年终绩效考核实施方案

年终绩效考核实施方案（通用9篇）

1.年终绩效考核实施方案 篇一

公司员工年终绩效考核实施办法

（范本）

为建立客观公正的年终考核，规范公司的市场化行为，鼓励先进、淘汰落后，激发员工的积极性和进取心，提高能效，增强团队的凝聚力与向心力。为使考评工作达到预期的效果，特制定此办法：

一、该办法适应于首创朝阳房地产发展有限公司部门经理及全体员工。

二、对于年终绩效考核所有参考人员必须予以高度重视，认真对待，绩效考核的结果将直接影响到员工年终奖金分配、工作补贴的调整，下一员工薪资、岗位变动及劳动合同续签工作。

三、考核原则：实事求是，严格严肃，公正、公平。

四、考核依据：根据各部门与公司签订的年目标责任书及公司岗位职责和公司各项管理制度从德、能、勤、绩四个方面，重点是能力与绩效进行考核。

五、绩效考核的内容：

1、工作态度与能效；

2、目标任务完成情况。

3、工作协调管理综合能力。

4、工作中是否有失误或被合作方投诉的情况。

六、考核办法如下：

1、考核按成绩分为优秀、好、较好、合格、不合格五个等级。

2、绩效考核总分值为100分，由以下几部分组成：

（1）、员工自我评价、部门经理评价和主管领导评价分别占总分数的比率是：25:50:25；

员工得分=自评分数25%+部门评分数50%+主管领导评分数25%；

(2)、部门经理自我评价、主管领导评价和公司总经理评价分别占总分数的比率是：25:50:25；

部门经理得分=自评分数25%+主管领导评分数50%+公司总经理评分数25%；

(3)、员工考核成绩高于90分为优秀，89-80分为好，79-70分为较好，60分以上的评为合格，低于60分的为不合格。

3、考核结果员工应签名，不签名考核结果同样有效。

4、参考人员以本人的实绩表现与从业能力为依据,对本人情况逐项如实填写年终绩效考核表。

5、部门经理及主管领导以下属的实绩表现与从业能力为依据,根据工作要求分别对员工表现逐项评分，做出综合评价；主管领导与公司总经理负责对部门经理的表现进行逐项评分和综合评价。

6、被考核者如不同意部门和主管领导的考评意见，可向公司办公室提出申诉，由办公室人事部门调查，并向公司领导如实

汇报，经公司考核协调会最终评审，将结果及公司决定如实完整地向当事人回复。

7、公司考核协调会成员由公司总经理、副总经理及办公室主任组成，对考核过程中暴露出的突出问题进行审定。

8、考核结果不合格的人员，由公司人事部门按公司人事管理制度及相关规定与当事人谈话，解除劳动合同。

9、公司年考核实施时间：每年12月获次年元月开始，16个工作日完成年终绩效考核工作。

10、主管及被考核者不能将考核结果泄露他人；

七、考核程序：

1、本次考核以部门为单位进行考核，部门经理负责对部门员工进行考核，部门主管领导负责对所管部门的员工进行考核；公司主管领导对部门经理进行考核，考核工作按自评、部门评价和主管领导评价的方式逐级开展（部门经理须有公司总经理的评价）。

2、员工将填写完毕的考核表交给本部门经理评审，部门经理在填写完部门考核意见后，将部门员工的考核表和评价表交给主管领导填写评审意见，由部门经理将本部门员工的考核表和评价表格交到公司办公室，由办公室计算分数，填写考评成绩。

3、公司考评工作时间安排如下：年终绩效考核开始之日，一个工作日，公司办公室将绩效考核表发给各部经理，各部门在六个工作日内完成员工全部考核工作，部门经理将考核表格交回

公司办公室，部门经理的考核表格由办公室在六个工作日内负责完成，办公室整理考核结果些考核情况报告3个工作日，公司考核协调会对考核结果进行审定半个工作日，办公室主任负责将考核成绩与被考核者见面同时与之进行面谈，被考核者确认考核成绩四个半工作日，办公室记录存档一个工作日（员工考核异议复议时间不含在内）。

4、考核成绩向本人公开，本人如有不同意见，可向公司办公室提出申诉，由办公室人事部门调查，并向公司领导如实汇报，经公司考核协调会最终评审，将结果及公司决定如实完整地向当事人回复。

八、备注：

1、考评表由办公室存档；

2、此实施办法由公司办公室制订并解释、监督、检查。

2.年终绩效考核实施方案 篇二

绩效考核作为一种较为科学的员工评价制度, 是企业绩效管理工作的核心组成部分。通过它不但可以了解员工在绩效管理周期内的工作行为、工作状态及工作效果, 而且其结果在一定程度上决定着员工的薪酬福利、职务晋升等直接利益。这就使得每年的年终, 绩效考核结果公布、年终奖发放之日, 便是许多企业新一轮的“跳槽潮”来临之时。因为对部分员工来讲, 辛苦了一整年, 但是最终拿到的考核结果与自己的设想完全不相符, 甚至有些结果根本无法接受。这对员工的打击是相当巨大的。于是他们会奋而选择辞职!企业为了缓解“年终奖”带来的“用工荒”, 也可谓招数百出。例如有的企业选择将本年度年终奖放在来年分阶段发放, 有的企业则选择将本年度考核结果在年后予以公布等等, 但这些办法只可解一时之忧患, 并不能从根本上解决问题正所谓治标不治本。那么究竟是什么原因导致员工会对考核结果如此不满呢?通过分析发现, 阻碍企业绩效考核制度正常发挥作用、考核结果不能为员工顺利接受的原因主要是许多企业的绩效考核制度在实施的过程中存在一些明显的问题。

二、企业实施绩效考核存在的问题及成因分析

首先, 绩效计划阶段未能实现全员参与式计划, 考核指标设计缺乏合理性。“凡事预则立, 不预则废。”没有具体的行动计划, 任何目标的达成都只能是一个美好的愿望, 因此计划设置的重要性不言而喻。但更重要的是绩效计划要强调组织内所有人员在计划制定过程中的参与性。然而现实中我们许多企业在计划的制定阶段会不同程度的忽视员工的参与, 甚至有些计划由企业高层领导单独完成, 这就使得绩效计划阶段应有的管理者与员工的互动式双向沟通演变为管理者自上而下命令式的单向沟通, 员工对此只能被动接受, 而无主动参与和发表意见的权利。这样的计划设计出来的考核指标往往缺乏合理性和科学性, 员工对此当然会怨声载道。

其次, 考核周期内的绩效沟通不畅导致考核结果不理想。绩效沟通是管理者与员工就考核目标实现过程中分享的各类与之相关的信息的过程, 是针对如何提高员工绩效、达成考核目标的各类管理者与员工之间的沟通。在科技迅猛发展、竞争愈加激烈的今天, 即便制定了相对科学的计划和考核目标, 但是在实施的过程中企业不得不面对随时可能出现的变化。因此管理者必须在考核周期内不断地与员工进行交流, 帮助其适应不断变化的工作环境、处理工作工程中出现的问题, 以期达成绩效考核的目标。但在实际的操作中, 许多企业管理者对绩效沟通环节缺乏正确的认识。他们所谓的绩效沟通, 要么是“蜻蜓点水”式, 草草几分钟了事, 根本不能帮助员工发现并解决任何工作过程中出现的问题;要么是“结果通报”式, 将所谓的沟通与绩效考核结果的反馈混为一谈。这样的沟通对员工和管理者都没有实际意义。

再次, 考核方法的应用及评价主体的选择缺乏科学性。考核方法的选择对于员工能否得到公正、客观的结果有着重要的意义。但是许多企业在方法的选择上存在“一刀切”的模式, 不能分岗位、分部门的选取合适的考核方法, 这也会导致员工对考核结果不满。另外, 评价主体的不同也会直接影响到员工的考核结果。不同的评价主体对同一项考核内容会有不同的见解, 因此评价主体与评价内容相匹配就显得尤为重要。但有些企业在评价主体的选择上存在明显的失误, 导致评价过程中晕轮效应、逻辑误差、首因效应宽大化倾向、中心化倾向频出, 这样产生的考核结果当然不能让员工心悦诚服。

最后, 考核结果的应用单一化且反馈环节流于形式, 不能满足员工多层次的需求。企业实施绩效考核的目的在于通过不断的提升员工的工作技能、绩效水平, 达成企业战略目标的实现。所以对于绩效考核的结果应该全面的应用。但是有些企业只是简单的将其作为员工薪酬福利增加、职位晋升的参考依据, 这样也许能满足部分员工的利益和需求, 但难免会在员工中营造一种“唯利是图”的气氛, 员工会为了实现个人的考核目标、获取最大利益而不择手段。同时也会使一些因为考核结果不理想而被降薪或被处罚的员工士气受挫, 产生负面影响。这样不但会影响员工之间的关系, 也不利于企业的长期发展。另外, 有些企业的考核结果反馈工作完全流于形式。员工在一个周期的考核结束之后, 除了知道自己的得分之外, 并不清楚考核者对自己哪些方面感到满意和肯定, 那些方面仍需改进, 这样的考核对员工的成长和企业的持续发展显然无益。

三、改进的措施

针对以上企业绩效考核制度实施过程中出现的问题及原因分析, 可以从以下几个方面进行提升和改进:

(一) 强调计划阶段的全员参与性, 注重考核指标设计的科学性和合理性

计划是对未来的预想及使其变为现实的有效方法的设计, 是对未来的预测并制定的行动方案。因此在绩效计划的制定阶段, 必须强调全员参与的重要性。只有管理者和员工经过一起讨论、就员工在新的绩效周期将要做什么 (W hat) 、为什么做 (W hy) 、做到什么程度 (H ow) 以及何时做完 (T im e) 等问题进行交流、理解并达成共识最后形成协议, 才能保证绩效计划的顺利实施。另外, 绩效考核目标的设计要满足内涵清晰明确、具有针对性和独立性、易于衡量且可具有可行性的基本要求, 根据工作分析和岗位说明书确定不同岗位的考核要素、参考标准及相应权重, 充分体现考核指标设计的科学性和合理性。

(二) 绩效沟通工作贯穿整个考核周期始终

缺乏沟通的绩效考核并不是真正意义上的绩效考核。无论是在指标的设定阶段, 还是在具体的实施过程中, 亦或是考核结果的确定和反馈阶段, 都离不开管理者与员工之间的沟通。只有建立良好、畅通且持续沟通渠道, 管理者和员工之间才能时时保持联系。这样不仅能让员工了解企业的战略目标与个人目标直接的联系、使员工的价值感和归属感得到大幅提升, 也能使管理者及时发现员工工作过程中存在的问题并进行纠正, 从而能不断提高被考核员工的工作技能和水平, 全方位的实现绩效考核的正面的激励和促进作用。

(三) 选取科学合理的考核方式及评价主体, 提高企业绩效考核的客观性及有效性

人力资源管理专业人员以及该领域的专家学者创造了一系列绩效评价的方法, 它们各有特点, 但绝没有一种方法可以满足实践中的所有需求, 因此在实际的操作过程中要根据不同类型指标的特性选择相应的评价方法, 从而形成一个基于指标的评价方法组合。另外还要注意评价主体的选择。一般来说, 绩效评价主体的选择要注意三个方面:一是所评价的内容必须基于评价主体可掌握的情况, 否则产生的评价一定是不准确的;二是评价主体要对所评价的职位的工作内容有一定的了解, 否则可能做出不正确的判断;三是选取的评价主体有利于实现一定的管理目的, 从而更好地实现团队或部门的整体工作目标。而对于一些常见的评价者误区, 最好的避免方式就是进行相关的培训。这样才能保证最终考核结果的公平、准确和有效。

(四) 全面运用绩效考核的结果, 强调绩效反馈的重要性

通过考核产生的结果不仅可以作为提高员工薪酬待遇、职位晋升的参考依据, 还可以将其运用的员工的培训、职业生涯的规划等方面。就如马斯洛需求层次理论所言, 不同阶段的员工就有不同的需求特性, 考核结果的运用要多样化多层次, 全面实现其有效性和针对性。另外, 还要高度重视考核结果的反馈环节。员工通过一个周期的考核之后, 不但要知道自己的绩效考核结果和等级, 更重要的是通过上下级之间、部门之间及考核者之间的沟通和交流, 了解上级、部门甚至同事对自己的期望与自己的实际绩效之间存在的差距并发现总结出需要改进的地方, 这样才能做到正确、全面的利用绩效考核的结果, 也才能提高绩效考核的有效性。

综上所述, 绩效考核从计划制定开始, 到具体的实施, 再到结果的有效利用, 需要做到步步细致、步步用心, 科学合理的实质和实施, 才能让员工理解绩效考核的真正意图和真实作用所在, 也就不会出现开篇所提到了年终奖的引发的“跳槽潮”那样一幕了。也只有这样的绩效考核才能顺利成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的法宝。

参考文献

[1]方振邦.战略与战略性绩效管理.北京:经济科学出版社, 2005.

[2]顾琴轩.绩效管理[M].上海:上海交通大学出版社, 2006.

[3]谷峻岭.企业绩效管理模式的探讨[D].中国优秀硕士学位论文全文数据库, 2007, 5.

[4]张国军.浅谈绩效考核实施中存在问题及实施的推进[J].中小企业管理与科技, 2008 (27) .

3.实施策略性绩效考核 篇三

在企业的绩效考核中，一直存在两种观点的争论：一种是结果导向，另一种则是过程导向。前者认为绩效考核必须通过简单直接的销售指标进行评价，否则将无法完成企业的销售任务，一切都要用数字加以体现；而后者认为仅仅关注结果将导致企业的短期行为，容易掩盖诸多潜在的隐患，不利于持续发展，因此必须关注销售业务过程，对其中的关键环节进行考核。这两种观点始终争论不休，但如果仅仅从观点本身进行讨论，离开了企业具体的策略思路和发展阶段，则很难对企业产生实效性的操作思路。

结果导向绩效考核的误区

许多企业在绩效考核上主要关注财务数字，比如销售量、销售额、利润额、市场份额等，而对于如何达成则并不重视。那么，企业追求财务数字有错吗？没有错。问题不在于企业是否追求财务数字，而在于企业用什么样的态度来追求，如果仅仅以财务数字为核心，追求短时间内的结果，对如何达到结果毫不关心，并不是一种结果导向的正确态度。

误区一：对结果的认识表面化。

企业往往认为财务数字就是结果，这种认识把结果简单化了。“结果”其实是综合性的概念，最终结果是“结果”，阶段性结果也是“结果”。一家企业会把销售额达到5亿元作为绩效考核的指标，这是一个明显的财务数字，是一个结果，但是对于新产品的推广、产品的铺货率、品牌的知名度、冲流货次数的多少等指标，它们也是一种阶段性的“结果”。企业在开展绩效考核时，一定要把阶段性结果和最终结果整合起来，对阶段性结果的考核实质上就是对过程的考核。

误区二：对结果的态度短视化。

很多企业在进行绩效考核时，往往只盯着当年的财务数字指标，对于其他过程指标都不考虑，仿佛只要今天吃饱了饭，至于明天如何都可以先放在一边。这种考核会造成一种“今朝有酒今朝醉”的局面，销售人员为了能完成指标，拿到可观的奖金，往往会“不择手段”，滥用返利、怂恿或默许经销商冲货、空头许诺、不切实际地压货等，最终产生市场秩序混乱、渠道库存积压等严重的“后遗症”。企业看重财务数字指标是没有错的，但如果不顾未来的成长而透支市场的果实，只会给企业带来致命的打击。

绩效考核的策略导向

绩效考核与企业的策略思路和发展阶段密切相关，可以说，企业策略要得以正确有效地执行，必须通过绩效考核来加以引导，相反，如果绩效考核要发挥作用，就必须充分体现出策略思路的要求。具体而言，这种关联表现在政策导向和资源支持两个方面，如果未能将绩效考核与策略规划有效联系起来，将无法起到应有的效果。

现在有不少企业习惯于这种做法：一方面，绩效考核的仅仅是财务指标，另一方面，又不断要求销售人员重视对市场基础工作的建设。这个时候企业老总就会发现自己处于一种很尴尬的境地，如果销售人员的业绩稍有下滑，便会遭到老总严厉的批评，而一旦销售人员忙于应付销售指标的压力，随之老总就会发现市场基础工作陷入放任状态。这种情况往往成为企业老总心中的一种痛。

绩效考核的阶段性

根据企业不同的发展阶段来设计相应的绩效考核体系，也是策略性的重要体现。在结果导向和过程导向两种绩效考核观点的争论之中，也存在着一种误区--用静态的思维来评价绩效考核，这对企业并无实质性的帮助，因为企业的发展阶段各不相同，如果离开了具体背景来衡量应该采用哪种绩效考核方式，最终都将陷入理论化的争论。

中国企业与跨国企业不同，成长的起点一般比较低，因此生存是每家企业首要考虑的问题，这也就导致了每家企业都会将最终的销售指标纳入核心的考核，离开了这点，就很有可能无法充分激励销售人员全力完成销售任务。现在问题的关键不应该是争论结果导向和过程导向哪一种更对，而是帮助企业确立一种策略性的思想：不同的阶段应该采取不同的绩效考核方式，不能对结果导向的考核方式一概否定。企业老总最容易犯的错误，是在市场环境和企业发展阶段发生很大变化之后，仍然采取以往最初阶段简单的考核方式，或者是，企业还没有发展到一定阶段，就盲目追赶潮流采取很先进的绩效考核方式--如平衡记分卡和360度评分法等，其结果都会在企业内部引发混乱。因此，企业必须清醒地判断自己处在什么样的市场环境和发展阶段，对结果导向和过程导向两种考核方式进行有机地整合，根据不同阶段的策略思想来调整绩效考核的具体组合形式和比例，从而发挥出最佳的激励效应。

绩效考核的层次性

目前企业在绩效考核中还存在一种问题，就是在设置绩效考核指标时缺乏层次性。所谓绩效考核的层次性，是指企业中不同级别职位的销售人员，在承担绩效考核方面的责任性质和范围是不同的，越高级的职位所承担的绩效考核指标越倾向于最终结果，越下级的职位所承担的绩效考核指标则越倾向于过程。比如总经理考核销售部经理，可能主要就是销售额指标，但销售部经理考核区域经理和销售代表，除了销售额指标之外，还必须考核新产品推广、产品铺货率、冲流货和客情关系等过程指标。

企业的问题就在于，不管职位高低和承担责任的性质和范围，一律以财务数字作为考核指标，忽略了绩效考核指标对不同职位的针对性。越上层的职位倾向于销售指标考核，是因为只有他们才具有利用各种资源来影响结果的能力，但他们却无法直接掌控一线操作过程；越下层的职位倾向于过程考核，是因为他们在利用资源方面缺乏掌控力，而只能通过实际的操作来掌控业务运作的过程。因此，绩效考核指标必须体现出对不同层级职位的针对性和有效性，角色不能发生错位，如果一个人对某件事情不具备足够的掌控力，你再如何去考核他、激励他，也无法产生良好的结果。

4.年终绩效考核实施方案 篇四

事业单位绩效工资及年终一次性奖励 考核实施办法 为落实工作目标责任制，确保全面完成20**工作任务，根据县** 《关于****目标任务考核奖励工作的通知》

（***[20**]** 号）精神，现制定本单位20**年绩效工资及年终一次性奖励考核 实施办法如下：

一、考核对象 县**事业单位在编在岗人员及借用的工作人员。

二、考核期限 考核期限为20**年1 月1 日至20**年12 月31 日。

三、考核内容 20**年工作目标考核，按照岗位目标和扩面目标实行双百分 考核。其中：岗位目标主要从职能目标、中心目标、服务目标和 创新目标四个方面进行考核，四项目标的考核分分别为30 分、20 分、25 分和25 分。

四、考核办法

1、岗位目标考核按照本单位制定的职能、中心、服务、创新 目标要求，对照计分标准，按科室实行逐项考核，并由科室考核 到人。

2、扩面目标考核按大组考核到科室，大组实行单位领导分管、科长负责制，并按科室考核到人。第一扩面组由***同志分管，科 室为***科、***科、***科、***科；第二扩面组由***同志分管，科室为***科、***科、***科、***科。

5.超市个人年终绩效考核 篇五

一、销售任务20%

其中包括：月销售额、季度销售额。此项考核分数列为基本分数。

评分标准：1.未完成预定销售额80%给分 2.完成预定销售额100%给分3.超额完成每增加10%的销售额，给分标准加1分

二、工作能力40%

其中包括：专业知识、计划能力、综合分析能力、沟通能力、创新能力。 评分标准：

专业知识(8分)：1.熟练地掌握所销售商品的相关知识及市场营销知识。 (6分)：2.可简单说出销售商品的相关知识。

(4分)：3.对销售商品不了解，无法说出其商品相关知识。 计划能力(8分)：1.对工作任务、时间及相关资源能进行合理的安排。 (6分)：2.对工作内容理解不足，不能合理安排时间及人员。 (4分)：3.没有计划安排工作，工作没有头绪。

综合分析能力(7 分)：1.能迅速、准确判断问题根本所在，快速解决问题。 (5分)：2.通过分析、思考能较快看到问题根本，一般比较准确。

(3分)：3.不擅于找到问题分关键点，需要经常请示才能解决问题。

沟通能力(10分)：1.清楚地表达自己的观点，并能有效地引起他人的注意，能够根据他人的回应来调整自己的发言，愿意与不同意见进行交流。认真倾听他人的发言，并用表情、视线或其他方式对对方的观点做出回应，能够准确地把握对方的主要意思。对没有听清楚地话能够进行确认或给予反馈。

(8分)：2.比较清楚地称述自己的观点，能注意到他人的反应，

很少注意与不同意见进行交流。能够认真地听他人发言，但很少给予反馈。

(6分)：3.不能清楚、简洁地表达自己的观点。只顾自己发言，

很少在意他人的反应，不主动与他人进行交流。他人发言时东张西望，或者与他人小声议论。对他人的发言很少给予反馈。

创新能力(7分)：1.思路活跃，经常有意识地利用新知识和技术到工作中。

(5分)：2.能用有效的办法使工作效率更快。

(3分)：3.需要指导才能完成工作。

三、工作态度40%

其中包括：纪律性、责任心、主动性、合作性。

评分标准：

6.如何做好年终绩效考核面谈？ 篇六

年终绩效考核是一个敏感时机的考核，它不仅关系到员工的年底绩效工资和年终奖，还跟员工来年的工作与岗位变动、薪资调整与职业发展等密切相关，员工普遍对 此较为关注和敏感，这时候，灵活运用适当的绩效面谈技巧就显得非常重要，因为稍有不慎，就很容易引起员工情绪波动，甚至造成人员流失或引发冲突。那么，请 问：

1、年终绩效考核面谈与平日绩效面谈有什么不同？

2、做好年终绩效考核面谈，有哪些不一样的技巧和特殊的注意事项？结合实际，请具体分享你们的实操经验和做法。

绩效考核是绩效管理的关键环节。而考核之后，管理者一定要重视和被考核者的反馈与沟通，就考核结果与被考核者达成一致。重要的是通过对过去的工作进行总 结，对现有取得的成绩给予肯定，对发现的问题进行分析，对未来绩效设定目标，制定措施，实现绩效改善。而要实现这一过程，就必须通过绩效面谈来解决。

对于绩效面谈的概念、意义与作用等等，朋友们都已经十分清楚。即便是绩效面谈的SMART原则也好，抑或是BEST法则、汉堡原理也罢，大家都已“烂熟” 于心，并充分地运用到了日常的绩效考核沟通反馈中。可以说，比较重视绩效考核的企业，在绩效反馈沟通，也就是绩效面谈这一环节中，基本上套路都差不多，都 是根据教科书上、根据别人的经验而来的，最多也就是演化一下而已。我们就是按照教科书上的方法来制定的绩效面谈流程与标准。

平时，对于月度考核、季度考核等每一个考核周期的绩效面谈工作，可能大家一般都会按部就班的按规定、按标准、按流程来进行，因为目的无非就是为了改进绩效嘛。但到了年终的绩效考核就有些大不一样了，就像今天课题中所说的，因为：“它不仅关系到员工的年底绩效工资和年终奖，还跟员工来年的工作与岗位变动、薪资调整与职业发展等密切相关。”

事实也的确如此。由于我们中国的“人才”往往容易产生一种“鸡头文化”意识，个人主义思想相对泛滥，总渴望摆脱管理，而年终的绩效考核又大多都会成为“评优”、“晋级”等“好事”的先决条件，也就容易成为一系列“事件”的“导火索”，因此，“稍有不慎，就很容易引起员工情绪波动，甚至造成人员流失或引发冲突。”我 想，这也就是为什么每到岁末年初，人才流动都特别频繁的原因之一吧。也正因为如此的原因，使得年终绩效考核面谈成了令许多管理者头痛的事情。有个别的甚至 可以用“噩梦”来形容也不为过【之所以这么说，是因为在现实中确实有那么个别的人，会采用一哭二闹三上吊的方式来实现自己的目的。不怕自揭家丑，我们公司 就有】。

年终绩效考核面谈是对一年工作绩效的回顾与评价，更是为了制定未来的发展计划，因此。它是企业绩效管理的必备环节。然而，许多管理者经常会有这样的困惑：年终绩效考核面谈，怎样与员工进行沟通？沟通什么？如何才能充分调动员工的积极性？三个字——好为难！

年终绩效考核面谈“相当”的重要，再为难也要谈啊。对此，就要采取毛主席“战术上重视”的策略了。

至于绩效面谈的一些基本的什么“十大原则”、“十大技巧”、“十大语言禁忌”、“三大流程”、“五种角色”等等，相信大家都不陌生，都会合理运用，而教科书、“度娘”都讲得很清晰、生动、全面，在这里就不再赘述而浪费大家的时间了，只就年终绩效面谈应该特别注意的几个细节方面，分享一下我们的作法。【都说“细节决定成败”。我这里所说的细节，更多的是从对员工尊重的角度去做的。我个人认为：中国自古就有“人敬我一尺，我敬人一丈”的传统，在与员工进行年终绩效面谈时，只要我们能从细节上做好，能让员工感受到真心的尊重，在一定程度上就会“征服”员工，赢得员工的“芳心”，收获想要的结果】

1、注意提前通知。至少要提前三天通知员工，要清楚的告知员工，这将是正式的年终绩效评估。要让员工感觉到年终绩效面谈的正式、重要与严肃，并使其明确自己需要做好哪些准备。同时，这也是对员工的一种重视与尊重。

2、注意整理好绩效档案。要提前将员工的绩效档案资料整理好。“绩效档案是绩效管理过程中应用的、具有参考价值的历史记录，”包含了考核数据、奖罚记录、原始材料等一系列资料，这是绩效评估的重要依据。也可以说是“实事求是”的“佐证”。

3、注意时间的选择。首先是面谈时间必须有所保证，不能敷衍了事，必须不低于一节课的时间，也就是40分钟。其次是选择的时间段不要接近下班的时间，要由管理者提出，并征得员工的同意【争取员工的意见很重要】。

4、注意场所的布置。在准备面谈场地时，应该要注意空间距离和位置的安排。要尽可能地采用双方完全平等、友好、亲密的布置，让管理者与员工距离拉近、心情放松，以利于促使面谈愉快进行【我个人认为沙发、茶几的布置比较好】。

5、注意面谈开场的寒暄。所有事情有了好的开头，就是取得了成功的第一步，年终绩效面谈亦是如此。管理 者一定要把握好开始的分寸，不要目的性太强，一上来就开门见山直奔主题，把员工一下子置于紧张的境地。要从能够令人放松的生活话题开始闲聊，以便给员工心 里缓冲的时间，缓和气氛，帮助下属平静心情，为接下来的良好沟通做好“暖场”【我们可以从先给员工倒上一杯茶开始。我通常的做法是：事先准备好各种茶、咖 啡、饮料、香烟等，根据平日了解到的员工嗜好，提供不同的“服务”，并且可以以此为话题展开谈话。我个人感觉效果非常好】。

6、注意目光的交流。眼睛是心灵的窗户，要注意与员工的目光接触交流。管理者要让员工一进门，就从你的 眼神里感受到真诚与友爱。在交谈中，目光要跟所交谈的内容相配合，思考时可以移开，表达观点时要注视对方的眼睛，这既是一种礼仪，表示对对方的尊重，同时 也是沟通、了解对方的重要途径。成功学奠基人卡内基说过：“谈话时看着对方的眼睛是最起码的沟通技巧。”

7、注意面部表情的控制。常言道：“相由心生”。面谈中，管理者一定要注意面部表情的把控。要把“笑意写在脸上”，以微笑为主，同时要注重随着沟通交流的内容而把控自己的表情。“看人先看脸，见脸如见心，”一定要让员工从你的面部表情，看到、感觉到你的“同理心”，感觉到你的“重视”、“在乎”与“专心”、“关心”，这对面谈具有极其重要的积极作用。

8、注意肢体语言的运用。肢体语言在沟通中发挥着重要的作用。管理者要灵活的运用肢体语言使下属消除紧 张的心态，为面谈营造信任氛围。良好的肢体语言运用，不仅是对员工的尊重，更能增加管理者的亲切感，而且也便于员工认真聆听评价结果，会对绩效面谈更加有 效【在一些关键的节点，把其当作演戏也不为过】。教科书上说：人们在沟通中，“55%的信息都需要由非语言的体态来传达。”因 此，在年终绩效面谈过程中特别要注意的是：管理者一定要避免那些诸如翘“二郎腿”、接电话、看手表、指手划脚等不良习惯，以避免传达给员工负面信息，甚至 引起员工反感【许多管理者由于长期“当官”惯了，特容易“培养”成这种“坏毛病”，时不时暴露出我就是“老大的”“做派”。这在我们典型的家族企业里比较 常见】。

9、注意结束时机的把握。该结束时要立即结束。这有两种情况：一是当面谈目的已经达到，就应该结束面 谈，不要拖延。二是在很多情况下，面谈的目的并没有达到，也应该停止面谈。譬如：双方的信任关系出现问题；下班时间到了；员工已经面带倦意、注意力不集中 了；对某个问题有分歧；出现意外事情打断了等等，在此类情况下要立即结束，另外再约定时间继续进行。

10、注意谈话内容的保密。谈话内容的保密是十分重要的，因为许多员工的“心里话”不想让别人知道。而 这种“保密工作”，也体现了一个管理者的自身素质。良好的“保密工作”，不但是对员工的尊重，更可以增强员工对管理者的信任感与忠诚度，进而增强对企业的 信任感与忠诚度【在现实中，总有那么个别的管理者，为了标榜自己多么的有水平，常常“口无遮拦”，这是管理者的大忌！】。

绩效面谈既是一门沟通艺术，更是一门领导艺术。年终绩效面谈，除了要注意以上这些细节之外，管理者还需要针对不同的员工灵活地采取不同的面谈对策。

年终绩效面谈是企业绩效管理的关键环节，是企业提升绩效不可或缺的重要步骤，它将直接影响着企业下一的绩效计划与绩效改进，对企业绩效管理的整体表现和成败与否起着决定性的作用。同时，它还对企业兼有一定的岁末年初“维稳”作用。因此，我们必须比平时的绩效面谈更加认真的来对待。

7.医院实施绩效考核的实践 篇七

1、要有观念的创新和超常的思维方式

当前部分国有企业受计划经济的影响, 市场适应能力不强, 经营手段落后, 企业领导没有真正站在全局、整体的高度作出战

与研究, 推进企业的战略管理。

2、运用系统分析的方法进行战略策划

对于重大而复杂的问题, 系统分析方法提供了行之有效的解决方法。通过它可以对根本性问题进行分析比较, 提出解决的目标和方案, 比较其结果, 使系统整体的效果达到最优。运用系统分析时, 要考虑内外条件的结合、当前利益与长远利益的结合, 并运用定量和定性分析的手段。在目标和方案制定之后, 企业有必要组织专家进行论证和判断, 以帮助企业决策者选择行动方案。

3、分解战略目标

要使战略目标得以实现, 必须把战略方案分解, 使每一个人员都明确自己在战略中的地位, 明确自身的责任。在进行战略分解时, 要考虑阶段性目标的确定, 各项任务和措施的连贯性, 当现有的组织机构不足以承担战略管理的任务时, 还须对组织机构和管理体制进行适当调整。在目标确定以后, 企业应利用一切条件, 动员一切力量实现目标, 并在实施过程中对企业内部条件进行组织、协调、改造和提高。

4、进行目标诊断

将预定的目标同反馈回来的实施结果进行比较, 检测偏差程度, 看其是否符合原定目标和要求, 发现问题, 及时采取措施处理。其中目标的偏差有可能是实施中的不理想, 也可能是战略方案的预测或与变化了的环境不相适应的问题, 两方面的情况都应考虑, 出现后者时则应检验、修订和优化原订方案。如果偏差较大, 则需要对战略方案和总体发展规划进行重新评价。

经济发展的层次越高, 企业对战略管理的需要也越强烈, 实施战略管理成为企业的客观需要。在国内经济国际化、世界经济一体化的时代, 企业面临着更趋激烈的市场竞争, 运用战略管理来发挥企业优势, 以捕捉发展时机更有必要。

【参考文献】

[1]罗纪宁:企业战略转型中的领导与组织策略集团[J].经济研究,

[2]韦乐平:增强自主创新能力支撑企业战略转型[J].电信科学,

[3]张国有:企业战略的根基[J].企业文化, 2007 (3) .

[4]李庆华、叶思荣、李春生:面向持续竞争优势的企业战略定位研究[J].华东经济管理, 2006 (12) .

(责任编辑:晓晓)

2004年, 韶关市铁路医院作为一家二级甲等的企业医院移交到市政府属下的卫生局管辖, 经济运作模式发生了根本的改变。首先是经济来源发生了根本的改变, 由原来的企业按服务对象计划拨款改为财政差额拨款 (每年拨款还不足医院业务收入的1/10) 。其次是服务对象发生了根本改变, 由原来的服务内部改为面向全民。再者是结算方式发生了根本改变, 由原来的企业职工免费医疗改为按医保规定的方式结算。由于经济来源发生了根本变化, 年人均一万元的经费拨款难以满足医院的运作需要, 医院面临着前所未有的经营压力。目前在韶关市内就有十几家医院及几十个私人诊所, 但服务人口不多, 医疗资源严重过剩。在竞争日趋激烈的医疗市场中, 韶关市铁路医院在规模、地理环境、人员素质、医疗水平及服务质量方面都缺乏优势, 并且服务内部长期的“等、靠、要”陈旧思维束缚了人们的思想观念。面对严峻的现实, 医院要生存、要发展、要摆脱困境靠什么?这是摆在医院管理者和全体职工面前最重要的问题。依靠信念、管理和制度, 我们建立并不断完善绩效考核制度, 最终走出了发展的困境。

一、制定适合本院的绩效考核办法与实施

所谓医院绩效, 就是院长和职工持续不断的双向沟通过程, 在这个动态过程中, 院长和职工就工作目标达到一致, 院长和医院管理者作为职工与部门的辅导员、教练, 使职工与部门的业绩与能力不断提高, 最大限度地促进医院的发展和医院管理工作的开展。医院绩效考核是指医院作为考核主体对照工作目标或绩效管理的标准, 采用科学的考评方法来评定职工和部门履行职责、任务完成和发展的情况, 并将结果反馈给考评者的工作过程。其目的是改善职工的组织行为, 充分发挥职工的积极性和潜在能力, 以求更好地实现医院的管理目标。因此, 制定一套结合医院方针、目标管理和财务预算的绩效考核办法至关重要。

考核的实践

1、设定考核指标

设定考核指标主要是对医院管理目标的分解、细化, 通常分为可量化指标和非量化指标, 我院目前设置了八项量化指标。一是业务收入, 根据年度职代会通过财务预算, 综合考虑科室的现状和潜能, 把医院的目标数分解到各临床科室。二是业务成本, 业务成本又分为可变成本和不变成本, 我们重点考核可变成本部分, 可变成本着重考核药品耗材、人力成本及水电消耗等指标, 特别是药品及医用耗才的成本。三是药品占业务收入的比例, 在低于国家规定比例的基础上, 结合科室的实际情况划定各科室的比例。四是每诊次费用, 门急诊每张处方的平均费用。五是每床日费用, 每个住院病人每日的平均住院费用。六是医疗安全指标, 包括等级事故件数、严重差错件数及一般差错件数。七是医疗质量指标, 包括治愈好转率、抢救成功率、诊断符合率及处方合格率等。八是护理质量指标, 包括基础护理合格率、重症护理合格率等。通过上述指标的设定, 科室有了明确的奋斗目标, 也为医院的绩效考核提供了操作依据。

2、制定绩效考核的实施细则

(1) 制定绩效月度考核的奖金分配办法。医院奖金作为一种激励员工的重要手段, 带有直接的物质刺激性, 在现阶段是必不可少的。由于奖金不是全员性的报酬, 所以其在发挥激励作用时也会产生一定的负面效应, 因此, 医院必须制定科学的、适合本院特点的奖金分配制度, 以避免其激励功能被负面效应所代替。制定奖金分配办法首先不能违反国家政策及卫生部的有关规定;其次要坚持按效取酬、按劳分配、统筹兼顾的原则;再者, 奖金分配要向临床一线倾斜, 向学科带头人及有突出贡献者倾斜, 逐步拉开档次。奖金分配主要取决于业务收入 (不含药品收入) 、业务成本及分配系数。在确定分配系数时必须根据财务预算进行测试, 还要结合科室实际情况 (如创收能力、职能、关联性等) 。

(2) 制定绩效月度考核的评分办法。根据医院方针目标的考核内容及医院质量管理年的要求, 我院制定月度对部门的医疗安全、医疗护理质量、医疗收费、医德医风、劳动纪律、卫生环保等考核指标的评分标准。该标准主要采取扣分制, 视考核指标完成情况而扣分 (当科室发生了严重医疗事故或重大的医疗纠纷时, 考核就进入另一个扣罚程序) , 这是上述奖金分配的辅助形式。

(3) 制定绩效考核的年度奖惩办法。制定年度奖惩办法, 主要是根据年初下达的任务指标、质量指标及责任人签订的责任状进行综合评价并兑现, 这也是激励机制的一种常用形式。

为了制定出一套科学合理、行之有效的绩效考核办法, 我们向有管理经验的先进医院学习, 结合本院的特点, 摸索出适合自己的管理办法。我院考核办法的出台首先由职能部门 (人、劳、财、办等部门) 起草、院长修改, 再发到科室征询意见, 召开医院中层干部会议商讨修改, 再经过院长办公会定稿, 最后交职代会 (或职代会联席会议) 通过。绩效考核办法的制定坚持民主集中制原则, 真正体现了广大职工参政议政的民主管理意识。由于本院的绩效考核办法体现民意、深得民心, 在实施中得到了大多数职工的支持。

二、绩效考核的评估与研讨

医院绩效评估, 是指医院的工作衡量过程与行政活动, 用以评估医院的工作绩效、任务能力、工作效益以及技术层次与能力。绩效评估主要有五个目的:一是使科室目标与医院目标保持一致;二是提供领导与科室的沟通桥梁;三是肯定科室的成就;四是改善科室的工作;五是提供调整科室绩效奖金分配的依据。

医院要建立一项能让职工努力工作、发挥所长, 让医院整体利益的实现达到事半功倍效果的绩效管理与绩效评估制度, 并不是一件容易的事。首先, 整个绩效评估必须与医院的方针目标互相配合, 并建立具体可行的规范与准则作为考核评估的依据, 这样才能真正发挥评估的效用。其次, 应尽量使用客观的准则来设定科室或职工的工作标准, 以使评估更具有客观性、透明性、公平性、全面性、统一性。同时, 要建立定期检查制度, 以评估实际工作情况是否与预期目标有差异, 若差异超出正常的控制范围, 则应采取校正措施。

在每年年初, 医院都会对所实施的绩效考核制度进行评估, 形成绩效规划、执行、评估、检讨、更新的五步循环。而在绩效评估中, 我们选择医疗安全、医疗服务质量、奖金分配制度作为评估的重点。医疗安全和医疗服务质量是医院生存与发展的基础, 而奖金分配作为按效取酬的一种形式, 又有着提高医院生存质量和发展速度的良好作用, 因此对它们进行有效评估显得尤为重要。

在绩效评估中, 我们对上述各项指标进行比对分析, 研讨计划是否合理、科室执行的难易程度及计划完成率等, 通过对各项指标的评价来调整下一个年度的计划指标。在对上述奖励办法的条款进行研讨时, 我们还研究这些办法是否对贯彻执行医院的方针目标有推动和促进作用, 评价其合法性与合理性、客观性与公平性, 剔除或修改不适宜的条款, 添加或更新能促进医院发展的新内容, 使绩效评估体系日臻完善, 达到绩效管理的最佳效果。

参考文献

8.我对实施教师绩效考核的担忧 篇八

《关于做好义务教育学校教师绩效考核工作的指导意见》（以下简称《指导意见》）指出：班主任是义务教育学校教育教学工作中的重要岗位……要强化对班主任工作的考核，重点考核其对学生的教育引导、班级管理、组织班集体和团队活动、关注每个学生全面发展的情况。一句话：对班主任也要进行绩效考核。

这真是一个令人欢欣鼓舞的消息！实际上，早在2006年6月教育部就颁布了《关于进一步加强中小学班主任工作的意见》，其中明确指出：班主任岗位是具有较高素质和人格要求的重要专业性岗位，做班主任和授课一样都是中小学的主业。近几年来，社会上关于班主任专业化的呼声越来越高。但不可否认的是，截止到目前，各地、各学校针对班主任工作的评价、考核几乎还是一片空白，除了各级教育主管部门每年授予极个别的班主任以“优秀班主任”的荣誉称号外，绝大多数班主任的工作并没有得到科学合理的评价。其主要原因就在于，各学校普遍缺乏专门针对班主任工作的科学合理的评价体系。这种情况下，对班主任进行绩效考核，不免让人对考核结果的公正性与公平性感到担忧。搞不好的话，对班主任的绩效考核又会演变成一场平均分配、皆大欢喜的闹剧。如果真是这样，就有悖于《指导意见》中绩效考核要“注重实绩”的原则了。

二、如果教师在绩效考核中遭遇不公正待遇，《指导意见》中规定的合法诉求途径，能帮助老师维护自己的正当权益吗？

《指导意见》第五条规定：“教师对考核结果有不同意见，可以通过正常渠道向学校考核工作组织和学校主管部门申诉。”问题是：《指导意见》中规定的这两条合法诉求途径能有效地帮助教师维护自己的正当权益吗？

被职称问题困扰的老师都清楚，那些无论是教龄、学历还是工作能力都不占优势，但“上面”有人的老师，往往能够在评职称时捷足先登，而一些各方面条件都明显占优势的老师却一次次被莫名其妙地刷下，原因何在？听听本单位职称评审小组的回答就清楚了：学校没有决定权！这种情况下，找学校主管部门申诉又有多大作用呢？学校主管部门中的某些人本身就是那些“‘上面有人的教师”的“关系”或靠山，你能指望人家把公道给你？由此可见，当一个教师因不满意对自己的绩效考核的结果，而通过“正常渠道”向学校考核工作组织或学校主管部门提出申诉时，这一组织或部门会推翻已经形成的结论，重新进行公正公平的考核吗？我看未必！要使教师绩效考核实现真正的“公正、公平”，恐怕只有一条路可行：让绩效考核全程在“阳光”下运作。

9.年终绩效考核个人工作总结 篇九

一、××年绩效考核工作完成情况

在推行前为了保证此项工作的效果，集团公司做了两项工作。

第一， 为分公司和项目部各岗位制定规范的考核指标。集团公司下设8家分公司。这8家分公司都是施工类型分公司，各分公司的经营内容基本一致，分公司间相同岗位的岗位职责也大致相同，因此为各岗位制定规范的考核指标，有利于对各分公司的绩效考核工作进行指导与比较。为了保证考核指标能够与各岗位的实际工作相契合，集团公司副总经理××，集团公司企业发展部经理××，人力资源部经理××，以及其他相关人员在一起经过多次的讨论，最终在××年形成了一整套针对分公司和项目部各岗位的考核指标体系。该体系中包含A+、、A、B三类指标，分别适用于A+、、A、B类分公司。每一类指标中包含此类分公司中所有管理和技术岗位的考核指标。

第二， 对集团公司总部各层级管理人员，以及分公司经理、副经理，项目经理进行了绩效管理知识的培训。××年××月，由人力资源部经理对集团公司总部管理人员和分公司的经理、副经理和项目经理进行绩效管理知识的培训，为绩效考核工作开展进行思想上的引导。由于集团公司常年施工任务繁重，一部分管理人员把大部分的精力都放在了施工上，对管理方面知识积累和储备不足，对绩效管理了解的很少，存在一定的错误理解，更有甚者对绩效管理、绩效考核等名词都一无所知。因此对管理人员进行绩效管理知识的培训是非常必要和有效的。

第三，××年××月，集团公司范围内对××年一季度进行模拟考核评分。为了保证绩效考核工作的顺利推行，检验《绩效考核管理办法》和指标中存在的问题，集团公司决定对集团公司总部中层及以下管理人员，分公司全体管理人员，以及开工项目部的技术人员进行模拟考核。模拟考核过程中，总部管理人员由直接上级根据下级的季度工作计划，制定考核指标，分公司所有人员都按照集团制定的考核指标考核。考核程序按照《绩效考核管理办法》进行。在模拟考核过程中，发现对于项目部的考核指标存在遗落。在制定指标过程中只考虑了项目部正常施工状态，而忽略了项目部在进入施工场地，但未正式开始施工时的状态，缺少对这种状态下的考核指标。在发现这一问题后，采取了项目部根据实际工作自主拟定考核指标的办法来解决。

从××月份开始，整个集团公司的绩效考核工作正式开始。施工的项目部考核周期为一个月，总部中层以下管理人员以及分公司管理人员的考核周期为一个季度。在每个考核周期结束后，各部室、分公司、项目部都要按照规定的时间进行考核评分并且完成绩效面谈，形成《员工季(月)度考评结果评定表》和《绩效面谈记录表》，并在下个考核周期开始的7天内将这两份表格交到集团公司人力资源部，由人力资源部审核考核的结果。对于不符合要求的考核材料都给予一定的时间要求改正，改过仍不符合要求的，对其单位负责绩效考核的副经理进行了处罚。

××月作为集团公司联合检查小组的成员对各施工项目部的绩效考核工作进行检查。通过检查，既掌握了项目部以及分公司在绩效考核工作方面所达到的程度，也发现了一些在上报材料中未曾发现的问题。××月人力资源部再次组成三人小组深入到各项目部，详细了解分公司对项目部绩效考核的推进与指导措施，项目部对绩效考核的认识，项目部在绩效考核实施过程中存在的难点。通过这两次检查，也给项目经理补充了一些绩效管理知识，消除了一些对绩效考核的误解。在与项目经理的交谈中了解到，项目部每天都会开例会，在例会上会对项目部成员前一天的工作进行总结，并安排当天的工作。在工作中会随时指正项目部成员在工作中存在的问题。这相当于绩效面谈每天都在进行。而且项目部施工任务繁重，很难抽出时间做正式的绩效面谈并形成面谈记录。因此，从9月份开始，取消了对项目部绩效面谈的要求。

此后，各部室、各分公司以及项目部都能够及时地完成绩效考核资料的整理与上报工作。绩效考核工作有序进行。

二、绩效考核中存在的主要问题

经过××年一年的运行，集团公司的绩效考核工作取得了一定的成绩。

首先，绩效考核使员工明确了自己的工作任务和工作目标，避免了工作中的无序性和盲目性，日常行为的方向性更强。

其次，员工行为与企业目标一致性增强。绩效考核的指标是根据个人的工作计划、岗位说明书来制定的，个人的工作计划又是在集团年度计划和部门工作计划指导下产生的，因此，员工日常的工作行为更多地导向了公司的经营目标。

再次，员工对绩效考核的理解度和认同度增加。员工从最开始的不理解不接受到现在基本能够意识到绩效考核的作用，并比较主动地按照既定的计划认真地完成工作，逐步改变了原来“要我干”和“等着干”的工作态度。

最后，由于绩效考核周期的缩短，使绩效工资的发放比以前及时了。此前，集团公司的绩效工资都是按年度发放的，使绩效工资的激励作用大大降低，现在改为月度或季度发放，使激励更及时。

绩效考核是一项技术性比较强，复杂程度比较高的一项工作。对照战略要求××年绩效考核工作基本解决了原来绩效工资与个人工作业绩无明显关系以及绩效考核不考工作过程的问题。这一年来虽然相关人员都投入了大量的精力，努力去探索和实践，但绩效考核工作仍然存在不少的问题。具体表现在：

(一)接受心态方面

虽然绩效考核工作已经被员工所接受，但这种接受更多的表现为一种被动的接受。很多人是将其作为一项不得不完成的任务来对待的，认为是集团公司克扣大家工资的一种手段，因此在执行的过程中会产生抵触情绪，并且人为地去调整考核的结果。

(二)指标方面

1.项目部考核指标设定过于理想化

参与指标制定的人员中，有实际项目部施工经验的人偏少，因此，制定过程中往往考虑的都是理想状态，忽略了很多在施工实际状况。例如，竣工验收及时性，结算××指标，从理想化的角度来考虑，的确是在工程施工结束后就应该及时进行考核，但是实际的情况是有些项目竣工几年后都没有验收，而且没有验收并不是施工方的原因造成的，故此项考核也不能落实。等到可以竣工验收时，承担施工任务的项目部可能早已“面目全非”，根本我从考核，最后使这项指标只能是流于形式。

2.有些指标的可操作性不强

绩效考核中，有些指标所需要的数据很难获得，难以计算出准确的结果;有些指标很难量化，定性评分带有很大的主观性和随意性，很难保证考核的公正与公平。

3.考核指标选取覆盖面不足

某些岗位考核指标的选取没有覆盖到其关键业务。对部门经理或分公司中层管理人员的考核，一般只选取了技术方面的指标，对于一些管理职能方面给予的考核不够。集团公司的发展必须要提升集团公司的管理能力，绩效考核的目的也是为了改善和提升个人和集团的业绩。因此应该通过绩效考核来全面提升个人和集团的软实力。

4.指标解释不够清晰

指标解释是对指标名称的进一步阐释，起到说明考核内容的作用。但有些指标解释并没有起到此种作用。例如对分公司经理考核的产值指标，由于解释不清，导致大家理解不一致，出现了数据上的不统一，影响了绩效考核的进度。

5.对指标目标值和和评价标准的拟定混乱

有些被考核者考核指标的目标值一律为100%，指标评价标准也模糊不清，这使得评价失去了明晰的标准，无法确定该项指标的完成程度，无法给被考核者一个有说服力的分数。

(三)评分方面

绩效考核的评分应该严格按照预定的计算公式，由直接上级或者指定的部门根据被考核人的工作表现来打分。但在一年的推行过程中，始终有部分直接领导对下属的打分主观性很强。打分过程中，完全忽视计算公式和指标评价标准，只是按照个人的主观判断，或者与被考核者关系的远近亲疏来给出分数。这种做法完全背离了绩效考核的初衷，考核分数偏离了实际工作表现，考核结果失去了公正性和准确性。

(四)绩效面谈方面

绩效面谈是绩效管理中一个必不可少的组成部分，是绩效改进的重要环节。但在集团公司绩效考核的过程中，各部门、各分公司、各项目部都对此项工作重视程度不够。有的敷衍了事，有的根本就未进行面谈。面谈记录完全由制表人员来编造，两次考核绩效面谈内容除了时间外，基本都一样，拷贝的痕迹非常明显。此种做法使绩效考核的作用大打折扣。

(五)绩效考核推动方面

有些部室和分公司在绩效考核推动方面缺少计划。绩效考核不是人力资源部一个部门的工作，绩效考核不是一个只注重结果的工作，更不是一个只需要进行填表的工作。这项工作需要每一个考核者和被考核者都要参与进来，共同协作来完成。但目前的状况是各部门和各分公司对绩效考核工作缺少计划性，只是按照方案要求在考核期结束后制作表格。至于，被考核者是否真正按照指标项开展了工作，是否理解了指标的含义等都不去考虑。对考核中出现的问题也不去做深入的分析，更不去想解决问题的措施，把绩效考核只当成自己需要完成的一项工作任务，完全没有认识到是一种管理的方法和手段。

三、××年绩效考核工作重点

新的一年的绩效考核工作即将开始。××年的绩效考核工作在着力解决上述问题的前提下，还要进行不断的探索和创新，保证绩效考核工作能在集团公司内部茁壮成长，成为实现集团公司战略目标的一个重要支撑。

(一)持续培训，使绩效考核内化到员工的思想意识中

员工被动接受绩效考核，会让绩效考核工作在执行过程中被弱化。因此××年我们要在接受心态转变上下功夫。变被动接受为主动接受。一年的绩效考核让员工已经能够亲身感受到实施绩效考核所带来的变化，工作业绩好直接表现在绩效工资的增加上，还有很多间接的利益也在不断地体现，公司××年底优秀的评选，绩效考核是其中重要的一项。因此我们要把这些实际的案例充分地运用到绩效考核的培训中去，让所有员工都能通过这些案例加深对绩效考核的理解，在自己的思想深处接纳绩效考核，将绩效考核内化到自己的思想意识中，并外化到日常的工作中。

(二)调整指标，使指标与实际工作更契合

一年的绩效考核工作，经过不断地调整，现有的指标已经与实际工作越来越靠近，但是仍然有多余的指标和遗落的指标。在××年管理人员，尤其是中层以上管理人员的绩效考核指标中要加大管理性指标的比重。并且细化指标解释和计算公式，尽量减少定性评分的模糊解释，让考核者的评分有据可依，评分更容易也更科学。提高对考核者的要求，督促并帮助其提高制定指标，指标评价标准和目标值的能力。

(三)严格检查，使绩效面谈发挥作用

绩效面谈决不能应付了事。对上报的绩效面谈记录进行抽查核实，发现虚假绩效面谈记录的，应对考核人进行一定程度的处罚，并且在下个考核周期里全程参与该部门或者该分公司的绩效面谈，确保绩效面谈是围绕被考核人的工作业绩来进行的。通过检查，让各部门、各分公司的绩效面谈能够扎实开展，并真正成为推动绩效持续改进的有力手段。

(四)建立制度，敦促各部门各分公司切实推进绩效考核工作

应将绩效考核的推进纳入到部门负责人和分公司经理的全年考核当中，作为其职位晋升的一项参考内容，并且将这些要求以制度的形式确定下来。各部门，各分公司不能将绩效考核推进只写在纸上，以为有了推进计划就万事大吉。要根据制度规定随时了解各部门，各分公司的绩效考核工作情况，检查其在考核周期内是否按照预定计划采取了相应措施;发觉预定措施无效时，是否及时进行了调整;调整过后是否进行了及时的总结。如各部门、各分公司在绩效推进中未按照制度规定进行，要及时予以纠正与惩罚。

(五)灵活安排，实行同岗位不同指标的考核方式

××年对项目部是采取整体考核为主的方式进行的，考核的是项目部整体的业绩，对个人的关注度不够，没能真正体现相同岗位人员的业绩差异。其实在项目部相同岗位中，人员素质和工作能力的差异是客观存在的，虽然岗位相同，但具体承担的工作内容并不完全一致，技术复杂程度也不一样，承担的责任也轻重不同。在××年的绩效考核中，应考虑在项目部中也按每个人实际工作内容来进行考核，实现责权利的统一。

(六)落实到位，做好绩效考核结果的使用

绩效考核结果不是单一的只与绩效工资发放挂钩。在绩效考核管理办法中已经明确指出，绩效考核结果与年终奖发放，各种奖惩，后备人才调整，岗位调整，公开竞聘，职位晋升、人员淘汰等挂钩。××年集团公司成立××周年庆典系列活动中的评优活动，绩效考核结果就成为了评选的一个方面。××年，要做好与绩效考核结果相关的各项工作，通过对绩效考核结果的运用，发挥绩效考核的激励作用，激发每个员工的工作积极性、主动性和创造性。从而提高整个集团公司的战略执行力。