it现场服务管理

it现场服务管理（精选8篇）

1.it现场服务管理 篇一

一、 什么是IT服务管理

什么是IT服务管理，首先来看一个词：“ITSM”，这不是“IT系统管理（IT System Management）”的缩写，而是指“IT服务管理（IT Service Management）”。

伴随着微软、Sun、Borland公司的开发工具平台化战略，IT服务也已经成为IBM、HP的战略业务重点，二者都在着力拓展高端服务业务。

IT服务管理在国内算是一个新理念，它中引入了流程、标准的管理思想，以服务的理念来完成IT部门的技术支持工作。

图1：ITSM服务管理系统逻辑结构

IT部门作为一个技术支持部门，常常扮演着救火队的角色。但是由于其工作的特殊性，也有人把IT部门的工作形容为“打游击”。

对于企业中的IT部门，缺乏衡量其投资与汇报的方法，无法体现其价值，得不到认可。曾经有企业IT部门的人这样描述说：自己在沿海地区一大型企业从事IT部门管理工作，平日里杂事很多，但是作为非核心部门，地位不高。当然，IT部门的工作本身存在不少的缺陷，其中重最要的一点在于其活动是打游击性质的，体现出来就表现为对IT部门的工作本身缺乏管理。

在IT服务管理的核心中，强调IT部门应该转变思想，不要总把自己当作“丫环”，而是把其对企业的技术支撑作为一种服务来提供，并且以流程的思想来实现对其自身服务的管理，继而将服务标准化，形成一种产品。这里非常强调“流程”的思想，即建立一套规章制度来实施对服务的有序化管理。

二、ITSM的标准：ITIL

“流程化”的IT服务管理必须具有自己的即标准，以来衡量服务质量。ITSM自己的“行为准则”，即ITIL（IT Infrastructure Library，IT基础架构库）。

早在1980年代,ITIL已经在西方国家的IT服务管理的最佳实践中得到萌芽。到，成为英国标准协会的IT服务管理标准，即BS15000。到了5月17日，更是快速通过成为ISO国际标准，即ISO0。ITIL已经被国际社会广泛接受。ITIL结合流程、人员和技术三要素，为企业的IT建设提供一套从计划、研发、实施到运行维护的最佳实践方案。

图2：ITSM闭环管理模型

ITIL最早是被引入中国的。在被引入后的前3年，由于人们对它的了解并不多，这方面的成功案例也相当有限，所以在国内处于一种不愠不火的状态。但是从开始，ITIL在国内开始受到越来越多的关注。

三、 ITSM面临的问题和挑战

IT服务管理作为相对而言的一种新理念，在应用和实践中也面临着一些问题和挑战。

所面临的问题，主要包括需求变化性、复杂性、成本管理、安全性等。

 •变化：IT业务需求变化快、IT工作负荷大、IT服务能力服务水平有局限性；

 •复杂性：各种各样的IT资源、大量基础设施和复合应用程序；

 •成本：管理和监管，要求不断提高投资回报率；

 •安全性：规章、安全性和审计能力；

而IT服务管理面临的挑战，主要有：

1、IT资产管理的挑战

 •设备和软件供应商众多，厂商范围和时间跨度都很大，信用和评价目前还停留在人工管理的范畴，需要用IT技术手段管理。

 •设备的定期排查力度不够，设备巡检不到位。

 •设备台帐不能方便反映设备维修历史记录。软件资产未建立台帐进行管理，软件的升级、变更等缺乏登记信息。

 •设备和软件的配置信息不详，或者配置信息经过长期维修调整已经与实际不相符合，

 •设备采购、调拨、报废等管理流程未实现联网审批处理，效率低。

2、合同管理的挑战

 •目前停留在合同文本存档保管层面，需要进一步提升到监督合同的执行和检查合同执行效果的这一个层面；对合同的乙方不能形成比较客观的评价。

 •设备维修保养合同缺乏有效的管理，表现为出了问题或故障才通知相关维保厂商，而不是跟踪执行合同，提前解决更新换代问题，采取预防措施。

3、运维管理的挑战

 •维护的系统众多，凸现人员的配置不足。

 •故障处理过程缺乏共享的记录信息和跟踪信息；故障处理流程没有实现自动化。

 •维保厂商或外包服务商处理故障缺乏电脑化记录，服务进度无法在线监控，服务质量缺乏考核手段。

 •遇到突发情况，没有快速的汇报机制，不能快速解决问题。

 •没有形成有效的知识库，遇到相同的问题，不能从知识库获取解决问题的办法，还是要依赖个别维护人员。

 •月度年度运维分析报告编制困难，PC、ATM等设备故障量故障类别的变化趋势无法分析。开机率、维护成功率 、维护及时率等指标缺乏统计工具。

4、绩效管理的挑战

 •需要功能比较强的IT服务工作量量化考核工具，计算IT服务人员的工作绩效。

 •领导层面需要方便督办服务工程师解决故障，需要统计工作量、分析处理效率和处理质量。

 •服务工程师解决问题时缺乏协作，责任不清晰，经常扯皮。

 •外包服务商或厂家工程师处理及时率缺乏准确统计数据。

IT基础建设上台阶之后，越来越多的客户想到“向管理要效益”，向IT投资要回报，并且把客服优势作为其核心竞争力。体现在市场上，就是对IT服务管理需求的快速增长。

四、 IT服务管理的解决与实施

今天，ITSM( IT Services Management)发展到IT运维的业务驱动阶段，即用户开始实行IT资源的动态分配，向管理要效益。其特点在于制定服务目录，引进财务管理，乃至于让业务部门按服务的级别和内容向IT部门（IT服务商）付费，以减少资源浪费，提高生产效率。

简而言之，ITSM也可以划分为两个时期，第一阶段是以网管软件为标志的自动化时代，第二阶段是以流程解决方案为核心的流程管理时代。前者不需要人的参与，而后者必需要有人来参与；前者是对IT基础设施的管理，而后者从本质上说是对人的管理,也就是我们常常说到的”管理以人为本”。

由此可见，IT服务管理是从业务入手，用软件工具来调配IT资源，解决客户所遇到的业务问题。

基于企业实践考量, 我们才能够提炼出关注客户的重点诉求和需求的面向服务流程的解决方案:

1.集中的IT资产管理数据库（硬件和软件）；

2.开放的、基于WFMC标准的流程管理系统；

3.自动化的、按ITIL基础架构排列的管理工具和流程管理程；

4.一个开放性的基于.Net平台的伙伴开发系统。

部署企业ITSM软件系统，由顾问团队协助进行客户化应用实施，并导入ITIL管理方法，使ITSM软件系统成为专业的IT服务提供商或者企业内部IT部门的“ERP” ，从而提升企业内部IT服务能力，提高专业IT服务商的服务效率和市场竞争力。

基于ITIL架构理论开展咨询实施项目，提供IT服务管理系统，部署IT运营管理层面的软件模块，包括服务台、事件管理、问题管理、配置管理等重点管理模块，并部署流程管理平台软件和IT资产管理软件。

在实施过程中，要注意一下几点：

 •按照ITIL理念和实际需要理顺服务流程 ；

 •培训、变更、推进；

 •结合绩效考核等管理手段；

 •使用工作流平台管理软件系统作为服务支撑工具；

 •采用推广策略，即控制节奏、解决重点问题、持续改进；

2.it现场服务管理 篇二

IT服务管理项目实施的过程一般都是先启动咨询,结合ITIL最佳实践和企业具体业务流程,裁减细化形成本地化的IT服务管理流程,然后整合人员组织架构,选择平台工具固化流程,推广应用。如何保证IT服务管理的各项流程落到实处,并且能随着IT服务管理的环境和要求的变化而自我完善,成为国内IT服务管理项目比较突出的问题。浙江移动通信有限公司于2003年12月开始实施IT服务管理项目,历时3年完成项目两期建设,实现了IT支持四大流程和部分IT服务流程。下面将结合该公司实施IT服务管理项目经验,分析一下如何借助质量管理的手段,明确流程建设目标,实现流程的持续优化。

1 IT服务管理与质量管理

国际IT领域的权威研究机构加特纳(Gartner)认为,ITSM是一套通过服务级别协议(SLA,Service Level Agreement)来保证IT服务质量的协同流程,它融合了系统管理、网络管理、系统开发管理等管理活动和变更管理、资产管理、问题管理等许多流程的理论和实践。

IT服务管理在国内的实践一般都是先从IT支持的四大流程入手,因为没有预先制订的服务级别协议(服务级别协议属于ITIL中的IT服务流程),通常会选用一些通用的衡量指标来监控流程执行的情况。四大IT支持流程的常见指标见表1。

从表1可以看出,这些流程衡量指标大多是数量、满意度、及时率、完整性等综合性指标,而不是流程的业务性指标。虽然这些指标在一定程度上能够反映出业务流程的整体运行情况,但在更多情况下,业务管理人员除了要知道业务流程执行的好不好,更需要知道哪里好哪里不好,不好的原因是什么,这些就不是这些流程指标能够做到的了。因此,完全以流程指标来衡量业务流程,必然会存在以下问题。一是流程指标粒度太粗,不能保证和业务运营指标完全吻合,流程指标异常下隐藏的业务指标异常分析难度比较大,对业务改进指导意义不明确。二是流程定义容易和业务脱节,如果现有流程已不能适应业务变动,且又没有一个机制能确保流程能够适应业务变动持续优化,则流程指标就很难反映新业务流程的执行情况。

出现上述问题的原因很简单,虽然ITIL实施本身是为了提升IT服务质量,但ITIL流程本身缺乏质量控制环节,从而ITIL流程实施过程中必然会遇到质量问题的困扰。为了解决上述矛盾,我们引入了6-Sigma的质量管理方法。6-Sigma是目前商业界备受关注的一套质量管理方法,它所关注的质量管理重点是业务流程环节中的要害部位,也就是业务流程中的对客户影响最大的环节。6-Sigma提供了一整套量化的操作方法和评判机制,提出了质量所要达到的目标和量化的方法,对于实施ITSM管理项目实践而言,可以让业务流程的管理人员更容易发现哪些环节出了问题,哪些环节有待改善,从而显著推进ITIL的实施效果。

1.1 质量管理在流程框架中的地位

在实施IT服务管理项目时,我们参考了业界标准以及成熟企业的经验,以业务需求为导向,采取管理目标优先的划分原则,建立了公司IT运营管理框架;营框架突出了质量管理的战略地位,强调了流程的可操作性和可审计性原则,每一个核心流程的描述都包含:流程定义、流程目的、流程原则、适用范围、使用人员、流程要点、衡量标准以及相关管理文档。

1.2 质量管理在流程规范中的体现

结合6-Sigma质量管理的要求,笔者改进了原有流程定义,除了纵向的流程输入输出,更加突出强调了横向上各类流程规范的控制点和考核点,确定流程的关键质量环节和相关的业务流程衡量指标。同时,结合质量管理的需要,针对流程规范中定义的角色,除了原有的流程负责人(负责流程规范的编制、持续完善和流程的监控执行)和流程操作人(遵守流程规范要求,完成相应职责工作)两类角色,我们增加了审计稽核人员角色。这类角色具体负责流程的质量指标的制订、针对质量指标的稽核检查,提交流程质量分析报告。

2 实施质量管理提升流程优化

IT管理流程的优化需要不断循环改进,这是一个根据业务发展变化的需要,进行可持续改造的螺旋式上升的过程。该公司管理流程推广执行并持续优化的模型见图1。这个模型既参照了质量管理中的PDCA(Plan-Do-Check-Action)循环,又把具体的质量管理工作(制订质量检查标准、制定整改计划这两个环节)纳入到执行的过程中。

具体质量管理工作实施包含以下措施:成立质量管理委员会,全面驾驭流程改进工作。

流程优化组负责流程的优化和发布,独立的质量保证组负责制订规范流程质检,发现质量问题,提交给问题改进组改进;问题改进组负责问题改进的实施和结果反馈,具体流程见图2。成立独立的质量保证组不是为了考核流程执行团队,而是为了提升流程的执行质量,确保符合流程规范的相关规定,及时发现流程和实际业务之间的差异并提供优化的依据。

依据流程规范中规定的质量审计审核要点,细化相关检查点标准。

细化业务质量指标,支持流程执行人和质量管理员对流程执行过程和结果进行评判打分。

制订质检计划,细化质检计划,优先改进最突出的问题,并将业务流程中的问题细分后,进行持续改进。

监督流程改进,对改进状况进行跟踪,确保执行到位。

3 结束语

3.IT服务项目管理实践 篇三

关键词 IT服务 项目管理 责任和挑战

中图分类号： TP393 文献标识码：A

1 IT服务管理的重要性

1.1 业务的快速变化对IT部门提出了更高的要求

面对全新的业务环境，IT部门将面临多方面的压力与挑战：

（1）当业务需求更快速的变化时，如何能更快速响应业务、及时推出新IT系统？

（2）当面临更多法律法规的管控要求时，如何保证IT系统合规、安全、稳定的运行？

（3）当业务对信息技术依赖性逐渐增强时，如何实时掌握系统运行质量？

（4）当用户愈加成熟从而提升服务质量意识时，如何提升服务效率和服务质量？

1.2 IT服务管理项目组织特点

（1）广泛参与度。IT服务管理项目经理首先要明确的一点是面向业务的，与所在企业及企业所处商业环境密不可分，所以IT服务管理的推行应当秉承着作为企业资产有机组成部分原则去做。另外一点需要清晰认识到，IT服务管理不能一蹴而就，而是长期的、阶段性的、持续推进的事情，通常需要3到5年的持续改进。

IT服务管理项目咨询方的参与是很必要的，主要有以下原因：

提供专业方法论；

提供行业经验；

帮助决策；

协助推动项目；

实施指导和支持。

（2）矩阵式管理。矩阵式管理将组织按两个或两个以上维度划分，比如按照职能和流程角色。矩阵式管理的应用方式简单来说就是资源调配，需要资源了就按照某个维度去调配，用完了再还回去。

IT服务管理项目组就是个典型的矩阵式管理组织，项目团队中的成员来自不同的部门，有他们所在职能的工作还要承担项目中的相应角色并承担一定的义务，这样多种角色多头汇报的情形在项目推进过程中就难免发生“扯皮”现象了。这样本来想要提高效率的管理方式却可能导致管理成本、沟通成本增加的结果。

（3）项目组织结构。

将流程Owner角色的部门领导放在推行组，并作为项目任务的监督者，这样对增强沟通及减少“扯皮”现象会有所帮助。

1.3 考核与激励

与好的工作效果相关的三个方面：自己喜欢当前的工作，领导分配的任务不得不完成，任务会被考核并与自身绩效挂钩。项目组织结构中可以完成前两步，而在绩效与激励方面先要同老板沟通，提供2～3个适合所在企业的方案得到认同后再与人力资源讨论、落实。

1.4 动态交互性

IT服务管理项目团队的组成是甲、乙双方共同参与，双方通过高度互动共同完成知识转移和渗透，主要形式包括：

培训，管理体系培训、IT服务管理流程培训、流程设计培训、工具应用培训、实践培训等；

访谈，现状调研阶段、阶段性实施后成果访谈等；

讨论，报告、例会、临时会议、咨询等；

宣传，共同制作内刊、宣传材料、问题、内部培训等；

内审，从项目启动后就应当开始建立这种自发的改进制度。

这个互动过程起初会借助乙方的经验来运行，甲方要主动参与和学习慢慢的将经验知识转移为自己的工作内容，有明显效果的应当定位制度固化下来比如内训，比如内审。

1.5 长期性

IT服务管理项目不是交钥匙工程，不是贴标签工程，更不是可以一蹴而就的，它是对工作习惯和管理方式的改变。虽然有ITIL有Cobit等最佳实践，但还是需要根据自身业务特点因地制宜、循序渐进、稳扎稳打的落实，依据项目范围及企业规模不同可能需要3～5年甚至更长的时间进行持续改进最终与业务融合。

2 IT服务管理项目责任和挑战

2.1 主要职责

（1）炼材：选人、沟通、激励是主旋律，锻炼队伍、培养人才是目的。

企业推行IT服务管理项目，主要是解决实际中现存的问题然后是效益，但无论前后都涉及到业务领导、部门负责人、职能承担者等，那么依照IT服务管理项目解决哪方面问题、实现哪方面效益不同项目经理应当选取不同的人来参与，包括企业内部、咨询公司、厂商的人员的选取。

（2）成事。

做成一件事情涉及到多方面，企业文化、计划、组织等，说到底识别并规避风险，然而是不是可以将与IT服务管理项目相关的风险都识别出来，识别出来的是否都能解决？行业相异、企业不同、具体情况更是千差万别，这里仅说一些常见的风险。

组织架构变动，一方面人员职责不明确，另一方面人心浮躁，这两点都足以阻碍项目的推进；最好的规避措施就是等待组织架构变动完成后再推进项目，如果在项目进行中组织架构变动，为组织架构变动预留足够的时间是个明智的做法。

过度依赖咨询公司。咨询公司可以带来体系化的知识与客观的建议，可以比喻为甲方的“拐杖”，无论是对业务的理解、IT服务管理落地还是长久的应用，甲方都是主角。规避措施可以使以下几种：

拥有对企业业务有深刻理解并有丰富IT服务管理经验的帶头人；

建立一只甲方自己的IT服务管理队伍，结构上分成三个方面：包括具备IT服务管理意识的业务端、对业务端支持的IT服务管理团队以及质量体系监控方；

领导的高度重视；

熟悉企业业务的咨询公司；

明确的阶段性目标，切实可行的项目计划、WBS，以及被认同的预算。

2.2 关键技能

（1） 领导能力。

由于IT服务管理项目结构的特点，项目成员有业务或技术高层担任的管理者代表、其他部门的经理或员工。在这种情况下采取参与式或顾问式的的领导方式会比独裁式或命令式的更为有效，实际上在平衡利益、争取意见一致性方面的阻力也会较小，明确了领导方向也就给项目成功定下了一个基础。

有了适合的领导方式，就需要团结各方力量协同工作，关键在于建立“信任”。可以從以下几方面去考虑：

律己：言行一致，如果要求别人加班或者细致的工作，要让自己先做榜样；

用人不疑：授权相对于职能不要反差太大，一旦明确授权就要充分信任，建立起战友般的友情与忠诚；

正向引导：使团队成员充分了解项目结果和利益，通过生动描绘目标达成的结果使大家了解实现项目的收益。

（2）沟通能力。

IT服务管理项目经理必须是一个良好的沟通者，他要与项目团队成员、各相关部门、咨询公司、产品厂商等进行定期的沟通。只有通过有效的沟通，才能确切了解各方面实际的情况，发现潜在问题，制定解决方案，协调关系、集结资源使项目向着期望的方向前进。

（3）人际交往能力。

良好的人际交往能力可以影响周围人的思想及行为，在项目推进中IT服务管理项目经理会与项目团队成员或者高层管理者进行说服和协商工作，比如出于公司整体考虑，需要利益平衡将改进的进度延后。

（4） 时间管理能力。

良好的时间管理能力可以说是项目成功的一个必要条件，列出一些常见的时间管理技巧；

优先计划管理：按重要程度和紧急程度来确定先做什么后做什么，如：重要紧急的优先分配时间完成，重要不紧急的每天都持续一段时间做，不重要但紧急可以安排给别人做，不重要不紧急的最好不占用团队时间；

适用时间计划工具，编制计划并进行跟踪，有时候一个CheckList效果也不错；

把工作授权给他人：不必每一项工作都事必躬亲，授权给部下一样干的好而且还能锻炼队伍；

拥有良好的心态：压力并非来自已经解决的事情，而是来自未能克服的困难。

2.3 面临的主要挑战

（1） 组织结构与项目范围的变化。

IT服务管理项目不一定都会遇到组织结构与项目范围的变化，但如果你碰到了，可以肯定的是有很多事情都要变，包括指定的计划、铺垫的关系以及和领导预先的沟通甚至承诺。坦然面对这些，这种事情并非无法克服。无论如何，这种变化通常是高层管理者在变革过程中平衡公司内部各种利益的方式，从长远来看对IT服务管理项目执行和贯彻是有好处的。

（2）跨部门协调与沟通。

无论是对内提供服务的内部IT还是对外提供服务的IT服务供应商，在做IT服务管理项目的时候都会涉及到跨部门的协调与沟通。而IT服务管理主要是针对管理精准化、规范化的一种项目，推行过程中一旦涉及到利益的平衡就会有得失，相应的跨部门的沟通就会遇到阻碍。

措施：与管理者代表沟通，制定规则；定义每周例会，相关部门的流程经理都要参与，必要时也可以邀请职能经理参与；会议中可以将跨部门协调、沟通有难度的拿出来讨论，并记录会议纪要，会后将会议纪要分发至相关人员。

2.4 IT服务管理项目实施中沟通问题

IT服务管理应用场景很多，有的是运维环境、有的是呼叫中心、有的是BPO形式的对外服务，项目团队中会有技术专家、业务专家、管理专家，这样沟通的时候就会有问题。

通常技术专家在谈论的时候会用到联通性、延时、流量、丢包率、MTU描述网络性能，用DAS、NAS、SAN来告诉别人我们的存储是怎样的，或者开个玩笑“写SQL，Delete的时候竟然忘了用where”，在笑的前仰后合的时候很难说另外两组专家有何想法。

业务专家很清楚IT服务是什么，他会说我关心的是服务产品化，可以持续的快速复制，让我们在竞争环境中处于有力地位提升市场占有率，还要控制成本；当然毛利率高了他们才有收益，了解业务的技术专家会这么想。

管理专家两方面都会了解一些，而且说明问题的时候总能深入浅出“瞧，CMDB是个逻辑库，你可以把AIX想成一个装满白菜、萝卜的大柜子，而我们只要有个列表……”不过，这可能让系统管理员表情显得不自然。

这些日常的话语并非问题或者冲突本身，只是借用的一种方式，这说明我们可能忽略了一些本该有的沟通，有时是内部的、有时是外部的。

参考文献

[1] 杨坤，王玉.IT项目管理[M].北京：机械工业出版社，2008.

[2] 欧立雄，成功的项目管理[M].北京：机械工业出版社，2008.

4.IBM IT服务管理解决方案 篇四

IBM（中国）软件部Tivoli资深技术专家代永杰先生

各位来宾下午好！刚才听了一些规划，让我们去设计，我这相当于一个具体的东西。

我们简称ISM，这个里面有一个主要的目标，就是把我们前面提到的这些ITIL、COBIT变成实际、落地的东西，这就是我们ISM起到的作用。

我们先回顾一下，前面都讲了要做IT的治理，业务流程，业务目标的设定，那么在这个过程里面，我不详细去讲了。我们看一下传统的IT服务监控管理，包括它的内容和我们现有IT服务管理之间的一些差别。

首先在传统IT服务管理里面，我们不强调持续的ITIL和其他基本流程，很难走向更加成熟的流程，可能会遇到这样一些问题。现有一些IT服务管理扩展了这样一个问题，我们把这个问题解决的时候，通过一些IT服务更大的试图，达到这样一个效果。

尽管我是代表IBM公司来讲，我现在看到在中国我们做了很多工作，是全世界独一无二的，为什么这么讲？因为我们有全世界最多的人口，我们做的IT系统，比如做全国的人口系统，这个系统没有任何参考的规模让你参考，比如你参考世界上每一个国家人口的资源能达到中国13亿人口？没有。世界最新五百强银行，工商银行已经排到了金融领域里面第一个。我们交易量也是全世界独一无二的。所以我们这里为什么讲也是一个抛砖引玉，现在已经做成这样一个结果，大家可以在我们后面做的过程里面去发挥。这是Gartner IT报告，我想IT服务管理怎么理解？因为很多东西是翻译过来的，不是好理解。看ITIL一些资料的时候，刚才我们老师在讲，我还是不太理解什么是IT管理，但是真正去做的时候有很多自己的东西去做。

今天大家回去之后，其中有一个Gartner来讲，是三化，我们提到四化，四个现代化是比较早的提法。在IT服务管理里面这三化是可见的，我们这里翻译成中文不是特别好翻译，可见性、控制化和自动化，每个部分我稍微解释一下。可见性，IBM提的三化并不是说我们要做三化，其实我们做了大量的调查，很多CIO和CEO谈到IT系统的时候，尤其是我们针对做IT服务管理很多牵头的部门是一个IT服务部门，这样一个部门在整个企业里面，我现在接触很多客户，没有哪个客户说我们系统做得非常好，而是费力不讨好的工作，如果大家关注你的时候，往往基本上你这边出了问题，大家关注你，比如老板发不出邮件，或者我的业务系统不能工作，这时候才想到IT部门，如果进入大家关注点的时候，往往是很难受的阶段。如果做得很好的时候，也有问题，你没法表明自己做得有多么优秀，这个就是IT运维部门遇到最大的挑战。那么在这个挑战里面，我们去问CICU，提到很简单，做的很好，我看不到，怎么能表示出来？所以可视化是整个IT运维老板最关心的一件事情。

1、我现在运行的情况是什么样子？

2、我可以表明我对你的业务支撑什么样子？所以在这里面，可能大家觉得可视化就是图形化的显示，并不是这样一个简单的问题。

为了能够表示的更好，我通过六个步骤给大家做一个演示。

第一涉及到对整个IT的经过。首先要知道我自己的系统是什么样子的。其次在这个里面，只有自己IT基础设施的监控，以前做IT运维的时候，确实是忘了一点，我们服务的对象。IT服务管理自己的理解就是在你IT服务管理过程里面，加入你对业务的支持和了解情况，然后表达出来，这真是建立在你的IT服务管理。

第二直接加入我所服务用户自己一些体验，这些体验数据通过一些能够表示出来的数据进行测量和显示。

第三要知道我自己IT组织内部是什么样子。如果你自己家底或者自己的一些系统都搞不清楚的话，怎么表明这个系统管得很好呢？

第四，我们可能还要加入一些业务指标。如果你提供给CIO的信息或者CEO的信息只是你的IT，比如今天系统运行CPU正常，这有什么意义，他可能关心你正常的情况下，导致我的业务运行的数据到底什么样？他要看到这样一个可视化。

第五，我们要通过一系列报表能够展示出来。

第六，你如果想作为一个很好的可视化，你只是能够看到，但是你还要能够做到对这些资源的控制。

我们现在看一下，在监视部分，包括很多部分，比如这里有网络，还有一些WAB服务器、组织，所有这些IT资源在它运行过程里面都可能会发出这样那样的事件或者故障的一些信息，那么这些信息，我们首先能够监控到，从你不知道这个系统，到你能够监控到这个系统，这是一个变化。你都监控到之后，客户基本还遇到一个问题，怎么把这些信息进行有效处理，这个涉及到信息的汇聚、集成，这只是技术的手段，最终目标，在更多的事件里面能够找出根本的问题。

再往后，第二个部分，这里一定要加上，我对客户的一些体验。我为什么加到这个部分？因为我们主动监控，我们可以监控到机器CPU运行情况，但是现在随着网络应用的发展，很多客户确实可能报的问题不是在你的服务器里面，而是在他整个连接过程里面出现的问题。比如有一个网上银行，可能在上海的客户会报一个问题说，我连的时候很慢，但是如果在北京的客户可能就没有这个问题，这可能出现在线路上。但是对于整个IT部门来讲，这都是一个问题。比如说上海这个客户报过来问题之后，你说这个问题我还不知道，我要去查一下、确认一下，这样的话就是你的客户期望值问题，客户跟你说，你还不知道这个问题发生。但是你如果能够从客户报过来之后，你给他的答复，他说这个问题我们现在确实看到了，这个问题在发生，但是我们在采取一系列步骤，在找到问题的原因，在解决，这可能给人的感觉不太一样。因为IT服务管理，已经从阳春白雪逐渐走向了千家万户。

最近有一个报告说，中国网民人数已经超过了美国，以前美国最多，而且有人还做了一个文章，中国现在由于这么多网民，我们民主进程可能变成一些方式已经发生了变化，通过网络进行。这体现在很多的业务系统，一定要从客户的体验，因为网络很多地方是不可控的，如果客户报问题的时候，你能够发现，或者在他报问题之前，你就把问题解决掉了，这确实能够体现你运营维护的水平。我曾经见到一个客户，在很多同业里面受到中央的表扬，表扬的时候，他跟我讲，不是我们不出问题，我们也出问题，但是我们出问题的时候，第一时间我们看到，在总部没有发现的时候，我们已经在下面解决掉了。

第三个部分，看到业务服务的依赖关系。这在很多客户里面，曾经有一个客户到另外一个客户看了资产管理之后，他提了一个问题，我们当时想了一下，你做资产管理有什么用？为什么要做资产管理？你做IT管理的时候，资产管理是你自己要管的一个家底，如果对这个家底不了解，怎么把它管理的更好。你知道这些IT组件，每个东西上面装了哪些设备，它的配置是什么样子，配置之间依赖关系是什么样子，你如果能做得更好一点，你做配置的时候，经常在中国，现在如果大家到各个IT信息部门去看，如果做了大的数据中心以后，实际上它的整个运维方式没有发生根本变化，这就是我基于现在中国客户的变化，去了以后他说如果网络有问题，去找网络管理员，甚至有专门的分部门还叫网络中心，但是这种情况在变化。还有一个部门是主机服务器数据库的，还有一个专门数据库，每个部门都看自己的那块，大家在想，如果这样协调工作的时候，出了问题。比如说这个系统当掉了，大家第一反应就是查查是不是网络的问题。那么你在整个过程里面，我见过一个老总，数据库是他管的，我可能管不了，我是做系统的，但是他有了问题肯定找我们，以前是什么情况我也不知道。在国外有一个调查，实际上大多数的业务不可用，最终的原因是由于IT部门自己做的一些变更导致的，这平均有75%左右。

我们再退一步来讲，如果这个问题出现了，再找谁什么时间做了这个措施，没人站出来告诉你，首先第一点，你还有一个办法，我去追踪，在你追踪的时候发现没有好的手段，别人做了什么变更你不知道，实际上你如果知道这个情况的话，原来做了变更，变更之前什么样子，你恢复成变更之前的配置，很可能问题解决就很简单。在配置管理里面，你要自动发现问题，在变更之前做分析，一旦变更之前做分析不够的话，还能有手段，知道变更的是什么，我好能做恢复。

第四个部分，这里面想强调IT管理的时候，大家一定要把眼光放远一点，一定要跟我们的业务结合在一起。如果你在你的业务部门里面，或者CEO能够看到这有多少个交易链条，哪些成功、哪些失败？这对他来讲非常关心。但是现在出了很多报表，或者我们看到一些仪表盘，如果是IT运维部门，基本出来都是CPU、内存这些信息，业务部门看的时候，第一个可能觉得跟他来讲关系不是很大，他更关心作了多少笔交易。如果放一个平台上，我支持你做了多少交易，你这个是错误的，错误原因我告诉你，那么这个太有价值。

基本上我们做了这么一个应用，这是给不同人看不同的界面。绿色表示正常，红色是已经达到现在服务水平的临界值，可能要做努力的情况。在这边整个基础设施的状态，业务的状态。这边可能就是它的一些业务数据，比如整个你的交易吞吐量是什么样子的，跟我们基线处于什么样的情况，交易的响应时间是什么样的。这对业务部门来讲是非常温馨的配置，如果放在一张纸上表示的话，你就有了跟业务部门沟通的基础。

第五个部分，不同人要看不同的界面。

第六个部分，我们看到这些东西还能够监控。随着整个业务集中，你可能会说我有一个数据中心，在这个数据中心里面，有些应用需要的情况下，需要这样一个情况，比如我有两个业务在支持，这两个业务支持的时候，白天A业务比较忙，B业务晚上比较忙，如果有比较好的方式，白天把比较多的由B来跑，同样在有限资源情况下，这可以实现。我们在2001年的时候，在美国做过这样一个项目，这个项目支持两个项目，一个是美国网球公开赛，还有DNA计算。基本上点击率最高的时候是在开赛的时候，提供机器是在30个不同的城市，然后里面的机器应该有500多台机器，这些机器在运行的时候，如果网球公开赛开赛的时候，把2/3用到网球公开赛里面，没有开赛的时候，把其中的90%用到科学计算项目里面。这个浮动的过程，通过自动化的过程来做。

这里有一个资源池的概念，平常里面的信息在需要的时候拿出来，如果不需要再还回去，是这样一个过程。在这个过程里面，我们总结一下，整个可视化里面，有的时候我们也叫做IBM的BSM，业务服务管理，从架构上来讲，是实现这样几层，最下面一层是基础架构，在我们每个系统里面可能不存在，有网络系统这样一些内容，在上面我们通过一些有IBM软件，或者其他软件工具，我们把信息、依赖关系、数据提取出来之后，通过统一分析、自动化平台，然后把它发布到相应、不同人的界面上去，比如关心整个业务部门的总经理，或者关心IT部门的总经理，或者IT流程的经理，看到的页面一定是不一样的视图。

刚才讲的实际上是一个问题，在技术里面可能是一个三角形的，在下面可能涉及到信息和工具是最多的，比如有的人可能关心我的硬件什么样子，我的操作系统是什么样子，我的数据库应该有不同的工具达到这个效果。再往上进行归总之后，下面叫预管理，包括性能、应用、交易，这个系统汇聚变成维护管理的平台，在这个平台再往上就是面向业务，有这个平台，对业务支撑是什么样子，通过业务的视图做一个跟业务部门的沟通。

控制。以前也叫ITSM，我们在2006年10月份的时候，叫做ISM。这里面一个主要的变化，实际上IT在运行的时候，现在一个发展，第一要跟我的业务结合；第二，因为现在很多部门里面，你的IT信息不仅仅是给你自己来用，可能还给其他部门，这些部门跟我们有关系的，比如一些资产管理部门，现在很多企业里面，或者国内一些行业里面都在用台账，这种台账都不是人工的方式，用电子方式管理，比如我的物业，电机运营情况能不能管理系统，面临电子台账，自动判断它的配置。这里面实现资产的有效的控制，控制在这里面主要体现这样一个范畴。

自动化。在自动化里面，第一个例子为什么要实现流程的自动化？在国内我遇到很多客户，我们现在有一个转变，以前怕出问题，现在实际上也不怕出问题，因为出了逐渐多了，有些问题是已知，这个问题解决起来并不是很难，但是在任何IT服务部门服务过程里面，实际上出问题也是体现我们价值的部分，从另外一个角度来看。但是怎么对这个问题处理，处理怎么记录，能不能收集更好的一些已知的问题，这是我们服务流程能够帮助你做到的事情。

那么流程自动化的时候，IBM提供的方案不仅限于流程，包括资产管理，这也是我们IT部门对我们业务部门或者对我们客户提供的一个产品。

比如说有一个新员工到我们公司里面，可能需要笔记本，或者需要一个打印机的配置，这都是一个请求，不仅仅是他是一个故障，而他提供一个请求，这个请求能不能在你IT系统里面运行起来，达到一个统一的平台的支持。

在我们做解决方案的时候，我们也吸取很多ERP的概念，这个概念有三条很重要：

1、自放向上的设计，IT管理。

2、避免多平面的需求，能够有一套统一的架构，有一个平台。

3、工作内置最佳实践，代替流程的需要。这个并不是很绝对，每个企业不太一样，有的企业可能有飧鲎式鸷湍芰χЦ侗冉细甙旱淖裳延谩?br> 三化怎么实施，我们提出七个解决方案，分成五大类，有IT运维里面的三个，安全运维、存储运维和企业运维还有运营商的运维。

1、IT运维里面有服务提供和流程自动化，我们有相应的解决方案，帮你在这几个层面，最佳实践流程、故障事件或者把资产信息统一在同样一个管理平台里面。

2、服务性能的可用性，这也给我们提供了一个方案。

3、安全和风险管理。这里面包括身份管理，企业里面怎么做整个企业身份识别。有一个同事告诉我说，我今天加入了IBM，但是我在原来公司里面帐号，他原来的帐号还能用。人走了以后，跟他相关的信息还没有在原来公司里面删掉。

4、资产和财务（财政）的管理，这也是在协议里面比较关心的事情。

5、在电信方面，电信运营商管理，其中有三个主要的解决方案： 一是服务质量的管理。二是集成运维管理中心。三是技术管理中心。

在这里面，大家可以看到，这是我们小的项目，在一些客户里面实施的时候，左边是大的目标，体验管理、架构管理、依赖管理。右边的步骤是具体一些管理的项目，比如服务台的管理，或者网络管理，或者一些平台和系统的管理。那么在这个管理过程里面，很多客户，比如说他关心体验，可以在服务台里面具体体现accident（事件）管理，我更喜欢翻译成突发事件的管理。

这是IBM在这些方面的优势，比如我们管理能力的广度，在行业领先性方面、整合性、集成性方面，IBM技术整合方面，大家看到一些趋势，IBM有三大为客户提供的产品：第一个是硬件。第二是软件。第三部分是服务。软件里面我们会有五大品牌。ISM不仅仅对ITIL的落地，而且这里面我们还拷贝其他一些认证的工具，如果大家有兴趣的话，我们专门针对客户，经常说ITIL只讲怎么做，我们提供一个工具，这个工具告诉你这个流程对应哪些工具、哪些流程，怎么思考，大家可以去看，应该有中文版。

5.it现场服务管理 篇五

席卷全球的金融海啸在给各个企业带来营收和利润冲击的同时，也对企业的IT运营提出了更高的挑战，停止新增IT雇员，减少IT投入，降低IT运营成本等成为了CIO们正在面对的难题。

与此同时，随着IT和业务的融合更加紧密，企业对于IT运营又有了一系列更高的要求：IT必须能灵活地响应业务需求，例如新业务的推出，企业的并购和合并，某些低效业务的退出和出售，都要求IT部门能快速做出响应；同时，在国际金融危机时刻，业务的稳定性和可持续性直接影响到客户和供应商的信心，而一次信心的缺失，就可能让企业在危机中倒闭或者遭受沉重打击，因此对IT服务可用性的要求比以往更高。

CIO解决这些问题的有效途径是从现有的IT人员和基础架构中挖掘出更多的业务价值。这就要求CIO对于IT的运营绩效有着更深刻的洞察力，能在战略上把握IT投入的方向和重点，并全面掌控IT运营对业务带来的影响。但实际的情况却是企业的IT投资越来越大，CIO却越来越无法掌握真实的运营情况，他必须依赖很多会议和报告才能粗略地了解现实中业务受到的影响。

对几种情况的举例可以帮助大家理解为什么会造成这种现象：比如说，孤立的组织、应用和系统往往使用户无法从整体上全面了解企业运作情况。如果拥有跨越这些不同系统的复杂流程，就可能无法对这些流程进行查看或者了解它们的影响。而且，如果依赖于众多供应商的话，每个供应商都有自己的系统，对业绩的跟踪将变得更加困难。

解决这些问题的有效手段其实是业务服务管理解决方案，很遗憾的是，尽管国内业务服务管理的概念相当热门，但多数企业还是停留在系统管理和资源监控的层面，目前还缺乏真正的成功案例以借鉴。笔者结合IBM在国外的成功经验以及目前正在国内实施的项目尝试做一些分析，希望能帮助更多的企业在困难的时刻能够成功变革，真正提升IT部门的运营效率。

业务服务管理的实施重点

为什么业务服务管理项目很容易“挂羊头，卖狗肉”呢？除了下一节要谈到的实施困难外，很大程度是由于客户在软件销售人员的诱导下，在实施过程中把关注点又重新放在了IT资源的监控上，忽视了业务服务管理项目的实施目标。业务服务管理项目的实施应该围绕着三个重点进行，决不能在实施时避重就轻，重新走入系统管理项目越做越复杂的误区。

第一个重点就是虚拟化。所谓虚拟化就是要屏蔽IT基础架构层次的复杂性和技术细节，使得IT组件和服务能从业务的角度重新诠释和展现。从IT发展的长期目标来看，IT基础架构未来将被设计成和水、电一样，让用户可以方便地使用，云计算、SOA等新技术对IT服务的虚拟化同样有着很高的要求。而业务服务管理中虚拟化的实施关键在业务服务的建模，以及业务组件和IT组件的映射关系。

第二个重点是帮助确定IT工作的优先顺序。前面提到了CIO需要从现有的IT人员和基础架构中发掘更多的业务价值。在资源有限的情况下，要达到此目的，CIO需要充分的管理信息帮助他了解业务受到的影响。因此业务服务管理不是要把IT事件呈现给管理层看，而是要按照业务影响和故障的严重程度，帮助CIO一目了然地了解各项业务的重要性和紧迫性。

第三个重点是加强与业务部门沟通的透明度。随着信息系统越来越复杂，业务部门往往更加难以了解业务行为是如何在信息系统中实现的。我们在实践中发现，由于这种不了解以及IT部门缺乏对外的SLA，业务部门对IT的期望值往往差异很大，难以协调。业务服务管理通过将业务流的可视化，可以更好地帮助IT部门和业务部门沟通，获得较高的客户满意度。

业务服务管理的实施困难

前面谈到了业务服务管理在实施时需要关注的几个重点，但在实际的项目实施中，我们发现中国企业还存在一些特殊的情况，使得业务服务管理在企业难以获得满意的效果。

一、IT运营部门和开发部门的分割。在中国的电信、金融等大型企业，分管IT运营和开发的领导往往具有职业上的竞争关系。和国外的很多企业不同，中国企业的IT运营部门往往缺乏懂得业务的技术人员。笔者帮助外企实施IT服务管理项目时发现，外企IT部门和业务部门的人员经常可以相互调动，但国内的企业这方面的人员交换就比较少，

当然，这个情况正在好转，有一些电信企业和银行已经开始了这方面的尝试。

由此导致的问题就是在IT运营部门实施业务服务管理时，往往很难对业务进行正确的建模和分析。目前我们的解决方法主要是通过CIO的推动，使开发部门的人员能积极参与业务服务管理项目；或者是帮助客户进行一些组织架构的设计，使得运营部门由技术导向逐渐向业务导向过度。

二、业务系统的变更非常频繁。这也是中国企业的一大特色，例如移动运营商经常搞的资费套餐和促销活动，银行推出的新中间业务或者是突发性交易高峰，都使他们的IT系统需要经常进行升级扩容或者新版本的应用上线。这直接导致了业务服务管理的服务模型和相关规则有可能需要经常性调整，以正确应对基础架构的变化。笔者在项目中经常会帮助客户完善变更管理的流程，并建立周期性的回顾机制，以使业务服务管理系统总是能正确地分析IT故障的业务影响。

三、应用监控的实施挑战。缺少了应用监控的业务服务管理，就像一个人只有躯壳而没有灵魂。在实际的项目中，由于缺乏开发部门的配合以及合适的应用管理工具，往往只能做到系统和中间件的监控告警可以及时进行传递，而对于业务运行最为重要的应用程序却束手无策。

目前在国内比较流行的做法是选择模拟终端机器人的方式对应用进行测试，以验证交易是否能顺利进行，这方面的软件也比较成熟。但此方法的问题是即使发现了应用故障，也需要长时间的人工诊断，才能明确应用故障的位置，而且由于国内的软件开发商往往缺乏维护方面的考虑，所开发的应用往往缺乏诊断代码和相应的日志，这也大大延长了应用故障恢复和修正的时间。

如何正确实施业务服务管理

针对前面的困难和实施重点，有没有一套成熟的方法论可以帮助企业减少实施业务服务管理的风险，带来更多的效率提升呢？IBM全球信息科技服务部结合全球业务服务管理项目的实施经验，对业务服务管理项目的生命周期和实施内容都进行了归纳总结。这里重点介绍一下业务服务管理实施的几方面内容：

业务服务管理项目往往包含有系统监控、事件管理、CMDB实施、业务建模、管理界面设计五大内容。大多数企业其实都购买了各种系统监控的工具，但国内的现状是这些工具都是在部门级甚至只有个别人员使用，工具之间缺乏整合，也无法提供业务服务需要的管理信息。因此业务服务管理项目中的系统监控并不是从零开始，而是结合企业现有监控工具的使用情况，按照业务服务管理的要求进行优化和增强。

事件管理是业务服务管理项目的实施难点。由于不同厂商的监控工具告警方式和告警内容的不同，有一些企业甚至还缺乏事件管理的概念。所谓事件管理，其实包含四个部分的实施内容：首先是事件的标准化和整合，它是要将来自不同事件源的事件，按照标准的格式重新进行封装，并传递到集中的事件处理器；其次是重复事件的压缩，我们都知道如果故障没有被解决，那么事件将按照一定的频率反复发送，所以对于重复的事件需要重新定义它的传递和处理方式；再次是相关事件的关联和过滤，一个大型的数据中心，其每天的原始告警数目可以多达数十万条，对所有的原始告警进行人工处理这是不可想象的。因此具有较低业务影响的绝大多数告警需要被过滤掉，由于IT的基础架构相当复杂，因此一个事件往往会引发相关的IT组件纷纷发出事件告警，对这些互相关联的事件也需要重新定义传递和处理的方式，以保证初始事件被准确呈现；最后则是根源事件的分析，对于经过前三个步骤处理的事件，其数量已经大为减少，但究竟故障的源头在哪里？还需要根据IT组件的关系和业务模型进行分析。

最后再简要地介绍一下剩下的三部分内容。CMDB目前在国内还没有实施特别成功的客户，其缘由一部分来自于商业化的CMDB软件成熟度和功能的限制，另一部分则是由于CMDB即需要自动采集IT设备的配置信息，以保持和生产环境的同步，同时又需要包含设备责任人、资产价值等无法自动采集产生的内容，在自动采集和人工干预之间目前还没有找到特别合适的办法。

业务建模相对来说反而好一点，通过对业务应用自上而下地分析，其产生的模型基本还是可用的，但如何维护业务模型反而成为业务服务管理项目实施完成后的问题。目前我们正在探索将业务建模和CMDB结合起来，尽可能在IT组件的配置信息中保存业务模型的关系，这种方法已经取得一些成果，但还需要在后续项目中进一步优化。管理界面的可视化现在主要是通过实时仪表盘技术进行展示，从已经实施的项目效果看还是很不错的。

6.it现场服务管理 篇六

规范期货公司的信息化建设《指引》的出台是因为对于期货公司来说，IT作用是至关重要的。《指引》要求采用符合有关规定的信息安全标准、技术标准、业务标准;建立针对业务的管理制度，采取适当的内部制约机制，将其纳入风险控制的总体框架;保证数据信息资料的完整性、可靠性、安全性和不可抵赖性;明确要求具有一定的业务容量、业务连续性、应急计划等安全防范措施。

期货业典型网络拓扑图

 期货业IT运维和管理服务特点

信息化的好处可能是无形的，但是是绝对不能无视的，而且通过分析及数据是可以表达的，首先分析下目前证券期货行业信息系统的特点：

1、及时性、有效性。由于期货电脑化信息系统依托的是高新科技，因此能为客户提供及时准确的各项资证券期货通服务。

2、准确性、可靠性。在期货电脑化信息系统中，货币流变成了电子流，因此系统中电子数据的可靠就意味着它所代表的一定量的货币的安全可靠。

3、连续性、可扩性。所谓连续性可扩性是指期货电脑化信息系统的建立不仅能保持以往所有传统业务向电脑化信息系统处理方式的顺利过渡，确保连续性，而且在必要时还能随时扩充信息系统的功能和容量。

4、开放性、多功能性。期货业是面向广大客户的行业，其经营管理活动不仅涉及到期货业内部的活动情息，同时也受来自期货业外部周围环境因素的影响，因此必须大量吸收来自方方面面的数据信息。

5、安全性和保密性。期货业所掌握的信息往往会涉及到社会各个方面的经济利益，维护客户信息的安全保密是期货业的职责，因此期货电脑化信息系统在做到开放性的同时又能保证客户信息的保密性。

 期货业IT运维和管理服务现状

“十一五”期间，在证监会的统一组织领导下，期货业信息化建设和信息安全保障工作取得的主要成果有以下几个方面：

1、建立健全组织体系，加强法规和行业标准化建设。为了规范信息系统的建设和运行维护，保障信息系统安全、可靠、高效运行，证监会、中国期货业协会先后发布了一系列行业信息化工作的法规和技术标准。同时，加强行业标准化的组织保障和制度建设，证监会启动了《证券期货业标准体系框架》的研究和制定工作，同时配合金标委开展了《金融行业标准化体系框架》制定工作等等。

2、全面部署，全力维稳，保障系统安全。为确保市场核心系统的安全运行，证监会组织开展了交易所等市场核心机构及下属机构的信息安全专项检查。针对互联网站和网上信息系统、核心交易网络、办公网、保密网及托管机房等方面进行了专项信息安全和保密检查。各证券期货交易所、登记结算公司、证券投资者保护基金公司、期货保证金监控中心公司等市场核心机构加强运维管理，确保了重要核心系统的安全稳定运行。

3、多项举措并行促进行业信息化发展。包括开展演练，有效提升行业信息安全应急处置能力、组织检查，强力促进期货公司信息技术水平的提高、全面规划，加强行业信息安全基础工作等。

 期货业IT运维和管理服务需求

结合期货公司现阶段有关IT管理的现实情况，目前公司对信息化管理应用的深度、广度以及实时性的要求都非常高，并且对技术风险控制和保障网络信息安全也有特殊的要求。对照《指引》(二类)，公司在整体IT治理方面，仍然存在着一些问题和挑战。

首先，IT治理处于初级阶段，有待进一步深化。主要表现在以下几个方面：

① IT原则、IT架构、IT基础设施、IT应用、IT投入等还有待加强;

② 缺乏有效的组织机制和治理模式;

③ 人才培养力度不够;

④ 缺乏科学的评价指标和监督制约机制。

其次，行业公共基础设施建设还有待完善。比如要统一标准的公共数据交互平台，加快基础数据标准化。在未来信息化建设中，应当考虑以下几个工作重点：

1.要完善制度及标准体系框架建设;

2.要进一步推进公司整体IT治理;

3.要加强信息安全应急演练和日常检查工作;

4.要实施等级保护;

致达信息期货业IT运维和管理服务(ITSM)解决方案

在这样的前提下，致达信息期货业IT运维和管理服务系统应运而生。IT运维管理对期货行业的影响是连锁式反应：适合的网管系统——企业网络的畅通——业务系统正常进行——业务效益稳定——IT运维成本减少——核心业务创新——竞争力提高。其最终的目的即是提高业务效率和服务质量、降低成本，不断推进期货行业走向“以客户为中心”的经营模式，实现以数据大集中为前提、以完善的综合业务系统为基础平台、以数据仓库为工具、以信息安全为技术保障，打造出现代化、网络化的期货企业。

基础资源监控

致达信息IT运维和服务管理利用自动化的物理拓扑图，监测网络设备、服务器、数据库、中间件、邮件应用、Web应用、机房监控等，并且通过自动巡检和自定义阀值来管理告警机制。同时，致达信息IT运维和服务管理具备业务映射关系可视化功能，自动发现和映射基础设施、应用和业务服务，关联基础设施和应用的时间到受影响的服务，通过业务服务模型进行根源问题分析。

数据汇聚处理

致达信息IT运维和服务管理解决方案通过CMDB功能，进行证券业物理和业务资产生命周期的管理。同时利用闭环故障管理体系，建立统一的事件驱动管理平台，为将来潜在的故障排除和资产审计等以知识库形式进行管理。

运维服务平台

致达信息IT运维和服务管理严格遵循ITIL规范，通过服务平台建立起事件、问题、变更、发布的科学流程，从而解决网络故障和进行相应的运维人员绩效考核和SLA服务级别管理。因此，当服务台接收到用户请求，那么创建的事件工单自动进入工单池由后台运维人员负责处理，由主管考核相应的响应速度，并将故障处理作为知识库进行存储。

IT运营规范体系

7.it现场服务管理 篇七

中小企业是社会经济活动中的重要构成单元,也是社会技术创新的主体。与大型企业相比,中小企业通常具有如下方面的基本特征:

(1) 企业规模和IT资源相对受限

由于中小企业自身的规模相对较小,企业内部的IT架构相对较为简单,且企业内部的IT建设与维护力量相对较为薄弱,对于IT建设和IT服务的成本承受能力相对较低。因而从整体上看,中小企业的IT资源相对受限,会更加倾向于通过IT服务外包等方式来构建虚拟的企业IT能力。

(2) 对IT服务质量和安全性的需求较高

中小企业虽然IT系统较为简单,但由于企业业务相对单一,企业业务发展对于业务数据的安全性依赖性较强,是企业的生存之本。如何在既充分发挥IT技术的优势提升企业的业务能力,同时又能有效地保护企业的核心业务数据,是中小企业关注的问题。各个不同行业的中小企业根据自身业务的特点,也会有不同的个性化需求。

(3) 需求与资源条件间的落差显著

综合以上2个方面,不难看出,中小企业在IT服务质量和安全性方面的需求和其自身的IT资源状况存在明显的落差,在实际的情况中将表现为:企业的IT服务质量无法得到保障,甚至可能影响到企业的核心业务运行;企业的核心IT资产无法得到有效的保护,企业整体的IT态势面临较多的安全风险。

在网络化的社会中,IT能力水平决定了一个企业的业务拓展前景和面向最终客户的服务水平,因而上述方面的落差已经成为中小企业业务拓展的一个瓶颈因素。当然,中小企业管理层在意识和管理理念方面也存在一定的差距。

从另一个视角来看,这些落差也意味着一个潜在的市场机会,即面向中小企业的IT服务和安全管理的市场领域。

在这里,将重点针对中小企业IT架构的2种典型的应用模式,分别探讨对应的企业IT服务和安全管理的实现机制问题。

2基于ASP托管的应用模式

(1) 模式提出的背景

ASP应用托管服务是面向中小企业提供的企业核心业务系统的一站式托管服务解决方案,即由ASP运营商构建统一的系统后台,提供企业核心业务功能,中小企业客户可以通过简单的客户化业务配置和定制来快速建立起自己的核心业务系统。

在ASP应用模式下,数据安全性和服务质量已经日益成为该业务拓展的瓶颈因素。对中小企业而言,业务数据和业务资源是企业生存的根本,而要将这些重要的数据存放在一个公用的托管应用平台之上,的确需要相应的IT服务质量和安全保障,才能打消企业用户的疑虑。

(2) IT服务和安全管理的实现机制设计

在ASP应用托管服务模式下,企业实际上采用了整体的IT服务外包模式,因而可适用于较多的企业构建模式,包括SOHO方式。

IT服务和安全管理机制在ASP应用托管模式下的应用,主要是考虑由ASP运营商在后台针对整个服务系统构建统一的IT服务和IT安全保障体系,并作为整体面向前端的中小企业提供服务保障。ASP运营商的IT服务和IT安全保障体系构建方法可参考通常的IT服务管理体系和IT安全管理体系构建方法论,但需要在以下方面提供一些定制化的服务内容:

多服务级别提供 应根据ASP托管服务的业务分级特点,针对不同服务等级需求来定义相应的IT服务和安全保障的服务级别,满足不同用户群的需求。这就要求后台的IT保障系统支持多服务级别的设置。

虚拟服务提供 在后台统一服务系统的基础上,需要面向前端的中小企业用户提供一个虚拟的服务接口,以满足用户的个性化配置需求,并能和ASP应用托管主服务无缝地整合起来。

统一后台服务调度 ASP运营商需要建立统一的后台服务调度体系,以便面向前端所有的中小企业用户提供IT服务管理和IT安全管理的相应服务,完成相应的服务调度和资源调配。

基于上述的IT服务和安全管理架构,ASP运营商即可面向前端的中小企业用户提供带服务质量和安全保证的应用托管服务。对应的系统架构如图1所示:

(3) 服务接口和SLA

在ASP应用服务托管模式下,ASP运营商和中小企业用户之间的服务接口将包括业务配置、业务管理监控、业务故障处理、业务结算等方面。

相应的服务SLA包括IT服务质量接口(业务服务质量、业务数据可用性保证要求)和IT安全管理接口(业务数据安全性、业务连续性保证要求)2方面。

3基于分级网管的应用模式

(1) 模式提出的背景

相对于上面的ASP应用托管服务,中小企业的另一种IT架构模式是部分自建,即企业内网上部署一些基本的IT系统和资源,这主要是出于对核心业务资源安全保护的需求。在自建IT的模式下,中小企业需要承担一定的IT服务管理和安全管理职责,而通常中小企业自身并不具备相应的一支专业化的IT服务力量,造成事实上的很多中小企业内部IT管理不善,并导致企业核心IT资源遭受较大的风险。

因此需要提供一种能提供半外包服务模式的IT服务管理与IT安全管理模式,才能帮助中小企业以相对合理的成本实现对企业内部IT资产的合理运作管理与保护。

(2) IT服务和安全管理的实现机制设计

在中小企业自建IT的服务模式下,通常在企业内网上部署基本的IT网管(综合网管系统)和IT安全控制系统(企业防病毒系统、安全控制系统等),企业内部的IT团队主要借助于这些IT管控设施进行日常的IT服务管理。

在自建IT的模式下,要实现统一的IT服务和安全管理需要采取类似于分级网管的模式,即在企业内网上建立一个简化版的IT服务管控中心,在企业内部运行IT服务和IT安全管理的前端流程(日常操作及简单巡检流程等,可根据客户需求定制确定),同时在企业内网上部署相应的数据采集agent,将企业内网中与IT服务和安全管理相关的事件传送到后端的分析中心进行处理。

在系统后台,将由IT服务提供商构建1个统一的后台管理系统,该系统在提供常规的IT服务管理和IT安全管理功能的基础上,需要重点解决以下方面的问题:

与前端企业用户的接口 在前端的中小企业用户内网和后台服务管理系统之间建立一个统一的数据和业务接口,便于agent采集数据的上传,以及后台的服务信息、服务流程指令的下达,实现前后端管理数据和流程的贯通。

虚拟服务管理 考虑到每个中小企业用户的内网实际情况和需求各不相同,因此需要在服务后台提供用户的个性化服务管理功能,并提供对多服务级别的支持特性,以满足不同类型用户的特点。

跨边界的流程调度 由于在该模式下,IT服务管理和IT安全管理的流程将在后台和前端之间进行分布,需要提供跨工作边界的工作流程调度管理,提供一种异步模式的工作流支持,以便能将前后端的管理流程贯通起来。

在上述实现机制下,后端的服务系统提供的主要功能将包括:

根据agent传递过来的企业内网的IT事件信息,进行综合的事件归并分析,以分析用户端网络的IT状况,并生成相应的事件、故障处理工单。

根据系统生成的IT维护或维修工单,实现跨系统边界的流程调度,指导企业内部IT人员进行现场维修和处理,并在必要时提供上门技术服务。

根据系统后台知识库的更新情况,定期向用户端推送知识库的更新和参考数据,帮助前端管理员提升IT管理水平。定期向前端管理员提供IT服务报告,帮助其明确整网的IT态势,以及是否需要进行配套的IT工程的建议。

而企业内部IT人员所承担的前端运维工作将主要包括:

企业内网的日常IT运维服务,对本地无法处置的IT事件,直接通报后端系统处理;

根据后端系统发送的工单,对系统自动发现的故障、隐患等进行现场处置,在必要时需要请求后端工程师的现场支持;

根据后端定期发布的IT服务报告,对企业内网进行必要的IT整改与建设,以降低系统的IT风险。

对应的系统架构参见图2所示:

(3) 服务接口和SLA

在分级网管模式下,后端IT服务提供商和前端中小企业之间的服务接口将包括业务配置、业务管理监控、业务故障处理、业务结算、数据采集等方面。

相应的服务SLA将包括IT服务质量接口(业务服务质量,业务数据可用性保证要求)和IT安全管理接口(业务数据安全性,业务连续性保证要求)2个方面。

4应用模式的分析

这里对上面2种典型的中小企业IT服务和安全管理的应用模式的特点进行对比分析,结果如表1所示。

从上述分析可以看出,2种不同的服务模式具有各自的特点和适用的场景。在构建上述的IT服务和安全管理机制之后,中小企业也拥有了自己的IT服务管理和IT安全管理的能力,能充分利用IT技术来提升自身的业务能力,确保自身的核心竞争力。但考虑到中小企业在业务特点、企业结构等方面存在的显著差异性,还是需要每个企业根据自身的特点来灵活选用相应的服务模式,或者是两者的混合模式。

摘要：中小企业在IT资源与需求之间的落差形成了中小企业IT服务和安全管理独特的应用模式。通过分析中小企业IT架构的2种典型的应用模式:ASP托管和分级网管,分别探讨对应的企业IT服务和安全管理的实现机制,从而建立中小企业自己的IT服务管理和IT安全管理的能力。

关键词：IT服务管理,IT安全管理架构,IT企业,ASP托管

参考文献

[1]朱海林,方乐,梁晟,等.IT服务[M].北京:机械工业出版社,2006.

[2]马雪.超企业IT服务管理—神龙公司IT服务管理实践[D].武汉:武汉大学,2004.

[3]谭荣.一种服务器与客户端时间同步的有效方法[J].现代电子技术,2006,29(5):48-49.

[4]郭跃周,张颖.基于校园网的计算机考试系统的设计与实现[J].现代电子技术,2006,29(4):121-123.

8.后建设时代的IT服务管理 篇八

IT服务管理，信息化的ERP

IT服务管理（ITSM）是一套帮助企业对IT系统的规划、研发、实施和运营进行有效管理的方法，是组织如何运营IT的一种方法论。从另外一个角度来理解，IT服务管理就是把IT当成一种服务来管理。企业或者社会本身，是IT服务的用户或客户，而IT服务的提供方既可以来自企业内部，也可以来自企业外部。

所谓“后建设時代”，从狭义上可以理解为大规模信息系统建设之后的系统安全生产运营時期，也是信息系统的持续改进時期。从广义上看，应该将其理解为信息化工作的成熟時期，在经过了各种IT系统大规模建设之后，企业（组织）需要就要坐下来思考，这些系统（设施）在建设完成之后应该如何为企业的运营发挥有效的、持续的支撑作用。

众所周知，ERP是管理企业物流、人流、资金流等信息资源的一种解决方案。而IT服务管理就是企业（组织）信息化工作的ERP解决方案。

当英国商务部80年代中期推出ITIL体系之后，基于ITIL的ITSM服务理念迅速在全球推广。在此基础上又经由国际标准化组织将其发展成为今天的ISO　20000体系。自此IT服务管理有了完整的方法论体系。

IT服务管理的要素

在“后建设時代”，为什么要将IT当成一种服务来提供和管理7又怎样管理和提供这种服务呢？

进入IT的后建设時代后，大多数关键的业务系统已经上线运行。企业用户关注的不再是要购买哪些设备、软件，建哪些系统7而是关注如何用好这些IT设施，使其为生产运营提供支持（即服务）。同時，IT部门在企业内部的价值也不再以搭建了多少系统、执行了多少预算作为衡量，现在到了关注如何从另外一个维度体现IT的价值的阶段。什么才是衡量价值的最好的手段呢？就是把价值货币化，市场化。

1、服务外包

企业的管理层经常问这样一个问题，IT到底创造了多少价值？为销售收入的增长贡献了多少？而IT部门常常会说，一年解决了多少故障。通常很难计算这些故障不发生会“挽回”多少损失？但是，能不能衡量这些故障的解决“值”多少钱呢？

举例来说，埃森哲（中国）公司，有5个分支机构，全部由位于大连的IT技术支持中心提供服务，每个员工的IT故障与问题都需要通过统一的服务热线向大连“报修”，而每个电话都会被内部“计费”，即每个单位都会定期根据呼叫中心为其解决的“call”来向其付费。IT的工作被“货币化”，甚至“利润化”，即企业的IT部门由“成本中心”转向“利润中心”。

既然是“利润中心”、提供的是“货币化”的“服务”，那么企业外部的IT服务提供者可不可以成为为企业提供IT服务的“候选人”？当然可以，在不涉及企业战略和信息安全的前提下，部分、甚至是相当一大部分的IT（服务）都可以由更有竞争力的外部服务提供者来提供，在提供“价值”的同時，降低成本。这就引出了我们要讲的第一个要素：”服务”要外包。不仅仅是对外要外包，对内也要外包。在企业内部，IT部门自己也要作为一个服务外包提供者向企业用户提供服务，这正是“利润中心”的要旨。

至于IT服务是否一定要对外外包7仁者见仁、智者见智。花旗银行曾经将其IT部门整体外包给IBM，而某位新董事长上任头等大事，就是将IT部门“赎回”，认为这是公司核心竞争力，不可假手他人。

在成为“利润中心”后，企业的IT部门必然会关心其所提供的服务所相应内部成本的性价比，以追求利润“最大化”。这時的CIO已经不再只是最高的IT治理者，而同時兼具“利润中心”，“IT运营中心”的CEO身份，同時也是IT部门最高级别的销售经理，要承担向管理层和内部用户推销其产品（各类IT服务）的任务。

2、SLA（服务水平协议）

服务外包了，IT部门也成为一个内部供应商了，那么以什么标准来衡量其服务质量，向其“付费”呢？

以生活中的餐厅点菜为例，在餐厅用餐時，通常是根据菜单点菜。IT部门也需要将自己能提供的服务，或者说是能做的工作，以某种“服务菜单”的形式向企业用户公开，让大家按需索取（申请）服务，这就是SLA概念中的“服务目录”。

菜单有了（“服务目录”），点的菜多少時间能上呢？在服务较好的餐厅，当你点菜的時候，如果某个菜需要的時间较长，侍者通常会主动告诉你，某些餐厅甚至会主动在菜单上标注。这就是我们说的服务水平中的响应時间及解决時间了。例如，我们与设备维保服务商签订的SLA.7X　2X　4X　8，即每周7天，每天24小時接受用户的设备报修，报修后4小時工程师到现场，（如果需要）备件8小時到达客户现场。

接下来就是价格了。例如，现在来了一个新员工，用人部门在服务目录中选择为其申请一个邮件帐号，IT部门根据SLA在一小時内完成帐号的设置，向用人部门收取“100美元”的服务费（包括创建帐号的操作费，帐号系统的软硬件环境的成本费，系统的运行管理费，机房的用电等等，全部摊销在内）。

至此，通过把服务（内外部）外包，拟定SLA，企业的IT部门最终实现了把自己从“成本中心”变为“利润中心”的转变。

IT服务管理的实施与效益

如今，越来越多的企业采用了IT服务管理的方法体系。宝洁公司自1997年到2001年，采用该体系在4年中节省了超过5亿美元的IT预算，运营费用降低了6％～8％，同時技术人员减少了15％～20％。

不少企业外包更彻底，目前国内外业界不少活跃的IT企业都是原企业集团内部的IT部门剥离外包后的产物。如西门子IT解决方案与服务集团（2011年被奥运会IT服务承包商源讯ATOSORIGIN收购）、三星数据系统（原三星集团的IT部门发展而来）、源自联想集团的护航科技等。

国内的大型传统行业在IT服务管理方面也有不小的举动。如中石化与盈科电讯合作的石化盈科，源自中石油东方物探院的中油瑞飞。2006年12月15日，中国海洋石油总公司的信息技术中心获BSI颁发IT服务管理国际认证（IS020000）证书，成为国有大型企业中第一家通过该认证的内部IT服务提供者。

后建设時代的IT服务管理“云”平台

那么是否一定要在后建设時代，才需要IT服务管理呢？应该说IT服务管理体系是IT管理的高级阶段，也是IT管理成熟的体现，同時是IT工作的基础。所以什么時候、什么阶段采用IT服务管理的体系模式，主要看公司IT治理的成熟度。能够在信息化建设初期借鉴和采用IT服务管理的理念，就如同一个好的IT项目，主要得益于有好的，充分的规划与系统建设与运营体系，而不是选用了最好的硬件设备，软件系统和最优秀的开发团队。