对建筑企业成本控制

对建筑企业成本控制（精选8篇）

1.对建筑企业成本控制 篇一

工程项目成本管理是施工企业管理的基础和重点。随着我国社会主义市场经济的发展，市场竞争机制日益走向成熟，加强施工企业的成本管理，节支增效，提高市场竞争力，将成为大多数施工企业盈利的主要途径和长期经营战略。加强建筑工程施工成本管理的关键在于建立责权利相结合的项目成本管理机制，做好事前计划、事中控制和事后分析。

一、当前工程项目成本管理中存在的主要问题

（一）缺乏责权利相结合的奖惩机制。成本管理体系中项目经理在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理负责，各业务部门主管及管理人员都需有相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理制度加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体系，有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管或包工头，没有形成完善的成本管理体系。例如一些工程项目，因设计变更不规范或质量问题导致返工，造成直接经济损失，因职责分工不明确，找不到直接责任人，使项目成本增加或蒙受损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如有的项目技术人员提出经济可行的施工方案，为项目部节省了支出，但他不是成本主管，得不到奖励，挫伤了技术人员的积极性，不利于项目技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。

（二）缺乏可操作的工程成本控制依据。产品成本的控制要依据一定的标准来进行。工程作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。因此，如何针对单体工程项目制定出可操作的工程目标成本十分关键。很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，有些施工企业只是简单地按照经验确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求，项目经理部又将这一目标成本按照工程成本的构成即人工费、材料费、施工机械费、间接费用等按同比例套算，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在项目成本管理措施方面，有的只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎么做，做到什么程度没有具体措施。这样的目标成本由于没有与实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析成本差异产生的原因。

（三）成本管理认识上的误区。成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是成本核算人员。长期以来，一些施工企业项目部与各部门间缺乏横向沟通。即在项目施工中，技术部门只负责技术和质量；计划部门只按工程进度计价，不管质量是否合格：物资部门只负责材料的采购及进场点验。表面上看似乎职责分明，其实唯独没有成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而增加人工费，如果技术人员对现场情况不了解，必然会导致材料二次搬运费的增加：如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。因此成本核算人员只是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。

二、工程项目成本管理措施

工程项目成本管理的关键在于建立责权利相结合的成本管理机制，对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，确保有效履行职责。同时项目经理要对各部门、各班组人员在成本控制中的绩效进行定期检查和考核，在项

目管理中对工程施工成本进行全方位的控制与监管。

（一）事前计划准备。在项目开工前，项目经理部应做好前期准备工作，选定先进的施工方案，选择合理的材料商和供应商，制定每期的项目成本计划，做到心中有数。

1.制定施工方案和技术组织措施。施工方案主要包括：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案不同，工期就不同，所需机具也不同。因此，施工方案的择优选择是施工企业降低工程成本的主要途径。制定施工方案要以合同工期和业主要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案，互相比较，从中优选最合理、最经济的方案。同时拟定经济可行的技术组织措施，列入施工组织设计之中。为保证技术组织措施的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一条龙管理。

2.组织签订分包合同与材料合同。分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式，由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论，经过双方反复磋商，最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。招标投标工作应本着公平公正的原则进行，招标评标工作由招标领导小组全体成员参加，不搞一人说了算，并且必须有层层审批手续。同时，还应建立分包商和材料商档案，以选择最合理的分包商与材料商，从而达到控制支出的目的。

3.做好项目成本计划。成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚掌握自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。

（二）事中跟踪控制。在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划实施和控制，包括对材料费的控制、人工消耗的控制和现场管理费用控制等内容。

1.节约材料成本。（1）推行三级收料及限额领料。在工程施工中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70％左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。加强材料管理的重点是对施工主要材料应实行限额管理，即按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约奖励，超支由施工作业队自行承担，这样可促使施工作业队更合理使用材料，减少浪费。推行限额管理，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业队与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由门卫的收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认，如发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。通过限额发料、三级收料的办法不仅控制收发料中“缺斤短两”现象，而且使材料得到更合理有效的利用。（2）组织材料合理进出场。一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据

定额和施工进度编制材料计划，并确定材料的进出场时间。因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能因堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本：若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。为了降低损耗，项目经理应组织工程师和造价工程师，根据现场实际情况与分包商确定合理损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超额扣工程款，这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。

2.节约现场管理费。施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，两项费用的收益是根据项目施工任务的大小核定的。但是，它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要由项目部自己来支配。对于现场经费的管理，应抓好如下工作：一是人员的精简；二是工程程序及工程质量的管理，一项工程，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，循序渐进；三是促进管理水平不断提高，减少管理费用支出。

（三）事后分析总结。事后分析不是马后炮，而是下一个循环周期的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上，可采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。

1.突出考核分析重点。根据项目部制定的考核制度，对成本管理责任部门、相关科室、责任人员及施工作业队进行考核。考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。

2.及时进行竣工总成本结算。工程完工后，项目经理部将转向新的项目，应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，支付应付的费用，以防止工程竣工后，继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离，各种成本资料容易丢失，因此，应根据施工过程中的成本结算进度等，做好竣工总成本的结算，并根据其结果，评价项目的成本管理工作，总结其得与失，及时对项目经理及有关人员进行奖罚。

3、责任成本管理要坚持以人为本。要教育全体员工树立主人翁意识，不断提高员工爱岗敬业精神，增强企业的凝聚力。必须转换经营机制，增强全体员工的成本意识、责任意识和忧患意识。要紧密联系工程进展实际，规范责任成本管理制度，合理配置资金，调动各方面节约施工的积极性。

2.对建筑企业成本控制 篇二

随着建筑建设市场的逐步放开, 建筑企业面临的竞争日益激烈, 要确保企业在瞬息万变的市场环境中站稳脚跟并取得一定的经济效益, 就必须建立和完善成本费用的内部会计控制制度, 形成一个内部自我协调、制约

考核和考评采取什么措施和方法, 对会计人员如何奖惩, 均很难确定出科学的方法和定量指标。

4.监督面难以拓宽, 难以真正提高会计信息质量

对行政事业单位实行会计集中核算后, 由于各单位的财政自主权、资金使用权没有改变, 核算中心会计人员只能从形式上认定凭证的合法性, 这就给单位造成了可乘之机, 核算中心只能审核单据的合理性, 会计信息质量难以真正提高。

三、完善会计集中核算制的对策

1. 正确处理单位财务管理与会计核算的关系, 使行政事业单位由报账会计向责任会计转化

鉴于实行会计集中核算产生的财务管理与会计核算分离的尴尬局面, 有必要加强对责任会计的研究。目前, 行政事业单位的报账员其实充当着“出纳”的角色, 并没有对单位的资金运动和经济活动起到事前预测、事中控制和事后分析的作用, 其地位就是联系会计核算中心与具体发生经济活动单位的枢纽。只有责任会计才能把责任单位或责任人的经济责任具体而系统地反映出来, 给和检查的机制。

本文的研究目的在于通过对建筑企业成本费用内部会计控制现存问题的分析, 结合其成本费用内部会计控制的特点, 构建建筑企业成本费用的内部会计控制制度, 加强建筑企业的内部会计控

会计核算中心的监督提供基础。

2. 加强行政事业单位收支的统一化、规范化和部门预算法制化建设

对于政府采购、人员工资等专项资金, 实行统一直接支付制, 而对于公用性的经费支出, 需根据预算目标管理, 写出详细的使用报告, 并建立相关的责任人业绩考评机制, 把责任人的工作实绩和费用消耗与责、权、利有机地结合起来, 以提高会计核算中心的监督控制作用, 从而达到提高经济效益和资金使用效果的目的。

3. 建立健全会计集中核算中心的激励约束机制

建立会计集中核算中心人员的激励约束机制, 可以有效地提高会计核算中心会计人员监督的积极性。首先, 要鼓励会计核算中心的会计人员提供优质高效的服务, 寓监督于服务之中。同时, 核算中心会计人员应严格执行各种规章制度, 履行会计工作职责。其次, 核算中心应尽快制定相应的规章制度对会计人员进行考核, 并对核算中心会计人员违反制度的行为提出明确、可操作的约束措施。再次, 要采取“走出去、请进来”的方法, 广泛认真吸取各行政事业单位领导及工作人员对核制, 提升建筑企业的核心竞争力。

一、建筑企业成本费用内部会计控制的重点

1.人工费用

重点是定额定员的控制。一方面,

算中心工作的意见和建议, 进一步提高工作水平和质量。

4. 建立有效的监督系统, 加大对行政事业单位的监督力度

具体操作中, 可以考虑建立远程监管控制系统, 逐步实现具体日常会计核算向财政监督、财政宏观调控转轨。从实际运行情况看, 会计核算中心整天忙碌在报账记账的具体事务中, 监督管理的职能尚末得到充分发挥, 背离了当初成立核算中心的初衷, 单位会计档案的大量集中存放, 带来了大量的管理问题, 既不利于审计部门审计, 也不利于调动单位筹集资金的积极性。同时, 还把核算中心摆在了矛盾的旋涡中。为尽快摆脱这种被动局面, 会计核算中心应由办理具体日常会计核算业务向会计审核和监督转轨。

此外, 还要从票证管理入手, 维护票证的严肃性, 建立票证跟踪制度, 持单位的付款凭证定期不定期地到供应单位抽查, 对弄虚作假的行为人, 一经发现绝不姑息, 坚决查处。

(作者单位:山东省胶州市教育体育局)

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要根据劳动定额、工时定额进行定员配备和劳动力安排, 以提高劳动生产率;另一方面, 应对工人生产的工时进行控制, 使实际消耗工时数不超过规定工时数。在奖金的发放上, 认真按工人的实际工时计算, 做到按劳取酬。还要根据施工进度、技术要求, 合理搭配工种工人的数量, 减少和避免无效劳动。

2.材料费用

应在合理使用条件下, 实行限额领料制度, 凡超出定额用料的, 必须查明原因, 及时采取纠正措施。对于材料采购, 应遵循“质量择优而买, 价格择廉而购, 路途择近而运”的原则, 在把好质量关的前提下减少采购成本。同时, 做好采购计划, 防止大量材料的积压和库存资金的大量占用。在施工中, 还要做好现场管理, 避免材料的二次倒运和损失浪费, 加强材料的回收利用。

3.机械费用

机械设备具有单价金额大的特点, 因而对于企业不常用的机械设备可以采用租赁的方法来进行管理, 以减少有关资金的占用。对于机械的使用, 应在内部合理调度, 争取实现一机多用。同时, 严格持证上岗制度, 避免不当操作造成的损失。定期进行设备的保养维修, 将责任范围分工到人, 以便及时发现问题, 找出解决办法。

4.其他间接费用

建筑企业的管理机构要根据施工工程的规模大小和难易程度进行科学设置, 实现机构精简, 有效控制办公经费。同时, 编制合理的资金使用计划, 减少贷款引起的财务费用的增加。严格控制相关费用支出, 对于计划支出范围之外的费用, 严格审批;对于不合规支出, 应及时纠正。

二、建筑企业成本费用内部会计控制方式

1.账务系统控制

在账务处理流程中, 许多业务处理结果都具有相互检验性, 内部会计控制即可利用此特性实现系统内部的制约平衡。在账务处理的流程中, 各有效单证都会有相应的编号, 内部会计控制人员可据此判断完整性和准确性的控制。在账务处理中, 又有明细账与总账的区分, 两者是相互印证的。同时, 在总账方向下可根据明细账提出的具体资料进行深入细致的分析, 以细化出各详细影响因素。

2.实物资产控制

建筑施工中, 材料机械等实物资产是建筑成本的重要组成部分, 对其定期进行盘点, 实行差异的追踪控制是减少额外支出的有效方法。同时, 对实物资产实行永续记录, 定期将其与实地盘点数核对, 也可减少贪污、偷盗、毁损等现象的发生。对实物资产还可通过投保来保障意外事故发生后成本损失的最小化, 减少相关风险。

3.人员素质控制

内部会计控制的主体是全体施工人员, 因而全面提高其素质也是内部会计控制的一种方式。从人员的招录到使用, 都要人尽其才, 实现人力资源利用的高效率。平时要注意加强施工人员的培训, 不断提高其专业技能, 还应该制订科学合理的施工标准, 不定期地在施工过程中开展增产节约、劳动竞赛之类的活动, 做到奖惩有据, 提高广大施工人员的工作积极性。

三、加强建筑企业成本费用内部会计控制的措施

1.实行会计委派制

当前, 建筑企业外设项目经理部的会计人员由各项目经理部自定, 受项目经理部和企业财务机构双重领导。实行会计委派制, 使会计人员成为和项目部没有任何经济利益关系的企业总部管理者, 保证其客观、公正、独立的立场, 防止了项目经理迫使会计人员舞弊等不良现象的发生。

首先, 要树立对会计委派制的正确认识。要向委派部门做好思想工作, 使其认识到委派来的财务人员并不是上面派来的“监工”, 而是为了更好地协调整个企业内部的工作。同时, 会计委派人员应尊重派驻部门的领导, 积极主动地融入派驻部门的工作中, 发挥好参谋助手的作用。其次, 要完善委派会计的录用、考核。委派会计的任用应由上一级部门统一进行, 以体现其权威性, 其录用可以在社会上公开招聘, 实行择优竞争上岗。委派会计的考核、调动、任免应由委派会计管理机构和人事部门统一管理。

2.充分发挥企业内部银行的功能

企业内部银行是将商业银行的信贷与结算职能和方式应用于建筑企业, 在企业内部设立银行, 吸纳企业的闲散资金, 在企业内部各部门间调剂余缺, 活化与加速资金周转速度, 提高资金使用效率、效益。在企业内设置内部银行, 有利于融通资金。银行内部可以引入信贷机制, 实行资金的有偿使用, 运用利息杠杆进行调节, 可以减少对外贷款, 节省了对外贷款银行利息。同时, 也能使企业整体的资金流动更顺畅, 从而促使各下属单位精打细算, 提高资金使用效率。

3.加强对项目经理的激励

项目经理是建筑企业施工的一个重要环节, 要实现施工成本费用的最小化, 就要实行一定的激励政策。一是物质激励。项目经理的工资具有不易波动性, 激励作用不大, 可以将其奖金与项目效益挂钩, 但这种做法容易引起短期行为。最有效的方式是让项目经理拥有本企业一定的股票或股票期权, 激励其长期行为。二是控制权激励。经营控制权可以给代理人带来地位方面的心理满足, 使其具有职位特权, 享受职位消费, 这就给代理人带来正规报酬以外的物质利益满足。三是精神激励。现实生活中的代理人除了是一个经济人, 还是一个社会人, 他不仅仅追求物质上的利益, 还致力于精神上的满足, 职业声誉、社会荣誉、公众的认可和尊重都可以作为激励因素予以考虑。

4.进一步提高财务人员的素质

建筑企业要制定长期培训规划, 把财务人员的培训工作纳入今后一个时期的工作重点。通过多种渠道的培训, 使财务人员成为既精通财务管理, 又懂得建筑生产管理的复合型人才。财务人员除了做好日常会计核算和报表工作外, 应更加重视为企业的生产管理出谋划策, 积极参与各项预算决策活动, 不断探求降低施工成本费用的新方法、新思路。

3.对建筑施工企业成本管理的思考 篇三

摘要：建设工程投资失控是当前工程建设领域屡禁不止的一个重要问题。如何合理有效的对建筑施工企业成本管理，已成为工程项目管理的热点问题。在市场经济条件下，建筑施工企业成本管理是一个系统工程，涉及到多种因素，而影响建筑施工企业成本管理的关键阶段是从投资决策至竣工结算。因此，为了能准确、合理地确定成本，除了要有严密的制度和强有力的监督以外，重点应在于成本的有效控制。

关键词：建筑施工企业，成本控制；降本增效

一、决策阶段的成本管理

长期以来，我国普遍忽视工程成本管理的事前控制，把成本管理的主要精力放在工程实施阶段，这样做尽管也有效果，但毕竟是事倍功半，大量的事实表明，工程项目事前投资估算不到位和设计的不尽如意，是造成其投资效益低下的根源。

因此，决策阶段对建设项目工程进行成本管理，在总体上起到决定性作用。决策阶段选择经济效果最佳或最满意的技术方案，对施工及投产后的生产、经营都有重大影响，特别是建设标准水平的确定，项目的经济规模，各种工艺流程，工程项目，操作方法的设计，设备选用，都直接关系到工程成本的高低。

在决策阶段控制工程成本，对整个建设项目来说，节约投资的可能性最大，据有关资料统计，在整个工程项目中，决策阶段影响工程成本的程度达到80％以上。这表明项目决策阶段不仅关系到建设工程成本的高低和建设期限，对项目投产后的运营状况也有很大影响。另处，在工程项目建设的全过程中，工程建设前期可行性研究、投资决策、到设计施工再到竣工验收，通过工程成本控制，相应形成初步概算，修正概算，施工图预算，合同价，结算价和竣工决算。这些成本互制约，相互补充，前者控制后者，后者补充前者，共同组成费用控制的目标系统，这就意味着决策阶段是决定工程成本的基础阶段，直接影响着决策阶段之后的各个建设阶段工程成本。

二、建筑施工企业投标报价阶段的成本管理

对于施工企业来说，降低成本的关键就是要降低施工成本，降低施工成本最简单的方法是进行成本预算，以确定投标报价。根据施工现场踏勘，根据项目特点、生产方式与工艺，选用技术先进的施工方法、施工机械和工具；制定总体技术方案和重大技术方案，进行人员与材料机具的优化配置，在此基础上，确定工程应交税金，再加上投标费用(购标书、差旅费、公关费用等)；预计发生的交工后保修服务费，经过以上计算可得出每个分部分项工程的直接成本，并以此作为投标的最低底价。准确的成本预算是工程项目投标报价的基礎资料。成本预算是一项规范化、系统化、标准化的工作，科学有效的成本预算有助于减少投标工作的盲目性，使建筑施工企业易于选择最优方案，做出正确决策。成本预算既是组织成本决策和编制成本计划的前提，同时也是加强企业全面成本管理的首要环节，在建筑企业事前控制中起决定性作用。所以对施工成本的预算仅依靠经验的估计很难做到，这需要掌握科学的、系统的预算手段，只有这样，才能满足经营管理的需要，才能更好地发挥其在施工项目成本管理中的作用。

三、建筑施工企业建设过程中的成本管理

1.合理配置劳动力：根据施工方案实施要求及施工进度和劳动力配置需求，每个施工项目劳动力配置的总量，应按工人劳动生产率进行控制。在劳动力配置时，必须从劳动力的素质和数量上合理搭配，并与劳动者签订劳动合同、办理社会保险、按时发放工资、施工人员应持证上岗。施工计划，要通过施工任务单下发给外协队，提前给予奖励，拖延工期则给予处罚，实行按周考核，按月奖励，组织培训等。

2.加强材料管理：根据总体进度计划和月、周计划安排相应的建筑材料进场，严把材料进场关，特别是施工过程中的监督检查，必须严格清点，必须有进出库单，双方签字领导审批，做到账物相符。进场砂、石料应按不同品种、规格、标号分别堆放，以便按不同工程对号取用，减少不必要的费用支出，以充分发挥各种经济效益。

3.最大程度的提高设备的使用效率：根据总体施工进度计划安排及阶段工期控制目标，确定各主要施工机械设备的最迟进场时间，并对设备进行认真的检测，消除设备存在的隐患，最大程度地提高设备的使用效率，降低设备的维修费用。

4.做好项目资金运作，勤俭节约：加强工程款管理，做好项目资金运作，支出预算坚持统筹兼顾，勤俭节约，提高经济效益、加强监督管理、保障资金使用安全。

四、工程项目竣工结算阶段的成本控制与管理

在工程项目竣工结算阶段，首先根据施工资料产生于施工过程的特点，做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档工作，及时办理竣工结算，移交转账手续，可缩短工程建设周期，节约建设资金。同时应指定专人负责与业主方联系，降低生产成本，实现增收节支，及时回收各种款项，及时回笼资金，提高资金使用率，加快资金转周。

其次，工程完工后，发承包双方应当及时办理竣工结算，并在规定的时间内办理竣工结算备案。财务人员要做到政策清：账目清、指标清和管理清，与中标价进行比较，及时发现并堵塞由于业主误签合同和签证等造成的工程费用漏洞，确保取得工程结算利润。

五、结语

4.建筑企业成本控制工程师岗位职责 篇四

1、制订工作计划：根据本部门的工作计划及工作情况制定自己的周工作计划或月工作计划，以支持部门工作的按时达标完成；

2、目标成本计划的编制：收集有关项目投资测算信息，编制项目投资估算、项目投资修正概算及项目的投资预算，进行项目可行性分析。编制成本控制作业指导书，配合编制总成本控制目标、分目标并及时动态反映，编制项目开发成本控制要点；

3、合同管理：建立及维护合同台帐和项目付款台帐，就台帐中数据定期和相关部门进行沟通和核对，以确保台帐的准确性。对合同实行动态管理；

4、项目投资过程成本控制：配合编制资金计划，定期收集整理工程用款计划、工程拨款数据等动态数据，编制月资金计划，建立相应台帐。对项目付款申请进行审核，建立相应台帐；

5、成本控制动态管理：针对月度资金计划的实施和项目付款情况进行对比，进行动态成本控制管理，及时发现偏差，分析偏差，以确保资金计划的有效目标控制；

6、成本分析：对资金计划进行分析，项目竣工后结合结算对项目投资预算进行对比分析，找出偏差，分析偏差原因，总结经验教训，建立指标库；

7、文件管理：对公司的规范制度、文件制度进行管理。负责部门内部档案资料的归档工作；

8、其它工作：部门经理交给的临时的其它工作任务；

9、保密：对公司内部事务及本部门内部事务有保密责任，应严肃对待；

5.对建筑企业成本控制 篇五

摘要:介绍建筑工程项目成本控制的概念、原则、内容及控制方法。

关键词:工程项目；成本；控制

建筑施工工程项目的成本控制，是指工程施工过程中，把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中，通过技术、方法比较、经济分析和效果评价，对工程施工过程中所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制方案的范围之内。

一、成本控制的原则

项目实施过程中进行成本的控制，必须遵循如下原则：

节约原则。节约就是项目施工所用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前预测、过程控制，在实施过程中经常检查是否出现偏差，以便优化施工方案，改进施工工艺，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。

经济原则。经济原则是指因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而丧失的收益。任何管理活动都是有成本的，为建立一项控制所花费的人力、物力、财力不能超过这项控制所能节约的成本。这项原则在很大程度上决定了企业只能在重要领域选择关键因素加以控制，它要求在成本控制中对例外情况加以特别关注，对正常的费用开支采取从简的措施，例如对超出预算的费用支出往往采取严格的审批程序。

责权利相结合的原则。要使成本控制真正发挥效益，必须贯彻责权利相结合的原则。它要求成本责任中心的会计师在履行控制责任成本这一职责的同时，要赋予他们应有的权力。此外，为了调动成本责任中心的工作积极性和主动性，应定期对他们的工作业绩进行考评奖惩，使他们做到外有压力、内有动力，从而更好地履行成本控制的职责。全面控制原则。全面控制原则包括两个含义，即全员控制和全过程控制。

项目全员控制。成本费用的发生不是由某几个人来完成的，而是涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念。在强调全员控制重

要性的同时，不能忽视领导的带头作用，它要求领导做到：重视并全力支持成本控制；具有完成目标成本的信心和决心；具有实事求是的精神；以身作则，严格控制自身的责任成本。项目全过程成本控制。项目成本的发生涉及到项目的整个周期，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同索赔价款，办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。

二、明确成本控制的内容，寻找有效途径，实现成本控制目标

成本控制的内容包括直接成本控制、间接成本控制、其它费用成本控制三个方面。

（一）直接成本控制人工费的控制。人工费大约占工程总造价7~12％，人工费的确定是量和价的确定。若按定额人工价来进行成本管理，非常不可行。因为人工费受市场因素变化大，所以在人工费的成本控制中应抓效率，尽量减少用工，采取新的施工措施和先进的施工机械来提高生产效率。对施工队的管理人工费采用承包方式，签订劳动合同。材料费控制。由于材料费占工程成本的比例最大，个别大型安装工程项目的材料费占的比重可达70％，而且有较大的节约潜力，因此，材料成本的节约，是降低工程成本的关键。材料成本节约主要从两方面着手：

①严格控制材料消耗量。根据工程进度，严格按照材料消耗定额执行材料消耗量，不能突破；对各种材料坚持余料回收；加强现场管理，合理堆放，减少搬运、仓储和摊销损耗等；此外，合理使用材料，使材料的损耗率降低到最低水平。

②严格控制材料价格。施工企业应及时分析各种材料的价格走势，根据材料价格的变化趋势，合理确定材料采购时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加。机械费的控制。机械费占工程成本的5％左右，但实际由于机械台班市场价格往往比定额台班价格高，而导致实际机械费支出超出预算成本，这样导致机械费亏损现象非常普遍。因此，加强企业机械设备管理，不断提高机械设备的完好率，提高机械设备的作业效率，防止事故发生，保持机械设备最佳状态，充分发挥机械设备在施工中的作用，从而节约机械费，提高施工企业效益有重大的意义。节约机械费有以下三方面的措施：

①合理选择施工机械。

②做好协调组织工作，合理使用施工机械，最大程度发挥机械利用效率。同时应做好机械操作人员的技能准备工作，防止因操作不当或不熟练而影响施工机械使用率。实行机械操作人员考核制度，把机械设备使用的经济效益与个人经济效益联系起来，实行奖惩。③做好机械设备维修保养工作。操作人员应坚持搞好机械设备的日常保养，使机械设备经常保持良好状态。专业修理人员应根据设备的技术状况、磨损情况、作业条件、操作维修水平等情况，进行中修或大修，以保障施工机械的正常运转使用。

（二）间接成本控制

间接成本的节约超支在很大程度上是由企业的经营管理工作好坏决定的，它与同期完成直接成本有关。若同期完成的直接成本大，则相应的间接成本就相对降低；若同期完成的直接成本小，则相应的间接成本就相对变大。因此，缩短工程项目工期、提高企业管理水平是降低间接成本的有效手段。

（三）其它费用成本控制

其它费用成本控制涉及的内容很多，管理难度也比较大，我认为应注意以下几个方面：

（1）严格根据各工程项目施工的需要进行合理平稳调度资金、控制资金、使用成本。

（2）在施工过程中要加强安全监督和控制，坚持事故零目标的管理思想，减少安全事故费用支出，可以采取上保险等方式。

（3）加强职业病防治，做好预防工作，减少职业病的发生，从而减少费用支出。

（4）严格零星签证用工，减少定额外的用工数量。

（5）工程完工应及时组织有关人员清理现场剩余材料和机械，办理竣工结算，辞退不需要的人员，从各方面减少工程完工后的费用支出。

（6）办公费用、交通工具、差旅开支必须厉行节约，可采取部门包干、节约奖励的方法。

（7）业务费用开支遵循必要和从严原则，建立严格的审批、报销制度。

三、提高管理水平，降低成本支出

成本控制的最终目的是追求利润最大化，它需要扎实的管理基础和全体员工的共同努力，因此利用激励机制对各部门和责任主体实施责任成本考核，奖优罚劣，是十分必要的。公司要对项目部设定总的成本控制目标，项目部要将分项目标落实到相应的部门与班组，明确责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度，按时间和工程节点进行考核，并实施奖罚，使成本管理取得实效。

四、结束语

6.对建筑企业成本控制 篇六

十二五”时期，是全面建设小康社会的关键时期，是深化改革开放、加快转变经济发展方式的攻坚时期。给我们的发展提供了更为广阔的空间。但目前，我国建筑市场还不规范，法律制度、企业内部机制等尚不完善，给企业经营带来了巨大的风险。我们如何能在竞争激烈的社会中生存，那就要看经营者和施工项目管理者的风险意识强不强，风险控制的重要性认识足不足。因此，加强经营风险管理对提高我们抵御经营风险的能力，促使我们业在激烈的市场竞争中稳步、健康发展具有十分重要的意义。

1、投标风险及控制措施。投标是我们承揽工程的主要手段，企业在投标过程中需在价格、技术、质量和工期方面对业主做出承诺，存在不中标风险和中标风险。不中标，施工单位损失购买标书的费用，中标则要准备承担施工过程中的一切风险。所以各分公司首先要加强结经营班子的建立并建立民主科学的承接项目的决策机制。经营人员必须具有一定的建筑技术知识、管理知识、法律政策知识、合同知识，并能够对各类风险有预见性识别。主要对业主的信誉、工程的可靠性、施工技术的复杂性、资金到位情况等进行事前评估。才能在投标前充分考虑项目的可行性、可靠性。以对资金到位率低、盈利水平低、风险较大的项目坚决否决，最大限度地防范承接任务的决策风险。所以我们要结合自身的实际情况选择性的进行投标，不能盲目地追求经营任务而投标。要做到理性分析决策，防范经营投标风险就必须要有一个精干务实的经营团队。所以我们的各分公司建立经营班子是必要的也是最首要的。

其次就是要有严格的投标文件制作与检查程序。投标成功的关键不管你标前分析得如何的好，最终要看你的标书质量来决定。细节决定成败，其实投标文件的制作就是一个仔细的问题。每一次投标就象一次手术一样，要求参加人员必须有高度的责任心和相当的专业技术知识。如何才能降低风险呢？首先要有投标文件编制和检查的操作手册，并且对每次投标的重点、难点等要进行“会诊”并制定详细的措施。然后专人对已制作好的投标文件严格按检查手册进行复查，做到万无一失。其次是对投标报价合理性进行分析。一是政府投资的项目,要对其控制价进行评估,不要迷信控制价,必须要自己对业主所给的清单自己组价并与控制价进行比较后再进行报价。我们公司承建的邻水黎家大桥、犍为县的景观桥就是一个先例。就是我们对控制价过于迷信和对桥梁工程的施工经验不足而造成重大损失。二是对开发商的项目，首先要了解开发商的实力、信誉和利润空间的大小是最为关键。然后对施工技术难度、工程款的支付办法等进行评估，最后做出科学的决策。

2、合同风险及控制。我国建筑市场不规范和投标过程中各企业间的激烈竞争，使企业面临着工程质量、工程款拖欠、材料价格等许多问题，而这些问题与合同的不规范签订和不正当履行有着密切的关系。在市场上，业主利用施工企业急于揽到工程任务的迫切心理，在签订合同时附加某些不平等条款，如要求施工企业垫付大量资金，收取工程保证金等。这些不平等条款使企业在财务上面临巨大的潜在风险，致使施工企业在承接工程初期就处于非常不利的地位，甚至陷入合同陷阱，直接增大了财务风险系数。所以要加强对合同评审。合同签订前，企业法律顾问要介入，对合同的风险性进行评估，防止合同中不利条款的出现，把合同的隐患消灭在评审阶段。比如南充分公司中标一公路项目，没有做好标前分析，从总价看似合理，我们在对其合同评审的过程中，发现其中影响整个工程的主要工程量的单价过低、对工程量变化大的量报价过高，经过我们对现场的实际考察后，综合评估，本项目会严重亏损。但最后由于业主的原因，我们主动放弃中标，才避免了重大损失。所以我们要加强对合同的评审，他可以有效防止由于报价过低、不平等条款等对我们引起的风险。给损失降低到最小化。完善企业合同管理建立合同评审制度。实行合同的集中审查、审批和管理，规范并形成精细、严密、标准的合同文本，减少并逐渐杜绝在合同内容上出现大的漏洞。从合同的订立上防止经济纠纷的产生，降低合同风险。

7.对建筑企业成本控制 篇七

一、“营改增”对企业各类成本管理的影响

“营改增”对建筑业最直接的影响就是引起成本构成的变化, 以前缴纳的营业税属于价内税, 在成本策划的时候无需考虑税的问题, 改为价外税的增值税, 则须时刻注意其影响。

(一) 对材料成本管理的影响和对策

物资材料成本平均占到建筑施工成本的60%以上, 材料成本的控制水平对施工企业的利益至关重要。“营改增”后, 因供应商纳税人身份不同, 其能否提供增值税专票及发票税率的不同, 都会影响到企业的税负水平。

营业税下, 不同供应商的产品价格可以直接进行比较, 增值税下, 则需要对不同纳税人的产品报价进行换算才能做比较。小规模纳税人产品价格所含的增值税不能抵扣, 类似于营业税, 可以看作价内税, 需要用它和一般纳税人提供的不含税价格进行比较。经测算, 在考虑了所得税和增值税的影响下, 不同类型的供应商之间价格比较临界点计算如下:1÷ (1+17%) =85.47%;1÷ (1+11%) =90.09%;1÷ (1+6%) =94.34%。

以采购货物时选择供应商为例, 如A供应商是一般纳税人, 提供17%增值税专用发票, 进项税可以抵扣;B供应商是小规模纳税人, 提供3%普通发票, 进项税不能抵扣。此时, 如果B价格>A价格×85.47%, 则选用A供应商, 反之, 如果B价格<A价格×85.47%, 则选用B供应商。也可以看做, 在产品相同的情况下, 用B的含税价格和A的不含税价格进行比较, 选较低者。

(二) 对劳务成本管理的影响和对策

劳务成本是建筑企业除了材料成本之外第二大成本类型。现实中, 由于我国建筑劳务市场的存在不规范现象, 很多劳务公司并不具备完整、合法的资质。“营改增”后, 不合法的劳务分包商无法按要求提供有效的增值税专用发票, 无法实现进项税抵扣, 势必加大总包单位的税负。

建筑企业应该采取以下措施, 改进劳务成本的管理:

1. 加强自身管理, 对劳务公司的合规性做出强制要求。

在招投标期间严格把关, 不符合政策法规的劳务企业不合作, 要求资质、合同主体、实际施工方、开票主体、税务主体、会计主体等经济要素保持一致。推动劳务市场走向规范化运作, 这也是“营改增”带给建筑行业的另一好处。

2. 对劳务分包中辅料、小型机具与人工费进行分离。

据统计, 目前很多公司使用的劳务分包计价中, 人工费约占70%, 辅料费约占15%, 小型机具费约占15%。基于税率差的考虑, 对于适于自行采购和管理的辅料、小型机具, 可以考虑由总包单位自行采购, 劳务公司只需要单纯负责劳务工作, 以尽可能多的获得进项税。

(三) 对机械费用管理的影响和对策

建筑企业采购的设备主要为施工机械和车辆, 在自有设备满足不了施工需求的情况下, 会选择向市场上租赁, 机械租赁费的可抵扣程度也会对企业整体税负造成影响。从目前的租赁市场整体情况来看, 该部分成本取得可抵扣进项税的难度较大, 形势对建筑企业极为不利。目前我国合法的施工设备租赁企业中大部分为中小型租赁公司, 小规模纳税人占多数, 具有一般纳税人资格的机械租赁公司较少。无论租赁设备提供者是小规模纳税人还是个人, 都无法提供增值税专用发票。当然理论上小规模纳税人可以选择到税务机关代开增值税专用发票, 但从实际经验来看, 受制于各种因素, 真正能做到的非常少。施工企业可以尝试和设备生产企业开展合作, 将直接采购改为长期租赁, 或者尝试谈判新的付款模式, 延长付款时间。这样, 建筑企业就可以从设备生产企业直接取得增值税专用发票, 形成有效的进项税来源。

(四) 对设备管理的影响和对策

企业应该在设备招标环节对设备供应商的纳税人身份进行限制, 要尽可能选择一般纳税人的供应商, 若是小规模纳税人, 则要综合考虑其价格是否足够优惠, 目前财政部对存量资产所含的增值税能否抵扣还没有明确的政策, 从前面几个行业的改革情况来看, 都不予支持存量资产的进项税抵扣。因此, 在建筑业正式实行“营改增”之前, 企业应统筹安排过渡期的设备购置、租赁计划, 做到有的放矢。延缓设备购置时间, 要尽量以外部租赁的方式解决施工设备缺口问题, 如果遇到急需使用的设备, 可以和供应商签订先租后买的合同, 将设备的购买时间安排到“营改增”之后, 以使购买时支付的进项税额能够得到抵扣。

二、企业对收取到发票的管理

“营改增”对于建筑企业的财务管理和税务管理提出更高要求, 加强票据管理对防范纳税风险至关重要。建筑业取得的发票是进项税抵扣来源, 要从以下几个方面予以关注:

(一) 取得发票的形式

取得增值税发票是确定进项税额的关键环节, 增值税专用发票必须符合认证的要求, 这就需要相关业务部门“发票第一接触人”把关, 如果发票存在压线、错格、填写不清楚、开票信息错误、发票专用章覆盖金额、发票所注明的销售方名称与其进行实际交易的销售方不符等形式问题, 应及时退回, 不予收取。

(二) 取得虚开发票的风险

目前建筑企业物资采购制度、财务发票管理制度均提到票面内容要与经济业务内容一致, 实施增值税后, 这点更为重要, 必须保持合同、发票、资金三者流向一致, 否则很有可能出现取得虚开发票的情况, 按照法律规定, 接受虚开的增值税发票也是违反了“虚开增值税专用发票罪”。

(三) 发票认定要关注时效性及用途

取得的增值专用发票必须在开票之日起180天内完成认证, 并在次月予以申报抵扣。要关注发票时间, 及时认证, 避免超出规定期限, 给企业造成不必要的损失。

发票在进行认证后, 还需注意税法规定的不可抵扣的情形, 当购进的货物用于非应税、免税、集体福利和个人消费时, 则不可抵扣进项税额。

(四) 增值税发票的退回

在购进材料过程中如因质量问题发生退货等情形需要退回发票的, 应及早退回开票方, 取得红字发票或重新开具的发票, 对已超过认证期并且未认证的“超期发票”, 开具红字发票手续非常复杂, 且不能抵扣进项税额, 因此, 对于需退回的发票一定要在认证期内及时联系对方处理, 避免责任纠纷。

(五) 取得发票的保管

取得增值税专用发票后如果发生了丢失或损毁, 要按照不同的情况分类处理, 根据政策规定可分为丢失抵扣联和发票联其中的一联、两联同时丢失、丢失前已认证及丢失前未认证四类情况, 需视具体情况履行相应的程序后才能予以抵扣。

(六) 取得发票的传递流程

鉴于增值税专用发票的重要性和对时间要求的及时性, 企业必须制定发票传递流程, 明确每一个业务环节的职责和责任, 避免出现发票丢失或传递不及时不能抵扣的情形。

三、对施工企业在税制改革过渡期的建议

在建筑业增值税政策出台及正式实施前的这段时间可以称为是过渡期, 随着政策的逐步明朗, 企业自身要做好充分的准备, 来降低税制改革对企业的冲击。

(一) 完善合同文本

在“价格条款”中, 增加“合同价格是否含税”的说明。若含税, 则应明确税率是多少。

在“付款条款”中, 增加“付款时间与发票提供时间”的约定, 并约定所提供发票的类型。

在“违约责任条款”中, 增加“如不能按约定提供发票, 或提供不符合规定的发票, 应承担何种违约责任”的约定。

增加对合同标的物的描述, 区分不同税目、税率。合同标的物中不同的课税主体适用的增值税税率不同, 在合同描述中应根据增值税要求尽量将标的物进行分类描述。

(二) 加强发票管理

第一, 设立发票管理员专岗。在税务管理部门设立专职人员负责增值税发票的收取、开具。发票管理员应定期参加培训, 掌握新的财税知识, 提高业务素质和职业道德水平。同时, 在职责划分上应建立科学有效的分工和制衡机制, 确保税务管理的不相容岗位相互分离、制约和监督。

第二, 梳理增值税发票管理制度。企业应按照增值税模式重新梳理发票管理制度, 对于进项税发票传递延期造成无法抵扣要进行责任追究, 对于收取假发票、违规开具发票要加大惩处力度, 设置内控措施, 降低纳税风险。

第三, 设置取得增值税发票管理流程。业务部门应和供应商定期对账, 核对取得发票的情况, 每次取得的发票要由业务经办人员进行第一道把关, 重点审核数量、单价、金额、单位名称等, 严格执行形式审核、真伪核查后及时传递至财务部门。财务部门审核时, 重点关注合同、发票、资金三者一致性、发票是否存在错误信息、发票的时效性、发票的类型等, 均符合规定的发票要及时认证并抵扣, 未审核通过或未认证通过的发票要及时返回至业务部门。

(三) 调整集中采购的模式

为降低采购成本, 不少企业对主要材料及设备采用集中采购的方式进行购买, 在“营改增”之后存在一些不妥之处, 主要是由于合同签订方与实际使用方可能不一致, 增值税发票按照合同开具, 导致进项税无法进行正常抵扣, 为此, 企业需要转变思路, 可以采用集团公司统一招标, 统一谈判, 根据需要由所属单位和供应厂家单独签订合同、统一付款的模式来规避该问题。确保合同与发票对应, 与增值税纳税主体保持一致。

建筑企业只有做好了充分的准备, 研究清楚政策, 调整好企业管理模式, 相关岗位认识到位, 做好应对, 才能在这场税制改革中立于不败之地。

参考文献

[1]陈龙.部分行业“营改增”的难点、挑战及改革建议[J].当代经济管理, 2014, 4:P36-P40.

[2]贾康.关于扩大增值税征收范围的思考[J].中国财政, 2010, 19:P39-P41.

8.论建筑企业的成本控制 篇八

一、建筑成本

（一）成本

财务管理是企业管理的重要组成部分，渗透到企业的各个领域、各个环节之中。对于成本，不同学术机构给出了不同的概念。我国的企业财务通则第二十六条规定：“企业为生产经营商品和提供劳务等发生的各项直接支出，包括直接工资、直接材料、商品进价以及其他直接支出，直接计入生产经营成本。企业为生产经营商品和提供劳务而发生的各项间接费用，分别计入生产经营成本。”美国会计学会（AAA）认为：“成本是指为达到特定目的而发生的或应发生的价值牺牲，它可以用货币单位加以衡量。”这两个成本概念并没有本质区别，只是我国的成本概念较为具体，而美国会计学会的成本概念更具有普遍性。

（二）建筑成本

建筑工程成本是成本的一种具体形式，是建筑企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价，即广义的建筑成本。在项目管理中，我们更多接触到的是狭义的建筑成本概念，即在项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用之和。狭义建筑成本将成本的发生范围局限在某一项目范围内，不包括建筑企业期间经营费用、利润和税金，是项目经理进行成本核算和控制的主要内容。

在我国，通常把施工项目成本管理划分为相互联系的六个环节，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。在欧美等国，施工项目成本管理的基本步骤有：成本估算、成本预算、成本计划、成本控制、数据分析及归类。可以看出，无论我国还是欧美国家都强调了成本预测与计划的重要性，即通过科学的预测（估算）来制定项目成本计划，确定成本管理目标。

二、加强建筑成本控制的必要性

（一）建筑企业财务制度改革是社会主义市场经济的外在需要

1.市场经济要求企业公平竞争，而我国传统的企业财务制度在不同类型的企业间有较大的差别。例如，在折旧年限上：国营企业的机器设备平均14年，外商企业的机器设备最短10年，电子设备、运输车辆5年，股份制企业可以在国营企业基础上加速30%，集体乡镇企业比照国营企业执行。折旧对固定资产的更新、对企业的利润影响很大，而上述规定则明显违背了市场经济公平竞争的原则。

2.市场经济要求企业成为自主经营、自负盈亏的法人，而传统的财务制度有浓厚的计划经济色彩，限制了企业自主权的发挥。经济体制改革后企业自主权虽然不断扩大，但仍存在不少问题。例如，在资金管理上，资金占用划分为：固定资产、流动资产、专项资产；在资金来源上划分为：固定基金、流动基金、专项基金，并且规定资产不能相互流用，专项基金实行专户存储。这些都限制了企业理财的积极性。

3.市场经济要求扩大开放，而我国传统财务制度与国际惯例差距较大，有许多地方与国际惯例不一致。例如，在成本核算上，国际上普遍采用的是“制造成本法”，我国采用“完全成本法”；在固定资产折旧方法上，国际上允许采用加速折旧法，我国大多实行的是直线折旧法。

4.市场经济要求保护投资者利益，我国传统财务制度没有体现资本保全原则。资本保全是会计工作的一个重要原则，而我国传统财务制度中并没有体现这一原则。例如，传统财务制度规定计提固定资产折旧要求冲减固定基金，投资者投入企业的基金，随着折旧的提取而减少。这不能真实反映企业的资本金情况。

（二）加强项目成本核算是建筑企业战略发展的内在需要

在我国，许多建筑企业的成本核算工作没有系统开展，这主要是由于企业短期行为造成的。通过成本核算，取得的是进行项目管理需要的信息。信息，作为一种生产资源，同劳动力、材料、施工机械一样，其获得是需要成本的。信息经济学理论认为，对信息的需求是因为预期信息所带来的收益要大于获取信息支付的成本。

在经济发展初期，有大量的工程等待建设，建筑企业为了快速扩张，普遍采用了粗放型经营战略。这时，企业预期成本核算工作的费用支出要大于预期收益，企业不愿意分配管理资源于成本核算工作也就不足为怪了。但是，现在行业发展到了成熟期，建筑企业发展的战略重点转向内部管理，向管理要企业竞争力。许多学者提出了成本战略管理的概念。当今美国会计界两位著名的教授，库珀和斯拉莫特认为：“战略成本管理是企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置的目的。”而成本核算就是战略成本管理的重要一环。当某一项目信息成本大于信息收益时，从信息经济学的角度来看，加强成本核算是不经济的。但是，从企业成本战略的角度来看、从一段较长的时期来看，企业拥有完整的信息体系产生的收益将远大于暂时支出的信息核算成本。此时，建筑企业不重视信息价值，忽视成本核算工作，将在长期竞争中处于劣势地位。企业只有推行成本战略，逐步建立信息资源优势，才能适应战略发展的需要。

三、建筑企业成本控制的手段

（一）在资金管理上取消专款专用和专户储蓄制度

《施工、房地产开发企业财务制度》打破了固定资产、固定基金、流动资产、流动基金、专项资产、专用基金三段平衡关系。按照“资产＝负债＋所有者权益”的平衡关系，将企业资金来源划分为所有者权益和负债两大类。这种分类的优点一是企业的产权关系明确；二是有利于全面反映资产和负债的情况；三是有利于扩大企业的理财自主权；四是符合国际惯例。

（二）改革固定资产折旧制度

主要是缩短了折旧年限，提高了折旧率，允许企业在国家规定的折旧年限内确定企业的固定资产折旧年限。企业可以按照国家的规定选择具体折旧办法，同时取消了计提大修理基金制度。

一般来说，在建筑物重置成本估算准确的前提下，准确估算建筑物的累计折旧，是运用重置成本法对旧有建筑物资产进行估价的难点和关键。正确理解资产评估中折旧的实质，弄清楚资产评估折旧与会计折旧的区别，对于评估人员正确运用重置成本法进行资产评估具有重要意义。

（三）改革成本管理制度

成本管理制度的改革主要包括以下几个方面：一是改“全部成本法”为“制造成本法”；二是建立坏账准备金制度；三是调整部分成本、费用开支项目。

（四）建立新的企业财务指标评价体系

为了政府部门、投资者、债权人和经营者的需要，需设计能够反映企业偿债能力、经营能力和获利能力的指标体系。

（五）取消施工企业的特种基金管理制度

施工企业的特种基金包括：临时设施包干基金，劳动保险基金，技术基金，施工机构调遣费等。过去，特种基金是以施工预算中的直接费用或人工费用为基数，按照规定的收费率向发包单位收取的。现在，取消这项基金，将企业发生的临时设施、劳动保险、技术装备、施工机构调遣的收入全部列作工程承包收入。发生支出时，劳动保险费列入管理费用，临时设施列作其他资产，按工程受益年限摊入成本；报废清理的资产收入（支出）作为营业外收支；施工机构调遣发生的费用列入成本。

四、建筑企业成本控制的具体操作

（一）根据成本计划确立成本核算指标

项目经理组织成本核算工作的第一步是确立成本核算指标。为了便于进行成本控制，成本核算指标的设置应尽可能与成本计划相对应。将核算结果与成本计划对照比较，使其及时反映成本计划的执行情况。例如：以核算的某类机械实际台班费用支出与该分部工程计划机械费支出的比值作为该类施工机械使用费核算指标，以综合反映施工机械的利用率、完好率和实际使用状况。利用成本核算指标反映项目成本实施情况，可以避免以往成本核算中过多的核算报表，简化核算过程，提高核算的可操作性。

（二）成本核算主要因素分析

对于任何一个工程项目，都存在众多的成本核算科目，无法也没有必要对每一科目进行核算，否则会造成信息成本较高，得不偿失。在涉及成本的因素中，包括该项目实际作业中资源消耗数量、价格及资源价格变动的概率。例如：进行钢筋加工作业，工人工作效率、钢材加工损耗及钢材价格的市场变动情况都可能成为成本核算因素。项目成本核算的对象应该是可控成本。若钢材由企业统一采购，钢材市场价格对象是不可控成本，不作为成本核算的因素，否则，应根据钢材成本占整个工程成本的比重及钢材市场价格发生变动的概率进行分析，决定是否将钢材价格列为成本核算的因素。对于主要因素的分析方法，可以采用排列图法、ABC分析法、因果分析图法等。

（三）成本核算指标的敏感性分析

对主要成本核算因素进行敏感性分析是设置成本控制界限的方法之一。通过敏感性分析，用以判断对某项成本因素予以核算和控制的强度。

（四）成本核算成果

建立信息化成本核算体系，将项目成本核算成果系统储存，是成本核算工作得以高效实施的保障，也是企业成本战略实施的关键环节。在施工项目管理机构中，应要求每位项目管理人员都具备一专多能的素质。项目管理人员既是工程质量检查员、进度监督人员，又是成本控制和核算人员。管理人员每天结束工作前应保证1个小时的内部作业时间，其中成本核算工作就是重要的内业之一。通过项目管理软件的开发和项目局域网络的建立，每位管理人员的核算结果按既定核算体系由计算机汇总后，将加工信息提交项目经理，作为其制定成本控制措施的依据。项目经理及管理人员在进行成本核算、数据汇总、整理、加工过程中，也将使自己的管理水平得到大幅度提高。

五、结束语