊括老中青三代观众，票房有了基本保证。

研讨会上，专家认为，对华语电影界最大的贡献在于打破了国产电影“导演中心制”的传统习惯，建立了与国际接轨的制片人中心制，在电影工业化生产方面进行了很好的示范。

导演乌尔善说，美国的大型商业电影，如《指环王》《哈利波特》《阿凡达》等，都有一个标准化的工作程序，中国电影行业反倒比较特殊，许多导演不愿意按照工作流程去做。据《画皮Ⅱ》出品方介绍，这部电影每一个环节都经过缜密的科学规划和前期部署，每一个步骤都经过规范的电影艺术研发标准和市场调研标准的双重检验，从大场面、大明星、大投资到最后的回报都是按照设计标准、质量标准和管理标准精确计算的，具有极强的可复制性、可模仿性、可批量生产性。

以其特效镜头为例，开机前特效指导和导演花了大量时间确定电影的基调和画面，有大量的概念图和动态分镜，后者其实相当于在电影正式开拍前已经将影片里难度最大的场面拍摄了一遍，从而得以在正式拍摄时准确捕捉到独特的画面素材。

“在中国电影工业基础薄弱，电影创作和生产离电影现代化、专业化、国际化还有较大距离的今天，《画皮Ⅱ》无疑是中国电影工业化的胜利，也在相当程度上提升了中国电影工业化的标准和品质。”中国电影艺术研究中心副主任饶曙光评价说。

东方魔幻 视觉盛宴

如果说《画皮》向影迷推出了“东方新魔幻”的概念，那么《画皮Ⅱ》已将这个概念诠释到了极致。

“魔幻片”是一个很大的商业电影类型，《哈利波特》《指环王》等出现之后，魔幻电影已成为好莱坞最主要的三大电影类型之一，这也意味着魔幻电影带有很深的西方烙印。

而《画皮Ⅱ》打造的概念是“东方新魔幻”，这就要求必须把东方文化的美学元素提炼出来。为达到这一目的，《画皮Ⅱ》邀请了日本概念艺术家天野喜孝与国内５名画家和美术师

合作，把亚洲各地区各民族的传统文化作为创作资源，从中吸取视觉元素和灵感，形成了一个不同于西方魔幻世界、独有的东方美学系统。

中国电影评论学会秘书长张卫说，东方魔幻概念与当下影院主流观众审美情趣有着最紧密的呼应。“网络游戏培养了相当多青少年非现实的精神心理生活习惯，而这个心理习惯对科幻、魔幻影像有着强烈的观赏需求。”

从国际电影发展趋势来看，超乎寻常的视听效果无疑是赢得市场的要诀。从影片一开始的“狐妖小唯被困寒冰地狱”到“靖公主雪中战巨熊”再到“小唯、靖公主水下换皮”，电影《画皮Ⅱ》凭借其1200多个特技镜头，在一定程度上满足了观众长期以来对国产电影的“视听饥渴”。

在价值与跨界营销上创新突破

一部电影有两张皮，一是艺术品质，二是宣传营销。《画皮Ⅱ》营销总监杨真鉴说，《画皮Ⅱ》的营销策略不是通过炒作明星或花絮来吸引眼球，而是围绕电影内在价值和文化来进行宣传，让观众逐步了解并认可电影。

为此，《画皮Ⅱ》营销团队制定了包括新媒体传播、文化知识传播、竞争传播等在内的八大营销任务。

《画皮Ⅱ》的宣传首先在组织观众方面做了扎实的基础工作。他们既对主创明星粉丝群长期定向宣传，又在全国二十几个城市成立了电影《画皮Ⅱ》影迷行动联盟皮联社，大大缩减了观众与电影的距离。

同时，《画皮Ⅱ》的宣传善于组合传统媒体和新媒体的双重优势。杨真鉴说，除了与ＣＣＴＶ

6、ＣＣＴＶ

10、北京卫视、湖南卫视、新浪、《中国电影报》等主要电视、网络、平面媒体合作外，《画皮Ⅱ》的营销还非常重视新媒体、新技术的应用。不仅开发了电影ＡＰＰ、电影二维码，建立了《画皮Ⅱ》微博和皮联社微博为代表的微博群，并与社会千家名微博机构建立了互动关系，让所有潜在观众参与到营销过程中。

为了把电影的价值最大化，《画皮Ⅱ》还采用了矩阵式营销策略。张卫说，后续开发了多款《画皮Ⅱ》游戏和30多款电影衍生产品，还出了3本书，这些让《画皮Ⅱ》的宣传形成矩阵，构成多层次、多角度、多方位的整体宣传网。

5.戴尔直销成功原因 篇五

单单用高效率尚不能完全解释戴尔持续取得成功的真正原因。戴尔首席运营官罗林斯说，该公司另一个取胜之道就是：能精确地找到高技术产品市场的切入点，迅速抢夺对手的市场份额。

戴尔通常会在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市场，并以低价格迅速抢占地盘。根据这个“市场介入”理论，戴尔在巩固个人电脑市场的领导地位后，又雄心勃勃地提出了一个让同业吃惊的“多元化”扩张战略。近年来，戴尔加快了扩张步伐，陆续涉足高端便携电脑、服务器、网络存储系统、工作站、交换机、掌上电脑、打印机、收银机等多种产品。

罗林斯早在就提出了一项宏伟的发展计划，即要在5年内让戴尔营业额翻一番，达到600亿美元。尽管有人对戴尔的一些做法提出批评，但人们却不得不承认戴尔的确具备实现以上目标的能力。

6.创业成功的原因 篇六

在国内创业，这个因素毫无疑问是至关重要的。俗话说人的成功要具备：天时、地利、人和这三点。人脉本身就是一种非凡的资源。

当然，这里关系是广义的，包括你所在行业和跨行业的各种关系网，包括供货商、经销商、客户、行业治理部门等等。有了关系并不意味有了一切，对关系资源的配置是否合理也会影响你的结果。即使资源有限，配置的好了，也能带来意想不到的收益。

人脉的积累是最重要的，我们要做到真诚对待身边的每一位朋友，每一位客户，当你维护好你人脉.的时候，你距离成功等于迈进了一大步。

7.万达成功的原因 篇七

一、模块化管理：对地产建设项目的高效集中管控

万达管理的秘诀是其发明的“模块化管理”，这也是集团垂直管控众多项目而不失控、并保持较高效率的重要原因。

虽然“模块化管理”并不是什么新鲜玩意儿，从本质上看，就是纵横交错的项目管理方法论在商业地产建设中的应用：从横向上看，万达把项目的建设从拿地到满铺开业分为筹备、摘牌、交地、四证等12个“阶段”;从纵向上看，万达从项目管理到销售、财务、成本、人力资源、采购、规划设计、工程、招商、质量、安监等多个“条线”，对各个项目实施高度集中控制的运作管控模式。在每个阶段，各个“条线”几乎都有明确的任务、目标、职责分工以及质量要求。从纵横两个维度组合起来，就构成了由318个“节点”组成的模块化管理体系。

尽管如此，很多公司也曾试图推行类似管控模式，但万达在执行“模块化管理”方面做到了严格执行到位，并不断改善、日趋精细化，这才是其真正的成功要素。

一方面，如上所述，万达的管理中有“军事化”的基因，在推行模块化管理的过程中，万达从如下五个方面设计了相关的配套措施，确保严格执行到位：

(1)万达自主开发了模块化管理的IT系统，只要把某个万达广场的启动时间或计划开业时间输入进系统，就可以推算出各个节点的启动和完成时间，通过公司内部网，让每个相关的部门和个人都知道什么时间做什么事;

(2)万达内部有覆盖全国各个万达广场的视频监控系统，可以随时抽查各项工作的真实状况，做到“不留死角”，不给员工“犯错误”的机会;

(3)每个月，全国各个万达广场项目公司的总经理、销售、财务、工程、设计等分管领导，都要集中开月度例会，进行情况通报和工作部署，做得好的进行经验分享，做得不好的要进行检讨，甚至通报批评;

(4)把模块化管理与责任人的绩效挂起钩来，并有明确的规定与公式来计算奖惩，而且力度颇大，极大地调动了执行者的责任心与积极性;

(5)尽管每个项目都会有其特殊性，一些任务也难免无法如期完成，但万达文化中强调积极主动、克服一切困难、不接受任何借口，如果你完成不了，马上换人。当然，对少量的特殊情况，及时向上级说明或申请，也可能会得到宽限或对计划、方案做出调整。

另一方面，万达通过不断摸索和改进，使其模块化管理日趋精细化、严密。在这方面，集团有专门的部门负责推行和监控模块化管理的实施，对各项工作都做出了明确的质量标准，也会定期进行修订和补充;同时，由万达学院和商业地产研究部等牵头，都每个万达广场的建设与运营进行复盘、经营品质评审，总结经验、教训，发现共性的问题、待改进的“漏洞”或“短板”，不断优化。

在模块化管理体系的支撑下，万达就像一台设计精良的机器一样，虽然公司离职率很高，一些项目上的高管如走马灯似地更换，但整个公司仍能保持有序、高效地运作。

就这样，万达集团每年有近20个万达广场开工、建设，大多数都能如期开业，而且有的项目从拿地到满铺开业只用了10个月甚至更少时间(如广州白云万达广场，11个月实现40多万平方米商业建筑整体竣工开业;武汉中央文化区，10个月实现十几万平方米商业竣工开业)，的确令人称奇。

二、商业经营与管理：把握商业的本质

万达用“模块化管理”管住了万达广场的建设，接下来更长期、持续的“商业经营与管理”(万达内部通俗地称之为“商管”)是万达另外一个不可或缺的重要功能。换言之，如果万达不能把建成的万达广场经营好，万达这台高速运转的机器就可能会出故障，甚至累及整个体系的运转。

万达不仅有专门的“商管系统”，而且由商业地产研究部等部门对商业经营与管理进行研究。实际上，在万达发展的早期阶段，王健林本人通过观察、琢磨，研究商场的人流动线、旺铺和冷铺的经营策略、广场业态组合、品牌落位以及促销活动安排等，也体现了他对商业经营与管理的重视。

三、商业模式3大成功要素：政府关系、资金运作、商业生态

如果只有项目建设与商业经营方面的专业能力，万达也很难取得今天的成绩。在这方面，我个人认为，万达另外一个不为人所熟悉的成功因素，是王健林精心设计的、精巧的商业模式，可以并不多的资金启动大规模的投资建设，实现超常规发展：，集团营业额不到1000亿元;，预期目标是1200亿元，实际完成1417亿元，净利润超过100亿元;而，集团营业额1866亿元，同比增长31%。

在万达的商业模式中，关键成功要素包括以下三个方面：

1.政府关系

在很大程度上讲，万达的成功离不开政府的支持。如前所述，因为万达广场能为地方(不少是二三线城市)带来国际一线品牌、豪华的五星级酒店和崭新的“城市中心”，而且万达广场有“快速建成”(这一点对很多官员来说很重要)、“开一座火一座”的口碑，因此，一些地方政府主动找上门去、希望和万达合作，并为此开出了优厚的条件。这不仅降低了万达项目运作的成本，而且为其高效运作(包括建设、销售等)提供了有力保障。

此外，不仅王健林本人擅长于政府与公共关系的经营与维护，万达集团也专门设有相关部门负责选择项目、“拿地”、与政府谈判、协调拆迁与建设、“取证”等事务。在这方面，万达的确是“专家”。

2.资金运作

万达的资金运作也是一个设计精妙、运作井井有条、环环相扣的体系，令人拍案叫绝：

(1)由于前期有了政府的支持，万达只需支付不高的“拿地”成本，就可以启动建设;

(2)由于和国有大型建筑企业建立了长期合作伙伴，对供应商有较强的谈判实力，部分工程建设资金可以让合作伙伴垫付;

(3)由于万达有大量的自有物业，与银行有着长期良好的关系，可以轻松获得大量优惠的银行贷款;

(4)一旦达到预售条件，万达可快速将城市综合体中的商铺、写字楼、公寓或住宅等出售，实现资金回笼(在有些项目上，这些收入都能打平成本、支付工程款和银行贷款，从而为盈利奠定了坚实基础);

(5)由于万达广场的品牌、口碑和实力以及万达与银行的良好关系，可以协助商铺、公寓等购买者、投资人申请贷款;

(6)一旦广场建筑封顶，万达就可以申办产权证，从而向银行申请抵押贷款;

(7)等到广场开业，合作品牌/商铺的租金、管理费、万达自有的百货、酒店、院线、娱乐等业态的营收，就可以实现“细水长流”。

就这样，万达就能以不多的资金实现跨越式、超常规、滚动式发展，屡屡有投资几十亿、数百亿的项目启动，加上前面所述的运作体系以及其他风险管控措施，万达甚至可以做到“游刃有余”。

3.商业生态

以万达广场为平台，万达一头连着消费者，一头连着合作伙伴(包括银行、建筑企业、政府、商家和投资人等)，构筑起来一个庞大而和谐的“商业生态系统”，各司其职、各取所需：

消费者：

因为万达广场有一线品牌、购物环境好、位置不错(如位于市中心等)以及便利性(“吃喝玩乐一站式购物、消费、娱乐”)，因而可以吸引到较大的客流(除少数广场之外，大多数万达广场都有不错的客流量);

合作商家：

因为万达广场具有良好的形象、环境与定位、有大量的客流，能为商家创造更多的生意，赚到更多钱，所以很多合作商家长期与万达保持紧密的合作关系，甚至“跟着万达走”(包括一些国际奢侈品品牌);同时，万达也对合作商家实行统一管理、区别对待，设定了明确的准入条件和考核标准，并建立起来庞大的品牌库制度，划分为三六九等，实行不同的合作政策与管控模式;

建筑公司：

因为万达信誉好、项目多，国有的中建系统下属几家公司长期与万达建立了长期合作关系，并可为其垫付建设资金或在付款上给出更好的条件;另一方面，因为这些大牌的建筑企业也可以保障工程进度与质量，实现双赢和共同发展;

供应商：

由于项目众多，万达对供应商有很强的议价实力，公司内部有明确的采购规范和制度，如对大宗、高价值商品进行全国集中招标;对特殊商品或低值易耗品，可由项目公司当地采购等，既做到了有效管控，又不失灵活性;同时，万达对供应商也有明确的要求、考核与淘汰制度。

正如马云的阿里巴巴(淘宝和天猫)经营着线上的平台，王健林的万达也经营着线下的平台，二者都是一个商业生态系统。按照现在颇为流行的“平台战略”，这样的商业模式是非常具有威力的。只要不发生重大的变故，万达就能长期保持持续发展。

事实上，在万达建构起来以实体的万达广场为支撑的商业平台之后，它自身可以在此基础上拓展文化娱乐、旅游等相关产业，构建起更为庞大、健全的商业价值链。从种种迹象来判断，万达目前正处于这个转型过程之中。

四、风险管控：强调集中管控和审计制度

如果离开了执行力，再好的商业模式也只是空想—如上所述，万达的成功，依赖于这两方面都做得不错。同时，任何商业都不可能完全按计划推进，总会有这样或那样的风险。在风险防范和管控方面，万达也建立了相对健全的体系，有一些独到的做法。

首先，万达通过集中管控，包括财务核算与管理、成本控制、采购体系与规范等，来控制成本;

其次，万达实行严格的流程管控体系，非常注重制度建设，经过20多年的积累，已经建立了非常具体而实用的制度，各项制度的汇编多达好几本书、近200万字;同时，公司每两年都会对制度进行一次修订，从9月份开始，到12月完成，历时3个月，力求不断改进、完善。

例如，万达员工入职后需自己垫付资金、购买办公用机，并对什么级别的员工需购置的笔记本价格在什么范围内都有明确的规定。

第三，为了配合各项制度的实施，万达集团内部的OA系统非常复杂，很多事项都需要向多个部门申请或通报，一些涉及成本支出的申请流程很长，手续繁多，甚至已经到了繁琐的地步。以上述员工购置办公用机为例，员工转正之后可申请按一定标准报销，而这一事项，虽然有明确的标准，但在OA中的流程甚至需要集团主管副总裁批准。

第四，万达内部有直接向总裁汇报的审计部，集团层面有专门的安监、质控部门，负责相关事项的检查、稽核、审计，发现一起、查处一起，对于一些涉及廉政方面的事件，甚至会召开全公司会议进行通报。

五、总结：万达的成长引擎

综上所述，万达的关键成功要素包括：(1)一把手的领导力;(2)组织学习能力;(3)严格的管控体系;(4)超强的执行力;(5)高效的商业模式;(6)商业生态系统;(7)风险管控体系。

这些要素相互搭配、彼此依赖或增强，构成了一个环环相扣的增长引擎，如同滚雪球一样，推动着万达滚滚向前。

在上图中，共有5个增强回路，分别对应者本文分析的万达的核心能力与关键成功因素：

(1) R1反映的是万达成立至今、以商业地产开发为主业的发展格局—项目越多，资金实力越强，对各方的吸引力越大，新项目(“拿地”)也就越多，从而导致项目更多。

(2)R2反映了万达通过项目锻炼、总结复盘，不断完善制度与管控体系，同时依靠超强的“执行力”，不断提升“内功”，不仅加速了项目开发速度，而且降低了风险，使得R1的循环得以有效运作。

(3)R3反映的是万达依靠上述实力，获得了很多合作伙伴的信任与稳固的长期合作关系，从而获得了地方政府的青睐，不仅增加了万达“拿地”的机会，降低了拿地的成本，也会进一步增强自身的实力，从而进一步巩固与商业合作伙伴和地方政府的关系。

(4)R4反映的是万达凭借强有力的商业合作伙伴关系和商业经营管理能力，可以因其便利性、定位、购物环境等条件，获得消费者的青睐，产生很旺的“人气”。说到底，这是万达发展的根基。

(5)R5反映的是万达凭借现有产业优势基础，可以进一步拓展文化娱乐、旅游产业，从而扩展“商业帝国”版图，打造更为稳固的商业价值链，实现更长期、持续的成长。

需要说明的是，本图做了适当简化，未充分展开其他一些因素(如一把手的领导力、万达和银行、建筑企业等的合作关系以及万达的风险管控体系等);同时也未涉及潜在的影响因素—事实上，任何成长过程都会遇到各种各样的限制因素，万达也不例外。

对于企业家来说，核心任务有两项：一是设计或找到企业的“成长引擎”，推动并维持它的有效运转，以推动企业的成长(“阳”);二是预见或识别影响“成长引擎”运转的潜在挑战与风险(“阴”)，采取有效措施消除或化解它们的不利影响，正如《周易》云：“一阴一阳之谓道”。在我看来，这就是企业家的领导力之所在。

8.分析马云成功的原因 篇八

市值2500多亿美金的在线电商阿里已经接近了沃尔玛，并且超过了Amazon和eBay的市值之和。

然而这只是一个开始，阿里计划在美国和欧洲迅速扩张，迄今阿里已经投入了接近10亿美金在美国的一堆创业公司身上，包括Uber，Lyft，ShopRunner，Fanatics，Tango及 Kabam。

当下有抱负的创业者以及商界领袖都应该学习一下这位英语老师，他是如何拼凑起一堆朋友以及6万美金，并将其转化为巨额的财富和世界上最大的电子商务公司的。这个问题无疑会被各个商学院反复研究。

学好英语，走遍天下都不怕

意识到英语的重要性之后，马云骑着他的车出没在宾馆旁边，遇到老外之后就带他们在杭州转，并借此学习和练习英语。他的创业激情在很多方面和孙正义类似并最终打动了他，孙正义出身贫寒，带着他的梦想来到美国硅谷并且在UC伯克利毕业，随后创办了软银。作为软银和Sprint的主席，孙现在是日本首富。

他有视野和助力

马云很早就看到了互联网在基于大量人口的商业上的巨大潜力。他和他的妻子带着17个朋友凑了6万美金开始创业。这次合伙是公司架构的基础并且形成了独特的文化，这种文化带动团队合作、减少繁文缛节并且促进了公司的长远发展。

要干就要干大的，不然就回家

如果当年阿里成立的时候众筹已经存在，我想马云也不会用它。他不是一个只是想玩玩的小玩家，相反，他和他的朋友拼上了一切，并最终拿到了500万美金的天使投资，的时候又拿到了软银万美金，5年后拿到了雅虎的10亿美金，的时候拿到了SilverLake Partners以及DST Global的16亿美金。这才是大玩家的玩法。

大的问题中潜伏着大的机遇

过去中国基础设施建设的缺乏对大量小商人来说一直是一个难以克服的问题，阿里巴巴解决了这个问题。如今中国电子商务的80%都是在阿里系上完成的，去年2480亿美金的交易额是亚马逊的两倍有余。

革新来自于思考和行动与众不同的个体

最近大家都在讨论改变世界、创造巨额财富，但是真正能做到的是那些特立独行拥有颠覆性想法的人，他们拥有非凡的视野和激情来投入伟大事业。破坏性创新总是来源于那些打破现状、想要用自己的方法来解决问题的个体。

站在巨人的肩膀上，但也要从他们的错误中吸取教训

和Amazon以及eBay类似，阿里巴巴是一个国际电商公司，但他们的相似点也就仅此而已。阿里巴巴自己并没有库存、也不自己去卖商品，它以中间人的角色从大商户那里收取年费和佣金，从小商户那里收取广告费，最终成了这个星球上规模最大、最能赚钱的商业模式。

公司名字里面有什么?比你想象的要少

Apple、Facebook、Google、Microsoft、Uber、OneKings Lane、Fanatics、Starbucks、Whole Foods，这些名字和品牌有什么共同点呢?当然找不到。它们有的是连接词或者合成词，其他一些是常见的词和短语，甚至有一个是水果。事实上，只有公司为客户做了什么才是最重要的，而不是公司名字或者个人品牌，不为尧存，不为桀亡。

9.阿里巴巴成功原因 篇九

马云：第一原因我不懂技术： 他们就说你怎么这样想问题，我告诉他，所有的人都是这样想问题的。我如果懂技术的话，我的技术人员会很头痛，我会天天盯着的，这是第一个原因。

作为一个不懂技术的人领导公司，我们的公司可能是全世界电子商务最先进的公司。我把公司定位为现代服务业公司，我们公司的使命感非常强，让天下没有难做的生意这是我们的使命感。到的时候，我们坚持认为我们是对的，我们帮助中国的中小型企业在网上赚钱，寻找机会，

但是当时整个世界互联网B2B的思考是帮助大企业，我觉得帮大企业是很难帮的，大企业搞清楚以后马上自己搞一套，不要你了。而且大企业搞电子商务的目的不是需要电子商务，当时大企业搞电子商务的目的是因为老板让我搞，我的竞争对手让我搞，而中小型企业钱本来就很少，如果你能够帮他赚钱的话，他是愿意投资的。

再一个你中小型企业你不要帮他省钱，总之企业今天不是省钱的问题，而是赚钱的问题，全中国所有中小型企业都是请你帮我挣钱，帮他愉快的挣钱，快速的挣钱，然后再省钱。我的观点跟西方观点不一样，中国很奇怪，很多东西刚刚出来一两天，就会出来很多专家，这些专家好像搞过似的，而且这些专家一说都对，其实全错的，而且都是你错，他们是不会错的

马云：第二个原因我没有钱，我最早是当老师出身，创办公司是我借2万块钱人民币，拿2万人民币开始起家，我们每花一分钱都是非常小心，如果不小心我们第二天就活不下去了，非常艰难，那时候知道干任何事的时候，我们到今天为止发现一个问题，绝大部分公司死亡不是因为他们没有钱，而是因为他们太有钱。

公司有一个风水理论，我看到很多人办公司的时候，第一天拿到钱的时候，租到很漂亮的办公室，租了办公室以后，突然觉得特冷清，得搞点人进来，被招来的人看到办公室好漂亮，就来了，老板不知道职员是好还是，职员也不知道老板要干什么，有的老板他和他老婆坐在办公室里边，只空一个座位，招这个人得必须小心，最后这个办公室越做越大，一般的公司都是这样。

因为没有钱，使得我们公司懂得了钱是多么宝贵，但是我们知道钱是为人服务的，人不能为钱服务，到今天为止阿里巴巴的现金非常多，因为你记得没有钱非常痛苦，有钱也很痛苦。

马云：第三我从来不做计划，但是我说我不做计划，不等于我们的团队不做计划，我不做计划因为你一个人一定要有明确的目标，这世界上一样事情不能改变，就是你的目标、价值观不能改变，其实都得改变。

我们公司到现在为止有四次的融资，四次融资我没有写过一份商业计划书，这个很奇怪，你跟投资者谈判的时候，一定要写商业计划书。现在我对计划书比较头痛，互联网在95年，，特别是，都不知道网络该怎么发展，有些人的计划书写的那么厚，写的越厚的人失败的可能性越大。我觉得我们第一次投资以后，我在互联网最冷的冬天，我的一个投资者孙正义到了上海，他请了30几个投资者，大家讨论，两年以前投了你们了，30几家公司你们讲一下，大家干的怎么样，我最后一个讲话，前边30几个人当年都给孙正义这么厚的计划书，但是他们讲的时候都改变了自己的梦想，说以前互联网很好，现在改变了，只能做计划了。

10.小米成功的原因 篇十

国内的众多公司特别是互联网公司都有一个美国的标的。比如携程对标Priceline，Youku对标YouTube，百度对标Google，58对标Craigslist......小米也选择了一个巨无霸的对标，那就是苹果。对标模式的采用分两种，一种是直接沿用国外模式，从战术到战略，什么都抄，也不升级，比如爱日租，另一种则是师夷长技以制夷，有选择的借鉴，小米无疑是后一种。

小米学习苹果，不仅雷军被称为雷布斯(尽管该称号来自于米黑，但雷军的服装，演讲风格，PPT风格无一不是翻版的乔布斯)，产品沿用期货模式，学习苹果的生态系统建设，学习苹果的广告模式，小米是一个十足的苹果学徒，但就是这样的一个学徒不仅改善化的学习，还创造性的学习。小米结合中国国情摒弃高端用户和艺术性转而采用发烧和性价比，同时借鉴魅族的粉丝社区，从而形成了一个中国特色的苹果。苹果一直如日中天，又为小米提供了更多的借鉴(选择了错误的标的，凡客就被PPG坑掉了，无秘对标Secret前景黯淡)。

小米对苹果的借鉴不仅仅是产品线的借鉴，更重要的是商业模式和生态的借鉴。小米对苹果商业模式的对比如下，你会发现小米几乎就是一个中国的苹果。

当然，小米成功最主要的因子MIUI就是标的苹果系统软件iOS的良性发展结果，要知道MIUI之前的那些系统真是反人性到底了，而且UI难看得要死，即使有小型好用的系统也源于个人的喜好很难持续的修复bug，增加功能。MIUI为小米积累了第一批的原始粉丝，然后粉丝延展到小米手机和其他产品线，进而带来口碑和品牌的发散影响，现在小米的生活方式解决方案和智能家居连接解决方案就是借用了MIUI的整体系统。

小米成功的原因2：雷军其人的影响力

雷军是小米的灵魂人物，可以说雷军从团队和融资的方面缔造了小米的成功，没有雷军就没有小米。

雷军深厚的行业积累。雷军从92年加盟金山，成为CEO，后创办卓越，成为天使投资人，雷军对行业有非常深的积累，其一举奠定了小米的业务模式和发展方向。

雷军的人脉圈。不得不说，雷军这一代的企业家大多是毛氏管理的拥趸，也践行着毛主席的理论，比如奉行“把朋友搞的多多的,把敌人搞的少少的”的雷军就是一例。雷军在金山和卓越以及之后的天使投资上都一步步的扩大了自己的人脉圈，这些人脉大多都成为了小米的助力。比如小米成立之初的5个创始人就是其人脉的绝佳体现，其中黎万强还是雷军在金山的老下属，随着小米爆发式的发展，原谷歌副总裁Hugo Barra、原新浪总编辑陈彤、原高通副总裁王翔等都加盟小米，成为了创业者中最豪华的高管团队。而朋友对雷军及小米的支持也是非常大的，比如包括凡客诚品CEO 陈年、UCWEB首席执行官俞永福、多玩游戏总裁李学凌、尚品网创始人赵世诚、拉卡拉CEO 孙陶然、乐淘网创始人毕胜等为小米新品发布而怒摔iPhone来造势。

雷军的人脉圈还体现在央视多次报道，将小米作为礼物赠送给国民党名誉主席连战等方面，当然雷军在媒体的影响力体现更不用说了。

雷军对小米投资人引进的助力。雷军拥有巨大的行业人脉，其中也包括投资人，所以小米是含着金钥匙完全不需要考虑资本的情况下成立的，比如雷军的朋友晨兴创投合伙人刘芹在获得小米准备成立时即决定投资，后面也跟透了B轮，雷军的顺为基金也投资了小米A+B轮。甚至有投资者表示，因为信任雷军从金山创立小米的野心(雷军原因离职创业对企业的梦想和信心肯定很高，企业市值肯定不低)，所以只要100亿美金以下直接跟投。可以说，雷军的地位直接决定了小米发展过程中完全不愁资金。

小米成功的原因3：低价价格战

可能有的人会用性价比来形容小米，当然小米也是一直宣称自己有性价比的优势，我之所以提小米是低价的价格战而不是性价比，是因为性价比太过宽泛了，性价比有2个因子，性能和价格，而性能的衡量方面太多了，比如苹果手机整体系统特别完善，操作简捷，使用方便，性能和用户满足感远远高于其他手机，理论上苹果应该是性价比最高的手机。但是实际上国内手机行业我们说的性价比都是指硬件配置和价格，将性价比直接赤裸裸的演变成硬件和价格。在同样配置的硬件上来比价格，在同样价格上来比配置的高低。

价格战是无往而不利的利器，再强大的商业模式和护城河也抵挡不住，所以有很多观察者认为中国电商只有一个利器，那就是价格战。去哪儿靠价格战咬住了携程，滴滴靠价格战干死了快的，360靠价格战屠掉了瑞星，淘宝用价格战颠覆了ebay.......

小米也是一样，凭借因砍掉渠道和品牌广告节省下来的成本控制产品售价，最终以远低于市场价的方式攻占市场，打得传统手机品牌找不着北，这也是小米迅速发展获得用户认可的最大因素之一，而随着其他品牌的跟进，小米手机的增长也进一步放缓了，价格战为小米带来的优势被削弱甚至被取代了，所以小米已经多久没有用屌爆了，性价比这样的词汇了?

当然，价格战本身不是什么本事，谁都能做。但持续不断的持之以恒的价格战就是本事了，而这个本事是不容易学得来的，小米期货类的价格战又秒杀了对手一条街了，借用雷军的话，小米价格战就是《三体》里的降维攻击了，完全让对手不适应。

小米成功的原因4：极致单品带来的口碑

在小米横空出世前，手机要么是价格便宜毫无品牌的山寨机，要么是价格高品牌好的三星之流。小米填补了又便宜又有品牌的“高性价比”手机的定位空缺。小米口碑做的好完全是源于极致的单品，这个极致单品有两点定位优势：

被定位于最好用最牛逼的国产手机，占领了消费者心智。小米的价格和性能服务于“发烧友”，且不断夯实其“高性价比”的定位，加之小米巧妙的和友商做对比，所以在用户心中小米已经成为了最好的国产手机品牌。

小米满足了用户能消费得起还有面子的心理满足感。手机是最接近人体的连接设备，也是使用频率最高的电子设备，这就决定了手机和服装配饰一样，不仅仅有使用价值，更是一个人品味和偏好的体现，所以手机更重要的是满足用户的心理预期，那就是体现用户逼格的工具，什么人用什么手机，我牛逼所以我用的手机也牛逼，我文艺所以我用文艺手机，我是一个理想主义者所以我也用能体现我格调的手机。

小米之前的手机除了苹果、三星、初期的HTC能满足用户超期的心理预期外，其他中华酷联或者步步高都只停留在一个好用的手机，但都未达到用户爱炫耀的心理预期，而小米最初则满足了用户的心理需求——“我用的是最牛逼的国产手机而你没有或者没买到，所以我心理满足感比你更高，我拿出手机能得到你羡慕的赞叹”。特别是小米的期货模式更加剧了这一心理满足感，我秒到了而你没有，要不要问问我是怎么秒到的?

当然随着小米结束期货模式、小米发货量增大带来的烂大街街机和“性价比”被友商超过，小米用户的心理满足感已逐渐回落了。但即使如此，在满足用户“我用最好国产手机”的心理预期仍然秒杀中华酷联一条街，特别是小米品牌自上(一二线城市)而下(三四五六七线城市)的延伸，当然更多诸如锤子、一加品牌在核心目标用户心中也达到了用户心理满足感，但还有一定的路需要走。

小米成功的原因5：有逻辑地“黑”友商

周鸿祎有句调侃是“湖北人陈一舟最聪明雷军第二我第三”充分说明了雷军的聪明，雷军的聪明体现在非常有逻辑的“黑”友商，达成在用户心中小米最具性价比，是屌爆了的手机品牌的定位。

将手机性能等比为手机硬件高低。小米成功的教育了用户手机硬件配置越高手机性能越好，一系列成功的对比让用户深刻的认识到了小米与友商的距离，期货模式、无线下成本的小米完全在硬件上秒杀对手，同时这也为众多媒体提供了小米领先友商的最直接证据，用户从媒体报道上更加深了小米比友商的领先的认知。

尽管我们知道单独硬件配置并不一定带来好的使用体验和功能体验，但这种体验只能是逻辑性的表述，和配置的直观对比相比说服人是多么的苍白，这也是为什么老罗要在锤子T1发布时用一句话来带过每个主要硬件(如SmartisanT1采用高通骁龙801四核处理器，主频2.5GHz，老罗归结来说这是一颗“目前量产的全球最快移动CPU”)。

首创性的使用跑分工具对比友商。小米是首创性使用跑分工具来对比友商产品的功能，这种方式会因使用的跑分工具不同而得出不同的结果，但对消费者来说是最直观的，因为它将枯燥的无法直接明确的性能对比演化成一个个数字，用户也更易记忆。不服跑个分，所以直接导致了部分厂商不得不针对跑分工具来优化跑分数据，遇到跑分软件自动超频。

小米是否有超频我不知道，但是小米的跑分主要工具安兔兔就是雷军投资的。

御用媒体捧小米黑友商。雷军的顺为基金不仅仅投资有前景的项目，更倾向于投资可以服务小米生态的有前景的项目，而这些被投资媒体或企业就自然而然会站队，进而不得不或者有预谋的捧小米黑友商。比如雷军就投资了手机测评机构Zealer，后期有了Zealer和锤子的骂战(当然可能并没有直接的因果关系)，但顺为基金投资雷锋网后雷锋网捧小米的文章多了，黑友商的文章层出不穷是事实。当然顺为基金还投资了Techweb、知乎、乐讯社区等众多互联网媒体或社区，具备高度公信力的媒体我不知道有多少，反正这些媒体上友商的负面可是不少。

定位精准，找准了新兴市场。小米成立之初的国产手机要么定位高端3000元以上价位，要么定位低端1000元以下价位，但1000~的价位是个蓝海。小米定位的屌丝群体同样也是个蓝海，他们不愿意将就又希望用更低的价格买到更有逼格的产品。而小米的一些策略也紧紧服务于屌丝群体，比如讲究性价比，因为只有屌丝才注重性价比，高富帅要么看性、要么看价，绝对不看比，矮穷矬则只能什么都不看。

英文博客HungerMarketinginChina对米粉群体做了一个典型用户画像：年轻男性，受教育较差，中小城市居多，收入在同龄中较低，难受同龄女青年青睐，爱宅在家里上网打游戏，容易对偶像盲目崇拜等..……

社会化媒体应用(全员皆客服)。小米真正用社会化媒体对品牌成功有促进的不是社会化媒体营销，不是有奖转发，而是真正的全员皆客服和倾听用户反馈。笔者曾在微博反馈小米路由器信号弱，最后得到小米新媒体工程师邹龙俊的解决，全员利用社会化媒体带来的结果是用户的投诉或使用问题可以得到迅速的解决，这比客服干巴巴的耗时长的投诉机制更迅速有效，更能获得用户好感。全员客服目前除了小米，恐怕其他公司都没法跟进，只能反馈，因为在大多数公司没有任何人能代表公司发言。