乙方自聘销售人员管理办法

乙方自聘销售人员管理办法（共7篇）

1.乙方自聘销售人员管理办法 篇一

科研助理服务合同

(本合同适用于从科研项目经费渠道支付编制外人员酬劳 的各科研项目课题组自聘人员)

甲方（科研项目课题组）

课题组名称：

项目、课题组负责人： 联系电话： 地址： 四川大学 学院 邮政编码：

乙方（科研助理）

姓名： 性别： 学历/学位： 出生年月： 身份证号码： 户口住址： 联系电话： 电子邮箱：

甲、乙双方在平等自愿、协商一致的基础上，签订如下服务合同条款，并共同遵照履行。双方认同本协议性质为劳务合同，不适用《中华人民共和国劳动合同法》等相关劳动法律。

一、服务合同期限：

服务期限按照下列第 条中的内容办理。

第一条 本合同期限为 年 月，自 年 月 日至 年 月 日止。

第二条 本合同系“以完成一定科研任务为期限的合同”，该任务为（含执行期限）：。

二、服务内容：

（一）乙方的服务内容系在（××学院 ××系/室/中心××课题组）。

（二）经甲、乙双方协商，确定乙方具体的服务要求如下：

1、乙方应严格遵守国家、地方的各项法律、法规，依照四川大学、所在学院以及甲方的各种管理制度及要求行事。

2、乙方应听从甲方安排，保质保量且合乎研究目的地提供科研协助服务。

3、具体服务内容：

三、服务时数

乙方的每日服务时数或每月最低服务时数由甲乙双方平等协商确定，依以下第 条办理：

第一条 乙方保证每日提供 小时的科研协助服务； 第二条 乙方每月至少提供_ _ 小时的科研协助服务；

第三条 乙方可根据甲方要求的科研协助内容及目标，自行安排时间。

四、服务报酬

1、甲方每月向劳动者提供报酬_ _ 元，试用期间每月报酬为 _ _ 元。超时服务报酬根据超时小时支付。

2、甲方于每月 25 日前以货币形式支付乙方服务报酬。

乙方确认并同意，甲方可根据甲方的经济状况对工资的发放时间作一定的调整，但工资延迟发放不得超过 1 个月。

3、乙方确认并同意，甲方可以根据甲方的经济状况和项目进度调整乙方服务报酬，但甲方提供之报酬必须高于本地最低工资标准。

4、乙方可根据服务过程中可能遇到的意外及风险，自行决定是否投保商业保险。

五、科研服务的保障条件

甲方保障乙方进行科研协助服务所需的物质技术条件，提供必需的保障条件和有效的安全卫生防护措施。

乙方在服务过程中须严格遵守甲方制定的操作规范、操作流程、操作规定、安全卫生制度，自觉预防事故和职业病的发生。

六、服务培训及服务期

甲方可根据本项目、课题的需要，对乙方进行科研道德、科研技能方面的教育和培训。

甲方为乙方提供任何形式的科研技能培训或其它专项培训的，双方可就服务

期条款另行签订专门的协议，该协议作为本合同的附件，经甲乙双方签字确认后，即具有与本合同同等的效力。

七、保守秘密条款

（一）乙方不得泄露或出卖知晓的属于四川大学或甲方的知识产权和技术秘密。

（二）乙方不得泄露或出卖知晓的四川大学或甲方的科研数据、科研进展等信息，以及学校专题会、校务会会议决定及会议纪要。

八、服务合同的变更

（一）甲方根据项目需要变更本合同约定内容的，需与乙方协商一致，并填写《服务合同变更书》。《服务合同变更书》由甲乙双方各执一份。

（二）本合同订立时所依据的法律、法规、规章和政策已经发生变化的，应当依法变更本合同的相关内容。

九、服务合同的解除与终止。

(一)本合同的解除及终止,按照《中华人民共和国合同法》等法律法规的有关规定执行。

(二)经甲乙双方协商一致，本合同可以解除。

(三)乙方确认并同意，乙方有下列情形之一的，甲方可以解除合同： 1.乙方在合同期内未能完成甲方指定的服务任务、无法达到甲方的要求的，视为不胜任工作；可解除双方的合同关系。

2.以欺诈、胁迫等手段（包括提供虚假学历证明，伪造个人学术经历，学术成果、作品存在剽窃、抄袭等学术不端行为等），骗取甲方信任以签订合同的；

3.连续旷工超过3个工作日或1年内累计旷工超过10个工作日的； 4.乙方在合同期内未能完成甲方指定的科研任务、无法达到甲方要求的，视为不胜任。经甲方对乙方提出明确改善要求，并对乙方进行培训后，乙方仍不能达到甲方要求的；

5.因乙方个人原因，包括但不限于与其他单位建立劳动劳务关系，被依法行政拘留、劳动教养、追究刑事责任或其他被限制人身自由的情形，已无法按时完成甲方要求之科研协助服务的；

6.乙方故意或重大过失行为，给四川大学或甲方造成直接经济损失两仟元以上、间接损失五仟元以上或给四川大学声誉造成恶劣影响的；

7.因课题的基本情况变化，不再需要乙方提供科研服务的，可解除本合同。

（四）乙方如欲解除本合同，需提前15天告知甲方，并按具体服务内容结算报酬。

（五）有下列情形之一的，本合同自动终止： 1.服务期期满，或课题结项；

2.乙方死亡，或者被人民法院宣告死亡或者宣告失踪的。

（六）双方解除或者终止合同关系的，甲方向乙方发出《解除或者终止合同通知书》、《交接通知书》，乙方应自接到以上两项通知书之日起3日内办理有关交接手续。乙方逾期不办理的，所有责任由乙方自行承担。

（七）乙方应就乙方在未告知甲方的情况下解除合同或因服务过程中的不当行为给甲方造成的损失承担赔偿责任。乙方需对甲方负赔偿责任的，甲方可在乙方报酬中扣除；尚不足以弥补损失的，乙方仍需赔偿剩余损失。

十、争议处理

甲、乙双方因履行本服务合同发生争议的，由当事人协商解决，也可向合同履行地人民法院提起诉讼。

十一、声明与确认

乙方保证下列声明内容完全属实﹔若不属实，视为乙方在签订合同时对甲方的欺诈。

1、乙方声明并确认：截止本合同签订之日，乙方身体健康并完全符合法定及甲方要求和条件﹔乙方向甲方提供信息完全真实有效。

2、乙方声明并确认：本人与其它任何单位和组织均不具有劳动关系，亦不受竞业限制义务的限制。

乙方保证在合同期间不在其他任何单位或组织兼职；如果因为自己在其他单位或组织兼职所产生的一切责任均由本人自行承担，与甲方无关。如果甲方因此被主张相应的法律责任，甲方在赔偿后，有权向乙方追偿。

3、乙方确认：甲方已如实告知乙方服务的具体内容，并已将报酬以及乙方要求了解的其他情况告知乙方。

4、乙方确认下列地址为相关文件、文书的送达地址，甲方以EMS或挂号信邮寄至该地址的，视为送达。如以下地址发生变化，乙方应书面告知甲方。

送达地址：________________ 邮编：________________

5、乙方声明并确认：本合同虽是甲方提供的，但合同内容是公平的，且甲方采取了合理方式提请乙方注意免除或限制甲方责任的条款，并按乙方要求对该条款予以了说明。

乙方同意并确认：因为本合同是双方协商一致的约定，本合同不属于甲方提供的格式合同，甲方不承担格式合同的义务和责任。

十二、附则

1、甲方有权根据国家和地方的法律、法规及相关政策，制定本项目、课题组的管理制度﹔乙方应当主动了解、学习并严格遵守本项目课题组、课题组所在单位以及四川大学的相关规章制度和要求。

2、为使本合同的权利义务更加明确，当事人可以就具体的事项另签书面的声明，该声明作为本合同的附件，经双方当事人签字确认后具有与本合同同等的效力。

3、甲乙双方在签订本合同时，均已认真阅读了合同内容，对合同条款没有疑义。

4、、本合同一式三份，课题组、受聘人员各持一份，另一份交课题组所在单位核实、备案后，向学校人事处（人才交流中心）申报备查。合同自甲方签字盖章（或捺手印）、乙方签字之日起生效﹔一式三份具有同等的法律效力。

甲方 乙方

（科研项目、课题组负责人（签字、盖私章或捺手印）签字、盖私章或捺手印）

年 月 日 年 月 日

2.乙方自聘销售人员管理办法 篇二

企业能够吸引、激励并留住销售人员, 在很大程度上取决于企业的薪酬设计与管理是否合理、科学。如果薪酬管理得当, 就能很好地激励员工, 如果运用不当, 则会导致销售人员积极性下降, 严重的还会导致企业人才流失, 市场下降, 甚至影响到企业的生存与发展。

销售人员薪酬管理对任何一个组织来说, 都是十分重要而且棘手的问题, 有太多的变量需要考虑、宏观环境和微观条件在时常发生变化。公司文化、人员结构、行业状况、企业在行业中的地位、企业经营理念、顾客状况、服务支持体系等等, 都需要考虑。

建立起一套既稳定又动态的销售人员薪酬管理体系, 激励和鞭策并存、机遇和挑战兼顾, 最大限度的调动绝大多数销售人员的工作积极性和创造性。

在此, 主要从以下几个方面对销售人员薪酬管理的进行简要阐述。

一、销售人员薪酬管理的基本原则:

1. 公平性性原则。

这是最主要的原则, 是指销售人员的薪酬必须与其本人的能力和业绩相一致, 并且能够维持一定合理的生活标准。同时, 还应该考虑到企业内部员工薪酬的公平性, 是销售人员认识到企业内部人人平等。

薪酬的公平感可以分为三个层次: (1) 内部公平性。 (2) 外部公平性。 (3) 个人公平性。

2. 适度性原则。销售人员的薪酬应定在客观、合理的水平上, 既不能让销售人员感觉到过低, 也要让公司觉得付出的值。

3. 竞争性原则。

在社会性的人才市场中, 企业销售人员薪酬标准定的有吸引力, 才能招到所需的经营人才。但有竞争力, 开价至少应不低于市场平均水平。

4. 激励性原则。

薪酬设计必须能给营销人员充分、有效的激励作用, 以促进销售人员最大的发挥各自的潜能, 同时也起到引导销售人员努力工作, 确保其任务目标按计划完成。

5. 平衡性原则。

薪酬管理系统的各个方面应该有效、平衡, 不能只注重直接薪酬, 而忽视非直接薪酬;不能只注重金钱薪酬, 而忽视非金钱类的奖励;不能只注重短期的奖励效果, 而忽视长期、长效的激励机制。

6. 吸引性原则。

薪酬必须是富有竞争性的, 对于优秀的营销人员, 给其提供优越于竞争者的条件和高于竞争者的薪酬, 吸引人才, 良性循环。

7. 交换性原则

企业的薪酬系统与外部市场社会薪酬系统要有效接轨和配套, 不能自成一套。

8. 稳定性原则

薪酬水平要保证销售人员有基本稳定的生活收入, 这样才能消除他们的后顾之忧, 促使销售人员全身心的投入工作并保持高昂的斗志。

二、如何确定销售人员的薪酬水平

1. 工作评价。工作评价是一套科学、系统的评价体系和办法。它是用来确定企业内各种工作的相对重要性以及其相对价值。

2. 行业薪酬水平标准。

为了吸引并留住优秀的销售人员以及保持合理的人力成本, 可以参照行业状况和本企业的特点, 制定出比本行业的平均薪酬水平略高的薪酬标准。当然, 要物质的和精神的综合运用, 不能单从数字上做简单比较。

3. 几种常见的薪酬方案:

(1) 直接提成薪酬方案:把销售人员的薪酬完全的与其一定期间的销售业绩挂钩, 按一定的提成比例来支付薪酬。这种方法, 简单易操作, 利于调动销售人员的工作积极性。但是, 薪金完全靠提成, 没有基本工资, 其安全性很低。 (2) 固定薪酬方案:指无论销售人员的销售额多少, 均按一定的时间固定的薪酬进行发放。大部分销售人员不喜欢在薪酬水平不稳定并且可能大幅度波动的环境中工作, 他们倾向于稳定的正常的收入, 增加安全感。值得重视的是, 如果处理不好, 固定薪金会使优秀的营销人员不思进取, 而使一般的销售人员可能没有动力改进工作。 (3) 混合薪金方案:这一方案是将直接提成和固定薪金结合起来。薪酬总额中的固定部分给予销售人员基本的生活保障, 提成或红利部分, 对达到目标或超过目标的销售人员进行奖励。

三、销售人员薪酬管理应把握好的几个关键点

1. 合理的薪酬水平有利于员工队伍建设。

为了确保称职员工的稳定和吸引适用人才加盟企业组织中, 基本工资水平必须达到社会公认的标准。

2. 保证底薪员工的劳动力再生产的需要, 对他们在企业中自觉

劳动所消耗的体力和脑力的总和, 应与其基本薪金水平相适应, 即能够维持劳动力的再生产最低生活费用。

3. 建立科学薪酬体系, 使薪酬的增长和劳动生产率增长同步。

4. 不要过于依赖薪酬刺激的功能。单靠增加薪酬而产生的经济刺激所起的直接效果是相当有限的。

5. 充分关注员工对薪酬收入的期望水平及其人际关系、归属感等意识形态的因素。

6. 主动关心企业员工之间的利益分配比例关系, 维持员工关系的和谐。

不要等到一定数量的员工直接提出加薪要求时, 才考虑加薪的必要性。

总之, 销售人员薪酬管理的效果, 直接影响整个企业的经营效果, 关系到员工队伍的稳定和团结。因此, 必须要有新市场经济环境下的管理灵敏性和科学的动态机制, 用好薪酬的激励和杠杆作用, 最大的发挥薪酬的企业价值社会价值。

参考文献

[1]冯建国主编“销售人员管理技巧”中国国际广播出版社

[2]吴必达著“成功企业如何管理销售队伍”企业管理出版社

[3]郭国庆主编“市场营销学”武汉大学出版社

3.销售人员的生命周期管理 篇三

关键词：销售人员 生命周期 管理

中图分类号：文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2007)11-207-02

任何有生命力的事物都有自己的生命周期，从它的产生、成长、成熟、高峰到最后衰败都基本上遵循着这样的发展轨迹，就像人的成长经历一样。因此销售人员也有自己的生命周期，从学徒、成长、成熟、高峰到最后衰退这样一个历程。在不同的生命周期阶段，都应该掌握哪些知识和技能呢？

一、学徒期

对于刚刚从事销售工作的人员来说，他们处于生命周期的开始，用学徒一词恰到好处地定义了这一阶段的一些共同特征。这一时期关键要解决的问题是基本销售知识和技能的学习与积累，这些问题解决的好就能成为一名业绩优秀的销售人员，并有潜力得到进一步的提升。

学徒期，销售人员自身存在明显的长处与不足，长处方面表现在：一是干劲十足，开始从事销售工作的人员大多数都是一些刚参加工作的年轻人，血气方刚，浑身充满了激情，不畏艰辛，可谓是初生牛犊不怕虎；二是可塑性强，由于他们缺乏对该行业的基本认识，脑子里可以说是一张白纸，但他们对未来充满了希望，有一种积极进取的心态，在脑海里渴望自己能够早日成功，所以，他们可塑性极强。这个阶段对他们既要鼓励又要严格要求，并且要由素质高的老业务员传、帮、带，逐步把他们带向坦途，使其对企业未来的发展做出贡献。不足之处主要表现在：一是社会阅历不足，销售人员要面对形形色色的经销商，为防止上当受骗，他们要在尽可能短的时间内通过各种方式对经销商有一个基本的判断，找到一些有能力讲诚信的经销商做自己的客户；二是营销知识匮乏，大部分人从事销售工作以前并没有学过市场营销学方面的知识，即使以前学过，但理论和实践有很大差距，没有经过亲身实践得到的理论是肤浅和机械的，在工作中不完全能够灵活运用。

由此，针对不足要明确这个阶段学习的重点，学徒期最主要的任务是在实践中学会基本的推销技能。一般来说，基本的推销技能可概括为以下内容：①形象良好使其接受，人们给对方的第一印象往往很重要，这种印象主要来自销售人员最初的自我表现，此步的目的就是要让对方接受自己并愿意进一步交谈；②表现热情使其感染，要让对方感受到销售人员对工作的那份热爱进而使对方也被感染，要经过观察和投石问路迅速判断出对方的关注点在哪里，顺着他的关注点用话语吸引住对方，拉近彼此之间的感情，使对方愿意继续交流下去。在这一步达到目的之后切记不能直接谈产品，否则对方会认为销售人员在急于推销产品，进而产生防备心理，产生更多的疑虑，以后就很难接受销售人员所提的各种建议，或谈判时故意压低我们的价格，此时最好要有一个过渡阶段把对方逐步引向产品的介绍上来；③推销理念使其认同，将一些关于现实中的产品都存在哪些不足和产品进一步的发展方向及进展情况告知对方，引导对方形成正确的理念，或哪种产品对他们更有利，使其按照正确的思路以及销售人员设定的轨道前行，并得到对方的认同与信任。④针对所需谈产品，这一阶段对方也许会比较顺利地接受产品，但更多地是提出很多疑问让销售人员来回答，这样的疑问越多事实上是越重视该产品，这里需要注意的是要能真正理解顾客内心所需，了解内心所需时常常需要听出弦外之音，在此基础上帮其分析利弊，击中其要害，这时还可以采取一些策略比如现场对比演示等方式使对方接受该产品。⑤突出优势谈价格，这一环节很关键，是让对方动真格的一环，这一步必须放在产品的后面谈，真正让对方体会到产品的价值所在，这样做成功的几率会大许多，同时还要向经销商阐明销售人员以及厂家推广产品的策略并和对方讨论使这种策略更加完善，消除其心中的异议和疑虑，使其对产品的未来充满信心。⑥周到服务促成交，客户经过以上过程也许基本上接受了我们的产品，但内心还会有比较，因为货比三家是很正常的，他们不会只找我们一家，他们从产品到服务要看谁对其更有利，所以此时我们要提供更多的服务以促使其下决心购买我们的产品。

以上过程实际上是一个循环过程，销售人员如果不能说服经销商或者顾客，那么就要反思是什么地方出了问题，我们现有的条件能否满足，若能满足就尽快满足，若不能那就还要按以上的步骤持续的找下一个对象去谈，坚持下去肯会有收获，遇到困难要愈挫愈勇，长此以往就会很快提升自己的推销能力。

经过以上各种技能与知识的学习和积累，如果圆满地完成了学习内容，在工作中业绩优良，那么他将由学徒期进入成长期；相反，如果面对一次次挫折总是心灰意冷，不能正确对待挫折，对自己从事销售工作没有信心，那么

他可能就提前进入了销售人员的衰退期。

二、成长期

经过了学徒期，如果继续用心去学，细心体验，成长的速度就会加快，到达成长期。在成长期，销售人员学习的重点应放在针对区域市场的知识学习上，具体要把握以下三部分重点内容：

第一、做好客户关系的管理。①提高客户忠诚度。客户关系管理的任务就是要提高客户忠诚度，目的是为了满足客户的同时提高企业盈利能力。众所周知，开发一个新客户的成本比保留一个老客户的成本要高几倍，所以企业要经常走访老客户以了解其所需，尽力帮助其解决，提高客户忠诚度，这就要求销售人员要在稳定老客户的前提下再积极开拓新客户，走巩固核心区域市场、抢占新市场、提高企业利润的良性发展道路。②学会区分客户。根据80/20法则，企业80%的利润是来自20%的客户，由此，一线的销售人员要能够分清重点，把主要的精力用在那些重要的客户上面，为他们提供更多更好的服务。在这里要强调的一点是，考核客户的指标是利润而非收入，利润不等于收入，而是等于收入减成本，一线的销售员可能对收入有一个直观的概念，而客户与销售人员都容易忽略对成本费用的计算，这就会导致依靠收入的大小来衡量客户重要与否的错误思想。③正确对待客户满意和客户抱怨。销售工作的指导思想是提高客户满意从而达到客户忠诚企业盈利的目的，客户满意表明客户即将成为企业的忠诚客户，而客户抱怨表明客户不会成为一个忠诚的客户。但有时不能仅看表面现象，事实上，从销售人员的工作来讲，要想真正让一个客户满意是很难的，客户本着对自己负责对企业负责的原则去考虑，经常表现出来的是对销售人员的抱怨，而这些抱怨可能正是对企业有用的信息，是改进我们产品和服务的好机会，所以抱怨也是一种好的现象，是需要销售人员认真对待的，而那些不抱怨且又在客户满意度调查中写的全是满意的，这种现象才应该引起销售人员的警惕，处理不好很有可能下一次购货就从竞争对手那里拿产品了。由此，销售人员在处理客户满意和客户抱怨时，要以达到客户真正满意为理想目标，对客户满意和抱怨给予正确解释并认真听取其意见和建议为准则。

第二、能够了解区域市场的有关信息。这是一名有经验的销售人员所必须具备的能力，这些信息包括该区域范围内的经济、文化、法律等环境特点，现有客户和潜在客户的有关信息，主要竞争对手在该区域的产品销售状况、同类档次的竞争产品的定价如何、采用何种促销策略等等一系列的相关信息。这些信息可以帮助销售人员对该区域整体环境有所了解；另外，对客户的性格、需求、诚信度要有一个全面的了解，为进一步和其合作奠定一个良好的基础。只有对竞争对手和客户的深入了解才可以做到知己知彼百战不殆。

第三、从一个区域市场上成功到多个区域市场上成功。这不仅需要销售人员对已取得成功的区域的经验进行归纳与总结，还要对新的区域市场进行深入的观察和分析，去发现新的区域市场的环境上的差异、客户素质上的差异、竞争对手营销策略上的差异等等众多差异，然后根据以往的经验再考虑到现实差异的基础上重新制订新的营销方案，以争取在新的区域市场上取得成功。

经过多个区域市场的历练，销售人员会学到许多专业知识和技能，对它们的灵活运用能力也将大大提高，逐渐进入成熟期。

三、成熟期

能够进入到成熟期的销售人员都是优秀的，成熟期的销售人员要做到：

第一、能帮其他业务员解决难题。这一点是销售人员走向成熟的标志，这说明了老销售人员的能力得到了大家以及企业的认可，在业务上是他人学习的楷模。老的销售人员能够将自己所取得的经验传授给他人，将自己犯过的错误告戒给他人，使他们减少出错的成本，特别是在别人遇到棘手的问题时帮助他人分析、解决工作中的难题，这对他人的成长以及减少企业的损失都大有好处。

第二、能够带领一个团队。随着销售人员的工作历练增加、知识和经验的积累，阅历的增长，他们有责任选拔一批有发展潜力的不同类型的年轻人将他们组织成为一个团队，为企业进一步扩大市场，获得更多的利润做贡献。

此时的销售人员要达到的是区域经理的位置。在这个时期急需补充的知识主要是管理学方面的知识，新员工的招聘与选拔、工资薪金的设计方案、激励措施的运用、合理营销计划的制定、计划实施中有效的事前、事中、事后监督与控制等需要很多管理学知识，只有熟知这些知识才能使日常工作处理起来更有效率、效果更佳。

当然，完成成熟期的销售人员，他们的经历不会是一帆风顺的，很大一部分人由于不善于总结经验教训，面对成功不知道因何成功，面对失败不知道为何失败，找不出成功或失败的根本原因，他们始终无法到达成熟期这个台阶，只能是在原地踏步或者更糟——提前进入衰退期。

四、高峰期

经历了成熟期的大清洗之后，能够继续向上走的人可以说是人中的精英，但接下来的高峰期面临的压力会更大，在享受高待遇的同时也承担着巨大的责任。此阶段的学习重点要继续上升到针对行业的知识学习，并且还要能处理好内外各方面的关系，在该阶段要胜任的职位是营销副总或者销售总监，具体可以从以下四方面内容把握：

第一、对行业的深刻认识。前面区域经理是对一个局部的市场有所了解，而在此阶段下，营销副总或者销售总监要在全面深入地了解市场的基础上对整个行业状况有清晰的认识，此时关注的重点是行业在国民经济中的作用、位置，自己企业在行业中的作用、位置，竞争对手在行业中的作用、位置，政府对行业的政策等等。

第二、战略规划能力。作为高层的营销管理人员要接受业绩数字的“硬”考核，这种考核具有刚性，是要想尽一切办法去完成的数字指标，这时的压力会非常之大。为此，作为营销副总或者销售总监要能深刻地洞察市场和市场走向，要有很强的战略规划能力，要调兵遣将，将主要精力放在最有发展潜力、能取得最好收益的地方，只有这样才能完成任务。这里需要注意的是，一要处理好主要和次要、局部和整体、当前和长远的关系，更多地关注主要矛盾的解决、企业整体利益和长远发展；二是在这个层面处理和竞争对手之间的关系，关注更多的是一种竞合的关系，老死不相往来和只知竞争都是不可取的，在商战上，没有永远的敌人，只有永恒的利益。

第三、正确处理好各种关系。首先，营销副总或者销售总监要处理好与企业老总的关系，要能够得到老总的支持；同时还要处理好与其他副总及各部门的关系，真正将其形成合力去解决企业所面临的营销、管理等各方面的问题；其次，是如何支持和激励下属销售人员，让他们去很好地理解和能动地执行营销方案；第三、要能妥善地处理好与外部环境的关系，比如政府、媒体、经销商等利益相关者的关系。以上三方的矛盾有一方解决不了或解决不好，高层营销人员在这个位置也就很难长时间干下去。

第四，很强的个人综合能力。具体包括：信息力、发现力、系统力、结构力、创新力、呈现力等，这些能力是彼此联系的不可分割的，这些能力构成了一个思维的逻辑框架，并形成一个整体合力起作用并表现出威力来。比如，利用各种渠道获得了及时准确的信息，高层要能发现该信息的价值所在，要能快速地进行系统的思考与判断，在大脑里形成解决该问题的一个整体的框架结构，形成一条不同于常人的新思路，最后将思路形成可执行的文件交给下属使其按照方案去执行以解决问题。

在高峰期，需要补充的知识主要是经济学及其相关的知识、战略规划与决策方面的知识、关于人性的认识、企业的发展史及企业家的成长史。因为经济学研究的是决定经济走向的各种主要因素及它们的关系，通过经济学的角度看问题才会对问题认识的更加深刻，能更好地把握整个问题的核心；战略是在对客观规律正确把握的基础上充份发挥人的智慧，从中找出最利于企业发展的道路，是教人们从宏观上看问题，从方向上把握问题，宏观的方向的问题解决了，其他的问题解决起来就游刃有余，即使有些小问题也不影响大局；关于人性的认识也是关键因素之一，因为无论企业内外说到底都是和人打交道，对人的本性把握得准就可以畅通无阻，把握不准就会处处受绊无法前进；对企业的发展史及企业家的成长史的深入研究就会阅尽历史沧桑看清企业轨迹。

高峰期是营销人员最高的理想顶点，几乎是所有销售人员所梦想达到的，就是进入成熟期的销售人员大多数也到达不了理想的最高点，它只属于那些肯于不断学习、不断总结经验教训、不断攀登且承受能力极强的少数人，即使当销售人员从以前的区域经理被提拔到高层的营销管理者以后，若丧失了积极学习的动力，或其个人能力及承受力一直不能适应高层所应具备的能力，也摆脱不了被淘汰的命运。

五、衰退期

“盛极必衰”这是一个无法回避的规律，早在老子时代就已经发现了这一规律，我们所能做的只是延缓这一时期的到来。作为销售人员进入衰退期主要的原因不外乎有以下两方面的原因：

首先，知识结构老化，思维模式僵化，这是最主要的原因，环境在不断的变化，若想保证自己永远都处在高峰期，那就必须时刻处在整个营销领域的前沿，不断地丰富自己，否则停止学习的那天就是由盛转衰的开始，再则，不能用过去的模式来解决新问题，因为时代已经变了，特别是环境的一些重大变化或突变，自己的预见不能适应新的环境的变化，导致不得不退出舞台的中心位置。

其次，生理年龄的影响，能顺利走到高峰期的销售人员在商场上摸爬滚打也要经历几十个寒暑，身体上的透支已经使得一部分精英分子不得不面临心有余而力不足的尴尬境地。

综上所述，在学徒期主要解决的是基本知识技能的学习，成长期是处理好区域市场的问题，成熟期是带领好团队问题，到了高峰期则强调对整个行业有一个准确的把握，并处理好各方面的关系，而各个时期都有可能直接走到衰退期，激流勇进，不进则退，销售人员要做的就是不断地发现自己在工作中的不足，以不断的学习来丰富自己，善于总结经验教训，只有这样自己的生命周期才会不断地得以提升或被延续下去。

(作者单位：郑州轻工业学院 河南郑州 450002)

4.乙方自聘销售人员管理办法 篇四

目前, 我国对销售人员的市场需求巨大, 与电脑工程师、律师、会计师等专业人才一样, 销售人员已经连续多年被列为市场急需的十类人才。尽管在销售领域存在许多就业机会, 市场需要量极大, 并且销售人员的收入不低, 但是真正优秀的销售人员却很少。与此同时, 我国大部分销售人员的教育水平较低, 缺乏市场营销的基本理论和基本技能, 只是单纯依靠经验和直觉做事, 往往需要企业花大力气进行培训, 需要专职辅导和长期实践才能胜任本职工作, 在他们之中只有一部分人能够表现出色, 所以从整体上看, 优秀称职的销售人员比例太小, 难以形成优秀的职业群体。虽然企业需要优秀的销售人员, 但面对人才匮乏, 却无能为力。无奈中, 许多企业不得不通过给予高薪、优厚待遇等方式得到自己满意的人才, 由此形成了销售人员的“人才大战”。许多销售人员出于各种原因, 经常在短期内辞职, 造成销售人员的流动率偏高, 更加剧了企业对销售人员的需求。

对企业而言, 在吸引销售人才的基础上, 如何对其进行有效的管理成为当务之急。随着近年来人力资源管理学科的兴起和运用, 企业越来越重视人力资源管理, 其中, 绩效管理为企业加强和改善销售人员的管理提供了可行之路。

二、绩效的含义及影响因素

绩效是一个含义广泛的概念, 在不同情况下, 绩效有不同的含义。从其字面上来看, “绩”指业绩, 即员工的工作结果;“效”指效率, 即员工的工作过程。也就是说, 其一, 绩效=结果+过程 (取得未来优异绩效的行为与素质) ;其二, 绩效=做了什么 (实际结果) +能做什么 (预期结果) 。绩效管理无疑是绩效导向式的。但绩效导向并不意味着只关注结果, 在关注结果的同时, 它同时关注取得这些结果的过程, 即员工在未来取得优异绩效的行为和素质。所以, 这里的绩效是过去绩效与未来取得优异绩效的行为与素质的总和。对于员工来讲, 对企业的最大贡献是绩效, 也惟有绩效才是支撑企业生存与发展的核心要素。

员工的工作绩效, 是指员工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果, 体现了员工对组织的贡献大小、价值大小。对组织而言, 绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况;对员工个人来说, 则是上级和同事对自己工作状况的评价。

(一) 工作绩效的特征

1.多因性。

员工工作绩效的优劣不是由单一因素决定的, 而是受制于主客观多种因素。它既受到环境因素的影响, 又受到工作特征因素的影响。它既受到员工自身能力、个性因素影响, 也与组织的制度和机制有关, 同时更受到员工的工作动机、价值观的影响。

2.多维性。

工作绩效尽管是工作结果的总称, 但表现在多维度上。因此, 须从多维度、多方面去评估绩效。

3.动态性。

由于工作绩效只是一段时间内工作情况的反映, 因此, 绩效是不断变化的, 切忌以僵化观点看待绩效。

(二) 影响绩效管理的因素

1.技能。

技能是指员工的工作技巧与能力水平。一般受员工天赋、智力水平、经历、教育和培训等的影响。员工的技能也不是一成不变的, 它会随时间和员工的努力程度而发生一定的改变。

2.机会。

即偶然性。

3.激励。

激励手段和方式作用于员工个人而发挥作用, 由于员工个性、需要、背景等的不同, 同样的激励手段和方式作用于不同的人会起到不同的作用。

4.环境。

可以区分为组织内部环境和组织外部环境两大类。组织内部环境包括公司的组织结构与管理方式、工作场所、工作过程中使用的工具设备、企业文化和组织氛围、工作关系等。组织外部环境包括社会政治、经济环境、人文环境、市场状况甚至国家关系等。

由以上可以看出, 影响组织与员工个人绩效好坏的因素有多种。因此, 当一个员工的绩效令人不满意时, 可能的原因也是多种多样的。有些管理者一看到员工的绩效不好, 就断定是员工自己不努力, 或是员工个人能力不够, 这显然是错误的。在对员工进行绩效评价及引导员工实现组织目标时, 一定要分清楚哪些是员工自己可以进行调整的因素, 哪些是由外界决定的因素, 以及哪些是需要外界配合才能改善的因素。因此, 我们还可以把影响员工绩效的因素区分为与工作者自身相关的因素及与工作者无关的因素。

销售人员的绩效从主观上讲, 受到个人特征和激励因素的影响。而从客观来看, 环境和机会对绩效也有重要影响。

三、绩效管理的含义及作用

(一) 绩效管理的含义

绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理, 是基于企业战略基础上的一种管理活动, 是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价, 并将绩效成绩用于企业日常管理活动中, 以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标以及战略的一种正式管理活动。首先, 绩效管理是管理而不是一个什么特别的事物, 更不是人力资源部门的专利, 它涵盖管理的所有职能。其次, 绩效管理特别强调持续不断的沟通。绩效管理是一个持续不断的交流过程, 该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。再次, 绩效管理不仅强调工作结果, 而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程, 在这个过程中, 它不仅强调达成绩效结果, 更强调目标、辅导、评价、反馈达成结果的过程。

(二) 绩效管理的作用

首先, 绩效管理是企业战略落地的载体。战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人头上, 通过发挥组织众人的作用来实现目标。其次, 绩效管理是构建和强化企业文化的工具。企业要持续发展必须要不断改良自己的文化, 提出符合时代特色和竞争环境的价值主张, 并通过绩效指标的设计来完善这些价值观。再次, 绩效管理是企业价值分配的基础。企业的经营运作过程, 实质上就是价值创造的过程。创造一次价值并不难, 难的是持续往复地创造价值。企业价值分配的结果将直接影响价值创造者是否愿意再创造价值。要做到客观公平的分配, 必须有准确的价值评价机制。正是由于绩效管理具有这样的功能, 它才成为企业分配的重要依据。最后, 绩效管理是提升企业管理水平的有效手段。实践证明, 绩效管理是国内企业改进的有效途径。科学绩效管理的实施, 不仅可以提高计划管理的有效性, 提升各级管理者的管理水平, 而且还可以通过这样一个平台, 使企业不断地暴露管理中存在的问题, 并在绩效管理不断提升的循环中得到改善。

四、绩效管理的意义

1.绩效管理可以促进质量管理。

组织绩效可以表现为数量和质量两个方面。近年来, 质量已经成为组织绩效的一个重要方面, 质量管理已经成为人们关注的热点。绩效管理可以给管理者提供全面质量管理的技能和工具, 使管理者能够将全面质量管理看作组织文化的一个重要组成部分。可以说, 一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求“质量”的过程——达到或超过内部、外部客户的期望、使员工将精力放在质量目标上等。

2.绩效管理有助于适应组织结构调整和变化。

多数结构调整都是对社会经济状况的一种反应。组织结构调整后, 管理思想和风格也要相应地改变。如:给员工更多的自主权, 以便更快更好地满足客户的需求;给员工更多的参与管理的机会, 促进他们对工作的投入, 提高他们的工作满意感;给员工更多的支持和指导, 不断提高他们的胜任特征等等, 而所有这一切都必须通过建立绩效管理系统, 才能得以实现。

3.绩效管理能够有效地避免冲突。

当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的时候, 他们会更加积极合作和坦诚相处。绩效管理不是讨论绩效低下的问题, 而是讨论员工的工作成就、成功和进步, 这是员工和经理的共同愿望。有关绩效的讨论不应仅仅局限于经理评判员工, 应该鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效的看法。如果经理把绩效管理看成是双方的一种合作过程, 将会减少冲突, 增强合作。员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益, 如果他们知道自己的工作职责范围, 他们将会尽情地发挥自己的智慧和潜力。所以, 绩效管理是激发员工积极工作的管理投资。

4.绩效管理可以节约管理者的时间成本。

绩效管理可以使员工明确自己的工作任务和目标, 他们会知道领导希望他们做什么, 可以做什么样的决策, 何时需要领导指导。通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策, 减少员工之间因职责不明而产生的误解。通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错。领导就不必介入到所有正在从事的各种事务中进行过细管理, 从而节省时间去做自己应该做的事。从这一认识出发, 我们可以认为绩效管理是一种为防止问题发生而进行的时间投资。

5.绩效管理可以促进员工的发展。

通过绩效管理, 员工对自己的工作目标做了评价, 也了解自己取得了一定的绩效后会得到什么样的奖酬, 他就会努力提高自己的期望值, 比如学习新知识、新技能, 以提高自己胜任工作的能力, 取得理想的绩效, 个人也得到了进步。从这一点出发, 我们也可以认为绩效管理是为促进员工发展而进行的人力资本投资。

摘要：随着市场经济的迅速发展和市场机制的不断完善, 企业间的竞争日趋激烈, 越来越多的企业认识到改善经营管理对企业应对竞争具有重要意义。管理的核心是对人的管理, 销售人员在企业经营中担负着重要作用, 对销售人员进行绩效管理是企业一直探索的课题。通过建立绩效管理体系, 能够激励和约束销售人员的行为, 促使其努力工作, 提高其积极性和主动性, 促进企业经营目标的实现。

关键词：绩效,绩效管理,销售人员

参考文献

[1]王淑红, 龙立荣.绩效管理综述[J].中外管理导报, 2002 (9) .

[2]韩光军.销售管理手册[M].北京:经济管理出版社, 2001.

[3]张静等.绩效评价的经济学分析[J].中国人力资源开发, 2002 (4) .

5.亚瑟：突破销售人员时间管理困局 篇五

销售中需要多长时间才能成交?以B2B类的销售为例,2008年哈佛商学院的一个调查结果表明:B2B类型的销售,平均每单需要12次客户接触才会真正成交,这就是平均12次客户接触原理。而普通的销售人员通常在跟进了3次后,就不会再跟进,因为他的客户没有反应。

这12次接触中必须有7次是有质量的接触。这包括:与客户面对面的交流,能够坐下来就某个话题展开讨论;或者打电话时就销售话题进行讨论;再或者是发信息、发邮件,发出去后客户是会回复的,而不是有去无回的,这些才叫有质量的接触。

为何“延迟成交”

为什么我们需要这些“浪费”时间的12次客户接触才能成交呢?因为背后有四个造成客户延迟购买的基本原因。首先,建立一个相互信任的关系是需要时间的,客户需要一段时间才会认可你,认可你的服务,认可你的公司,他不可能只通过一面之缘就觉得这个公司好。

第二个原因是,任何一个机构都有它的决策流程,很少一个人说了算,即使“一言堂”,也有一个内部决策流程,需要不同的人来参与购买过程。技术人员的考核,最终用户的认可,法务人员对合同的审核……大家都同意,才会做出购买行为。

第三个原因,公司购买的流程里,会同时找多个供应商,分别去比较它们的价格和服务,然后选出最优的。或者对方已经有了供应商,如果你要取代它,需要很长时间。

第四个原因,就是其他事项,比如:突发状况——出现事故、银行停止贷款、财务出现问题、领导层变化等等。

这就是为什么B2B交易中,需要12次客户接触背后的原因。而它们经常给销售人员的时间管理出难题。

怎样确定你的客户计划

如果销售人员认识到B2B大宗交易需要12次跟进,其中有质量的跟进至少7次,销售人员就会有一个更加客观、理性的判断:你在一个时间段之内应该跟进多少客户,确定这个数字是销售人员时间管理的基础。

我们能提供一个最佳的计算销售人员应该跟进多少个客户的计算方式:如果需要确定半年内跟进机构客户的总量,可以这样计算——首先,确定你6个月销售周期中的工作时间(比如:960小时),以及每天的平均销售时间比例(美国的调查数字中,外部销售平均时间比例为工作时间的27%,可供参考),这样,半年内可以用来花在销售上的时间为:960小时×27%=260小时。

一般销售人员每30分钟可以完成一次客户接触,这样会有260×2=520次客户接触总数。

根据12次客户接触原理,销售人员半年内可以跟进潜在客户的总数为:520÷12=43个。这样就避免了高估或低估工作进度而带来的麻烦。

“左列”法则拯救销售人员

下面,再给销售人员一个简单具体的时间管理建议。

首先,每天晚上把第二天要做的事情先列出来。但要注意的是:列这些事情的时候,要分成两列来写,左列全是与销售直接相关的,能够带来收益的;右列则全是与销售无关的事情,比如:客户支持、维护等,不是能马上带来直接收益的。

接下来,分别给左右列的事情做一个重要性排序,把最重要的列在最上面。之后,要给每个要做的事项设定一个时间,时间一到就进行下一项,否则可能会把下面几项的时间给占用了。

第二天,销售人员工作时,首先要把焦点放在左列的事情上。为什么强调这一点?因为事实上大部分销售人员工作时做的全是右列的事,右列的工作往往非常简单,与销售不直接相关,都不需要别人花钱,不会遇到别人的拒绝,做完就画个勾,他会有很高的成就感。

销售人员都是这么想的:我先把右列的事做完就做左列的销售事项,但做得差不多的时候,一看表该下班了,所以永远没有时间开始做左边真正的销售工作。

焦点放在“左列”,是销售人员时间管理的重要一环。

充分利用时间管理工具

改善销售人员的时间管理,还要善于运用时间管理的技术和工具。比如:电脑和智能手机上的时间管理工具;熟练使用GPS,也会大量节省时间;邮件尽量使用智能手机来处理,现在很多人处理邮件还要用笔记本电脑,这不是一个高效的时间使用方式;销售人员还要熟练使用iPad,在iPad上存好你的产品展示文件和视频,这样就不用像以往一样,回去后再给客户邮寄资料,而可以很方便地当下就展示给客户,根据麦肯锡的统计,这会让成交率从传统面谈的10%提升到58%。

然后就是要使用一些诸如LinkedIn这样的社交网站,可以更快地建立人际关系;使用客户管理软件去管理你的潜在客户。

另外一个改善时间管理的技巧,就是团队协作:让不同类型的人组合在一起,让大家都去做自己更加擅长的事情。

反思决定成败

再一个时间管理的要点是:在一天工作结束之后,销售人员必须要反思——我这一天做的哪三件事情是带来了销售机会的。如果销售人员做的所有事情,最后没有变成销售机会,说白了这一天就相当于没有做事。

随着这种反思的日积月累,销售人员会发现他做哪些事情对销售最有利,这样他会更“自动”地把时间放在那些直接带来销售的事情上,也就是把自己最大的力量集中在最有效的地方。

除此之外,反思时还应该注意的一个问题是:现在你手头在做的事情,有哪些交给别人做效率会更高?然后让效率更高的人来做。同样你还要反思自己浪费了别人多少时间,必须要改变,因为在这个过程中,你也浪费了自己的时间,而且造成整个团队效率低下。因此,这个事情更值得销售管理者重视。

(本文译者系亚瑟国际管理咨询公司亚太区总经理)

6.乙方自聘销售人员管理办法 篇六

关键词：销售人员；绩效管理体系；建构完善措

在激烈的市场竞争中，销售人员的绩效水平，密切影响着整个企业的价值创造、经济效益。此外因为销售团队销售人员自由度强，团队的管理较为松散，绩效管理在销售管理中可以起到有效的控制作用。销售人员作为连接企业和消费者的桥梁，其绩效和消费者有着密切的联系，在企业管理中，通过销售人员的绩效水平可以认识到企业在社会中的需求度及认知度。所以完善销售人员的绩效管理体系有利于提升企业的市场竞争力。

一、销售人员绩效管理体系中存在的问题

（一）销售绩效管理机构不完善。目前，在企业管理中，销售绩效管理机构专职人员的配置上比较薄弱，导致销售绩效管理机构的职责不够明确，定位不够清晰。管理人员对绩效管理不够深入全面，仅限于简单的统计、归纳，没有一套完善的绩效管理体系，在管理中出现缺乏独立、客观等因素，使现有的销售绩效管理机构无法切实有效履行对销售人员绩效管理的职责。

（二）销售绩效管理制度不完善。当前，有些企业对销售员工的绩效管理及考核比较单一，管理指标过多偏向于企业产品的销量、销售的收入，没有将销售结构、销售利润、销售费用等多种指标相结合来进行一个综合的考核。对销售人员的绩效管理缺乏一些关键性的销售管理及考核指标，如销售效率、款项回笼率等等；其次缺少一些软性指标和量化指标，如市场反馈的信息报告质量、客户的满意度等；除此之外，对市场和销售人员缺乏一个科学级别的绩效管理，在销售奖励的级别跨度上面缺乏合理性。

（三）销售绩效管理制度缺乏针对性、导向性。在企业的绩效管理制度上，很多企业更加去注重普遍的公平性，在绩效管理制度上存有许多保守的元素，而激励的元素缺乏。使销售绩效管理制度的针对性和导向性不强，无法有效调动销售人员的积极性和激发销售人员的工作潜能，与企业当前的发展策略产生不协调的现象。

（四）销售绩效管理分析不够。在企业的管理中，往往缺乏对销售绩效管理的分析。一些企业的绩效管理机构只注重根据绩效管理中的表面信息，得出相关的依据对销售人员进行销售奖金的分配。在工作中往往缺少对销售绩效管理信息的仔细深入分析或分析不够，使大量有关销售工作的信息被忽略，从而导致在决策和执行上缺乏统筹的运营和科学的决策。

二、销售人员绩效管理体系的建构及完善措施

（一）完善销售管理机构，明确其职责。企业在管理机构中需要完善销售机构，建立具有专业性、独立性的绩效管理机构，明确其职责。该机构需要与销售公司、市场的调研机构、客户服务的机构等进行协作，根据市场战略对绩效管理体系作出相应的调整，来完善绩效管理，使其职能得到充分的发挥，并在一定程度上加强绩效管理工作的科学性，促使销售绩效管理工作得到全面有序、精确、公平的的开展。

（二）建立完善的销售绩效管理制度。在销售绩效管理制度的建立中，要以市场作为导向，建立一体化、系统化、公平化的绩效管理制度。要充分体现出“按劳分配，多劳多得”的原则，使销售绩效管理制度将公平与效率相结合。

（三）建立完善的绩效管理指标。在绩效管理中需要避免单一化的绩效管理指标，运用综合性的指标对销售绩效进行考核，从而更好的调动销售员工的积极性，激发他们的工作潜能。销售人员的绩效管理指标有销售量、销售收入、销售效率、销售回款率、客户数量、访客数量、客户满意度、市场开发率、市场占有率等等，其中销售回款率、市场的开发率、客户满意度等是核心指标，具有引导员工行为、提高工作效率的作用，是销售人员业绩、企业部门业绩、企业目标战略三方面的一个重要的连接桥梁。完善绩效管理指标对销售人员的业绩、部门业绩、企业目标战略的实现都有着重要的促进作用。

（四）加强销售绩效管理的信息分析。销售绩效管理机构要加强销售绩效管理中的信息分析。在开展绩效管理工作的同时，对企业全局发展服务的信息进行深入分析、整理、汇总，进而从信息上对市场的客户资源维护、市场的拓展、销售团队的管理、销售工作的状况有一个充分的了解，使销售部门的工作和企业发展战略之间有一个健康、协调的发展。

三、总结

综上所述，在市场经济快速发展中，销售绩效管理是企业管理机构中的重要部分，绩效管理的机构、制度、指标的完善都会在很大程度调动销售人员的积极性、激发其工作潜能、从而使企业经济效益、短期目标战略得以实现。因此企业要不断完善销售人员绩效管理体系，加强企业在快速发展的市场经济中的竞争力，促进企业有一个稳定、健康、持续的发展。

参考文献：

[1] 阿吉斯. 绩效管理[M]. 北京：中国人民大学出版社，2013

7.乙方自聘销售人员管理办法 篇七

目前我国很多员工忠诚度存在下降的趋势, 主要表现为:人员流失率, 消极怠工和人为泄露企业秘密等。其中销售人员的流失现象更为普遍, 主要表现为销售人员由国有企业、民营企业大量流向中外合资和 (或) 外商独资企业, 以及销售人员在中外合资和 (或) 外商独资企业之间频繁变换工作单位。对此, 企业应分析销售人员忠诚度下降的原因, 采取有效措施培育和提高销售人员的忠诚度。销售人员的忠诚度又直接影响到顾客的忠诚度, 进而影响到企业的效益。因此, 对销售人员忠诚度与企业效益管理研究具有重要意义。

2国内外研究现状

2.1国外研究现状

国外关于员工忠诚度影响因素的研究开始于上个世纪六七十年代, 主要倾向于通过量表调查进行实证研究, 目前已经取得了较为丰富的研究成果, 主要表现在七个方面:

2.1.1 员工自身素质

从员工个体层面来看, 影响忠诚的因素包括员工任职期限、年龄、性格等, 但各项素质的作用机理和影响强度还没有一致的研究结果, 而且分歧极大, 可以归纳为以下三个方面:第一, 员工的年龄和任职期限均与忠诚程度呈正比。第二, FerdrikcRecihheld (2001) 发现某些员工天生就更倾向于对企业忠诚, 因此提出企业应设法寻找合适即与组织目标一致、愿意与企业长期共存的雇员, 并设法留住他们, 即在招聘员工时要考察员工性格、对待工作的态度和文化适应力。Geo飞eM.logna (1954) 的观点和Ferdriek不谋而合, 他认为提出员工自身是否具有强烈的使命感是影响员工忠诚的关键, 因为使命感能够帮助员工体会工作的意义, 这种使命感渗透到管理者日常的工作, 有助于提高员工忠诚度。第三, BrinaScharg (2001) 从道德的层面提出:任何人本身就有对企业有忠诚的需要, 个人道德水准不同, 忠诚度也不同, 企业应该激发和培育员工的忠诚。以上三个个体因素的研究对企业的招聘和后续管理有积极的影响和意义, 也是目前许多企业在人力资源管理过程中忽略的方面。

2.1.2 领导者素质

Mcugimless (1998) 认为领导者具有良好的管理诚信将有助培养和提高员工忠诚度。Jacqueline和Miltonfield (2002) 认为领导者的沟通战略是影响员工忠诚度的关键因素。FerdrcikRecihheld在《忠诚法则》 (2001) 一书中也强调了领导者个人素质及言行对员工忠诚度的影响, 他认为领导者是否意识到员工忠诚的重要性, 是否重视培育员工忠诚度, 并在制订经营决策时坚持忠诚原则, 把员工等合作伙伴的利益放在首位将影响员工的忠诚程度。FerdrikcRecihheld建议领导者选择良好的沟通渠道, 把忠诚的观念传播到企业各部门, 并在日常的工作中做到言行一致。

2.1.3 企业文化和群体关系

RogerHemrna (1999) 提出企业文化是影响员工忠诚度的重要因素, 因为企业文化能够在员工与员工、员工和企业之间建立良好的关系, 并使员工对企业产生依赖感, 觉得自己的工作有价值。这一点对新一代年轻的雇员尤为重要, 因为他们更注重工作和生活的平衡及自身价值的实现。GeogreMolgna (1984) 提出管理者与下属亲密而稳固的关系在一定程度上有助于员工忠诚度的提高, 而这种亲密关系的建立则有赖于管理者有意识的管理行为建立和强化。Allen (1998) 和FerdriekReiehheld (2001) 在文章中提到了信任对赢得员工忠诚度的重要性。Yul—Timwong等 (2002) 学者的实证研究也证实了信任对员工忠诚度的影响。

2.1.4 员工参与和沟通机制

Dvad (1989) 在对纽约TPF&C公司的实证调查结果显示员工参与和沟通能够增强其忠诚程度, ness (1998) 认为有效、公开坦诚的交流是员工忠诚度的重要因素。FerdrikcRecihheld (2001) 也谈到类似的观点。AlnaD·Smiht (2002) 提出随着科学技术的发展, 人们越来越多地运用语音信箱、电子邮件等科技手段传递信息, 但员工忠诚度是无法由这些只注重内容的硕士学位论文沟通方式获得的, 只有面对面的人际沟通和交流机制才能使员工体会到人际情感交流, 因此主张公司必须有意识地采用人际情感沟通方式以培育和提高员工忠诚度。

2.1.5 员工职业发展

David W·Rhodes (1989) 在对纽约TPF&C公司的实证表明调查能否获得足够的职业发展机会是影响员工忠诚度的重大因素。DvaidFgainao (1993) 则认为面对裁员和机构改革, 员工和企业需要重新构建心理契约的内容, 让员工意识到企业不会承诺一生不变的保证, 但却可以为员工的职业生涯发展提供帮助, 他提出企业可以向员工提供获得“雇佣能力”的机会和所需资源, 以员工对自身能力的肯定代替传统的工作安全感, 培育员工忠诚度。

2.1.6 薪酬福利和工作安全感

盖洛普 (Gall即) 公司1991年对美国7千名员工进行的实证调查结果显示薪酬与员工忠诚度成正比。

Mcugi (l998) 则认为为了培养和提高员工忠诚度, 员工的工资必须根据绩效发放, 同时福利政策应该比较灵活, 适合员工的实际需要。Brinaschrga (2001) 强调工作安全感是影响员工忠诚的重要因素之一, 他的研究表明:对蓝领的裁员在降低其忠诚度的同时也会降低其他未被裁员的员工尤其是管理层对公司的忠诚。一项在经济萧条裁员时期对财富500强公司686位经理进行的调查也证实了他的观点, 调查结果显示这些裁员风暴下的幸存者对公司的忠诚在过去的几年中有所下降, 尽管他们平均年龄37岁且至少拥有硕士文凭David W·Rhodes (1989) 在对纽约TPF&C公司的实证调查结果也证实了这一点。

2.1.7 企业伦理价值因素

Esnavaelntnie (2002) 等认为企业的伦理价值观及企业内部的伦理状况对员工忠诚度有显著影响, 当员工面临新的工作机会时, 往往根据个人对某些企业的构想和声誉进行决策, 而且员工更愿意到伦理状况好的企业工作。Shcauboreck (1994) 的研究表明组织公平感是影响员工忠诚度的重要因素。

2.2国内研究现状

对员工忠诚度形成过程的分析可得:较高的员工忠诚度是员工期望得到满足的结果。国内学者对于员工忠诚度影响因素的研究也都主要从企业对员工期望的满足程度着手, 但国外学者的研究内容更为丰富, 不仅考察了薪酬福利等物质因素, 也探讨了员工自身素质、职业发展等工作因素, 更提升到组织伦理价值观的高度。国内学者的研究大多停留在薪酬福利和员工职业发展上。除许小东的研究包含组织公平感外, 唯一讨论组织内部信任的研究者黄炽森也是香港中文大学的教授。

内容的差异不仅反映了员工需求、企业管理者的管理意识和研究者关注重心的差异, 更是中国市场经济发展还未完全的表现。但随着我国经济的高速发展和国人生活水平的提高, 员工对企业的心理期望逐渐由物质期望向精神期望转变。经济全球化使世界逐步发展成为单一的经济空间, 企业社会责任 (CoarteSocaliReonsibili, yt简称CSR) 运动的兴起和SA8000社会责任国际标准的推行也迫使国内企业承担更多的社会责任, 为员工权益的满足和全面发展提供各种机会和条件。因此, 从企业道德管理层面考察员工忠诚度的影响因素是一个非常有意义的新课题。

3发展趋势

如今, 国外一些成功的企业, 如美国的贝恩策略顾问公司、国家农场保险公司等, 纷纷采用了一种“忠诚管理”的经营模式, 创造了骄人业绩。在我国, 尽管一些企业也己认识到“基于忠诚的管理”的重要性和紧迫性, 也采取了一些措施来实现顾客满意并创造顾客忠诚, 但遗憾的是, 这种认识基本上仍停留在“顾客忠诚”的阶段, 忽视了“员工忠诚”, 忽视了忠诚的员工给企业所带来的效益。基于以上的现实背景, 为企业提高销售人员的忠诚提供依据, 并且通过对空调行业中企业销售人员忠诚度与企业效益管理的实证研究, 为企业制定有效的留人政策提供了一些实证性的依据, 使得该留人政策不仅能够留住优秀的人才, 解决目前企业所面临的销售人才危机问题, 而且可以提高企业的效益管理水平。

4结语

基于我国目前企业员工流失特别是销售人员流失严重的情况, 企业急需找到解决这类问题的办法。销售人员忠诚度的影响因素, 并通过中间变量顾客忠诚度为桥梁建立起销售人员忠诚度与企业效益管理之间关系模型。这为企业系统解决企业中人员的不稳定因素对企业效益的不利影响提供理论指导。

参考文献

[1]孙耀君.西方管理学名著提要[M].南京:江苏人民出版社, 1998.

[2]Becker H.S Notes on the concept of commit ment[J].American Journal ofSociology, 1960.

[3]樊钱涛, 任志宇, 王曦.浙江省12家私营企业员工组织承诺感实证研究[J].2003, 15 (1) :36-39.