采购培训总结

采购培训总结（精选6篇）

1.采购培训总结 篇一

控制采购成本从原材料降耗开始 要控制原材料采购成本，需要规范原材料市场价格供应体系，建立材料供应商价格评价体系，集体采购原材料。降低材料消耗，是降低产品成本的第一有效途径。为此，必须重视材料消耗的节约，严格控制材料的使用。

现状：木材涨价来势凶猛

随着全球木材资源频频告急、产材国实施严控政策，市场木材供求矛盾逐渐深化，加上国内大幅度调减大小兴安岭林区木材产量、以及运费持续走高等，导致木材价格一路上扬，价格与之前已不可同日而语。深圳元亨家具有限公司黄总表示，现在木材价格波动大，每月都在涨，甚至10 天一个价。他举例说，今年年初，自己买的非洲黄花梨锯材现在价格已经上涨了20% 多，估计到7 月会上涨30%-40%。

除了黄总公司的家具产品主材非洲黄花梨价格上涨外，其他实木原材料也纷纷上涨。据调查，5 月初，水曲柳原材价格比起去年同期已上涨了1000 元/ 立方米。锯材(家具材)报价已高达3900 元/ 立方米，而水曲柳木线材因价格高得离谱，已经毫无市场空间可言，大部分材料商也已经暂时停止水曲柳木线材的生产，下游市场只能靠之前的库存苦苦支撑。椴木的价格也上涨了500 元/ 立方米有余，目前报至4500 元/ 立方米，甚至更高。由此可见，家具制造企业尤其是实木企业，所面临的原材料成本上涨问题尤为严重。据透露，家具产品的材料成本占总成本的60% 与80% 之间。因此，控制好企业的材料成本十分重要。具体而言，企业可以通过对外控制原材料采购成本，对内做好材料生产控制来有效降低企业材料成本。职业资格培训考试报名

控制原材料采购成本

据了解，在家具产品成本中，毛利大约30% 左右，制造成本约占60%，而原材料采购成本约占50%。如果能将原材料采购成本降低5%，则利润能增长30%。所以，原材料采购成本的控制是提升企业利润十分有效的途径。

目前，对大多数家具企业而言，原材料采购存在以下问题：第一，材料采购信息透明度不高，暗箱操作，市场不规范，无序恶性竞争激烈。笔者在采访过程中也发现，很多企业老板不太愿意公布自己的原材料采购价格，认为这样不利于市场竞争。第二，计划不准确，造成大量积压或供应不足，使得施工预算不准确。对目前原材料紧缺，尤其是一些珍贵木材的稀缺，元亨家具黄总就认为与市场大量囤积、炒作有关。

针对以上问题，我们不难发现，要控制原材料采购成本，一是需要规范原材料市场价格供应体系，做到价格透明化。二是企业应该广泛收集市场信息，扩大材料供应商信息来源，减少中间流通环节。三是建立材料供应商价格评价体系，做到“货比三家”。四是可以通过企业联盟的形式，集体采购原材料，加强与材料供应商谈判时的议价权。

生产材料的控制

降低材料消耗，是降低产品成本的第一有效途径。为此，必须重视材料消耗的节约，严格控制材料的使用。

(一)加强用料计划的管理，做到事前有控制。据元亨家具有限公司副总经理王作清介绍，为了有效提高原材料使用率，避免浪费，公司对每个产品都有测算，以达到每个产品都是定额用料，而员工也是凭借这个规定用料去领取生产材料的。

(二)注重对技工人员的培养，加强员工选料能力。对家具生产来讲，选料极为重要。因为木材拥有天然的一些纹理特质，这就需要技工们在挑选时，要明确每块木材适合用来生产家具哪个部分，这样才能避免不必要的浪费，也能充分利用木材特征生产出合适的产品。因此，元亨十分重视对此类技工的培养，采用老师傅带徒弟的模式，以增加此类技工人才。

(三)积极推进材料回收复用。在某些生产中所消耗的材料并不构成产品实体，并且很多材料并不是在生产中一次消耗掉，因此，还存在部分材料可以回收复用。这时，如果企业材料消耗管理得好，就可以做到多次重复利用。其中，最主要的是回收复用和修旧利废。这就要求企业建立、健全回收修旧网点，并设立专(兼)职人员负责回收和修旧工作，做好经常性与集中性回收工作。

(四)加强标准化、机械化操作。在这方面，作为中式家具的木宝美家做得不错，其公司标准化流水线作业模式还得到了东莞名家具俱乐部秘书长方慧的赞赏。她认为这解决了困扰中式家具无法批量化生产的难题，值得业界学习。据透露，元亨家具今年也投入了大量资金，引进先进生产设备，进行标准化生产。

当然，有效控制企业原材料成本的方式还有很多，除了从采购及生产方面做好以外，做好一定的材料库存管理也十分必要。因为做好了材料库存，当市场发生变化时，也能保证企业正常生产。同时，拥有一定的库存，还可以获得生产加工效益外的收益。降低采购成本的几种方法

1、运用价值链分析方法

价值链分析将采购视为互为联系的活动的集合体，通过分析各项活动的成本，使成本与其相关活动紧密联系在一起。价值链分析包括：

①内部价值链分析。内部价值链分析就是不仅要注意生产过程，而且要关注生产之前和之后的作业，以找出它们之间的内在联系，最终达到降低产品成本的目的。

②外部价值链分析。即与供应商和顾客之间的关系分析。供应商不仅生产着采购用于价值链的一种产品或服务，而且在其他方面也影响着采购，如供应商发货频繁可以降低采购的库存需求。顾客也有其价值链，如那些订量少、事先不确定的顾客成本比那些订货量大，事先确定的顾客成本要高。

2、重视无形成本动因和采购竞争优势

成本动因包括导致成本发生的任何因素，重视无形成本动因的分析能为采购改变成本地位、增强竞争力提供契机。从无形成本动因着手来加强成本管理，创造采购竞争优势正是战略成本管理的精髓所在。

3、利用信息管理系统来降低采购成本

在信息时代，降低采购成本的思路和方法应该建立在以计算机为中心的信息管理系统的基础上。如果没有一套高效的信息管理系统，降低采购成本将一筹莫展。因此，采购首先要建立起以电子计算机和国际互联网为中心的高效信息管理系统。在此基础上可以采用的方法有：①利用电子数据交换系统进行市场交易，降低交易成本，缩短交易时间。②利用国际互联网收集和发布信息，达到降低采购成本的目的,比如阿里巴巴和国际采购网。③利用计算机集成制造系统(CIMS)，将采购全部生产经营活动所需的信息(市场需求信息、资源信息、管理信息等)，以及整个生产经营过程(从产品设计、物料采购、生产计划、制造、到销售和服务)进行系统地有机管理和控制。④利用集自动订货系统。

4、通过资源共享来降低采购成本 资源可以分为共享和非共享资源两大类。对于共享资源，产品的成本与分摊资源费用的产品数量有关，分享这类资源的产品数量越多，分摊到单位产品中的成本就越低。例如，采购固定资产就是典型的共享资源，除了固定资产以外，还有:①产品的研究开发费用。②资源的采购费用。信息使用费用。③信息传播费用。④建立和使用销售渠道的费用。⑤交易费用。⑥市场开发费用。⑦经验的共享。增加使用这些共享资源的规模和频率，可以降低产品成本职业资格培训考试报名 怎样降低采购成本？

采购成本是企业生产成本的的重要内容，企业要想提高效益，就必须重视“节流”。采购成本的降低会降低企业的生产成本，增加企业效益，所以如何降低采购成本被越来越多的企业所关注。

根据统计全美Fortune200公司所使用的采购成本降低方法和措施，最有效果的前十项如下，由于各方法的执行成效因企业而异，降低采购成本的途径，以下十项并无优先顺序可言。

1、Value Analysis(价值分析，VA)价值工程是在产品开发设计阶段即进行的价值与成本革新活动。价值工程与价值分析两种活动都是对商品的价值、功能与成本进一步做思考与探索。

2、Value Engineering(价值工程，VE)：

针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。

3、Negotiation(谈判)：

谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程(VA/VE)等手法。

4、Target Costing(目标成本法)：

管理学大师彼得杜拉克(Peter F.Drucker)在企业的五大致命过失(Five deadly business sins)一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动(cost-driven pricing)。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本(price-driven costing)的结果。

5、Early Supplier Involvement(早期供应商参与，ESI)：

这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格(Performance Specification)的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。

6、Leveraging Purchases(杠杆采购)：

各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。

7、Consortium Purchasing(联合采购)：

主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购(Third-party Purchasing)，专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务。

8、Design for Purchase(为便利采购而设计，DFP)：

自制与外购(make or buy)的策略，在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本。

9、Cost and Price Analysis(价格与成本分析)：

这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。

10、Standardization(标准化)：

实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。降低采购成本的5大采购管理要素

很多企业都把降低采购成本作为节省企业运营成本的重要方法。一般来说，采购成本占到企业运营成本的60%作用。如果能把采购成本降低10%或更多，那么就相当于企业盈利额上升了一大笔。过去，采购成本的节省主要通过压价来实现。到了今天，在产品盈利幅度减少的情况下，企业压价的空间就减少了。要想大幅度地降低企业的采购成本不能再停留在价格上，而是要把采购的所有环节有效地管理起来，向管理要绩效。下面跟大家介绍一下降低采购成本的5大采购管理要素：

一、数量就是力量

这是谈判课程中基本的原理。买方的采购批量是买方在谈判中的最大优势，但具体如何合理运用这个优势，却取决于不同的采购战略。对于某些生产资料的采购，其采购批量上的优势是相当明显的。为了维持价格的竞争性，同时也为了分散风险，常常要维持两到三个供应商。另外一方面，某些物料的采购，尤其是品种繁多的低值物品，单项商品的采购规模并不一定很大。如果仍然采取分散采购，则是自己削减自己的优势。这种情况下可以将同类商品，甚至不同类的商品进行合并采购，从而提升谈判的力量。试想，如果我们有近百项年采购量在几千元左右的商品，如果单独采购各项产品，将没有一项可获得采购优势，而且因为要与数百个不同的供应商交易，厂商的采购成本也是相当巨大的。但是如果能将这千项物品集中从一两个供应商那里采购，该厂商就是年采购量数十万元的大客户，没有一个供应商会忽视我们的存在。

二、选择综合性供应商

如果我们要合并采购项目，有时一个具有综合能力的中小型公司可能更能满足我们买方的需要。对单一物料的制造商而言，单一客户的采购量未必很大。虽然他们具有成本优势，但其提供给我们买方的未必就是最好的价格，并且他们很少有为单独为某一客户储备大量的库存。相比之下，通过服务灵活的综合性供应商进行采购时，买方庞大的采购批量往往能够获得特别的折扣，我们买方可以要求供应商储备一定的库存量，从而将自己的库存削减到最小。而当我们买方由于生产计划波动等原因而取消某些物料的采购订单时，因为大部分库存放在供应商那里，这部分损失可以和供应商一起分担，而且供应商还可以通过自己的销售渠道把这些多余的库存销售给其他客户。在供应商库存管理的支持下，企业生产在物料供应上也就有了保障。不仅如此，供应商通过增加库存和提供额外服务等手段，也可以与我们结成相当紧密的伙伴关系。供应商通过大批量的商品进出，实现薄利多销的目的；而当客户有其他的需求时，他们也往往会成为首选供应商。这是实际上是一个双赢的局面。

三、近地域采购

运输的时间和成本在物料采购中的作用不可低估。物料的交货期中大约有四分之一的时间是被用在了运输上。特别是一些低价值产品，长途运输无疑将增加采购的成本，有时甚至可能超过物料本身的价值。实际上很多厂商都注意到了这点。例如，诺基亚在建设北京经济技术开发区的星网工业园工程中，也邀请了他们的主板、电池、机壳等主要物料供应商在开发区建厂。在整个星网工业园中，诺基亚的物料可以做到随用随取，基本实现了零库存

四、采购管理系统的运用

采购管理系统的应用无疑可以提高企业使用各种资源的效率。对于我们目前的情况来看，虽然没有实现完全的电子化管理，但是已经初步实现了电脑信息化管理，部门内部通过局域网的信息和资源互通互享，可以提高运作的速度，减少出错率，增强计划的准确性，从而带来采购成本的相应下降。

五、诚信的工作态度 动荡经济”的到来使竞争法则从公司之间的竞争转为供应链联盟之间的竞争。良好的供应商关系是构建供应链联盟的基础，供应商关系管理因而成为决定企业竞争力的重要因素。良好的供应商关系是通过诚信互利的合作达到的。良好的信用纪录可以极大地提升采购方在谈判中的地位，采购员在向供应商要求更合理的采购条件时也不会难于启齿。同时，良好的供应商关系常常可以使买方在物料短缺时仍能以相对合理的价格及时得到供货，在供应充裕时又可以获得相当优惠的价格。采购项目依产品生命周期来订定

采购项目在其产品生命周期的过程中，可以分为下四个时期，各有其适用的手法。

1)导入期（Emergence）：新技术的制样，或产品开发阶段。供应商早期参与、价值分析、目标成本法以及为便利采购而设计都是可以利用的手法。

2)成长期（Growth）：新技术正式产品化量产上市，且产品被市场广泛接受。采购可以利用需求量大幅成长的优势，进行杠杆采购获得成效。

3)成熟期（Maturity）：生产或技术达到稳定的阶段，产品已稳定的供应到市场上。价值工程、标准化的动作可以更进一步地找出不必要的成本，并做到节省成本的目的。

4)衰退期（Decline）：产品或技术即将过时(obsolescence)或将衰退，并有替代产品出现，因为需求量已在缩减之中，此时再大张旗鼓降低采购成本已无多大意义 影响采购成本策略的因素

以上的成本降低手法，你应该如何选择适合的，在拟定采购策略的时候，应同时考虑下列几项采购相关的情况。

1.所采购产品或服务的型态。

2.产品所处的生命周期阶段。

3.年需求量与年采购总金额。

4.与供应商之间的关系。

首先，所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。

接下来，年需求量与年采购总金额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。但采购量又与产品所在其生命周期（Product Life Cycle）所处的阶段有直接的关系，产品由导入期、成长期到成熟期的过程中，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。以3C产业为例，非常明显的，产品生命周期有逐渐缩短的趋势。最后，则是与供应商之间的关系，从卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持移伴关系，进而结为策略联盟，对成本资料的分享方式也不同。如果与供应商的关系普通，一般而言，是比较不容易得到详细的成本机构资料，只有与供应商维持较密切的关系，彼此互信合作时，才有办法做到。降低采购成本的十大手法

根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。

1.Value Analysis(价值分析，VA)

2.Value Engineering(价值工程，VE)：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。

3.Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。

4.Target Costing（目标成本法）：管理学大师彼得·杜拉克（Peter F.Drucker）在企业的五大致命过失（Five deadly business sins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven pricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-driven costing）的结果。

5.Early Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI）：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商参与新产品开发小组。经由早期供应商参与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（Performance Specification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。

6.Leveraging Purchases（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。

7.Consortium Purchasing（联合采购）：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-party Purchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务。

8.Design for Purchase（为便利采购而设计，DFP）：自制与外购（make or buy）的策略，在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本。

9.Cost and Price Analysis（价格与成本分析）：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。

10.Standardization（标准化）：实施规格的标准化，为不同的产品项目、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。

如何节约采购成本？

采购成本指与采购原材料部件相关的物流费用，包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。就企业采购来说，节约成本的方法有很多，归纳起来主要有八种。

(1)价值分析法与价值工程法，即通常所说的VA与VE法：适用于新产品工：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降低成本的目的。价值工程是针对现有产品的功能、成本，做系统的研究与分析，现在价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。

(2)谈判：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求。使用谈判的方式，通常期望采购价格降低的幅度约为3%-5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格、成本分析，价值分析与价值工程(VA、VE)等手法。

(3)早期供应商参与ESI：在产品设计初期，选择伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。通过供应商早期参与的方式，使新产品开发小组依据供应商提出的性能规格要求，极早调整战略，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。

(4).杠杆采购：避免各自采购，造成组织内不同单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，无故丧失节省采购成本的机会。应集中扩大采购量，而增加议价空间的方式。

(5)联合采购：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，通过统计不同采购组织的需求量，以获得较好的折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，如第三方采购，专门替那些需求量不大的企业单位服务。

(6)为便利采购而设计，DFP—自制与外购的策略：在产品的设计阶段，利用协办厂的标准与技术，以及使用工业标准零件，方便原材料取得的便利性。这可以大大减少自制所需的技术支援，同时也降低生产成本。

(7)价格与成本分析：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的。如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。

(8)标准化采购：实施规格的标准化，为不同的产品项目或零件使用共通的设计、规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，应扩大标准化的范围，以获得更大的效益。

2.采购培训总结 篇二

A、走货架

进行商品选择的第一环节就是搜集商品信息。5年前看到一份资料统计, 在上海, 可供大卖场超市便利店出售的商品单品数 (SKU) 在40万以上, 估计现在应该以百万计了。而一个便利店的SKU充其量只能容纳3000左右, 一个便利公司, 即便考虑其门店的差异性, 但考虑到配送中心的容量和效率, 它所能够实现的单品数 (包含香烟、书报杂志、冷链配送的商品) 一般不会超过6000个SKU。所以要在40万个单品中挑选到真正适合一家便利店经营的单品, 其难度是非常大的, 要达到理想的效果, 说是大海捞针绝不是夸张。

那时采取的一个比较有效的办法就是“走货架”, 就是到那些品类比较齐全的卖场超市、还有其它便利公司的门店, 一个一个货架地搜索, 看有哪些商品适合于便利店经营, 同时看他们的商品组合、商品陈列有哪些值得学习借鉴的地方, 把那些值得关注的商品买来或者把厂商的联系电话地址抄下, 就构成不错的新商品的信息。

B、逛街搜集信息

商品部的成员要学会把采购意识融入到自己的日常生活中, 学会以采购的眼光来看待分析鉴别自己所见到的每一件商品, 多在脑子里打个转:这个商品适合哪些客户?价格与成本?与同品类的商品相比, 它的优势与劣势各有哪些?它适合在便利店销售吗?适合在哪些类型的便利店销售?这样日积月累, 采购人员就培养出了自己良好的嗅觉, 在最初的走货架时也许会很缓慢地浏览, 从一个货架到另一个货架缓慢地移动, 而到后来只需扫一眼, 就能够捕捉到所需要的商品。

C、供应商申报

如果说前两种采购方式还有点“行商”味道的话, 由供应商来申报这种方式就有些“坐商”的色彩, 这种方式的操作最简单, 对采购员的考验也就是看采购员的刀磨得快不快, 能不能忽悠住供应商, 让他们心甘情愿地掏腰包。虽然这种方式在零售商居明显优势时确实能够帮助零售商获取较高的超额利润, 但同时带来的弊端是单赢的价值取向使得零售商往往会错过许多有潜力的新商品的引进销售机会, 门店商品会给人面孔陈旧的感觉, 而且日后滞销品的处理会非常困难。一旦零售商之间的竞争加剧, 坚持这种做法的零售商会迅速丧失优势。

D、各种广告信息

及时捕捉各类广告信息也是非常重要的, 包括在广播、电视、互联网、户外广告、电梯广告、报纸杂志、DM等媒体的广告, 从这些媒体的广告中可以嗅出供应商市场策略的动向, 便于抓住合适的机会向供应商抛出橄榄枝, 寻求合作机会。

四、采购谈判——获取猎物

曾经听一位资深的商品总监说过:采购谈判的技术是书本上学不来的。此话有一定道理, 国内的大学中设置商业管理的院系本来就很少, 而在商业管理院系中开设采购谈判这门课的, 到目前为止笔者还没有听说过。采购谈判本身就是一门充满实战的课程, 在大学里仅仅通过理论教学来传授是远远不够的。这里笔者所要谈的不是谈判的艺术和方法, 而是采购谈判的管理、采购谈判的内容以及这些内容对后续工作的影响。

A、谈判前的准备:知己知彼

两军对垒的胜负往往在交战之前就已经决定。如果把谈判比作打仗或比赛的话, 谈判前的准备充分与否往往就决定最终谈判的成败。

在谈判前的准备中, 针对谈判对手的信息收集是非常重要的一环, 需要从以下几个角度去搜索谈判对手的信息。

互联网:互联网应该是最好的搜索对方信息的地方, 只需要在G O O G L E或百度中输入对方公司名称, 就可以了解到对方公司的发展历史、规模、团队成员的背景、目前的市场策略、产品功能特点的详细介绍、促销活动安排, 再输入价格或者直接到淘宝网上搜索, 我们就可以知道该产品大概的成本和价格底线。

谈判对手的同行:同行之间往往比较知根知底的, 因此可以向其他的供应商旁敲侧击该供应商的情况, 比如市场策略是粗放还是精细、大刀阔斧还是谨小慎微、对内部的授权情况如何等, 这些信息都是谈判时可供利用的重要信息。

要注意在逛街或到竞争门店走货架时的搜集:如有无新品推出、新品受欢迎程度如何、外观品质价位等有无吸引人的地方、最近有没有做什么促销活动、活动的力度大不大等, 这些也都是非常重要的信息。

从广告媒体获得:根据媒体投放的层次和频度, 可以知道该公司对该产品所抱有的希望及信心、所投入资源的大小及未来可能会产生的市场影响力, 这些促销信息的掌握可以达到很好的理解对方的效果, 在谈判中容易形成良好的氛围。

B、谈判目标的设定

搜集了比较充分的厂商信息以后就是拟定目标。一般来说, 对于比较成熟的零售商, 这一步是比较简单的。因为大多数零售商早就形成一个谈判的底线, 比如进场费该收多少、新品费该收多少、返点该多少、帐期该多长, 这些早就有底线, 可能需要做的就是根据上面所搜集的信息对这些基准线做个案的修正, 分别制定高中低三个目标。而在这一切当中, 对进货价格的谈判是谈判的核心, 那些规模比较大的厂商在这方面往往是不肯让步, 而规模较小的厂商往往会在进场费的谈判上止步不前。

C、有效的谈判授权

由于大的零售商所面对的供应商少的有几百家, 多的有几千家, 如果不能进行科学有效的授权, 最后负责把关的商品部经理和商品总监一定会忙得团团转, 而且还有可能劳而无功。笔者也曾经耳闻目睹过由于一些管理者不相信部下、或者自己肚子里有些小九九, 所有的谈判都自己一身扛, 结果从早到晚忙个不停。他自己谈可能比部下谈的结果要好一些, 但由于精力不济而未顾及的谈判却错失了很多。而他的部下又往往是在那里优哉游哉, 不仅不感谢他, 反而怨声载道。结果团队的整体业绩可想而知, 实在是吃力不讨好。

其实, 授权并非简单地说声“你办事我放心”就OK了, 而是需要在严格的约束条件下放手让部下去干一些他们力所能及的事情。比如安排布置他们去完成比较完整的信息收集工作, 并对收集上来的信息作出分析和判断, 然后提出自己的建议, 再根据公司的有关规定设定谈判目标。而在这些过程中, 高级管理人员只需要像教练那样给他们以必要的指点, 告诉他们哪I些判断你认为是合适的、哪些还存在一些不足、这些不足体现在哪里、需要怎样的修正比较合适。然后还可以作为旁观者参与下级主导的一些谈判, 观察他们与供应商沟通中所使用的技巧、所存在的障碍, 指出改正和提升的方向。只有这样做, 充分授权才可能实现活而不乱、高效有序的良好局面。

授权是以不失控为前提, 同时, 授权也是以严密的制度流程设计为前提。在这一切当中, 领导者的以身作则是一切的关键, 领导若是总以这样那样的理由今天破一下例明天违一下规, 那么再严密的制度也只是一张有字的纸, 起不到多大的约束作用。

D、谈判信息化管理

这是过去限于条件做得很不好, 而今天完全有条件做得很好的地方。

过去由于没有信息化或者只是纸质的信息, 要查询一些资料要么不可能, 要么非常不方便, 久而久之, 与供应商的交流谈判就会显得非常的僵硬、时断时续、不流畅。在笔者看来, 缺乏管理上的承接性和沉淀性 (是承接和沉淀在系统和体系中, 而非仅仅承接和沉淀在个人身上) 是区分一家零售商成熟与不成熟的分水岭, 是外资与国内零售企业之间的最大差别。不能延续地传递知识容易形成一个个信息孤岛, 缺乏团队学习氛围, 这些往往是国内企业成长缓慢的致命伤。所以, 好的采购管理一定是充分信息化的管理, 信息在流动交流中没有人为的或者软硬件系统方面的障碍。

谈判的信息化管理是整个商品管理信息化的一个重要组成部分, 它包括谈判前信息的搜集、登录归集、统计分析、每一次谈判过程和结果的简单记录、管理者在其中的一些指导性建议、最终结果、效果评估、年度供应商总结等等, 这些都应该是高度自动化的工作。也就是说, 只需要手工按照规定的格式输入信息 (这一点非常重要, 否则仅仅在这一环节就有可能使整个信息化的构建落空, 因为如果谈判半个小时, 信息输入却需要1个小时甚至更多的话, 那么谁也不会去输入信息, 只有当每次的信息输入都简化到5分钟左右的极限的时候, 信息化才有可能从源头启动) , 就可以有相应的管理表格输出, 借助这些管理表格, 不论是管理者还是具体的采购员, 对于谈判进程和谈判结果都能一目了然, 然后如何驱动下一步的采购管理优化也就很容易达成共识, 执行起来也就容易得多。即使人员有变故, 整个系统仍然不会受到多大的影响, 这就是信息化的魅力!E、谈判的数据分析支撑

虽然笔者以前做数据分析方面在所在的企业是名列前茅, 但是当笔者现在站在咨询师的角度去检讨自己所做的分析时, 笔者仍然十分汗颜。主要是那时所做的分析一是结构比较简单, 大多限于浅层的数据挖掘和分析;二是受信息化水平的制约, 数据分析的常态化远远不够, 数据分析的成本过高、时效性不强, 严重阻碍了数据分析成果的应用。

优秀的采购管理一定要用数据分析来支撑。做任何事情其实都遵循信息输入——过程处理——信息输出和反馈这样一根逻辑线, 只有反馈及时和准确, 对整个过程的修正才会又快又好地达到自己所期望的结果。其实当本土企业羡慕外国公司的强大竞争力的时候, 最羡慕的应该是他们在这方面的能力, 他们总能够通过充分的信息反馈 (数据分析) 来使得自身迅速地做对事情、做好事情。而本土企业则由于缺乏足够的准确的信息反馈, 常常使自己处于茫然的状态, 虽然热情有余, 但反复的折腾却白白地耗费了大量的宝贵资源, 若是多一点精确的反馈会好很多!

3.中直机关强化集中采购业务培训 篇三

培训班上，鲍国明司长介绍了政府采购领域审计监督的基本情况和存在的主要问题，并对执行政府采购程序、加强政府采购业务管理、强化政府采购预算管理、加强政府采购的计划性、完善具体采购实施方式、提高采购效益等工作，提出了明确的要求，使中直机关各单位进一步了解了政府采购领域审计制度。杨晋明处长介绍了我国实行政府采购制度的基本情况和政府采购制度改革的成效，重点介绍了目前政府集中采购工作中存在的问题，并再次明确政府采购工作的“五个目标、四项原则、六大任务”，对进一步规范中直机关各单位政府采购行为将起到积极的促进作用。

刘鲤生在讲话中指出，中直机关各单位和中直采购中心要从依法采购、依法办事的高度，充分认识《工作规程》的重要性和必要性，切实增强落实《工作规程》的自觉性和主动性。在执行《工作规程》的过程中，要加强沟通，相互支持，形成合力，共同推进中直机关政府采购事业的发展。杨芳珍同志总结了中心今年工作开展情况，并表示采购中心将在“规范行为、优质服务、创新工作”三个方面，采取切实有效的措施，进一步做好中直机关政府集中采购工作。

此次培训为中直机关各单位搭建了一个交流和沟通的平台。通过学习培训，各单位对政府集中采购工作中存在的许多难点问题达成了共识，加深了了解，开阔了视野，提出了许多好的意见和建议，对于深入贯彻落实政府采购相关政策法规，树立依法采购意识，提高政府采购效率，规范集中采购行为，增强落实《工作规程》的自觉性和主动性，进一步推进中直机关政府集中采购工作，具有重要的意义。

4.采购管理培训教案 篇四

采购管理培训教案

采购是企业物资供应部门按已确定的物资供应计划，通过市场采购、加工订制等各种渠道，取得企业生产经营活动所需要的各种物资的经济活动。

一、采购系统主要功能

采购是企业物资供应部门按已确定的物资供应计划，通过市场采购、加工订制等各种渠道，取得企业生产经营活动所需要的各种物资的经济活动。

1、采购订货

A采购订单：可以由采购计划确定供应商后，产生采购订单，也可以直接编制采购订单。经供货单位审核确认后的订单，可以生成入库单和采购发票。

B订单执行统计表：可以查询某张采购订单或某业务员、某供应商或某货物的订单的到货入库和货款支付详细情况。可以查询各种外币采购业务的订单详细执行情况。

C采购订货统计表：可以查询某业务员、某供应商或某货物的订单的到货入库和货款支付汇总信息。

D供应商催货函：对拖期没有按时到货的供货单位，能及时向供应商发出催货函。

2、采购业务 A采购入库：可以根据采购订单和实际到货数量入库填制入库单，可以根据采购发票填制入库单。可以暂估入库，支持退货负入库和冲单负入库，并可处理采购期初退货。

B受托代销商品入库：可以处理商业企业接受代销单位的货物，并填制受托代销入库单，录入暂估金额。

C采购发票：能对取得供货单位开具的发票进行处理。采购发票分为增值税专用发票、普通发票、运费发票、其它票据等。发票可以根据入库单产生，受托代销业务的发票可以由采购结算单产生。可以处理负数发票。可以进行现付款结算。D采购结算：采购结算是针对非受托代销采购业务的入库单，根据发票确认其采购入库成本。采购结算可以由计算机自动结算也可以由人工进行结算，对费用票系统提供功能更强大更灵活的单独结算。

E费用分配：工业企业可以将采购发票的费用或费用发票的金额按入库数量或入库金额分摊到入库成本中。

F受托代销结算（商业）：受托代销结算是商业企业销售完委托代销单位的货物后，与供货单位办理付款结算的一种手续。结算时要开具代销商品结算单，交给委托代销单位。

3、采购帐表

A货到票未到统计表：可以按日期、供货单位、部门、业务员、存货等条件统计货到已入库但发票未收到的情况

B货到票未到明细表：可以按日期、供货单位、部门、业务员、存货等条件查询货到已入库但发票未收到的情况

C票到货未到统计表：在可以查询某段日期内，某供货单位或某采购部门或某业务员的已收到发票但货物未入库的情况 D票到货未到明细表：在可以查询某段日期内，某供货单位或某采购部门或某业务员的已收到发票但货物未入库的情况

E费用明细表：费用明细表是对采购发票分已结算、未结算，按发票日期、发票号、费用名称逐条记录详细列表的明细表。

F结算统计表：结算统计表是根据业务类型为“一般采购”的结算单，按供货单位、存货统计的汇总表。用友软件标准讲义

G结算明细表：结算明细表是根据业务类型为“一般采购”的结算单，按供货单位、存货逐条记录详细列表的明细表。H存货采购余额一览表：采购存货一览表是根据入库单和采购发票按供货单位、存货名称分类汇总记载的统计表。

I存货采购明细表：采购存货明细表是根据入库单和采购发票按供货单位、存货名称明细记载的表。

J采购综合统计表：采购综合统计表是分别按供货单位或按地区，按采购部门、业务员，按货物大类、货物分列汇总的统计表。该表分为：供货单位采购统计表、地区采购统计表、采购部门采购统计表、业务员采购统计表、存货采购统计表，反映采购业务活动中的定货、到货入库，收票、付款情况。

4、采购分析

A采购成本分析：根据发票，对某段日期范围内的存货与参考成本、计划价进行价格对比分析。

B供应商价格对比分析：根据发票，对某种货物各供货单位实际供货价格进行对比分析。C采购资金比重分析：根据采购发票，按供应商、业务员、地区、存货大类、采购类型进行某段时期内各种货物占用采购资金比重分析。

D采购类型结构分析：根据发票，对某段时期内各种采购类型的业务比重进行分析。E采购货龄分析：对已入库未结算的存货，分析到目前为止它们各自的货龄。

二、采购系统具体操作

1、分类体系

在使用本系统之前应做好启用帐套的准备工作，按需要将存货、供应商、地区分类设全。

2、建立档案

按需要建立部门档案、职员档案、供应商档案、存货档案、仓库档案、收发类别。

3、系统初始

（1）期初暂估入库是将启用采购管理系统前没有取得供货单位采购发票，不能进行采购结算的入库单输入进系统，以便取得发票后进行采购结算。

期初暂估入库数据在【业务】/【采购入库】/【入库单】功能中输入。

注意：

如果已先启用了存货核算系统，并且已做存货核算【月末结账】后，那么采购管理系统不能处理期初暂估入库单。否则不能运行采购管理。如果存货核算系统只是先做了【期初记账】，那么可取消存货核算系统的【期初记账】再做采购管理的【期初记账】。

（2）期初在途存货是将启用采购管理系统前已取得供货单位采购发票，货物没有入库，不能进行采购结算的发票输入进系统，以便货物入库填制入库单后进行采购结算。

期初在途存货数据在【业务】/【采购发票】/【专用发票】或【普通发票】功能中输入。注意：

期初在途货物数据支持负数退货数据录入。

（3）期初受托代销商品是商品流通企业将启用采购管理系统前没有与供货单位结算完的受托代销商品数据输入进系统，以便在受托代销商品销售后，能够进行受托代销结算。期初受托代销在【业务】/【采购入库】/【受托代销入库单】功能中输入。

（4）期初记账是将采购期初数据记入有关采购账、代销商品采购账中。期初记账后，期初数据不能增加、修改，除非取消期初记账。

期初记账后输入的入库单、发票都是启用月份及以后月份的单据，在【月末结账】功能中记入有关采购账。【操作步骤】 用友软件标准讲义

1.用鼠标单击【设置】下的【期初记账】或按下[Alt]+S键，用光标移动键↓选择【期初记账】，即可进入期初记账处理功能。2.用鼠标选择〖期初记账〗，对期初数据进行记账；用鼠标选择〖取消期初记账〗，则对期初记账数据设置为未期初记账状态。注意：

A没有期初数据时，也可以期初记账，以便于输入日常采购单据数据。

B已做【月末结账】处理后，不能取消期初记账，除非取各月的【月末结账】。

C如果已先启用了存货核算系统，并且已做存货核算【月末结账】后，那么采购管理系统不能处理期初暂估入库单。否则不能运行采购管理。如果存货核算系统只是先做了【期初记账】，那么可取消存货核算系统的【期初记账】再做采购管理的【期初记账】。

4、日常操作

（1）采购订单是企业与供应商之间签订的一种协议。主要包括采购什么货物、采购多少、由谁供货，什么时间到货、到货地点、运输方式、价格、运费等。【操作流程】

1.当有《采购计划系统》时，可以根据采购计划制定采购订单； 2.待供货单位确认后，修改并审核订单；

3.货物到达企业后，填制入库单，并在入库单上注明订单号；

4.对于已执行完成的订单和不能执行完成的订单，可以人工关闭订单； 5.查询订单的到货执行情况；

6.查询订单各存货的到货执行情况；

7.对于拖期的订单，向供货单位发出催货函。

（2）采购入库是根据采购到货签收的实收数量填制的单据。该单据按进出仓库方向划分为：入库单、退货单；按业务类型划分为：普通业务入库单、受托代销入库单（商业）。采购入库单可以直接录入，也可以由采购订单或采购发票产生。

在实际工作中，用户可根据到货清单直接在计算机上填制采购入库单（即前台处理），也可以先由人工制单而后集中输入（即后台处理），用户采用哪种方式应根据本单位实际情况，一般来说业务量不多或基础较好或使用网络版的用户可采用前台处理方式，而在第一年使用或人机并行阶段，则比较适合采用后台处理方式。【操作流程】

1.填制采购入库单。

A如果采购入库货物是根据采购订单产生，那么可以用复制原采购订单方法填制入库单； B如果采购发票先收到并且已输入计算机，那么入库单可以用复制原采购发票的方法填制； C如果本次入库的货物以前已有相同的入库单，那么可以用复制以前入库单的方法填制。2.如果启用了库存管理系统，由仓库管理员审核确认入库单，否则可以由采购人员审核。3.交给采购结算会计进行结算处理。或者在采购入库单生成发票并直接结算。4.查询各入库单的实际入库成本。注意：

A凡是审核过的入库单本系统不能再修改。因此审核必须认真仔细。如果没有启用库存管理系统，并且企业管理不要求严格，那就可以不审核入库单。

B采购发票与入库单可以分次结算，即入库单的一条记录可多次与采购发票结算。（3）采购发票是从供货单位取得的进项发票及发票清单。在收到供货单位的发票后，如果没有收到供货单位的货物，可以对发票压单处理，待货物到达后，再输入计算机做报账结算处理。也可以先将发票输入计算机，以便实时统计在途货物。

采购发票按发票类型分为：专用发票、普通发票（包含：普通、农收、废收、其他收据）、用友软件标准讲义

运费发票；按业务性质分为：兰字发票、红字发票。

【操作流程】

1.输入采购发票。

A如果采购发票有对应的采购订单，那么可以用复制原采购订单方法输入发票；

B如果采购入库单先填制并且已输入计算机，那么发票可以用复制原采购入库单的方法输入；

C如果本张发票与以前已有某张发票相同，那么可以用复制以前发票的方法输入。2.如果管理需要的话，通知审核人员对输入的发票进行审核确认。或者经主管领导签字准予报销的发票做审核确认。审核过的发票不能修改、作废。3.交给采购结算会计进行结算报销处理。提醒：

A根据采购入库单，可批量地生成采购发票，并自动结算。

B采购发票与入库单可以分次结算，即入库单的一条记录可与采购发票多次结算。

（4）采购结算也叫采购报账，在手工业务中，采购业务员拿着经主管领导审批过的采购发票和仓库确认的入库单到财务部门，由财务人员确认采购成本。

采购结算是针对“一般采购”业务类型的入库单，根据发票确认其采购成本。采购结算从操作处理上分为自动结算、手工结算两种方式，另外考虑费用折扣结算的特殊性，专设费用折扣票单独结算功能；从单据处理上分为正数入库单与负数入库单结，正数发票与负数发票结，正数入库单与正数发票结，费用折扣发票与入库单结，费用折扣票与存货结等方式。

注意：

A如果没有期初记账，则不能进行采购结算。

B如果当前操作日期在已月末结账的日期范围，则不能进行采购结算，必须注销账套，重新注册时调整操作日期。如果采购结算确实应核算在当前操作日期所在会计月内，那么可以先取消该月的月末结账后再做采购结算。

C入库单与采购发票可以分次结算，即入库单的一条记录可与采购发票多次结算。（5）受托代销商品的核算有两种做法：

1、以收取手续费方式代销商品的核算；

2、不采取收取手续费方式代销商品的核算。

受托代销结算是企业销售完成委托代销单位的货物后，与供货单位办理付款结算的一种手续。结算时要开具代销商品结算单，交给委托代销单位。该结算单根据受托代销入库单产生，并同时产生结算发票。在实际操作时用户也可以在取得供货单位的发票后做结算操作。【操作流程】

1.先接受委托代销单位的货物，办理入库手续，填制委托代销入库单；

2.企业销售完成委托代销单位的货物后，根据委托代销入库单与供货单位办理付款结算手续；

3.收到供货单位发票后，确认登记受托代销结算发票。

（6）月末结帐是逐月将每月的单据数据封存，并将当月的采购数据记入有关账表中。采购管理系统月末结账可以连续将多个月的单据进行结账，但不允许跨月结账。月末结账后，该月的单据将不能修改、删除。该月未输入的单据只能视为下个月单据处理。

采购管理月末处理后，才能进行库存管理、存货核算、应付系统的月末处理；如果采购管理要取消月末处理，必须先通知库存管理、存货核算、应付系统的操作人员，要求他们的系统取消月末结账。如果库存管理、存货核算、应付系统的任何一个系统不能取消月末结账，那么也不能取消采购管理系统的月末结账。

如果没有启用库存管理、存货核算、应付系统系统，并且不需要查看采购余额一览表，那么可以不进行采购月末结账。用友软件标准讲义

【操作步骤】

1.用鼠标单击【设置】下的【月末结账】或按下[Alt+S]键，用光标移动键↓选择【月末结账】按回车，屏幕显示月末结账对话框。

2.选择结账的月份，必须连续选择，否则不允许结账。

3.用鼠标单击〖记账〗按钮，计算机自动进行月末结账，将所选各月采购单据按会计期间分月记入有关账表中。

4.月末结账后，如果发现已月末结账月份的某单据输入有错误，需要取消结账进行修改，那么可以选中那月份，用鼠标单击〖取消记账〗，将该月的月末结账取消。注意：

不允许跳月取消月末结账。只能从最后一个月逐月取消。没有期初记账，将不允许月末结账。

（7）帐表管理

5.采购培训总结 篇五

（8月24-25日）

万科地产采购计划定制机采购流程管理培训

【培训背景】

房地产培训：面对微利时代的到来，战略采购成为一项比较具有竞争力的核心之一，每个企业只有以较少的支出较多的盈利，这样才能使企业不断的壮大，中房商学院房地产培训网特邀著名房地产开发公司战略采购专家郑老师，历任：中海地产深圳公司中海华庭项目工程师，中海地产深圳公司合约部助理经理、万科集团战略采购主管、金地战略采购中心经理。郑老师将与你分享标杆企业近十年成功经验和失败教训，系统阐述战略采购的模式、方法和经验。其中主要内容是万科、中海职业经理人必修课程。【培训特色】

破解：地产标杆企业成功的战略采购管理模式

指导：从战略角度，帮助集团式企业对战略采购进行规划

方法：提供标杆企业战略采购的标准工作方法，超级实战，拿来即用 实操：大量实操工具资料，让您稍加修改即刻应用 【培训对象】

1、从事采购管理人员、地产企业总经理和主管采购副总；

2、工程管理、设计管理、营销管理等房地产企业开发人员。【培训导师】

郑老师，著名房地产开发公司战略采购专家，全国一流的采购高级顾问,中国房地产培训网特约培训师。历任：中海地产深圳公司中海华庭项目工程师，中海地产深圳公司合约部助理经理、万科集团战略采购主管、金地战略采购中心经理。1999年加入房地产公司，在中海集团、万科集团、金地集团任采购的职务，十年来从事采购及供应商管理工作。【培训内容】

一、房地产企业集团集中采购的目标

1、多个著名地产公司战略采购的成果及其优势；

案例：介绍万科、中海、金地等企业现阶段战略采购品种及其优势

2、地产行业采购现状及存在的问题分析；

3、地产行业战略采购发展趋势及价值分析；

4、建立世界级的地产采购管理；

二、房地产企业采购方案优化设计与实施管理解析

1、房地产企业战略采购平台的设计； 确定集团采购中心的定位及价值； 案例：万科战略采购中心的定位； 集团、区域及分公司的战略分工及合作； 案例：万科、中海、金地等企业的分工及合作；

2、房地产管理架构的搭建；

3、房地产企业采购需求的整合； 探讨著名房地产采购分类模式； 如何高效确定的战略可行性因素；

4、房地产企业战略采购计划的制定 企业战略计划推进及其工作量分析； 制定公司的战略计划；

5、房地产企业战略采购流程；

6、如何制定适应各分公司的部品采购企业标准；如何面对新技术和新材料？

7、如何进行品牌定位及确定供应商范围?

8、如何进行材料及部品档次划分？

9、如何制定部品技术标准模板并实施?

10、过程精品——关注部品在施工、后期使用和维护过程中存在的问题？

11、如何评价部品的性能？

12、怎样用现代手段实施招标、评标？

13、电子商务平台主要功能及运作要点介绍； 信息共享及管理；

集团招投标过程化管理的搭建； 供应商信息库管理及积累； 案例：万科电子商务平台的应用；

14、战略采购协议及实施推行要点；

战略采购协议与合同的关系；

战略采购实施过程中，集团及分公司的指引要点；

15、如何实施供应商评估； 明确战略供应商评估的目的；

战略供应商评估的维度及关键控制要点； 如何确保战略合作的改善及供应商更替；

三、实施案例：涂料战略采购实施

1、产品及行业特点分析 涂料行业的发展 涂料分类

涂料种类、优缺点、性能及价格指标 成本分析及涂料价格组成

2、供应资源分析 行业特点

企业选择的关注要点 品牌档次

国际及国内重要供应商资源

3、采购标准

相关的国家标准及行业标准 确定涂料的重要指标及企业标准； 采购方式分析 常见问题及解决方案；

四、实施案例：电梯采购咨询

1、电梯的种类及选择

电梯品种及发展

电梯标准需求及确定设备的企业标准 确定电梯安装、维护的企业标准

2、电梯的采购标准 电梯各系统的组成； 产品价格分析 产品档次划分； 电梯选型注意事项

万科、中海、金地的供应商选择

五、现场提问、答疑。

6.酒店采购部问答培训 篇六

1、在工作中遇到困难时，怎么办？

答：尽自己能力解决，自己办不到的再跟上司或同事商量解决。

2、如某部门投诉供应商送货太贵，怎么办？

答：首先跟供应商把价钱压到最低，如实在还是不行，可由督查小组进行市场调查。

3、如某部门投诉供应商送货不够好，怎么办？

答：尽量和供应商商量解决，让供应商送好的。

4、供应商经常送多货，怎么办？

答：能用的我们尽量用掉，用不到的就退货。

5、供应商经常送货很晚，影响到这边工作，怎么办？

答：应跟供应商协商，早点送到。

6、如某部门投诉买回的东西质量不够好，怎么办？

答：跟其部门解释能用就好，因为价格不一样，货品也不一样。

7、如某部门投诉东西买贵了，怎么办？

答：跟其部门解释清楚，尽自己的能力把价格压到最低。

8、如某部门投诉买东西效率低了，怎么办？

答：跟其部门解释，有些东西在张家口是很难买到的，需要到北京或其他城市购买，所以效

率才低。

9、当给某部门买回来的货品不合适，怎么办？

答：尽自己的能力去跟供应商退货，如退不到，只好重新再买。

10、如有部门申购的东西是急用的，怎么办？

答：需要看申购的东西是否价钱很高，然后先请示上一级后再购买。

11、供应商突然不送货，怎么办？

答：暂时先购买后，另行找其他供应商。

12、如某部门没写申购单的情况下，需买回东西，怎么办？

答：应叫其部门写了申购单后再购买，如很急的情况下，可向上级请示后购买，然后叫其部

门补单。

13、当在工作中做错事，怎么办？

答：应承认是自己的错，认真做好检讨再进行下步工作中要认真。

14、当看到客人需要帮助时，怎么办？

答：应尽自己的能力去帮助客人。

酒店筹备期检查漏项细则

一、落实经营策略

1.赢取客源建议：低门槛，赢人气。酒店各部门定价不要高，客人才能来得更多，我们要以周边商务客源为主要市场，不能以台港，国外客为主要市场。人气旺了，我方就有了主动权，然后慢慢可以加价+再加价！

2.赢取公关建议：寮步不是公关最集中的地方，所以我们对外宣称：推广主任小姐、桑拿技师、DJ服务员一律先免两个月管理费，先把最漂亮的人关进来再说，只要她们在附近租了房子，我们有了靓女，开业生意火暴，靓女人就留下来了，而且就会马上进入良性循环阶段。然后收费+高收费！

3.赢取市场建议：酒店这次拓展寮步市场，不能参考周边酒店市场标准，来给自己定位，我们需要再大气一点：北京酒店就是周边市场的最高标准！所以，我们筹备工作一定要严谨，这不同常平，所以我们开业一定要成功！

二、落实碰头会：

作为一位酒店高层管理者，每下班前必须召开工作碰头会，特别是在筹建和筹备过程中遇到的问题，这样既可以加强沟通，又可以解决实际问题。因此，每下班前一次见面会，确定具体时间、地点、参加主持人等，以便快速解决相应的问题。

三、落实工程查漏：

01．酒店用电量、A与B盘配电柜的负荷、02．消防、03．水路（水棒）、04．水塔、05．电路、06．空调（机房、水塔）、07．电梯（开关位、盘机位）、08．走火通道（防火门、指示灯牌位、插座位）、09．地下油库、10．变压器容量、11．高低压配电房（防老鼠和防水潮湿）、12．电缆线够不够用、13．煤气管道、14．土建防水处理、15．消防管与天面管道井（伸缩逢）连通接口是否连好、16．水渍的净化处理系统（客房、餐饮部直接放水烧客用）、17．热水锅炉房(油棒)、18．消防（管道、监控系统停车场位置、消防报警、烟感、喷淋、水带、水枪灭火器及箱）、19。有线电视接口与走线（按放大器）、20．广播系统、21．茶水间（来去水道、洗手盆位置、抽风、回风口、洗手盆、应急灯插座、热水器）、22．酒吧台（来去水接口、洗手盆、明渠沟、水柜、冰粒机、陈例柜、渣汁机、咖啡炉电位、灯位）、23．洗手间(厕纸架、浴缸扶手、烘干机插座、毛巾架、浴帘、挂式电话)、24．残疾人洗手间（扶手架、推车进门斜坡）、25．残疾人房推车用的洗手间可转弯）、26．办公室物品配备、27．网线（酒吧打印机、收银系统、中西餐厨房打印机和电脑、咨客台电脑、OK房点歌、电脑房、DJ房、办公电脑、财务办公、总办、董事会、仓库电脑）、28．收银台（格柜、台面格架、警铃、）、29．各通道位置、30．操作间、31．员工宿舍带洗手间（镜子、哄干机、厕纸架（盒）、应急灯插座、）、32．饭堂（电视、台、凳、消毒柜、自助餐台、桌、饭堂厨具）、33．仓库、34．车场、35．出租车收费、36．订阅报刊（数量、价格）、37．酒店杀虫、38．出租场地、39．经营场地、40．装修造型、41．油画石墙画类、42．各种盆花类摆放位置（数量）、43．量好各库房货架、44．吊柜（锁）、45．员工饮水杯架、46．OK房（房间电视柜、家什柜、酒水车、消毒柜、饮水机、衣架、沙发、茶几、小圆凳、水壶、茶壶、红酒杯、白酒杯、啤酒杯、洋酒杯、开瓶器、托盘、抹布、吧巾、扎壶）、47．厨房设备摆放、48．厨房与酒吧明渠、49．厨房抽油烟机、50．厨房抽风（吹风口）、51．煤气房下面通风与（液化、汽化问题）、52．酒吧柜（电路、酒架）、53．家什柜（门锁）、54．电脑网线与超长放大器（80米）、55．点酒水与点歌系统、56．电话系统、57．监控系统与监控室（监控、消防、公用广播）、58．工作车、59．布草房-休息室-洗手间-化装间镜子(镜子、窗帘、家什柜、饮水机、化装台、凳子、空

调等)、60．各办公室房间库房制作间的空调抽风、61．窗帘遗留位置量尺寸、62．酒架与桌台面跟进、63．开业庆典物品清单和程序等位置、64．配套设施设备与实际动作是否有相抵触的地方，65．如有凝问应立即向施工单位咨询，66．对确实存在的问题，须及时向董事会提出建议，给予落实。

四、落实人员编制：

各部门人员编制、工资待遇、调薪档次、各级员工福利、以便招工时便于回答和说服应聘者，同时便于应聘者介绍更多的人才加盟；

五、落实企业文化

筹备阶段员工思想非常不稳定，特别是现在长三角的兴起、内陆城市的发展、东北重工业城市的复兴、西部大开发的加快，使宝龙国际飯店人才大量分流，重视员工，留住员工，是我们一项新的工作。所以：

制作横幅标语：热烈欢迎社会各界有志之士加盟本酒店；

员工饭堂、宿舍走廊、培训场地标语：

1、态度专注、锐意创新、积极进取

2、致力于为宾客缔造出更高的生活空间，贴近家庭而高于家庭。

3、悦莱用严谨的工作作风，跨时代的经营理念，来不断造就酒店行业精英人才。

4、做酒店业精英，引导酒店服力新潮流，发展经济，造福社会。

5、以质量求生存，以信誉求发展。

6、客户的满意是我们永远的追求。

7、开拓进取，求实创新，优质守信。

8、管理高要求，服务高效率，技术高水平、出品高质量、营销高流通、员工高数质。

9、没有卖不出的商品，只有卖不出的方法。

六、落实招工计划

扩大招工影响力办法：

1.让来见工的人，每人带一份各部门招聘职位回去，以便于宣传；

2.先用高工资吸引各行业精英，这些精英会带来更多高素质人才，开业三个月后精英们就会分流，留下的副手正式我们要用的人才。

3.如果可以，建议做2次《**日报》招工，同时扩大对对客户的宣传力；

4.员工入场须知：入职培训费（就是押金）、水电费、卫生、打卡制度开大课时间、用餐时间、晚上外出回舒舍时间；

5.宿舍管理：违规违纪行为，员工宿舍管理，查房制度；

6.跟进开大课培训、搞卫生、关心员工饮水问题；

七、落实物品清单

在物品采购前，1．各部门要列出物品采购清单，按部门列明细，1-1．布草类、1-2．餐具类、1-3．办公用品类、1-4．工程用品类、1-5．日杂类、1-6．厨具类、1-7．酒吧类、1-8．房号门牌号、1-9．广告牌、1-10．电梯广告牌、、1-11．对讲机频道、1-12．清洁用品、1-13．各部门单据印刷品（单据、表格、员工手册）、1-14．电视、1-15．酒店点歌菜系统、1-16．灭火器、1-17．防毒面具、1-18．员工制服、1-19．鞋（保安训练鞋、员工鞋）等，并列出每一项品名及数量，通过进一步核对后落实全酒店物品采购清单。

八、落实流通单据

酒店单据各类繁多，各部门第一负责人到位后，马上检查所需流通单据是否齐全。

九、落实管理制度

01．培训计划、02．培训资料、03．工作程序、04．管理制度、05．员工上班路线、06．各部门运货路线、07．工作计划时间表、08．营业时间、折头权限、09．可打折及不可打折内容、10．收费标准（酒水牌、出租车、服务费、KTV房收费、麻将台、茶叶费、卖花公者包场费、商场出租费、酒水收费、其他场地出租）、11．交每日工程问题报表、12．交工程交付使用时间、13．交各部门规章制度、14．交上班路线、15．交领货路线、16．交开关灯空调时间、17．交工作程序、18．交营业预算、19．交成本预算、20．交各部门管理人员权限、21．交经营方案并专门讨论、22．交员工手册、23．开各部门问题协调会、24．交并讨论各部门收费情况、25．讨论员工工资定编和调档问题、26．财务与各部门的收费定价会、27．采购程序。

十、进入实战演习阶段：