读大败局有感（精选10篇）
1.读大败局有感 篇一
读《大败局》有感
从来没有读过这样一本书，书中所有的故事都是曲折离奇，所有的主人公的命运都跌宕起伏，他们有勇有谋，在那个激荡的时代凭借一腔孤勇成就惊人的事业，却无一例外以悲剧收场。
《大败局》有两部，《大败局1》聚焦改革开放至20xx年间的一些创业家，他们是时代的弄潮儿，在特殊的背景下开创了辉煌的事业。《大败局1》中的企业家都是改革开放后第一批创业者，他们如同脱缰的野马，在中国这片大地上肆意飞奔。瀛海威、秦池、爱多、巨人、玫瑰园、飞龙、三株、太阳神、南德、亚细亚这些当年驰名中国的大企业，它们是如何从顶峰跌落低谷的?这些企业的成长过程中暗藏着哪些失败基因?企业负责人可谓有勇有谋有胆有识，为何最终一败涂地?
有时代的原因，有政治制度的掣肘，有个人性格的推动……原因不一而足，但看着这些大人物的故事，每一个人都应该能学到东西。古语说，以铜为鉴，可以正衣冠;以人为鉴，可以明得失;以史为鉴，可以知兴替。《大败局》也被称作中国企业失败的MBA式教案，值得学习借鉴的地方实在不少。
《大败局2》所记录的中国商业界的众多兴衰往事均发生在20xx年到20xx年。出现在本书中的`企业家，都是他们那一代人中的不世豪杰。和《大败局1》中的众多草莽人物相比，他们有学历有远见有风险意识，但依然无法扭转败局。健力宝、科隆、德隆、华晨……显赫的企业一个个轰然倒塌，到底为什么?
书中很多故事读来让人心痛，其中《潘宁宿命：怎一个”愤“字了得》，读来无不慨然。中国政府和企业家的博弈，愚蠢的执政者让一个优秀的企业走上不可逆转的悲剧之路。在华晨案中，董事长仰融可谓一代奇才，可他没有学会政商博弈术，最终和潘宁一样败给了政治。
每一个案例作者都总结了经验教训，总体看下来，中国式失败有三点：
第一是政商博弈的败局，如科龙、健力宝因为在产权明晰化过程中的政商破裂而失败;资本市场的德隆、房地产行业的顺驰、钢铁行业的铁本等，它们是因为对宏观形势的判断失误而马失前蹄，成为地方利益竞争格局中的牺牲者。
第二是不尊重市场也不尊重消费者，违背基本商业逻辑，如一味以广告方式狂轰乱炸的三株、秦池;利用消费者的盲目、监管制度不健全而大肆违规操作股票市场的德隆。
第三是创业原罪的困扰。在一个制度渐变的转型国家，任何商业上的突破和创新都意味着可能与现行法制发生冲突，因此便存在着无数的灰色地带。企业原罪是一个变革时代的必然现象。这一转型时代的特征使很多企业家始终无法完全地站立在阳光下，也造成了很多貌似偶然的落马事件。企业家的绕道而行，甚至政商共谋的结果，如铁本案。企业原罪是监管真空所纵容出来的产物，如吕梁的中科案。
无论如何他们成功过，最终失败，但成败与否，他们都是中国商业历史的一部分。
2.读大败局有感 篇二
1 产权之殇
产生产权问题的企业集中成立于改革开放初期。他们的模式往往是: 县镇里某个中级或高级干部带领其团队响应国家改革开放号召以集体或国有的名义开办了某企业, 企业由政府出资, 再由此干部一手经营, 市场的竞争压力是企业的控制权在经营者手里, 但原来的体制却并不承认企业家的合理人力资源成本, 由此产生了一批又一批的产权之争。以健力宝、科龙和华晨为首的明星企业也便由此陨落。
书中首先提到的便是健力宝企业的衰落, 和诸多企业一样, 健力宝也有着一个神话般的开始, 一跃而变成了保健饮料的龙头, 然而它的衰落是突发的, 却也是有迹可循的。二十多年来, 健力宝与三水区政府的产权关系一直不清不楚, 三水区政府虽然表面上看是小股东, 但健力宝却一直摆脱不了区政府的控制。所以在后来的产权变更大战上三水市政府拥有绝对的选择权, 先后为健力宝找了多家买家却坚决不卖给作为创始人的李经纬及其团队, 并最终将健力宝卖给了最不靠谱的买家张海, 这也成为李经纬黯然离去, 健力宝被践踏致死的直接原因。
2 扩张陷阱
扩张, 这是很多中国企业家都渴望步入的一种企业经营模式, 相比于多元经营, 我更倾向于说它是一次赌博, 赢自然海阔天空, 输则迈入万丈深渊。遗憾的是, 许多历经商场无数战争的老将们却在功成名就时迈入这样一个华丽的陷阱里, 最终功亏一篑, 甚至身陷囹圄。
企业扩张的方式大致分为三类。
2. 1 多渠道融资
这种扩张方式在《大败局2》里最典型的要属托普。托普是20世纪末中国软件行业中民企的领头企业。2001年2月, 托普科技在香港创业板上市, 开创了第一家A股上市民营企业分拆赴香港挂牌的先河。托普通过股票融资的形式筹得9. 5亿元, 于是便开始了所谓的多元化经营。
但多元化经营的一个巨大问题便随之而来, 即经营方向的不明确, 多元化经营难免顾此失彼, 而宋如华却并没有纠正这个问题, 反而陷入扩张的野心无法自拔, 醉心于增长的股价和扩大的公司, 也最终导致了托普的崩溃。在托普破产之后, 它的多元化经营则更像是一出闹剧, 人们只知道托普的股价很有炒头, 但却不知道托普究竟是做什么的, 只知道托普是干软件的, 但却不知道托普都有什么软件。
2. 2 连锁经营
吴晓波先生笔下最典型的案例便是顺驰。短短几年时间从一个默默无闻的企业蹿升为地产支柱, 不得不说它是一个奇迹, 孙宏斌为企业选择的增长战略便集中于扩张二字, 通过高价拿地, 快速建楼, 快速回款的方式筹得大笔现金, 进而在全国各地进军, 在短短的1年时间里, 顺驰从一家地方性公司变成了全国性公司, 企业的员工从几百人陡增到近万人, 在全国各地开设了顺驰的分店并连续拿地, 这一切疯狂的举动, 最后都因宏观调控的突然降临而将顺驰推向绝境。
但顺驰的衰落并不完全由于宏观调控, 而是多元化经营的另一个问题———企业根基不稳定, 抗风险能力弱。顺驰这一个年轻的企业, 并没有太多的市场经验, 孙宏斌也没有太强的实战经验, 他只是一眼看透了房地产将急速发展的总体趋势, 但他却不懂企业成长的规律, 顺驰这一个年轻的企业禁受不住过快的成长速度, 孙宏斌也无法驾驭这一个庞大的, 充满经济泡沫的地产帝国。
2. 3 并购与联盟
这种方式, 《大败局2》里提到了三九。我想如果要讲如何把一个具有无限市场前景的企业搞垮, 这真是一个经典的案例。1996—2001年, 三九出手并购了140多家地方企业, 平均每个月并购2家, 所属企业遍及全国, 形成了医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业、农业和房地产八大行业, 旗下甚至包括一家华南地区最大的夜总会。
所以三九败在了另一个并购的大问题上———产业链的不连贯。这使三九的竞争力急剧下降, 甚至偏离企业的战略目标。无形之中使企业畸形发展。同时赵新先吃下了太多的烂桃子, 乱七八糟的企业并入使三九背下沉重债务和一身的官司。
所有的扩张案例中, 其实并不难发现他们的失败都有一个共同的致命弱点: 控制力。这里的控制力包括两方面, 一是对企业的经营管理控制力, 另一个是对企业家自己野心与欲望的控制力。
一个企业要成功需要两个必要的因素, 一个是组织结构的扁平化, 另一个就是管理者对组织拥有良好的控制能力。管理者控制能力较弱的案例也很多, 赵新先的前馈控制能力弱便是三九集团陷入混乱的一个重要原因, 在进行人才招聘的时候盲目扩招, 不问良莠, 不计代价, 组织即便是稳固如三九也会崩溃。而在反馈控制上, 孙宏斌的能力则较弱, 在顺驰陷入危机后, 他无法制订正确的计划, 才使其资产负债如滚雪球一般越滚越大直至崩溃。
另一个原因便是企业家内心随着企业扩大而膨胀的欲望。很多企业家其实并不能区分“梦想”和“野心”, 如果顺驰只满足于天津市场, 如果三九只专注于做药, 如果托普只关心自己的商用软件, 就不会有这么多的败局供人们望而兴叹。
3 宏观调控
在《大败局》里, 败于宏观调控的企业并不多, 只有顺驰和铁本。其实就管理而言, 宏观调控是一个不可控因素。铁本是改革开放初期比较成功的钢铁企业, 却因为私人控制资源而为国家忌惮, 后因非法占地等问题勒令停工。铁本的例子, 其实主要败在一个敏感的词汇资源。戴国芳入狱后被扣上的帽子是“偷税漏税”这一几乎全行业人都在干的事情, 戴国芳只是一个专心研究钢铁的人, 他甚至都搞不清自己的企业到底应该怎么交税。
“宏观过热, 调控民企”, 这一句当时的戏言现在也依然在继续上演着。而败局主人公们的故事, 似乎在那样一个动荡不已的年代便结束了。
4 结 论
十年过去了, 这些败局的主人公们有着各自迥异的生活, 孙宏斌成立了融创公司并低调经营着, 李经纬深陷囹圄, 仰融仍滞留在外无法回国……他们曾经的惊天动地现在也已都变作了云淡风轻, 留给后来人的也只有一声轻轻的叹息。
民企, 这样一个在夹缝中生存的经济体究竟将走向何处, 我们不得而知。在中国这一政体特殊的国家, 企业家们往往要想得更多, 做得更多。
总之, 不管未来如何, 希望他们走得漂亮。
摘要：中国的特色社会主义经济给中国的商业蒙上了一层暧昧的纱, 政企之间微妙的关系也使中国的商业变得更加复杂多变。对于更多的企业家而言, 在中国经营企业更像是一场在夹缝中生存的游戏, 他们夹在国家控股与私人控股之间, 夹在膨胀的野心与术业有专攻之间, 夹在宏观调控与市场经济之间, 来回摇摆, 举棋不定。稍有不慎, 则陷入败局的泥淖里, 无法自拔。本文深入探讨了吴晓波先生著作《大败局2》中描绘的九个明星企业的中国式失败原因, 为中国民企的未来发展提出合理化建议。
关键词：民企,政企关系,宏观调控,企业扩张
参考文献
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3.读大败局有感 篇三
----读吴晓波《大败局2》有感
罗小静
读完吴晓波的《大败局2》后，我一直在思考一个问题，为什么那么多如同庞然大物的企业经不起风雨的洗礼能在瞬间崩溃，为什么中国少有传承几百年像可口可乐那样的经典企业？书中健力宝的陨落，德隆的破产，科龙的覆灭，中科系的崩盘，顺驰的倒塌，托普的梦碎，铁本的死亡，这些曾经显赫一时的的神话，到底什么成了他们的致命因素。
翻阅了大量资料，通过对比中西方企业的发展历史，发现最大的不同在于企业管理体制的不同。在西方国家，早在1768年亚当〃斯密的《国富论》中就已经萌发了法人治理结构的设想，随后企业法人治理结构不断被研究、完善、运用，而中国早期企业绝大部分是家族企业，直到上个世纪90年代才开始引入企业法人治理结构。《大败局2》中提到的这些企业基本上都没有建立较为完善的公司法人治理结果，我想这也许是其失败的一个重要原因吧。
健全的公司治理是合理的治理结构和完善的治理机制构成的，党的十六大以来中央多次提出加快建立现代企业制度，健全法人治理结构。国务院相关文件也曾提出，要“以建立健全国有大型公司董事会为重点，抓紧健全法人治理结构。”国务院国资委把建立完善公司治理，特别是董事会建
设作为国企深化改革持续发展的制度性保障。时至今日，建立完善的公司法人治理结构已是企业发展的必经之路，是企业健康发展的保障。
首先，合理的公司治理结构是健全的公司治理的基础。在我国，公司治理结构中应包括股权结构、董事会、监事会、党委会、职代会、经理层，董事长与总经理等内容。股权结构在公司治理结构中是基础性、根本性的；董事会的结构是公司治理的核心；监事会、党委会、职代会是具有中国特色的应该积极探索和实践的问题。
其次，完善公司治理机制是健全公司治理的关键。董事会一方面是股东利益的代表，是实现出资人职责到位的最终体现。另一方面，董事会负责企业的重大决策，对企业进行战略性监控，并负责选聘、激励、评价与考核经理人员，在企业内部是推动企业超越自我、追求卓越的重要力量。这就要求董事会必须完善以决策机制、用人机制、激励机制、监督机制、运作机制为主的公司治理机制。
4.《大败局》读后感 篇四
------管理学院 13会展一班 张阳玉 《大败局》是吴晓波精选了9家著名企业的案例进行教案式解析，探寻中国企业“中式失败“的基因。详细分析了改革开放三十年来失败的著名企业的原因以及给后来者的警示分析了瀛海威、秦池、爱多、巨人、玫瑰园、飞龙、三株、太阳神、南德、亚细亚、健力宝、科隆、德隆、中科创业、华晨、顺驰、铁本、三
九、托普中国新兴企业盛极而衰的失败基因。
他们中的大多数企业都曾经创造过另所有中国人都为之震撼的，辉煌的成绩，以至于同行业中很多后来者至今仍无法启及。但他们的辉煌仅仅是昙花一现，在那个到处是商机的，另所有有志青年都为之燃烧激情的非理性年代，战略上或人性道德把握上的稍有偏颇就可能会葬送一个企业或企业家的命运，而非系统、非专业化的管理模式和管理理念，无疑更会使这种偏颇越走越远。这许许多多近乎悲壮的失败背后，却带给后人更多参考和解读的价值，提醒我们在现实面前不得不保持高度警惕，以免重蹈历史的覆辙，书中介绍的那些草创的企业家们，用一个个鲜活的失败案例，一次又一次地告诉了后来者一个道理：任何一家企业都不可能仅仅靠一个创意或一则神话取得长久的成功，我们应该吸取教训，谨慎发展布局
并且《大败局》这本书给我们的经验远远不止这些，还有就是让我们知道了企业与供应商、客户、竞争者、政府、媒体等建立的市场链关系，企业与他们之间不仅仅是竞争关系，而且还是一种依存关系、合作关系。脱离或破坏市场链的行为，必然影响企业可持续发展，自食其果。
《大败局》里纰漏了许多的大企业由于经营不善而造成的失败,这些启示将会给正在创业的人或者准备创业的人带来巨大的作用。
5.大败局读后感汇总 篇五
试读《大败局》，中国第一批明星民营企业，一个接一个的倒塌，一切都没有偶然。这些企业家，好比打保龄球一样：第一次玩保龄，偶然打了一个全中，就以为自己是保龄球天才，往往在他们认为最好的时机吃了大败，作为外人，我当然只能跟着叙述者的脚步走，囫囵吞枣地知道个大概，因为不了解，所以不评论。但隐隐，则有些类似于看见丑妻白头，红颜薄命的不爽——说正常也是正常，但总觉得心中有股无法排遣的，对事态发展之滑稽的嘲笑，与浅浅的恐惧。
世界上还能有什么悲伤，值得这些人大哭大喊，无法释怀？世界上还有什么遗憾，会让这些人辗转反侧，夜不成寐？我看着他们，在最辉煌的时刻，无端挨了一闷棍，说根基不佳也好，说体制有误也好，说性格决定命运也好……总之他们被一个既看不见，又一时无法理解从何来而的力量抛之局外，不出几年，他们所创下的大好河山，眼睁睁地化为废墟。
从后往前看，为了挽回败局，也许是个人都可以提出一二三四这样头头是道的办法；就好比我们分析别人失败的恋情，都觉得自己好似一个情圣。当初只要……就不会……断不至于……这些造句由无用的看客说出来更觉事态无常，失败的惨烈也许就是这样，你有一万零一种可以做的更好的臆想，但在现实中只能闭口不谈，拂袖而去。
我最喜欢里面描写科龙衰败前的一段文字：潘宁离开科龙后，尽管日后**不断，他却再也没有对这家倾注了毕生心血的企业说过一句话。每年清明，他必由国外归乡扫墓，然后又悄然出境，几乎与科龙旧人再无往来。
这个潘宁，用汽水瓶当试验品，造出中国第一台双门冰箱；这个潘宁，出任厂长的时候让其厂生产的冰箱稳坐八年全国电冰箱产销量第一的宝座；这个潘宁，年近六十还充满激情与梦想，说“如果不能在有生之年创造出一台百分百的国产冰箱，我们这代电冰箱人愧对后人。”也同样是这个潘宁，在不到半年的时间内忽然被宣布辞去公司总裁职务，交接所有职务……谁让他走的？他自己怎么想？他有过什么反应？外人无从得知，事实就是，他迅速办理了加拿大移民从此不再过问江湖，事实就是中国到现在电冰箱核心技术空心化局面没得到改善，事实就是他曾经的企业科龙从年利润6亿，到年亏损6亿……
只说“铁本”
事情已经过去四年，但是放在民营企业的发展历史中来看，它就像发生在眼前。可以说，宏观调控和一个刚好奔波在苏州-南京列车上的大学应届毕业生几乎毫无瓜葛，可是朋友口中却不断提及，那时GDP开始成为普通民众都会挂在口头的词，而苏州作为GDP的绝对明星，几个异常关心城建和区域经济的苏州朋友又常谈及轨道交通、机场选址之类的事，那年头又出现了新一轮高校新校区扩建的苗头，所以，中央领导视察如火如荼的长三角是必然。然后，“铁本事件”成了标志，政府的一声喝令，让一个人的钢铁梦就此终止，而新一轮的宏观调控却就此开始，“两只手”中的“一只手”狠狠地紧抓了一下。
今天，它已经成为历史，已经成为记载在书中的案例。读到这一章的时候，有种历史和现实交错的感觉，想来，08年的很多事马上也就将成为日后书里的记载。然而，之所以还是想写点什么，却是因为另一种情绪，同情。
两册《大败局》读下来，只有《铁本：钢铁之死》给我的这种感觉最深。这十九个案例里，有的是视民众为蠢蛋、一意孤行、无视商业规则的投机分子，也有的是胆识过人、谋略深远甚至能力挽狂澜的企业家，虽也有为李经纬离开健力宝的悲怆、潘宁离开科龙的可惜而扼腕，却没有看完“铁本”一文的深深叹息，这里面还有为那只手也许因“法不责众”而“挑软柿子捏”的一丝忿闷。
新华社记者徐寿松在《铁本调查》一书中十分感概地写道：“同一产业，同一时间，同一省份，铁本和博思格，一土、一洋两家钢铁公司的命运何以相隔生死两重门？有人在门里轻歌曼舞，有人在门外长歌当哭。”这句话给我印象尤其深刻。同样深刻的是，铁本老板戴国芳身为一个资产近百亿的企业老总，竟然住在钢铁厂里的一幢普通小楼里，而他年迈的父母，竟然还在农村，事发之后记者去实地调查，发现他的母亲还在农田里挑水浇菜，最后他家被查封，只有八万元。而他给几乎所有人的印象就是话少、憨厚和干劲十足，事件发生的过程中也证明，这位学历很低的农民企业家对政治环境之于经济发展、企业成长的影响，也并没有吃透。这一切，甚至能从书中他的那张照片得到某种程度的印证。可是，铁本死了，戴国芳的梦断了。而最后的决断，竟然“法罪错位”，犯事于东，获罪于西。
冯仑在《野蛮生长》中的一段话可谓一针见血：“面对国有企业，民营资本只有始终坚持合作而不竞争、补充而不代替、附属而不僭越的立场，才能进退自如，持续发展。”所以，一个企业家，仅有商业智慧、经营才能，纵有雄韬伟略，如果在政商博弈中不能真正运筹帷幄，怕终难逃被吃的命运。《大败局‖》里败走麦城的企业家，有两三位也都是因为最后在产权问题上采取了不合作甚至对着干的方式而被驱逐，致使本来的金字招牌被分而食之最终轰然倒塌。
铁本不是没有罪，这背后错综复杂的层层因由不是读者读几本书可以搞清，甚至也不是从事调查的记者可以搞清，可是，它炼出来的钢是那么硬，而自己却那么软。
大败局败在哪里
虽然激荡三十年里对这本书中涉及的企业和人物都有介绍和讲解，但是这本书更全面也更细致的观察了1990~2000年这十年间几个典型的失败企业。我认为这里不能说是某个人的失败，最多是某个人在某个时间段的失败。比如史玉柱，在2000年时很多人都说他很失败，但是现在是2011年岁尾，史玉柱和他的巨人网络在2000年后的十年里不断壮大重新以巨人的姿态站立起来，现在又在银行投资等多个领域有所成就，所以最多只能说在90年代史玉柱是失败的，但是在21世纪的第一个十年，他是成功的。
那么读了这本书的收获就是理解或者认识到公司经营成败的基因密码，尤其是失败基因的确有很多。下面整理出这些失败基因没有先后，因为每个公司失败的原因不同，遇到的首要问题不同，所以基因也有异。
第一：企业盲目扩张。很多企业在初创阶段迅速发展膨胀，导致企业领导人盲目自信和过于高估了自身的能力，于是在企业进入中期发展阶段拼命扩张，但是同时公司内部的经营管理，团队建设，公司价值体系的形成，甚至人员的理念都还没有跟上公司过于快速的步伐。所以在公司规模达到一定程度后泡沫出现，直至泡沫破裂。比如巨人，三株，太阳神。这三个公司也很有趣，都是保健品行业。在九十年代，保健品行业随着市场经济的发展逐步获得百姓认可和迅速的发展。同时同行业企业竞争也非常激烈，所以迅速扩大市场占有率就成为保健品企业的首要目标。但是盲目扩张带来的恶果也非常明显：营销团队整体素质不高，保健产品品质没有保障甚至像三株帝国因为“八瓶三株喝死一条老汉”的新闻报导而迅速土崩瓦解。
第二：严重透资企业信用。很多企业的一年生产能力的产值明明只有1亿，可是在某些企业家的嘴里敢把他们做大，说大。同时依靠这些虚无缥缈的业绩，融资或者透资企业的信用导致企业在市场中的立足点不再稳固。任何一个小的事件都可能成为企业倒下的导火索，甚至成为一颗巨型定时炸弹，导致企业猝死。要说吹泡泡最牛的当属牟其中。他除了干过一票像样的与苏联罐头换飞机外，其他的各种庞大的开发建设计划都属子午须有。比如把喜马拉雅山炸开一个口子让印度洋的暖湿气流吹入西北干旱地区，比如在黑龙江投资建立北方香港，做中俄美的大三角经济贸易区。比如吧重庆火锅快餐化，到达年收入1000亿元。这种不靠谱的泡泡牟其中都想得到，但是他却从来没有做到过哪怕一件。除了牟其中的南德集团还有秦池，哈六药，爱多，玫瑰园。这些企业依靠标王或者政府关系迅速扩大知名度，发起造名运动，但是他们的生产环节却出现了问题。产品质量受到了消费者质疑或者仅仅因为某个媒体的不实报道就迅速瓦解。这也反映了九十年代很多企业的危机公关能力非常薄弱。爱多市场上未付款有几个亿，最后却因为凑不到区区1000万而倒下不能不令人惋惜。秦池因为媒体报导秦池酒是在四川勾兑而成的报道而瞬间倒下。其实当时勾兑酒是一种科学的生产方式，秦池却没有给消费者和媒体一个合理的解释分析，仓促应对，所以死的非常快。
第三：企业长期发展目标错误或没有。这在九十年代是比较典型的问题，因为改革开放刚刚展开，很多企业在市场经济的浪潮下都想在短期内获得巨额财富，对长期发展的思考不足或者干脆没有。做企业做到哪里算哪里，所以企业在市场发生变化或者国家行业政策发生变化的时候，企业市场份额快速萎缩。企业就在这样没有长远规划的准备的情况下轰然倒下。这方面比较典型的要属瀛海威，作为互联网发展的第一尖兵，张树新和她的瀛海威在大雾中奔跑，没有方向没有路灯。就这样她在互联网发展初期的几个十字路口屡屡犯错，终于迷失了方向而不知前方，甚至连退的路都看不清。搜狐，网易等依靠门户网站和免费网络而迅速崛起的同时，瀛海威却抱着企业网和个人收费网一同死去。还有爱多，年轻的胡指标带领的爱多和他本人一样，没有一个长远的规划，每年的公司发展规划都在变，每年的目标都不同。下级执行任务的时候不是依靠某些长期的目标和计划，而是依靠每年每月甚至每天不同的目标来行动，自然会跑偏，不是偏离了发展目标，因为根本就没有目标。
第四：企业领导人个人影响力太大，现代公司制度不健全。一个企业的起步，发展必然依靠某个人或者团队的领导而发展起来。在企业初期，个人英雄主义，个人领袖气质是企业崛起的必要条件，但是在企业进入稳定发展阶段，就需要制度来保障企业大船的平稳前行。因为人毕竟会有各种各样的缺陷，制度却可以克服很多人性的弱点来保障企业在面临重大决策或者重大事件时保持冷静和作出正确的选择。看看那些百年企业，无不是有一批卓越的经理人在公司制度或者董事会的支撑下应对危机，运筹帷幄。相反看看书中这些倒下的企业很多是因为领袖的失误导致了企业航船的触礁。巨人的史玉柱，飞龙集团充满诗人气质的姜伟，三株吴炳新和吴思伟父子，太阳神的怀汉新，爱多的胡志标，这些人物都是他们时代的英雄，但是英雄也有缺陷。所以当英雄犯错误的时候造成的影响比普通人的更大，杀伤力更强。
第五：诚信。做企业犹如做人。诚信是一个基本的素质和道德品质，也是企业长青的根基。但是有多少企业能把诚信摆在经营的第一位。有多少企业把诚信抛在脑后。牟其中就不说了，在他的字典里没有诚信这个词。那飞龙呢，三株呢，巨人呢。这些保健品有多少是有疗效的，有多少不但没有疗效还对人体有害的？再看看秦池酒的勾兑事件，还有玫瑰园的大骗局，刘常明，邓智仁，一个骗一个，一个套一个，最后玫瑰园的建筑商和债权人梁希森居然变成了玫瑰园的主人。看玫瑰园这段时几次想笑，玫瑰园的十年的历史如果拍成电影大片，一定比无间道更精彩。
第六：媒体的力量。报刊报纸电视网络，这些无处不在的媒体可以成就企业的辉煌和腾飞，也可以在一夜间把你踩在脚下。因为媒体本身就是一个逐利的群体，他们不会关心任何一家企业的死活，他只在乎你们能不能制造爆点。只要有爆点，媒体才有料可报，才有钱赚。CCTV为什么搞标王？报纸为什么搞头版头条？在改革开放的浪潮中，媒体的力量变得越来越强大。今年又有大力发展传媒行业的大利好，但是我希望媒体在报导披露新闻的时候能够多一点爱心，少一点功利心，多一点关怀，少一点刻薄。多一点真实，少一点虚假，多一点良心，少一点恶心。企业的发展离不开良好诚信的社会氛围，更离不开媒体正面的鼓励的支持的真实报导。三株死在了“八瓶三株喝死一条老汉”的新闻报导，瀛海威死在了媒体的墙倒众人推，秦池，哈六药，爱多死在了CCTV的标王，甚至近些年很多企业家死在了中国富豪榜。只要上了中国富豪榜没多久就被查出财务或者个人问题甚至锒铛入狱，这些都是后话。
大败局里面当然不仅仅列出了上面六项，更加细致入微，观察的角度更加广泛专业。不过上面六点我认为是一些通病，需要很多企业去在认识到自身的错误后及时纠正。总之，大败局阅后不必焚，更应该深入思考，反复琢磨，找出其中的失败基因，避免在企业经营的道路上踩雷。
败局何时休
滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄。是非成败转头空。青山依旧在，几度夕阳红。白发渔樵江渚上，惯看秋月春风。一壶浊酒喜相逢。古今多少事，都付笑谈中。
用《三国演义》的开篇词，来诠释那曾经辉煌，在商界呼风唤雨的浪尖上的人物，是最好不过了。本书的主角都是在近年商场中的风云企业，风云人物。怎奈物换星移，世事无常，他们都如一颗耀眼的流星，只在天边划过了一道亮光，就消失在茫茫的夜空中。健力宝、科龙
德隆、中科创业、华晨、顺驰、铁本、三
九、托普，这些几年前还在大街小巷频频露脸的面孔，已成了昨日黄花，有破产的，有被收购或分拆的，都没能善终，而作为养大这些孩子的父母—创业者们，其结局是：大多数人，在今后，都要在监狱里过上一段很长的日子。当中能称为幸运儿的，也都被迫离开了自己亲手养大的孩子，漂泊四方。这是一幅让人感到惋惜与悲壮的画卷。
在吴晓波看来，这些“中国式失败”基因在于：政商博弈、创业原罪、职业精神方面的问题。书中常提到两个关键因素：
1、违背了商业基本逻辑
2、企业家内心欲望的膨胀。不可否认，在“中国式失败”中，的确流着上面两种血液，最终导致了失败的结局。但还有一个关键的因素是政府在里面扮演的角色问题。当企业在资本市场上操作上百亿资金时，证监会在做什么；当企业在快速圈地时，国土资源局又在为谁铺路；但创业者辛苦养大一个“穷小子”后，政府又是如何对待“劳动人民”的。在“国退民进”当中，上演的一幕幕悲剧，做为导演之一的政府，到底要承担多少责任呢？我想凭作者的睿智，这点不难悟到，或许是有总总原因，才被隐藏起来了，毕竟言论自由永远对统治阶级是无效的。在一心追逐市场经济发展的前提下，政府体制如何才能破局，为经济的健康发展保驾护航，这是值得我们探讨的。
6.大败局读书心得体会 篇六
追求卓越是所有人孜孜以求的目标,所有人都希望通过研究“卓越”的公司,实践“卓越”的技巧,而取得“卓越”的成绩,《大败局》之读后感.事实上,这只是追求“卓越”的盲目,竞争中没有常胜将军,更没有长胜法则.竞争的本质不是比谁强壮;比谁敏捷;更不是比谁聪明;而是比谁少些愚蠢;少犯些错误.这是《大败局》里所对10大企业所总结的经验教训.初次翻开《大败局》就让我深深的体会到了总结教训,避免重蹈覆辙是非常有必要的,里面提到了10个企业的失败经历.
比如：巨人集团的覆灭,一个穷困潦倒的青年来到了深圳,可是他却有着超出寻常的惊人的豪赌天性,这种天性在他日后的创业历程中将一再展现.在初到深圳的那几天,他就作出了一生中的第一个豪赌决定.这个决定让他得到了他人生的第一笔财富,随之而来的是他的成功,并且创办了“巨人企业”,他的“巨人”企业已赫然成为了中国电脑行业的“领头羊”,这个青年也被评为“中国十大改革风云人物”、“广东省十大优秀科技企业家事业进入辉煌的时期在事业之巅傲然临风的史玉柱决定建造巨人大厦.但是由于战略的失策,最终造成了各个战场的捉襟见肘、顾此失彼.在这一过程中,庞大的”巨人军团“最终分崩瓦解.这个青年也从公众的视野中逐渐消逝了.
《大败局》中的这个实例告诉我们：企业的管理存在一些基本的定律,即便是违反了这些基本定律中的一条,企业就会失败,企业的失败往往都是因为违背了这些基本定律中的一条或几条.但是,即使遵循了所有这些基本定律,企业也未必一定能成功,因为企业成功只有必要条件,没有充分条件.对于企业管理者来讲,无论应用什么现代企业管理理论,都必须首先遵循而不是违背这些基本定律,以它们为战略起点,只有这样,企业才具备了基本的安全性.这是《大败局》披露企业的兴衰给我们留下的启示.一个成功了的企业,为什么会很快的萎谢呢?
根据书中的内容,我归纳为主要是没有注意到下面几个原因;一：诚信是最靠得住的战略书中提到巨人集团就是因为有段时间没有诚信,最终使他们走上了不归路.据有关报道介绍,对全球的成功企业调查结果表明,成功的秘诀诚实被摆在了第一位.诚信作用的大小取决于企业的发展战略和社会信用的发达程度.如果企业只想”过把瘾就死“,那么诚信就可以抛在一边.但是如果企业要谋求可持续发展,诚信则是维持长期市场穿透力的基本前提.在信用不举的社会里,诚信的作用比较有限,甚至讲诚信的企业可能要吃点眼前亏,但即便是这样,现在很多客户为了减少交易成本,仍会对诚信给予特别的关注,对讲诚信企业情有独钟.没有诚信,企业根本不可能建立市场资本,不能取得社会的信任,而社会的信任是企业可持续发展的平台,是企业实现可持续发展战略目标的重要手段.
二：市场需求是衣食父母市场需求决定了企业的性质,决定了企业首先是现实主义的,因为企业是为利润而生成,为利润而发展,且有了利润才有可能发展的.那么只有符合市场需求才能获得更多的利润,才能在商场获得成功!巨人集团失败的一个重要原因就在于每一个重大的经营举措缺乏严格的市场分析,没有清晰可见的目标市场,结果是企业大量的投资都没有对准市场,导致资金周转不过来,而最终破产.避免更多大败局。
12月27日15：52《全球财经观察》年关将至,对于企业家很难说是轻松时刻,企业高管频频落马,好消息不多,读后感《大败局》之读后感》.继创维集团董事长黄宏生在香港被拘捕之后,上周,内蒙古伊利实业股份公司董事长郑俊怀等5名高管也被拘捕,原因是未经董事会同意挪用巨额公款.据报道,至,郑俊怀等人未经董事会同意,先后挪用1590万元和1400万元分别给呼和浩特华世商贸有限公司和启元有限责任公司用于经营.检察机关对郑俊怀等人从立案到刑拘,都缘于挪用这两笔公款.上周与财经作家、《大败局》作者吴晓波等人聚餐,席间谈到这些天来公司新闻,有人戏称,”晓波,你的大败局可以写下去了,大败局、、一直写下去.“吴晓波写作《大败局》是在20,巧合的是黄维生、郑俊怀等人如今遭受指控的行为大都发生在20和年左右.当时败局已定的企业如今很少有人提起,而当年如日中天的企业现在也遇到了各式的问题,而且祸根当年就已经种下.
今年年中,晓波再发表文章《二十年公司：表面的胜利》,其中一个小标题为”企业家特质：不乏实干,缺乏远见“--包括陈久霖在内,这些丑闻主角都是实干家,但也确实应了”缺乏远见“这句评语：他说中国的企业家渴望成长急于求成是制约企业战略的一个关键元素,这里也包括企业家对企业”度“的把握.黄宏生,民营企业上市之后不拿自己是公众公司;郑俊怀,想的是如何绕开制度完成MBO;陈久霖,不肯承认失败一意孤行的企业家.你不能说郑俊怀2000年时想MBO是缺乏远见的.本刊记者采访伊利独立董事俞伯伟,他说,郑俊怀挪用上市公司资金是企图给金信信托以收购上市公司股权.实际上,这种事情已经在国有企业里见怪不怪,而郑俊怀的做法也不见得更笨拙或更聪明.但是在现在的条件和规则下,这样做的风险之高也是可见的.国企改革了,产权问题从1980年代末开始触及到近日国资委高调发文禁止大型国企MBO,足以证明产权问题绝不是一个伪问题,而是一个真实的问题.
市场经济是契约经济,而产权清晰是订立契约的基础条件.国资委固然可以禁止大型国企的MBO,但实际上大国企的MBO本来就少,因为目标太大,更多的中小型国企只怕不会受此影响,禁令只能为一时之用.因此,产权改革或MBO,纳入法律框架是最迫切之工作.否则,更多大败局发生恐怕是迟早之事.近日,国资委有立法解决之迹象,这于企业家远见提高应是大好事,自然对于企业也是大好事.三：市场规律是企业的生死场《大败局》中提到的巨人与新闻媒体的关系,可以说是他们先把媒体给”营销“了,最终他们却反被媒体”营销“,因为他们成功与失败的背后都是媒体起着引爆和推波助澜的作用.
巨人集团”不按常理出牌的经营方式“,虽然创造了令人仰止的速度神话,但最终毁掉企业赖以生存的产业基础.巨人集团由于没有利用企业发展鼎盛期的便利条件与金融机构建立互利关系,结果在企业出现财务危机时竟然筹措不到可以扭转局面的”区区1000万元“,以致于巨人集团的老总仰天悲鸣：”什么叫一分钱难到英雄汉,这就是.“巨人因为诋毁竞争者(娃哈哈集团),被迫以召开新闻发布会的方式,公开向竞争者道歉,成为巨人滑坡的一个转折点.以上是书上所提到的实例,说明了市场规律的重要性,企业在市场中存活,就必须懂得规律,学习规律,掌握规律.就好比人生活的自然界的规律一样.
《大败局》这本书给我们的经验远远不止这些,还有就是让我们知道了企业与供应商、客户、竞争者、政府、媒体等建立的市场链关系,企业与他们之间不仅仅是竞争关系,而且还是一种依存关系、合作关系.脱离或破坏市场链的行为,必然影响企业可持续发展,自食其果.《大败局》里纰漏了许多的大企业由于经营不善而造成的失败,这些启示将会给正在创业的人或者准备创业的人带来巨大的作用.这虽然上一本商业方面的书,但是我们只要真正领会作者的思想,学会总结经验教训,取长补短.我相信对我们以后不管从事什么样的职业都有很大的作用,对我们的工作方法都有一定的帮助。
如果我们要判断一家企业是否是一个稳定成熟的企业，关键看它在过去几次行业危机中是否能从容有力地度过成长过程中遭遇的危机。
深圳万科董事长王石曾经概括过包括他自己企业在内的新兴民营企业的七大特征：一是企业的初期规模很小;二是短期内急速膨胀;三是创业资金很少或没有;四是毛利率较高，总是找一个利润空间较大的行业钻进去;五是初期的发展战略不清晰;六是创业者没有受过现代企业管理的训练;七是企业家的权威作用毋庸置疑。
得三北者成诸候,得京户者得天下。
消费者的盲从、人口的众多、媒体的权威性、产品的不可检验、效用的滞后和消费的奢侈，这些都是企业靠造名取胜的有利条件。
7.大败局读后感500字 篇七
《大败局》中，我印象最深的是其中的《德隆，金融恐龙的宿命》。德隆，真的像一只恐龙，在地球上也曾有过辉煌，但都因种种原因消失了。企业家们的失败有时不只是自己的原因，也源于政府、政策或者部下不利等因素，所以有的失败，不是没有努力，甚至有的很努力，但依然逃不过“大败局”。失败，是一种遗憾但并不可耻的事，失败不过是一种生活中常出现的情况而已，失败往往伴随着更伟大的创新。
书中，吴晓波列举了无数个“如果”，但是，世界上所有的事情都没有“如果”，只有“结果”。我们要学会在苦难中成长。美国前总统罗斯福说，“我们多么幸运，会不时遇上麻烦和灾难，无法逃过生命中的灰暗，因为辉煌或金色为落日的生命是不常有的。”
生命如此，国家如此，企业也是如此，学习又何尝不是呢?什么都没有一帆风顺，失败也并不可怕，苦难永远是成熟者的影子。我们为成功鼓掌，为荣誉鼓掌，更要为失败鼓掌，为悲剧鼓掌!
8.读大败局有感 篇八
一直觉得从小到大生活中的阳光总是越来越充足。
读完书的时候觉得，现实不像自己想的那么简单，表面的秩序下是有时候甚至让人咋舌的混乱。而中国从投入市场经济的洪流也不过二三十年，哪怕现在也只是发展的最初最初阶段。速度的确惊人，但是离成熟还很远。不像看起来那么美。
太阳神，秦池，伟哥....在那个疯狂的年代，疯狂已变得让人习以为常。十多年后再看，类似失控的狂热与雄心勃勃。90年代中期的自己还是个小毛孩，看着娃哈哈，太阳神的广告长大。经历过各类保健品的狂轰滥炸。看书的时候，将一个个时间点对应，感觉很神奇。
印象最深刻是各个企业对于广告的疯狂使用。各种营销手段层出不穷。其中以保健品最盛。其实自己很不理解，为什么单靠各种夸大其词的宣传，就能够掀起那样的购买狂潮。是刚刚由物质单一的境况中走出，面对突然丰富的商品的不知所措以及盲从的结果?那为什么在十多年后的今天，面对诸如脑白金之类的，没人能说得清疗效的产品面前，大家的表现依然是盲目地相信呢。
那个年代的创业者有一种只手翻天覆地的豪气。那种摆脱枷锁和束缚，挖到第一桶金的狂喜确让绝大多数的企业家陷入了自己创造的幻境。就像人民公社时期一样。那些豪言壮语在现在看来让人不禁苦笑。在积累了最初的资本之后，依然依靠强势，虚假的宣传，没有及时引进有效地管理，进行长期规划，是诸多一夜出名的民营企业失败的主要原因。
而有些人，像玫瑰园和南德那位，感觉就是骗子嘛。这也能算企业家?其实好多保健品生产厂家也没多大区别。
在那个一切规范都还处于空白状态的年代，这些先行者带给我们诸多思考。我们或许很难再想象那种近乎失控的局面是如何产生的。但是不可否认的是，没有那些错误与失败，也就没有之后在这基础上的规范和进步。
看似理所当然的现象背后有那么多的匪夷所思，现在又何尝不是。观察与思考的高度局限了我们看见秩序背后的混乱。
9.读《古董局中局》有感 篇九
这本书的封面是有一半人头和一半佛头拼在一起，让我还没看这本书就已经吓了一跳。这本书是作家马伯庸创作的系列小说，内容精彩非凡，悬念层层不绝，令我欲罢不能。这是一部关于古董鉴定、收藏、造假、设局的百科全书式小说。主要写的主人公许愿，他经营了一个卖古董的小店，到了下午收铺的时候，突然出现了一个人，把他带到了一个饭店里，里面坐着掌管股东的五脉。许愿想起他的爷爷曾经就是在五脉里的，但是因为盗窃了佛头，所以被他们赶出了五脉。到了他爸爸那一代，他的爸爸妈妈每天都关在屋里闭门不出，可是别的人还是不肯原谅他们。许愿听到他们提起了他爷爷的事，许愿却觉得这件事有些蹊跷，于是就决定替爷爷讨回公道，说不定爷爷的事还是假的。最后，经过了许多的挫折与经历，甚至中间也死了许多人，但是他并没有放弃，最后发现他的爷爷为了保护假佛头，自己自杀了，其实真正的`佛头就在假佛头的下面。
读了这本书，我感觉书里的内容太复杂了，还有他还在家里发现了一本书，里面的内容都是关于古董的，而且字还加密了，结果他又用密码解开了，可能很多事他都是学那本书里面的，但是我感觉这剧情太奇怪了，而且那个人知道的太多了，我都有很多看不懂、不知道。这个主人公的性格很好，讲义气、很开朗，也非常聪明，各种破悬都能看明白，所以最后才能成功!读完这本书，是我简单了解了古董行当里的文化传承与江湖险恶。
10.《大败局》带来的感想 篇十
《大败局》中的一个个败局经过吴晓波先生的述说与剖析，其中的智慧不仅对经营企业有益，而且对于个人的发展也大有裨益。我读《大败局》，其中一个个败局给我了丰富的启发。大败局之爱多。爱多崩盘在吴看来，最大的问题即财务模式。没有一个相称的财务体系作为支撑相当危险，这是优质中企频频被猎杀的主要原因。其中涉及到制度建设的问题，尤其是忽视危机预警机制的建立。
以前看到材料讲华为的发展过程中就积极学习西方先进的企业制度，并且发展出自己的企业制度。对于“一夜崩盘”有制度缺陷的内因，有外部无序的环境外因，更有深层的人文的缺失因素。
何伯权的五大反对：“讲求享受，不再拼搏”“轻视学习，自以为是”“坐吃老本，不求进步”“只顾小我，各施其政”“不自量力，冒险急进”。人在发现过程中也是，能做到的终究是少数，大多数人永远是那80％。面对这个不断变化的世界，学习是自己唯一的法宝。
大败局之玫瑰园。
吴说暴利就像一个带刺的玫瑰，往往人们只看到了她的美，而忽视了她是带刺的。形形色色的人都想通过玫瑰园大赚一笔，几乎都铩羽而归，最后被一位几乎是半文盲但是舍得、坚韧和极具眼光的人摘了桃子。少帅里有位先生告诉张作霖书有两种，张学良更适合直接去读最难的那种，现实也是能提供不同档次的书的家庭不是一般草莽能够创造的。所以在有机会读这本有字书的时候，务必学点儿本事，因为无字书是相当难读的。
王石说：市场是很公平的，你怎么从暴利赚的钱，你得再怎么陪进去。追逐暴利，会有有两张恶果：一是风险极大，往往带来灭顶之灾，高利润与高风险成正比，一把赢不代表把把赢；二是浮躁心态，一心只想一夜暴富，小利往往看不上眼，反而会失去许多机会。如果钱不多，你就不会盲目投资，不允许你犯大错误。如果你的战略目标不清楚，又没有控制能力，钱多了反而坏事。
大败局之飞龙。
一个充满诗意及理想主义者，终究很难在商场长久。对于规律与秩序，每个在其中混的人都必须遵守游戏规则，否则终将会被踢出局。理想主义者的一大危机在于当现实与自己的预期相左时，自己往往会执拗于自己的想法，逆潮流而动，往往会自乱阵脚做出错误的决策来。
大败局之瀛海威。
此局引入互联网这一阵地，关键问题之一是创业者与管理者的区别，当企业发展到一定规模，创业者需要问问自己企业将来之方向与自己预期相符否？自己真的适合管理好这个企业吗？也许结果与自己预期差的很远，但是没办法这就是市场的残酷之处。每个人都有自己的局限，这是毋庸置疑的。对于是采用引领潮流，创造市场需求，即采用先发制人的方式。还是采用后来发力，待市场稍成熟再出手的稳健手段，这些要看自身的实力了。但是，没有市场的技术终究是徒劳，技术抑或产品不能离开市场来空谈。
大败局之三株。
吴又介绍了一个传奇保健品帝国～三株的崩溃史，在市场之处，中国保健品市场的发展混乱程度令人咋舌。此局引入了政商关系，就是在当下这方面的度依然是难以把握，但是其处理的好坏与公司的发展生气攸关。
三株崛起迅速，原始积累无疑是血腥与肮脏的。东方农民战争特征的营销模式，一直企图通过保持战斗状态来维持企业的发现展。然而，没有一个企业能够始终处于战斗状态，它终究会产生疲态，必然会产生摩擦，必然陷入激情的过燃和早耗。就像一个人一样，当自己进去一个相对成熟的环境，周围的人都与自己不相上下时，想象当初那样通过保持战斗状态来继续使自己前进，是不太现实的。此时，必须要更有耐心，平稳持续的前进才是正道。
曾有一个关于富翁为什么会成功的调查，一个最普遍的回答是：成功的秘诀在于诚实、有自我约束力、善于与人相处、勤奋和有贤内助。个人具有诚实的品质，不代表其做生意时会是诚实可靠的，然而本身不具有诚实的品质，其做生意必然不会诚实。吴说诚实也许并非指个人的禀性，而更在于一个企业或团队的共同素质，一种生存基因。
此局还有一个重要问题：急躁、功利、凶猛决然、见到猎物就上、从不顾及生态，这种“狼文化”的明天是什么样？狼文化让中国的企业家迅速把任何一个可能的领域变成价格战的“红海”，太多的产业在很短的时间内被砍杀成一片焦土。自2000年以来中国公司被一种奴役式、麻痹式的洗脑文化所笼罩，而企业家们更希望用这种文化来改造员工。台湾明基公司的董事长—李焜耀，对于此这样认为：苍狼最终在历史上的下场都是会消失的，因为草原总会有被吃尽的一天。最后能够生存下来的不会有狼，只有懂得生活文明的人类，用更文明的手段、更有文化的思考、更具有历史观的企业经营模式，才有条件继续生存下来。此外，中国企业家关于对手的观念一如“红海”，好的企业需要好的对手，在相互激发下会创造出令人惊奇的成绩来。
大前研一说“中国有太多的机会，以至于中国的企业家无法专注于一个领域，不能在某一领域做出卓越的成绩。”
大败局之太阳神。依旧是在保健品行业，短短四年时间，太阳神就由万丈雄心面临万丈深渊的境地，在危急时刻更需要团结一致，“空降兵”终究也无法力挽狂澜。太阳神在这个竞争激烈、缺乏理性和诚信度、永远不按牌理出牌的保健品市场风暴之中，太阳神也许是行业中最规范、最守信和充满理想主义的，然而在如此的乱世之中，这样的秉性是如此的脆弱和被动。自己可以选择变的像所有玩游戏的人一样，为了赢无所不用其极；也可以选择转移战场，开创另一片天地。
因此太阳神的掌门人怀汉新惨痛的呼吁“对于任何一个行业内部的企业来说，维护行业的整体
信誉非常重要，没有自律精神，无异于短期内自毁长城”。同时，对于一个团队一样，如果不严格的维护信誉，终究团队的信誉会被毁掉。与太阳神同时崛起的娃哈哈，娃哈哈最初也是在保健品行业，但是在保健品市场最为火爆的时候，娃哈哈转型了进军饮料市场，面对这个充满诱惑与血腥味的市场，宗庆后非常理智。在多元化的道路上，有计划的尝试，在风险可以掌控之内，找到企业发现的路。同时，也确实是跑的快的不一定是跑到最后的，稳健的向前也许更需要定力与智慧。
完成原始积累的企业常常会盲目扩张冒进：微观精明、宏观盲视（规划企业的发现蓝图时候，忽视宏观经济的走向，致使中长远经营策略的失误）；自信过度、危机淡漠（已成功的企业对自己的决策过于自信，往往忽视市场变化，忘记了是市场决定其企业的生产规模与发展方向）；理想宏大、盲目扩张（缺少专业的训练，见钱眼开，盲目追求多元化，掉进自己挖的陷阱里面）
《兰徳手册》似乎每一位杰出的领导者都遵循这样的“惯例”：一旦他们征服了一个难题，他们往往对已经到手的成功失去兴趣而去寻找下一个更大的挑战。而这样的“惯例”常常被视为一种美德而被人津津乐道。这是他们杰出之所在，可也常常是他们走向滑铁卢的开端。
真理有时确实掌握在少数人手里，前提是自己要能够判断出什么时候是这样。保持长青的唯一秘诀就是不断创新。
大败局之南德。
牟其中这位疯狂的企业家，自身模糊于政治与商业的界限，一心追求资本运营。到处许下宏愿，但只是炒作概念，终究人神共愤。
此局所值得讨论的问题有两点：资本运营与产品运营的关系；政商关系的处理。
资本运作讲求技巧，与政策与时机关系很大，当然可以通过资本运作短时间内获取大量的财富或者损失大量财富。然而，通常来讲资本运作是为更好的进行商品运营，其是作为一种补充手段，说到底财富是靠生产产品来创造。它并不是什么最为高级的经营形式，也不是万能钥匙，说到底企业管理是一个连续反馈的过程，没有什么捷径，以浮躁的心态终究做不出卓越的企业来。
政商关系如何处理，才能保证既利于企业的发展，自身又不会深陷政治而遭遇灭顶之灾。若干年前，柳传志提出在商言商，王健林的亲近政府，远离政治。企业家获得政治称号之时，一定不能够忘记“一旦自己的企业垮掉，自己可能什么也不是了”。政商关系很重要，关键是要顺势而为。
大败局之亚细亚。
绝世的经商天赋，然而必须承认往往人都有自己的局限，也许你善于营销策划，或者组织生产；可能不会管理，不懂得财务管理。而往往一时的成功，会使自己产生无所不能的错觉。在这个时代，商业已然离不开科学的分析。并且，企业从来就是一个因为创造效益而存在的机构。一家没有效益的企业，无论你其它方面是如何出色，都是无法做大做久的。
企业的发现需要实干，需要严密的组织，严格的控制成本，处理好各方面的关系，做到合理才有可能为企业的壮大营造好的环境。企业的核心必须做好，华而不实终不能长久，因为大家都不是傻子。企业家的工作就是创新，是创造性的打破旧有的体制。创新，并不意味着破釜沉舟般的冒险，相反，需要一种健康、理性的精神，需要系统化的论证，需要有效管理，需要建立在有目的、有规划的认知基础上。杰出的企业家能够把握现在，预感未来。
虽然是败局，但是他们那一代的企业家依旧是值得尊敬和纪念的，他们深知旧有体制的不堪，具有“虽百死而无悔”的不无悲壮的批判精神，然而他们缺少职业化、系统化的训练，缺少对国际最新商业趋势的系统了解和清醒认识。但是他们为后来人提供了丰富的养料，要从中找到重新出发的信心。如哈耶克所说“如果我们要建成一个更好的世界，我们必须有从头做起的勇气－即使这意味着欲进先退。”
大败局之健力宝。
大的背景是产权明晰的问题，深层原因就是利益分配的问题。在这一过程中，政府的权力实在是太大，如果李经纬先生处理的艺术一点儿，也许结局不会那么糟糕。李经纬先生的个性或者说他过于自信自己的能量，没有选择妥协沟通。吴晓波对李经纬先生一生的总结“一瓶魔水，廿载豪情，从来中原无敌手；半腹委屈，十年沉默，不向人间叹是非”。是时代的悲具，也是性格的悲具。
大败局之科龙。
据吴晓波的观察，很多企业的大败常常与两个因素有关：违背基本的商业规律；企业家个人欲望的膨胀。其败局依旧在于产权的明晰问题，但是潘宁的命运显然比经纬先生要好一些，潘宁先生更能拿得起放得下，对于政府力量估计的更足一些，才最终能够善终。
同时，必须承认经营企业不是一件可以任性的事情，优质的公司如果经营不善，也会沦为垃圾企业。顾雏军非常善于把握时机，但是过于自负，欲望过于膨胀终酿成悲剧。
时代发展，初期有善于做广告的，有善于组织生产的，现在有善于倒腾企业的财务报表的，有善于玩弄资本游戏的。财务报表可以很光鲜，但在光鲜的外表之下，是否隐藏有大量的关联债务，不去审计是不会清楚其财务状况的，因此不能被报表所忽悠。科龙也是时代的牺牲品，否则中国家电领域也许会是另外一个天地。
大败局之德隆。
实业与金融进行整合，唐万新在资本市场尝得一口鲜后，遂进军股票市场。通过向市场释放利好消息，抬高股价，再去向银行贷款，短贷长投，维为系运转又私募资金，终究崩盘，中小股民损失惨重。也因此，也许是吴晓波此前讲的，中国股市从一出生就是畸形的，想在里面赚钱，还不如赌博。市场上的信息实在是鱼目混珠，股市不是像想象中的那么简单。
同时，在这一过程中可以看到金融玩家越来越高明，普通人没有专业的知识不经科学的分析，是很难做出明智的判断的。其中产业整合的策略是有可取之处的，形成产业集群，有助于降低成本，同时也便于协同创新。再中国当下，除了炒作新的概念，关键是有没有可操作性的方式作为支撑。
商业是一场总是可以被量化的智力游戏，商业是一场与自己的欲望进行搏斗的精神游戏，但归根到底，商业是一场有节制的游戏。而所有的天意或宿命，其实都是企业家性格的投射。
大败局之中科创业。想起毕业之时，吴大帅请少博、恺子和我吃烤肉时谈及做为新一代股民的炒股心得，还赚了不少喔！看完中科创业的发展史，明白老吴所言不需，如果他眼光独到、善于把握时机，在股市赚一笔是可能的。
然而，在吴敬琏眼里“中国股市很像一个赌场，而且很不规范。赌场里面也有规矩，比如说你不能看到别人的牌。而在中国股市里，有些人可以看到别人的牌，可以作弊，可以搞诈骗。坐庄、炒作、操作股价可说是登峰造极。”
中科创业如果不是内讧，其操作股价的勾当将会继续下去，而受伤的是散户，小股民的财富被无情的掠夺。就像吴晓波引用米兰昆德拉的话“事情总比你想象得要复杂”，进去股市需谨慎，各种专家的分析没有谁敢保证不是又一个“吕梁”。
大败局之华晨。
政商关系这是中国企业家面临的最头大的问题，处理不好瞬间步入万丈深渊。有人讲随着改革的深入，中国的商业决不会进入“政治归政治，经济归经济”的状况，相反，政商关系密切度会越来越高。因此，企业家必须具备一定的政治素养，处理好政商关系。
大败局之顺驰。
孙宏斌的才智过人，非常具有远见，洞察力超强。有一个问题是企业的发展速度问题，要学会取舍。有时候，必须在“快速的成长”与“健康的成长”之中做出抉择；有时候，你不得不寂然自问：此时此刻，我是否必须成长。成长无疑需要梦想和勇气，而拒绝超出能力的的成长需要更大的理智与决断。
发展速度超常规，往往隐藏巨大的风险。企业只有具备自己的核心竞争力或者说比较好的竞争优势时，才会有生命力。
大败局之铁本。表面上死于宏观调控，实则是因为是民企。民营资本不能越位，要远离国有资本。做为一个企业家，戴国芳没有政治敏感度，缺少对宏观调控的理解。最终处理的时候，也是法罪错位，而证据讽刺的是还是自己亲手递交的。政治不够成熟，不要动人的奶酪。
胸怀理想，还要认清现实才有出路。
大败局之三九。
战略正确也无法保证企业发展顺利，在其前提下战术执行力也必须到位才能保证企业沿着正确的方向发展。大前研一：“中国的机会太多，以致很难有中国的企业家专注于某个领域。其实，进去入一个行业，先专业化，然后全球化，这才是赚钱的唯一途径。”他本人认为：在面对未来的激烈竞争，个人或者公司，唯一的生存之道是专业，任何企业家对自我的培训，必须向专家化的方向开展。其著作《专业主义》值得找来看看。
大败局之托普。
人性都是趋利的，本来文质彬彬的书生，在尝到了资本的甜头之后，毅然决定进入资本市场，没有实业做为支撑，一路靠炒作概念攻城掠地，本来有机会真正做成一番事业的，无奈理智早已被金钱与荣誉的光环所侵蚀，一味追求“短平快”，终究走的太远无法回头。
所以人任何时候都得有理想，不时需要反思反思，认真的反思一下自己，也许能够及时的纠正错误的航线。要清楚精品都是需要时间与心血去打磨的，唯有气泡只要一口气就能够成形，但是气泡经不起一丝的风雨。