战略人力资源管理概述

战略人力资源管理概述（共7篇）

1.战略人力资源管理概述 篇一

戏说人力资源管理：三个和和尚一台戏

近几日又看到了三个和尚的故事，说一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。重温这个故事，结合自己的工作实践，仔细品味，原来三个和尚不仅仅是没水喝这么简单，而是而是通过挑水向后人唱了一台戏，戏说了一把人力资源管理。

三个和尚没水喝首先是一个人力资源规划的问题。

人力资源规划是指为了达到企业预期的战略目标，基于现有的人力资源状况，制定的为了满足企业发展需要的人力资源配置和使用计划，人力资源规划要对企业未来发展所需人力进行科学的预测，特别是人力资源的结构和数量。

三个和尚的问题首先可以说是一个没有进行人力资源需求分析或人力资源需求分析不科学的原因导致的。也就是说事前没对“挑水”这个岗位到底需要多少和尚进行准确的预测，没有考虑到人员边际效用递减的规律，而是按照1+1=2的逻辑配置人力，以为人多就是好事，所以才出现了这种规模不经济，低效率的事情。

人力资源配置还要与企业规模，组织资源等相一致，否则也不会产生高效率的，就象故事里“组织资源”只有一条挑水的担子，而“人力资源”却有三个和尚，人力资源超出了实际的需要，没和组织资源和谐一致，即使和尚们争着去挑水，也不会产生高效率的。

和尚挑水也是人员配备的不科学，因人设岗，专门为和尚设了挑水的岗位，有了和尚就在该岗位使用，而没有考虑和尚还会扫地，还会做饭等，因人设岗，导致冗员越来越多，且效率越来越低，不但团队的效率还不如个人的效率，而且影响到个人的积极，导致大家都没有水喝。

三个和尚的故事还反映了人力资源管理中工作分析和岗位说明的问题。

工作分析和岗位说明，是人力资源管理的基础性工作，也是一个岗位开展工作的基础和指导，它通常对一个岗位的工作内容，职责范围，权力与利益，工作关系与责任等加以说明，以便该岗位的人员积极自主的开展工作。

在三个和尚的故事中，就没有对挑水这个岗位进行说明，没有明确三个和尚的分工，职责，权力和利益等，没有说明今天大和尚挑水，二和尚来监督，喝不上水大和尚负责，明天二和尚挑水，小和尚来考核，喝不上水二和尚负责，后天小和尚挑水，大和尚来指导，喝不上水小和尚负责。因为只有一条挑子，可以通过分期、分批、分工、分环节挑水来达到资源的合理配置嘛，故事没有通过岗位说明将挑水这一工作分解成一定的环节，没有让三个和尚在不同的环节各负其责，而大小和尚齐挑水，不分先后，不分主次一起挑水一齐负责，因为没有明确责权利，大家都有责任又大家都不负责任，既然都不负责，三个和尚没水喝也就不足为奇了。

三个和尚没水喝又是一个激励与报酬制度的问题。一个合理的薪酬制度，分配时需要在资力与学历、年资与职级上实现绝对公平，在能力、贡献、绩效上强调多劳多得，按绩效高低和贡献大小进行分配，实现相对的公平。这样就可以激发每一个员工的积极性和创造性来为实现组织目标而努力。

故事里的三个和尚没有一个公平合理的报酬分配体系，没有按劳分配或按贡献大小分配，不是多挑多喝，而是搞平均主义，分配时不考虑资格的先来后到，又不按能力和绩效分配，导致挑了水吃了亏的和尚不再挑水，没挑水的也不去挑水，大家都没有挑水的积极性，那又哪来水喝呢？一个挑水大家都来喝，对主动挑水及挑水多的和尚没有奖励，对不挑水坐喝水空的和尚没有惩罚，没有挑水的积极性，哪来人去挑水，哪来的水喝呢？

三个和尚还是一个职业生涯规划的问题。

通过对员工进行职业生涯规划可以为提供一个上升的通路，可以为企业建设一个合理的人才梯队，使各类人才在企业中流动，达到人力资源的优化配置。

故事里本来大和尚已经熟悉挑水的技巧了，懂得提高挑水效率的规律了，可以发展发展其它方面的能力了，可是庙里还是让他挑水，等二和尚补充上来的时候，没有给大和尚轮岗或晋升的机会，或让他去扫地呀，或是去图书馆（藏经阁）当一下护法呀，所以就导致了两个和尚抬水喝的情况，当小和尚来的时候，还是没有给另外两个和尚规划规划，没让大和尚去做饭或当一当住持方丈，也没有让二和尚去扫地或看藏经阁，还是大小和尚齐挑水，挑水已没有乐趣，谁还愿意挑呢。

三个和尚没水喝还是一个绩效考核的问题。

没有绩效考核就没有不挑水的压力，不按绩效分配，也就没了不挑水的后顾之忧，不进行绩效评价，也不会有末位淘汰。

故事里没有给和尚设定挑水目标，没有制定挑水效率与数量的KPI考核指标，没有对一个和尚应该挑多少水，发挥潜能可以挑多少水进行规定，更没有对和尚去不去挑水（出工的问题），去挑一趟水用多长时间（出力的问题），一天下来挑多少水（出活的问题）进行评价和考核，不对挑水多的和尚进行奖励或提升，也不对挑水少的和尚进行末位淘汰。挑不挑一个样，挑多挑少一个样，精明的和尚谁还会去挑水呢？

三个和尚没水喝还是一个企业文化的问题。

庙越来越大，和尚越来越多，林子大了什么鸟都有，当然庙大了，也就什么和尚都有了，大家各怀心事，思想、行为、目标就不像一个和尚时那么一致了。人多了靠人管人，靠自觉和主动就不行了，须要建立系统的“游戏规划”来约束大家的了，比如总结总结企业文化，搞搞制度和流程规划，培养培养员工的团队意识，凝聚凝聚一下员工的责任心和向心力，让大家积极主动自觉的去挑水，共同将水挑大挑强，或树立共同建设一条水渠，让世世代代和尚都有水喝的价值目标。让挑水事业成为光荣的事业，引和尚个个为挑水竞折腰而后快。如果这样的话，怎会出现三个和尚没水会的事情。

三个和尚的故事里没有方丈出现，所以也反映了一个问题——领导缺位。

上级主管的不作为，导致和尚们的行为没有得到监督和约束，没能及时纠正两个和尚抬水喝这一错误，没能对和尚们进行严厉的批评并纠正，致使错误进一步扩大，导致了三个和尚没水喝问题的出现。另外没有及时为和尚挑水建立分工与协作的游戏规则，不能有效的协调个人与集体的关系，没有对和尚进行团队合作意识的培训，更没有进行“今天挑水不积极，明天下岗找水挑”的教育。总之，三个和尚没有责任心，不能认识到挑水的重要性，一盘散沙，没有协作意愿，到最后没有水喝，领导有不可推卸的管理责任。

三个和尚还反映了什么问题呢？想想已经够了，三个和尚在几百年前通过自己的现身说法，演绎了如此丰富的，涵盖了西方现代才出现的人力资源管理理论的大戏还不够吗？通过简单的挑水，戏说深奥的道理，真是用心良苦！

2.战略人力资源管理概述 篇二

黄河平川段特有鱼类水产种质资源保护区位于平川区水泉镇牙沟水村月河社至野麻村空心楼社的黄河干流流域, 河干全长32 km, 流域总面积821.07 hm2。其中陡城村至小黄湾村为核心区, 河干长17.08 hm2, 流域面积477.71 hm2, 水泉镇牙沟水村月河社至陡城村、小黄湾村至野庥村空心楼为实验区, 河干长14.95 km, 流域面积343.36 hm2。

保护区内河湾众多, 河段平坦宽阔, 浅滩较多, 其独特的自然环境, 是当地圆筒吻觞、大鼻吻铜、兰州鲶、黄河鲤等鱼类的主要越冬地和繁殖场地, 也是文献记载中这些特有经济鱼类种群数量分布较集中的区域。此外, 还分布有多种珍稀水生野生动物。20世纪60年代以来, 受自然因素和人类活动的影响, 当地特有经济鱼类栖息环境日益恶化, 资源受到严重破坏, 尽快开展保护迫在眉睫。为此, 为了贯彻落实好《渔业法》和《中国水生生物资源养护行动纲要》, 加强对水生生物栖息地的保护管理, 平川区畜牧兽医局拟申报建立黄河平川段特有鱼类水产种质资源保护区, 并在对该河段资源环境现状现场考察论证的基础上, 严格按照农业部《水产种质资源保护区划定工作规范 (试行) 》, 结合当地实际, 完成了保护区区划报告。区划以保护水生野生动物和改善栖息地生态环境为中心, 积极开展科学研究, 合理利用自然资源, 有效保护水域生态系统, 把黄河平川段特有鱼类水产种质资源保护区建设成集保护、科研、驯养、繁殖、宣传教育、旅游观光和开发利用于一体的具有地方特色的保护区。

2 保护区概况

黄河平川段特有鱼类水产种质资源保护区起点为平川区水泉镇牙沟水村月河社, 终点为平川区野麻村空心楼的黄河干流流域, 河干全长32 km, 流域总面积821.07 hm2, 该段河段较为平坦宽阔, 水流平缓, 整个保护区有近十处的河湾、浅滩, 是当地兰州鲶、圆筒吻觞、大鼻吻筋、黄河鲤等特右鱼类的产卵场和主要越冬场所。在保护区内自然形成许多洄水湾, 为适宜于静水中生活和底栖生活的鱼类创造了天然的生存环境, 也为洄游性鱼类产卵、繁殖及越冬创造了条件。

保护区的核心区位于平川区陡城村至小黄湾村, 该段河道宽阔, 两岸浅滩分布, 是特有鱼类的索饵场和产卵场, 河湾、浅滩, 是土著鱼类的产卵场和主要越冬场所。实验区位于水泉镇牙沟水村月河社至陡城村、小黄湾村至野麻村空心楼社, 整个保护区为当地特有鱼类的主要活动场所。拟建的保护区属黄河中游, 平均海拔1 504 m。保护区地处水泉镇沿黄河长条形分布, 便于集中保护。

3 保护区建设意义

我国是地球上生物多样性最丰富的国家之一, 但随着人口的迅速增长, 人类经济活动的不断加剧, 由此带来的环境和生态问题日益严峻, 物种灭失已经成为当今最重大的环境问题之一。因此, 建立黄河平川段特有鱼类水产种质资源保护区对于养护水生生物, 保护黄河平川段特有经济鱼类物种资源, 保护黄河流域的生物多样性, 保护水域生态平衡, 推动当地渔业经济发展具有十分重要的意义。

一是通过建立保护区, 增强保护力量和手段, 将有效地对区域内水生生态系统实施保护, 防止资源破坏和水域环境污染, 使当地特有鱼类资源的濒危状况彻底得到缓解。二是在资源量自然增长的基础上, 利用繁育基地, 通过人工驯养繁殖, 开展人工放流增殖, 恢复和保持区域内生态平衡与稳定。同时, 一方面通过培育优良养殖品种, 优化渔业品种结构, 提高农民养殖效益;另一方面通过对资源韵合理开发利用和人工养殖, 丰富水产品市场, 促进地方经济发展。

4 保护区建设的必要性和可行性

4.1 必要性

一是保护区所在河道两岸浅滩、河沱、河槽、湾沱较多, 是兰州鲶、圆筒吻觞、大鼻吻构、黄河鲤等特有鱼类的主要产卵场、索饵场、越冬场和洄游通道。建立保护区, 保护特有鱼类栖息场地不受破坏非常必要和紧迫;二是近年来觞亚科鱼类在黄河大多数河段已绝迹, 但在黄河平川段仍有捕获, 但数量稀少, 如果再不采取措施加以保护, 一旦这些濒危物种消失就很难再恢复。因此, 建设黄河平川段保护区, 保护珍稀濒危物种, 对保护物种多样性和基因库十分必要和紧迫;兰州鲶、黄河鲤是重要的经济鱼类, 在黄河平川段捕获量大, 种群集中分布, 建立保护区, 采取有力保护措施, 对保护珍贵经济鱼类种群数量十分必要。

4.2 可行性

一是保护区自然环境好, 外界干扰因素少, 适宜保护;二是保护单位有一定的管理经验。平川区水产站一直承担着保护区资源保护管理工作, 该单位机构健全, 经过多年管理总结了成熟的经验;三是有一定的技术力量作保障。平川区水产站有专业技术人员8人, 早期已经开展了特有鱼类驯养繁育研究工作, 积累了一定的技术经验, 可以为保护管理工作提供技术支撑;四是领导高度重视。平川区政府对建设黄河平川段水产种质资源保护区高度重视, 指示要抓紧规划, 并要求土地等管理部门积极配合, 争取早日立项。综上四点理由, 建设黄河平川段水产种资源保护区是完全可行的。

5 规划依据

依据《中华人民共和国渔业法》《中华人民共和国水生野生动物保护实施条例》《中国水生生物资源养护行动纲要》以及农业部《水产种质资源保护区划定工作规范 (试行) 》等有关法律法规和规章的规定, 根据保护区建设的性质、任务、资源分布、适宜栖息的环境条件以及生态类型等特性进行区域规划。

6 指导思想和原则

6.1 布局合理和区域完整的原则

在制订保护规划时考虑到保护对象的自然栖息特殊规律, 把握好典型性、稀有性、科学性和实用性, 把建立保护区和良好生态环境紧密联系起来。保持自然区域的完整性和连续性, 减少不良因素的干扰和影响, 使生物系统趋于稳定。同时确保有一定的适宜水域与陆地, 满足被保护动物种群的栖息, 人工驯养繁殖等水生生物特性所必需的最适空间, 使有一定水域及周围良好的生态环境来保证操作和水质不受污染。

6.2 保护与人工驯养繁殖相结合的原则

保护自然环境和水域生态环境, 拯救珍稀濒危水生野生物种, 积极开展科学研究与人工驯养、模拟繁殖。通过放流, 使人工增殖与自然保护增殖同步进行互相促进, 加速发展特有鱼类种群数量。

6.3 全面保护与依法管理原则

对区内的自然环境、生物资源和人文景观, 实行全面保护, 把依法治区与宣传教育结合起来。

6.4 重点突出和分区施策原则

核心区以保护为主, 核心区作为绝对保护区, 对当地特有鱼类的产卵场、索饵场、越冬场和洄游通道等主要生长繁育区域要设定特殊保护期和一般保护期, 保持其自然状态, 禁正一切人为干扰。保护区内一切工程设施均不能破坏自然景观和自然资源一切活动均要符合自然保护区的有关规定。实验科学价值, 有组织、有目的地开展科学实验、试多种经营, 但必须以不破坏自然景观, 不影响资

6.5 保护与恢复相结合的原则

一方面要采取适当的保护措施, 保护现存的环境。另一方面应积极创造条件, 促进水域生态一切科学和行之有效的措施, 对特有鱼类进行驯养数量, 提纯复壮。

6.6 保护与可持续发展相结合的原则

在对保护区内资源进行有效保护的同时, 利适当开展多种经营活动, 增加保护区的自身发展保护工作。最大限度地保护区域内各种生态系护生态系统的平衡, 防止栖息环境与植被破坏及合理利用自然资源和自然环境的途径, 促进保护环与自然演替。最大限度地保护区域内各种生态系统和动植统的平衡与和谐, 防止栖息环境与植被遭到破坏, 与此同时, 积极探索合理利用自然资源和自然环促进区域生态系统进入良性循环与自然演替状态。

摘要：本文介绍了黄河平川段水产种质资源保护区的建设情况, 就保护区建设的必要性、意义、指导原则做了详细的阐述。

3.战略人力资源管理模型 篇三

人力资源管理职能在新竞争环境下的新特点

传统职能外包 许多企业从成本和效率的角度出发，逐渐将原有一些人力资源管理职能外包给专业的服务机构来完成，如薪酬和福利管理、考核、招聘、培训等。这使得人力资源管理部门大多日常工作消失，面临取消或解体；或象IBM一样，由于绩效管理专家众多，成为一个独立的利润中心，不仅为IBM、还为其他公司提供服务。而安捷伦（从原惠普医疗仪器事业部门分离出来的新公司）则将其薪酬管理外包出去。

与公司裁员策略相关工作增加， 由于企业并购，加之越来越多企业进行了BPR（企业流程再造）、组织结构调整等变革，员工裁减成为变革活动的第一结果。虽然大多数管理者认为员工是企业最宝贵的资产，但又认为裁员是节省成本的有效方式。这种理想与现实间的矛盾，使人力资源管理陷入困境——既要做好与裁员有关的工作，还要维持人力资源政策与公司文化形象。

知识员工的管理和整个企业的知识管理 知识经济已影响到企业活动的方方面面，对知识员工的管理无疑充满挑战，企业核心竞争力建筑在核心员工所具备的技能基础上，使企业内部的知识管理变得困难。知识员工的灵活性和流动性使传统的企业忠诚可望而不可求，在这种情况下，良好的人际技能成为人力资源管理者的重要手段，而建立符合企业特点的知识管理模式成为人力资源管理部门的主要工作。

战略实施配合职能愈发重要 许多企业管理者已认识到，一个战略能否成功，很大程度上取决于战略的有效实施，尤其是实施战略的人。因此，企业内部的人力资源政策需要与公司战略相匹配，新战略能否顺利实施，首先就要检查原有人力资源政策与新战略间是否矛盾。矛盾要加以修改，使新政策能够促进战略的实施。

根据上述特点，在人力资源管理的研究和实践领域出现了一个新概念——战略人力资源管理。这一领域既有不同的研究方法，也有各异的研究结论，使战略人力资源管理概念的边界不是非常清楚，也易产生误解。结合中国企业的实际情况，笔者认为，战略人力资源管理，是对外，与企业外部人力资源环境和企业战略适应匹配；对内，企业人力资源管理系统各部分一致的人力资源管理。这一定义是建立在权变观和匹配观的基础上，具体可见表一，

根据对战略人力资源管理的界定，我们提出一个战略人力资源管理模型（见图1），以更清晰地显示战略人力资源管理内容与公司目标、战略、外部环境的关系。

上面的模型是按四个层次来划分的，整体是一个自行车轮的形状，轴心是企业目标，最外层是开放的企业外部环境，外部环境既影响企业战略的制定，也决定了企业人力资源环境。第二层是公司战略层面，它决定了企业的目标，也是决定企业直接参与市场竞争方式的层次。第三层面是影响公司战略能否成功的关键部分，对战略实施起支持作用，如人、文化、结构和领导。第四层面是具体的人力资源战略，也可以说是传统人力资源管理工作的重点区域，这是体现企业内部人力资源系统的层面，既要对公司战略提供支撑，彼此间也要互相配合，无论哪根辐条发生断裂都会影响车轮前进，久而久之会缠住轴心，导致企业目标无法实现或受到损害。战略人力资源管理就是在这样四个层面间发挥作用，归根结底的目的是实现企业目标。

战略人力资源管理模型在具体的企业实践中如何应用

4.战略人力资源管理概述 篇四

2013年中级经济师考试《人力资源》必读笔记：薪酬管理概述

定义：薪酬管理要服务于企业人力资源管理的总体发展战略，还要协调薪酬要素之间的关系，通过薪酬制度的贯彻实施，积极调整企业内部劳动关系，稳定员工队伍，不断提高员工专业素质，激发员工的工作主动性、积极性和创造性。

一、薪酬的作用（掌握）

（一）对员工方面的作用

1.基本生活保障

2.心理激励功能（薪酬是企业和员工之间的一种心理契约）

3.个人价值体现

（二）对企业方面的作用

1.改善经营绩效

2.塑造和强化企业文化

3.支持企业变革

二、战略性薪酬管理（掌握）

企业战略的二个层次：发展战略（公司战略）、经营战略（竞争战略）

（一）适用于企业不同发展战略下的薪酬管理

1.成长战略（关注市场开发、产品开发、创新等内容）

分二种：内部成长战略、外部成长战略

短期内提供相对较低的基本薪酬

长期实行奖金或股票选择权等计划

2.稳定战略或集中战略（强调市场份额或运营成本）

薪酬决策集中度比较高。

从薪酬结构上看，基本薪酬和福利所占的比重较大；

从薪酬水平上看，长期薪酬不会太大增长，宜采用市场跟随或略高于市场水平的薪酬。

3.收缩战略或精简战略

此战略一般在企业运作相对较为困难的前提下使用。

企业经营业绩往往与员工收入挂钩，因此在薪酬结构上，基本薪酬所占比例相对较低。

（二）适用于企业不同竞争战略下的薪酬管理

1.创新战略

（以产品创新及缩短产品生命周期为导向，强调产品市场的领袖地位和客户满意度）薪酬奖励侧重于产品创新、技术创新和生产方法创新

其基本薪酬以劳动力市场的通行水平为准且略高于市场水平

2.成本领先战略或成本最低战略（强调效率最大化、成本最小化）

从薪酬结构上看，奖金所占的比重较大

从薪酬水平上看，薪酬以竞争对手的薪酬为准

3.客户中心战略（注重提高客户服务质量、服务效率等来赢得竞争优势）

强调客户满意度

一方面根据员工向客户提供服务的数量与质量来支付薪酬，另一方面根据客户对员工及员工群体所提供服务的评价来支付奖金。

（三）全面薪酬管理（了解）

定义：是一种摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神

和可持续性的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境的薪酬战略。

特征：强调战略性、激励性、灵活性、创新性和沟通性。

建立步骤：

第一步，评价薪酬的含义；

第二步，制定与企业战略相匹配的薪酬决策；

第三步，执行战略性薪酬决策；

第四步，对薪酬系统的匹配性进行再评价。

三、薪酬管理体系设计的步骤（掌握）

（一）明确企业基本现状及战略目标（进行薪酬决策的前提条件）

（二）工作分析及职位评价

职位评价主要是为了解决薪酬的内部公平性问题。

（三）薪酬调查

薪酬调查主要是为了解决薪酬的外部竞争性问题。

（四）确定薪酬水平

（五）薪酬结构设计

（六）薪酬预算与控制

四、薪酬结构设计的步骤（掌握）

（一）确定薪酬等级数量及级差

（1）恒定绝对级差法

（2）变动级差法

（3）恒定差异比率法

（4）变动差异比率法

1.恒定绝对级差法

即各职位等级中的最高点之间的差相等。

2.变动级差法

即职位等级越高，相邻的两个职位等级的最高点之间的差异就越大。

3.恒定差异比率法

即绝对级差与下一职位等级最高点之间的比例是恒定的。

4.变动差异比率法

即职位等级越高，相邻的两个职位等级之间的差异比率越大。

（二）确定薪酬变动范围与薪酬变动比率

1.薪酬变动范围（是某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度，即最高值与最低值之间的绝对差距）

2.薪酬变动比率（指同一薪酬等级内部最高值与最低值之间的比率）

（三）确定薪酬区间中值与薪酬区间的渗透度

1.薪酬区间的中值

2.比较比率

通常用来表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或是中值与市场平均薪酬水平之间的比例关系。

它反映了员工群体或企业的薪酬在劳动力市场上的状况，企业的薪酬比较比率低于100%时，说明其提供的薪酬低于市场平均水平，不利于吸引人才。当薪酬区间的比较比率用

于员工个人时，指某位员工实际获得的薪酬与相应的薪酬等级的中值的比值，它反映了该员工在相应的薪酬区间的地位，当比较比率等于100%时，说明该员工的薪酬为相应的薪酬等级的中值。员工个人的薪酬比较比率取决于员工的绩效、技能和资历。

3.薪酬区间渗透度

定义：是考察员工薪酬水平的一个工具，是员工的实际基本薪酬与区间的实际跨度之间的关系，反映了员工在其所在的薪酬区间中相对位置。

公式：薪酬区间渗透度=（实际基本薪酬－区间最低值）/（区间最高值－区间最低值）

（四）确定相邻薪酬等级之间的交叉与重叠

从理论角度来说，薪酬等级之间的交叉程度取决于两个因素：一是薪酬等级内部的区间变动比率，二是薪酬等级的区间中值之间的级差。

n区间中值级差是指不同薪酬等级的区间中值之间的等级差异。公式：PV=FV／（1+i）其

中，PV表示最低薪酬等级的区间中值，FV表示最高薪酬等级的区间中值，n表示等级数量，i表示级差。因此，薪酬等级的区间中值级差越大，同一薪酬区间的变动比率越小，则薪酬区间的重叠区域就越小；反之，则薪酬区间的重叠区域就越大。

五、新的薪酬体系的应用（了解）

难点在于如何解决动态薪酬体系的变动问题

尽可能保证职位薪酬水平不降低

“红圈职位”指变动后的新的薪酬水平低于原有薪酬职位水平。

如果一旦出现红圈职位现象，必将导致受损职位上员工的情绪不满，从而影响其内在动力，导致工作效率降低，企业职位效能竞争力下降。解决思路：不降低原有职位薪酬，临时增加短期补偿措施，如增加临时性的动态津贴或补助以及暂时保留工资等形式，同时，尽快找出员工与职位之间的匹配缺陷，加以有效、针对性的培训，以增强和提高员工胜任本职岗位的速度与效能，从而解决新旧薪酬水平的差异变化。以上为老员工同职位变化思路，对新员工则直接使用新薪酬水平即可。

【例题·多选题】以下对全面薪酬战略的说法正确的是（）。

A.全面薪酬战略摒弃了原有的科层体系和官僚结构

B.以成本控制为中心

C.与传统薪酬战略相比全面薪酬战略更强调战略性、激励性、灵活性、创新性和沟通性

D.在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境的薪酬战略

5.简述战略人力资源管理 篇五

内容摘要：随信息技术的发展和经济的全球化运作，企业竞争环境变化的强度和频度、企业间竞争的激烈程度在不断加强，越来越激烈的全球人才争夺大战也进入了战略性阶段。本文将通过介绍战略人力资源管理的提出背景、定义，对战略人力资源管理理论三种主要的观点进行简略回顾，并以此基础为我国企业提出一些建议。关键词：战略人力资源管理 普遍观 权变观 配置观

20世纪下半叶以来，经济的发展和科学的进步使得企业的人力资源管理一直在经历着深刻的变革和重整。21世纪的到来，使得企业面临的竞争越来越激烈，这就要求企业的人力资源管理角色必须从先前的传统人事管理转变到现在的战略人力资源管理。纵观战略人力资源管理理论的发展历程，在1981年出现的《人力资源管理：一个战略观》可谓是战略人力资源管理研究诞生的标志，在该文发表之后的短短20年里，人力资源管理的战略作用的研究也引起了众多学者们的强烈关注，关于战略人力资源管理的研究也爆炸式的增长。下面我们将就战略人力资源管理做一个简单回顾，并以此为我国企业提出一些建议。

战略人力资源管理提出及背景

随着世界一体化和经济全球化的不断加强，人才争夺大战愈演愈烈，人才尤其是顶尖人才已成为当今国际竞争的焦点。在当今世界中，从知识经济的角度上来看，人才资源作为一项最重要的资源，将在企业中发挥着它无可替代的重要作用。联合国“国际21世纪教育委员会”在1996年完成的《教育——财富蕴藏其中》的报告中着重指出，21世纪是“把人作为发展的中心”的世纪。人才的重要性和人才争夺战的升级将迫使企业不得不对人力资源的管理思维和方式、方法做出重大调整。然而在21世纪80年代以前，虽然企业在投资决策和市场营销等活动中推行并实现了战略管理，但是由于人力资源管理受到现行惯例、工会、企业内外利益相关者等方面的影响，使得企业没有把人力资源管理纳入企业战略范畴，从而制约了人力资源管理的地位和效果。20世纪80年代，为了提高国际竞争能力，欧美企业积极地引进新的生产方式和技术，但是由于没有同时改革人力资源管理系统，从而使这些新技术没有达到预期效果。这一现实促使人们反思人力资源管理在企业管理中的地位以及人力资源管理与企业战略管理的关系，由此产生了将两者结合起来的思想。因此，人们深刻意识到了要使新生产方式取得成功，探索新的战略人力资源管理的重要性。正是在这种背景之下，战略人力资源管理应运而生。

战略人力资源管理内涵

基于上述背景，学者们纷纷对战略人力资源管理展开了研究。戴瓦纳（Devanna，1981）在《人力资源管理：一个战略观》一文中提出了战略人力资源管理的概念，戴瓦纳在文中指出人力资源管理由于经济转换、人口转变、授权和规章法律、越来越多的管理复杂性和困难这些因素正在变得越来越重要。为了取而代之执行平稳的变化，越来越多的总公司正在努力对付人力资源问题。在比单独执行实施福利政策

和管理技术问题这两个方面的其中一个的更高水平上，通过鼓励人力资源管理职能，公司可能减少问题，更有效地利用人力资源管理。战略人力资源管理是组织战略不可或缺的有机组成部分，包括了组织通过人来达到组织目标的各个方面。因为人力资源是企业获取竞争优势的最主要的资源，所以企业可以通过人力资源规划、政策及管理实践来实现其具有竞争优势的人力资源配置；企业还可以通过人力资源管理活动达到组织战略的灵活性，使人力资源与组织战略相匹配，从而来实现组织目标。由于人力资本已成为获取竞争优势的主要资源，战略也需要人来执行，所以最高管理层在开发战略时必须认真考虑人。战略人力资源管理正是企业战略在这方面的整合部分。

自从进入了战略人力资源管理阶段之后，学者们对战略人力资源管理理论的研究也与日俱增。

战略人力资源管理理论的主要观点

在众多的理论中，战略人力资源管理理论主要分为以下三个观点：

战略人力资源管理的普遍观（Universalistic Perspective）

普遍观点的基本假设是不管企业的战略如何，都存在着一种最好的HRM（企业资源计划）系统，这种HRM系统总是优于其它的，采纳这种HRM系统的企业会提高绩效。尽管这种方法得到了很多研究者等的认同，也得到了实证的支持，但是，关于何种人力资源管理实践应该包括在这个最好的HRM系统之中，还没有一致的结论。许多著名学者，如德莱利(Delaney)、莱文(Lewin)、澳斯特曼(Osterman)、普费(Pfeffer)等人都对此问题进行了研究，并提出了不同的人力资源管理实践的内容和范围。例如，德莱利(1989年)等人认为人力资源管理实践包括8个方面，即甄选、绩效评估、激励性薪酬、职务设计、投诉处理程序、信息共享、态度评估和劳资关系。海塞里德(1995年)在此基础上增加了招聘的激烈程度、每年的培训实践和晋升标准等3个方面的内容。1996年，德莱瑞(Deleiy)和道梯(Doty)在其论文中指出有7个方面的人力资源管理实践活动被认为是具有“战略”特性的，它们是内部职业生涯的机会、正式的培训系统、绩效测评、利益共享、员工安全、倾听机制和岗位界定。普遍观点主要研究HRM对于企业绩效的影响，侧重HRM对于绩效的影响有多大，通过什么样的中间机制发生作用，这方面的研究在近几年涌现了大量的理论模型和实证研究。

战略人力资源管理的权变观（Contingency Perspective）

权变观点是在研究在企业不同战略前提下，HRM所做出的相应反应，如在企业成长的不同阶段采用不同的战略，所对应的人力资源管理战略也是不同的。企业采取何种HRM系统应该根据企业的战略而定，如果很少与战略相契合，不但不会对绩效做出贡献，反而会对企业的绩效造成损害。这种HRM系统之间及与企业战略的配合是否是有效果的和必要的，还没有得到证实。

战略人力资源管理的配置观（Configurational Perspective）

匹配观点是研究人力资源管理系统内部以及人力资源管理系统与企业战略的匹配，这种匹配的协同作用是否存在，以及对于企业的绩效是否有影响。匹配观点调查确定企业战略和人力资源管理实践和政策之间的“匹配”程度，这种匹配性包括“外部匹配性”（如和战略的适应性）和“内部匹配性”（实践中的一致性和相似形），主

要考虑这些匹配性对组织输出的影响。战略人力资源管理要求人力资源管理必须与组织战略一致，而且人力资源各项职能之间实现有效匹配。战略匹配或整合这个概念是战略性人力资源管理的中心概念，我们需要战略整合来保持企业战略和人力资源战略的完全一致，人力资源战略支持企业战略的实现，并且可以帮助我们制定企业战略。

上述三种观点就是战略人力资源管理理论的三种主要观点，它们的共同之处就是均与企业绩效有关，但是，它们又有其各自的侧重点，当然也有一定的局限性。可是不管怎么说，它们在一定的程度上反映了战略人力资源管理的目的，即通过战略管理，使人力资源更好的得到了发挥，让企业获得核心竞争力，组织取得竞争优势，从而进一步提高企业的绩效。随着世界的竞争性、不确定性和不稳定性的加剧，为了取得成功，许多企业必须参与全球性的竞争，中国也不例外。但是，如何才能更好的参与其中呢，我们就得根据战略人力资源管理理论，对企业采取适当的战略，从而促进企业的发展。

对我国实施战略人力资源管理的启示

随着中国加入WTO之后，中国的企业面临着更加激烈的竞争。但是，我国企业的人力资源管理大多数还停留在人事管理阶段，远远没有达到战略人力资源管理的要求。所以，要使企业在竞争中不遭淘汰，使企业能够有实力的参与国际竞争，就必须进行战略人力资源管理。但是，在实施战略人力资源管理过程中，在不了解企业需要的情况下，战略人力资源管理不但会被看作是与企业业务无关的，而且还会阻碍提高生产率。另一方面，在单独追求某种创新活动，而又不考虑人力资源实践在不同领域的运用性的时候，战略人力资源管理的实施也会遇到一些阻碍。因此，为了应对日益激烈的国际竞争，中国企业就必须做到以下几点：

关注企业内外部环境，进行严格的初期分析。战略人力资源管理是使企业能够达到目标的人力资源活动模式。所以，企业在进行其模式之前，首先要了解企业的需要，进行严格的初期分析。另外，中国现在还处于经济转型期，其外部环境的不确定性很强。因此，在制定与实施的同时，企业一定要把握其外部环境，注意企业内外部环境的有效结合。企业可以采用SWOT分析方法，来分析其优缺点，所面临的机遇与挑战，企业需求等或采用PESTILE分析法来分析政治、经济、社会技术、法律和企业运作的环境。只有这样，才能使战略人力资源管理更好的发挥作用。评估潜在阻碍，准备行动计划。在实施战略人力资源管理的时候，对潜在的阻碍进行评估是很有必要的。因为这些阻碍关系到冷漠、敌意（拒绝改革），缺乏对程序或资源的支持。然后，企业应搞清楚要做什么、谁来做，什么时候完成。一项好计划应能指出实施步骤，每一阶段所需要的资源以及最后完成的日期。行动计划应当指明所需的咨询、参与、交流和培训计划。它还应当说明怎样对进程进行监控以及说明针对目标衡量组成的标准。

对接下来的工作以及评估。一切事情都不能想当然。最重要的事就是作为接下

来的工作和评估创新活动的结果。后续工作可以通过谈话，了解团队工作，最好实施员工态度调查来进行。通过评估来指出行动的方法，如修正原有的计划，对程序提供支持，对一线管理者提供额外的支持，进行高强度的交流和培训，获取更多的资源。从而为实施下一次的战略人力资源管理积累一定的经验。

对员工进行可持续开发。员工是企业的主体，只有不断的提高的员工的自身素质，才能使他们更好的完成工作任务，更好的提高企业的绩效。所以，企业要注重对员工进行可持续开发，培养员工的知识、技能、经营管理水平和价值观念，采用不同的管理方法，使员工得到锻炼，充分的发挥其主动性和创造性。确保组织能够获得具有良好技能和具有较高激励水平的员工，进而使组织获得持续的竞争优势，形成组织的战略能力。

战略人力资源管理将成为21世纪人力资源管理的主流。在激烈动荡的市场环境中，企业竞争呈现出动态化特征，竞争能否成功，取决于对市场趋势的预测和对变化中顾客需求的快速响应。在这种竞争态势下，企业必须进行战略人力资源管理，增强企业人力资源竞争力，进而培育和发展动态核心能力。我国企业迫切需要提高人力资源管理能力和人力资源竞争力。因此，进行战略人力资源管理是我国企业的当务之急、必然趋势和要求。

参考资料：

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2.蔡仁锡（日）.人力资源管理理论的新领域——战略性人力资源管理理论.国外财经，1999(2)

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6.战略人力资源管理概述 篇六

战略人力资源管理时代, HR正面临角色转型, 开始从传统的事务性工作中解脱出来, 而在决策企业战略和提高业务绩效中发挥越来越重要的作用。美世咨询《2006年全球人力资源转型研究》显示, 全球范围内人力资源职能的重心由增强内部运营转移到了在推动企业绩效中扮演更直接角色[1]。美世中国HRE部门的研究指出, 在中国, 受访者认为未来的重点之一将是人力资本战略。 (见表1)

从上表数据对比来看, 中国企业已逐渐认识到人力资源战略和HR人才能力开发的重要性, 而对人力资源部门及其从业人员的战略性角色作用的发挥有着越来越高的要求, 开始追求人力资源转变成为企业的战略业务伙伴。

2 战略业务伙伴的提出

战略业务伙伴 (strategic business partner, 缩写为SBP) [2]的概念首先由罗宾逊夫妇在《人力资源成为战略性业务伙伴》中提出。在本书中, 两位专家针对HR角色现状提出转变成为SBP的步骤与模型等。同时他们发现:公司高管通常把人力资源部门排在销售部门和客户服务部门之后, 所以作为战略性业务伙伴的H R们主要职责是与业务部门建立合伙关系, 识别战略项目, 影响战略决策。不过遗憾的是, 研究也表明真正成为战略性业务伙伴的人力资源部门非常少, 大部分的人力资源部门还在从事行政事务性和策略性的管理工作, 所以人力资源成为SBP还面临着巨大的挑战。

3 成为战略业务伙伴所面临的挑战

虽然人力资源管理在企业战略中的重要作用得到大量研究的支持, 也越来越受到企业的关注和重视, 但目前HR的状况依然窘迫。从企业方面来看, 首先目前国内大部分企业还是以运营盈利为导向, 一切围着业务部门转, 所以公司高层和业务部门只把人力资源当成一个负责算工资、发福利等的后勤部门。其次由于高层的不重视, 认为人力资源管理是一项简单的工作, 所以缺乏对HR的甄选和培养, 许多人力资源经理都是半路出家、临时顶替, 且多半在各部门经理培训时被忽略。另外从HR自身来说, 主要存在三方面的问题:

(1) 自身专业知识和技能不扎实, 就连大部分专业出身的HR可能也只掌握人力资源管理中1到2个模块的技能, 而非六大模块样样精通;

(2) 由于掌握的技能过于单一, 又缺少其他业务知识的培训或去其他部门轮岗的机会, 更多的从HRM专业角度出发, 难以联系企业运营的实际情况设计组织需要的流程、找到业务部门需要的人才, 导致HR和组织“双输”的局面;

(3) 与其他业务部门经理的薪酬差异降低了H R的工作积极性, 减弱了自主学习的动机。在2300多家企业参加的美世咨询名为《2007全球薪酬概要》的调查分析报告中指出, 根据全球50个国家中50个工作职位的基本工资及总现金收入情况, 该项调查涉及的财务、市场及人力资源高级行政人员三个职位中, 人力资源总监的薪资水平是最低的, 这一情况在中国大陆更为明显。

4 成为战略业务伙伴的具体培养办法

面对以上挑战, HR又该怎样做才能成功地实现角色转型, 成为企业的战略业务伙伴呢?最根本的办法还是塑造和提升自身的核心能力。2008年, 全球范围的人力资源能力调查 (HRCS, Human Resource Competency Study) 在历经20年的研究之后得出现代企业需要的6项全新的人力资源胜任力: (1) 可信的行动者; (2) 运作执行者; (3) 商业同盟者; (4) 人才管理/组织设计者; (5) 文化与变革管理者; (6) 战略贡献者。

为了具备以上六种胜任力, 想成为战略业务伙伴的HR应在从理论学习到实际工作再到达成目标的整个过程中结合胜任力的要求, 进行有计划的、系统的学习并采取合适的行动, 一步步地实现目标, 于是构建如下的培养模型 (见图1) 。

4.1 理论积累期

HR专业人才在培养初期, 无论是学校教育还是机构培训 (主要指企业调任非HR专才的管理者负责人力资源管理工作的“新手”) , 首先应该学习人力资源管理的基本知识, 掌握常用的HRM管理技术, 为今后工作打下坚实的理论基础;同时广泛阅读开阔视野, 主动进行跨专业、跨领域知识学习, 尤其是与企业所在行业人力资源管理之外的相关领域进行了解。因为企业中人力资源管理的工作始终是为满足业务发展的需要, 那么了解公司业务相关领域是做好人力资源工作的前提。其次更重要的是HR要注重提升个人素养, 培养多方面的兴趣, 锻炼创造性思维, 学会人际交往与沟通, 主动在各种社会实践活动、项目小组中承担领导责任, 提前练习合理配置人力资源、推动团队绩效的工作。

4.2 强化扩展期

强化扩展期是指HR专才进入企业工作或接受专业机构培训后回归岗位, 除做好事务性、策略性的人力资源管理工作外, 还应该熟悉公司的业务流程, 了解各部门的人员需求, 以求更好地协助其他部门达到企业目标, 在企业这所“大学”中完成知识扩展、技能强化的过程。

(1) 更新HR所掌握的专业技能, 学习使用世界上先进有效的人力资源管理方法和技术, 将低技术含量、无风险的事务性工作外包以提高HR部门的工作效率, 具体做法可通过挑选HR精英送到专门的管理培训机构进修, 或参加有影响力的公开研讨会和专业训练会, 甚至可以向合作伙伴、竞争对手借鉴优秀管理经验办法, 购买先进技术鼓励HR在技术开发公司的指导下进行自主研究并迅速上手。

(2) 培训使掌握企业生存领域的行业背景、知识, 价值链上各节点的价值创造过程尤其是具体业务流程和部门工作, 如:财务部门、市场部门等。可定期举行讲座或交流会, 让业务部门主管向HR讲解业务内容、人员需求等。

在对HR培训之后, 更重要的是进行内部岗位轮换, 让HR在掌握业务知识的基础上能到具体的业务部门体验工作。轮岗不仅加强了HR部门与其他业务部门的沟通联系, 也帮助HR了解业务流程, 发现业务部门的需求, 并结合自身HR专业知识发现可能存在的人力资源管理的缺陷和不足, 及时调整人力资源战略使之满足部门和组织发展的需要, 提高组织绩效。

经历内部轮换提升自身技能的HR在为组织做出贡献之后, 企业也应对HR的良好业绩及时做出反应, 除给予公平的薪酬之外, 更应该对HR进行职业发展规划。对于在轮岗过程中发现有更适合自身发展的部门或岗位的HR, 企业应鼓励人才流动以保证人才在最合适的地方发挥优势。而对于大部分HR应当给予晋升的组织承诺, 打破人力资源管理者的天花板一说, 解决HR积极工作的后顾之忧。

4.3 成熟实践期

成熟实践期是HR知识、技能、经验成熟开始履行战略业务伙伴职责的阶段。通过第二阶段的轮岗交流, 相信HR已对大部分业务部门有所了解和适应, 那么现在的关键任务就是在其中寻找“真正的客户” (对实现业务结果负责任且有资源和能力推动任务发生的部门负责人或高层) 并建立合作伙伴关系。首先通过带着解决方案去找客户来建立彼此的信任, 因为能成为合作伙伴的HR绝非单纯靠嘴皮子就能让人信服的, 很多工作顺利开展的基础源于HR自身的信誉度和能量。尤其是在业务部门遭遇困境的时候, HR能够冷静地跟客户讨论, 按照“应当是什么——是什么——为什么”的逻辑分析现状, 并将事先准备好的解决方案呈现给客户, 在帮助业务部门走出困境的同时也会提升HR在客户心中的形象而受到重视, 在此HR首先出色完成商业的同盟者与可信的行动者的角色。

当顺利通过第一关时, HR就有更多的机会参与高层会议从而参与到组织战略决策中去。作为一名战略贡献者, HR事先做足充分的准备, 在讨论中能适时提出有启发性的问题, 并有效地推动讨论决策的进程。更重要的是要善于发掘组织的业务需求并合理地转化成为绩效需求和人力资源举措, 通过实施HR举措支持业务规划的实现。在实施过程中, HR必须做好人才管理和运作执行者的角色, 随着组织战略、业务目标的变化及时调整组织的人员结构, 以最大化人力资源配置的形式设计人力资源战略, 并对提出的方案给出业务理由, 让部门合作者心服口服。同时在持续关注业务计划进程时发现错误和不足, HR应第一时间与直接负责人沟通并提出解决方案迅速执行。总之成为SBP的人力资源管理者不仅是“保姆”, 更是掌握HR专业知识的业务人员, 是战略层面的整合者、推动者。

5 结语

人力资源转型是一个持续的过程, 特别是实现成为战略业务伙伴的过程中, 需要企业高层、团队成员、HR自身等多方面的共同努力。企业高层首先应从观念上改变, 相信HRM部门不仅是后勤服务部门, 更是推动组织绩效的关键和基础, 应该尽可能给予政策和资源上的支持。作为其他业务部门也应该认识到HR是为其提供创造业绩的人才的摇篮, 有效地合作才能实现“双赢”。而作为HR自身在“天时地利人和”的境遇下, 也应该启发自身最大的能动性, 在完善自身技能, 掌握HR技术、流程和解决方案的基础上, 深入认识组织战略, 增进对公司所处行业及所服务具体部门的了解, 以尽早实现成为战略业务伙伴的转型。

摘要：经济全球化的趋势下, 人力资源管理在短短几十年中, 紧跟企业全球化发展的步伐, 不断进步飞跃。企业为提高自身的核心竞争力, 对人力资源培养提出新的要求, 成功的人力资源管理者面临着角色转型——从传统人事管理模式下的“保姆”转变为企业的战略业务伙伴。HR们要想早日实现此目标, 就必须在成为战略业务伙伴所经历的每个时期中有针对性地培养自己。

关键词：战略HRM,角色转型,业务伙伴,HR培养

参考文献

[1]美世咨询公司.2006年全球人力资源转型[R].2007.

7.战略人力资源管理概述 篇七

1 战略人力资源管理和绩效管理的内涵

1.1 战略人力资源管理的内涵。所谓战略人力资源管理，就是从战略的角度考虑人力资源管理问题，把人力资源管理与企业总体经营战略目标联系在一起。战略人力资源管理认为，开发人力资源可以为企业创造价值，企业应该为员工提供一个有利于价值发挥的公平环境，给员工提供必要的资源，在赋予员工责任的同时进行相应的授权，保证员工在充分的授权内开展自己的工作，并通过制定科学有效的激励机制来调动员工的积极性。在对员工能力、行为特征和绩效进行公平评价的基础上给予相应的物质激励和精神激励，激发员工在实现自我价值的基础上为企业创造价值，构建基于战略的企业人力资源管理体系是企业成功发展的关键，也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。

1.2 绩效管理的内涵。理论界在20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念，80年代后半期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理的核心过程。

1.3 基于战略人力资源管理的绩效管理内涵。绩效管理处于战略人力资源管理的核心地位，它强调绩效管理与组织战略的联系，将组织战略目标恰当地转化成员工绩效目标，通过一系列激励和沟通手段，使员工能积极地发挥个人能力，并将自己的命运与企业的兴衰紧密联系在一起，从而促成高水平的组织绩效。

基于战略人力资源管理的绩效管理是通过企业与员工建立共同的愿景，将企业战略分解到部门与员工，并由企业与员工共同制定员工的绩效计划，并在执行中对存在的问题进行持续有效的沟通、评价与修订，最终达到企业与员工双赢的目的。

2 企业目前绩效管理存在的主要问题

2.1 脱离战略目标。受传统思维定势的影响，我国企业的绩效管理往往是从“德、能、勤、绩”四个方面制定指标，由人力资源部门及直接主管对员工进行打分，评价、排序，从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下，绩效管理的目的与企业长远的战略目标完全脱节，人力资源管理部门为考核而考核，忽略对员工工作能力的改进，工作潜能的开发，忽略了企业的发展方向，企业的战略目标，不仅降低了员工对企业的向心力，更重要的是使绩效管理黯然失色，不能充分发挥作用。

2.2 团队与个人绩效管理脱节。现代企业中越来越多的工作需要团队合作来完成，需要员工集思广益、各尽所能。因此，如何有效地考核团队以及个人绩效就成为困扰我国企业的一个难题。

2.3 忽视沟通。由于企业内部对绩效管理工作认识的不足，各级员工的绩效计划往往由直线领导个人单独确定，并不与员工溝通，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。

3 基于战略人力资源管理的绩效管理对策

3.1 建立以战略为导向的目标细化体系。绩效管理是战略管理实施的有效工具，而战略管理是绩效管理的导向，因此，绩效管理必须建立在战略管理的平台上，充分体现企业的战略目标。（1）分解企业战略。企业逐层分解战略目标，并最终锁定在每一岗位及任职者，其关键是让任职者认同岗位目标及职责任务，实际上是一个建立岗位绩效契约的过程。（2）提取、设置绩效管理的关键指标。绩效指标的设计应符合以下条件：①绩效指标应细化，即考核指标要细，但应分出评价层次，抓住关键绩效指标，一定要员工清楚地了解他们的任务和目标，引导员工把握住工作的重点与关键。②要能反映企业整体业务的运营情况，而不仅仅反映单个部门或岗位的运营情况，绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑评价一位员工或某个部门的作用。

3.2 充分利用双向沟通激励的管理手段。著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。绩效管理的实质在于通过持续动态的沟通来达到真正提高绩效，实现企业目标、促进员工的发展的目的。在绩效管理的过程中充分的沟通与反馈是十分重要的。可以说，绩效管理就是沟通。沟通作为战略导向绩效管理的一个显著特征，是企业绩效管理顺利推行的保障，也是企业有效实施战略导向绩效管理的灵魂所在。在现代绩效管理中，沟通激励渗透在绩效管理系统的各个环节。

3.3 尽量采用科学量化的绩效考核标准。绩效管理是要让每一个员工都有明确的权利，并承担明确的责任，因此，清晰、合理的考核指标体系就具有很大的激励性。绩效考核的目的是把考核结果作为员工晋升、解雇和调整岗位的依据；作为确定工资、奖励的依据；作为潜能开发和教育培训的依据；作为调整人事政策、激励措施的依据，以促进上下级的沟通；可供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。企业应该根据工作的性质将成员分为不同的小组，由领导部门对不同的小组进行评估，以此为基础，由组长对小组成员评分，高层管理者对组长充分放权，让更了解每一个小组成员的组长承担更多的绩效考核责任。

3.4 加强对绩效管理的系统性管理。应当看到，绩效管理不是可以脱离企业的日常经营运作而独立运作的一个系统，只有在一个适合绩效管理的环境和土壤中，绩效管理才能真正融入到企业的血肉当中去，成为不可或缺的一个重要系统。如果不考虑适应性和可接受性，而是将绩效管理这个系统以硬性的方式挤入企业的经营管理系统之中，那么绩效管理系统反而可能会对企业的经营管理造成很大的负面影响。

4 进行战略人力资源绩效管理过程中应注意的问题

4.1 始终保持绩效管理战略与企业整体战略的协调一致。

4.2 改善战略人力资源绩效管理的有效性。

切实提高人力资源管理者的能力和素质。

参考文献 

[1] 孙锐，石金涛，战略人力资源管理研究评析[J]，未来与发展，2008，（3）

[2] 方五一，舒晓兵，战略人力资源管理的基本思想[J]，湖北社会科学，2008，（6）

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