部门主管如何与下属有效沟通

部门主管如何与下属有效沟通（共9篇）

1.部门主管如何与下属有效沟通 篇一

中州人才网

主管与下属沟通的六点注意事项

为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。

所谓的沟通(communication)即是在于将自己的资讯、情感讯息传达给他人，并且希望借此得到对方反应的一种言语行为。以下是中州人才网搜集整理的六大重点，就是主管与下属沟通时，所必须注意的重要事项。

 当你有事情必须求助下属的帮助时，最好能明确告知下属你的用意，像是你希望他如何进行，又为何会挑选他执行这项任务，以及其他相关的具体事项。若是抱持着“既然是上司所指派的工作，下属无须知道太多，只要听命行事即可”的态度，那么，负责协调的中间管理者就没有存在的必要性，而这往往也是最为笨拙的沟通方式。

 管理者与下属沟通时，最好避免抱持“高度主管立场”的自我意识;事成之后，不要忘了任务或工作的成功，也是源自于下属辛苦的执行，故应当给予部属适当的奖赏与鼓励。

 身为中间管理职位者，除了要消化上级的命令外，也要以自己的方式将讯息传递给下属，让其明确得知。然而，包含动机因素的建设性谈话容易为一般人所忽略，所以，千万不要让自己成为上级发布命令，再传达给下属的传声筒，也应避免人云亦云的说话方式。

 管理者与下属沟通时，不妨在进入谈话主题之前，先询问下属的意见，才能充分掌握下属对于接下来的谈话内容，所抱持的关心度、兴趣，以及理解的程度。

 遇到迫不得已的状况，导致计划变更时，管理者必须对下属坦诚相告，让其明了情况，并且尽可能告知下一步可能会采取的应变措施，以便让下属有时间做好准备。 当你发现下属在你下达命令时，脸上总是“按照你说的去做，不就得了”的不耐烦表情，或是让你感觉到他有一种“人在屋檐下，不得不低头”的受辱感时，你就必须开始反省自己平常的言论是否过于独断专行，是否因而忽略了下属的想法与感受，造成下属对你的不信任。

2.下属如何与上司沟通 篇二

俗话说，设身处地，将心比心，人同此心，心同此理。作为领导，在处理许多问题时，都要换位思考。比如说服下属，并不是没把道理讲清楚，而是由于领导者不替对方着想。关键在于你谈的是否对方所需要的。如果换个位置，领导者放下架子，站在被劝说人的位置上瞻前顾后，同时，又把被劝者放在领导的位子上陈说苦衷，抓住了被劝说人的关注点，这样沟通就容易成功。

与下属做朋友

推心置腹，动之以情，晓之以理。领导者的说服工作，在很大程度上，可以说是情感的征服。只有善于运用情感技巧，以情感人，才能打动人心。感情是沟通的桥梁，要想说服别人，必须架起这座桥梁，才能到达对方的心理堡垒，征服别人。领导者与对方谈话时，要使对方感到领导不抱有任何个人目的，没有丝毫不良企图，而是真心实意地帮助自己，为下属的切身利益着想。这样沟通双方的心就接近多了，就会产生“自己人”、“哥儿们”效应。

情感是交往的纽带，领导能够很好运用，和下属交朋友，使自己成为下属真正的自己人，是完成群体目标的主体力量。

多激励少斥责

这一劝说技巧主要在于对对方某些固有的优点给予适度的褒奖，使对方得到心理上的满足，使其在较为愉快的情绪中接受工作任务。对于下级工作中出现的不足或者是失误，特别要注意，不要直言训斥，要同你的下级共同分析失误的根本原因，找出改进的方法和措施，并鼓励他一定会做得很好。要知道斥责会使下属产生逆反心理，而且很难平复，对以后的工作会带来隐患。

例如，你是位领导，带领几个下属去比赛保龄球，比赛的时候，下属抛过去的球打倒了七个，作为领导可能会有两种表达。其一：“真厉害，一下就打倒了七个，不简单!”这种语言是激励，对方听起来很舒服，其反应是，“下次我一定打得更好!”。其二：“真糟糕，怎么还剩三个没有打倒呀!你是怎么搞的?”对方为了缓解领导对自己的压力，就会产生防御思维和想法，其反应是：“我还打倒了七个，要换了你还不如我呢!”两种不同的做法和不同的语言，前者起到激励的作用，后者产生逆反心理，同时产生不同的行为结果。

3.有效沟通,走出关心下属的误区 篇三

基层组织是企业发展的基石，“麻雀虽小，五脏俱全”班组内人人都有自己的脾气秉性，基层领导是率领一个团队来完成工作的。怎样形成凝聚力呢？只有全面了解每个下属，全面关心，赢得下属的忠诚，才能真正建立自己的影响力，在团队中内形成凝聚力。这一道理，可以说是无人不知，无人不晓的。但具体操作时往往走入误区。实践证明，良好有效的沟通对于任何群体和组织的工作效果都十分重要。对于人际冲突来说，沟通不良可能是其中重要的原因。正确了解沟通过程以及影响沟通的因素，对于我们如何在工作中利用改变沟通的方式达到提高工作绩效的目的有重要的意义。

一、关心下属的误区的具体表现：

1.关心下属就是小恩小惠。这一现象相当普遍。一些管理者觉得，既然自己对下属加薪、晋升等没有“生杀大权”，因此只能靠小恩小惠来表明自己在关心下属。小恩小惠只能博得下属一时的欢心，而更多的下属关注的是自身的职业发展和综合能力的提高。一旦你满足不了下属稍高一点的需求，下属就觉得你不是真正关心他们。

2、把关心下属的业务混同于关心下属。关心下属的业务，管理者都很重视，毕竟这关系到自己业绩的好坏。但也不能鞭打快马，过于关心下属的业务，反而会使下属产生逆反心理，觉得你对他不放心，怀疑他的工作能力。

3、不能一碗水端平。生活中这样的现象屡见不鲜：把下属分为三六九等：对心腹有求必应，特别优待；对那些与自己不冷不热的，用小恩小惠进行笼络或者不闻不问；对那些不听话的、有棱角的，则寻机给小鞋穿。不能一碗水端平的另一种表现就是对男女下属不一视同仁，觉得女性成就动机低，希望稳定、舒适的工作。于是，对她们的一些基本需求关心得多，而很少关心她们的职业发展等高级需求。不能一碗水端平，势必打击员工的工作积极性，产生内耗，不利于组织的团结。

4.关心下属就是对下属有求必应。人的需求是无止境的，满足了一个需求又会产生另一个需求。下属的需求是多种多样的，有的和组织的目标一致，有的却与组织的目标背道而驰。作为管理者，你只能尽量满足下属那些与组织目标一致的需求，对不合理的需求要敢于拒绝，甚至给予严厉的批评。否则既害了下属，到头来也会害了自己。

5.关心下属就是不批评下属，就是护“驹子”。批评也是关心下属的一种方式，帮助下属改进提高。如果下属有了问题，不及时进行批评，将会使下属走得越来越远，犯的错误越来越严重，当你的权限无法保护下属时，下属可能会更加憎恨你，上司也会追究你管理不力的责任。

6.不关心下属的“牢骚”。每个人都会有不满，有了不满就会发“牢骚”，从而使自己得到心理上的放松。“牢骚”并不可怕，但作为管理者如果不去分析“牢骚”背后的原因，及时疏导，下属的怨气将会积小成大。而且这种不满很容易像瘟疫一样在组织中蔓延。一旦其他下属受到感染，一场大的动荡就在所难免。这时候，你想解决都没有机会。

二、利用有效沟通走出误区：

基层党支部是具体做“人”的工作，不关心下属是不行的。在人际沟通中,个人的日常爱好、态度及脾性等通常是自己与他人共知的区域,即开放区”,个体的某些方面,如兴奋或痛苦状态时的情绪表现,自己的某些可能伤害他人的行为习惯等,往往是自身不甚了解而他人却很清楚的区域,即盲目区;个人的价值观、隐私等内容,常常只有当事者清楚而他人则无从知晓,即隐秘区;个体与他人都尚未认识或了解的信息为“封闭区”。会随着个体与他人或团体的沟通行为的变化而发生变化。当初次与人见面时,一般人不愿过多透露自己的情况,即倾向于缩小开放区,往往给人留下虚假的印象。为了进行有效沟通,我们必须增加与下属的交往,扩大彼此的开放区,同时缩小盲目区和隐秘区,并在相互切磋和探究中开发封闭区。基于有效沟通的良好愿望,人们通常使用自我透露和反馈两种策略或技术。自我披露是个体主动与他人分享某种信息、观点乃至个人情感的过程,用以减少隐秘区;反馈则是个体对他人的态度和行为做出种种反应的过程,来自他人的反馈信息有可能缩小盲目区;反馈与自我披露的交互使用则有助于减少封闭区。达到有效沟通的目的。

但这里需要强调的是，对下属的关心与社会上所说的关心是不同的，它不可避免地带有功利的色彩。也就是说它要求回报，那就是下属的忠诚，乐于跟你尽力做事。要达到这个目的要注意以下几点：

1、让下属感觉到你的关心。关心下属，重要的不在说，而在做。要让下属感觉到你真正在为他们的期待而努力、而行动，比如在上司、同事面前夸赞你的下属，给下属展露才华的空间，放手让下属挑重担，等等。

2、关心要在力所能及的范围内。关心下属必须适度，要在组织制度许可的范围内。如果你已经作出了承诺，而由于情况发生变化，以致无法兑现，此时，最好的解决办法是向下属道歉并坦诚地告诉下属不能兑现的缘由，以求得下属的谅解。

3、让员工感觉到“你的关心”时要恰如其分。不可好事往自己身上揽，坏事往组织身上推。你这样说下属并不领情，因为这本来就是你份内的工作。

4、一定要注意批评的方式方法，照顾下属的自尊心。批评目标应指向外部事件或行为而非具体的人,即“对事不对人”。

5、要善于倾听、善于分析“牢骚”。下属在工作生活中总会有“牢骚”的，下属向你发“牢骚”，这正说明了下属对你的信任，有时下属对你发“牢骚”，并不是希望你去解决问题，只是找人将心里的不快说出来，从而使自己得到心理上的放松。“牢骚”并不可怕，所以管理者善于倾听、善于分析“牢骚”背后的原因，及时疏导。

6、敢于承担责任。当下属出现工作失误时，作为管理者，要敢于承担责任。实际上，当下属出现工作失误时，也正是最需要上司关心的时候。这时管理者承担管理不力之责，实际上对自己并没有多大的损害，反而会赢得下属的爱戴和忠诚。

4.下属部门及分支机构如何签订合同 篇四

案例：一集团下属的分厂最近招聘了多名操作工，但在签订劳动合同时，他们还是按“老皇历”来操作，即由分厂的劳资员直接以分厂的名义跟员工签订劳动合同。盖的公章是分厂的，“用工方负责人”一栏的签名，也是由劳资员代签的。对此做法，单位还强调说，他们虽是分支机构，但也是独立核算单位，上级赋予了他们用工自主权，所以可与职工直接签订劳动合同。显然这种“惯例”或所谓的“约定俗成”现在再也行不通了，如果不加以纠正，一是将导致合同的无效，二是其责任在用人单位。

《实施条例》第四条劳动合同法规定的用人单位设立的分支机构，依法取得营业执照或者登记证书的，可以作为用人单位与劳动者订立劳动合同；未依法取得营业执照或者登记证书的，受用人单位委托可以与劳动者订立劳动合同。

解读：用人单位作为劳动合同的一方当事人必须取得用工的主体资格，独立核算只是其内部的一种考核机制，与有无签订劳动合同的主体资格没有必然联系。所以，如果分支机构依法取得营业执照或者登记证书的，可以作为“用人单位”与劳动者订立劳动合同。未依法取得营业执照或者登记证书的怎么操作呢？一是由有主体资格的用人单位与员工签订，二是在接受有资格的用人单位委托后，直接与劳动者订立劳动合同。但值得注意的是，所用的名义还必须是有委托权的单位的名义。

5.部门主管如何与下属有效沟通 篇五

重要经销商本身的心态就与一般的经销商不一样，业务主管与之交往，有时都战战兢兢，不敢轻举妄动。所以，在与之交往之前，一定要作好充分的思想准备与物质准备。

这些思想准备工作包括：

一、 经销商看准是个“头”来了，正好是个争取政策的好机会，可能事先准备好了“鸿门宴”让你来赴。你要作好思想准备，这次赴会可能不是去进行市场沟通的务实会，有可能要变成一个让经销商大吐苦水，你只准备应对的“务虚会”。你必须得有应对的对策。如准备少说多听，准备好可能的一些刁钻问题的回答。毫无疑问，经销商见到主管来了，肯定是不会放过你的!

二、 在找到如何应对经销商的方法之后(当然，如果经销商没上面所说的可怕，轻松上路更好)，就应该想到自己去拜访他的目的。是每年结束之前的第二年计划，还是每次促销活动后去看看市场和经销商的反映，还是有一特别问题如窜货砸价、产品质量问题要与经销商沟通，还是仅是一次业务员执行过程中的例行拜访?主管如何去重要经销商那，好像没事可干，经销商可要怀疑你所处这个企业的员工素质的!

三、 事先作好准备，能在至少一方面与经销商进行市场问题的探讨与沟通，体现厂商互为市场出谋划策的主旨，

这应该是稍微前瞻性的一些问题，因为这极有利于主管回到办公室以后，对以后进行销售决策提供参考。如公司正准备进行市场改革，就可在经销商可能觉察不到的情况下，来探讨竞争对手或经销商经营的其它类别产品厂家的一些经验，从而能为我所用，也不至于过早泄密。

四、 考虑一下自己权限内能有多大的政策审批权，便于到时做出合理而不负责任的承诺。

五、 如是特别大的经销商，确实需要非常谨慎去拜访，可事先与自己的主管领导沟通一次，听取他对该经销商的看法与意见。如有可能，事先与自己的主管领导探讨一个可能的政策支持限度，便于与经销商进行可能的政策“拉锯战”

六、 事先想好是与业务员一起去拜访，还是自己个人前往。一般来讲，让业务员协同拜访最好，尽量不要隔离业务员，自己单独与经销商交流。

。。。。。。

有了以上的思想准备后，就要进行物质准备了，所有的物质准备都是为拜访做更充分的支持。这些物质准备主要包括：

一、 从公司的销售信息管理系统中找出其销售情况的一些关键内容。经销商很容易在与主管沟通时，说出一些并不是实际情况的内容，以套取更多的理解与支持。但如果事实不是这样的话，企业就要受损失了。所以，对其区域、品种、价格、二批及终端情况、窜货报备等进行了解，是绝对必需做的功课之一。

6.部门主管如何与下属有效沟通 篇六

【课程老师】周洪超 【课程背景】 为什么一件事情由一个部门主导、另一个部门协作，往往就变成孤掌难鸣？ 部门间的沟通障碍重重，仿佛有难以逾越的鸿沟，协作总无成效？

怎样才能打破壁垒，克服部门间的沟通障碍，让员工发挥一加一大于二的功效？ 如何避免跨部门冲突，提高公司内部沟通的有效性以改善运营效率？

此课程就是从员工个体入手，从认知自我、认知他人到业务的认知，怎样在组织中，跳出小团体的局限，争取资源，实现自我目标的同时也帮助了其他部门，实现了组织的良性循环！【课程收益】

 通过学习科学沟通原理使学员掌握自己的沟通现状，了解沟通过程模式及沟通的障碍,提升职场沟通能力

 通过学习企业跨部门沟通技巧使学员了解企业内沟通的不败法则  通过有效沟通技巧训练，使学员掌握成功沟通的必备技能  通过沟通情境训练使学员真正掌握技巧的应用  提升分析问题、解决问题的能力 【学习对象】

部门负责人、主管、员工等人员 【授课时间】

2天（6小时/天）【学习方式】

理论讲解+案例分析+互动思考+小组讨论+模拟演练+现场提问答疑

第一节

管理的本质就是沟通

一、管理的本质是沟通

1、沟通的定义

2、沟通的作用

3、沟通的重要性

 沟通是成就一生的首要能力  沟通的类别       语言沟通和非语言沟通 正式沟通和非正式沟通 单向沟通和双向沟通 上行沟通 下行沟通平行沟通

4、沟通的原理图

5、沟通的四种基本形态     听 说 读 写

6、形体沟通

二、沟通不畅原因分析

1、从沟通渠道来分析沟通不畅  没有主动去开启沟通渠道  没有选择合适的沟通渠道

 没有营造融洽的沟通氛围

2、从编码的角度来分析沟通不畅  语言表达能力不佳或欠缺  不懂得说话的技巧或艺术  未能充分传达自己的信息  未注重非语言信息的应用  约哈里-窗口理论  未能有效控制自己的情绪

3、从解码的角度来分析沟通不畅  倾听误区—没有准确理解的地方  同理心缺失—未能换位思考  沟通不畅的三个核心要素   

三、听 说 问

有效沟通——沟通能力提升

1、从沟通渠道的角度来提升

 主动开启沟通渠道  选择合适的沟通渠道  用真诚营造融洽的沟通氛围  表扬的黄金问句演练

2、从编码的角度来提升  语言要精炼、清晰、有条理  巧用语言的艺术  劝诫的艺术  演练：如何批评员工  说服的艺术  汇报的艺术

 如何跟员工谈心，做好思想工作？

3、从解码的角度来提升

 确保信息的充分传达  重视非语言信息的应用  做好情绪控制  用心倾听

     倾听要集中注意力 倾听要集中注意力

询问互动，尽量挖掘充足的信息 察觉非语言的信息，听出弦外之音 有效聆听的十个要素

1.用同理心去解码

演练：沟通黄金句式

第二节 职场黄金沟通法则

四、有效沟通——了解自我与职场沟通

1、性格与沟通

 和平型  完美型  活泼型  力量型

2、向上沟通要有“胆”

 要克服惧怕领导的心理  要多出选择题，少出问答题  要主动地、及时地反馈

1.学会接受—拒绝借口  决心已定，坚决执行  学会赞美，轻松愉悦  认真求证，慎重表态  重点确认，谨慎对待 2.工作汇报—清晰达成  直截了当，真诚面对

 描述情景，投其所好  真实汇报，立场明确  细致罗列，虚心请教 3.提出建议—合情合理  积极认同，学会让步  了解背景，换位思考  拥护肯定，坚持观点  深入解释，数据证明

游戏：无声自我介绍 研讨：书生与秀才 视频：阿甘正传；领导风格

3、平行沟通要有“肺”

 合作共赢—塑造心态

 结果导向，大局至上  情感为主，赞美优先  主动积极，坚持原则  细致严谨，互惠互利  协作互助—甘做绿叶

 虚心倾听，多多请教  给足面子，氛围愉悦  坚持立场，激发表达  理性分析，创造共赢

4、向下沟通要有“心”

 布置工作—轻重缓急

 1.监督执行，防止更改  2.提供标准，强化跟进  3.监督优先，分清主次  4.设定时间，注重实施  辅导下属—因人而异

 学会淡定，引导为主  培养专注，聚焦重点  注入激情，提升效率  给予方法，仔细指明  批评下属—讲究方式

 适度缓和，把握时机  及时指出，予以重视  明确肯定，及时帮助  逐一分析，肯定赞扬

第三节 跨部门沟通与协作

一、跨部门沟通与协作

1、跨部门沟通原则与方法

2、理论之源 实战之基

3、跨部门沟通的多种方式

4、跨部门沟通的心理分析  困惑  问题  心结  障碍

5、跨部门沟通计划

思考：推动外部门联合工作之前需要哪些准备工作？ 研讨：如何提炼跨部门沟通准备的话术和处理方案

6、跨部门沟通要因人而异

7、需要通过跨部门沟通中解决的实战问题；

8、演练：练好你的基本功——技术、技巧、能力

9、跨部门沟通常见问题点

10、跨部门沟通的影响因素差异所造成的后果

二、跨部门沟通处理

1、关于个人

2、关于事情

3、改善跨部门沟通的三条原则 

象总经理一样思考

 站在更高的格局看跨部门沟通  对总经理期待的分析  系统化思维对沟通的影响

 树立内部客户意识

 什么是内部客户意识

 内部客户意识给工作带来的好处  如何提升管理者的内部客户意识  树立共同的目标 分享：每年一个主题磨合团队

4、跨部门沟通间的注意事项  部门间沟通“八不要”

 沟通技巧——会议中的避免用词

研讨：公司高速发展阶段，如何保障跨部门沟通高效、顺畅？

 搭建跨部门沟通的桥梁

分享：建立强大的信息系统

三、跨部门协调

1、什么是协调

2、用心理解协调

3、协调5步法

4、提高协调能力建议

四、跨部门冲突处理与系统解决

1、建设性冲突与破坏性冲突

2、跨部门冲突的原因  沟通  结构

 个人

3、冲突对团队的影响

4、冲突的前兆

5、跨部门冲突的双赢策略与原则

6、调节冲突的技巧与步骤

7、跨部门五种冲突处理  竞争  合作  退避  让步  妥协

8、冲突解决流程

9、跨部门沟通问题模板

10、良好跨部门沟通的原则

五、如何推到部门墙

1、部门墙现象

2、如何推倒部门“墙”

现场研讨：请针对公司实际情况罗列至少6种跨部门沟通冲突事项并予以归类分析，提出解决措施

第五节 跨部门协调沟通与冲突处理——组织流程激励系统优化

一、身体残疾症—搭组织平台，解决“谁来做，做什么，正确地做事”的问题

1、解决之道——组织设计与职能分工

2、激励之道——要我做转变到我应做、我要做

3、职能的选人、育人、用人、留人策略

4、激励策略——法治与情理

5、如何制定组织设计与职能分工和案例分享

分组PK演练——制定本部门的职能定位与职责分解和定岗定编

二、血管堵塞症——打通企业运营六脉，解决“把事怎么做规范正确”的问题

1、解决之道——流程设计与优化激励

2、激励之道——办事高效顺畅、没有风险漏洞：从做什么到怎么做

3、激励策略——长期激励、短期激励

4、如何进行流程设计与优化和案例分享

5、流程的选人、育人、用人、留人策略 分组PK演练——制定重点关键流程图

三、心脏动力不足症——薪酬激励之道

1、解决之道——薪酬设计与激励

2、激励之道——企业发展需求与员工个人需求的满足：五大平衡薪酬设计方法与步骤

3、薪酬设计与管理案例分享

4、薪酬的选人、育人、用人、留人策略

分组PK演练——依照员工需求制定本部门的奖励激励办法5项目

四、绩效管理指标疏导

1、绩效管理指标提取——多快好省

7.上级与下属的沟通技巧 篇七

多激励少斥责。

每个人的内心都有自己渴望的“评价”，希望别人能了解，并给予赞美。身为领导者，应适时地给予鼓励、慰勉，认可褒扬下属的某些能力。当下属不能愉快的接受某项工作任务之时，领导会说“当然我知道你很忙，抽不开身，但这事只有你去解决，我对其他人没有把握，思前想后，觉得你才是最佳人选。”这样一来使对方无法拒绝，巧妙地使对方的“不”变成“是”。这一劝说技巧主要在于对对方某些固有的优点给予适度的褒奖，使对方得到心理上的满足，使其在较为愉快的情绪中接受工作任务。对于下级工作中出现的不足或者是失误，特别要注意，不要直言训斥，要同你的下级共同分析失误的根本原因，找出改进的方法和措施，并鼓励他一定会做得很好。要知道斥责会使下属产生逆反心理，而且很难平复，对以后的工作会带来隐患。

8.上级与下属的沟通技巧 篇八

广义上的沟通是指任何一个信息自我传承或个体间信息的有效传递与接受，并且产生一些影响实质的行动或结果。而狭义的沟通就是是指不同个体之间信息的传递与接收.

1.人际沟通是其实是一种历程

在一段时间之内，具有目的性地进行一系列的交流的行为,此种行为就是实现人际沟通的目标.与家人在一起聊天和闲谈，或跟好朋友电话聊天，也包括在聊天室里的聊天。

2.沟通是一种很有意义的活动

在沟通的过程中,主要表现为”结果是什么”,其意图所传达的理由是“为什么这 么做?以及其重要性的价值对应出此沟通的“有多重要”?

3.双方在沟通过程中表现的是一种互动

在沟通的过程当时以及沟通之后所产生的意义都要负有责任存在。在尚未沟通之 前，不能先预测沟通互动后的结果，例如小孩跟父母开口要钱，说了“我没有了，能不能给我一千元当零用钱?”，此时再还未造成互动前，不能知晓结果为何,可能是yes，也可能是no.因此, 就没有形成沟通.

二.人际沟通的重要性

沟通是人与人之间信息交流的必要手段,沟通是一门学问,是一门艺术.如果 没有成功的沟通,管理者就不能上传下达,销售人员就不能使产品推广使用,客服人员就不能很好的处理好客户关系..良好的沟通,是相互之间产生很好的共情,在心情舒畅中达成共识

从大处来讲,有关国家,政治,外交方面,良好的沟通才能使国邦之间友好的相处.众所周知, 1955年4月18日，我们敬爱的周曾在万隆会议上提出“和平共处,五项基相原则”得到了与会国家的一致赞同,使一直僵持的会议有了伟大的转机, 万隆会议是第三世界崛起的开始，在很大程度上改变了世界政治面貌和国际关系格局。在中国外交史上写下了辉煌篇章，同时也为开辟国际关系新时代作出了宝贵贡献。从小处来看,只有良好的沟通,才能使你与其他人和平相处.你与家人亲戚之间,朋友之间,同事之间都只有通过互相沟通,才能了解对方的内心世界,知道对好忌什么,才使自己在日常生活不至于碰壁.按照通俗的讲法---好的沟通能力代表着良好的人缘.

例如:从大处来讲,有关国家,政治,外交方面,良好的沟通才能使国邦之间友好的相处.众所周知, 1955年4月18日，我们敬爱的周曾在万隆会议上提出“和平共处,五项基相原则”得到了与会国家的一致赞同,使一直僵持的会议有了伟大的转机, 万隆会议是第三世界崛起的开始，在很大程度上改变了世界政治面貌和国际关系格局。在中国外交史上写下了辉煌篇章，同时也为开辟国际关系新时代作出了宝贵贡献。

从小处来看,只有良好的沟通,才能使你与其他人和平相处.你与家人亲戚之间,朋友之间,同事之间都只有通过互相沟通,才能了解对方的内心世界,知道对好忌什么,才使自己在日常生活不至于碰壁.按照通俗的讲法---好的沟通能力代表着良好的人缘.

三.人际沟通的灵活性

这里所说的灵活性是在是指在人际交往中,要学会各种方式去博得别人的好感,遇到什么样的人说什么样的话,如中国一句俗话:见人说人话,见鬼说鬼话.在人际交往中,切忌死板,不要用同样的交往方式去交往所有人,所谓林子大了什么样的人都有,三教九流,人生百态,学会变通,随机而动.但需强调一点,我所讲的,并不是要你非去强求什么.

9.部门主管如何与下属有效沟通 篇九

按照传统的观念，领导者在组织中处于强势，在人际关系处理上特别是在对待自己的下级方面，并不需要他们花费过多的心血。现在，这种观念正在逐步得到修正。人们日渐认识到，在知识经济、网络经济时代，领导者的信息优势、知识优势正在逐步丧失。领导者与下属的关系问题已经成为影响组织发展的重要问题，不能不引起领导者的高度重视。那么，如何做好下属的沟通培养及工作执行力显得尤为重要。

如何做好员工沟通

人与人之间最宝贵的是真诚、信任和尊重。其桥梁是沟通。关心员工善于听取员工的意见和建议，充分发挥其聪明才智与积极性。企业决策广泛征求员工的意见，参与的员工越多，获得支持的员工越多。“一言堂”排斥参与，只有争议、争辩、“斗智”，才能增强员工的主人翁意识，才能集思广益，才是真正的沟通。沟通是从心灵上挖掘员工的内驱力，为其提拱施展才华的舞台。它缩短了员工与管理者间的距离，使员工充分发挥能动性，使企业发展获得强大的原动力。

既然沟通如此重要，那我们要通过什么方式来达到沟通的目的呢？

1、“伟大”来源于对待小人物上。

领导与下属人格上是平等的，职位的不同，不等于人格上的贵贱。有句话说的很对：“伟大来源于对待小人物上”。尊重你的下属，实际上所获得的是不断增进的威望。某银行行长，每次进单位大门的时候，总要对门卫和收发室的临时工问这问那的，表现得很随和，使这些临时工感到十分亲切，和正式工比起来，临时工本来就有自卑感，常常被人看不起，但是，银行第一把手的做法，大大感动了他们，更重要的是，这些所谓的小事，却大大提高了行长的威望，也成了人们赞誉的话题。

事情往往就是这样奥妙，你越是在下级面前摆架子，让下级服从你这位大领导，就越被下级看你不起，认为你是“小人得志”；你越是对待“小人物”放下架子，尊重他们，你在他们心中就越显得伟大。

2、多激励少斥责。

每个人的内心都有自己渴望的“评价”，希望别人能了解，并给予赞美。身为领导者，应适时地给予鼓励、慰勉，认可褒扬下属的某些能力。当下属不能愉快的接受某项工作任务之时，领导会说“当然我知道你很忙，抽不开身，但这事只有你去解决，我对其他人没有把握，思前想后，觉得你才是最佳人选。”这样一来使对方无法拒绝，巧妙地使对方的“不”变成“是”。

这一劝说技巧主要在于对对方某些固有的优点给予适度的褒奖，使对方得到心理上的满足，使其在较为愉快的情绪中接受工作任务。对于下级工作中出现的不足或者是失误，特别要注意，不要直言训斥，要同你的下级共同分析失误的根本原因，找出改进的方法和措施，并鼓励他一定会做得很好。要知道斥责会使下属产生逆反心理，而且很难平复，对以后的工作会带来隐患。

积极的激励和消极的斥责，对于下属的影响就会是两种不同的结果，更重要是心理上的影响，这是最根本的东西。

3、放下架子站在下属的角度考虑问题。

俗话说，设身处地，将心比心，人同此心，心同此理。作为领导，在处理许多问题时，都要换位思考。比如说服下属，并不是没把道理讲清楚，而是由于领导者不替对方着想。关键在于你谈的是否对方所需要的。如果换个位置，领导者放下架子，站在被劝说人的位置上瞻前顾后，同时，又把被劝者放在领导的位子上陈说苦衷，抓住了被劝说人的关注点，这样沟通就容易成功，你站在下属的角度，为下属排忧解难，下属就能替领导排忧解难，帮你提高业绩。

4、领导应该是下属真正的朋友。

推心置腹，动之以情，晓之以理。领导者的说服工作，在很大程度上，可以说是情感的征服。只有善于运用情感技巧，以情感人，才能打动人心。感情是沟通的桥梁，要想说服别人，必须架起这座桥梁，才能到达对方的心理堡垒，征服别人。领导者与对方谈话时，要使对方感到领导不抱有任何个人目的，没有丝毫不良企图，而是真心实意地帮助自己，为下属的切身利益着想。这样沟通双方的心就接近多了，就会产生“自己人”、“哥儿们”效应。

情感是交往的纽带，领导能够很好运用，和下属交朋友，使自己成为下属真正的自己人，是完成群体目标的主体力量。语言幽默，轻松诙谐。

5、领导者与下属谈话，语言幽默，轻松诙谐，营造一个和谐的交谈气氛和环境很重要，上级和部下谈话时，可以适当点缀些俏皮话、笑话、歇后语，从而取得良好的效果。只要使用得当，就能把抽象的道理讲得清楚明白、诙谐风趣，会产生一种吸引力，使下属愿意和领导交流。

领导的语言艺术，对于下属来说，即使一种享受，又是一种激励，可以拉近上下级关系的距离。

6、与下属常谈心，增强凝聚力。

有一位厅级干部在他还是一般职员的时候，一次他的领导（厅级）在路上见到他，和他打招呼握手并问候他，虽然这是领导不经意的一次举动，但是在他心里产生莫大的震动，回去后，心情久久不能平静。他当时认为，这是领导对自己的重视和认可。此后他的工作一直做得很出色，受到单位领导和上级的一致赞扬。现在这位职员升为一个厅级单位的领导，他也经常找下属谈心，谈心的面很广，谈工作、谈生活、谈发展，每次谈话，职员都受到很大的鼓舞，就是这个举动，增强了全员的凝聚力，使整个工作做得有声有色。经常找下属谈心，可以充分了解职员对单位发展的看法，职员的心态、情绪变化，自己工作的反馈等等，有利于更好的开展工作。

每个职员都想得到上级的重视和能力认可，这是一种心理需要，和下属常常谈谈话，对于形成群体凝聚力，完成任务、目标，有着重要的意义。当众讲话对下属要有激励作用。

7、当众讲话属于公共场合沟通，如果一位领导或是管理者，在大众场合讲话没有鼓动性，言语平平，淡而无味，甚至连条理性都没有，那么这位领导在群众心里的威望就会大打折扣，因为领导对于广大群众来说是能力的象征。当众讲话不力，就会被群众认为这位领导能力不行。这就要求领导、管理者努力提高自己的语言表达能力，训练自己善于当众讲话的基本功，当众讲话能起到振奋士气，激励下属，达到统一思想、统一步调的作用，有利于形成一股强大的向心力，使群众以满腔的热情投入到工作中去。当众讲话的魅力会影响下属的士气，在人们心目中一个真正的领导者，应该是一个获得众人拥护的领导者，哪怕你认为你是上级任命的，如果不能获得众人的认可，领导者对你来说只是一个空壳，没有实际的意义。因为，领导的才能只能在群体业绩中体现。领导者和下级有效沟通的目的是最大限度的发挥其潜力从而提高群体绩效。

关于员工培训 很多企业花费了大量的人力精力，把员工培训工作开展的轰轰烈烈，但结果却发现：人员抱怨培训价值不大，听着激动，完后不动，培训走形式，这让培训负责人和管理者都困惑不已。发生这种情况，除了培训与企业战略、制度不协调外，忽视了培训中的关键细节，也会让培训功亏一篑，效果差强人意。这些细节主要包括：培训调研没有抓住人员真正需求；培训实施缺乏了对现场有效控制；培训结束后没有后续跟踪应用。

培训调研是许多企业经常做的，但依据调研开展的培训，很多时候依然达不到学员要求，学员抱怨很大。这主要是因为，调研中的关键细节被忽视，调研的只是一些表面问题。许多企业培训调研时，往往是把设计很简单的调研问卷一发，任职者直接填写上交，组织者一汇总就成了培训需求，这样草草而就的调研随意性很大，人员真正的需求并没有调研出来。另外是，培训组织者也知道人员需求的大体轮廓：如干部缺管理知识，工人缺乏技术，但到底缺哪些技术，缺乏到什么程度，都不是很清楚。经常是人员自己提要求，上报课程，培训组织者没有充分核实考察就安排。这样就导致调研的培训需求失真，培训效果也就差强人意。

因此，只有充分重视调研中的关键细节，才能调研出真正的培训需求。这主要从两方面入手，一是调查人员应该掌握什么，二是调查人员真正缺乏什么。两者共同作用，真正的需求就会找出来，而虚假的培训需求也会有效剔除。第一，调研人员应该掌握什么，需要从企业战略、岗位需求入手，这需要对知识内容进行分类分级，要了解人员应该掌握什么知识技能；还要了解应该掌握到什么程度。这其中每步都可以继续细分。如人员应该掌握的知识可以分为知识、技能等大类，知识可分专业知识、相关知识等；技能也可分为操作技能和通用能力等。人员对各类知识掌握到什么程度，需要用程度词来描述，是初步了解、基本掌握还是完全精通等等。通常来说，对本岗位应用的关键性知识应该做到精通，对于相关岗位或上下游的知识，做到掌握或基本了解就可以了。如销售人员必须精通销售知识。而掌握了策划知识，了解了生产、物流知识，就会更有效的开展工作。

通过对人员的知识进行分类分级，我们可以清楚看到：并不是所有的知识都需要培训，必须精通的知识需要培训，需要掌握的知识可以通过辅导、交流等形式获得，而了解性的知识可以通过自学、观摩等形式就可以了。

第二，了解人员欠缺什么，除了对照应该掌握的知识标准，逐一比较分析之外，还需要了解人员绩效差距、主要问题在哪里？这其中，人们很容易被表面现象所迷惑，认为绩效差就应该赶紧培训。事实证明，培训并不能解决所有的问题。很多人绩效不高，很多情况下并不是由于知识能力欠缺，而是因为态度或其它原因所致（如下所示）。而这许多问题，如流程、激励等并不是培训所能解决的，越培训可能越糟，而这时最有效的解决方式可能是改变激励方式或改变流程。

需要注意的是：调研培训需求要以任职者和上级主管为主，而不是培训调研人员闭门造车想出来的。这主要是因为：对具体岗位，任职者和上级是行家，他们对岗位了解最深，岗位需要什么，缺什么他们自己最清楚，而上级在场，可以对人员需求进行有效的补充；也能避免人员盲目提要求的状况。而培训调研组织人员主要起到设计调研标准、组织调研、辅导汇总等的作用。

如何提高员工执行力

所谓执行力，简单地说，就是保质保量的完成自己的工作和任务的能力。企业管理专家指出，一家企业的成功，30%靠的是战略，30%靠的是运气，另40%靠的是执行力。可见，执行力是何等重要，仅有战略和运气是不行的，必须有强的执行力。作为一个团队，那就不是个人的事，而是一个团队的事。一人做好，不是一个好团队的表现，一个团队都优秀，才是好团队。如何打造一个优秀的团队？这个与团队的领导人有着直接而且至关重要的关系，也将决定着团队的成功与否。那如何做好培养下属的能力？

第一：了解下属。每个人都有自身独特的性格特点和做事风格，如何使每个下属都能发挥出最大的能量，作为主管，就应该充分了解每位下属的性格特点等，做到针对性的对下属进行指导，运用具体问题具体分析，来达到因人施教，真正发挥每个人应该有的能力。

第二：安排工作。做事，才能知道每个人的能力水平，才能发现每个下属的优缺点。在做事过程中，进行指导，比纸上谈兵来的实在。所以要根据下属的特点和工作性质，合理的安排工作，在工作中，发现问题，对症下药，来提升能力。

第三：注重跟进。作为下属，在做事的过程中，容易出现过程偏离目标的情况，这是由于下属的工作经验上的不足、和处理事情上的不熟练而出现的问题。作为主管，要做到及时跟进。这样不仅能及时获悉工作的进度，而且能及时发现下属的可能出现的问题，及时纠偏，更为关键的是，可以在不断强化反馈和跟进中，教会下属做事要及时反馈工作进度。这将不断的影响着后续的工作作风，提升执行力。

第四：制定计划。每月制定部门月度计划，和下属确定时间表。做事有条理、工作有步骤，就不容易出现心慌害怕，没有目的性的盲目工作。每件工作都设定具体的时间节点。

第五：重视考核。有句话叫做，需要别人做什么，不要做什么，就要引入考核，用考核去引导下属做事，来提升办事效率和保证工作结果。

第六：强化培训。能力不会与生俱来的，而是要经过不断学习和培养，养成的。对下属的培训，将在一定程度上提升下属的能力，而且在培训中，加入执行力方面的培训，更是有着直接的效果。

第七：制度规定。无规矩不成方圆，制度约束，在很大程度上，能对人的行为进行管理。在管理下属，下属提升执行力时，结合公司制度进行推进，做到以规矩办事，并形成心中有规矩，做事有原则。

第八：言传身教。很多人只喜欢说，不愿意做，只要做，就是错。为了提升下属的执行力，就要自身硬，在处理事情的时候，做到言传身教，把自己处理事情的方式方法和过程的把控等，都教会给下属，让他们有榜样的力量，这样在以后遇到新问题的时候，不会心慌。

第九：做好总结。每个人的成长都是要经过一个过程的，及时肯定下属的成绩和进步，对于下属是一种很好的鼓励。同时，在肯定的基础上，要发现下属在执行力方面的一些不足，共同分析和找出原因，进而改进。没有总结，也就意味着，做事存在着不圆满，总结可以让前期的努力和经验得到升华。