银行风险管理流程

银行风险管理流程（精选12篇）

1.银行风险管理流程 篇一

银行账户利率风险的管理包含哪些流程？

银行账户利率风险管理包括识别、计量、监测、报告和控制银行账户利率风险的全过程，其目标是通过将银行账户利率风险控制在全行风险偏好容忍范围内，实现经风险调整的收益率的最大化。

（1）银行账户利率风险的识别是以银行账户资产负债结构分析、利率变动趋势分析及客户行为分析等为依据，判断其是否属于重新定价风险、收益率曲线风险、基准风险、期权性风险或其中某几种风险的组合。

（2）银行账户利率风险的计量包括敏感性分析、情景分析和风险价值等方法。

（3）银行账户利率风险的监测通过定期和不定期编制银行账户利率风险计量指标报表、分析指标变动情况等来实现。各级行银行账户利率风险管理部门负责对辖内银行账户利率风险状况进行持续监测和分析。

（4）银行账户利率风险的报告是指境内外各级行银行账户利率风险管理（承担）部门及时发现并准确反映辖内银行账户利率风险状况的管理活动。

（5）银行账户利率风险的控制以银行账户利率风险限额为管理目标。各级行银行账户利率风险承担部门和机构必须将利率风险敞口控制在限额范围内，对于超过本行管理限额的，应采取调整资产负债结构、运用市场化工具对冲等管理措施。

2.银行风险管理流程 篇二

20世纪90年代初, 美国麻省理工学院教授迈克尔.哈默 (Michael Hammer) 教授的流程再造理论风靡全球, 他指出:对于21世纪的企业来说, 流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来!之后, 保罗.阿伦将流程概念引入银行, 提出银行流程再造就是“银行为了获取在成本、质量、反应速度等绩效方面的巨大改变, 以流程为核心进行的根本性的再思考和彻底的再设计”。经由此种“根本性”和“彻底性”重构而成的银行称为“流程银行”。在我国, “流程银行”的概念是中国银监会主席刘明康于2005年10月首次提出的, 面对银行所提供产品和服务的日趋同质化, 银行业务流程的差异会成为决定竞争力的重要因素之一。但目前, 几乎所有中资银行的业务流程都存在着重大弊端, 是“部门银行”而不是“流程银行”。

实际上, 所谓流程银行可以称为流程化银行, 它是指银行以客户为中心, 按照客户的需求, 依托现代信息技术, 重新设计银行管理模式和业务流程, 从而使银行获得可持续竞争优势的一种全新的银行模式。流程银行与传统的部门银行区别在于:第一, 导向不同。流程银行以客户为中心, 追求客户价值最大化, 而传统的部门银行是以银行自身为中心。第二, 组织结构不同。流程银行强调组织结构扁平化, 使银行能适应信息社会的高效率和快节奏, 而传统银行建立在科层式组织结构上, 组织应变能力差。第三, 业务处理方向不同。流程银行追求业务处理垂直化, 而传统银行的业务处理是在不同专业职能部门之间横向流通的。

二、流程银行是银行管理信息化建设的重点

1、流程银行的出现符合银行信息化建设发展的规律

首先, 从理论上看, 衡量信息化发展阶段的经典理论是诺兰模型。诺兰模型认为:无论对于一个行业还是对于一个国家来说, 信息化大体要经历初始、蔓延、控制、集成、数据管理和成熟六个发展阶段。根据诺兰模型考察我国银行信息化建设的现状, 可以认为银行信息化建设处在系统集成阶段。由于业务集成是系统集成阶段的重要内容, 所以银行业务流程的变革将成为银行信息化建设的焦点。

其次, 从实践来看, 国外银行信息化主要经历了以下四个阶段 (图1示) :其中, 业务处理电子化就是要用计算机代替手工进行数据处理, 将银行业务过程数字化, 以期提高银行业务处理效率;银行管理信息化是指银行从管理理念、管理组织、管理方式、管理手段等方面与银行信息化的要求相匹配的过程。银行利用信息技术变革银行组织结构, 规范银行的业务流程, 实现集成化管理, 以期提高银行的管理水平、竞争能力和应变能力。

与国外银行相比, 虽然我国银行业信息化建设起步较晚, 走的却是与国外银行相同的道路, 在经历了单机批处理、联机实时处理, 全面实现银行业务处理的电子化阶段之后, 银行的信息化建设重点也从技术转向管理, 从效率转向效益也进入了管理信息化建设阶段。流程再造工作作为管理信息化建设的重要内容, 自然成为银行信息化建设的焦点。

2、数据大集中为建设流程银行提供了良好的技术平台

我们知道, 信息技术的价值在于人们利用它能够打破传统的管理规则, 创造出新的工作方式, 银行实现信息化的过程实际上也是银行不断引入信息技术进行创新的过程。所以流程银行的实现离不开信息技术的支持。1999年9月1日, 以中国工商银行启动的“9991”工程为标志, 我国各大银行拉开了信息系统的整合之路。到2003年, 我国大部分商业银行都完成了数据大集中。数据大集中工程实现了银行设备的集中和业务数据的集中, 从IT架构上为流程银行的建立提供了一个强大的操作平台。通过集中, 银行可以实现以客户为中心的经营思想, 通过将同一客户的不同账户联系起来, 及时掌握客户的资金动态和流向;可以将分散于各部门的信息资源汇集起来, 实现信息的及时传递与共享, 支持并行工作方式;可以使高层管理者可与低层员工直接进行信息传递, 避免传统垂直式沟通带来的信息传递延滞和信息失真、过滤问题;可以使银行流程再造的范围由银行内各部门, 扩展到银行与顾客及合作伙伴之间。所以, 数据大集中为银行业务流程和组织结构的重新设计提供了技术上的支持。

三、构建流程银行的战略原则

1、坚持以客户为中心, 流程设计多样化

所谓以客户为中心主要表现在两个方面:第一, 按照客户的要求和为客户提供最方便和最优质服务的思路重新设计各项业务流程, 建立能以最快速度响应和满足不断变化的需求的运营机制和相关业务流程。如中国民生银行根据市场调查及多渠道的客户意见反馈, 对银行内部不合理的、效率低的、没有体现以客户为中心的流程进行重新设计或改进。如客户原来同时办理信用卡、开户或购买多种理财产品等时, 必须要将个人情况、签名等数据在一堆表格上反复填写。而现在实施的以顾客为导向的“综合签约业务”, 客户只需要面对一张表格, 在这张表格中所列举的产品和服务项目上对自己需要的打勾即可完成手续。第二, 要求银行准确把握客户需要, 包括客户对金融产品及服务需求的具体内容和优先程度, 以提高客户满意度为目的, 使其业务流程满足客户需求多样化、个性化特点, 根据不同客户群的需要, 推出具有差异化的业务流程。

2、从价值链着手, 抓核心业务流程

银行的价值创造是通过一系列活动构成的, 这些互不相同但又相互关联的生产经营活动, 构成了一个创造价值的动态过程, 即价值链。客户价值能否最大化, 关键在于客户价值能否在价值链上实现最大化增值。根据此观点, 银行的业务流程也可以分为直接创造价值的流程和为直接创造价值活动服务的支持流程。因此, 流程银行建设必须从有利于创造价值、提高银行核心竞争力的流程入手, 而把其它不能体现领先优势的活动都外包出去。

3、理顺流程间的逻辑关系, 简化业务流程

流程是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的、有先后顺序的活动进程。传统银行的流程设计周期过长, 难以适应市场竞争的需要。因此, 银行必须要充分依托现代信息技术简化自己的流程。如深圳发展银行近日引进美国阿玻罗金融科技公司的自动审批系统。在引入自动审批系统后, 银行和汽车经销商联网, 只要现场输入相关数据, 就可以获得初步的审批结果。83%的人可以在15分钟内知道贷款是否被批准。

4、遵循系统观点, 实现银行组织与文化再造

从实践来看, 流程银行的建立是一项系统工程, 它不但包括银行业务流程的再造, 也包括银行组织和文化再造。流程银行必须要建立起一种全新的扁平化、网络化组织结构, 当一笔业务需要涉及不同的部门和不同层次的机构, 客户只需面对一个部门。当然, 这种以业务流为导向建立的组织结构, 要求组织分权和组织成员的协同, 因此势必又会带来银行的文化再造。因此, 银行必须改变自己的经营理念和价值观, 牢固树立以顾客满意和忠诚的经营理念, 同时倡导一种协作文化, 提倡团队精神。

摘要：随着银行业竞争的加剧, 银行必须要树立以客户为中心的经营理念, 但依托分工理论建立起来的部门银行越来越与此经营理念相违背。流程银行作为一种全新的银行模式, 成为银行业获得可持续竞争优势的来源。本文主要从银行信息化建设的角度出发, 探讨了流程银行出现的必然以及构建流程银行的战略原则。

关键词：流程银行,管理信息化,流程再造

参考文献

[1]朱炳忠等.流程银行构建路径初探[J].现代金融, 2007, (3) .

[2]高广春.认识流程银行[J].银行家, 2006, (9)

[3]王小燕.打造银行商业智能平台, 增强银行竞争力[J].南方金融, 2006, (6) .

3.银行风险管理流程 篇三

关键词：贷款审批流程；Web应用；金融数据

一、基于Web的银行贷款审批流程的现状分析

贷款业务是商业银行最主要的资产业务之一，是商业银行产生经济效益主要手段之一。目前金融改革不断深入，银行业间的竞争也日益激烈，对商业银行贷款的管理水平提出了更高的要求，对减少不良贷款率的要求也越来越高。

当今社会发展越来越快，信息化发展速度也越来越快，在金融界已经有很多的商业银行将自己的银行业务应用到网络中来，并且为商业银行取得不错的商业效益。使用网络给客户提供贷款申请、贷款审批，成为了商业银行在电子网络中的又一目标。

目前银行管理已经趋于电子化，贷款审批也逐渐趋于电子化。基于Web的银行贷款审批流程管理系统将贷款审批电子化管理，不仅能方便客户申请贷款，通过简单的操作来进行贷款，而且该系统能更加方便的提供给贷款管理人员、审批人员进行记录、管理和审批等，对商业减少不良贷款率有很大的帮助。

二、商业银行对银行贷款审批流程的研究

目前已有不少商业银行将他们的银行业务应用到电子网络中来，并且为商业银行取得了不错的效益，例如网银、网上基金、网上汇款等等。对于现在所处的电子化的时代，网上贷款也许会慢慢成为贷款的主导，而管理起来也会比传统的方式要方便、明了，对减少不良贷款率有很大的帮助。

对于贷款审批流程的复杂度，用电子化管理，可以避免审批中因疏忽所跳过原本应有的审批流程，而各级审批人员可以对这份贷款申请给予自己的意见，这样也就可以通过查看其它人的审批意见对自己审批作为参考，避免不良贷款产生，并且各级审批人员的都有着各自的审批权限，这样对于贷款的管理也将变得更加方便。

现在网络项目所使用的Web技术，大多都使用SSH框架作为网页开发的框架。采用这种方法构建贷款审批的网络应用系统，也是商业银行研究的一个范围，利用网络申请贷款不仅方便了客户申请，而且网络审批也方便了审批管理人员对各个贷款的管理，能更好地对各个贷款进行评级，统计不良贷款的概率。所以商业银行对网络贷款申请和审批具有浓厚的兴趣。

三、基于Web的银行贷款审批的设计

系统根据功能对象总的分为三大模块、客户模块、职员模块、管理员模块。其中客户模块包括贷款模块，客户信息模块；职员模块包括贷款模块，职员信息模块，管理客户模块；管理员模块包括管理部门、职位模块，管理职员、用户模块，管理审批流程、贷款模块。

首先系统面对的用户群主要是银行客户群及银行职员，他们将会同时使用系统，同时访问甚至是修改数据库，由于客户群庞大，所以所需要的数据库的项也因此很庞大，所以数据库的项目要能存储足够多的数据。

其次数据库安全性尤为重要，所以利用权限的方法来规定用户只能获得权限内的数据，例如客户从客户登陆端登陆后，只能获得与自己相关的贷款信息、个人资料信息，不能查看他人的贷款信息及个人资料信息；职员从职员登陆端登陆后只能获得自己权限内的功能，贷款审批只能获得自己需要审批的贷款项目，贷款签约、贷款贷后管理、管理客户都必须需要拥有权限才能够操作和管理。

四、银行贷款审批流程管理的改进

在项目开发出来后，在审批流程这个功能中，采用了一个审批详情表来储存整个审批过程的详情的方法，而不是将每个审批过程分开，创建多个审批表的方法。由于审批详情仅在几个地方存在差异，所以利用一个审批详情表，将大部分相同的数据项作为审批的共同点，再将不同的数据项同时创建在这个数据表中，，这样大大减轻了因系统调用多个数据表带来的繁琐，这也是这个系统与其他审批系统相比中的优点之一。

由于系统仅仅面向贷款审批，对于这个系统，拓展空间还很大，可以拓展其他业务功能。比如可以将银行存款、取款、汇款等银行基本功能加入其中。

五、结论

当今商业银行慢慢电子网络化，很多的银行业务的操作都在网络下进行，所以开发网络型的银行业务系统存在着其自身的价值，也是为银行业务电子网络化做出其微薄的贡献。

对于这个基于Web的系统开发到网络应用中也是比较有前景的。因为银行业务对于系统的安全性要求很高，所以对将来加强这个系统的安全性也十分的重要。

参考文献：

[1]张 捷：中小企业的关系型借贷与银行组织结构[J].经济研究，2011（6）：34-36.

[2]李志：银行结构与中小企业融资[J].经济研究，2012（6）：45-49.

[3]陈天河：轻量级Web应用开发宝典[M].北京.电子工业出版社.2011：20-103.

[4]张 格：中小企业融资与中小银行的发展[J].金融论坛，2009（9）：56-58.

[5]Allen N.Berger，Gregory F.Udell. The economics of small business finance：the role of private equity and debt markets in financial growth cycle.Journal of Banking and finance，2008（22）：39-41

4.银行风险管理流程 篇四

【课程背景】

当今商业银行的竞争已经达到白热化的状态，不但产品同质化严重，银行间的点距离不断缩短，甚至是银行挨着银行了，城市单位面积银行数量不断增加，互联网金融、民营银行、村镇银行、小额贷款公司等不同类型的竞争对手的进入，加之利率市场化的不断推进，银行生存难度不断增加。

目前银行竞争的一个核心阵地--银行网点，成了获取客户产生效益的重中之重，在整个银行网点中，大堂经理这一多面角色的岗位，直接决定了这个网点的竞争能力，行业里有句话“一个好的大堂经理顶上半个支行”，很多行也提出了“赢在大堂”的口号，但是对于银行网点的客户分流、潜在客户发现、客户营销、客户投诉处理、现场环境管理等众多职责，目前很多行的大堂经理都不能很好的扮演好这个角色，发挥这个位置的关键作用。

本课程从银行的实际出发，以大量的银行案例，加之有效可操作的方法，帮助大堂经理重新定位自己的角色，梳理工作职责，强化岗位专业技能，使大堂经理课程后可以把学到的知识方法直接去运用。

【课程收益】

1、让大堂经理重新认知自己的角色

2、使大堂经理熟练掌握分流客户的技巧方法提升分流效率

3、提升大堂经理现场管理能力

4、提升大堂经理专业服务能力

5、掌握客户投诉处理的技巧和方法

课程时间： 2天，6小时/天

授课对象：银行网点负责人、大堂经理

课程大纲：

第一讲：角色就是人格--大堂经理角色认知与定位

一、大堂经理的定位与职责

1、大堂经理的定位  管理定位  服务定位  营销定位

2、大堂经理的职责  环境管理  分流引导  识别推荐  指导使用  咨询营销  维持秩序  督导纠正  检查指导  信息反馈  定期报告

二、大堂经理应具备的品格素质

1、具有服务导向

2、积极热情

3、具有同理心

4、谦虚诚实

5、宽容

6、注重承诺

三、大堂经理应体现的四项能力

1、服务亲和力

2、现场管理能力

3、业务处理能力

4、主动营销能力

第二讲：润物细无声--大堂经理的现场管理

一、网点现场环境管理

1、常见的现场环境问题

2、网点7S现场管理

二、网点晨会召开流程

1、召开晨会的目的  调整员工的状态  总结前日的工作  明确今天的目标  学会分享经验  学习知识  创造好心情

2、晨会召开要点  晨会时间  参会人员  晨会主持  晨会的内容  队列的站位  站姿表情  晨会记录

3、晨会召开的流程  队列站好  开场白  自检或互检

 总结昨天工作安排今天工作  主题训练  总结结束

三、大堂经理一日三巡检

1、开门迎客前第一次巡检

2、营业高峰期第二次巡检

3、营业结束后第三次巡检

第三讲：重点效率速度--大堂经理工作流程要点及实战

一、大堂经理工作流程关键点

1、不同时段的工作流程关键点  营业前  营业中  营业后

2、客户服务工作流程及规范  站相迎  快分流  速识别  简营销  缓情绪  助办理  礼相送

二、工作行为规范情景模拟

1、少量客户进入网点时的工作模拟

2、大量客户进入网点时的工作模拟

3、大量客户等候时的工作模拟

4、指引客户去自助服务区的工作模拟

5、识别客户与转介绍的工作模拟

6、客户离开网点时的工作模拟

三、服务中的“观察技巧”

1、如何做好销售的准备

2、客户识别的时机  迎接客户进入网点时  客户主动咨询某项业务时  客户等候办理业务时

3、如何观察客户

4、观察的目的  揣摩客户心理  预测客户需求

5、其他特征识别

第四讲：形象走在能力前面--大堂经理的职业形象

一、关于职业形象的认知

1、职业形象对个人

2、职业形象对企业

3、大堂经理职业形象特点  亲切  成熟  专业  自信

二、仪容仪表的要素

1、发型

2、面容

3、耳部

4、手部

5、体味

6、着装

7、配饰

三、大堂经理十大服务行为规范

1、表情的规范

2、站姿的规范

3、坐姿的规范

4、走姿的规范

5、蹲姿的国防

6、鞠躬的规范

7、签字或阅读指示的规范

8、递送物品的规范

9、引领客户的规范

10、电话礼仪的规范

四、大堂经理的行为禁忌

第五讲：一片冰心在玉壶--客户投诉处理及应对

一、客户抱怨投诉的原因（头脑风暴）

1、产品质量问题

2、服务人员服务质量

3、客户期望值没有得到满足

4、服务承诺未能兑现

5、客户需求未能正真被理解

6、客户周围人员的评价

7、客户本人自身修养或性格

二、投诉处理不当的恶果

1、不满将造成30%的客户减少购买、20%的客户终止购买

2、一个人不满意会转告8-10人，满意是只会转告3人

3、一个负面印象要12个好印象弥补

三、处理好投诉的意义

1、指出缺点和不足

2、提供你继续为他服务的机会

3、加强他成为稳定顾客的机会

4、更好的改进产品和服务

5、提升解决问题的能力

四、客户投诉心理分析

1、求尊重的心理 对策：道歉+喝茶

2、求补偿的心理 对策：送礼物

3、求发泄的心理 对策：倾听

4、敌视的心理 对策：认同+赞美 五、十种错误处理客户投诉的方法

六、客户投诉处理的七步骤

1、迅速隔离客户

2、安抚客户情绪

3、充分道歉

4、收集足够的信息

5、给出解决的方案

6、征求客户意见

5.银行风险管理流程 篇五

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（一）招聘流程

（二）简历投递：登录中国民生银行官网(。

6.办理银行按揭的流程及银行政策 篇六

1、准备签约及按揭资料，到销售中心交首付款并签订《商品房买卖合同》。

按揭必须是18岁以上有还款能力的公民。

资料包括本人身份证、户口本、结婚证原件。

上班人员提供所在单位的盖有公司公章的收入证明、收入证明是银行制式的收入证明，近半年的流水记录，流水记录必须在每月还款金额的两倍以上。

非本地人员还需提供一年以上的社保。

个体：需要提供营业执照、每月的税票。外地人员还需提供一年以上的纳税证明。

2、银行客户经理会根据客户所提供的资料在银行审查客户的征信，例如：

是否有房贷二套房，是否有信用卡逾期。若客户有逾期必须要到办信用卡的银行开非恶意逾期的证明。资料交给银行的客户经理审核后方可跟银行签订《借款合同》。《借款合同》中的主还款人为《商品房买卖合同》中的第一个人。3、4、5、本人带身份证到办理按揭的银行开户用于还款。必须新开户。等待银行客户经理整理资料并输机，向省行报批。省行批准后，银行后通知销售中心给此房做网签，房管局系统中备案，通知客户网签。

6、客户网签后合同需到当地的房管局备案。一般樊城区备案需一周左右，襄州区当天可备案。

7、备案后备案合同要交一份给银行，开发公司要向银行缴纳货款金额10%的保证金后银行发放贷款。

7.银行风险管理流程 篇七

1992年, COSO委员会发布了《内部控制——整合框架》, 提出了包含控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监察五个要素的基本框架。2004年, COSO委员会在此基础上提出了《企业风险管理——整合框架》, 将内控五要素扩张为八个要素, 增加了目标设定、风险识别和风险应对三个要素, 实现了从内控到风险管理的演变和转型。2006年, 国资委出台了《中央企业全面风险管理指引》, 发起中央企业构建全面风险管理体系的倡导;2008年, 进一步提出了中央企业要在3—5年内建立全面风险管理年报制度, 强力推动风险管理在国内的实施和普及。

在这些理论和制度的推动下, 企业风险管理的本身发展透露出其内在的轨迹和趋势, 具体情况如下:

1.在层面上, 由外而内不断深入

最初风险管理主要关注虚假财务报告风险, 只是看报告中的数据错误、一致与否, 很少关注产生某些现象的原因。而后, 随着实践的深入, 逐渐自觉探讨数据背后的内在风险因素, 进而深挖到企业运行的各个环节, 在内部按照组织运行纹理防控风险。

2.在范围上, 由点到面持续拓展

最初风险管理主要关注重要业务环节风险, 比较机械地认为把握住了关键流程及关键控制点就等于把握住了全部。随着实践的深入, 逐渐意识到这种机械思维的不足, 进而懂得根据组织运行的逻辑和控制机制寻找、发掘、识别、评估包括公司治理、市场竞争环境、企业发展战略以及国家监管政策等方面因素的系统风险。

3.在环节上, 由后至前强化预控

一开始, 风险管理主要关注风险损失弥补, 缺乏主动性, 严重影响了其本身对组织运行的推动作用。随着实践的深入, 更有意识地将关注重心前移, 逐渐开始强调在业务活动发生前或进展过程中及时评估风险发生的可能性及影响程度, 通过制定有效的风险管理策略在比较靠前的环节中, 尽力将风险消除在萌芽状态。

二、企业风险管理框架下审计实务操作的变化分析

基于金融业的特殊性, 风险管理理念在金融业中的应用时间早、范围广、幅度大、层面深, 在很长时间内几乎成为金融业的专属, 对金融业商业银行审计实务影响也最大而深刻。具体而言有如下几点:

(一) 在审前准备阶段强化风险识别和分析

随着风险管理的引进、深入及在金融等系列行业内的实施普及, 风险在审计工作中的地位逐渐抬头, 并成为核心关注因素, 也是审计准备阶段的关注重心。对于商业银行而言, 审前准备工作重要着眼于战略风险和业务经营风险的识别和初步评估工作。对于前者, 以银行组织目标层面的高度和视野, 估量组织战略目标以及影响组织战略目标实现系列因素, 在风险排序及去伪存真的基础上形成重大风险清单。对于后者, 以产品相关业务和内部管理活动为主要对象以控制情况信息为主要维度和视角, 大量收集相关信息, 在此基础上重点关注关键控制点和风险点。

(二) 编制计划阶段强化风险评估的基础性作用

审计准备阶段过后便是切实进入审计规划阶段, 也就是编制审计计划。在这个阶段, 风险同样是核心考虑因素, 一要考虑需要应对关注的相对关键和主要的风险因素, 确定基本审计范围;二要在选定风险因素中根据各自度量排序, 确定各区域或环节的审计次序。对于商业银行而言, 风险评估需覆盖业务单元与机构单元, 前者是把特定银行作为一个整体, 汇总、考量、分析、判断整个银行的运行风险, 籍此提供审计计划的基础信息之一;后者以特定银行内部的机构设置为经, 以各分支机构的风险表现及影响差异为纬, 以强化适用性为原则, 分解落实审计计划在微观部门的分配和安排。

(三) 实施审计测试阶段强化以风险管控情况为旨归

审计测试实际上是审计计划的推行和落实, 因此要想对严格地遵循计划阶段确定的范围和次序, 同时在对剩余风险精确判断的基础上在抽样数量及证据支撑等相关资源分配方面给予适当即时性调整。对于商业银行而言, 除了组织内部相关风险因素的关注外, 在执行审计测试阶段还要充分考虑国际环境、国家政策、金融形势以及同业竞争态势等外部因素, 灵活通过各种方式获得准确而充分的相关证据, 籍此支撑对柜面业务效率等内部运行情况的审计工作, 以推进审计结果的全面、客观而准确。

(四) 撰写审计报告阶段强化风险管控情况评估

对于商业银行而言, 审计报告不宜过于零散, 而应该紧紧把握战略风险和流程风险, 以此为基础顺应金融业务的拓展网络及审计工作的本身规律, 形成独特而高效的报告内容结构, 助力相关层级的负责人员推动风险管理流程再造并提升管理效果。

三、风险管理框架下审计实务流程的局限

在风险导向审计工作推行过程中也暴露了其本身的局限, 具体而言主要有操作局限和功用局限两种。

(一) 操作局限

传统审计虽然漏洞很多, 理念滞后, 但有因自生性质而在操作方面形成的无可比拟的优势。而风险导向审计不同, 外生的风险管理在国内及特点经济组织内的实施需要另外配备先进理念的汲取和内涵、合适人才的培养、信息系统及相关技术、审计方法和技能的积淀等系列额外条件才能切实推进实施, 否则只能是空中楼阁而无法推行。在现实实务中, 如上系列条件同时充分具备的频率不是太高, 尤其是具有充分胜任能力的审计人才的培养及安全的信息系统, 这方面往往会很难确实具备, 这制约了实施和操作力度。

(二) 功能局限

在帮助企业减少经营发展中的不确定性, 将风险损失影响降到最低, 从而实现审计工作的价值增值, 促进企业目标实现及价值增值等方面起到了传统审计难以比拟的作用。不过, 风险管理也有其自身的功能局限, 对此COSO委员会在《企业风险管理——整合框架》也强调“合理保证并不是绝对保证”, 专门论述了其具体局限。同样, 风险管理框架下的风险导向审计也因此注定了不可能完全解决审计方面的所有问题, 在功能方面具有相当的局限, 有待于持续完善、发展和嬗变。

面对如上局限, 我们应该对风险导向审计流程给予有限的依赖, 在推进实施的过程中即时性思考探索克服其局限性的路径, 在可能的情况下可采取回归的模式以传统审计的范式和方法对冲弥补风险导向审计模式的缺失。

(编辑:龙大为)

摘要：全面风险管控框架的构建和实施是最近几年企业界的热潮, 对审计工作产生了相当大的影响。对此, 笔者根据多年的审计工作经验, 以商业银行为切入点, 从企业风险管理框架要素分析入手, 探讨企业风险管理框架下审计实务操作发生的变化及特征, 最后发掘审计实务流程的局限并从中感悟启示。

8.打造“流程银行” 篇八

该行于2010年10月启动流程银行建设试点，项目开展以来，通过对领导班子以及各部门经理10多次面谈，制订了以“打造更具竞争力的品牌银行”为愿景的详细战略规划。同时，该行对营销条线流程、信贷条线流程和营运系统流程等共19大类、298个业务品种的业务流程进行了梳理，同时对风险点进行排查和评估。

在实际工作中，该行对员工工作中可能出现的风险点、发生频次和影响程度予以提醒，从源头上把控风险。

在市场和客户定位上，由于泗阳地区经济发展水平较低，银行主要服务对象是大量的传统农户、个体工商业者及中小企业。对此，该行推行“1+1”工程，并通过流程银行加以优化和固化。在阳光信贷工程基础上，首先，做好客户细分工作，明确客户分层管理。该行按六类三级（六类：个体工商客户，种养殖客户，股东客户，企业客户，股东发展客户，外出务工客户；三级：普通级，优质级，核心级）的标准做好全辖客户分类，对不同类型客户实行严格市场细分，不断壮大、优化客户群体的数量与结构，按照资源、价值、信用风险总量管理客户。其次，实施差异化营销，创新客户营销服务模式。变客户单一营销为组合营销，变被动营销为主动营销，深度挖掘客户需求和客户资源，通过差异化、个性化的金融产品，对优质客户群体提供高附加值、定制化的服务。

在对业务流程、风险点、内外规进行梳理和排查的基础上，还兼顾重点环节和重点岗位的监测和管控，重新设计和优化全行流程。一是简化作业流程，提高流程运行效率。通过梳理，绘制出全行流程地图，根据价值链体系设计关键流程。并按照创造价值高低重新整合流程，删除重复劳动环节，减少资料重复审核。二是结合省联社的新一代核心系统建设，重新整合业务活动次序、路线以及活动间的逻辑关系，坚持作业运行以并行为主、串行为辅的方式，提高业务审批速度。三是根据“高风险长流程，低风险短流程”的思想对流程按照风险等级进行评估，高风险流程适当增加风险控制环节，增设风险控制岗，低风险流程适当删减风险控制环节以提高流程的执行效率。四是为每一个流程绘制优化后的流程图，并制作相对应风险点表。按照“一项业务，一个制度，一个流程”的要求，构建流程管控体系，形成了“一图一书两表”的合规管理体系：“一图”即标准化的跨部门作业流程图；“一书”是岗位说明书； “两表”即“风险点表与内外规对照表”。

江苏泗阳农村商业银行董事长巩大兵说，通过建设流程银行进一步明晰了未来发展战略与目标，实现了公司治理的规范与深化、组织架构的优化、核心流程与岗位职责的清晰，以及内控和运营能力的提升，建立健全了风险管理三道防线，使各项业务能高效运行。

9.办理银行按揭流程 篇九

签商品房买卖合同

↓

收集客户资料

↓

房产局备案（做预告登记）

↓

递交银行资料

↓

评 估

↓

查 档

↓

抵押登记

↓

放 款

客户签商品房买卖合同时所需提供材料

夫妻双方身份证、单身只需一个人身份证

夫妻双方户口簿、结婚证（单身的提供未婚证明，到民政局办理）

夫妻双方收入证明、银行流水涨（近期3-6个月）

注，以上提供的材料，身份证、户口簿、结婚证在预告登记和抵押登记时都需要，如果可以让客户提供一式四份，有一份公司留档

各部门客户资料收集要求

按揭银行

按揭申请书

借款人及共同还款人身份证、户口簿复印件（身份证为新版正反两面、户口簿户主关系明确、常住人口登记卡

借款人婚姻证明（已婚递交结婚证复印件、未婚填写未婚声明并由民政局出证明）

借款人及共同还款人收入证明，银行流水账复印件，企业个体户提供营业执照、税务登记证、最近3个月都纳税证明

所购房屋的首付款凭证复印件

公司：土地使用证（宗地图）、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、建设工程施工许可证、预售商品房许可证、营业执照、税务登记证、组织机构代码证、资质证、法人代表身份证、委托书、被委托人身份证等复印件

预告登记

预告登记申请书

登记人身份证、户口簿复印件

共同预告人身份证、户口簿复印件

预告人双方的婚姻证明

所购房屋的《商品房买卖合同》

所购房屋的首付款收据复印件

委托书、委托人身份证

公司：法人身份证、预售商品房许可证、组织机构代码证、营业执照、委托书、被委托人身份证等复印件

抵押登记

抵押登记申请书

登记人身份证、户口簿复印件

共同抵押人身份证、户口簿复印件

共同抵押人双方的婚姻证明

所购房屋的《商品房买卖合同》，已做预告登记

预告登记证

所购房屋的估价报告书

查档证明

与银行签订的《借款合同》

他项权利登记表、客户询问笔录、预告登记分户图、共有人同意抵押证明

公司：营业执照、法人代表身份证、土地证、宗地图、规划审批单、委托书、被委托人身份证等复印件

注：需银行办理人签字，所以在签商品房买卖合同时，要求客户同时

签预告登记申请书、明，并在递交资料到银行时递交他项权力申请表和共有人同意抵押证

银行按揭情况更新

建行住房：如果是第一次购买首付最低30%，利率下浮15%，银行

看信用或具体情况而定

如果是第二次购买首付最低60%，利率上浮10%

如果是第三次购买不可以办理银行按揭

商铺：如果是第一次购买首付最低50%，利率上浮15%，贷款最

长年限为10年

如果是第二次购买首付最低51%，利率上浮16%，贷款最

长年限为10年

如果是外地户口，必须提供在当地的纳税证明或是养老保

险，如果是在本地工作但是公司是外地的，只要是广西地

区也可提供本公司的纳税证明，如果是广西区外的，只能

提供当地的纳税证明

天地楼：超过144㎡首付50%，利率上浮10%，如果是第二套的可

能要适当提高，具体情况以银行的为准

中行住房：如果是第一次购买首付最低30%，按基准利率

如果是第二次购买首付最低60%，利率上浮10%

如果是第三次购买不可以办理银行按揭

商铺：如果是第一次购买首付最低50%，利率上浮11%，贷款最

长年限为10年

如果是第二次购买首付最低55%，利率上浮11%，贷款最

长年限为10年

如果能证明纳税证明会比较好

天地楼：超过144㎡首付40%，利率上浮10%，如果是第二套的可

能要适当提高，具体情况以银行的为准

工行住房：如果是第一次购买首付最低30%，按基准利率

如果是第二次购买首付最低50%，利率上浮10%如果是第三次购买不可以办理银行按揭

商铺：如果是第一次购买首付最低50%，利率上浮11%，贷款最

长年限为10年

如果是第二次购买首付最低50%，利率上浮11%，贷款最

长年限为10年

不分是外地户口还是本地户口都是一样的办理

天地楼：超过144㎡首付30%，按基准利率，如果是第二套的提高

10.银行房贷申请流程 篇十

目前，以贷款方式买房的人越来越多，购房者在考虑房价高低的同时，更关心的另一个问题就是：贷款能否顺利地办下来？由于购房是个复杂的过程，所以对于一般购房者来说，贷款购房还是件比较麻烦的事，等待贷款审批的时间也较长。招商银行武汉分行相关人士介绍，其实住房商业贷款有基本流程，客户一定要了解清楚，才能缩减“等贷”时间。具体有：

1.贷款购房者首先向银行咨询贷款条件及所需提供材料。

2.贷款购房者与开发商签订购房合同，并支付首付款。

3.贷款购房者填写贷款申请表，预签《借款（抵押）合同》和《划款扣款授权书》等法律文本，同时提交银行要求的申请材料。

4.在二套房和限购政策出台后，贷款购房者还需签署《借款人家庭住房情况申请查询授权书》，由银行到房地局查询家庭房屋套数。

5.待房地局向银行出具《借款人家庭住房信息查询结果通知单》后，进入正式贷款审批流程，由银行对申请人提交的材料进行审查，决定是否给申请人发放贷款。

6.若银行审批结论与借款人申请内容不一致，银行及时通知借款人本人，由借款人确认审批结论或追加提供辅助材料；借款人不同意银行审批结论的，则预签法律文本作废。

7.经双方确认，银行审批通过，办理备案、抵押手续，正式放款后，贷款购房者按照规定的还款方式，按时归还贷款。

必须说明的是，所有文件需申请人本人亲笔签名，如有共同申请人，共同申请人也需提供相关资料并到场签字。当申请材料提交齐全且家庭住房套数查询结果出来后，该笔贷款才能正式进入审批流程，由银行对相关资料进行调查核实，并决定是否发放贷款，发放贷款的金额、利率及期限。

如此看来，办理一笔住房商业贷款须经过申请、房查、审批、备案、抵押、放款等多个环节，需要一段时间。同时，根据借款人的征信记录、工作单位、收入流水等相关情况和提交资料的完整性，每个人的审批时间也不尽相同。

11.从各自为政到“流程银行” 篇十一

上收管理职能

垂直管理重要业务产品的发起、审批。取消原县市支行、城区经营性支行公司授信业务的发起资格,实行由基层支行分层营销、分行公司业务部集中发起的模式,并按照“谁营销,谁受益”的原则进行业务配置;对零售贷款业务实行“机构发起、集中审批”的模式,并利用中国银行开发的零售贷款在线审批系统(即CCS、CCAS系统),提高审批效率。过去,一笔零售贷款从报送资料到审批完成,少则一周,长则一月,现在仅需2~3日即可完成,甚至能实现当日上报、当日审批。

集中管理、分类指导重点业务。县域机构在不良贷款清收和处置上,因缺乏专业人员,往往措施不多、政策把握不准、清收效果较差,三峡分行将全辖不良贷款清收职能集中,组建专业不良清收团队统一清收,分类指导,促进了不良资产的大幅下降。

垂直管理中后台业务。①将事后监督集中到分行,在运营部设立事后监督团队统一行使事后监督职能。改变过去由支行设置岗位、人员,导致人员素质良莠不齐、监督标准不一致、事后监督质量不高的问题。②对押品、会计档案等实施集中管理。以前,三峡分行在押品、会计档案管理上处于分散状态,押品不及时入账,甚至丢失、私自解押;会计档案随意借阅等问题时有发生。③设置专职机构、人员集中监督银企对账工作:基层机构每月将对账单发送到企业客户手中,并设立“对账单回收箱”集中回收;省分行和二级分行向重点客户直接寄送对账单,保证对账的真实、及时,提高了银企对账覆盖率。集中监督后,分行每月重点客对账率达80%以上,实现了全年100%覆盖。

财务集中。①取消支行独立核算,实行分行集中统一核算,即“一个城市一个财务中心”。取消支行的费用账户,由分行集中审批使用、集中报销入账。②集中招标采购工作:对固定资产购置(处置)、房屋租赁、各类保险、低质易耗品、网点装修改造等集中到分行,设立招标采购办公室、招标采购评审委员会及办公室,负责固定资产采购、评审工作,为基层腾出时间和精力用于业务发展。

垂直管理重要风险业务。在全行实行业务经理派驻制,对风险内控业务实行垂直管理。同时,对法律文书等重要风险业务实行集中审查审批。除各类正常经营业务严格按照标准化文本和制度使用法律文书外,全行对外出具的其他法律文书,如合同、证明、承诺函等,均须报送分行法律合规(监察内控)部门审查审批后进行,并在分行进行备案。

扁平化管理

在进行业务流程简化的同时,三峡分行充分压缩管理层级,对机构实施“扁平化”管理。首先,取消了原来城区支行作为管理支行的职能,由分行直接管理分理处。将县辖规模大、效益好的分理处升格为支行,使其在绩效考核、信息传导等方面与其管理支行享受同等待遇。通过机构压缩,城区机构由原分行管辖5家支行,支行管辖13个分理处,改变为分行管辖城区18家支行和分理处。

其次,为“充实前台,加强中台,压缩后台”,对分行部门进行整合,将其由16个部门调整为13个。机构“扁平化”管理的推行,有效地压缩了管理层级、提高了管理效率。

与这种扁平化管理相配套的人力资源管理策略改革包括:

(1) 通过机构考核和条线考核,实行机构负责人末位淘汰制度。

(2) 按照产品计价体系,对公司授信、非授信客户经理、理财经理、零售客户经理进行统一的业绩考核,业绩不达标者,实施退出机制。

(3) 建立了严格的资格准入、等级评定、业绩考核、绩效奖励以及退出管理制度。

(4) 集中管理专业人才队伍,将公司授信客户经理、理财客户经理、零售贷款客户经理、业务经理集中上收到分行公司业务部、个人金融部、财会部,实行所在单位和分行业务条线部门双重管理模式,由分行业务条线部门负责职位准入和退出,由所在单位进行日常管理,分行条线部门和员工所在单位共同进行绩效考评分配。

(5) 全面推进人才库建设。加快复合型人才的“孵化”;强化上下挂职和平级交流力度,大力改革选人用人机制;加强对绩效考核结果的运用,通过对机构考核和条线考核排名,促使经营管理人员增强岗位责任意识,提高各层级的战斗力。

(6) 集中管理员工录用,由分行集中进行公开录用。对于员工退出,实行支行申报,分行审批。其次,集中管理员工薪酬,实行“以岗定薪,岗变薪变”,员工薪酬等级核定、薪酬计发、绩效兑现,均由HR部门直接兑付到员工末端,同时赋予基层机构进行二次绩效分配的权力,以调动其积极性。

强化风险管理、建立“矩阵式”体系。所谓“矩阵式”内控体系,就是把条线和每一个网点、每一个经营性机构糅合在一起,形成一个矩阵式、网状的体系,让任何机构、任何人都不能游离于内控体系之外。三峡分行在全辖建立起以首席合规员、合规专员、合规员为主线的条块交织的网状矩阵式管理体系。明确分行、县级支行的一把手是本机构的首席合规员,对辖内内控工作负总责。同时,明确分行各部门负责人是兼职合规专员,对本条线内控承担责任。在分行增设监察内控部,由省分行派驻合规专员,负责本行内控管理。在基层网点由网点副主任(副行长)兼任合规员。规定合规员实行双线报告、双线考核,同时向本行合规专员、首席合规员,以及上级合规管理部门报告。在全行建立起以合规专员1人、首席合规员23人、兼职合规专员13人、合规员24人为主线的条块结合、职责明确、报告关系清晰的网状矩阵式管理体系,实现了制度管人、用流程管事,构建起坚强严密的内控屏障,全面提升内部控制能力,确保运营安全。

在具体的风险管理工作中突出了两个方面的工作:

搭建“三道防线”组织架构。所有业务经营机构、业务职能管理部门及其员工,构成第一道防线,负责强化业务操作流程的合规监督;由省分行法律部门牵头,各条线管理部门和二级分支行的内控团队或岗位组成第二道防线,负责牵头维护全行规章制度,加强对第一道防线的指导和监督;由省分行稽核部门构成第三道防线,负责对各条线部门管理制度实行评价,对全行风险状况进行评估,对一、二道防线进行再检查、再监督。

建立事后、事中、事前三道监控体系,完善事后监督体系。将事后监督整合集中,对所有业务实行系统监督,使得业务平均差错率由0.092%下降到0.012%。事后监督人员由42人下降到10人,管理成本有效降低。设立事中监督中心,设立监控录像查看中心;配备专职查看人员,对基层经营机构实时地进行监督;巩固事前监督体系,确保风险关口前移,加大对重点机构以及重点条线、重点环节的稽核检查力度。

对比

之前,三峡分行各部门的岗位职能兼职重复情况较多,营销、管理、风险控制分工不明确,虽然前中后台部门进行了分设,但协作效率不高,业务流程被分割在不同的部门,一笔业务需要经过同级机构的多个环节;业务流程复杂交错,环节过多,链条太长,效率较低。这种模式难以适应激烈竞争的市场需求,既影响了客户满意度和市场份额,又影响了银行体制和机制运行的效率,从而造成业务分散,绩效考核无法落实到具体的部门和个人,影响了工作效率。

改造后,前中后台分工明确,体现集约化经营思想。建立了专门的营销部门、人员贴近市场,专业营销客户,待目标客户被成功营销后,其业务受理、审批工作全部由专业化的中后台部门完成。整个分行实施高度集中化的中后台,负责业务审批、档案管理、风险管理等业务,分工细致,岗位明确、各岗位人员各负其责,没有岗位兼任情况,实现了业务的规范化、标准化操作,有效地防范了风险,提高了效率。

管理模式

“流程银行”的一个核心目标,就是要通过银行各职能部门系统化科学化的配合与协同,来发挥更大的效率和效能,从而得到更好的效果。

之前,三峡分行各部门、机构同在“一个锅里”吃饭,在行政管理、薪酬管理上一视同仁,体现不出部门、机构在经营业绩上的不同。机构、人员的责任、权利、义务难以合理划分,员工工作成绩无法得到充分体现,工作积极性无法得到充分保证,存在规范化管理和风险管理问题。

组织架构实现体现资源配置的效率,符合市场竞争的需要。通过集约化的管理方式,将基层行重要业务上收,作为标准化的流程模式和规范化操作的中间环节,实施专业部门、人员来完成重要业务受理、调查工作,提高了业务效率,因为打破了平均主义分配机制,体现了资源的市场化配置和按劳分配的原则,提高了机构和员工的工作积极性。

经营业绩

改造前,三峡分行各部门、各机构职能繁杂,人员众多,业务产品单一、业务拓展能力不强,缺乏高素质的客户经理队伍,经营实力在四大行中处于落后状况。

12.银行风险管理流程 篇十二

一、结合全行最佳营销实践制定标准化的营销流程

标准化的营销流程对于使用者 (私人银行营销人员) 、受众 (客户) 以及监控者 (管理人员) 各有益处。标准化的营销流程之于建设银行私人银行营销人员来说, 能够使客户经理处理各类营销机会更加高效、有序, 并且能够快速回顾全部营销机会, 使客户经理快速进入营销状态;标准的营销流程有利于营销人员之间相互交流和沟通, 也便于工作的顺利交接, 客户经理可将处理营销机会的工作交给助理去做, 可将产品研发和定制化工作交给后台人员, 使客户经理更加专注于客户营销沟通和专业化资产配置。标准化的营销流程之于建设银行客户来说, 能够让客户获得统一的服务感受, 当客户在异地接受私人银行服务、或者更换客户经理的时候, 客户所接受的私人银行服务和流程基本一致, 尤其当客户经理离职时, 客户经理所管理的所有客户都需要与新的客户经理进行磨合, 通过标准化的营销流程可以尽量减少双方磨合时产生的问题。标准化的营销流程之于建设银行私人银行管理者来说, 便于对私人银行客户营销流程进行统一监控, 掌握每名客户经理营销成功率, 对客户经理的营销能力进行有效判断, 也可根据客户经理的不同特点对客户经理进行督导。因此, 销售流程的各个阶段必须是标准化的, 各个阶段的具体工作要能够量化 (对每个阶段的完成指标进行量化) , 对每个营销人员要有具体分工, 要有满足流程需要的相应工具 (方便汇总) 。

二、通过高效的流程实现提升客户营销成功率

通过流程的建设和实施, 使私人银行专业性能够在流程中充分体现出来, 以便让客户在流程中感受到建设银行私人银行的不同, 慢慢对建设银行私人银行产生信任感。在各个阶段的重要节点提示客户经理向下推进流程, 使客户能够跟随私人银行客户经理的节奏, 而不是由客户决定整个营销流程的进程, 体现私人银行营销流程的高效性, 用最快的速度完成营销流程, 同时获得最大的成功率。

三、流程兼顾新客户和老客户的营销工作

私人银行客户营销流程作为一个标准化流程, 在实施过程中应该保持标准的、统一的流程节点, 但通过在不同阶段的细微差别, 并通过流程循环的设置, 使流程在应用过程中能够兼顾对新老客户的营销, 并能够使客户经理通过对营销机会的记录, 有效存储并辨识不同营销机会处于的不同的阶段, 并能够及时回顾营销机会快速进入状态, 确保每个营销机会的有效执行。

私人银行客户营销流程注定不会是一次性的流程, 而应该是可多次使用的流程, 该流程具有很强的包容性, 可以通过流程实现所有产品的销售和服务的提供, 可以满足不同目的的客户营销工作, 每次流程的起点是找到客户需求, 而每次流程的终点则是满足客户的需求, 由此可见, 私人银行客户营销流程应该是个首尾相接闭环, 一次流程的结束是下一次流程的开始。

四、通过流程实现客户营销关系的逐步深化