职级序列管理办法（精选6篇）
1.职级序列管理办法 篇一
员工职级晋升管理制度
第一章
总则
第一条
为加强和规范公司员工职级晋升管理，引导员工职业生涯发展的途径和方向，确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特制定本办法。
第二条
岗位职级管理是公司人力资源管理的基础，为人员招聘、薪酬管理、人才培养、绩效管理、员工发展等提供重要依据，公司建立以绩效考核为主，岗位职级与薪酬相结合的岗位薪酬体系。
第三条
公司实行浮动的职级制度，每个岗位都有一个浮动的职级级别范围，职务与职级相对挂钩，不绝对挂钩。即不同单位同等职务的岗位，职级可不一样，同一单位同个岗位不同担任者的职级也可不一样。
第四条
员工的职级是薪资福利、职权划分的重要或直接依据，跟所在岗位的工作难度、工作要求，以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限相关。
第五条
本制度为员工职级晋升制定标准和依据，确保员工职级晋升的公平、公正和公开，进而鼓励员工辛勤劳动、努力学习知识技能，不断提高自身素质和能力。
第六条
本制度适用于公司董事长以下所有员工。
第七条
办公室和人力资源部负责制定员工职业发展和晋升管理制度；相关部门负责人（部门经理、店长、主任）、副总经理负责对员工晋升的审核；人力资源部负责员工晋升的考核和培训；总经理负责根据总经理办公会议的决议对员工晋升进行审批。
第二章
岗位职级和职业发展管理
第一节
岗位职级设臵
第八条
根据公司实际，将公司所有岗位分成管理序列、营销序列和通用序列，共设臵三大序列十五级（对照关系见附表一）；并实行三大序列并行、可相互转换的员工职级序列管理体系。
管理序列指承担经营、管理职责的各级岗位，主要是区域经理、部门副经理（副主任）、部门经理（主任）、副总监、总监、副总经理、总经理等岗位，也包括门店中承担管理职责的店长助理、副店长、店长。管理序列岗位设见习期，见习期长短根据拟任职人员具体情况和工作绩效确定，一般不低于三个月，见习期内，给予适当岗位补贴，工资暂不予调整。
门店营销序列指在门店从事管理、营销、健康咨询、商品销售工作的店长助理、副店长、店长、健康顾问、营业员等岗位。
通用序列指财务、办公室、营运、质管、品管、配送中心、企划、人力资源、网络信息等部门的专员、文员岗位，具体可分为三类：财务类包括财务、审计；行政人事类包括人力资源部、办公室；业务支持类包括品管、质管、运营、信息、销售、配送中心、企划等部门。
第九条
各序列岗位分别设臵不同级别等级，员工可以通过工作绩效和工作表现在本岗位进行级别升降。
第十条
各序列不同岗位都有一个级别浮动范围，该岗位任何级别的浮动都必须在该范围内，其中，管理岗位副职的级别必须低于该岗位的最高级，原则上应至少低1-2个级。
第二节
职业发展管理
第十一条 员工职业发展路径包括纵向的职级晋升和横向的跨序列拓展。通过纵、横向的发展，丰富员工职业发展通道，使员工获得更多的发展机会。
（一）、纵向发展主要指传统的职位晋升道路，即行政管理职务级别晋升的公司内部职级晋升路径。在管理类岗位出现职位空缺的前提下，工作勤奋、表现出色、能力出众的员工将获得优先晋升和发展机会，公司执行竞争上岗、择优录用的制度。
公司鼓励员工努力工作，并提升自己的能力水平，在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提升时，公司考虑员工的发展意愿，结合员工本人能力特点和公司对人才的需求状况，帮助员工规划个人职业发展方向。管理人员沿管理序列的提升，意味着员工享有更多的参与制定决策的权力，同时也需承担更多的责任；营销和通用序列的提升，意味着员工具有更强的独立性，更高的能力，同时拥有更多从事专业活动的资源。
营销序列岗位员工纵向发展通道为：试用期员工—营业员—店长助理—店长—区域经理—部门副经理—部门经理—副总监—总监—副总经理—总经理；
通用序列岗位员工纵向发展通道为：试用期员工—专员—部门副经理—部门经理—副总监—总监—副总经理—总经理。
（二）、横向发展指员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供不同序列之间跨序列拓展的平台和机会，主要以内部调配和招聘方式体现。绩效符合公司要求，并积极要求上进的员工，给予岗位调整。
第十二条
人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新；职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对员工职业生涯规划调整的依据。各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。
第十三条
实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门（门店）负责人与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况，如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。
第十四条
员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。
第三章
职级晋升管理
第一节
晋升管理
第十五条
员工职级晋升是指公司内部职务的任免、升迁（降级）和岗位级别的升高、降低。
第十六条
职级晋升原则：
1)符合公司发展战略和人力资源发展规划；
2)德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工在工作中取得的成绩、个人素质、能力以及对公司的忠诚度；
3)逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升；
4)纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道；
5)能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职务和级别可升可降；
6)内部优先原则。职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。7)考试考核原则。员工的晋升需要通过必要的考试，并必须经考核合格，考核不合格的，不予晋升。
第十七条
员工职级晋升分为晋职、晋级、降职、降级。
晋职和降职指传统的职务晋升和降低，即行政管理职务的晋升和降低。
晋级和降级指在同一工作岗位内级别的升高和降低。
员工晋职由公司根据职位空缺情况决定，无职位空缺，不得予以晋职；员工晋级根据考核结果，每两年评定一次，有特殊贡献、表现特别优异的，根据具体情况由公司领导决定。
第十八条
员工职级晋升的形式分为定期或不定期。
定期指公司根据经营情况，结合员工考核结果，每2年对符合晋级条件的员工按制度在本岗位晋升级别。
不定期指在工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员工，根据具体情况予以晋职、晋级。试用期员工，在试用期间，工作表现优秀者，由试用部门推荐，可以提前进行晋升。
第十九条
职级晋升实行能上能下，能进能出的动态管理，员工岗位等级的晋升和降级主要根据员工绩效考评结果确定，能力和工作业绩突出的员工将优先获得晋职晋级的机会；不称职或出现重大责任事故、有违纪违规行为的员工将被降职使用或降低级别。
员工在本序列本岗位上晋升或降低级别，对应的薪酬也会做出调整，同岗位职级的调整主要取决于员工的绩效水平以及个人能力的提高。
第二十条
绩效考核连续两年达到称职以上的员工、可在本人所在职业发展序列中晋升一级；绩效考核连续三年达到优秀的员工，可在本人所在职业发展序列中晋升两级；绩效考核连续两年为基本称职或其中一年为优秀，另一年为基本称职的员工，不予晋级；对于绩效考核为不称职的员工，在本人所在职业发展序列中降一个等级。
第二十一条
绩效考核连续三年为基本称职或连续两年为不称职的员工，建议培训和转岗，或者在原岗位留用，但职级等级降低二级，并相应调整工资等级；经培训仍不符合上岗条件的，待岗学习，待岗学习期间不予发工资。
第二十二条
员工通过国家相应的资格或评级考试获取证书后，可以酌情予以晋级的鼓励。
第二十三条
员工岗位级别晋升到该岗位最高级别时，宜通过转岗到更高职务岗位，不能转岗到更高职务岗位的，按其所在岗位中的最大级差工资给予一级浮动岗位工资激励（期限2年），期满后，根据连续两个考核的考核结果，参照本规定执行；员工岗位级别降低到该岗位最低级别时，宜通过转岗到下级职务岗位试用，试用期满，根据所在岗位确定级别，不能转岗到更低职务岗位的，按其所在岗位中的最低级别对应的最低工资标准，再按该岗位最大工资级差予以降低一级工资标准，或待岗学习后，参照新进人员试用，试用期满，根据岗位和表现重新确定级别。
第二十四条
根据工作需要，通过考察、考核和公司领导研究，晋升职务的员工，按规定予以职级晋升；连续三年绩效考评结果为优秀等级，且业绩特别突出、群众公认的员工，及对公司有重大贡献的员工，经所在单位领导班子集体研究，并报公司领导审批，可提前晋级。
对拟提前晋级员工的资格认定，由人力资源部提请公司总经理办公会议定。第二十五条
原则上员工的晋职晋级最多一年一次，因职务晋升或提前晋级等原因已获得岗位等级晋升的，自晋升之日起，重新计算考核年限。
降级降职员工自批准之日起，重新计算考核年限，须在本岗位连续工作满十二个月以上，方能提出晋升申请。
第二十六条
员工因违纪或工作失误给公司造成经济损失或不良社会影响的，应予降职降级处理。对情节严重的，按免职或辞退处理，构成违法的，提请有关机关依法处理。
经济损失和不良社会影响程度的认定由公司总经理办公会议定，降职降级处理由公司总经理办公会决定。
第二十七条
员工岗位等级的晋升工作由人力资源部组织实施，每年一次，在员工绩效考评工作结束后一个月内组织实施到位；员工的晋职晋级由人力资源部按相关制度办理。
第二十八条
员工职级晋升执行时间以最终批准时间为准。
第二节
晋升条件
第二十九条
员工职级晋升主要考虑员工的工作绩效、能力，并综合考虑员工学历、职称以及工作经验。
员工职级晋升的基本条件：
1)具备良好的职业道德、积极主动的工作态度和较高职位的技能；
2)相关工作经验和资历达到拟晋升职务所规定的工作阅历要求，个人工作能力优秀；
3)入职满12个月以上，表现及操行良好，工作绩效显著，连续两年考核为称职以上；
4)完成职位所需的有关训练课程，取得相关资格证和学历，对有关职务工作内容充分了解，具备与职务要求相关的综合能力；
5)具有较好的适应性和潜力。
第三十条
员工晋升需满足以下条件：
1)考评期当连续请假（含各种类型、下同）不超过20天，当年累计请假不超过30天；
2)考评期内无违规和较严重的失误行为（以公司通报为准）；
3)考评期内必须有8个月（含）以上完成销售或经营管理指标。
第三十一条
员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格：
1)在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年；
2)近三年内的考核均为称职以上，且没受过处分；
3)具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； 4)具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求。
第三十二条
员工晋升考察，还应综合考虑员工的道德素质，适应性以及培养潜力。
第三十三条
管理序列员工晋升标准
拟晋升的管理序列员工，必须具有团队精神和服从意识，工作责任心强，有积极的工作态度，有亲和力和较强的管理、沟通、协调能力，敢于承担责任，能承受较大工作压力，为公司做出杰出贡献，业绩完成卓越。
管理序列员工具体晋升标准（附表二）。
第三十四条
门店营销序列员工晋升标准（附表三）。第三十五条
通用序列员工晋升标准（附表四：通用序列财务部员工晋升标准，附表五：通用序列营运部员工晋升标准，附表六：通用序列质管部员工晋升标准，附表七：通用序列品管部员工晋升标准，附表八：通用序列销售部员工晋升标准，附表九：通用序列配送中心员工晋升标准，附表十：通用序列办公室员工晋升标准，附表十一：通用序列人力资源部员工晋升标准，附表十二：通用序列信息部员工晋升标准，附表十三：通用序列企划部员工晋升标准）。
第三节
特别规定
第三十六条
公司建立荣誉奖励体系，突出“用人，激励”机制，完善员工非职务晋升的职业生涯发展。
1)长期服务奖，对司龄七年以上且考核称职以上的员工，司龄每增加一年，公司给予奖牌、奖品和奖金等奖励，以鼓励员工长期为公司服务。
2)卓越奖，对考核等级为优秀的单位和优秀员工给予奖牌、奖品和奖金等奖励。
3)功勋奖，对本为公司做出特、重大贡献的员工个人给予奖励表彰。
公司于每个末举办荣誉表彰会，对获奖员工和单位给予奖励和表彰。
第三十七条
有下列情形的，可晋升一个级别：
1)全年五次及以上被评为优秀员工或受公司奖励； 2)经常及时举报或制止危害公司的事件，避免较大损失；
3)带头节约公司各项资源，并卓有成效；
4)善于及时发现隐患，并予以妥善处理，避免公司遭受损；
5)能够认真自觉执行制度和操作规范，经常对经营、管理工作提出改进建议，有显著贡献；
第三十八条
有下列情形的，不予晋升：
1)一年内，违反公司制度3次以上或有3个月未按期完成工作任务； 2)工作消极、失职、散布消极言论或负面信息，能积极改正，未造成损失；
3)不积极参加并完成公司安排的临时活动和交办工作；
4)一年内，迟到、早退次数超过总次数5%或以上；
5)近六个月内有旷工行为；
6)一年内，病、事假天数累计超过30天（含）以上者，工伤除外；
7)违反《员工手册》及其它规章制度，被处以书面警告及以上处罚在案；
8)有其他应不予晋升的情形。
第三十九条
有下列情形的，予以降低一个级别：
1)被顾客直接有效投诉；
2)严重违反工作纪律，单次不够直接降级，一年内被通报二次及以上； 3)未严格执行相关制度和操作规范，造成事故，尚未造成损失；
4)违反公司规章制度，一年内累计满5次及以上；
5)连续3个月未完成工作目标任务或业绩持续下降；
6)工作消极不力或失职，被有关部门通报，给公司造成损失或声誉损害；
7)有其他应予以降级的情形。
第四十条
有下列情形的，降低2个级别：
1)违反法律法规或规章制度，给公司造成重大损失或声誉损害；
2)打架斗殴、参与赌博或有其他违法行为，被有关国家机关处理；
3)连续旷工5日或累计旷工7日及以上；
4)工作不力或失职，被有关部门处罚或通报，给公司造成重大损失；
5)在公司或库房内酗酒滋事，妨害秩序；
6)向外泄漏公司业务机密者；
7)对上级不满，不通过正当渠道陈述事实、说明真相、提出建议，而任意谩骂；
8)有其他应予以降级的情形。
第四十一条
有下列情形，予以降职、免职或开除：
1)未经许可，擅自在外兼职或参与同公司业务有关的经营活动；
2)胁迫上级或同事，蓄意违抗合理调度，或打骂侮辱上级或同事；
3)利用公司名义，在外招谣撞骗者；
4)利用职权循私舞弊者；
5)未严格执行相关制度和操作规范，造成事故，使公司蒙受损失者；
6)偷窃或故意损坏公司财物者；
7)上班时间赌博或在公司内赌博，有损公司声誉者； 8)在公司内打人或互相打骂者；
9)散播有损公司名誉的谣言，而妨害工作秩序；
10)因故意或过失的行为而引起灾害或造成损失； 11)有煽动怠工或罢工具体事实者；
12)触犯刑律，经判有期徒刑确定者；
13)有其他应予以降职、免职或开除的情形。
第四节
晋升程序
第四十二条
员工的定期晋级由本人提出申请，部门负责人审核，有关部门调查评审（上级、同级和下级三级评审），最后报总经理办公会审批。
第四十三条
员工的晋职和不定期晋级一律由部门管理层提出申请，并附有详实的突出事迹材料（证明所满足的晋级条件），不接受员工个人申请。
第四十四条
符合晋升条件的各职类序列员工按以下程序进行晋升：
1)员工本人在规定的时间内向人力资源部和本单位负责人提出晋升申请；
2)员工所在部门（门店）复核后，根据员工的实际情况向人力资源部推荐；
3)人力资源部在每年绩效考核后对本年内提出申请的员工进行复查，确认其是否符合晋升条件；
4)人力资源部根据人力资源规划，对提出申请以及未提出申请的符合晋升条件的员工进行综合评价、排序，确定本拟进行晋升的人员名单；
5)人力资源部将拟晋升人员名单提交相关单位负责人、相应范围内公示，征集各方面意见，并对名单进行调整和修订；
6)人力资源部将调整修订后的人员名单以及处理意见报总经理办公会审议；
7)总经理办公会审议通过后，由人力资源部制定并下发文件公布最终结果，同时调整相关员工的岗位级别和薪酬。
第四章
定级
第四十五条
所有员工被公司录用后，均将根据工作岗位、个人工作经历、技能、学历、职称、原单位职务与职级、相关岗位和相关行业经验等因素，确定其初始职级。
相关岗位指具有本岗位工作经历，比较熟练地掌握本岗位工作流程、职责、规范与达成任务标准；
相关行业指具有医药行业工作经历，熟悉行业经营特点，了解本岗位工作的基本特点、操作流程。
第四十六条
管理序列员工在见习期满后，由公司总经理办公会，提出定级初审意见，报董事长审批；门店营销、通用序列员工试用期满，符合转正条件的，入职为正式员工，原则上满周年后给予定级，但是否给予定级，取决于员工表现。员工转正后，未定级的，为初级员工。对于工作满周年后仍未能定级的员工，由员工所在部门（门店）负责人组织员工面谈，并对员工做好解释工作。
第四十七条
新员工定级根据其资历、经验确定其岗位职级：
1)应届毕业生：应届本科生根据工作表现和能力初始定级在1--2级，应届专科生根据工作表现和能力初始定级为1级。有相应工作经验的应届生，根据实际情况可以上浮一级。
2)经验型人才：可根据学历、工作经验、原单位职级等方面情况确定岗位职级和工资。
3)特需人才：特需人才指公司急需或特别优秀的专业技术人员及管理人员。特需人才的定级实行特别审批程序，由用人部门及人力资源部申报公司领导审核，报董事长批准。
第四十八条
本制度发布之日起，已入职的正式员工按现岗位、工作年限、能力、业绩和工作表现参照各序列员工晋升标准定级。
第五章
人才储备管理
第四十九条 为加强人才储备和培养，公司建立人才储备管理机制，储备人才的培养和管理由人力资源部负责。
储备人才是指具备相应的业务能力、管理能力、工作经验等，有潜力晋升为管理人员或执业药（医）师等专业技术人才的员工，按照现有副店长（含）以上管理人员数量的40—50%培养和管理。
第五十条
储备人才的资格条件：
1)大学专科（含）以上文化程度，身体健康；
2)良好的个人素养和职业操守，为人正直、诚实，作风严谨；
3)较强的业务能力和一定的管理能力；
4)较强的事业心、责任感和进取心，善于学习，工作积极；
5)年龄在40岁以下；
6)工作业绩突出或考核成绩在优秀以上。
第五十一条
储备人才由各部门（门店）民主推荐（含负责人推荐），经人力资源部考察，报公司总经理办公会确定。
对储备人才主要从“德、能、勤、绩”等方面进行考察，重点考察阶段工作实绩。
第五十二条 储备人才的培养
1)通过外部人才招聘和内部推荐，积累并逐步建立公司人才信息库，为公司人力资源开发提供基础保障。
2)公司鼓励员工通过学习、培训及参加国家资格认证考试，扩大储备人才队伍，加强人才培养。
3)通过绩效考核工作，发现潜质较好的人才，进行岗位轮换，适当开展在岗锻炼和在岗考察。
4)公司对关键岗位和管理职务实行AB制（替补制），加强人才梯队建设，保证管理队伍的稳定和健全。
第五十三条 建立储备人才档案，主要包括：后备干部推荐材料、考核材料、培养意向及培训情况、奖惩情况等。
储备人才档案由人力资源部门保管和管理，作为储备人才的员工在公司内工作调动的，档案随同移交。
第六章
领导者优化
第五十四条
用科学的方法进行分析，发现需要提升的管理者，是帮助管理人员提升素质、能力和水平的必要手段，是对管理队伍进行优化、提高管理水平的必要措施。
第五十五条
收集资料，并进行分析，有下列情形之一的，可以视为需要优化帮助的管理者：
1)绩效考核成绩为“不可接受”的；
2)连续两次季度绩效考核为“不可接受”，同时，绩效考核为“需要改进”的；
3)连续两年绩效考核为“基本达到要求”的。
第五十六条
由人力资源部准备资料，组织对需要优化帮助的管理者进行座谈、讨论与分析，报总经办。
第五十七条
管理者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集、座谈、分析，以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法报董事长批准。
1)降级使用：对于能力不够的管理者予以降级； 2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换；
3)留职察看（转入观察期）：由于客观或者主观原因，无法完成公司绩效考核，并且具有潜力的领导者转入观察期，确定在短期内(3-6 个月)必须达到的具体或量化目标，有明显改进的，鼓励并告知他们，无明显改进的，采取适当措施处理；
4)解雇：解雇无改进可能的管理者。
第七章
附则
第五十八条
本制度未尽事项，参照公司有关制度执行，其他制度与本制度不相符的，以本制度为准。
第五十九条
本制度由公司人力资源部和办公室负责解释。第六十条
本制度自下发之日起执行。
2.职级序列管理办法 篇二
陈设立:长宁区从2005年3月起实行校长任期制, 一般一个任期为3年, 校长在一所学校一般不超过2～3个任期。校长任期届满, 经考核符合任职条件的, 按有关程序批准后, 可以连任;确因工作需要, 可以调任;由于年龄、健康等原因不能继续完成下一个任期的一般不再连任 (经批准, 其原有职务待遇可予以保留) ;校长在任期内, 有工作严重失职或犯有严重错误以及确实不适宜担任现任职务的, 经党工委会议决定可以免职、调离或中止任期。校长可以提出辞职申请, 经区教育党工委会议批准, 方可离职。根据以上要求, 2005年全区有21所小学、14所中学实行校长任期制, 2006年全区又有19所学校实行校长任期制, 2007年全区其他中小学和幼儿园也全部实行了校长任期制。几年来, 我们在实施过程中贯彻了三大原则, 一是与学校发展规划实施相结合, 校长任期年限与学校三年发展规划同步, 为校长逐步形成办学思想, 检验改革举措的可行性和促进学校稳步、持续发展创设条件;二是与校长任期目标考核制度相结合, 发挥考核的诊断、改进功能, 进一步增强校长履行目标的责任意识、竞争意识, 提升校长的工作水准;三是与校长职级制度相结合, 把校长履行任期目标的绩效与校长职级的晋升与否挂钩, 激励校长在任期内加快自我发展和专业发展, 更有效地发挥校长在学校改革发展中的引领作用。经过几年的实践, 我们发现, 实行校长任期制可以进一步有效推行校长负责制, 落实学校法人地位和权责, 树立“以学校发展为本”的教育管理理念, 构建校长任期目标管理规范有序、合理运作的工作机制, 强化校长办学的主体责任, 落实校长在依法自主办学、引领学校改革发展中的具体职责, 发挥校长办学的积极性、主动性和创造性, 促进校长专业素质的提高和学校的内涵发展;同时, 为推进校长选拔、任用、考核制度的改革, 建立干部“能上能下”的健康用人机制奠定基础。
《中国教师》:在学校是否可以通过权力监督、教师参政等渠道, 而不是一定要通过校长流动来避免思维僵化、缺乏创新、滋生利益集团等问题?
陈设立:可以通过明确校长在任期内学校要达到的发展目标和工作目标实现上述目的。一是要求校长根据党的方针、政策和国家的法律、法规及教育行政部门的要求, 在分析学校发展背景与现状、发动教职员工共同参与讨论和听取社区代表、家长意见的基础上, 制订体现现代教育理念和办学思想, 体现教育改革发展要求, 符合学校、教师、学生共同发展的学校发展规划和年度工作计划, 明确任期内的发展目标和每学年的具体工作目标, 以目标来统一教职员工的思想, 凝聚人心, 并将学校先进的办学理念和发展目标落实到各项办学活动之中, 落实到教职员工具体的教育教学行为之中。校长为了实现任期目标, 必然会提升责任意识、增强民主管理意识, 依靠全体教职员工的集体智慧来共同推进各项工作。因此, 校长任期制的实行, 其过程也是教师参与学校发展规划的制定、参与学校管理、监督学校管理的体现。
《中国教师》:如果要实行任期制, 怎样才能使校长尽快融入新环境, 以避免新政尚未见效, 任期已快要到头的问题?如何能够避免校长“新官上任三把火”, 盲目推翻学校以往比较好的政策与做法?采取什么样的制度和措施能避免校长追求短期效益和改革不能深入贯彻、持久执行的现象?
陈设立:实施任期制, 我们关注的重点包括规划的现状分析是否如实客观;是否根据学校现状制定出了切实可行并且能充分调动全校教职工积极性的学校三年发展规划;绩效评价如何反映校长的管理实效和学校发展的业绩等等。我们在评价一所学校发展、评价一位校长发展上看重的是学校和校长原有基础上的发展, 采取的是发展性评价, 评价的重点是过程, 而不是只看部分结果或亮点, 评价的内容是多方面的, 包括“依法治校、教育教学、队伍建设、民主管理、廉洁自律”等。采用的考核方式也是多维度的, 校长向校教代会进行述职并接受测评;区教育督导室对学校办学情况进行督评;教育局分管领导、各职能科室对校长的工作态度、能力和目标达成度情况进行考评。校长任期届满, 由区教育督导室组织专家对学校实施三年发展规划的绩效进行终结性督评。由此可见, 校长在全面负责学校工作, 推动学校发展中贯彻的是上级教育部门的政策, 执行的是学校的集体智慧, 是可以保证学校一直处于良性发展的状态。
《中国教师》:据您了解, 目前国内主要存在着哪些选聘校长的办法?您最认同哪一种?目前很多学校的校长是由教育行政部门经过考察后任命, 学校的教师和学生并没有发言权。您认为选聘校长应该通过什么程序?
陈设立:目前, 我国主要有委任制、公开招考制和直接选举制三种选拔形式。委任制是主要形式, 此种形式的程序为:先由教育行政部门和组织人事部门会同学校领导一起, 提出入选对象;经过考察, 在听取群众意见的基础上, 提出关于可否选用的意见;最后, 按当地校长任免权限规定审批。委任制可能存在暗箱操作, 甚至出现买官卖官现象, 降低校长队伍素质。加之我国实行的是校长负责制, 校长权力较大, 若出现腐败行为, 广大师生也很难针对上级部门任命的校长采取应对措施。公开招考制即根据特殊需要, 公开向社会或外地招聘校长。这种方式能够广纳人才, 但由于种种原因也有可能物色不到合适的人选, 或者由于时间紧迫、距离遥远等种种原因, 使得招聘方在招聘过程中难以全面考察应聘者, 尤其是容易忽视应聘者的实践经验。直接选举制的使用范围比较小。个别薄弱学校, 因为无法提出校长的合适人选, 或者曾经选派的校长难以有效地工作, 不得不实行民主选举。这种直接选举出来的校长, 虽合民心, 但往往难以在工作中兼顾民意和上级要求。通过多年的改革实践, 我国在校长选拔任用方面做了很多创新, 也取得了长足的进步。但由于受传统选拔制度、社会转型等因素影响, 现有的选拔制度存在着偏重校内选择、缺乏竞争性、考核面狭小、选拔标准模糊、缺乏民主监督、选拔过程中具有“行政性”等弊端, 亟须革新改进。
一流的教育离不开一流的校长。校长是一所学校的领头羊, 其办学思想决定着一所学校的办学理念和办学方向。因此, 我们必须结合国情, 借鉴和学习国外先进经验, 完善我国校长选拔制度。首先应该拓宽校长选拔的范围和途径, 建立省级中小学校长资源库, 将优秀人才统一纳入资源库, 按照干部管理权限, 分别由地市、区教育行政部门根据学校校长缺岗情况或需求, 在校长资源库内进行选拔。对于需要在全省 (自治区、直辖市) 乃至全国公开选拔校长的学校, 可以通过公开招聘的方式, 引入竞争机制, 择优聘任, 为有能力、有条件担任校长的优秀人才提供机会。
《中国教师》:您认为评价校长的施政纲领和绩效应该从哪几个角度出发?应该采取什么样的方式方法?
陈设立:对于世界各国基础教育的发展来说, 中小学校长的评价是一个关键性的问题。“一个好校长就是一所好学校”已经成为教育界的共识。因此, 建立完善的校长评价体系, 对校长进行科学评价, 促进校长专业化发展以适应教育改革的需要, 已成为当今世界教育改革的重大课题。在英国, 有一整套考核办法来对中小学校长做出评估, 其中又特别注重校长的自我评价, 以促使校长在评价中不断反思、改进。英国中小学校长的自我评价包括十一个方面, 每一个方面代表担任校长职务需要具备的一种能力, 每一个方面有四个依次递升的级别, 校长在进行自我评价时还必须以实例来证明自己的能力已经达到某一级别。在美国, 目前已有多个州重新修订了校长评价标准, 这些标准多从校长作为教育者、领导者和管理者三个方面规定了校长所应具有任务和职责。如2001年特拉华州修改了原《教育者专业发展与责权法》, 并从2005年开始在两个学区试行新版的《教育者专业发展与责权法》。中小学校校长的评价标准主要包括愿景与目标、学习文化、管理能力、专业发展责任、改进学生学业能力等五方面内容。
综合世界各国以及我国在校长评价方面的经验, 我们认为对校长评价的标准大体可归纳为学校教学领导、学校组织管理、与周围社区关系、校长个人的专业化发展等几方面, 工作绩效评价的内容可以包括校长的个人自我评价, 校长自己对任期内工作情况进行自我评估, 提交总结报告;多元化的校长工作评价, 学校教代会、社区代表、教育行政部门、督导部门等对校长任期内工作情况进行评估, 给出评价结论;校长专业能力评价, 教育学院对校长课程领导力、教育科研等进行评价。
《中国教师》:如何拓宽校长的选拔渠道?在具体的操作上如何做到“公开、公平、公正”?您认为校长的任期多长比较合适?
陈设立:根据我们对中小学校长现状调查来看, 拓宽校长选拔渠道, 引入竞争机制是有必要的, 将业绩突出和群众公认的优秀教育管理人才吸引到校长岗位上来, 促进校长专业发展, 努力营造教育家办学环境, 有助于建设一支政治素质高、理念先进、视野开阔、专业能力强、管理能力强、具有教育家情怀的校长队伍。
在具体的操作过程中, 我们认为要做到“公开、公平、公正”, 就一定要坚持党管干部、德才兼备, 坚持适岗适用, 规范程序, 必要时增加教育专家评估的环节, 确保将合适的人选拔到合适的岗位。选拔任用的基本程序可以包括:在区域范围内公布校长岗位空缺或需求;对照中小学校长任职条件, 明确具体的岗位职责要求;由个人自荐、学校 (教师) 推荐或组织提名为校长人选;经专家评估、组织考察, 确定校长候选人;上级主管部门对校长候选人进行民主测评、考核;按照干部管理权限进行审批;任前公示, 公示期一般为7天;组织任命。公开招聘的基本程序可以包括:成立由教育管理专家、教育部门和组织人事部门等人员组成的招聘小组, 招聘小组一般不少于7人;通过报纸、网络等形式, 面向社会发布招聘信息, 包括岗位应聘条件、应聘程序、时限等;应聘者报名;经资格审查后, 初步确定校长人选;经招聘评审 (笔试、面试) , 确定校长候选人;上级主管部门按照3:1的比例对校长候选人进行组织考察;按照干部管理权限进行审批;任前公示, 公示期一般为7天;组织任命。这样一个程序在很大程度上可以保证选拔任用的公开公正。
我们在对全区校长“任期制、考核制、职级制”的调研中也发现, 绝大多数校长认为鉴于教育事业的特点, 校长在同一所学校2～3个任期为宜, 校长只有在深入了解校情的基础上开展各项工作才能取得成效, 同时也有利于学校可持续发展;部分校长认为校长不宜频繁调动, 即使要调动也最好是在任期已满的情况下, 校长任期应有弹性, 尤其是当校长在学校管理工作中遇到瓶颈时, 应及时做出调整;同时也有部分校长认为校长任期制的实施要根据实际情况而定, 在保证学校教育持续发展、保证校长办学理念实施空间的前提下, 更要促进区域教育资源流动。
我认为, 校长任期的长短应根据区域教育发展和校长专业发展的综合需要, 不能搞一刀切的方法。一个任期一般应为3到5年, 不宜过长, 而且校长一个任期结束后, 要经过考核后再确定是否留任, 这样才可以促使校长不断创新, 注重发展。当然个别主持特色学校建设的校长也可以做十年甚至更长一些。此外, 中小学教育与高校不同, 区域教育部门应以“促进教育公平”这个国家基本教育政策作为出发点和落脚点, 保障公民依法享有受教育的权利, 着力促进公共教育资源配置公平, 加快缩小城乡、区域教育发展差距, 既要努力促进各个学校优质发展, 又要注重区域教育和谐发展。所以中小学应该根据区域发展和学校发展的双重需要, 采用适宜的任期制度。
《中国教师》:总体而言, 您对校长绩效考核与任职期限的制度安排有没有更好的建议?优质校和薄弱校是否该有所区别?
陈设立:完善校长职级制、任期制、考核制对于改革现有选拔任用机制, 建立和完善有利于优秀学校管理人才脱颖而出的选人、用人新机制具有重要意义。为了保证校长能在任期内有效推动学校发展, 应尽快实现校长任期考核、年度考核与职级评审等校长考核评价的一体化, 全面考核评价校长的办学水平、专业发展, 这对于充分调动中小学校长的积极性和创造性, 增强中小学的活力和自我发展能力, 不断办出学校特色, 全面推进素质教育具有重要意义。
实施校长绩效考核是对普通中小学督导评估的重要组成部分, 也是深化教育改革、全面推进素质教育不可缺少的重要内容。校长绩效考核的目的是通过考核评价, 使校长的思想水准、管理能力、专业水平不断提高, 使学校形成自己的办学特色, 不断推进素质教育, 把学生培养成为合格的社会主义事业建设者和接班人。建立由上级领导、专家、校长与教职工、学生家长共同参与的考核评价委员会, 通过任期考核的形式, 加强对校长的考核评价, 全面听取来自不同层面的声音, 提高考核质量, 有利于实现考核的民主化, 使校长不仅要对上级教育部门负责, 也对全体教职工负责。
3.XX小贷公司员工职级管理办法 篇三
员工职级管理暂行办法
XXX小额贷款有限公司 员工职级管理办法
（暂行）
XX小贷公司
员工职级管理暂行办法
位职等必须低于该级别的最高职等，应至少低1-2个职等。
XX小贷公司
员工职级管理暂行办法
60分以下者给予薪酬降级或予以解除劳动合同。
3、员工的职等职级是各项待遇福利、职权划分的重要或直接的依据，给所在岗位的工作难度、工作要求，以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限相关。
4、附加分
（1）经总经理或董事长审批，在公司内获得嘉奖者，可以在综合得分中加5分、获得通报表扬者，可以在综合得分中加3分；获奖次数附加分可以累加。
（2）如果员工为硕士以上学历，可以在综合得分中加3分；所有享受此项附加分的人员必须提供相关证书、及验证证明。
5、考核结果的兑现
（1）职级考核结束后，将在当月工资中兑现；
（2）职级考核结果将作为员工职务晋升、年终奖、福利培训等方面的依据，具体方案见公司的相关制度；
（3）员工晋升，薪资增长幅度不受职级考核调薪的影响； XX小贷公司
员工职级管理暂行办法
4.职级序列管理办法 篇四
1.职务与职级并行制度的看法
答：大多数的公务员在基层，但现有制度供其升职的领导职务非常有限，由于职务晋升的“僧多粥少”，以及公务员薪水与职务的绑定，使得很多基层公务员待遇长期维持在较低水平。有数据显示，公务员考试成功率仅在1.45%，而从科员到县处级升迁比仅在4.4%，县处级到正厅级更是只有1%。身处如此小概率事件中的底层公务员群体，如何在数十年的行政工作事务中实现自身价值，或者说让自身的职业理想得到更多满足，成为一个非常大的难 题。一边是大部分基层公务员的注定升职无望，以及薪酬待遇在职务提不上去的情况下的长期走低，另一边则是包括生活压力、社会评价压力在内的各种煎熬— 忍耐或者离开，成为可能性最大、但也最消极的无奈选择。基层留不住人才，积累够一定工作经验要么再考，要么离开，这与国家层面长期以来反复重申重视基层的 决心相较，显得非常不匹配。职务与职级的并行制度，就是在提拔之外，尝试给基层公务员另一条路。“不当官也可以涨待遇”，于普通公务员来说，安于本职工作、立足基层同样可 以得到考核、晋升机制的肯定，这是在给注定要做分母的大多数基层公务员多一种可预期的希望。同时，因为职级薪酬在职务序列之外的按步骤调整，有助于改善基 层公务员的收入水平，这也与目前公务员涨薪幅度侧重基层相吻合。随着“八项规定”等对公职人员的约束渐趋 1 制度化、常态化，违规的福利、津贴被削减的同时，合法收入的提高成为一种必要的弥补，有助于“八项规定”等严管措施的常态推行。
公职人员“十几年不涨薪水，但照样生活很滋润”被视为一种不正常，要改变这种现状，多元措施之中必须要有对公职人员合法收入、职级正常晋升以及 薪酬可预期增长的制度保障。阳光下的福利与收入，是阳光下的权力与权力者接受公众监督、谦卑谨行的一个前提，见得了光的收入制度化、透明化增长，见不了光 的收入要全力遏制、竭力堵上，政治的清明才有一个基本盘面的制度支撑。
2.对任职年限和级别的看法
答：一是办事员晋升科员级条件不太符合基层实际。文件规定，办事员晋升科员须任职满8年，级别达到二十五级，实际上新录的公务员基本都是大专以上学历，转正定级后就是科员。但在村(社区)党组织书记、村（居委会）主任中录用为公务员的，基本上年龄偏大、学历偏低（招考规定为年龄40岁以下、中专和高中及以上学历），他们虽然实际工作经验丰富，但按规定试用期满只能定为办事员，等这批人8年后转为科员（排除晋升职务的情况）年龄都快50岁了。二是考核晋升条件不太科学。文件规定，任现职级或职务期间，每有1个考核为优秀等次，任职年限条件缩短半年，每有1个考核为基本称职等次，任职年限延长1年。一方面文件没有规定一个适用，对于参加工作时间长的人，需要追溯很久以前的考核，根据目前的档案管 2 理情况，从1993年开始干部的考核表才正式进入个人档案，再加上有的单位存档资料不全或个人人事档案信息不完整，经办人调动频繁等各种原因势必会造成工作的难度和准确性。另一方面在在 以往的考核中，有的单位优岗评定大部分给了领导干部，有的单位优岗评定采取了“推磨子”的方式。对考核为基本称职的人员，本来就影响了晋档和晋级 时间，这次又要延长任职时间，相当于打了“夹耳光”，基本称职只代表当年的工作任务完成欠缺或表现不好，并不代表一直都表现不称职。
3.职级晋升的具体建议
答： 1.切实处理好公务员管理中的问题。对已经批准参管单位符合登记条件的人员尽快完成参管登记工作；对目前为止未批复的 老参管单位建议省里尽快批复，及时启动登记；对因组织调整到行政机关担任领导干部未进行公务员登记的人员进行公务员补充登记。对从行政单位到非参管事业单 位任职人员，鉴于他们中绝大部分已经进行了公务员登记，再加上他们目前的工资也是按照公务员标准执行，建议将此类人员也纳入职务职级并行的范围。
2.进一步明晰界定相关政策。建议在职级晋升过程中，坚持就早不就迟、就高不就低的原则，对部队转业军官按照其在部队享受的相应级别进行晋升；对硕士研究生和博士研究生按照其工资套改时的级别进行晋升；对享受副处级工资待遇的干部建议按照副处级级别进行晋升；对2014年10月 3 1日以后退休的人员，将其纳入职务职级并行的范围，或者明确规定职务职级并行制度从2014年10月1日开始执行。
3.操作办法要切合基层实际。公务员职务与职级并行涉及面广，具体到了干部个人的自身利益，比较受基层干部关注。但 基层由于历史、政策、改革等因素的影响，个案还比较复杂。建议省里出台具体办法时，尽量结合基层实际，出台操作性更强的具体细则。鉴于办事员、科员都属同 一层次的低职务人员，建议对县以下机关公务员中办事员晋升科员的应缩短任职年限；可适当对曾任村支部书记、村主任后录用的公务员等特殊人才给予政策倾斜； 对考核为基本称职人员的晋升条件，适当缩短对任职年限的延长期，而对考核为不称职人员，任职年限适当延长。
4.工资改革方面，实现职级与待遇挂钩目标的具体建议 答：纵向来说，按照公务员岗位职责的大小将我国公务员分为高级，中级和基层公务员，并建立以绩效工资为基础的动态工资制。基层公务员在坚持职 务级别并行工资制的同时，应适当引入绩效工资。岗位职责对绩效的影响程度是随着职级的升高而增大，即成正比例关系。岗位职责越高，与绩效考核相联系的绩效 奖金部分在总工资收入的比例越大，反之岗位职责越低，绩效奖金部分在总工资收入的比例则越小。基层公务员的固定工资所占比重应该比较大，随着岗位职级的上 升，固定工资比重降低，这样比较符合基层公务员的具体实际。
从横向来说，针对综合管理类、行政执法类和专业技术类公务员建立相应的工资体系。对综合管理类和行政执法类公务员，在统一实行职务工资的同 时，注重级别工资的应用。而对于专业技术类公务员，因其在任职资格、工作职责范围、评价方式、晋升途径和依据以及管理方式、方法等方面，与从事一般管理工 作的公务员存在很大差异。所以，在工资方面应该有一套专门的工资体系，即实行宽带薪酬制。所谓宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。它是对传统带有大量的等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进和替代，突破了薪酬与职位等级的联 系，在同一薪酬等级中容纳了大量职位，并且在同一等级中薪酬变动幅度加大，公务员付出努力越大，其增资幅度也就越大，将公务员的注意力引导到围绕组织目标 提升个人能力而不是一味晋升职位。将宽带薪酬引入专业技术类职位薪酬体系中，有利于解决目前专业技术类人员晋升困难，工资水平普遍低于企业同类人员工资而 导致大量专业技术人员流失的现象，同时促使专业技术人员在工作中横向流动，随着能力的提高，承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获 得更高的薪酬。即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。这样，公务员的奋斗目标就不仅仅停留在级别的晋升上，而应该是能力提高和技能增长上。
三、机构改革
1.决策、执行、监督的分离与协调问题
目前我国决策职能与执行职能和监督职能不分现象突出，监督流于形式，使决 策部门普遍受到执行利益的干扰，导致问责更加困难，国家利益部门化。解决这个问题，就是要探索建立决策、执行、监督既相互协调又适度分离的行政运行机制，实现决策科学、执行顺畅、监督有力。我们认为，建立不同层面的适度分离机制是可供考虑的思路。即：既要在政府部门的整体层面上构建决策、执行、监督适度分 离的组织架构，也要在部门内部建立决策与执行相分离的机制，将公共服务和行政执法等方面的执行职能分离出来，设立专门的执行机构，避免集决策、执行、监督 于一身的弊端。有些职权的分工与制约，还需要从与人大、司法部门的关系上来考虑。
市场监管体制问题。我国市场监管部门过多、多头执法、交叉执法的问题非常突出。例如，对食品的监督管理，目前是农业部门负责初级农产品生产环节的监管，质检部门负责食品生产加工环节的监督，工商行 政管理部门负责食品流通环节的监管，卫生部门负责餐饮业和食堂等消费环节的监管，食品药品监管部门负责对食品安全的综合监督、组织协调和依法查处重大事 故。地方政府因机构设置不同，涉及食品监管的部门更多，有的省涉及十几个部门，有的省会城市涉及二十几个部门。这种分段监管体制，不仅造成部 门职责交叉，提高监管成本，而且降低了监管效能，直接影响到人民群众的生命财产安全。为了从根本上完善市场监管体制，必须按照市场统一、开放、竞争的要求，将现行涉及 市场监管的有关机构整合，统一行使市场监管职能，以增强监督的统一、公正和有效。
2.综合管理部门与专业管理部门的关系问题
我国目前综合管理职能与专业管理职能配置不科学。综合管理部门权力过于集中，行业或产业管理部门的行政管理职能不 到位、权力分割，项目立项、资金支配等事项都要经过综合管理部门的层层审批，统筹协调困难，对一些问题难以及时出台有效的政策。因此，必须进一步理顺综合 部门与专业管理部门的关系，做到各负其责、相互协作。一是综合管理部门的基本定位是服务、协调、指导、监督，切实减少微观管理和具体审批事项，实现从“项目管理”向“宏观管 理”、从直接管理向间接管理的转变。二是按照大部制的要求适当拓宽专业管理部门的管理范围，其工作重点是研究解决产业或行业存在的重大问题，拟定相关法律 法规草案和中长期发展规划及政策，统筹配置行业资源，发布行业信息标准，维护行业市场秩序，开展行业执法监督检查，提供行业相关信息服务。三是设立专司统 筹经济社会事务的办事机构，统一协调解决职责交叉和综合管理事务。
3.法律保障问题 大部制改革事关政府体制机制的创新和权力利益的调整，应当按照决策科学 化、民主化、程序化的要求，畅通利益表达和意愿诉求渠道，在深入调研和广泛征求社会各界意见的基础上起草改革总体方案，由中央讨论决定，并由全国人大审议 通过，以提高改革方案的科学性、可行性、合法性和回应性。应当随着我国法治建设的发展，切实加强行政组织法体系建设，推进行政组织设置、职能定位和机制运 行的法治化。由于受计划经济和部门立法的影响，我国相当程度上存在一个部门一套法律体系，大部制改革后，有关执法主体、诉讼管辖和法律适用可能会出现一定 的问题，必要时可以由全国人大常委会作出有关机构改革中法律适用问题的决定予以解决。同时，大部制改革必然涉及到现行法律法规的修改问题，应当以此为契 机，增强我国法律体系的协调统一和实行综合立法。
4.与其他改革相配套问题
必须坚持整体配套改革的原则，使大部制改革与其他改革相互协调、彼此促进。当前特别重要的是应当以政府机构改革为契机，加快推进事业单位分 类改革，创新公共产品的提供机制，重视公益性事业单位在提供公共产品和公共服务中的重要作用，还可以更多地采取购买服务的提供方式。大部制改革和行政管理体制改革在本质上从属于政治体制改革，特别是有关权力分离和制约问题，需要与司法体制、人大体制相结合来考虑。应当按照十七大确定的“统筹党委、政府和人大、政协机构设置”的要求，在政治体制的整体架构中确定改革方案和对策措施。
5.加强对大部制改革的理论研究
5.职级序列管理办法 篇五
2月2日，记者从全省人力资源和社会保障工作会议上获悉，辽宁省将于年内启动县以下机关公务员职务与职级并行、职级与待遇挂钩制度改革，适当提高基层公务员工资收入水平。
人力资源社会保障部、中央组织部、中央编办、财政部、国家公务员局于日前联合召开电视电话会议，就实施县以下机关公务员职务与职级并行制度进行动员部署。
据了解，目前辽宁省已经接到《关于县以下机关建立公务员职务与职级并行制度的意见》，并将按照国家文件推行。辽宁省有100个县(市、区)，这100个县(市、区)的公务员将成为最先受益的群体。
在公务员管理制度中，职务与级别制度是重要组成部分，是确定公务员工资及其他待遇的依据。从目前情况看，公务员的各种待遇仍主要与职务挂钩。特别是在县以下机关，公务员受机构规格等因素限制，职务晋升空间小的矛盾更为突出。有研究表明，从科员到县处级干部的升迁比例仅为4.4%，从县处级升迁为厅局级的比例更是低至1%。
建立公务员职务与职级并行制度，目的在于形成职务与职级两个晋升通道，充分调动和发挥公务员的积极性，同时也是对干部人事制度的重要调整和改革。推行职务与职级的并行，实质是使职级真正成为公务员的一条独立的职业发展阶梯。那些不能晋升职务的基层公务员可凭借工作年限、工作能力等提升级别，进而提升工资，让公务员有更强的工作动力。
又讯 辽宁省今年将继续提高企业退休人员基本养老金标准。城镇居民基本医疗保险政府补助标准，由每人每年320元提高到380元。同时，辽宁省将推进省内异地居住人员就医直接结算试点，解决部分异地居住人员资金垫付和往返报销负担。
6.职级序列管理办法 篇六
自1993年上海试点校长职级制以来,过去二十余年间我国已有多个城市展开职级制改革探索,积累了丰富的经验与教训。但目前针对职级制改革的研究从总体来说数量较少,且多局限于单个区域,立足于多区域政策实践的经验总结性研究还较为缺乏。而无论是在2010年发布的《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010—2020年)》还是在2011年发布的《关于开展国家教育体制改革试点的通知》中,校长职级制都成为了宏观政策着力推进的改革举措,当前对校长职级制试点地区改革经验总结的研究缺失,造成了尚未试点地区缺乏可借鉴的制度经验,从而对职级制改革的大范围推进带来了决策困难。
一、改革政策文本的基本情况分析
在职级制改革的技术性问题上,最为突出也最迫切的一个焦点就是如何设计改革的政策文本。在调研中笔者了解到,作为具有探索、实验性质的公共政策,职级制改革政策文本存在较大地区差异。本文正是基于实地调研信息,对各地职级制改革的政策文本设计的基本情况进行分析,分析维度主要为政策文本设计中的政策目标、颁发主体、配套性措施、实施对象等四个方面,而这些也是未来各地区推进校长职级制改革时最需要在政策文本中首先明确的政策基准面。
(一)政策目标
校长职级制改革的动因源于各地对校长队伍管理实践中不同难题的解决,由此各地的政策出发点也充满了地方色彩。从调研数据来看,各地实施校长职级制改革很少基于单一目标,而是基于多个目标,总结起来共有四个目标。其中最为常见的目标是促进校长队伍的专业化,其次是淡化学校或校长的行政色彩以及理顺校长队伍的管理体制;除此之外,根据职级适当提升校长的待遇水平也是部分地区的政策出发点。而根据2010年的《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010—2020年)》以及2011年的《关于开展国家教育体制改革试点的通知》,校长职级制都被作为促进校长队伍专业化的重要改革手段,可以看出,未来各地职级制改革还是应当以促进校长队伍的专业化作为政策出发点,兼顾其他政策目标。
(二)政策颁布主体
校长职级制改革涉及校长的人事任命、管理、工资等多个方面,因此,多地校长职级制改革都采取多部门联合的途径,颁布政策文件的主体通常为市委办公室、市政府转发,政策制定者则涉及教工委、教委、组织、人事、劳动和社会保障、编委办、财政等部门。
(三)改革配套性措施
从调研情况来看,各地都采取了“渐进式改革”方式——先出台职级改革主文件,再逐步追加配套方案措施。一般而言,除校长职级的评审认定外,各地都围绕政策目标的实现出台系列配套性措施,包括四个方面:校长的职级工资标准、选拔聘任制度、流动制度、绩效考核制度等。在这些配套性措施配合下,各地改革的推进才更为顺畅。
(四)实施范围和对象
在实施对象范围上,各地也有所不同。从实施对象来看,大部分地区职级制改革仅涉及正职校长,部分地区(如深圳)将副校长也纳入职级制改革中。从实施范围来看,一般校长职级制涉及全日制中小学、特殊学校等,但也有部分地区(如上海市)将幼儿园、职业学校等学校校长也纳入职级制管理之中。具体见下表。
二、政策文本的分析纬度
在对各地政策进行基础信息扫描基础上,有必要进一步评估各地政策文本在改革实践中的可行性,为其他地区政策文本的制定提供经验。在本文中,政策文本的分析维度采用了巴尔达赫的观点,即影响一项公共政策的目标实现主要有四个影响因素:技术可行性、经济可行性、政治可行性和行政可行性。本文借鉴这一可行性评估的框架,从技术、经济、政治、行政四个维度对各地职级制政策文本在实践中的运行进行可行性分析。
(一)各地校长职级制政策的技术层面分析
从技术层面衡量公共政策是否能够实现预期的政策目标。这一标准包含两个重要含义:一是是否具备实现政策目标的技术手段;二是在现有技术水平下在多大程度上能够实现政策目标。
在校长职级制改革这一公共政策的制定中,存在着对三种技术手段的衡量:一是对校长职级的评定是否具有科学、合理的指标体系;二是对校长办学绩效评价是否具有科学、合理的指标体系;三是针对不同的校长职级,是否具备相应的培训发展体系以助力校长专业发展。
1. 校长职级评定与校长绩效评价指标体系
业绩考核评价与职级制评审密不可分,许多地方在进行初次职级评审后,除高级别的职级评审还需经过特定程序外,大多依据日常业绩考核作为晋级升档标准。因此对校长职级评定与绩效评价的技术可行性分析将结合进行。
考察校长职级制评定的技术手段,按照不同职级对校长群体进行划分,事实上是对校长专业发展水平的合理衡量。目前,大部分较早开展校长职级制改革的地区都已经开发出具有操作意义的校长职级评审认定指标体系,而在校长职级制改革开展较晚的地区,还没有可操作意义上的校长职级制评审认定指标体系,但也已开发出相应的指标框架。从各地校长业绩考核评价的指标体系建设情况来看,大部分都已在政策中明确校长业绩评价考核的内容及其标准。
总体来看,校长职级制评审认定、绩效考核所需的指标体系在技术手段上并不难实现。从各地政策文本来看,除实施较晚的地区,大部分地区都已形成评审指标体系。然而这些标准体系在权重、指标选择上各有不同,评审手段也不尽相同,造成其科学性、合理性各异。这意味着目前虽然已具有能实现校长职级制政策目标的技术水平,但借用技术手段实现政策目标的程度取决于指标体系的科学性与可操作性。未来各地校长职级制改革的进一步推进,还需要在职级评定与绩效评价的指标体系科学性与可操作性上下功夫。
2. 校长职级制专业培训体系
尽管大部分地区都在座谈中提及按职级分层培训的重要性,但目前仅有一半地区在政策文件中明确提出要根据不同职级提供分层分类的培训,而真正按不同职级提供分层分类培训的地区几乎没有。可以看出,尽管通过职级制提升校长队伍的专业化水平是各地职级制改革的出发点,并且提供分级培训、菜单式的定制服务等在技术手段上也已经具备,但在各地实践中,由于现有的技术手段在运用上还存在一系列的难题,如合理的顶层设计与监控评价,如何保障培训在更大范围具有可复制性等。
(二)各地校长职级制政策的经济层面分析
经济层面是从政策资源角度衡量政策可行性,包含两个重要含义:一是该政策方案使用各种经济资源的可能性;二是对该政策实施的成本—收益进行对比分析。职级制改革的成效难以量化,因此主要评估政策方案使用经济资源的可能性。
校长职级制改革所需要的经济资源主要是对校长职级工资的财政投入。目前大部分地区的校长职级制改革都采取了增量改革的形式,仅有极少数地区采取存量改革或暂未出台相关政策。而改革所需的财政经费并没有列入各地方政府的财政预算,增量改革多是采取专项经费的形式进行发放;存量改革则是从整体的教师工资中拿出一定比例留存,由教育部门统一核算校长能绩工资与级等工资所需费用。这两种不同的经费方案各有利弊。
第一,增量改革能够减少教师与校长之间的经济利益冲突,并能够在更高水平上提升校长待遇,但其弊端在于经费来源的不稳定性,由于以专项经费的形式支出,其合法性基础薄弱,可持续性受到政策波动影响的可能性较大。
第二,存量改革能够减少由于政策波动带来的可持续性差的问题,但其弊端也十分突出,在同一个财政盘子里支出,容易激化校长与教师间的利益矛盾。
(三)各地校长职级制政策的政治层面分析
政治层面是从社会共识的角度考察公共政策可行性,即考察一项公共政策在多大程度上形成社会共识。
校长职级制在多大程度上达成社会共识,主要取决于:一是对校长队伍按照专业技术人员进行管理的社会共识;二是提升校长待遇的社会共识。
对于校长队伍按照专业技术人员进行管理的社会共识,目前已经初步形成。在教育由外延式发展走向内涵式发展的大背景下,如何通过专业化提升教育质量是整个社会都非常关注的议题。而无论是大学去行政化还是公务员试行职级序列工资,也都反映出社会与政府在按照专业人员标准改革公共部门上所达成的共识。
对提升校长待遇的社会共识,则还需培育社会共识基础。尽管目前缺乏数据支撑,但社会对教师、公务员等公共部门雇员的涨薪问题十分敏感。从各地调研的情况来看,校长的工资水平实际上并不高,但信息透明度有待增强。只有在校长工资问题上加大信息透明度,才有可能培育出一个普遍的社会共识。
校长待遇提升的另外一个共识基础是对校长与教师间合理水平差距的共识。目前各地均存在教师对校长待遇水平十分敏感的现象,校长群体也对班子成员由于职级工资造成的不均衡表示焦虑。如何科学合理地确定校长与教师之间的工资水平差异并形成业内共识,是未来相关部门工作的另一个努力方向。
(四)各地校长职级制政策的行政层面分析
行政层面是从行政操作的角度考察公共政策可行性,即这项公共政策的执行可能性问题。其考察标准包括:权威、制度约定、能力以及组织支持。
校长职级制的行政可行性主要是作为一项公共政策改革,在多大程度上能够被精准实施。从政策文本的颁发主体已经能够窥见各地在减少行政摩擦成本上所付出的努力——校长职级制的改革涉及多个部门,行政上的可操作性有赖于各部门形成合力的组织支持。正因为如此,大部分地区的职级制都需要教育部门联合组织部门、人事部门、社保部门、编制部门等共同制定,以减少政策执行的交易成本。
但组织支持并不足以支撑职级制的顺利推进,职级制的改革最初是由教育部门推动,其他部门推动改革的内在动力不足。在职级制推行更为彻底的青岛与潍坊,部门协作的顺利推进离不开政府的关注。从这一事实出发,可以说职级制改革的行政可行性在一定程度上还必须依靠权威推动,但这就会带来政策持续性不可预期的问题。
三、各地校长职级制改革试点的经验特性
在基础信息扫描与政策文本运行的基本情况评估之外,对各地共同的政策经验进行总结也能够为未来校长职级制改革的推广提供信息基础。总体来说,各地在校长职级制的政策制定与实施上,存在以下五个方面的共同经验特性。
(一)校长职级制改革实施的必要准备
充分借鉴国内其他地区改革经验、研究先行是校长职级制改革实施的必要准备。作为一项探索性改革,校长职级制改革过程充满了“未知”,各地亟须明晰校长职级制改革的路线图。正是在此认识基础上,各地在校长职级制改革之前都组建或外聘研究团队,展开了深入的理论研究与探讨。各地区还对已开展的校长职级制改革的地区进行调研,充分学习改革经验。应该说,前期理论研究与对其他地区改革经验的借鉴,在很大程度上为改革提供了正确引导。
(二)职级制改革试点的基础
充分、准确把握本区域内校长队伍的基本现状是校长职级制改革试点的基础。各地区职级制改革的第二个政策经验是充分、准确地把握本区域内校长队伍管理的基本现状,调研中发现,各地区在职级制实施前都有对本地区校长队伍的全方位基线调研,包括对区域内基础教育实情、学校管理、校长队伍管理等基本情况的研究。
校长职级的比例结构,不仅涉及对校长队伍整体专业发展水平结构的判断,也涉及对区域内校长队伍建设方向的判断。由此,职级结构本身的划分,需要结合区域内校长队伍的现状才能够做出科学、合理的判断。
(三)校长职级制实施的基本步骤
先行试点、总结经验、逐步推广、深化完善、形成制度,是校长职级制实施的基本步骤。改革的第三个共同经验是各地区都在试点基础上不断总结经验,形成与完善制度,才在更大范围内逐步推广。这一经验是校长职级制改革探索性特色的具体体现,也是我国长期以来“摸着石头过河”的改革特征缩影。
(四)职级制实施的基本载体
以改革为契机,建立起以职级制为核心的系列制度是校长职级制实施的基本载体。如前所述,校长职级制改革涉及校长队伍管理的多个方面,由此各地的职级制度建设也涵盖了不同的方面。各地区职级制改革一般都会建立、完善包括任职资格、任期、选拔、职级、职级工资、绩效考评等校长管理制度。
在相关制度建设基础上,各地区都加大了对职级评定与绩效考核所需的评价指标体系的研制与开发,总体来看各地都成立了专业的研究团队进行深入研究,同时根据多元化评价与多中心治理的原则,努力建设一支专业化且来源多元化的评价队伍。
(五)校长职级制改革得以实施的基本保障
地方政府强力推动是校长职级制改革得以实施的基本保障。最后一个共同的政策经验是地方政府的强力推动。职级制改革的内容和过程,涉及政府多部门间权限的重新划分,也涉及多方利益相关者,因此职级制改革亟须减少部门间的摩擦成本,而这需要政府的强力推动,以更好地在部门间统筹、协调。
参考文献
[1]陈庆云.公共政策分析[M].北京大学出版社,2006.