人力资源经理述职报告

人力资源经理述职报告（精选8篇）

1.人力资源经理述职报告 篇一

人力资源经理助理述职报告

尊敬的公司领导,各位同事:

大家好!

我很荣幸能够就职于该公司的人力资源主管助理一职，我希望能够为公司做出贡献。我大学毕业以后,一直在无锡从事人事管理相关工作,相继任职于无锡松下XX电子信息有限公司人力资源部及无锡某国家机关部单位下属企业协会,曾经担任过:培训专员,培训主管,人事主管,企业协会秘书长职务.经理,主要负责绩效和培训工作.我翻阅了公司组织结构,各部门职能,制度,岗位说明等文件,对公司的框架有了初步认识;根据自己对人事工作的认识及在对公司的初步了解中发现的问题,书写了《关于永新药业人力资源管理的设想》,全文分别从招人,育人,管人,留人,裁人几个部分加以阐述;1根据对人事管理工作的设想,书写了《药业公司人力资源管理工作计划草案》,其中列出了十项重要工作,并写出具体实施方案,注意事项和责任部门,责任人等;计划深入员工,通过沟通的方式,以期更快的了解公司情况,更好的发现各部门制度在执行存在的问题.⑴、第一次参加主管级以上会议,获知公司组织结构扁平化改革的信息,并接受上级交办的组织,筹备述职会议的任务;⑵、起草会议方案,编写评分表格,完备相关材料,下达会议通知,主持会议;⑶、准备对副总裁助理工作的述职报告在这短短的一个月里,虽然目前还在试用期阶段,但是我从进入公司一开始就当自己是正式员工,并积极的投入到了工作当中,因为做人事相关工作需要从全局上分析,从细节上把握,所以我迫切的想了解企业的决策和发展信息.由于刚来公司不久,欠缺主动和各位的沟通,除了领导介绍的信息以外,其余几乎的信息需要自己摸索,感觉速度太慢,在此也希望大家在今后的工作中,我们彼此增进沟通,多多配合.我即将开展的工作并不是我个人的工作,而是这个岗位的工作,是有利于大家,服务于大家的工作,是关系到下到每个员工,上到集团公司利益的工作,所以今后无论谁从事这项工作,都请大家多多支持.一、对于绩效管理的认识:

绩效管理工作是人力资源管理工作中的核心工作,也是最有难度的工作,说难,是因为它涉及到公司上下每个员工的切身利益,处理不好甚至会起到消极作用.很多情况下,人们会混淆两个概念-----绩效管理和绩效考核.绩效管理是一个完整的系统,它由几个部分组成:设定绩效目标;绩效沟通与辅导;记录员工的绩效,建立员工绩效档案;绩效考核与反馈;绩效诊断与提高.由此我们不难看出,绩效考核只是绩效管理的一个环节.如果一味的追求绩效考核,使绩效考核脱离绩效管理的体系而独立存在,会使得绩效管理流于形式主义而失败.需要强调的是,绩效工作的执行好坏和直接管理者对绩效的管理认识之间存在重要的联系存在的问题:岗位说明书不够准确,需要加以修改,补充;直接管理者对绩效管理认识不够;绩效沟通做的不够,有的员工对自己的绩效方案甚至到现在还不了解,对员工对绩效方案的意见和建议没有渠道收集和分析.建议:尽快完善岗位说明,并对直接管理者进行绩效管理培训,定期改善绩效管理制度.二、对培训的认识在知识和人才的激烈竞争中,企业要想获得竞争优势,必须拥有一支高素质的员工队伍,同时高素质员工队伍的建立,需要企业不断通过培训提高其能力.我希望利用我这几年微薄的经验好好工作，协助人力资源主管做好工作，为公司做出努力。

二Ｏ一一年六月十九日

2.人力资源经理述职报告 篇二

一、核心胜任力定义及影响因素

“胜任力”是指“能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能———任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征，它是在1973年由哈佛大学的戴维·麦克莱兰博士在《美国心理学家》杂志上发表的文章(Testing for Competency RatherThan Intelligence)中首先提出的。“核心胜任力”顾名思义是指以上所述的区分优秀与一般绩效个体的主要特征。

影响人力资源经理核心胜任力的因素很多，结合2005年美国密歇根大学管理学院、香港人力资源管理学会与国内知名人力资源服务商“前程无忧”联合在北京发布《中国人力资源核心胜任力调查报告》。笔者认为应该从组织战略、组织环境、岗位要求和市场定位四个方面来谈企业人力资源经理的核心胜任力。

（一）组织战略。

核心胜任力首先要建立在组织战略的基础之上，企业的战略目标与计划会投射到各个岗位的胜任力要求上，尤其是对企业生存发展起关键作用的人力资源经理这个岗位的核心胜任力上。企业发展过程中不同的战略对人力资源经理的胜任力要求是不同的。例如，如果企业战略是追求销售额的快速增加，抢占市场份额，反映在人力资源经理的核心胜任力上，要求该企业人力资源经理具有很强的识人、选人与人才培养能力，适应公司短时间内对很多人才的需求。

（二）组织环境。

不同的企业有不同的组织环境，每个企业都要根据企业内外部环境构建其胜任力特征。而其中组织文化是组织内部环境中的典型影响要素。组织拥有什么样的文化将直接影响到对人力资源经理核心胜任力的要求。比如，新东方的企业文化是“挑战生命极限”，就是听出心灵的召唤，潇洒地面对成功与失败，即使处于绝望的境地，也要义无反顾地寻找希望，以更加奋发的努力，取得最终的辉煌。那就要求新东方的人力资源经理的核心胜任力要有远见和开拓创新的思维方式。

（三）岗位要求。

每一个岗位都有不同的胜任力要求。人力资源经理有自己独立的核心胜任力要求。就好比能当好业务经理的人才，不一定就能胜任人力资源经理的职位。

（四）市场定位。

市场是所有企业的风向标，跟着市场走是企业的生产发展之道。市场的定位对人力资源经理的胜任力的要求是必然的。把握市场动向对于人才的选拔、任用、考核和培训是企业本身目标实现的前提。

二、人力资源经理核心胜任力的衡量

（一）衡量标准。

核心胜任力是可以衡量的。我们可以根据胜任力的组成先将其分解成一系列的能力的集合。美国心理学家McClelland通过研究发现并总结了21项通用胜任力要项，构成了胜任力词典的基本内容。这21项素质能够解释每个领域工作中80%以上的行为和结果。我们通过总结文献中关于企业人力资源经理各项核心胜任力的要项，将其分级，从行为描述的角度对其进行阐述。以人际沟通测评层级为例分级情况如表1所示。(表1)

我们总结了前人的基本研究，得出人力资源经理核心胜任力可以由战略性贡献、个人诚信、企业知识、人力资源服务的实施和人力资源电子化科技五项核心能力组成。由中国人力资源核心胜任力调查报告得出的五项核心能力中，我国内地企业的“个人诚信”方面表现最好，“企业知识”则表现最弱。“企业战略性贡献”、“人力资源服务”的实施和“人力资源电子化科技”三项能力则大致相同。人力资源管理中“战略性贡献”能力最重要，但是中国企业的HR管理者表现只属一般。中国企业的人力资源管理工作和活动对于其经营业绩的影响低于10%，而欧美企业的影响超过20%。

（二）测评技术

1、心理测评。

心理测评是指一定的心理学理论，使用一定的操作程序，给人的能力、人格及心理健康等心理特性和行动确定出一种数量化的价值，并根据职位需求及企业组织特性对其素质状况、发展潜力、个性特点等心理特征作出科学评价。

2、情景模拟。

情景模拟最常用的是结构化面试、公文筐测试和无领导小组讨论。结构化面试是相对于传统的经验型面试而言，是指按照事先制定好的面试提纲上的问题一一发问，并按照标准格式记下面试者的回答和对他的评价的一种面试方式。它是根据所制定的评价指标，运用特定的问题、评价方法和评价标准，严格遵循特定程序，通过测评人员与应聘者面对面的言语交流，对应聘者进行评价的标准化过程。

公文筐测试是将被试者置于特定职位或管理岗位的模拟环境中，由主试人提供一批该岗位经常处理的一批随即排列杂乱的文件，要求被试者在一定时间和规定条件下处理完毕，并以口头或书面的方式解释说明这样处理的原则和理由。

无领导小组讨论是由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策。一般一组5～7人，时间1个小时左右为宜。整个过程不指定谁是领导，也不指定受测者应坐的位置，让受测者自行安排组织，评价者来观测考生的情况。该方法在测评组织协调能力、口头表达能力、辩论的说服力等以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点是否符合拟任岗位要求和团队气氛方面取得相当好的测试信度和效度。

3、360度测评。

360度测评适用于已经到任的人力资源经理核心胜任力的测评，它是由上司测评、下属测评、自我测评、同事测评、外聘专家测评、内部测评委员会测评等相结合(给予各测评结果不同的权重系数)，评定是保持足够的测评人数，评定人要分层抽样，保持一个合理的结构，减少外界干扰角度获得信息，防止评价结果的片面性。

综上所述，企业人力资源经理核心胜任力可以通过一定的指标体系和测评的方法进行衡量，产生的结果可以通过信度和效度的标准来判断它的可信度和有效性。每一种方法都有它本身的优缺点，在选择方法和指标体系的时候，更多的要考虑它本身的适用性和与企业的贴合度。

三、人力资源经理核心胜任力的培养

（一）从核心胜任力资源的合理利用角度分析。

核心胜任力是一项能创造价值的资源，企业人力资源经理的核心胜任力由于其岗位的特殊性，又是一个创造人力资源的资源。人力资源经理的核心胜任力要得到合理利用，要给予以下几个方面考虑：首先，人力资源经理本身的能力，人力资源经理本身的个人能力很大程度上决定岗位与能力的对接性;其次，人力资源经理核心胜任力的合理利用要依托于企业的制度，企业是人力资源经理能否充分发挥其能力和作用的大舞台，企业的制度对人力资源经理的能力要求和权责规定是该岗位人员主观能动性发挥的前提;最后，人力资源经理的核心胜任力的合理利用在于主观和客观的统一、内外一体、人岗匹配。有什么样精神的企业就有什么样精神的人力资源经理，从人力资源经理核心胜任力的合理利用角度看，人力资源经理核心胜任力的培养要以企业本身的战略考虑和组织文化的特点为背景。

（二）从核心胜任力资源的有效开发角度分析。

首先，要对人力资源经理的个人发展进行前期定位，这种定位以岗位所需要的标准、技能和经验为出发点，也就是岗位所需要的个人能力为出发点。进行前期定位是企业帮助员工制定成功标准的一个过程，也是梳理岗位胜任力的过程。做好这种定位之后需要对岗位所在员工就是人力资源经理进行反馈，收集反馈意见，并根据人力资源经理的现有能力及短板进行有效的沟通，指明人力资源经理的发展方向。

在前期定位的基础上，通过差距分析法逐步将定位从目标实现落地。所谓差距分析法对人力资源经理的现实和理想进行一个比较分析，两者之间的差距事实上是企业的理想也是人力资源经理个人所追求的，并且这种差距也是企业要求人力资源经理达到的高绩效的目标。

找到差距后，企业可以制定完善的管理人员发展模式，比如70、20、10模式。这一模式将人员的培训和发展分为三个部分：在工作中学习，向他人学习、正式培训三个部分。当然，由于人力资源经理岗位的特殊性，企业可以就企业的战略和文化的考虑，适当调整比例进行学习和培训的过程。

摘要：本文分析企业人力资源经理核心胜任力的影响因素, 衡量标准和方法, 从人力资源经理的核心胜任力合理利用和有效开发角度, 分析如何培养企业人力资源经理核心胜任力, 以期对企业人力资源经理的选拔和培养具有一定的借鉴意义。

关键词：人力资源,核心胜任力

参考文献

[1]David.McClell and.Testing for b Competence Rat hert han for Intelli-gence[J].American Psychologist, 1973.8.1.

[2]中国人力资源胜任力报告出炉[N].经济日报, 2005.4.20.

[3]程利伟, 李玉斗.企业人力资源核心胜任力分析——浅谈人力资源胜任力模型建立[J].商场现代化, 2006.1.

[4]吴尊亭.企业人力资源经理胜任特征要素体系的构建[J].企业导报, 2011.9.

3.人力资源经理一席谈(二) 篇三

4月是跳槽的高峰期，大家一定都不想错过这个好时期。当然，所谓机遇与挑战总是并存着，怎样才能把握好时机？我们仍需要听听人力资源经理的金玉良言以醍醐灌顶。如果说上期的仙蒂女士告诉了求职者在自我素质方面应该注意的一些问题，那么本期我们将听到来自非牟利机构的人力资源部经理杰奎琳从不同角度给出的建议。

Jacqueline: Hello! My name is Jacqueline and I am working as HR manager for a not-for-profit organisation and this organisation has a focus on education and arts.

Interviewer: Can you tell us about one interview candidate who impressed you and why?

Jacqueline: I just had an interview yesterday morning with a candidate, Malaysian-Chinese, male, and I was really impressed by him. He interviewed for an 1)audit position and he was very sincere. He was very open about his motivation about his goals in life with his career. And ①he had a very down-to-earth approach which really always impresses me.

Interviewer: Can you tell us about one interview candidate who messed up? What could they have done differently?

Jacqueline: Yes, that happens, obviously also as well that some candidates don’t always perform very well. Maybe in general I can say that candidates who come in and they do not know exactly what job they are applying for. So that they or they haven’t done the background checking on the organisation they want to work with so they haven’t bothered to check the website of the company or read some additional material. ②So that’s not something that I’m impressed with. So if they—for example—come in, “So what is the...the job description look like,” “What does your company do?” ... Unfortunately those things happen all too often. And when we advertise we always put the job...a copy of the job description and also the link to our company with the job 2)advert. So I expect a candidate who has been 3)short-listed and invited to an interview—so they always have time between being invited and the actual interview—to prepare themselves.

Interviewer: What things generally are you looking for from an interview candidate apart from the obvious?

Jacqueline: I’m looking for someone who is—except of having the skill, the educational background that is necessary and the professional experience that is necessary for a particular post—I look for someone who is a team player, for someone who is really determined, for someone who is motivated, and someone who is honest, honest and solid personality. And…um…someone who is open, who manages to express him or herself well.

Interviewer: What are some definite things not to do in the interview?

Jacqueline: I think it is...there are different areas. One thing is the appearance. The other thing is your posture. And then a third area is what you say.

If we start with the appearance...I think it’s always good not to dress up too much...um…not to put on too much colour on or…um…or makeup because this distracts from actually the person so I think that’s not a very good thing to do to sort of dress up too much.

And in terms of posture, the body...obviously there is what you say but there’s also the body language. So if someone sits here with the legs crossed three times and the arms crossed...um…that’s a very sort of defensive approach and I think the interviewers might not appreciate that too much. On the other hand if someone is too relaxed, and sort of 4)slopping back in the chair and leaning with one hand on the table, that’s also not very good. So I think it’s...in terms of posture, it’s good to come in, greet the people in the room, introduce him or herself and then sit down and….um…sort of maybe have both feet on the ground, maybe the hands on the table or in...in your lap, and ③not playing around with a cell phone or with a pen. There’s...the other thing also good to…to shut down or shut off all electronic devices so that you don’t receive your texts or your calls during the interview. That can be very distracting.

④Then in terms of what you say, I think it’s good to listen well to the…um…to the questions, to be also prepared in advance, and to prepare some questions to ask after the interview. So if you really have an interest in the company, so that you...that you have some valid questions coming up.

Interviewer: Interviewees are often asked to talk about their strengths and weaknesses. What’s the best way to talk about your weaknesses?

Jacqueline: I think it’s always a good thing to give an example. Everyone knows sort of the answer that “I’m too impatient” or “I’m too eager” “I’m too competitive”—these are sort of the standard answers people give so I think it’s maybe a good thing to give an example of a weakness when one can describe a situation in his current job. And be honest. I think everyone has a weakness and I also don’t think that the interviewers nowadays are focusing too much on those areas. So if you can come up with a (an) honest answer and a…if you can describe a situation from your daily life, I think that will...that will be good.

杰奎琳：大家好！我是杰奎琳，目前我在一家从事教育及艺术推广的非盈利机构工作，任职人力资源部经理。

主持人：有没有哪位求职者在面试时是让你觉得印象深刻的？原因在哪里？

杰奎琳：昨天早上我才面试过这么一位求职者，他是马来西亚籍华人，我很欣赏他的表现。他来应聘的是一份审计的职位。他为人很诚恳，谈起自己的动力源泉、人生事业目标，都能畅所欲言。而且，他给人一种十分脚踏实地的感觉，这是我一直很欣赏的处事态度。

主持人：能说说求职者搞砸面试的例子吗？有什么值得引以为鉴的呢？

杰奎琳：是有这样的情况的，肯定也会有一些求职者表现欠佳。总的来说，我觉得就是那些进来面试却对自己应聘的工作一问三不知的人。那说明他们根本没去了解自己希望加入机构的背景，也懒得去查看公司的网站或者阅读相关的资料。这不是会给我留下好印象的事情。举个例子吧，就是那些进来就问“职位详情是怎样？”或者“你们公司是做什么的？”……不幸的是，那些个情况太常见了。而我们投放招聘广告的时候，都是把职位描述和公司网址附上了的。因此我希望历经筛选最后进入面试的应聘者在收到面试通知后能花些时间作好准备才来参加面试。

主持人：除了那些众所周知的素质之外，对来面试的求职者，你一般会特别看重什么方面呢？

杰奎琳：我要找的人才当然得掌握某个职位所必需的技能、学历背景和工作经验，除此以外，还要有团队精神，有决心毅力，够自觉主动，为人正直，诚实稳重。还要坦率敢言，能很好地表达自己的想法。

主持人： 有什么是我们在面试时绝对不能做的呢？

杰奎琳： 我觉得……有几个不同的方面吧，一是仪容仪表，另一方面是动作姿势，还有就是言谈上的表现。

先讲讲仪容……在我看来，穿着打扮最好不要太隆重……呃……不要穿得太艳丽夸张，也不要浓妆艳抹，因为这样会分散了面试官的注意力，掩盖了真我。所以，我觉得还是不宜太高调的打扮。

谈到姿势、肢体动作……当然，言谈很重要，但也别忘了肢体语言。所以，如果有人坐在这里，交叉双腿三次，而且双臂也交叉……那正是一种被动防御的姿势，我想面试官是不太会喜欢的。相反地，如果求职者摆出太随便的姿态，比如瘫坐在椅子上，坐得东歪西倒的，还一手搭在桌子上，也不是好的举止。所以，我认为，所谓合宜的姿态应该是，进来之后跟房间里的人打招呼，然后作自我介绍，再坐下，坐的时候双脚触地，双手可放在桌子上，也可以放在自己的膝盖上，但不要摆弄自己的手机或者笔。还有……记得关闭所有随身电子设备，这样面试中途你就不会出现要收短信或接电话的尴尬场面，那会很扰人的。

至于言谈方面，我觉得最好能认真听清楚别人提的问题，也要预先作好准备，还要准备一些问题在面试最后提出。如果你真的有意加入这家公司，肯定能提出一些合乎逻辑的问题。

主持人：面试者经常被问到他们的优缺点。怎样谈自己的缺点才对呢？

杰奎琳：我认为，能给出具体例子说明问题就最好了。来面试的都懂得回答说自己“太没耐性”、“性子太急”、“太好强”诸如此类的标准答案，所以在我看来，如果能摆出事例，讲讲在现任工作中自己缺点表现的具体情景，那会更好。还有就是要诚实。每个人都有缺点的，而且现在的面试官其实也不会太纠结于你的缺点。所以只要你能诚恳作答，说说日常生活中的实例，我觉得就很好了。

Smart Sentences

① He had a very down-to-earth approach which really always impresses me. 他给人一种十分脚踏实地的感觉，这是我一直很欣赏的处事态度。

down-to-earth: practical, realistic （实际的，务实的）。例如：

Now with the pressure of inflation, many down-to-earth companies are cautious on expansion.

如今面临通胀的压力，许多务实的公司对业务扩展都比较谨慎。

② So that’s not something that I’m impressed with. 这不是会给我留下好印象的事情。

that’s not something that…: an expression used to emphasize what’s to follow （用以强调接下来要说的内容）。例如：

That’s not something I would spend a lot of money on.

这可不是我会花很多钱的东西。

③ …not playing around with a cell phone or with a pen. 不要摆弄自己的手机或者笔。

play around with sth.: busy with sth., but not in a serious way（玩弄，玩耍）。 例如：

Stop playing around with the button, or it’s going to fall off!

别玩那个钮扣了，不然它就要脱落了！

④ Then in terms of what you say… 至于言谈方面……

in terms of: used to specify which aspect of sth. you want to discuss or consider（从……方面看）。例如：

In terms of my starting salary, I’m flexible.

4.人力资源经理述职报告（范文） 篇四

为了了解培训效果，人力资源部在培训的同时，下发培训调查问卷100余份，跟踪学习效果，经调查，各类培训效果明显，参训人员能较好的将培训内容应用到实际工作中，提高了工作效率和工作质量。

3、建立新员工入职培训制度，加深员工对企业及时了解，提升新员工素质。定期根据新员工入职数量进行安排，保证公司制度较好传达与执行，全组织新员工培训三次，培训安排紧凑合理，培训效果明显。鉴于新员工入职时间不固定，部门完善《新员工入职须知》，在集中培训前，让新员工相互传阅，确保新员工了解公司相关制度，尽快投入工作。

4、为了实现“人才强企”战略，提高工作效率和工作质量，七月份和公司各职能部门合作，先后顺利对两个车间和设计部开展岗位技能竞赛，测定员工技能水平，公示比赛结果并进行表彰，较好的对公司各部门员工素质进行测定，合理提出学习方向及提升空间，以技能大比武活动，促进员工专业技术水平提升。

5、积极联系各类管理咨询公司，了解拓展训练事宜，为公司培训寻找切实可行的途径和方法，努力增强员工凝聚力。

（四）完善公司考核体系，做好绩效管理及薪酬管理，提升员工绩效。

1、针对生产区实际，不断根据市场变化，六月份对车间和工程部人员的薪资结构和考核办法进行改革，同时改变业务人员薪资构成，确保公司薪酬进行动态管理，有效调动员工工作积极性和创造性。

2、征询各方意见，对“每月之星”评选办法进行重新修订，加大全员评选参与力度，加大业务部和外办对服务之星和劳动之星的评选的话语权；完善业务内勤考核办法及售后服务部考核体系并打印下发，力争各岗位的考核更加合理。

3、十月初，对公司管理进行问卷调查，及时收集并汇总，全面了解公司管理存在的实际问题，十月中旬，经过沟通协调，对制作部主管综合管理水平进行问卷调查，汇总并及时反馈，为提高制作部管理提供了第一手资料。

4、坚持每月五日及时召开考核会，对各部门日常卫生管理、时效性、产品质量、财务回款、部门任务、离职率等指标进行考核，对各部门考核工作进行阶段性汇总与通报，并实施阶段性考核及改革，及时调整工作方法及方向，改善工作效果，提高工作效率（在此非常感谢各部门的积极配合，感谢你们及时报送有关资料（考核资料、每月之星资料）等，使部门工作及时开展，从年初到年终，从这个视角看到公司工作效率比原来明显提高，部门之间的配合更加默契）

5、每月及时完成人员工资表制作，从考核会前期准备到工资表完成，坚持高效率高质量工作，确保员工薪资于每月10日前按时发放。针对业务部门和机关个别人员工资存在的问题，调查并形成书面报告，及时改正并补发，做到人力资源管理工作公平公正。

6、十一月份对各部门现有岗位确定级别，及时与各部门沟通，了解现有人员岗位级别及部门建议工资，形成书面材料40余张，建立管理线和专业线两条路线，汇总现有人员工资结构和入职时间，初步建立薪酬体系；针对公司实际，结合陕西近两年薪资市场行情，完成员工年终工资普调工作。

7、为了总结全年工作，评价各部门业绩和员工工作素质能力，在全面了解各部门工作的基础上，针对存在的问题形成年终考核方案，分部门、分岗位进行360°考核，对总经理、部门正职、部门副职、员工分级确定考核指标，对生产区、市场、机关进行分类考核，提高公司绩效。

（五）员工关系管理

1、积极参加社保中心相关培训，完善公司人员社保体系，处理社保遗留问题，完成社会保险的网上录入，实行网上申报，每月10日之前进行社保申报，提前完成两公司员工社保基数申报工作。

2、积极与几家保险公司联系，了解关于团体意外保险办理的相关政策，今年分两批为员工办理团体意外保险，人员共计94人，学习下发理赔政策，及时报销有关医药费用，为员工安全工作提供服务保障。

3、针对员工工作存在的困难，及时与员工沟通，排除各种障碍帮助员工，使他们感到集体的温暖，努力维护人员稳定，有效激励员工，提高工作效率；争取做好离职面谈和绩效面谈，了解员工离职的真正原因和公司管理存在的问题，全共处理员工关系200余人。在人事保密工作方面，自己始终以身作则，坚持部门所有工作方案和政策的出台与公司文件下发时间同步，要求部门员工“不该说的话不说，不该做的事不做”，竭力维护人员稳定（这是人事工作者最基本的职业素养）。

4、多方面，多渠道不断提升公司形象，打造公司特色文化，举办各类丰富员工文化生活活动，五月份组织公司全员进行“红河谷之旅”并举办篝火晚，整体活动达到了预期的效果，提高公司的凝聚力。对公司年会召开提出部门设想，提倡员工高效工作、快乐生活。

第三部分：存在问题和不足

1、部门成立时间不长，基础工作比较薄弱，加上办公条件和其他客观因素，导致部门工作效率较低，个别工作没有按照计划进行。

2、由于种种原因，公司人员离职率较高，导致人力资源部长年进行招聘，留人机制不完善，新员工对工作熟悉需要一个过程，这样严重影响公司的工作效率，留住并激励员工需要全公司的共同努力，特别是中层管理人员。

3、人力资源管理工作是全方位的工作，涉及到公司管理的方方面面，需要各部门的支持和员工的配合，公司原有的管理制度已形成潜规则，先进管理理念和方法的实施期待一定的环境和土壤。

第四部分、思想品德和廉政建设情况

一个企业，机器设备可以购买，厂方可以扩建，资金可以贷款，唯有人是核心资源，公司的所有工作需要人去完成。马斯洛理论把人的需求分成生理需求、安全需求、社交需

求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次，不同岗位的人员需求层次不同。现代企业的竞争是人才的竞争，企业的最大浪费是员工智慧的浪费，一个人的潜能很难估计，正常情况下只发挥3%左右，如何充分调动员工的工作积极性进而提升公司绩效？这是每一个管理者面临的问题，为了实现企业与员工“双赢”，我主张管理从尊重开始，实行人性化管人、制度化管事。

回顾一年来的工作，我时刻牢记“公司的利益高于一切”的总旨，始终站在战略的角度，运用宏观的视野，以饱满的热情和昂扬的斗志，前瞻性争取做好部门工作，严格按照工作程序和流程，无条件服从上级领导，与部门之间互相协作，对待员工坚持公平公正处理各类问题，我尊重每一个人，和员工进行平等沟通，了解员工需求和管理中存在的问题。工作中始终追求高质量、高效率、高标准、严要求，工作节奏较快（个别工作得不到理解，误会在所难免），这和我的经历与为人处事方式有关（来公司之前在山东一家外企任人力资源经理岗位，公司有600多员工，部门5个人，2个主管、2个文员，公司工作节奏非常快），作为一名管理者，我非常认同公司的文化，尊重自己的选择，准备与公司同呼吸、共命运，打算为公司的发展尽全力。

现代市场的竞争非常残酷，商场如战场，企业要迅速做大做强，先进的管理理念和管理方法一定要及时跟上，当看到公司存在管理瓶颈时，我非常着急，在工作中有时存在急躁情绪，也曾经困惑过、迷茫过。当然，融入新团队和同事增强互信度需要时间，我竭力在缩短磨合时间，工作中难免出现摩擦和冲突，我经常反省和调节自己（吾日三省吾身），我会锤炼自己的抗压能力，在工作中努力改进自己的不足。

从生活角度，我坚持低调处理问题，“三人行必有我师”，我认为公司的每个人都有我学习借鉴的地方，我时刻牢记向公司每一名员工学习，在和同事交往中，坚持大事讲原则，小事讲风格，在和员工沟通的过程中，我认为人与人之间是平等的，我尊重每一个个体，同时也希望得到尊重，我认为，一年来，我一直从个人角度和部门角度设法维护公司形象，提升公司凝聚力，在处理员工关系时得到误解或恶语中伤，但和维护公司形象相比，受点委屈也是值得的。

第五部分：新一年工作展望 新的一年，人力资源部将紧紧围绕公司发展规划及部署，制定、完善、规范高效的人力资源系统，不断改革及完善公司考核体系及薪酬体系，实施动态薪酬管理体制，建立合理的人力资源培养体系，不断推进员工素养工程实施，打造公司特色文化，以提高团队的凝聚力和战斗力为宗旨，不断为瑞翔做大做强而努力。

（一）继续完善公司内部基础管理工作，不断规范各类体系，改革落后的人力资源管理体制及制度，做好各类管理实施调研工作，做好领导的助手和参谋，促进管理的规范化，科学化。

2011年将在原有公司考核体系基础上，规范及制定公司内部完备的考核系统，分层次，分阶段进行考核工作，加大考核的力度，合理设定考核指标，反馈考核结果，进行绩效面谈，最大限度提高公司绩效管理工作；不断改革公司薪酬体系及结合市场实际，做好人员薪酬管理工作，使员工工资逐步接近市场水平；不断完善培训体系，合理调查培训需求，促使培训实效化，积极拓展对外学习及外派学习渠道，加强内训相结合，加大新员工培养力度；不断为公司引进各类合适人才，与员工签订劳动合同，规范劳动关系。

（二）积极拓展各类招聘渠道，为公司发展快速补充各类人才，实施人才储备计划。

加强各类高校、人才市场、人才中介等各方关系，实施人才储备计划，便捷高效快速补充人才；不断强化招聘工作流程和方法，规范和提升招聘效果。

1、积极开拓招聘渠道，快速补充人员。根据公司发展形势需要，不断拓展和完善招聘渠道，最大限度的为公司节约招聘成本及时间，找到合适人才。继续与智联招聘网站合作节省招聘时间，提高效率；通过网络发布招聘信息，扩大公司宣传及影响，招聘到更多优秀人才。

2、继续通过免费人才网及公司网站发布人才招聘信息，联系扩展职介中心进行人才合作，网络搜集各类人才，拓展人才挖掘渠道，不断开发参加各类人才招聘会，与中大人力资源机构合作，继续保持西安汽车科技学院，陕西教育学院高校合作关系，拓展校园招聘渠道及各类高职，高专，技校合作，实施校企合作思维，为公司长期人才供应建立后备保障。

3、积极拓展各类猎头公司，人事外包机构及各类人才报纸传媒华商报，同城信息报等招聘渠道合作通过多渠道，多思维，多方案的招聘渠道建设，规范招聘流程及渠道，为各部门发展提供必要的人才支持，保障各部门工作顺利进展。

4、针对招聘存在的问题，完善面试流程，对不同岗位应聘者建立相应的素质模型，进行结构化面试，采用科学的心理测试、素质测试手段，运用公文筐测试和无领导讨论等新兴的测试方法进行面试，充分了解面试者的情况进行有针对性的招聘。

（三）在原有公司考核体系基础上，规范及制定公司内部完备的考核系统，分层次，分阶段进行考核工作，加大考核的力度，合理设定考核指标，反馈考核结果，进行绩效面谈，最大限度提高公司绩效管理工作。

5.人力资源部经理述职报告 篇五

尊敬的各位领导：

你们好！新春即至，万象更新，在这迎新辞旧之即，我就人力资源部2011工作情况与2012的工作规划向各位领导进行简要的汇报，不足之处，敬请领导提出宝贵意见和建议。

人力资源管理工作对与我来说，是一个新的课题，同时也是新的挑战。在接手这项工作期间，我首先要感谢饭店领导及各部门同事对我在工作中给予的指导与支持，使我在短时间内熟悉业务，进入角色。

一、2012人力资源部门的工作规划

1、加强本部门的自身建设

1）、完善部门职能：人力资源部想要适应饭店目前发展的需要，为饭店所有员工提供更加优质的服务，必须对本部门的职责、职能进行清晰的界定，将部门的工作责任到人，使其权责分明，部门的员工各司其职。本部门的主要工作内容包括：招聘、人事档案管理、考勤、薪资、合同、福利、激励、考核、离职等。由人力资源部门经理负责全面工作管理，经理享有对整个企业的整体人力资源的战略规划、人力资源开发和各项人力资源工作的统筹、计划、安排、组织的权利同时并也对本部门所有的工作项目的结果负责。

2）、建立详细的饭店人力资源档案。此档案的建立应在动态的情况下保持良好的使用功能。通过这个不断更新的人力资源档案可以及时反映饭店人力资源的状况，包括学历层次、服务年限、薪资水平、业绩情况、培训情况、奖惩情况、培养发展方向等各项指标。此档案一经完善，需及时更新。

3）、提升本部门人员专业水平：人力资源部在安排其他各部门员工培训的同时，应着力提升本部门的员工素质。人资经理肩负着对下属的培训、管理与工作指导的职责。有计划地对部门内部员工进行工作培训，有利于提高部门的综合实力。

4）、实施部门目标责任制：人资部将配合监督其他部门制定下阶段目标，将权责分解到部门的每个员工。做到每项工作均由责任人、完成期限、完成质量要求、考核标准。做好每项工作的跟踪落实和结果反馈、及时调整工作目标，不断改进工作方法，确保各项目标任务的顺利完成。

二、正确处理好饭店内部的人际关系

人际关系是个人及企业获得成功的重要条件，和谐的人际关系是饭店赢得竞争优势的一个战略举措，是饭店和谐稳定发展的重要保障。饭店内各个部门及同一部门员工之间人际关系的和谐程度，以及人际关系不和谐因素的把握，为饭店人力资源的人性化管理提供重要的借鉴。企业内部人际关系包含：各部门管理者之间的人际关系，员工之间的人际关系，管理者与员工之间的人际关系。其中，员工间的人际关系是内部关系中最为普遍、普通的关系。员工间的关系良好必然士气高涨、凝聚力强，可大大提高工作效率，同时也会使每位员工有愉悦感的体验，从而员工对企业产生家的依恋，由此树立一种积极进取的企业形象。管理者与员工之间应该是民主、平等、友好的上下级关系，其中包括两方面：一方面是管理者对员工的尊重、信任与关怀，另一方面是员工对管理者的尊敬、信赖和拥护。我们管理者应坚持以人为本的思想，秉承“顾客第一，员工第一”的理念，为员工创造宽松的人际关系和舒适的工作环境。

6.酒店人力资源部经理述职报告 篇六

虬虭虮虯 虰虲虳 虴虵虶 虷虸虹 虺虻虼 虽虿蚂 蚃蚄蚅 蚆蚇蚈 蚉蚋蚌 蚍蚎蚏 蚐蚑蚒 蚓蚔蚕 蚖蚗蚘 蚙蚚蚛 蚜蚝蚞 蚟蚠蚡 蚢蚣蚤 蚥蚦蚧 蚨蚩蚪 蚫蚬蚭 蚮蚯蚰 蚱蚲蚳 蚴蚵蚶 蚷蚸蚹 蚺蚻蚼 蚽蚾蚿 蛀蛁蛂 蛃蛄蛅 蛆蛇蛈 蛉蛊蛌 蛍蛎蛏 蛐蛑蛒 蛓蛔蛕 蛖蛗蛘 蛙蛚蛛 蛜蛝蛞 蛟蛠蛡 蛢蛣蛤 蛥蛦蛧 蛨蛩蛪 蛫 蛬蛭蛯蛰 蛱蛲蛳 蛴蛵蛶 蛷蛸蛹 蛺蛻蛼 蛾蛽蛿 蜀蜁蜃 蜄蜅蜆 蜇蜈蜉 蜊蜋蜌 蜍蜎蜏 蜐蜑蜒 蜓蜔蜕 蜖蜗蜘 蜙蜚蜛 蜜蜝蜞 蜟蜠蜡 蜢蜣蜤 蜥蜦蜧 蜨蜩蜪 蜫蜬蜭 蜮蜯蜰 蜱蜲蜳 蜴蜵蜶 蜷蜸蜹 蜺蜻蜼 蜽蜾蜿 蝀蝁蝂 蝃蝄蝅 蝆蝇蝈 蝉蝊蝋 蝌蝍蝎 蝏蝐蝑 蝒蝓蝔 蝕蝖蝗 蝘蝚蝙 蝛蝜蝝 蝞蝟蝠 蝡蝢蝣 蝤蝥蝦 蝧 蝨蝩蝪蝫 蝬蝭蝮 蝯蝰蝱 蝲蝳蝴 蝵蝶蝷 蝸蝹蝺 蝻蝼蝽 蝾蝿螀 螁螂螃 螄螅螆 螇螈螉 螊螋螌 融螎螏 螐螑螒 螓螔螕 螖螗螘 螙螚螛 螜螝螞 螟螠螡 螢螣螤 螥螦螧 螨螩螪 螫螬螭 螮螯螰 螱螲螳 螴螵螶 螷螸螹 螺螻螼 螽螾螿 蟀蟁蟂 蟃蟄蟅 蟆蟇蟈 蟉蟊蟋 蟌蟍蟎 蟏蟐蟑 蟒蟓蟔 蟕蟖蟗 蟘蟙蟚 蟛蟜蟝 蟞蟟蟠 蟡 蟢蟣蟤蟥 蟦蟧蟨 蟩蟪蟫 蟬蟭蟮 蟯蟰蟱 蟲蟳蟴 蟵蟶蟷 蟸蟹蟺 蟻蟼蟽 蟾蟿蠀 蠁蠂蠃 蠄蠅蠆 蠇蠈蠉 蠊蠋蠌 蠍蠎蠏 蠐蠑蠒 蠓蠔蠕蠖 蠗蠘蠙 蠚蠛蠜 蠝蠞蠟 蠠蠡蠢 蠣蠤蠥 蠦蠧蠨 蠩蠪蠫 蠬蠭蠮 蠯蠰蠱 蠲蠳蠴 蠵蠶蠷 蠸蠹蠺 蠻蠼蠽 蠾蠿鴾 鴿鵀鵁 鵂鵃鵄 鵆鵅鵄 鵆鵇鵈 鵉鵊鵋 鵌鵍鵎 鵏鵐鵑 鵒鵓鵔 鵕鵖鵗 鵘鵙鵚 鵛鵜鵝 鵞鵟鵠 鵡鵢鵣 鵤鵥鵦 鵧鵨鵩 鵪鵫鵬 鵭鵮鵯 鵰鵱鵲 鵳鵴鵵 鵶鵷鵸 鵹鵺鵻 鵼鵽鵾 鵿鶀鶁 鶂鶃鶄 鶅鶆鶇 鶈 鶉鶊鶋鶌 鶍鶎鶏 鶐鶑鶒 鶓鶔鶕 鶖鶗鶘 鶙鶚鶛 鶜鶝鶞 鶟鶠鶡 鶢鶣鶤 鶥鶦鶧 鶨鶩鶪 鶫鶬鶭 鶮鶯鶰 鶱鶲鶳 鶴鶵鶶 鶷鶸鶹 鶺鶻鶼 鶽鶾鶿 鷀鷁鷂 鷃鷄鷅 鷆鷇鷈 鷉鷊鷋 鷌鷍鷎 鷏鷐鷑 鷒鷓鷔 鷕鷖鷗 鷘鷙鷚 鷛鷜鷝 鷞鷟鷠 鷡鷢鷣 鷤鷥鷦 鷧鷨鷧 鷦鷩鷪 鷫鷬鷭 鷮鷯鷰 鷱鷲鷳 鷴鷵鷶 鷲鷶鷷 鷸鷹鷺 鷻鷼鷽 鷾 鷿鸀鸁鸂 鸃鸄鸅 鸆鸇鸈 鸉鸊鸋 鸌鸍鸎 鸏鸐鸑 鸒鸓鸔 鸕鸖鸗 鸘鸙鸚 鸛鸜鸝 鸞鸟鸠 鸢鸤鸥 鸦鸧鸨 鸩鸪鸫 鸬鸮鸯 鸰鸱鸲 鸳鸴鸵 鸶鸷鸸 鸹鸺鸻 鸼鸽鸾 鹀鹁鹂 鹃鹄鹆 鹇鹈鹉 鹊鹋鹌 鹍鹎鹏 鹐鹑鹒 鹓鹔鹕 鹖鹗鹘 鹙鹚鹛 鹜鹝鹞 鹟鹠鹡 鹢鹣鹤 鹥鹦鹧 鹨鹩鹪 鹫鹬鹭 鹮鹯鹰 鹱鹲鹳 鹴魚部 ：魛魜 魝魞魟 魠 魡魣魢魤 魥魦魧 魨魩魪 魫魬魭 魮魯魰 魱魲魳 魴魵魶 魷魸魹 魺魻魼 魽魾魿 鮀鮁鮂 鮃鮄鮅 鮆鮇鮈 鮉鮊鮋 鮌鮍鮎 鮏鮐鮑 鮒鮓鮔鮕 鮖鮗鮘 鮙鮚鮛 鮜鮝鮞 鮟鮠鮡 鮢鮣鮤 鮥鮦鮧 鮨鮩鮪 鮫鮬鮭 鮮鮯鮰 鮱鮲鮳 鮴鮵鮶 鮷鮸鮹 鮺鮻鮼 鮽鮾鮿 鯀鯁鯂 鯃鯄鯅 鯆鯇鯈 鯉鯊鯋 鯌鯍鯎 鯏鯐鯑 鯒鯓鯔 鯕鯖鯗

鯘鯙鯚 鯛鯜鯝 鯞鯟鯠 鯡鯢鯣 鯤鯥鯦 鯧鯨鯩 鯪鯫鯬 鯭鯮鯯 鯰鯱鯲 鯳鯴鯵 鯶鯷鯸 鯹鯺鯻 鯼鯽鯾 鯿鰀鰁 鰂鰃鰄 鰅鰆鰇 鰈鰉鰊 鰋 鰌鰍鰎鰏 鰐鰑鰒 鰓鰔鰕 鰖鰗鰘 鰙鰚鰛 鰜鰝鰞 鰟鰠鰡 鰢鰣鰤 鰥鰦鰧 鰨鰩鰪 鰫鰬鰭 鰮鰯鰰 鰱鰲鰳 鰴鰵鰶 鰷鰸鰹 鰺鰻鰼 鰽鰾鰿 鱀鱁鱂 鱃鱄鱅 鱆鱇鱈 鱉鱊鱋 鱌鱍鱎 鱏鱐鱑 鱒鱓鱔 鱕鱖鱗 鱘鱙鱚 鱛鱜鱝 鱞鱟鱠 鱡鱢鱣 鱼鱤鱥 鱦鱧鱨 鱩鱪鱫 鱬鱭鱮 鱯鱰鱱 鱲鱳鱴 鱵鱶鱷 鱸鱹鱺 鱻鱽鱾 鱿鲀鲁 鲂鲃鲄 鲆 鲅鲈鲉鲊 鲋鲌鲍 鲎鲏鲐 鲑鲒鲓 鲔鲕鲖 鲗鲘鲙 鲚鲛鲝 鲞鲟鲠 鲡鲢鲣 鲤鲥鲦 鲧鲨鲩 鲪鲫鲬 鲭鲮鲯 鲰鲱鲲 鲳鲴鲵 鲶鲷鲸 鲹鲺鲻 鲼鲽鲾 鲿鳀鳁 鳂鳃鳄 鳅鳆鳅 鳇鳈鳉 鳊鳋鳌 鳍鳎鳏 鳐鳑鳒 鳓鳔鳕 鳖鳗鳘 鳙鳚鳛 鳜鳝鳞 鳟鳠鳡 鳢鳣鳤 金釒部 ：釓釔 釕釖釗 釘釙釚 釛釜釞 釟釠釡 釢釣釤 釥釦釧 釨釩釪 釫 釬釭釮釯 釰釱釲 釳釴釵 釶釷釸 釹釺釻 釼釽釾 釿鈀鈁 鈂鈃鈄 鈅鈆鈇 鈈鈉鈊 鈋鈌鈍 鈎鈏鈐 鈑鈒鈓 鈔鈕鈖 鈗鈘鈙 鈚鈛鈜 鈝鈞鈟鈠 鈡鈢鈣 鈤鈥鈦 鈧鈨鈩 鈪鈫鈬 鈮鈯鈰 鈱鈲鈳 鈴鈵鈶 鈷鈸鈹 鈺鈻鈼 鈽鈾鈿 鉀鉁鉂 鉃鉄鉅 鉆鉇鉈 鉉鉊鉋 鉌鉍鉎 鉏鉐鉑 鉒鉓鉔 鉕鉖鉗 鉘鉙鉚 鉛鉜鉝 鉞鉟鉠 鉡鉢鉣 鉤鉥鉦 鉧鉨鉩 鉪鉫鉬 鉭鉮鉯 鉰鉱鉲 鉳鉵鉶 鉷鉸鉹 鉺鉻鉼 鉽鉾鉿 銀銁銂 銃銄銅 銆銇銈 銉銊銋 銌銍銎 銏銐銑 銒銓銔 銕銖銗 銘 銙銚銛銜 銝銞銟 銠銡銢 銣銤銥 銦銧銨 銩銪銫 銬銭銮 銯銰銱 銲銳銴 銵銶銷 銸銹銺 銻銼銽 銾銿鋀 鋁鋂鋃 鋄鋅鋆 鋇鋈鋉 鋊鋋鋌 鋍鋎鋏 鋐鋑鋒 鋓鋔鋕 鋖鋗鋘 鋙鋚鋛 鋜鋝鋞 鋟鋠鋡 鋢鋣鋤 鋥鋦鋧 鋨鋩鋪 鋫鋬鋭 鋮鋯鋰 鋱鋲鋳 鋴鋵鋶 鋷鋸鋹 鋺鋻鋼 鋽鋾鋿 錀錁錂 錃錄錅 錆錇錈 錉錊錋 錌錍錎 錏錐錑 錒 錓錔錕錖 錗錘錙 錚錛錜 錝錞錟 錠錡錢 錣錤錥 錦錧錨 錩錪錫 錬錭錮 錯錰錱 録錳錴 錵錶錷 錸錹錺 錻錼錽 錾錿鍀 鍁鍂鍃 鍄鍅鍆 鍇鍈鍉 鍊鍋鍌 鍍鍎鍏 鍐鍑鍒 鍓鍔鍕 鍖鍗鍘 鍙鍚鍛 鍜鍝鍞 鍟鍠鍡 鍢鍣鍤 鍥鍦鍧 鍨鍩鍪 鍫鍬鍭 鍮鍯鍰 鍱鍲鍳 鍴鍵鍶 鍷鍸鍹 鍺鍻鍼 鍽鍾鍿 鎀鎁鎂 鎃鎄鎅 鎆鎇鎈 鎉鎊鎋 鎌 鎍鎎鎏鎐 鎑鎒鎓 鎔鎕鎖 鎗鎘鎙 鎚鎛鎜 鎝鎞鎟 鎠鎡鎢 鎣鎤鎥 鎦鎧鎨 鎩鎪鎫 鎬鎮鎭 鎯鎰鎱 鎲鎳鎴 鎵鎶鎷 鎸鎹鎺 鎻鎼鎽 鎾鎿鏀鏁 鏂鏃鏄 鏅鏆鏇 鏈鏉鏊 鏋鏌鏍 鏎鏏鏐 鏑鏒鏓 鏔鏕鏖 鏗鏘鏙 鏚鏛鏜 鏝鏞鏟 鏠鏡鏢 鏣鏤鏥 鏦鏧鏨 鏩鏪鏫 鏬鏭鏮 鏯鏰鏱 鏲鏳鏴 鏵鏶鏷 鏸鏹鏺 鏻鏼鏽 鏾鏿鐀 鐁鐂鐃 鐅鐄鐅 鐆鐇鐈 鐉鐊鐋 鐌鐍鐎 鐏鐐鐑 鐒鐓鐔 鐕鐖鐗 鐘鐙鐚 鐛鐜鐝 鐞鐟鐠 鐡鐢鐣 鐤鐥鐦 鐧鐨鐩 鐪鐫鐬 鐭鐮鐯 鐰鐱鐲 鐳鐴鐵 鐶 鐷鐸鐹鐺 鐻鐼鐽 鐾鐿鑀 鑁鑂鑃 鑄鑅鑆 鑇

7.人力资源经理述职报告 篇七

随着机构变化, 员工的增加, 人力资源部门管理的业务范围和业务量成倍增加, 管理对象呈现多元化特点。人力资源管理部门也将面临着新的挑战, 以往的管理模式只能从后台支持部门转移到台前, 与业务部门紧密合作在一起, 共同努力为提升企业价值作出贡献。同时也要协助高层领导努力发掘人才, 培养人才, 达到事得其人, 人适其事, 人尽其才, 事竟其功的目的。那么, 在现有的勘察设计企业, 如何能让集团的人力资源战略、政策体系、制度规范在各业务部门推行落实。我们可以借鉴财务委派模式, 通过建立人力资源服务经理制度是最好的解决办法。

一、人力资源服务经理概况

人力资源服务经理顾名思议上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者, 他们的主要工作是协助各业务部门高层及经理在员工发展、人才发掘以及员工能力的培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实, 切实可行的符合公司的发展目标, 并协助业务部门完善人力资源管理工作, 并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力, 对公司发展具有战略指导意义的目标。努力建立公司公众形象, 完善治理结构, 建立有效激励机制, 为公司发展提供战略保障。

人力资源服务经理是伴随着人力资源部门职能分化和升级而出现的, 与人力资源服务经理相配套, 企业还需建立人力资源服务中心、人力资源专家机构 (委员会, 相应职能可由集团人力资源部承担) 。人力资源服务经理的角色具有多元性, 在工作中既要与基层员工打交道, 又要为企业部门服务, 还要与集团人力资源部门沟通。在人力资源专家机构是由企业内部在员工安置、员工发展、薪酬、组织绩效、员工关系和组织关系方面等方面的资深管理人员 (专家) 组成, 主要针对以上方面提出专业性的建议和设计有效的解决方案, 为公司改革服务。人力资源服务中心则是招聘、薪酬福利、工资发放、培训、职称执业资格等基础方面为公司提供全方位统一服务。

人力资源服务经理对组织内部的全体成员而言, 是组织利益的代表, 它所涉及到多方面的原因, 是一项难度很高的系统工程。其职责范围是针对所有员工的管理工作。其实, 人力资源服务经理既是人力资源部门和业务部门经理沟通的桥梁, 又是需要去帮助各业务部门主管正确理解公司各项人力资源管理制度与政策, 本着为公司利益长远化的目标, 最终能实在的目标。他们既熟悉人力资源各个职能领域, 又了解业务需求, 并且能帮助业务部门更好的维护员工关系, 发现业务部门中存在的种种问题, 而提出更好的解决问题和设计更加合理的工作流程。

二、发挥人力资源服务经理职能

一个优秀的人力资源服务经理不仅肩负着完成部门目标和对部门进行管理的职责, 还应该在部门范围内, 围绕部门任务, 对员工进行包括激励、沟通、授权、培训等方面的人力资源管理。如何体现出人力资源服务经理最关键是明确本身的定位和职能及必须承担以下职能:

其一, 是人力资源服务经理必须从人力资源管理者视角出发参与业务部门管理工作;还要加强组织内部沟通, 在管理者和员工之间建立顺畅的通道。

其二, 人力资源服务经理必须淡化作业性工作, 强化策略性工作, 要制定与公司整体策略相结合的人力资源规划, 推动并深化企业的变革, 给企业带来高附加价值, 提出有效解决方案;

其三, 人力资源经理应把更多的精力放在是协调处理好员工的关系, 做好调查培训需求;

其四, 是向人力资源专家和人力资源共享中心反馈实施人力资源政策及项目、进程的有效性;

其五, 是制订业务部门人力资源工作计划, 并做好跟踪与登记;

其六, 是支持企业文化变革并参与变革行动;

其七, 是参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设;

其八, 是建立所在业务部门的人力资源管理体系, 并适能企业的稳步发展。

总之, 做好人力资源部门与业务部门之间的沟通是人力资源服务经理的首要工作, 为企业的发展打下基础。我们要先设定好人力资源的工作计划、加强对业务部门的内部客户服务意识与紧密联系, 并为他们提供专业的人力资源解决办法。人力资源服务经理需要切实针对业务部门和特殊战略要求, 提供独特的解决方案, 将人力资源和其身的价值真正内嵌到各业务部门的价值模块中, 这样才能真正发挥和实现人力资源服务经理的重要作用。

三、建立人力资源服务经理制度的组织构架

在管理上, 建立与面向客户的人力资源服务经理制度相适应的组织构架, 我们把人力资源部门分为两个部分和两种操作模式:

(一) 两个部分

第一部分是我们所说的人力资源客户经理 (人力资源服务经理) 是在直接进驻到业务部门开展人力资源方面管理工作。能建立起业务部与人力资源部的沟通。

另一部分是去支援业务部门, 他们的职责范围主要为:日常的薪酬福利操作、招聘渠道建设以及公司级培训项目支援等。

(二) 两种操作模式

第一种模式可以称之为“事业部型”, 意思就是直接归所在业务部门管辖, 不隶属于人力资源部, 人力资源部只负责对人力资源服务经理进行专业方面的指导, 不直接对人力资源服务经理进行考核负责。

另一种模式则是“人力资源代表型”, 意思就是人力资源服务经理是由人力资源部派驻到各业务部门的, 它的考核直接还是属于人力资源部。

通过上面两种模式可以看出:人力资源服务经理在事业部模式下, 人力资源服务经理可以与业务部门的关系更加紧密, 也能深入理解并掌握业务部门的各项动态, 并准备的进行分析和处理。但是由于他缺乏人力资源部的支持与配合, 人力资源服务经理很容易成为业务部门的一名专职人力资源管理者。而在人力资源代表型模式下, 由于人力资源服务经理隶属于人力资源部考核, 他可能在融入业务部门上有一定的困难, 人力资源服务经理可能会被业务部门认为是集团人力资源部派驻到本部门进行监视管理的人员而遭到排斥, 导致无法正常的开展工作, 从而取得适得其反的效果。

四、人力资源服务经理的能力素质要求

现代企业中, 需要人力资源服务经理具有多方面的知识, 在理论和实践经验上都拥有过硬专业素质, 修养素质、知识与能力。同时也要求是由人力资源服务经理具备良好的职业道德和敬业精神。主要表现如下:

(一) 战略意识

1、依据企业战略的发展与要求, 做好企业内部人力资源规划。

依据企业发展阶段, 做好相应的业务发需要调整及公司组织结构变更。并具备变革领导, 可以去激励组织中的成员成为变革中的一员的能力;

2、依据企业发展形式, 有极强的组织能力以及能在组织内发现关联, 并找到关键人物;

3、依据企业发展状况, 时刻了解客户服务导向, 并能集中关注和发现客户的需求, 并尽力满足客户需求。

(二) 专业信用

1、战略思考:

自身能总结出一套完整的方法, 并结合所在的业务部门与所处的事情结合起来, 在工作中有所突破, 最终能够成功;

2、构建管理体系:

给企业树立长远的目标, 是企业能成功的关键因素;

3、专业技能:

学会不断的总结, 了解人力资源管理领域的专业知识, 将其转变成可视化, 并且不断扩充自身知识视野。

(三) 领导能力

1、作用和影响:

能有良好的说服力, 能准确的洞察出他人及他们的兴趣点, 说服他人, 从而在某个观点或目标上给予支持;

2、主动性:

在工作中, 对出现的问题, 能马上发现问题、找到机遇和可能, 并采取一切行动。

(四) 个人荣誉

1、成就驱动力:

有极强的个人荣誉感, 要努力的去创造并超越绩效标准;

2、探究型驱动力:

对待事物, 有好奇心, 善于去发现并了解其他人和当前事物的渴望;

3、勇气和正直:

做人正直, 说话诚恳, 勇于说出自己认为正确的事情。

五、结束语

8.人力资源经理述职报告 篇八

造成这一现状的原因是多方面的，一方面，人力资源管理刚刚进入中国，很多国内企业的总裁们还没有学会如何使用自己的人力资源部，使之为企业盈利做出贡献；另一方面是目前国内尚未培养出一支现代化、职业化的人力资源经理人队伍。要解决这两方面的问题，即首先要清晰地界定人力资源经理在企业管理中的角色，并在人力资源从业者和企业管理者之间达成共识，才能使人力资源经理找到努力的方向，也让企业明确对人力资源经理的管理目标。

一名称职的人力资源经理应是个多面手：他应该是企业经营部门的战略伙伴、组织变革的先锋官、人事策略的实践者和咨询者、员工利益的代言人以及组织价值的创造者，谋划行事讲究“高一格（提高到总经理的层次看事情）、先一步（在企业遇到问题之前便做好准备）、全方位（系统思维兼顾各方）”。

企业经营者的战略伙伴

企业在制定战略计划时，关键的一环就是分析企业的人力资源状况、人才供求平衡以及人力资源管理体系能否有效地支持战略；当战略计划涉及组织变革时，必须首先考虑如何调整现有的人力资源管理平台、培养开发所需人才、变革发展企业文化等系统性的人力资源问题，所谓 “人员先于战略”。进入战略实施阶段，人力资源经理必须紧紧围绕“提高组织绩效”的终极目标，通过制定和实施一系列人才策略，以保证企业战略的最终实现。因此，人力资源经理必须能动地参与企业战略计划和实施战略决策的制定。

人力资源经理需要了解企业的经营目标和企业使命、企业文化和历史、企业发展方向，了解各业务部门的需求，了解企业产品、生产和销售，对企业存在的问题、面临的挑战和机遇有清醒的认识。人力资源经理要能够从企业经营目标的大背景下思考和研究问题，制定基于企业总体发展战略的人力资源战略。此外，人力资源经理本身要懂得如何管理，对日常事务善于授权，把更多的精力放在研究、预测、分析、沟通和计划方面。再有，人力资源经理要学会从时间、层次和职能三个维度分析企业的战略问题：

时间维度 理解在企业发展的创立期、成长期、成熟期与衰退期的不同时期，企业的目标、条件和挑战不同，需要的人力资源政策也不同。人力资源经理必须根据企业生命周期不同阶段，建立和调整人力资源策略，否则不仅会事倍功半，甚至会严重阻碍企业的发展。

层次维度 要从宏观到微观研究企业高层的愿景、战略规划、员工管理和企业文化等要素的内在联系、优先次序和行动计划，找出战略实施各个阶段行动的重点，以便尽早做好各项人力资源的准备。当公司欲实施一项新的战略时，人力资源经理必须想到需要哪类人才、去哪里找、薪资福利如何计算、员工如何培训、如何考核、如何管理、如何激励、如何设计职业发展规划等等。

职能维度 就是善于协调管理企业各部门，配合战略的实施共同制定作业流程、改革组织结构和设计岗位编制，并完成人力资源的调整。当企业实施一项新战略时，原有的作业流程、组织结构、管理方法、内部沟通都面临着严峻考验和改革调整，改革调整的关键是做好员工的教育、引导和培训工作，使其尽快完成转变。人力资源经理要协助总经理，与各职能部门密切配合，共同规划设计作业流程，改革组织结构，并完成人力资源的调整。

组织变革的先锋官

任何企业的管理变革，人力资源部总是冲在改革的前沿。人力资源经理要善于发现企业未来发展趋势，引导变革。为此，人力资源经理首先要做的是“换脑”，即在员工中确立新的价值观念和企业文化；其次是换人，选聘适应变革的有潜能的创新人才，淘汰不适应者；最后是变革组织，推动原来的组织结构变革，使之适应新的经营环境和经营战略。

此外，人力资源部是研究人、制定激励策略的部门，因此，它又是公司的研发部门，这就要求人力资源经理成为企业最具创新精神和创新意识的变革先锋。

人事策略的实践者和咨询者

人力资源经理应以系统的、全局的眼光来理解人力资源管理，以大人力资源模式来指导企业人力资源管理：首先确定支持企业长远发展的核心价值观，分析企业关键的成功因素，明确核心业务流程，在此基础上设计适合企业发展的个性化的组织结构。同时进一步阐释核心价值观，明确组织文化内涵和外延，作为企业整体人力资源管理的指导理念和原则。其次，由战略、组织、文化落实到具体的各人力资源操作系统，还必须建立一个普适性的“人力资源平台”，它的主要内容是对职位、工作、人三者关系进行分析，明确职位（岗位）对公司的价值（存在的目的），衡量指标（分解的关键绩效指标），以及对任职者的要求（能力、素质、价值观）。最后一个层次才是具体的招聘、培训、绩效、报酬等职能操作系统(政策、制度、程序、方法等）。

员工利益的代言人

人力资源经理应以人性的、诚挚的、尊重的感情，关注每一个员工的需求和成长，创造人性化的家庭式氛围（力求避免商业化的公司氛围），持续地激励员工的创造热情。人力资源经理不应沉溺于发号施令，不再是监控员工的警察，而要特别关注员工的职业发展，关注他们的各层次需求，对公司和员工的发展负责，力促企业整体发展与员工个人成功的双赢局面。

组织价值的创造者

以前人力资源部是单纯的职能部门，最多是一个人工成本中心。现在的人力资源部已经成为直接影响企业价值创造的部门，从某种意义上讲，人力资源部也是公司的经营部门。“人”的经营管理投入大，风险大，但收益也大，人力资源经理必须对企业的经营结果负责，吸引、保留、开发人才，为组织和员工个人提供改善绩效、开发潜力、引导变革，正是人力资源经理核心价值的体现。

在理想的情况下，人力资源经理应该用25%的时间考虑战略性人力资源规划；50%的时间用在人力资源管理技术方法的开发、预测与发现问题并提供综合解决方案和为一线经理提供管理咨询上；还有25%的时间放在日常的行政性、事务性的工作上，包括建立人力资源管理程序，监控和评价人力资源管理实践等。考虑到目前国内企业的实际，企业可以依照“三步走”的顺序阶段性地搭建人力资源管理平台和开展人力资源工作：

第一步 夯实基础

首先，建立和健全公司各项人事管理基本制度和流程，理顺和完备人事手续的管理；开展工作分析、岗位评估和部门职能分析，结合公司业务发展战略优化组织结构、合理配置人力资源；理顺公司整体业务流程和各部门工作流程，建立计划控制体系和各部门工作质量体系。其次，开展员工满意度调查，了解员工。最后，理顺档案关系和劳动关系，建立约束和监督机制，建立职位等级序列，统一规范职务审批权限。

第二步 开发激励

首先，推行绩效管理，建立简明的绩效评估系统，即建立“计划准备——考核诊断——反馈沟通——关联应用”的良性循环。建立合理的薪酬结构、层次标准、调整制度和奖惩机制，并将绩效评估和薪酬奖罚、职位升降和岗位调动联系起来，为员工的职业发展提供途径。其次，建立多元激励制度体系，比如，丰富工作内容、实施岗位轮换制度、员工建议制度和企业重大战略决策过程全员民主参与制度等。最后，完善福利制度，建立培训制度体系和制定培训计划。

第三步 培养文化