成本管理考核办法

成本管理考核办法（共8篇）

1.成本管理考核办法 篇一

中铁二十三局集团有限公司 责任成本管理考核办法

第一章 总 则

第一条 为了促进项目责任成本管理机制的有效运行，进一步强化各级管理者和全体员工的责任成本意识，建立长效的项目责任成本管理考核、追究和奖惩制度，根据股份公司和集团公司相关管理办法和规定，制定本办法。

第二条 责任成本考核是责任成本管理工作的一个重要程序，通过考核摸清企业责任成本管理工作现状，揭露企业责任成本管理方面存在的问题与不足，对企业开展责任成本管理工作情况进行客观、公正的评价，以促进企业高度重视和改进责任成本管理体系、方法，扎实有序地推进责任成本管理工作。考核结论是检验责任成本管理工作开展好坏的重要标准之一，也是兑现奖罚的基本依据，因此，所有单位必须按照集团公司有关文件精神和本办法的规定，结合各自实际情况制定考核细则并认真加以落实。

第三条 责任成本管理考核原则：

1、公平、公正、公开的原则。

2、及时、准确、可追溯的原则。

3、以资料为依据，数据为重点的原则

4、总结经验、促进工作的原则。

第四条 本办法适用于集团公司、工程公司、局直属指挥(项目)部（简称：指挥部）、工程公司所属指挥（项目）部（简称：项目部）。

第二章 考核机构和职责

第五条 根据集团公司《责任成本管理办法》的规定，各级必须成立责任成本考核领导小组（以下简称：考核小组），考核小组在董事长、总经理（或党委书记）领导下开展工作。

1、集团公司考核小组由总会计师负责，由成本管理部、发展规划部、工程部、财务部、人力资源部等部门负责人组成。对工程公司、指挥部实施考核；对项目部实施抽查考核。

2、工程公司考核小组由总经理负责，由分管责任成本的公司领导和相关职能部门负责人组成。对所属项目部实施考核；对项目部责任中心实施抽查考核。

3、指挥（项目）部考核小组由指挥（项目）长、书记负责，由班子其他成员和所有职能部门负责人组成。指挥部对所属项目部实施考核；对项目部责任中心实施抽查考核；项目部对所属责任中心实施考核。

第六条 考核小组的主要职责是：负责对所属单位责任成本管理工作的执行情况进行监督、指导、考核并提出考核结论。总结经验教训和指导下一步工作，最大限度地提高项目收益，促使责任成本管理不断上台阶。第三章 考核内容、方法和时间

第七条 考核包括组织机构及人员配置、规章制度建设、物资设备招标采购和合同及对下结算情况、劳务单价、劳务合同和验工计价、变更索赔、完成年初下达的各项指标情况、制度落实等与责任成本管理有关的所有内容。各级责任成本考核领导小组根据职能的不同，按以下规定通过表格评分的形式进行考核：

1、集团公司每半年对指挥部，按表1-1和表2-1所列内容进行一次考核。

2、集团公司每半年对工程公司，按表1-2和表2-1所列内容进行一次考核。

3、集团公司对海外项目,开工前进行初次评估，确定项目收益；完工后进行定性评估和考核；实施过程中，根据项目情况必要时进行复评和监督考核。考核按表1-3和表2-1所列内容进行。

4、集团公司每半年对工业制造等其他板块按表1-4和表2-2所列内容进行一次考核。

5、工程公司（或指挥部）每季度对项目部，按表1-3和表2-1所列内容进行一次考核；集团公司在对工程公司（或指挥部）考核的同时，根据具体情况安排对项目部进行抽查考核。

6、项目部每月对项目各责任中心，按公司（或指挥部）制定的考核表进行一次考核；工程公司（或指挥部）每季度在对项目部考核的同时，对项目部的责任中心进行一次抽查考核。

第八条 考核的方法是考核组根据考核表所列内容、标准、记分原则逐项对照、检查、核实、计算、考评实际完成情况。包括完成时间、完成程度、工作质量、产生的效果和成果。

第九条 考核内容设有标准分和加减分的内容。考核时，首先由被考核单位按照考核组的要求，根据实际情况自行评分；考核组根据被考核单位提供的各种资料（包括：账目、报表、合同、过程记录、辅助台账、报告、批复、情况分析等），按照记分办法进行客观、公正地评价、计算出考核得分。自评和考评都必须坚持以资料为准、实事求是的原则。

第十条 各考核期（也称报告期）数据统计时段，以及完成考核（即：出具定稿的考核报告）的时间：

1、月度考核：数据统计时段为上月26日——本月25日；考核完成时间为本月月底以前。

2、季度考核：数据统计时段为上季度最后一个月26日——本季度最后一个月25日；考核完成时间为下季度第一个月的10日以前。

3、半年考核：上半年数据统计时段为上年12月26日——本年6月25日、下半年数据统计时段为本年6月26日——本年12月25日；考核完成时间上半年为9月30日，下半年为次年3月31日以前，下半年考核与综合考核同时进行。

4、考核：数据统计时段为上年12月26日——本年12月25日；考核完成时间为次年3月31日以前。

第十一条 考核表的每一页，必须由考核组组长、被考核单 位第一责任人签字确认。

第四章 考核结果与奖惩

第十二条 考核综合得分采用加权平均的方法计算。（1）表

1、表2权重分别为0.5；

（2）指挥部、子公司自评得分：本级得分权重0.6+对所属全部项目部考核平均得分权重0.4计算；

（3）集团公司对指挥部、子公司考核得分：对本级考核得分权重0.6+对所属项目部抽查考核平均得分权重0.4计算；

（4）集团公司对指挥部、子公司考核，未抽查项目时，考核得分按本级考核得分计算。

根据综合得分，考核结论分为优秀、良好、合格、不合格四个档别，按以下标准界定：

1、综合考评得分在95（含）分以上，为优秀；

2、综合考评得分在90（含）—95（不含）分，为良好；

3、综合考评得分在80（含）—90（不含）分，为合格；

4、综合考评得分在80（不含）分以下，为不合格。第十三条 考核结论用于报告期分配、兑现各级创造的、按相关规定（或责任成本承包合同）可供本级分配的效益；可供本级分配的效益预留15%作为调剂基金，85%按规定进行分配。

第十四条 可供本级当期分配的效益，项目长可分配10—20%，项目班子其他成员可分配15-30%，剩余部分由项目长根据贡献大小按相关规定和程序分配给其他人员，并根据考核结论按 以下规定执行：

1、考核结论为“优秀”的，兑现正常可供本级当期分配的效益工资乘以1.1的系数。

2、考核结论为“良好”的，兑现正常可供本级当期分配的效益工资乘以1.05的系数。

3、考核结论为“合格”的，兑现正常可供本级当期分配的效益工资乘以0.90的系数。

4、考核结论为“不合格”的不允许发放任何性质的效益工资，当期创造的可供本级分配效益全部作为项目长基金按规定使用；同时，当期所有人员按60%发放岗位工资（但发放的实得数不应低于所在地的最低生活费标准）作为经济处罚，连续二次考核不合格者，责任人调离岗位；对工作失职，给单位造成经济损失或信誉损失的，追究相应责任；奖罚节余的工资全部作为项目长基金按规定使用。

第十五条 预留的15%可供本级分配的效益（调剂基金），按以下规定执行：

1、各期考核为“优秀”或“良好”时，用于调剂超出正常兑现的部分。

2、调剂后的剩余部分，作为奖励基金单独列入“其他应付款——待分配效益工资”科目，在工程结束考核后，根据考核结论按岗位和出勤天数全部分配给所有人员；或直接作为项目长基金，项目结束时按规定使用。第十六条 上级单位对所属单位、项目部、责任中心，有权按本办法第七条规定进行抽查考核；其结论是当期所抽查单位的最终考核结论，按本章规定实施兑现。

第十七条 各级与所属单位签订《责任成本承包合同》时，责任成本管理必须作为一项重要内容，并且纳入年终综合考核，按集团和各单位相关规定与年终奖惩挂钩。

第十八条 由于各级责任成本管理部门的业务工作能力和经验存在差异，编制的责任成本预算指标和各责任中心的责任指标可能不精确，各单位应结合实际情况不断探索和积累经验，科学、合理、按程序经研究和论证后调整创造的效益分配比例并逐期严格兑现。分配比例应逐步从单位与责任人分成过渡到全部由责任人分配的机制上来。

第五章 考核资料上报与存档

第十九条 现场考核结束后，考核组根据情况形成初步考核意见，向被考核单位通报基本情况；所有考核单位考核结束后5日内将资料整理汇总形成考核报告，经考核领导小组研究后报主管领导阅批。

第二十条 经主管领导阅批后10日内，将完善所有签字、盖章等手续后的资料，以正式文件和电子文档两种方式向上一级责任成本考核领导小组呈报，由成本管理部门存档。

第二十一条 各级上报的考核资料，由本级和上一级成本管理部门分别存入项目责任成本管理档案。存档的考核资料，是对 项目经营者和管理者业绩和能力的记载，作为内部人力资源方面的重要信息。

第六章 附 则

第二十二条 本办法应根据集团公司责任成本管理执行情况的需要进行修订。所属各工程公司应根据本办法并结合本单位的实际，制定、修订适合本公司特点的实施细则，并以正式文件和电子文档两种方式上报集团公司成本管理部。

第二十三条 本办法由集团公司成本管理领导小组负责解释。

附：

表1-1《责任成本管理考核表》（考核集团直管项目部用）表1-2《责任成本管理考核表》（考核工程公司用）表1-3《责任成本管理考核表》（考核项目部用）表1-4《责任成本管理考核表》（考核其他单位用）表2-1《项目责任成本指标考核表》（考核施工单位通用表）表2-2《项目责任成本指标考核表》（考核非施工单位通用表）

2.成本管理考核办法 篇二

大学是一个长周期、慢变量的动态调配系统, 客观上, 高职院校能提供给教师实现自我价值的机会和空间有限, 这就对学校人力资源开发与管理提出了诸多新问题和新挑战。人才培养质量是学校的生命线, 要办人民满意的高等职业教育, 就必须依靠广大教师, 而要调动教师的工作积极性, 除了国家的宏观政策外, 主要靠学校的内部管理。因此, 要站在战略层面、制度层面和具体的技术层面来看待人力资源管理和学校战略的关系, 采用科学有效的人力资源管理考核激励方法, 在满足教师基本需要的同时, 努力创造环境和条件, 不断满足他们更高层次的需求, 引导教师进行内生式、自发式管理, 对提升高职院校的规范化管理水平, 实现学校品牌建设的发展目标具有十分重要的现实意义。

一采用公平合理的绩效考评办法

建立公平合理的绩效考评体系是学院人力资源管理的中心环节。绩效考核如何做, 关键是要解决考核依据是否科学有效的问题。笔者认为, 高职院校的考核管理应树立市场观念, 学习企业先进的管理经验, 应用或借鉴先进的绩效考核管理系统, 如Kpi绩效考核管理系统等。Kpi (关键绩效指标) 绩效考核管理系统, 就是在单位内部管理的过程中对输入端和输出端设定一些重要参数的数值, 在管理的过程中根据这些参数的数值进行控制, 并对实施的结果进行评价分析, 以此作为评价单位的整体绩效。KPi的核心思想是将组织或单位的总体战略目标根据管理需要进行分解, 分解为若干子目标, 并且将这些子目标量化为参数, 各个部门按照这些参数明确本部门的工作责任, 各部门再将本部门各个岗位的业绩评价指标分解为参数, 按照这些分解的参数对本部门员工进行量化考评①。这种考核的宗旨是通过量化分解单位的总体目标为各个子目标参数, 作为单位的组织层级的控制目标, 各层级再量化到本部门的具体工作人员上, 对其工作进行过程控制。Kpi管理是一个全过程的控制, 并且可以在实施Kpi管理的过程中进行动态的优化和调整, 其优势是对“事”不对“人”的管理。该系统对各个岗位的职责进行了量化, 在管理的过程中通过目标参数量化各个岗位的工作目标, 工作目标和责任具体明确, 对每一个岗位都可以进行明确的全过程管理和绩效考评, 从而实现向精细化管理的过渡, 是一种简捷实用的企业业绩考核管理方式。

实施Kpi绩效指标须具备以下几个条件:第一, 单位与职工、工会组织、供货商和关键顾客之间存在良好的合作关系;第二, 上下级之间的职权转移关系明确;第三, 对关键事项存在上级对下级的评价机制和下级对上级的汇报机制;第四, 将绩效评价指标与战略的四个关键指标要素联系起来。为了提高单位的绩效, 单位的管理决策层、工会组织、职工、供应商和关键客户之间要形成合作关系②。从学校来讲, 关键的供应商和关键顾客可视为社会、家长和学生。根据该系统的理论和设置要求, 学院首先要制定一定时期内的绩效战略总目标, 各管理层按照总目标分解的任务内容, 依次做好本部门绩效计划、工作目标、岗位职责等内容的工作。学院领导要增强民主管理的意识, 组织全体教职工参与分析和探讨一定时期内的工作任务及其衡量标准, 包括以下4个方面的内容:

(1) 加强学习, 统一思想, 达成目标共识。Kpi对学校来说仍是一种新型的管理模式, 大多数教职工和学生并不了解, 必须进行宣传教育, 可邀请专业机构的专家或业务骨干对Kpi进行知识培训或指导。只有上下级协调行动, 学校领导层和教师、学生目标一致, 教师、学生才能关注学校的建设和发展。S M A RT原则是制定绩效目标的原则, 绩效目标应具备:①可计量性;②可评价性;③可实现性;④目标之间的相关性;⑤有明确的期限。

(2) 对绩效计划的实施进行全过程的详细记录。每个学期制定目标任务书, 对每位教师和员工制定目标作为绩效任务, 同时规定考核标准。根据目标任务书对教职工进行管理, 并以此作为考核标准, 对教职工的工作进行监督和跟踪, 及时发现教职工工作中出现的问题并予以纠正, 通过这样的全过程管理对目标任务书的指标进行诊断和改进。

(3) 规定明确的岗位职责。首先, 人事部门制定每一个岗位的岗位职责, 同时将岗位职责进行量化, 作为考核教职工的标准, 考核每位教职工的实际工作成果。其次, 岗位职责要形成文件下发给每位教职工, 使每位教职工都能认识到自己的岗位职责和工作内容, 按照岗位职责完成自己的工作, 这样就可以使教职工的工作与学校的工作目标相协调。岗位职责同时也是监督和考核的依据, 实施岗位职责可以通过教职工的工作来提高学校的业绩。

(4) 制定科学的考核制度。对每个岗位的考核内容进行量化, 确定各个指标在考核中所占的权重, 例如在考核教师“勤”这一方面的工作时, 考核的指标可以包括学期完成的课时量、课堂教学质量、教师出勤情况、课后作业和辅导、教学督导的情况、听课次数、相关教学文件的完成情况、参加教研活动的情况等。在此基础上分别制定教师考核的量化指标, 包括教学态度、教学设计、备课笔记和教学效果等, 通过对上述内容的检查、比对和分析, 可将教师的业绩分为以下等级:优秀、合格、基本合格和不合格。此外, 人事部门确定由哪些人员进行考核和考核的实施方式, 明确考核的时间, 对考核结果公示, 作为教职工年度考核的依据。

二采取有效的激励方法

人事考核的目的是评价与激励, 如何通过考核有效地激发每一个教师和员工工作的积极性、主动性和创造性, 可从以下3个方面实施。

1. 应以教师需求层次为导向进行激励

现代人力资源管理的根本出发点是“以人为本”, 以“人”为基础, 通过动态的方法和手段调整人的心理和意识, 终点是实现个人的追求与组织或团队的发展目标融为一体。高职院校教师是一类具有高知识水平的特殊人力资源, 他们情绪稳定、有恒负责、敢想敢为、适应能力强、现实性强, 是学院发展建设最根本的资源。想要满足高职院校教师的需求, 就要利用具有差异性的激励方式, 挖掘他们的最大潜能。一般来讲, 可以将处于不同行业工作环境的员工分为以下4种不同的类型:工兵型、市场型、明星型和创业型。工兵型员工的特点是对薪酬福利要求不高, 做事按部就班、细致谨慎, 所以一定要多关心、鼓励他们, 对他们进行授权、培训和引导;明星型、市场型的员工期望具有竞争力的薪酬福利, 领导欲望强, 人力资源管理者要激励这种类型的员工, 可以采取压担子、带徒弟、增加收入和提高工作效率的方法;创业型的员工对薪酬福利的要求更高, 应创造条件, 扶持他们组建教学、科研团队进行内部创业, 进行多岗位锻炼, 培养其复合能力, 有机会就让他们担当重任。根据上述分析可以看出, 管理者要有过人之处, 应用心观察教师的个性特点, 包括兴趣爱好与特长, 多与教师沟通交流, 通过组织安排或疏导教师到人岗相适的部门发挥最大作用。同时要注意纠正部分教师把担任行政职务视为自我价值实现的唯一标志的错误观念。学院要通过教代会、工代会和学术委员会等组织形式, 建立有效的制度和渠道, 保证教师在学院重大决策中具有话语权, 切实落实教师的主体地位。

2. 将物质激励和精神激励结合起来

获得激励是人们的一种心理需求, 每个人都希望获得, 在人事管理中可利用的激励手段种类很多, 每个人的社会满足都是从低级向高级不断递进的, 遵循“需要——欲望——需求——满足”的基本规律。③对高职院校教师的激励同样受到这一规律的制约, 激励的目的实际是实现教师的自我价值。按照人的欲望来说, 其需要层次由低到高可以分为生存需要、社会需要、发展需要。对生存需要和社会需要主要以物质激励为主, 对发展需要则主要通过精神的激励来实现。基础的激励手段是物质激励, 人在满足了生存需要和社会需要的基础上, 就会追求更高层次的需要, 这些需要包括更高的社会地位、人际交往等。此外, 对学习文化知识、娱乐、休闲等精神层面的需要会增加, 这时只依靠物质激励不能够刺激教师的主观能动性和创造性。学院必须统筹规划, 开展各类优秀人才表彰活动, 如师德标兵、“鼎新”学者、专业带头人、骨干教师和双师素质教师等, 让标兵、学者等成为全体师生、员工学习的榜样。

3. 激励应体现事业留人和感情留人的指导思想

美国哈佛大学对人的激励效果进行了研究, 人在没有及时得到激励的情况下, 只有20%~30%的潜能得到发挥, 人在得到及时激励的情况下, 可以激发8 0%~9 0%的潜能。所以, 在高职院校人事制度改革的过程中, 用人制度和分配制度的改革势在必行, 通过改革真正实现教师自由流动、干部能上能下、工资能高能低的激励机制。一是要树立创一流党建、创一流大学的“双创”理念, 充分发挥高校思想政治工作的比较优势, 用社会主义核心价值观武装全体师生的头脑, 凝聚正能量, 努力营造积极向上的校园文化环境。二是要加大人事制度改革力度, 建立人才流动的机制, 实行灵活多样的用人体制, 将聘用制、劳务派遣制和人事代理等用人机制有机地结合起来, 提高高职院校对高层次优秀人才的吸引力, 广泛引进国内外优秀人才。三是要为优秀人才提供必要的住房和科研经费, 并想办法为他们解决夫妻分居、子女上学等实际生活困难。四是要坚决破除平均主义、“大锅饭”的旧思想, 在薪酬分配中坚持优劳优酬的原则, 向重点岗位、领军人才或学者、专业带头人、骨干教师和双师素质教师倾斜, 把握激励的时效性和阶段性, 使激励方法真正起到提振教职工干事创业精气神的作用。

三结语

考核与激励是人力资源开发与管理的重点和双引擎, 只有双轮驱动, 才能促进人力资源有效管理, 提高规范化管理的水平, 助推高等职业教育事业健康发展, 同时也是破解教师职业倦怠的有效措施, 更是人事管理工作人员的责任与担当。在互联网、大数据时代, 作为高职院校人力资源开发与管理的工作者, 一定要跳出“象牙塔”传统思维定式, 借鉴企业、市场先进的管理理念, 充分利用各种互联网信息化工具和手段, 借力出活, 使考核结论尽量用数据说话。诚然, 此项工作不可能一蹴而就, 尽管如此, 我们也必须站在事业发展的高度, 与时俱进, 聚焦改革, 以绩效为抓手, 以激励为导向, 认真履行主体责任和落实“一岗双责”的具体要求, 坚持以人为本, 努力做到人尽其才, 人事相宜, 使各项工作指标和任务由软变硬、由虚变实, 促进高职院校内涵建设和品牌发展。

注释

1 饶征、孙波.以KPI为核心的绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2003

2 [美]戴维·帕门特.关键绩效指标KPI的开发、实施和应用[M].王世权、秦锐、张丹等译.北京:机械工业出版社, 2012

3.成本管理考核办法 篇三

摘要：传统的理论考核无法有针对性地考核学生的实践应用能力。结合在教学过程中的体会，突出高素质、高技能应用型人才的培养目标，从课程考核改革的必要性、考核办法的改革思路、课程考核内容的设计等三个方面提出课程考核办法的方案。

关键词：前厅客房服务与管理；课程考核；考核内容

一、《前厅客房服务与管理》课程考核办法改革的必要性

《前厅客房服务与管理》课程是旅游酒店管理专业的方向和必修课程，在培养方案中定性为考试课。传统的理论考核，仅仅能考察出学生的理论知识掌握情况或是学生的突击记忆能力情况，无法有针对性地考核学生的实践应用能力，更无法实现培养出酒店所需的高素质高技能应用型人才目标。因此，对《前厅客房服务与管理》课程进行考核办法的改革势在必行。

二、《前厅客房服务与管理》课程考核办法的改革思路

课程考核办法的改革首先需要转变思想，要以促进学生就业为指导思想，要以考核学生能力和素质为考核观念，强调能力素质的提高，努力构建一个适应社会发展变化的更加科学、合理的课程考评體系；在考核中还要注重发挥考评的引导和激励的作用，努力促进老师教学方法、观念的转变，提高课程质量，增强学生的社会实践能力和适应能力。此次课程考核方式较以往方式有了一个重大改变，将以往以记忆为主的知识性考核转变到以测试实践能力高低为考核的考评。考核改革主要是改变原来以笔试为主转向综合方案制定与执行，并通过模拟或者实践的方式进行课程汇报，以达到考核与提高并重。因此，《前厅客房服务与管理》这门课程的考核采取过程性考核和结果性考核相结合的方式进行。

三、《前厅客房服务与管理》课程考核内容的设计

学习成绩考核是一个综合的过程，一定要要重视考核成绩的全面性、合理性及科学性。根据课程特点，《前厅客房服务与管理》课程的考核办法可以设计为：课程成绩（100%）=平时成绩×30%+理论考试×30%+实训考试×40%。

（一）平时成绩的考核内容和考核标准

学生平时成绩考核满分为100分，包括上课出勤、课堂讨论、课堂笔记和课后作业四项内容，其中上课出勤、课后大作业各占40%，课堂讨论、课堂笔记各占10%。其中，课后大作业教师可以布置酒店前厅或者客房的相关案例，给学生不同角色（大堂副理、基层面客员工），让学生小组讨论后将方案上交。教师根据课后作业完成的质量，给与相应分数。

（二）理论考核的内容和考核标准

理论考核内容的选取的依据是《前厅客房服务与管理》课程内容分布章节、课程知识目标、课程所需的学时和课程的重难点，每一章都应涉及，每一章也赋予相应的分值，以保证试卷的全面性、科学性。理论考核主要考察学时对前厅客房的基础理论和分析问题的能力。其中对于需要实训重点考核的章节如前台接待、中式铺床等内容，可以在理论考试中少涉及一些。

（三）实训考核的内容和考核标准

（1）散客入住1.礼貌问候、询问是否预定。2.如有预定，查找预定资料；无预定，推销房间（中、高、低档推销）。3.请客人填写登记表；并与其确认租房种类、费用、结算方式、退房时间。4.请客人出示证件，核对与登记表内容是否出入。5.填写入住联单；收押金；有无贵重物品寄存办理。6.填写房卡，递交房卡（钥匙）；介绍其用途，礼貌及祝福语。7.通知客房、送单；输入电脑。8.以上程序3分钟内完成。25

（2）团队入住1.与陪同确认团号、人数、住宿时间、用房数量。2.及时匹配该团预定资料。3.收取押金，贵重物品的寄存。4.给用房配套钥匙（卡）。5.办理登记时间，通知楼层，分房表交行李生，送单。6.输入电脑；以上程序2min内完成。15

咨询服务1.本市基本的旅游景点。2.本市的交通状况。3.酒店营业状况及收费等。4.下高速到酒店的交通路线。5.本市特色饮食及人文风俗。15

应变能力突发紧急事故的应对，刁难顾客的投诉处理。15

销售艺术1.房间销售。2.配套服务销售。20

项目要求细则

床单（27分）1.一次抛单定位。2.不偏离中线。3.床单正反面准确。4.床单表面平整光滑。5.包角紧密平整，统一式样

被套（9分）1.一次抛开。2.平整。3.被套正反面准确（抛反不得分）。4.被套开口在床尾（方向错不得分）

羽绒被（38分）1.打开羽绒被压入被套内做有序套被操作。2.抓两角抖羽绒棉被并一次抛开定位，被子与床头平齐。3.被套中心不偏离床中心。4.羽绒被在被套内四角到位，饱满、平展。5.羽绒被在被套内两侧两头平。6.被套口平整且要收口，羽绒被不外露。7.被套表面平整光滑。8.羽绒被在床头翻折45厘米。9.尾部自然下垂，尾部两角应标准统一

枕头（2个）（14分）1.四角到位，平整挺括。2.枕边与床头平行。3.枕头中线与床中线对齐。4.枕套沿无折皱，平整，自然下垂

综合印象（12分）1.整体印象：三线对齐，平整。2.操作过程动作熟练流畅，表现大方

4.党员管理考核办法 篇四

为增强党员的党章意识、党员意识、为民意识、纪律意识，加强和改进党支部对党员的日常教育、监督和管理，永葆党员队伍的先进性。根据《党章》要求，结合公司实际，经支委会议讨论通过，制定本考核办法。

一、考核对象

本支部在职在岗党员。

二、考核内容及评分标准（考核总分100分）

（一）参加组织活动（35分）

1、党员大会（15分）

全勤出席大会的得满分。无故缺席，每次扣5分；因私请假未能参加的，每次扣1分；当从未参加一次会议的不得分。

2、集中学习（15分）

全勤参加学习的得满分。无故缺席，每次扣3分；因私请假未能参加的，每次扣1分；迟到30分钟以上扣1分，当从未参加一次学习的不得分。

学习笔记满100页者得满分，每缺一页扣0.1分。参加企业文化考试，每一次不及格的扣5分,扣完为止。

3、党员活动（5分）

提交合理化建议4条打满分，每多一条附加1分，每少一条扣1分。

积极参加支部其它活动或党小组组织的活动得满分，由支部确定每年不少于1日参加义务劳动。未按要求及时参加的，每次扣2分。

（二）履行工作职责（23分）

4、完成任务（15分）

公开承诺书某一款未兑现的扣5分,扣完为止。

按时完成党支部或党小组安排的工作的得满分。未能按时完成的，每次扣3分。对上级组织及支部、公司的决议或布置的工作恶意抵触并有消极影响的每次扣5分，至本项扣完为止。

5、岗位职责（8分）

按工作分工进行考核。无职党员按设岗定责原则设定的相应岗位职责进行考核。相应工作未到位的每项扣3分。

（三）、遵纪守法（26分）

6、党风党纪（12分）

累计出勤达规定最低标准者得满分；未达规定最低标准者不得分。

无较大“三违”情形，无其他不良记录得满分；有一例较大“三违”的，扣5分，扣完为止。出现一例违纪违法行为的，本项不得分。

坚持党性原则、遵纪守法的得满分。对设赌、参赌、打架、扰乱治安等在社会上造成不良影响的每发现一次扣4分； 造成恶劣影响的，本项不得分；情节严重的，予以党纪处分。不遵守信访条例，参与集体上访或越级上访的，本项不得分；情节严重的，予以党纪处分。

违反公司有关规定及受到公、检、法等部门警告或处分的，本项不得分。

本人或直系亲属违反计划生育法律及相关政策的，本项不得分。

7、交纳党费（8分）

根据支部要求按时交纳党费的得满分。延期半个月内交纳的扣2分；延期一个月以上交纳的扣5分，无故延期2个月以上未交纳党费的，本项不得分。

8、执行制度（6分）

遵守执行各项规章制度的得满分。违反一次扣2分。

（四）维护党员形象（16分）

9、模范带头作用（8分）

由全体党员、职工代表每年进行一次评议，分“好和一般”两档，评分标准分别为8分及0分。

10、社会公德（8分）

帮扶工作及时到位，有具体事实，可得5分。遵守社会公德，职工中口碑良好的得满分。不遵守社会公德，在群众中影响较差的扣3分；搞封建迷信活动扣3分；参与重大封建迷信活动的，此项不得分。未尽赡养义务的，本项不得分。

（五）其它加分

对积极参加公司防汛、防火等突发性事件应急工作的，每次加5分；对积极参加公益事业的，每次加3分；积极参加上级或公司组织的其他活动并取得成绩的，每次加3分。

被评为劳动模范、模范共产党员或其它荣誉的，每一项荣誉附加2分。

三、考核结果的使用

1、每年考核一次。

2、党员量化考核分达到95分以上的，优先列为优秀党员及各类先进评选对象；90分以上的，支部予以表彰。

3、党员量化考核分在80分以下70分以上的，根据存在的问题，由党支部负责人找其谈话谈心。

4、有下列情况之一的予以黄牌警示，并限其一个月内整改；逾期整改未达到要求的，劝其退党或提交支部大会讨论予以除名；情节严重的，按党纪处分。

（1）考核分在80分以下70分以上的，由党支部发给书面整改通知书，责令其限期改正，并在支部大会上作出检查，如经教育仍未按时改正的；

（2）未尽赡养义务的；

（3）无正当理由，连续6个月不参加党组织生活的，不做党组织分配工作的；

（4）无故延期2个月以上未交纳党费的；

（5）本人或直系亲属违反计划生育政策的；

（6）不遵守信访条例，参与集体上访或越级上访的；

（7）违反公司有关规定的；

（8）参与重大封建迷信活动的；

5、当年受党纪处分（除开除党籍外）的，考核分在60分以下的，视为不合格党员处置，限期一年改正。

6、连续两年考核为不合格党员的，交支部大会讨论，劝其退党予以除名或开除党籍。

阳城阳泰集团屯城煤业有限公司党支部

5.薪酬管理考核办法 篇五

（讨论稿）第一章 总则

第一条 为促进我单位可持续发展，建立科学的现代化管理制度，充分发挥资源分配的激励作用，充分调动员工的工作积极性和创造性，强化激励约束机制，建立一个适应现代化商业银行运作的科学、合理、规范的内部绩效工资考核体系，根据《**省农村合作金融机构法人行社薪酬管理实施办法》有关规定，结合我单位实际，特制定本办法。

第二条 本办法所称员工指本单位在岗员工、退养员工、退休员工、待岗员工、劳务派遣用工。

第三条 为加强对薪酬考核的监督和管理，本单位成立绩效考核领导小组，成员如下：

组 长：*** 副组长：*** 成 员：人力资源部、合规与风险管理部、监察保卫部、审计稽核部、业务管理部、财务会计部、电子银行部、办公室等部室负责人。

领导小组主要负责对分支机构当期业务发展目标业绩数据资料的收集审核、决定考核结果，进行奖惩兑现，并对考核结果的真实性负责。

第四条 薪酬管理应遵循的原则

（一）基本保障原则。员工收入不低于当地最低工资标准的2倍，并随当地最低工资标准调整而调整，以保障员工的基本生活。

（二）按劳取酬原则。员工个人收入高低与其业务水平高低、岗位责任大小、工作质量好坏、贡献多少等紧密联系，并客观公正地对员工进行岗位劳动评价，薪酬充分体现多劳多得，少劳少得，克服平均主义。

（三）绩效挂钩原则。员工的收入与本单位综合经营效益直接挂钩，充分体现增效增资、减效减资。

（四）风险控制原则。本单位建立效益薪酬延期支付制度，并兼顾效益提高与风险控制的关系，坚持短期激励与长期激励相协调，坚持薪酬水平与风险成本调整后的经营业绩相适应，努力提高风险防范的意识、能力和水平。

（五）分类指导原则。在依法规范总行领导班子成员薪酬管理的基础上，对中层管理人员和一线员工的薪酬，分别采取更加灵活的激励与约束薪酬。

（六）权责发生制原则。员工薪酬按月预发、按季考核，以便更加准确地反映特定会计期间实际的财务状况和经营业绩。

第二章 薪酬结构

第五条 员工薪酬由固定薪酬、可变薪酬、福利性收入等构成。固定薪酬即基本薪酬，可变薪酬既绩效薪酬，福利性收入包括社会保险费、住房公积金等。员工薪酬由保障工资、岗位责任工资和效益工资构成。

（一）保障工资。保障工资是保障员工基本生活而按月支付的薪酬。以**省人民政府公布的本地最低月工资标准的2倍执行，并随本地最低工资标准的变动而调整。

津补贴：包括工龄津贴、学历津贴和职称津贴。

1、员工工龄津贴从首次参加工作的年份起计算（扣除中间中断工作的时间），按每年工龄月津贴额20元执行计算公式为：某员工当年工龄月津贴=[（当年年份-参加工作年份+1）-（中间恢复工作年份-中间停止工作年份）] ×20元。

2.学历津贴和职称津贴。员工可同时享受学历津贴和职称津贴。享受学历津贴的，必须为国民教育系列和国家教育部认可的学历，且持有正式毕业证书，其他学历证书、证明、结业证书等均不得享受学历津贴；享受职称津贴的，必须为经济、会计（含审计）、法律、计算机工程类专业技术职称并予以聘任，以上职称未聘任和其他类职称不享受职称津贴。学历（职称）津贴月执行标准见附表1。

（二）岗位责任工资。岗位责任工资是根据员工履行岗位职责和完成工作任务情况，按月考核后分配支付的工资。员工职位和岗位发生变动，从次月起执行新岗位责任工资。本单位岗位责任工资考核分为计价法和岗位考核法两种。

1.计价法。采用计价法考核时，必需剔除计价单价中的绩效薪酬因素，不在重复计算效益。本单位客户经理岗位考核采取计价法考核。计价法是指本单位对每项业务处理进行工资定价，按客户经理每月发放的户数数量和质量计发该项工资的一种方法。（具体考核标准见附件3-6）

2、岗位考核法。本单位除客户经理外其他岗位全部采取岗位考核法进行计发岗位工资。

计算公式为：某员工月该项工资=岗位责任工资基数×岗位系数×考核得分。其中，岗位责任工资基数按照上全省城镇非私营单位在岗职工平均工资的50%执行。岗位系数对照表（见附表2）。

对本单位未造成风险且做出较大贡献的三至七岗员工本单位将制定岗位系数奖励晋升和惩处降级办法。其中，给予对本单位未造成风险且做出较大贡献的在岗员工增加岗位系数的奖励，平均每年不得超过0.1（具体办法另文下发）；对二岗的岗位细分应经本单位理事会批准。

具体分岗位考核标准见附件3。

第六条 可变薪酬是全面薪酬战略的重要组成部分，主要根据经营业绩、贡献度因素、员工职位因素和员工风险偏好因素等所确定的灵活性薪酬。包括绩效薪酬和中长期各种激励。

第七条 绩效薪酬是根据当年实现综合效益情况及职工贡献情况分配的工资，计算方法按省单位有关规定执行，实行按月预发，按年计算提取总额的方式计提。预发对照表（见附表4），其中：计提比例不得超过25%。若当年亏损，不得计提绩效薪酬；计提绩效薪酬后不得导致亏损。其中理事长、主任的全年绩效薪酬应控制在其全年基本薪酬的3倍以内，且其基本薪酬与绩效薪酬之和的增长幅度不超过本单位在岗职工平均薪酬的增长幅度。第八条 单位领导班子成员绩效薪酬计发。单位领导班子成员分配的绩效薪酬与本单位经营管理评价结果和个人的贡献、责任大小挂钩，实行动态管理。领导班子成员分配的绩效薪酬应经本单位理事会讨论通过，并经省单位核准后方可发放。实际发放情况报省单位备案。

具体分配分别按如下方式进行：领导班子成员绩效薪酬分配额=绩效基数×个人绩效薪酬分配系数×（本单位经营管理综合评价得分/100）。

（一）绩效基数：以理事长或行长的全年基本薪酬的3倍以内作为基数。

（二）个人绩效薪酬分配系数：理事长和行长绩效薪酬分配系数为1.0；其他班子成员绩效薪酬分配系数为0.6-0.9之间，具体由本单位理事会确定，原则上均值不超过0.75。

（三）经营管理综合评价得分：按《**省农村合作金融机构经营管理综合评价办法》计算得分。

第九条 其他员工绩效薪酬计发。根据员工岗位责任、贡献大小、工作业绩等考核后分配，实行动态管理。具体分配依据**县农村信用合作单位效益工资分配实施办法计发。

第十条 绩效薪酬的延期支付。员工当年分配的绩效薪酬实行部分延期支付。具体延期支付比例分别为：理事长和行长为50%；其他领导班子成员为40%；其他在岗员工的延期支付比例经单位班子成员研究后另行制定相关管理办法。

绩效薪酬在延期支付时段中须遵循等分原则，不得前重后轻。员工延期支付时间原则上应不少于3年；如在规定期限内，在省单位、监管机构或上级部门组织审计、检查及考核中，发现本单位领导班子成员或有关岗位员工（包括离职人员）工作职责内的风险损失超常暴露，本单位有权将相应期限内已发放的绩效薪酬全部追回，并止付所有未支付部分。绩效薪酬实行延期支付后，不再按岗位责任工资的10%扣取风险金。

第三章 有关人员薪酬确定

第十一条 试用期员工。试用期内的在岗员工按所签订的劳动合同载明基本薪酬标准的80%发放工资待遇，不享受其他任何薪酬；新提拔聘任干部试用期内，按同档员工薪酬待遇据实发放。

第十二条 借用人员。借用人员在借用期间的编制仍属原单位，薪酬按所原岗位薪酬标准执行。

第十三条 内部退养员工。内部退养员工在退养期间均不享受在岗人员岗位责任薪酬和绩效薪酬，只享受退养生活费。月退养生活费按当地政府规定的最低工资标准的2倍计发。

第十四条 劳务派遣工（劳务派遣工是指本单位通过劳务派遣机构要派的劳工。其劳动合同关系存在于劳务派遣机构与派遣劳工之间，但劳动力给付发生于派遣劳工与本单位之间）。劳务派遣工享受与对应岗位在岗员工的同等待遇。

第十五条 待岗员工。受到待岗处理人员，在待岗期间，按不低于当地政府规定的最低工资标准发放基本生活费，不享受效益工资及其他福利待遇。待岗和留用察看期满后，经本人书面申请，经考核合格，按有关规定重新上岗、评定薪酬系数。

第十六条 受到停职、留用察看处理人员，在处理期限内，只享受当地政府规定的最低生活保障工资，不享受效益工资及其他福利待遇。

第十七条

受到开除、解除劳动合同等处罚人员，停止一切薪酬、福利等发放，并不得重新录用在本单位工作。

第十八条 受到《**省农村合作金融机构工作人员违规行为处罚办法》处罚的一般违规行为劳务派遣人员的薪酬，参照上述标准执行；情节严重的，停止一切发放薪酬、福利，退回派遣公司，并不得重新在本单位工作。

第十九条 因经济、治安或刑事案件被司法机关或纪检监察等部门进行立案查处的，在立案查处期间只发保障工资，结案后无责的，薪酬按其职位和岗位所对应的档次执行；免于起诉或有责的，一律按开除处理或有关规定执行。

第二十条

受处理员工薪酬标准未尽事宜按《**省农村合作金融机构工作人员违规行为处罚办法》等有关规定执行。

第二十一条 本办法中未包含的其他岗位人员薪酬待遇，单位将根据情况另行制定相关办法。

第四章 附则

第二十二条 本办法未尽事宜按照中国银监会印发的《商业银行稳健薪酬监管指引》（银监发[2010]14号）和《关于建立健全农村合作金融机构激励约束机制的指导意见》（银监发[2009]70号）执行。

第二十三条 本办法经本单位理事会通过后生效，在实施前报省单位及属地银行业监督管理机构备案审查。本制度如遇与新的法律、法规及银行业监管机构和上级主管部门发布的规章存在冲突，及时调整，以新的法律、法规和规章为准。

第二十四条 本办法由**县农村信用合作单位负责解释。

6.服务管理考核办法 篇六

第二章风行汽车售后服务管理考核办法目的为了规范风行汽车特约服务站的售后服务业务流程,为风行汽车客户提供实际优质规范的服务，从而提高风行汽车特约服务站服务水平及客户满意度。范围

本管理办法适用于风行汽车售后服务网络全体成员定义

7.高职体育成绩考核办法初探 篇七

关键词：高职,体育成绩,考核

目前对“体育”成绩的评价, 主要着眼于运动技术水平的优劣。这种用统一的评价标准去评价不同的生命个体, 恰恰体现体育评价的不公平性。即:忽视学生的个体差异, 挫伤学生练习的积极性。以跳远为例, 同一远度对高个子同学与矮个子同学来讲, 完成难度是不同的。虽然目前大多院校也加大对学生的考勤的力度, 但一些学生上课出勤不出力, 学生的主动性、创造性得不到发挥, 甚至有的学生在教师点完名后就悄悄的离开。

作者通过文献资料法、调查法、逻辑分析法、专家访谈法等试探索新的成绩评定办法, 不仅能够体现高职学生的职业特色, , 而且能够将课内、课外有机联系起来激发学生体育锻炼的积极性和主动性, 使每个学生在体育活动中都能体验运动带给他们的快乐体验, 为学生能够终身进行体育锻炼奠定基础;以应天职业技术学院为研究对象, 具体实施方案如表1。

此次评价方案, 不仅注重考察学生的课上学习情况, 而且将课外锻炼也纳入评定范围, 在评价的过程中注重学生的努力程度、互助意识与合作精神, 利于端正学生的学习态度, 激发学生锻炼的主动性, 使学生养成自觉锻炼的好习惯, 充分发挥成绩评价的鉴定和激励功能。此外, 此评价增设职业能力考核, 使考核内容和方法围绕高职教育目标进行, 提高学生的职业能力, 促进学生走向工作岗位的角色转换, 使体育教学目标与高职教育目标相一致, 利于培养学生终身体育意识, 形成终身体育锻炼的良好习惯, 最后本评价特设奖励分数的相关规定, 利于培养学生团队协作精神和为别人服务的职业意识。

参考文献

[1]赵建中.高职院校考试改革的现状及实践研究[J].中国考试, 2010, 7.

[2]游韬.高职院校考试形式的改革[J].今日科苑, 2009, 22.

[3]陈文富.高职院校体育教学现状与改革设想张家口职业技术[J].学院学报, 2008, 3.

8.成本管理考核办法 篇八

关键词：官德;考核;评价

党的十七届四中全会强调“选拔任用干部既要看才，又要看德，要把干部的德放在首要位置”。这个新要求，准确描述了当前领导班子和干部队伍建设的关键。而官德水平的好坏、高低与政权兴衰也有着紧密的联系，关系到政府的效率，关系到党和政府形象，关系到执政党长期执政地位的稳固。把抽象的道德因素引入公共管理之中，来研究如何完善干部德的评价标准和考察办法，代表了公共行政发展的潮流和趋势，有着十分重要的意义。本文以笔者所在单位——西安市碑林区为例，结合前期开展的官德满意度问卷调查，就如何完善干部 “德”的考核评价办法进行深入思考和探索，以期提出有建设性的操作意见。

1 碑林区近年来在完善干部“德”的考核评价办法的有益探索

1.1细化考评标准，考德内容更具针对性

当前，领导干部在岗位上普遍具有职业上的政治性、权力上的公正性、社会上的示范性等突出特征，针对这一情况，碑林区明确了以“政治品德、职业道德、家庭美德、社会公德”为内容的“四德”考评标准，将“四德”内容细化为4大类、12项指标和37个评价要素，让本身抽象化的“德”考变得具体明确、利于判断。同时，为避免参评人员因“顺向认可”的思维定式和“做老好人”心理，我们将“反向测评”体系纳入到考核评价中去，对干部工作作风浮躁、责任心差、办事拖拉等10项常发易见饱受诟病的问题列入干部测评的反向指标中，将所居住社区评价其经常与邻里发生矛盾冲突纠纷、不按照小区规定停车、违规养犬等一系列12个项目的不文明行为列入被考察对象的“生活圈”、“社交圈”等反向指标，使测评内容更加直观形象、一目了然，确保了“四德”考察内容的客观性和准确性。

1.2 健全程序机制，考德方式更具操作性

一是“公示预告”。在被考察对象的单位和所居住的社区，提前张贴“四德”考察预告和民调公示函，并公布考察对象、方式及监督电话，广泛接受干部群众的监督。

二是“公开述德”。在单位的民主测评大会上，要求干部进行公开述德，并将自身德的表现如实记入个人述职报告，同时，将述职述德报告张贴于干部所在单位和所居住社区。

三是“社区评价”。制定实施了《社区评价干部办法》，要求干部结合自身所学专业、所熟悉领域等认领一个有关社区的公益性岗位，该社区的党组织结合干部在公益性岗位上参与社区建设和有关公益活动的实际情况进行评价，填写《领导干部社区表现反馈卡》，实行“一岗一卡”评议方式，并向区委组织部或考察组反馈。

四是“深入访调”。由组织部或考察组派专人深入被考察对象所居住的社区，通过走访座谈和发放问卷的方式对其家庭、邻里进行了解，重点考察干部家庭美德和社会公德的相关表现。

五是“量化分析”。以各类测评、谈话、联评和调查结果为依据，采取定量汇总与定性分析相结合的方式，按照不同等次形成干部“四德”考评结论。

1.3 强化结果运用，考德导向更具鲜明性

干部的选任和“四德”考评结果的结合，是碑林区干部工作整体推进的重要标志。

一方面，坚持“一个优先、两个不任”原则，认定“四德”的考察结果是干部选任的首要依据，即：优先提拔重用在干部“四德”评价中得分为优秀的考察对象;对在干部“四德”评价中得分“较差”票超过30%，或“一般”与“较差”票合计超过50%的，不予任用。该项工作开展以来，碑林区以“四德”考评结果为重要依据，提拔任用了86名有群众口碑、品德优良、工作能力强的干部，树立了良好的选人用人导向。

另一方面，碑林区将干部“四德”的考评结果，充分运用到干部教育警示管理当中，“四德”的考评中发现一般问题的，由区委组织部以书面通报或口头谈话的方式进行警示，教育干部并限期改正缺点、克服不足，切实加强干部的个人道德修养;对考评中群众反馈较差的干部，由组织、纪检等部门视情节给予诫勉谈话、函告提醒等处理。目前已进行诫勉谈话14人次，收到了良好的教育效果。

从满意度问卷调查结果来看，37%的受访者认为完善“四德”考察是“官德”建设最为重要的环节，干部群众对碑林区“四德”考察工作的总体认可度较高，满意率达到91.74%。实践证明，“四德”考察的实施，真正把那些品德高尚、实绩突出、群众公认的干部选拔到领导岗位上来，进一步促进了选贤任能，形成了“德才兼备、以德为先”的良好用人导向。同时，强化了干部自律意识，有效激发了广大党员干部的干事创业热情，有力推动了区域经济社会又好又快发展。

2 干部“德”的考核评价问題及原因分析

2.1 存在问题

①考评指标还不够具体

虽然党的十七届四中全会和中组部下发的《关于加强对干部德的考核意见》对干部德的考察提出了明确要求，但过于笼统、原则，没有细化的具体标准，在实际的操作中，标准感知过于抽象而导致具体工作不是很好操作，并且考核指标无法反映个人特点、难以区分高低优劣，影响了考评结果的准确性和权威性。从“官德建设满意度”问卷调查结果看，当问及干部德的考察的主要问题时，41.96%的调查对象认为最突出的是“标准模糊、要求过于笼统”。

②考察体系还不够完善

“德”的考察，是一个长期积累的工作，一个人的“德”好或者不好，不能仅凭其一朝一夕的举动，某人反映的一时一事的行为而草率定论。当前如何将有关干部的总体评价，即日常考察、提任期考察和年度考核的有机结合，而在最终的选拔任用阶段形成有效评价，还没有形成明确的规章和具体的模式。实践操作中，传统的民主测评、个别谈话等方式很难对干部的德作深入了解，而方式过于新颖、程序过于严谨，实施起来往往又费神费事。同时，考察中的评价标准里，是否根据考察对象的特点进行分层分类，是否对干部属性的共性个性进行判断，是否对干部有一个统一尺度的要求，在实践操作中，分歧也比较大。约有69%的受访者认为，应从完善考察体系入手，使考德更易操作。

③考察结果运用还不够

从实际工作中的探索结果看，在目前干部德的考察中，尚有考核指标、考察方式等多种制约因素的影响，考察尚处于起步的阶段，所以考察结果很难充分运用，仅作参考，其科学性、准确性还有待进一步提高。从“官德建设满意度”问卷调查结果看，39.28%的调查者认为考德的结果未能充分运用。到底将干部德的考察结果作为干部考察考核的约束性指标还是否定性指标，德的考察结果在干部评先选优、提拔任用中到底应该占多大比重、如何“重德”而又不“唯德”、考德结果是否随干部实绩一起公示等，都需要在下一步的探索中整体去把握。

2.2 原因分析

①有关干部“德”考察的社会氛围并未完全形成

从问卷调查结果看，虽然碑林区从2010年开始，一直致力于对干部“德”考察的积极探索，也取得了一定的成效，但对此项工作持观望和怀疑态度的人不在少数，占一定比例的调查者认为，开展干部“德”考察很好，也非常必要，但此项工作要真正搞好却很难。如在居住地社区对干部进行考察过程中，不少社区居民对考察对象不了解，有的即使知道也不想说、不愿说，对整个考德工作的理解和支持远远不够。从整个社会所反映出的具体情况来看，全国各地对干部德考察的探索实践也是态度并不统一明朗，质疑声此起彼伏，也在一定程度上影响了此项工作的深入推进。

②有关干部“德”考察的理论基础并未完全夯实

“态度决定高度，思路决定出路”，实践一再证明，我们的工作只有理论和实践相互促进，相辅相成，才能够有效探索、成功改革。从一定意义上讲，某项改革走向成功的关键和行动指南，就是一套成熟的理论体系和相对科学的制度设计。实践探索中我们感受到，此项工作的一个突出问题仍然是实践探索多，理论研究少，急于出成果，而少了思维理念方面的深层次思考和长远考虑，加上缺少必要的顶层设计，一定程度上影响了改革探索的实际效果。

③有关干部“德”考察的结果受主观因素影响较大

由于“德”的隐蔽性和特殊性，对具体从事考德工作的人员提出了更高的要求，而考察人员的能力、水平、爱好、思维方式、心理品质等又各不相同，对同一个人或事的评价就会产生较大的差异，从而使德的评价结果出现差异性。同时，受访者的思想也存在复杂性，有的抱着一种“事不关己，高高挂起”的态度，主动回避问题;有的怕影响同事关系，或是为了帮助“朋友”，而夸大成绩，隐瞒问题;有的出于嫉妒、报复心理或为了把考察对象推出本单位，不进行客观评价。以上各种原因，致使考察人员很多时候难以客观、真实地评价干部的德。

3 完善干部“德”的考核评价办法思考

3.1 正向测评和反向调查相结合

在测评工作中，要求单位干部职工、服务对象和“两代表一委员”共同参与，通过概念化的转化，将有关“德”的一些抽象的评测项转化为可直接感知的具体指标，要求上述参评人员按照“满意”、“基本满意”、“不满意”、“不了解”的4 個档次通过定性定量结合的办法进行综合评价。以上基础上，再根据不同的行业领导岗位和不同层次的领导干部实际情况，选出测评中群众反映最集中最强烈的负面现象作基本评价指标，按照“群众意见大”、“社会有反映”、“无反映无意见”和“不了解”4 个档次从反面作出对干部“德”的评价（有86%的受访者认为，在考察中增加反向测评指标很有必要）。最后，若有被考察对象涉及到负面言行中的某一项，通过实地调查或谈话进一步了解证实是否属实，如果属实，该干部的“德”这一项就不能为优。调查结束后，通过对反向调查结果和正向测评结果的逐一对比、相互印证等，对被考察对象进行较为准确的评判。

3.2 重点解剖和事例印证相结合

在民主测评中已掌握的干部基本情况的前提下，针对干部群众反映集中、关注度高的重点和关键问题，可通过个别谈话、民意调查、查阅资料等方式进行专项考察，考察时要注意与其岗位特点相结合，有所侧重，要对关键环节进行重点解剖，理清头绪、找准问题，做到有的放矢。同时，为减少考察失误，增强评价的公信力和有效性，在日常生活和工作中表现出来的干部思想意识和道德情操，也要通过其工作、社交、生活等多个圈子进行观察，听其言、观其行，在其居住地和服务联系的社区、在其同事、邻居、亲属、朋友等处收集其典型事例，将有关资料、现象所反映的事实联系起来进行综合分析，看干部是否言行一致，是否“圈内”、“圈外”一致，对干部“德”的表现给予充分实例印证，形成客观全面的定性结论。

3.3 点上和面上相结合

德的考察作为干部考察工作的一个点，必须与能、勤、绩、廉的考察全面融合、同步实施、同步推进。一方面要增加述德的内容。要求在年终考核和提任考察中，在述职述廉的基础上增加述德的内容，考察对象全面报告自身政治品德、职业道德、社会公德、家庭美德等方面存在的优点和不足，明确今后改正和努力的方向。根据工作需要，述职述德可采取口头方式进行，也可采取书面方式进行。另一方面要将德的考察结果同工作实绩一起公示。可尝试在工作一线公示政治品德、向服务对象公示职业道德、在生活社区公示社会公德和家庭美德，将干部的德才表现晒出来，由大家来评判，表现好与坏、说的真与假，由干部群众说了算。

3.4 现实表现与过去成绩相结合

大部分的考察对象不仅仅只在一个单位工作过，对此类人员要实行延伸考察，不能只看在现在所在单位的一段时间的表现就轻易下结论，要通过对干部处事方式、成长轨迹等提取的要素中分析其性格特点和基本思想，联系过去的工作实绩综合分析。“政声人去后，民意闲谈时”，到被考察对象曾经工作过的单位进行追溯回访，原单位的同事群众此时应对其有冷静客观的心态且没有顾虑心理，再加上对前任和现任的比较，更加能够畅所欲言，得出的评价结论会更加公允。同时，深入被考察对象在前一岗位调离后的各类反映，与其在现岗位的德才表现可相互比较、互为印证，增强结论的准确性。

3.5 静态考核与动态考察相结合

要强化日常的静态监督，定期向考察干部的有关部门即纪检监察、检察院、公安、计生等相关部门征求意见。畅通反映问题的渠道，设立公开的监督举报电话和邮箱，选聘有关干部监督工作的监督员和网络舆情监督员，注意收集整理相关资料信息。建立干部“德”档案，将日常收集整理到的有关干部德的情况特别是严重影响干部形象、影响正常履职、影响提拔任用的情况及时收录在案，作为干部德的定期考察、专项考察和综合评定的重要参考，在年终考核、总体评价时发挥重要作用。考察组在考察中要注重对个人事项报告、民主测评、考察谈话、征求意见、日常及关键时刻德的表现等情况的了解，把握干部的“四德”表现情况，并作出综合评价。

4 结语