分析中小企业融资的四个妙招经济论文

分析中小企业融资的四个妙招经济论文（10篇）

1.分析中小企业融资的四个妙招经济论文 篇一

德恒上海律师事务所高级合伙人 李磊律师专注于私募股权投融资与企业上市全程法律服务

私募股权融资谈判的若干重点

企业根据自身发展状况，确定私募股权融资之后，融资过程中需要解决的诸多问题和与投资方不可避免的沟通交流。下面我以曾经做过的协助公司吸纳投资的案子为例，谈谈融资实际操作关键的环节和尤需注意的若干重点。

谈判重点一 公司估值：估值区间的合理化

估值大小一向是私募融资谈判的重中之重。不同行业、不同发展阶段的公司，估值方法不同。

对于处于成长期有盈利的公司，一般按照市场参考的市盈率为基础辅以其它方法加以综合。

对于拥有很多资产的金融类公司一般会采取市价账面值倍数（P/B）系数估值； 对于现金流入非常稳定、可以预测的公司往往会采用折现现金流法（DCF）。例如某公司是没有盈利的初创IT公司，估值很难用其财务数字作为基础，通常以其市场地位、团队、竞争状况及其网站流量大小等非财务指标为基础来估值。在估值时，还要结合公司的特殊情况、发展态势以及VC未来退出时的回报率要求。

某公司股权结构比较特殊，创始团队作为单一最大股东，没有绝对控股，如果估值偏低会使团队的股份稀释太多。这样势必抑制团队的创业积极性，并使团队在未来的公司运作中处于不利地位。

若估值偏高，投资人会难以接受，谈判难以进行。对于急需现金的某公司，资金若不能早日到位，公司就不能放开手脚开展业务，这会贻误商机。

这种情况，通常的做法是首先向公司的股东，包括创始团队和投资基金了解他们的心理价位，即估值区间；同时，还会广泛进行研究，对市场上已经获得投资的同行业公司的估值情况进行了解。我们在研究估值方案的时候，创投某私募基金也提出他们的估值方案，某私募基金给的报价比团队的心理底线低20%。

在这个时候，我们一方面鼓励创业团队不要丧失信心，某私募基金给的估值区间，虽然低于我们的心理区间，但不失合理性，也属于市场水平范围；同时积极与某私募基金探讨其报价的依据。

李磊律师电邮：lilei8868@gmail.com

经过协商，我们提出应当从融资后的公司价值里设置ESOP（员工持股计划），而不是放在融资前公司价值里，由新进入的投资人和现有股东一起发放ESOP，大家共同稀释股权，而不是只让现有股东共同稀释股权。这亦属市场的正常做法之一，具有合理性，同时对公司的融资后估值，提高了公司的融资前估值水平。

谈判重点二 团队期权计划及创始人股份的行权计划：各让一步的心法

某私募基金是美资背景，按照硅谷惯例将创始人拥有的股权设置行权计划。这项条款限制创始人在一定期限内的对其股份的转让权。虽然这个条款并不限制对创始人所持股份的投票权等权利，但如果创始人在行权计划未满前离开公司，则其会丧失剩余部分股权。

举个简单的例子。

同样道理，奖励予管理层的期权一般也会设立行权期，分几年向团队发放。设置行权期目的在于锁定管理团队为公司的服务期限。

对于行权计划，尤其是对于创始人股份的行权计划，创始人很难理解。他们认为给管理层的期权奖励以及创始团队的股份应该是团队一次性获得。创始团队的想法不无道理，他们本来拥有公司的股份，现在投资人要进来了，自己的股份反而要分几年才能拿到。

而某私募基金的要求也并非过分，因为其对某公司的估值着实不低。某公司作为初创型公司，在短短半年时间由100多万元人民币增至1亿多元人民币的“市值”，主要是团队被看好。这种情况下，任何投资人都会锁定团队，要求团队在未来的几年内为公司的发展作贡献。何况在行权计划条款下，团队作为公司股东，拥有一切相关权力，只是如果提前离开公司，则未行权的股份应当留在公司。

某私募基金还表示，行权计划是他们的底线，同时也是其公司投资政策，如果团队连这点信心都没有，那么他们也不敢投资公司。

对于这种局面，我们提议，双方各让一步。即保持行权计划的框架，但是缩短行权计划的时间。所谓缩短就是指，将计算行权计划的起始时间提前，同时加速资金到位后的行权计划。前者体现团队经营公司的信心和对游戏规则的尊重，后者体现投资人的诚意。双方最终认可了我们提出的方案。

谈判重点三 跟卖权：保障团队利益

跟卖权是投资人在考虑到退出时会行使的权利，尤其是以出售为退出方式时，该权利对投资人尤为重要。出于战略考虑，出售中的买方在购买卖方的股权时倾向于购买卖方多数股权。而单一财务投资人一般不会拥有卖方的多数股权，因此若想促成出售，投资人希望其他股东能够随之卖出一些股份。跟卖权条款一般为VC投资的退出增加出路，不难理解。

通常。

某公司的创始人胸怀大志，把某公司当作自己毕生的梦想，从未想过出售自己的公司。在这种情况下，创始团队担心，投资人与其竞争对手联合在一起对他们进行恶意收购，因此团队对跟卖权条款也非常敏感。权衡各方的利益后，我们提出折衷方案：在保持投资人跟卖权的同时为该权利增加双重条件，保护创业团队利益。该方案使得将来万一出现并购时，团队也能得到不低于上市的回报。

谈判重点四 保护性条款：不束手束脚

财务投资人一般不直接参与公司的日常运营和管理。针对公司日常运营中的信息不对称，投资者通常会设置一定的保护性条款来保障自身权益。保护性条款中会列出一些涉及公司运营的重大事项，在发生这些事项时，投资人希望具有否决权，以期在关键时刻掌控对其不利的局面。

某私募基金也不例外，列出了近五十个保护性条款，连公司购买房产和租赁都需要60%的优先股股东一致通过。根据公司的意见，经过与投资人的多次沟通、讨论，这些条款最终得到一定的修改而不至于对管理层的经营束手束脚。

期权设置的玄机

投资人给被投资公司一个投资前估值，那么通常他要求获得股份就是：-----比如投资后估值500万美元，投资人投100万美元，投资人的股份就是20％，公司投资前的估值理论上应该是400万美元。

但通常投资人要求公司拿出10％左右的股份作为期权，相应的价值是50万美元左右，那么-------

首先，期权仅仅稀释原始股东。比如10％的期权在投资后估值中提供，那么投资人的股份变成18%，企业家的股份变成72％：-----------

可见，投资人在这里占了企业家2%的便宜。其次，期权池占投资前估值的份额比想象要大。在上例中，期权是投资后估值的10%，但是占投资前估值的------

第三，如果你在下一轮融资之前出售公司，所有没有发行的和没有授予的期权将会被取消。比如有5%的期权没有授予，这些期权将按股份比例分配给股东，所以投资人应该可以拿到1%，原始股东拿到4%。

公司的股权结构变成：100% = 原始股东84%、投资人21%、团队5%。（略）

典型对赌条款介绍

1、如蒙牛与摩根等投行约定的条件是：如果蒙牛在未来3年内年盈利复合增长率若未达到50%，蒙牛管理层就必须将所持7.8%的公司股权转让给外资股东；

2、徐工集团与凯雷则对新增的6000万美元注资的约定是：若2006年徐工机械达到约定赢利目标，则凯雷收购85%股权的出资额将由2.55亿美元增至3.15亿美元。

3、高盛以3000多万美元的价格置换了江苏雨润食品的少数股份。若2005年雨润净利润在2.63－3.25亿元区间，中方需将至多2.81%的已发行股份转给外方；若净利润少于2.592亿元，中方需以溢价20%的价格赎回外方所持股份。

2.给中小企业老板的四个建议 篇二

中小企业老板必须明白一点：自己企业的命运，掌握在自己和自己的员工手上，而不是其他任何外人手上！

中小企业老板，必须相信自己和自己的员工，而不能将企业的命运和希望寄托在朋友、同事、人脉、关系、合作伙伴身上，

很多中小企业老板崇尚“渠道”，“渠道为王”，认为只要自己找到了优质的代理商，企业就能发展越来越好。实际上，这是一种“本末倒置”，如果企业光有好的代理商，但是没有合格的、优秀的员工来去管理、维护、服务，再好的代理商也将弃自己而去；更何况，代理商更是“惟利是图”的。商场上，一时的感情用事、朋友帮助是可能的；但是厂商合作，说到底还是“利益”纽带联系的。中小企业绝对不能将自己命运全部寄托在代理商身上，

同理，还有很多中小企业老板“幻想”通过亲属、朋友、同事、老乡等关系网络，打造出属于自己的“商业帝国”，这也仅仅是一种“幻想”。这个企业，是老板自己的，也是企业全体员工的；其他任何外人，偶尔有机会会帮助企业一把，但是没有任何外人会持之以恒、一直不断的帮扶企业，免费为企业“打工”。

中小企业老板必须谨记：相信自己，相信自己的员工，企业才有可能真正发展起来！

卖好自己的主打产品

每个企业都有自己的产品定位和市场定位，也必须要有自己的产品定位和市场定位，同时还必须要有自己的主打产品。

中小企业更需如此。中小企业的主打产品，不一定是利润率最高的，但是一定是热销市场的、销量较大的产品，而且这个主打产品提供的总体利润额应该足以支撑企业的生存所需。

中小企业不要贪大求全，而要努力找到最适合自己、适合当地市场需要的主流产品，这个产品才是中小企业的主打产品。

中小企业必须卖好自己的主打产品，先集中精力做好自己的主打产品，保障企业的生存和发展，然后再图谋更宏大的目标。

3.企业持续发展的四个基石 篇三

1.发掘人才

现在企业之间的竞争越来越激烈，企业间的竞争已由产业技术含量和管理水平的竞争演变成了企业人才的竞争,企业人才成为了应对国际、国内市场激烈竞争,实现企业战略目标和持续发展的首要资源。特别是在激烈的市场竞争中,企业间的竞争已经转化为人才竞争。就留住人才不具任何优势公司而言,公司要生存、要发展,必须要吸引和挖掘一批优秀人才至关重要。

2.留住人才

是企业发展的需要，再优秀的人才，留不住那也是属于别人。如何留住人才，我觉得要做到这五点：1.一份优厚的福利待遇或是具有吸引力的薪水制度，福利待遇是最基本的，也是能够吸引人才留下的第一步。2.良好的发展前途，作为一个员工，谁不想将来能被企业升迁重用，谁又愿意留在一个要钱没钱，要未来没有未来的公司。所以，一套完善的升迁制度势在必行。3.精神和物质上的奖励，调动员工的积极性，能够让员工主动积极参与公司各项事务，为公司出谋划策，增加其归属感。4.各种学习和培训的机会，各种学习和培训是一个长期的投资。相对员工来讲，意谓着知识的积累和能力的提高，不管是现在工作还是未来求职，都将是一种资本 5.公平的环境，现在很多企业领导者，尤其一些私企家族企业什么的，都把家里的七大姑八大姨侄子外甥都拉过来做管理，任人唯亲。还口口声声一天到晚谈发展，发展到最后变成破产。为什么，就是应为企业有很多靠关系上去的蛀虫。占着茅坑不拉屎，占着职位不做事。真正有能力的人得不到重用，一群外强中干的草包却在那指手画脚。企业的升迁靠的是关系，不是能力，做得再好也比不上人家关系好，让他们看不到升迁希望，从而丧失了前进的动力。人家来你公司无非为了工资福利和前途，光有工资福利是不够的，除了那些安于现状的人或对自己目前处境比较满意之人外，凡有上进心的人必产生其他想法。所以，作为领导者如果不能做到公平，那么人心不满，时间一长必离心离德，不说众叛亲离，但那些才能有进取心的人必然离去。

3.培养人才

企业内部人才培养，是能够保障企业基业长青的基本。通过学习知识，提高自己的价值，培训的投资，相对员工来讲，意谓着知识的积累，在工作期间肯定要用于工作，公司的培训投资自会有培训效果的出现，企业的所思所想要传递给员工，必须通过培训，要使员工能力适合工作所需。古人常说，不孝有三，无后为大，作为企业也是一样。一个再好的企业也需要优秀的接班人接替，所以企业人才的培养事关企业未来的发展。尤其在世界经济迈向一体化的时刻，企业竞争势必日趋激烈。企业竞争，归根到底还是人才的竞争。企业人才从哪里来？空降来的人才往往“阵亡”的多，要么水土不服。很多企业的实例证明，真正使企业得到发展的人才，还是要依靠企业自身培养。

从公司内部人才培养和选拔，更能调动员工积极性，让员工能看到未来的发展和前途，增加对公司的忠诚归属感。而且，只有公司内部自己培养起来的人才，才有可能真正了解企

业。任何高明的管理者，如果对企业了解不够，都无法对企业真正实施真确的管理。更重要的一点就是对企业忠诚，没有对企业的忠诚作为前提，任何对企业的贡献都是有限的，这也是外聘的人才跟内部自己培养的人才不能比拟的地方，内部人员远比外聘来的人才更加忠诚可靠。

4.给予施展的平台

当年三国诸葛亮，一生事必躬亲，最后劳累过度，卒于军中，终年54岁。诸葛亮一生虽然功勋卓越，战绩累累，但因为事必躬亲的性格，没有为蜀国培养出一批优秀的人才。最后不但留下“出师未捷身先死”的千古遗憾，更落得“蜀中无大将，廖化做先锋”，国家大业后继无人的结局。

为什么造成如此结果？就是因为诸葛亮的管理方法问题。作为一个领导者，当企业还在发展阶段时，领导人尚可事必躬亲，但企业发展到一定程度，那么就得做到抓大放小，学会“放权”。如果公司的任何事情都事必躬亲，不给下属充分的自由，不但让底下人失去学习锻炼的机会，更让他们能力得不到施展，限制了他们发挥的空间，也阻止他们更进一步成长的可能。

企业的发展，人才是关键，每个人素质能力肯定是有差距的。很多管理者个人能力很强，手下的确比不上，但是这不意味着一个人可以包打天下。曾今有一位国学大师说过，领导是“领袖”和“导师”的集合体，领袖指引方向，导师，传道 授业 解惑也，所以一个优秀的领导者，不但能为大家指明前进的方向，更能把自己的跟随者培养成领导者。

一个企业家，如果公司的任何事情都事必躬亲，不给下属充分的自由，那就不是一个好企业家。人才是企业发展的关键，给员工充分发挥才能的空间，企业才会得到长足的发展。

出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”，诸葛孔明一生事必躬亲，积劳成疾，卒于军中，终年54岁，虽业绩彪炳，却始终未能为蜀国培养出一些象样的人才，最

后落得“蜀中无大将，廖化做先锋”，国家大业后继无人的结局。

当企业还在发展阶段时，领导人尚可事必躬亲；但是当企业越做越大时，领导人的事必躬亲就问题了。到了后来，诸葛亮是越来越操劳，军中“二十罚已上皆自省览”，诸如任免一个县官这样的芝麻小事，诸葛亮也要亲自处理。事无巨细、亲历亲为、日理万机、“夙兴夜寐”。

作为一个企业的领导人，最重要的是建立公司人才培养体系，网罗一批内能干之人，然后放手让这些人去干，自己切忌不可事必躬亲。

不然导致员工的能力得不到施展，而且还得不到学习锻炼的机会，更近一步成长。

没有人生下来就是一个人才，也许有些天赋较好，但都需要通过后天培养才能有所成就。只不过有些通过社会企业打磨和锻炼已经开始绽放光彩，独当一面，而有的还是一块原玉，尚未得到开发。所以现在很多人喜欢出去找现成的人才，而不愿内部培养提拔，岂不知给公司内部士气信心造成很大的打击。除了那些安于现状的人或对自己目前处境比较满意之人外，凡有上进心的人必产生其他想法。多给对方锻炼的机会，允许对方犯错，但是要做到知错能改。

而开办各种培训是就是一种非常好的手段。没有人生下来就是一个人才，也许有些天赋较好，但都需要通过后天培养才能有所成就。员工的能力越强，对公司的好处就越大。员工的素质能力提升上去了，那么公司的效率就会提高。同时，公司内部人才培养和选拔更能调动员工积极性，让员工能看到未来的发展和前途，增加对公司的忠诚归属感。而且，公司内部自己培养起来的人才远比外聘来的人才更加忠诚可靠。所以，我建议企业能够开办一些像销售，管理这一类的培训，一、是为为公司的未来做积累，二、提高员工的能力素质，三、增加员工的归属感，留住人员。

不断学习知识，提高自己的价值，培训的投资，相对员工来讲，意谓着知识的积累，在工作期间肯定要用于工作，公司的培训投资自会有培训效果的出现，企业的所思所想要传递给员工，必须通过培训，要使员工能力适合工作所需，在世界经济迈向一体化的时刻，企业竞争势必日趋激烈。企业竞争，归根到底还是人才的竞争。企业人才从哪里来？空降来的人才往往“阵亡”的多，要么水土不服。很多企业的实例证明，真正使企业得到发展的人才，还是要依靠企业自身培养。

只有企业自己培养起来的人才，才有可能对企业忠诚。没有对企业的忠诚作为前提，任何对企业的贡献都是有限的。

只有企业自己培养起来的人才，才有可能真正了解企业。任何高明的管理者，如果对企业了解不够，都无法对企业真正实施真确的管理。就象医生一样，只有真正了解患者得了什么病，才有可能治好病人的疾病。

4.对企业文化认识的四个阶段 篇四

按惯例,上海卓美企业管理咨询公司在每个咨询项目启动前,由项目负责人或相关方面的专家就企业家的两个心(关心或担心)的问题和企业家面对面交流.下面的周先生目前已经不在岗位,是该公司前任董事长,卓美咨询公司对于企业文化建设方面的独到见解引起了周董事长的强烈关注,为此,我们邀请卓美咨询总经理张俊才先生和周总交流,张总关于企业家对于企业文化认识水平不断提高的几个阶段的论述,使得在场的好多高管热烈喝彩,得到了周董事长的高度认可和评价.(没有修改)

周董事长(简称周):张总,关于企业文化,我们也接触了不少这方面的专家,以前也参加过几次著名高校的讲座培训,但是总的下来,总感觉企业文化好象是很空洞虚无的东西,不知道对我们企业到底有没有用?

张俊才(简称张):没错!企业文化对于企业经营管理来讲,它属于战略层面的问题.周总也明白,战略方面的事情有时候是显得比较虚无缥缈.可是,战略有没有用,我想周总最清楚了!

周:有位专家说过,企业文化就是企业里面的宗教和信仰,张总觉得这种说法对吗?

张:对于宗教我没有什么研究,不敢妄下结论.但是就我浅薄的一些常识来分析,企业文化绝对不是说企业里面所有人的信仰,那样的话,就太虚假了.每个在企业工作的人,都有自己不同的追求和利益.我们说的企业文化,仅仅是想解决在企业经营行为方面使所有的员工都能首先达到为了企业的利益,统一自己的思想,进而统一自己的言行.因此,企业文化无论如何都是为了企业的经营行为存在的,它首先服务的是企业的利益.但是,我们很清楚,只有将员工的利益和企业的利益联系在一起,员工才会事事为企业考虑.所以,建设企业文化的一个重要目标是将大家的利益尽可能的统一起来,我们知道,利益统一了,追求也就统一了,那么企业里面每个人的行为是不是就都统一了?

周:太好了,以前不明白,老觉得企业文化就是改变员工的思想,再改变员工的行为,这样一来企业就能做到令行禁止,才能高效率的发展.你这么一说,我也明白了,我们的员工都是普通人,都有自己的家庭和事业,我们应该做的是将大家的事业和企业的事业统一到一块,那么大家就都有劲干了,是不是?

张:这个是企业文化必须要解决的问题.前面讲过,企业文化因为是战略层面的问题,看起来就比较虚幻,所以,必须要讲企业文化建设或者企业文化的实际内容落到企业经营行为的方方面面,才能发挥企业文化的效力,不然的话,老是空谈,空谈,大家永远不明白企业文化是什么!这个就好比是要建设一座高楼大厦,首先必须要有设计图纸,有了图纸,就能按照图纸来盖楼,大家就能看见希望.没有图纸,你老是空谈,谁也不知道你在说什么.企业文化建设的方案设计就是为建造大楼设计的图纸,这个也就是为什么我们专业的原因.我们和企业的分工不同,我们设计,你们来建设!当然,你们建设的过程中肯定要我们的指导帮助!

周:我插一句,张总,是不是小企业不需要企业文化,只有大企业需要?张总能不能直接一点?

张:直接一些?

周:越直接越好,我们也能听明白,就像你刚刚说的设计图纸,我们一听就明白.张:好的!企业只要存在经营行为,就需要文化!大企业,小企业都需要企业文化!

周:嗯,能不能说的详细一些?

张:企业文化建设和文化变革的主要任务是尽可能统一员工的思想和行为,首先是为企业的利益服务,然后才是为员工的利益服务,比如,企业有自己的经营价值观念和行为、自己的使命和理念,自己对社会、对员工、对股东等相关利益方的责任,企业渴望能通过经营行为满足每个人的愿望.调和各个方面的利益平衡.怎么才能做到这点呢?

企业比较大的时候,因为牵扯的利益方面比较多,加上员工人数众多,思想复杂,作风混乱,行为不一,因此,必须要给方方面面的利益攸关方一个美好的原景来争取大家对企业的支持,对于企业内部员工来讲,就是要讲企业的命运和追求尽量和员工的追求和命运联系在一起,并且为了这样的联系而约束员工行为,企业虽然也有很多的规章制度来约束员工行为,评价员工劳动成果,但是,比较企业文化来讲,规章制度显的被动而没有热情,企业文化恰好能够弥补规章制度的不足,使员工的思想和行为都主动向着企业鼓励的方向发展,这是企业的任何考核监督所不能完成的.企业文化就是能够鼓舞人心,使每个人主动积极的工作而且传播这种主动的热情!

那么,小企业为什么也需要文化呢?好多人认为小企业没有文化,错!只要有企业就有企业文化,哪怕是一个人的企业也有文化.小企业的文化不突出是因为人少不复杂,企业的任何行为都很透明,人员之间很容易沟通和相互鼓励,因此小企业的文化比较隐形,比较大企业的文化,小企业的文化简单.但是不能说企业小就不需要文化建设了!相反,正因为企业小,文化容易形成和传播,所以建设或者总结归纳企业文化就比较容易.这个时候的企业容易设计也容易贯彻执行.随着企业的不断壮大,对企业文化再逐步的作出变革来适应企业的发展要求就要简单易行的多!

周:谢谢你,下一个问题,以前你们给企业做这方面的咨询时,遇到的最大苦难是什么?你们是如何解决的?

张:说实话,最大的困难是企业家自己感觉自己对企业文化很了解,其实不然,这个也使我们在和企业家沟通的时候感觉很吃力!但是没有办法,我们只能耐心的做一些免费的教育和培训.至于如何解决这个问题.有的老总很清楚自己需要什么,很短的时间我们就知道他需要我们帮他做什么,有的老总总感觉自己是个全才,甚至有的人为企业文化他自己已经很通了,可是他就是不知道如何建立自己企业的文化!一般来讲,后面一种人我们采取敬而远之的办法!

周:你觉得企业家对企业文化的认识都是怎样的?

张:好,这个问题虽然不好回答,但我还是愿意试一下!根据我们卓美咨询公司这些年的经验,企业家或者企业的高管对于企业文化的认识分成四个阶段:标语口号型—企业形象型—广告宣传型—文化管理型.先说标语口号型的企业文化认识.这种企业家对于企业文化的认识属于初级阶段,因为已经认识到了文化的力量,所以开始重视起来,但是不知道如何利用文化为企业的发展经营服务,只能照猫画虎的写一些标语,喊一些口号,就算是企业的文化了,在我刚才讲的几个企业文化认识类型里面,这种对企业文化的认识虽然不深刻和全面,但是由于企业家自己的重视,文化往往都能转化为企业管理的一个部分.也就是说,这样的企业文化还是有些实际用处的!

第二种类型是企业形象类型,这种企业对企业文化的理解已经有些偏了.企业的形象是企业文化的一个部分,但是并不是企业文化最重要的部分,只有形象的文化不是真实的文化,是空洞无物的.这样的文化是做给别人看的,与自己企业的经营关系不大,也就不能产生真实的企业文化应该有的作用.比如,有的企业家请人设计和企业标识,写个企业歌,搞几个活动就认为企业文化已经有了,假的!不真实!

第三种类型是比较玄乎的,这样的企业重点不在经营,重点在于宣传自己,在当今的中国企业界,这样的假的企业文化还比较流行,但是依靠这样的文化发展起来的企业,我还没有看到一个!包括以前的托普(TOP),包括以前名动天下的三株公司,这些企业的所谓文化是建立在虚假宣传的废墟上的,经不起市场的考验.目前市场上这样的企业有没有,有!绝对有,不便说而已!也有一些企业,自己做一套,宣传一套,自认为企业文化做的比较好,天下人都知道自己企业,感觉好啊!我们为这样的企业感到悲痛.浪费钱财呀!白花钱!为了产品营销宣传自己还可以,但是定位在宣传企业文化方面就大错特错了!

第四种,是我们今天谈的真实的企业文化,也是我们卓美企业管理咨询公司所主张的企业文化.我们认为:要将企业文化看做是企业管理的一个部分,最起码要看成是企业管理的补充!它包括八个方面的内容,我刚写了一本书企业文化八步修炼,详细解释了八个内容,出来了大家看看.因此,我们所提倡企业家设建设的文化包括三个层面的内容:企业精神层面(追求),企业行为层面(制度环境行为),企业公众形象和内部形象层面(企业员工认知和社会认知).周:能不能告诉我们一种办法,自己也能学会企业文化的变革

张:多学习就能学会!

周:你觉得企业在什么情况下,或者在哪个阶段建设自己的文化比较好?

5.企业市场营销发展的四个阶段 篇五

一、卖产品。中国改革开放之初，中国商界确实热闹过一阵，受了多少年贫穷的中国人面对这个掘金时代很难保持绅士风度。昨天还紧缺的商品一夜之间充盈市场，真可谓是空前的繁荣。在那种繁荣之下，太多太多的商家都在不顾一切地向外兜售自己的产品，以便获得更大的利益。当初参与兜售产品的那些第一代企业到现在早已所剩无几了。那时的企业一个饥饿的婴儿，贪婪地吮吸着市场的价值，却最终大都经不住市场的考验而过早的夭折了。对于一个企业或者刚走上市场的产品来说，很多经营者想到的就是如何地把大批的产品卖出去，换来大把的金钱，以解决自身的亏空。在他们心中，金钱最重要也最可观，别的东西，比如信誉、质量等等，都是后话。

卖产品的时期往往是最激动人心的时期，眼看着自己的产品成批外出，大把的钞票滚滚而来，那心情没有切心的体验是很难想象到的。很多的产品、很多的企业，也正是在这个时期被胜利冲昏头脑而消亡。这主要是把钱看得太重，本来很好的产品，很好的企业，总想先赚足了钱再去想信誉、想质量，结果萝卜快了不洗泥，见利忘义。这是大多在卖产品时期遭遇失败的根本原因。

二、卖信誉。大浪淘沙，经过市场的洗礼，那些能从卖产品时期走出来的企业或产品，大多是明智的。他们或过早地意识到产品要想在市场中永远能得以立足，必须得到市场的认同，这个认同就是信誉。现在很多的企业、很多的产品都在讲信誉，信誉要抵挡金钱的诱惑，同时信誉更是企业的立足之本。孔子说：“民无信不立。” 孟子说：“诚者，天之道也；思诚者，人之道。”讲的都是信誉。2001年有首届中国信誉论坛上，山东鲁花集团董事长孙孟全代表入会企业家在信誉宣言中说：“信誉不仅是道德规范，也是市场游戏规则，更是市场准入证和通行证。”著名经济学家吴敬琏说：“失去了信誉交易的链条，就会断裂市场经济，根本无法运转。”在咨询活动中，我曾发现这样一家公司，他们通过一系列的虚假汇报得到了政府的支持，取得了巨额贷款。在他们得到贷款之后，便用这些资金做起了另外的项目，可悲的是，项目还没有开始运营，企业便面临着倒闭的困境。研究过程中，我们发现这家公司的信誉度相当差。天天呆在公司里要拖欠的外地公司就有四五家。有一位洛阳客商感叹地说：“做了这么多年工作，从没遇到过这样的公司。”

他们的产品由于宣传到位，一个时期内在市场上曾很受欢迎，可惜他们没有把握好机遇，信誉连连出错。先是产品质量出现问题，接着是与客户的信誉出了问题，常常是经销商贷款早已汇出，产品却迟迟不到。甚至有的贷款打出，业务代表却无影无踪。结果是一边开拓市场，一边在自己扼杀市场，不到两年时间企业基本瘫痪。

现在的市场状况是，越是大型的企业信誉度越高，越是小型的企业信誉度越低。这也正是消费者相信大型企业，相信名品的主要原因。从发展的角度来看，小企业更应讲求信誉。

三、卖品牌。中国已经进入了品牌时代，聪明的企业都开始重视公司的品牌、产品的品牌。温州人是觉醒的最早的一个群体。温州人从加工厂时代转到现代的品牌时代，可以说是聪明的温州人的一种必然。随着市场经济的发展，品牌已经来到了寻常百姓家，从家电到服装，再到现在的日用生活品，人们的品牌意识越来越强。与此同时，聪明的商家开始把品牌建设提到了企业发展的台面。品牌时代仅有产品质量是不够的，仅有信誉也是不够的。计划经济时代基本属于卖产品时代，那时皇帝的女儿不愁嫁，酒香不怕巷子深。品牌时代最大的特点是酒香还得会吆喝。这个吆喝并不是你花大把的钞票到央视做广告。那些只知道花钱做广告的公司实际上只是停止在卖产品时期，因为他们通过大量的广告，宣传的只是他们的产品，而并非是品牌。这种情况下，产品很可能如白驹过隙，企业很可能会在做高兴着大把地点着钞票的时候，轰然倒

掉。

这方面的事例不是没有。当我们企业进入到卖品牌时期时，最起码证明你注重了产品的质量，注重了市场的信誉，注重了产品的宣传，更重要的是注重了产品的附加值。现在很多的企业都在希望自己能做成一个百年品牌，当然就是希望自己在市场上永立于不败之地。这是能说得出来的，但不一定是能做得到的。看看现在市场上那位数不多的百年企业、百年老店或说百年品牌，有几家对市场上的同类能形成具大的冲击？对市场形不成冲击的品牌，纵有千年历史只能算是古董。真正的品牌就是要卖得多、卖得快、卖得久、卖得贵、对市场有冲击力、在消费者心中有影响力，能走到卖品牌时期的企业一定是优秀企业，但离长寿企业百年品牌还差几步。

四、卖文化。上世纪八十年代，企业文化进入我国之后，企业文化就逐步被一些英明的企业管家运用。实际上，企业文化在企业发展和市场运作中，只是一种无穷的助力，但决不会成为主力。不能一味的重视，你又不能不重视。当一个企业的产品到了品牌时期的时候，如果再想进步，这个时候最好的东西就是文化。文化可以为你的品牌带来无限的附加值。当你在为你的好产品在一个市场打不开新的局面，这个时候最好的东西是什么？是文化。文化入侵比武装入侵更可怕，只要精神不死，武装入侵就没有胜利可言。但文化可以改变人的思想，思想改变了，还有什么不能改变的？

当代文化入侵的成功典型就是韩国，韩国在经济达到一定高度的时候开始了他的文化攻势。这几年韩国式文化对中国的强势进攻不能说对我国的市场没有形成冲击。过去说，当经济入侵达不到目的时最后的办法就是战争，现在我认为经济入侵达不到目的时，就进行文化入侵。看看美国对世界的大范围入侵，不也是文化在辅着经济吗？文化与经济一旦绑在了一起，给市场带来的冲击是无法估量的。对一个民族、一个地区带来的冲击也是无法估量的。任何一个禁固的地区或民族，最终被打开大门的不是枪炮是文化。

6.西方企业领导体制经历的四个阶段 篇六

时间:2011-06-19 12:24来源:未知 作者:上海注册公司 点击: 201次

从近代到现代，西方企业领导体制经历了四个阶段： 第一阶段：业主制的领导体制。业主制产生于商品经济初期，当时，生产力水平低下，商品经济不发达，社会生产力的基本组织形式以家庭为单位，所以形成的是以单个业主出资建立的企业，业主既是企业财产的所有者，又是企业

从近代到现代，西方企业领导体制经历了四个阶段：

第一阶段：业主制的领导体制。业主制产生于商品经济初期，当时，生产力水平低下，商品经济不发达，社会生产力的基本组织形式以家庭为单位，所以形成的是以单个业主出资建立的企业，业主既是企业财产的所有者，又是企业的经营管理者。这种领导体制的特点是：一切由业主说了算，一切生产经营全凭业主的经验，企业决策迅速，工作程序简单，企业发展规模有限，经营风险较大。

第二阶段；经理制领导体制。随着企业规模的扩大和生产技术的复杂化，业主个人管理已经力不从心，兴起了经理制，并得到很快推广，显示了一定的作用。这种领导体制的特点是经理主要负责经营，决定企业的产品开发、市场开拓与规划，以及筹资与投资决策等，而把一些日常的程序化的管理，交给职能部门处置，实施经营决策和日常管理分离，各负其资。因此，在市场上出现一批专门从事经营的经理阶层，这些经理是从那些精通经营的工程技术人员和市场销售人员以及部门管理者中选拔成长起来的。

第三阶段：职业管理专家领导体制。随着现代社会化大生产的发展，现代科技和生产实践的紧密结合，经营管理的作用日益增大，经营任务也日益繁重复杂，管理逐渐成为一门科学。以经营管理为专长的职业应运而生，大批精于经营管理的专家普遍成为企业的领导，形成职业企业家。这个阶段的企业领导体制比较健全，适应市场经济的激烈竞争，用一系列的科学理论作指导，采用现代管理技术和方法；领导者皆是某一方面的经营专家或者是职业企业家，在市场经营方面独领风骚，业绩突出。

7.构建企业人才培养体系的四个重点 篇七

企业最宝贵的资源是人才，宝洁前任董事长Richard Deupree就曾经说过：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”

对于当下快速发展的中国企业来说，持续实现企业外部人才引进与内部人才的培养是企业永续经营的基本前提。为了做到快出人才、多出人才，我国企业开始陆续地、不遗余力地投入大笔的资源用于企业人才培养工作，其中最显著的现象就是：没有一个大型企业人力资源部门不设培训管理职能的、各类企业大学也如雨后春笋般相继涌现。

与此同时，企业对内部人才培养的迫切需求，也引发外部培训市场的蓬勃发展，截止2010年底，国内注册的提供培训与管理咨询的公司数量已达30万家。

与国内培训市场以及企业内部培训管理部门快速发展相比，企业内部的人才培养却并未得到有效提升，国内人力资源市场中高端人才明显稀缺且不能满足中国企业快速发展之需求。

究其因，中国企业在人才培养时总是自觉或不自觉地走入了误区、甚至是死胡同。当下的中国企业如果不能改善人才培养的理念和方法，那么企业后续的人才梯队建设将仍是声势大、雨点小，只开花、不结果；人力资源存量依然滞后于组织经营之所需，人才市场依然是供不应求。

企业的人才培养工作是一个系统的工程，它必须从企业实际的人力资源现状出发，以支撑企业长远的战略规划为导向，结合每年具体的经营规划落地之需要，有针对性地进行各项人力资源的训练和开发的活动。

基于此，我们不能简单的把企业人才培养工作理解为在职员工培训或者新员工入职培训，而是改善企业过去经营过程中暴露出来的人力资源数量与质量的短板、盘点与掌握企业现在既有人力资源的现状，发展出未来企业经营所需的人力资源数量与质量。

由此可见，企业所需的人才培养绝对不是简单的做课堂培训。培训只是企业人才培养的一个方法、一个工具。而当下的中国企业，把人才培养与课堂培训划上了一个等号。并由此催生出五花八门的培训课程，企业投入了大量的金钱、时间、人力去听了N多课程，但事后的结局绝对是千篇一律的“三动”现象：听听感动，想想激动，回去不动。

企业业绩的改善取决于大批合格胜任的员工，特别是一大批素质优良的中高层技术与管理人才。如果认为培训能够改变业绩，那么就等同于认为培训能够造就出一大批优良的中高层管理或技术人才，这个逻辑显然看起来就是很荒谬！

那么如何正确的去构建企业的人才培养体系呢？其实这真不是一个很深奥的道理，只要企业的最高层管理者明确人才培养体系建设的以下四个重点，我们就可以很好的设计、推动、改善企业的人才培养体系：

1、制定具体的、明确的企业人才培养目标；

2、把握企业人才培养的核心对象；

3、管理者规范的履职是人才培养最关键的方法；

4、组织内部学习氛围的打造是人才培养的催化剂。

第一、如何制定具体的、明确的企业人才培养目标？要搞清楚这个问题，我们需要真正去盘点与解析企业既有的人力资源现状，并对比于企业未来战略规划发展所需之人力资源而发现出若干差距。如何弥补这些具体的差距才是企业人才培养体系的目的、目标。

去分析企业为什么要构建人才培养体系，绝对不是泛泛地去说：为了提高员工的工作能力、为了企业未来发展只需要。如果我们不结合企业的实际现状、不依据企业自己的战略决策与经营规划去解析这个问题，那么我们很有可能就会犯下邯郸学步的笑话，比如：

广东某一中小型企业的老板特别重视公司人才梯队建设，于是他花了大价钱请了一个500强企业的人力资源主管过来负责公司人才梯队建设。这个主管过来后就告诉老板：很多公司都通过做关键人才的储备来推动公司人才梯队建设，我们公司以这样去做。

老板觉得这是一个很好的建议，然后就询问该主管应该怎么做，于是该主管回答说：以前的公司是给每一个关键岗位上都储备一个接班人。

老板说，好，我们也这么干吧。于是，主管噼里啪啦的就给每一个部门经理下设了一个副职，或内部提拔，后外部招聘。干部队伍很快就庞大起来，可是公司的业绩仍旧没有起色，相反因为副职的存在，导致每个部门沟通成本骤升、决策的速度立即放缓，该企业很快丧失了快速响应外部客户需求的优势，企业业绩逐步下降，一年以后，该公司老板果断辞退了该人力资源主管，并大幅精简干部队伍。所以，在设定企业人才培养具体的目的目标时，我们必须结合企业的实际人力资源情况与未来发展需求，通过一些既定的程序进行分析，从而得出企业具体的人力资源差距，针对这些差距去设置人才培养的目标：

①、人力资源结构盘点。包括不同时期公司甚至每个部门人员的学历、年龄、性别、工作年限、流失率、人员增长数量等结构变化趋势，从整体与局部分别掌握公司人力资源数量的各项特征； ②、人力资源效率效益盘点。包括不同时期公司以及每个业务部门的人均销售额、人均利润；也包括支持性部门的服务比例（如每一个财务人员服务于多少人，服务比例反映的是职能工作效率）、公司及各部门管理跨度与管理幅度的变化趋势；通过对公司人力资源效率效益盘点，我们可以从宏观上去评价公司近几年不同类别岗位员工的工作效率，从而推断出员工能力的升降。

③、既有关键人才的能力盘点。我们可以通过岗位素质模型测评或者简单运用360°能力评价，来定性评价既有关键人才，包括中高级技术与管理人才，依次判定他们实际工作中各项能力表现是否胜任。④、评估企业人力资源现状与未来的人力资源数量与质量需求的差异。通过解读企业长期的战略与短期的规划，以此判定出企业未来对各类人力资源数量与质量的需求。再将未来需求与既有的现状进行点对点的评估，找出企业未来人才培养的需求。比如通过了解企业未来战略规划得出企业未来需要大批量的、高端的研发工程师，而企业既有的研发岗位人力资源数量和能力都达不到需求，那么未来几年企业人才培养的一个重点工作就是大批量培养企业的研发工程师。一家企业通过对销售队伍过去连续三年的人力资源盘点发现：销售人员数量基本上没有增加、人员基本上没有流动、人均销售额三年基本上没有变化。为此，该企业决定在后续营销队伍的人才培养方面定下以下发展目标：

■持续引进外部销售人才，并切割既有销售人员的市场区域，实现赛马机制；

■强化既有销售人员的营销能力，建立与营销人员职位等级晋升的能力指标以及对应培训项目，改变过去由单纯的业绩表现决定职位晋升；

■实现内部人员互相调配，变化原有人员市场区域与客户群体。很明显，这家企业的人才培养体系做的比较到位，原因在于它在为什么要构建人才培养体系方面结合企业人力资源现状做了深入分析。

第二、企业人才培养的核心对象是谁？ 很多企业都有做人才培养体系的需求分析，然后把大量的资源投入到了广大基层员工身上，结果发现效果并不理想。最明显的证据就是：企业的业绩表现在较长时间后并未实现大幅增长。

像这样的问题在很多国内企业都是比较常见的，那么问题到底出现在哪里呢？

俗话说：“瓶颈通常都处在瓶子的顶端。”任何企业都不可能展现出比它的最高主管更宏观的愿景与更卓越的绩效。国内企业的人才培养很多都是把重点放在基层员工上，而没有聚焦在中高层人才上。打蛇打七寸，培养中高层人才才是人才培养的关键所在。国内也有一些企业意识到了这一点，开始把精力聚焦在新进入中高层岗位的员工身上或是那些即将被提拔为中高层岗位的人才身上。这种“可提拔的”的观念所重视的人才只占全部的1/10,充其量也人占1/5,却把其余的9/10弃之不顾。但是，最需要培养管理者计划的却不是这些后备人选或公司想提拔的人才，而是还没有优秀到能步步高升，但也没有糟到需要被解雇的员工。这类员工在企业中占了多数，而且他们也承担了大量实际的企业管理工作。他们大多数在十年后仍然会坚守目前的岗位。除非他们能自我提升，以满足工作的要求，否则无论公司提拔的人才是多么优秀、经过多么慎重的筛选和培养，整个管理团队仍然有所不足。

因此，培养未来企业所需的人才的最该做的事情就是必须培养现在所有的中高层人才。否则企业后继绝对无力。我们可以想象一下：如果上级没有能力获得继续升迁，他带出来的下属可能优秀、可能得到提升吗？

企业的中高层管理人才与技术人才，才是企业人才培养的核心对象。

第三、企业人才培养到底要选择什么样的方法才最有效？ 国内的企业只要提到人才培养，第一个跳出来做代言的人肯定是该企业的人力资源部成员。认为他们可以通过专业的培训管理、制定与执行公司调岗与轮岗计划来实现人才培养。问题是企业的人力资源部能否担当企业人才培养的全部工作吗？

2005年8月，美国Fast Company杂志（《Fast Company》是与《财富》和《商业周刊》齐名的美国最具影响力的商业杂志之一）封面上的大字标题就是“我们为什么讨厌人力资源部？”，文章列出了四项理由：

第一条，人力资源工作者不懂企业商业运营模式包括企业业务运营的各项流程。

第二条，人力资源工作者重过程、轻价值。他们为自己做的事而沾沾自喜，却不清楚取得了什么成果。一家大银行的人力资源高管向董事长汇报工作，人力资源管理权威乌尔里克也在场。高管说：“80%的员工都接受了至少40小时的培训。”董事长说：“干得不错。”乌尔里克说：“且慢。你说的只是你们做了什么。我想知道，你们达到了什么效果？” 第三条人力资源工作者重规章、轻变通。员工形形色色，各不相同；人力资源工作者却力求标准化和一致性。他们既没有勇气去打破规章制度，也不愿费力气去灵活变通。

第四条人力资源工作不被公司一把手看重。一个既不懂企业业务运营流程，也不被公司领导所重视的人力资源部，能做好企业内部人才培养工作吗？

上述四条罪证很明显说明：人力资源部并不能承担企业人才培养的管理职责，充其量，人力资源部只是企业人才培养的组织者而已，并不能真正承担指导员工能力提升的职责。

真正指导各级人才能力发展的，就是员工的直接上级主管；能够协助企业做好人才培养的人就是企业各个部门、各个领域的中高级人才，特别是中高级管理人才。我们可以通过德鲁克对管理者工作职责的定义来进行观察与分析：首先，管理者设定目标，决定目标应该是什么，也决定应该采取哪些行动，以达到目标。他将目标有效传达给部门员工，并通过这些员工来达成目标。其次，管理者从事组织的工作。他分析达成目标所需的活动、决策和关系，将工作分门别类，并且分割为可以管理的职务，将单位和职务组织成适当的结构，选择对的人来管理这些单位，也管理需要完成的工作。接下来，管理者还必须激励员工，和员工沟通。

第四个，管理工作的基本要素是建立衡量标准。他必须确立组织中每个人都有适用的衡量标准，并把衡量标准重心放在整个组织的绩效上，同时也放在个人工作绩效上，并协助个人达到绩效。他分析员工表现，也评估及诠释他们的表现。同时，和其他方面的工作一样，他和下属、也和上司沟通这些衡量标准的意义及衡量结果。最后，管理者必须培养人才。管理者可能通过方式，让员工更容易或更难以自我发展。他可能引导下属朝正确的方向发展，也可能误导他们；他可能激发他们的潜能或压抑他们的发展；他可能强化他们正直的品格，或令他们腐败。

上述管理者的五项工作内容每个项工作都是可以用来支撑企业的内部人才培养。当然如果要想让管理者愿意去承担企业的人才培养的职责，企业的最高负责人就应该随时随地按照这个套路来做。从上到下、一级一级的影响下来，最终为企业建立起优质的人才梯队。第四、企业内部人才培养需要好的文化氛围。

当管理者能够并且愿意承担指导下属的职责时，还要被指导人能够全心投入、并接受这些指导。杰克韦尔奇曾经说过：你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会。如果一个企业没有崇尚学习的文化，人人都反对学习的话，那么我们培养人才的目标仍然会落空，企业发展到最后也会后继无力。

所以在构建人才培养体系的同事，打造一种崇尚学习的组织氛围非常重要。

如何打造组织内部的学习氛围？

1、要充分认识到所在公司在经营发展中的各项问题，有针对性的向标杆企业学习，从而找到自己的差距。很多企业都会通过研究标杆企业的最佳管理实践来发现自己的差距。比如参观国内外知名企业、与行业内的标杆企业的管理者进行交流学习。看看别人是怎么做的，做到了什么程度，然后再分析自己与他们的差距。认识差距、直面差距，才会有改进的方向和学习的东西。比如国内的美的集团，他们非常崇尚标杆学习，并且不仅仅是向行业内的竞争对手学习。在美的内部，他们是这样像标杆企业学习的：

1）、产品创新向三星、宝洁学习；

2)、品质管理像三星、松下、丰田学习；

3)、渠道管理向步步高学习；

4)、品牌推广向飞利浦、宝洁学习；

5)、营销人力资源管理向可口可乐学习；

6)、终端建设向飞利浦学习;

7)、客户服务向海尔、熊津豪威（韩国一家家电企业）学习；

8)、供应链管理向戴尔、富士康学习.2、企业的最高层要以身作则，定期开展各种形式的培训、学习、交流会。

很多公司为了构建学习氛围，每季度会给中高层指定一本学习教材，然后在季度的经营分析会上，做一些读书报告交流，这就是一种很好的学习氛围构建的方式。很多公司规定每周周会会安排一个学习与分享环节，让团队内成员互相分享与交流，这也是一种很好的学习构建的方式。很多公司为了保证中高层能够静下心学习，干干脆采用一刀切，把每月的那几天作为学习天，将所有干部集中起来进行封闭式的培训或开展其他学习，这也是一种从上到下构建学习氛围的方式。

最后让我们用德鲁克先生的话来共勉，再次敲响别让中国企业人才培养工作走入歧途：

8.企业文化中价值观的四个层次 篇八

核心价值观

核心价值观是指导公司所有行动的根深蒂固的原则，也是公司的文化基石，是企业价值观的核心。柯林斯和波拉斯给核心价值观下了一个简洁的定义：核心价值观是固有的、不容亵渎的，是不能为了一时方便或短期利益而让步的。核心价值观常常反映缔造者的价值观，比如惠普公司所颂扬的“惠普之道”便是一个例子。核心价值观是一家公司的独特性源泉，因此必须不惜一切代价去恪守。仁达方略认为，成功的企业应该小心地保存和保护核心价值，但是核心理念的表象却可以改变和演进。

惠普的核心理念中，“尊重和关心每个员工”是恒久不变的部分;每天上午10∶00送水果和甜甜圈给所有员工则是可以改变的非核心做法。

沃尔玛的核心理念中，“超出顾客的期望”是恒久不变的部分;在大门口招呼顾客是可以改变的非核心做法。

波音的核心理念中，“领导航空工业，永为先驱”是恒久不变的部分;致力制造大型喷气式客机是可以改变的非核心部分。

3M的核心理念中，“服务顾客重于一切”是恒久不变的部分：“15%的规定”是可以改变的非核心部分。

诺世全的核心理念中，“服务顾客重于一切”是恒久不变的部分;注重区域性差异、大厅钢琴演奏和超量库存管理是可以改变的部分。

默克的核心理念中，“我们从事保存和改善生命的事业”是恒久不变的部分;致力研究特定的疾病是可以改变的策略。

最重要的是，不要把核心价值观与文化、战略、战术、作业、政策或其他非核心的做法混为一谈。日久年深之后，文化标准必须改变，策略必须改变，产品线必须改变，目标必须改变，权限必须改变，管理政策必须改变，组织结构必须改变，奖励制度必须改变。到最后，公司如果想长久生存并发展下去，惟一不改变的应该是核心价值观。作为员工与企业为之奋斗的最高纲领，核心价值观能够统揽全员的思想和意志，是实现企业可持续发展的必然要求。

目标价值观

目标价值观是指公司要获得成功必须拥有但目前暂不具备的价值观，

例如，某家公司需要发展一种新的价值观以支持新的公司战略，或者满足不断变化的市场和行业的需求。

要谨慎处理目标价值观，以保证不会削弱核心价值观。有这样一家公司，该公司极为重视努力工作和奉献精神，员工们常常工作到很晚，周末也常加班。后来，管理层感到有必要把“要工作也要生活”补充为公司的目标价值观。但最后他们决定放弃，因为他们担心这样做会把员工搞糊涂，不清楚什么才是公司最重要的。

因此，目标价值观应作为核心价值观的有益补充，决不能影响甚至替代核心价值观的核心地位。

基本价值观

基本价值观反映的是任何员工所必须具备的行为和社交的最低标准。不同公司的基本价值观差异不大，尤其对同一地区或同一行业的公司来说更是如此。这就意味着我们不可能凭借基本价值观把一家公司与其竞争对手区分开来。

有些企业的高层领导比较容易混淆核心价值观和基本价值观。譬如，很多企业将“诚信”作为企业的核心价值观，他们拒绝雇佣曾经在履历表上弄虚作假或者对过去工作经历提供不真实信息的人。尽管这些企业宣称的价值观毫无疑问是正确的，而且绝大部分组织都有类似的政策，但除非企业能够采取极其严格的措施，表明自己比别的公司拥有更高的诚信标准，否则“诚信”只能被视为公司的基本价值观，而不是核心价值观。

附属价值观

附属价值观是自然形成的，不是由领导者有意培植的，会随时间的推移在公司生根。附属价值观通常反映了组织中员工的共同利益或特性。附属价值观对公司起着很好的作用，比如可以帮助营造一个包容的氛围。但附属价值观也会因为排斥新的机会而起消极作用。管理者不能混淆核心价值观和附属价值观，否则会酿成大祸。

9.分析中小企业融资的四个妙招经济论文 篇九

课前自评学习课程查看考试结果考试得分

课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得6.0学分！

单选题 正确

1.属于标准化的工具的是（）

1.2.3.4.A 异常处理单B 简明工作因素法C SDCA循环法D 目标管理表正确

2.合理化中的“活化”是指（）

1.2.3.4.A PDCA循环不已B 了解目的，熟悉方法C 调适于企业的体质及文化D 不断的变化的循环正确

3.属于信息化工具的是（）

1.2.3.4.A 异常管理表B 程序自动生成器C 使用率分析D 检查表正确

4.标准化与合理化的关系正确的是（）

1.2.3.4.A 合理化可以维持标准化B 标准化要维持合理化的进一步改变C 合理化改善之后要靠标准化来维持D 标准化必须要用合理化来改变正确

5.一个企业的不成文标准要确定为成文标准在什么条件下？（）

1.2.3.4.A 人数增多传达不容易的时候B 企业内部服从的员工增多时C 在企业内部没有争议的时候D 管理者要求更改正确

6.有关企业标准化设定的目的是（）

1.2.3.4.A 符合企业发展的规章制度B 为了维持多年改善的成果C 企业必须遵循的范围D 等同于企业文化正确

7.属于企业建立系统化的工具是（）

1.2.3.4.A 目标管理表B 异常处理单C 检查表D 软件包正确

8.下列对系统化条件的内容表述正确的是（）

1.2.3.4.A 必须进行抓异常的重点管理B 系统化做不好，标准化就不可能做好C 系统要能活化，不一定要求岗位都明确D 系统化前标准必须是能落实和贯彻正确

9.合理化的第一步是先要进行（）

1.2.3.4.A 自我反馈，自动自发B 了解目的，熟悉方法C 抓异常的重点管理D 追根究柢，止于至善正确

10.信息化就是（）的体现，如果（）不确实，信息化肯定是错的。（）

1.2.3.4.A 系统化、SDCA循环B 合理化、合理化改善C 系统化、专家系统D 标准作业、标准作业正确

11.信息化的主办单位最好是（）

1.2.3.4.A 信息化办公室B 使用单位C 主管单位D 软件公司正确

12.不属于标准化要诀的内容的是（）

1.2.3.4.A 建立专家系统B 确立操作标准C 畅通事务流程D 故障排除标准正确

13.企业进行信息化，稽核单位（）,稽核功能（）。（）

1.2.3.4.A 一定要有、不一定要有B 不一定要有、也不一定要有C 一定要有、也一定要有D 不一定要有、一定要有正确

14.建立标准模型的效益是（）

1.2.3.4.A 能够大幅度提高进入门槛B 能够大幅度提升业绩C 能够提高工人素质D 能够缩短整个作业的时间正确

15.下列不属于标准类型的是（）

1.2.3.4.A 规范遵循B 作业指示C 衡量绩效D 工作评价

10.企业开展体验营销的四个环节 篇十

伯恩德・H・施密特在其著作《体验式营销》中，将不同形式的体验区分为五种类型，即知觉、思维、行为、情感、关联等五类体验营销模式，站在顾客角度，分析顾客对体验的要求，有利于企业有针对性地设计体验营销方案。

企业展开体验式营销的根本目的，依然与其它营销方式一样，为的是创造顾客，刺激销售，实现盈利。体验营销之所以越来越成为一种营销风尚，与目前各行业产品与服务同质化现象严重有莫大的关系，企业希望能借助这种营销模式或者企图在同业中树立差异，或者试图改变或建立消费者认知，或者以此推动经营变革，或者诱导顾客使用并促成购买行为。

那么，对于企业而言，开展体验营销可以从哪些方面着手呢？

1、广告。广告是企业多元信息载体，也是与消费者最先沟通的方式之一。消费者接触广告先于产品及其它信息。因此，体验营销应先从广告入手，从信息传递给受众之初就建立良好的体验印象。换而言之，广告也应该与消费者建立互动关系，从而使得顾客在没有进入终端身临其境接触产品时就已经开始与品牌互动。

广告媒介的日益丰富，使得广告形式创新变得更为迫切，而这种创新最好的方向，就是与顾客建立互动。其实，广告互动也很简单，一句广告语，一个画面，都能够起到与顾客互动的作用。比如耐克的“Just Do It”与顾客建立的正是行为体验营销。包括在欧美国家比较风行的立体透视形式的广告创意方式，通过逼真的视觉印象，让顾客产生沟通的欲望，既而形成强烈的记忆。互动广告对广告本身创意要求极高。通过创意表现产品或品牌主张，引起消费者共鸣和尝试的欲望，即可视为达到了通过广告传递体验营销的意义。如今，科技类的产品广告在这方面尝试的比较多，比如LG手机的广告，演示其多点触控功能，就很能让顾客感觉到体验的快乐与自由。当然，体验不局限于传递技术功能，情感也能够通过广告带给顾客感同身受的体验，比如早期雕牌给妈妈洗脚的广告，对消费者情感上的触动与共鸣也是令人印象深刻，

如今，互联网为互动广告带来了更自由宽广的平台。在线互动、游戏、虚拟空间等等，都能够很便捷地帮助企业与消费者建立互动体验关系。而通过网络，体验营销也得到了全面的提升和更为丰富的运用。

2、终端。构成终端的简要元素为产品、环境、销售人员。产品到了终端，体验就与情感显得没有太大关联，消费者更关注的是产品功能；环境即终端空间给消费者创造的情景氛围；销售人员则是能够演示产品、引导顾客使用、概括产品诉求、通过语言与顾客面对面沟通互动的最灵活的方式行为人。在体验营销过程中，三个元素不一定同等重要，各企业会根据自身实际情况选择偏重组合。比如宜家，注重环境与产品带给顾客的体验，在环境上极力营造家居情景氛围，产品上通过POP引导顾客主动体验，而销售人员几乎不介入顾客的体验过程；而传统家居卖场则是更重视销售人员及产品这两个元素与顾客的沟通，即通过所谓销售话术向顾客介绍产品与服务的差异化亮点，引导顾客感知或体验产品优势。至于沃尔玛、华联等这样的大型零售终端，更主要的是通过产品（尤其是价格、促销信息）这一单一元素。

3、售后服务。这个环节最容易被忽视。事实上，售后服务过程中的互动体验营销，更容易使得顾客建立品牌忠诚度，提升对品牌的情感认同。很多企业认为售后服务更多的是提供技术解决方案，然而对于消费者而言，解决产品故障是一个方面，更重要的是心理上感觉到尊重与重视。情感高于技术。所以，售后服务创造的体验营销情景更值得企业重视并加以利用，把解决技术问题变成与客户情感沟通、认知产品、培养忠诚度的过程。比如樱花吸油烟机“永久免费送油网”与热水器“永久免费安检”，给顾客营造的就是一种互动的体验服务。