标杆班组建设体会

标杆班组建设体会（精选8篇）

1.标杆班组建设体会 篇一

机修队标杆班组建设

班组建设是落实企业文化、实现员工与企业共同成长的纽带，是全面提升执行力的有效途径。

机修队检修班组在班组建设工作中充分发挥班组的积极性和主动性，努力提升班组成员的战斗力和凝聚力，将班组打造成高效、团结、和谐、发展、创新的团队，不断推动我队工作的顺利开展。

一、标杆班组建设组织机构成员

跟班队长：郭生龙

王喜成 小队长：

董

华

王守峰

检修工：

冯银龙

刘

亮

郑冠军

刘顺义

王金平

李义忠

孟海军

二、标杆班级建设的意义和目的

标杆班组建设通过细化并确定班组成员的岗位职责、权限和任务，人人应熟知本岗位职责内容，明确责任到人，既体现各自的独立、彼此分工，又要体现出相互协作与支撑，使班组的岗位设置与职责分工要体现流程的顺畅。一方面可以提高工作效率，确保工作任务按质按量的完成；另一方面能够带好队伍，营造团结向上的班组氛围，打造战斗力、有凝聚力的基层团队。

三、班组建设实施

1、执行以岗位责任制为主要内容的各项规章制度，做到制度化、规范化、标准化。

2、班组记录及台帐完整准确，内容齐全，能适应我矿在可持续发展的要求。

3、不断深入开展学习型班组的建设，提高全员的专业技术水平，对工作工艺流程，技术标准达到应知应会。

4、加强班组劳动纪律，严格考勤制度，班组成员自学遵守各项规章制度。

5、合理组织班组生产，生产秩序稳定均衡，确保设备检修任务的圆满完成；开展技术革新、技术改造，改进操作方法，推广应用新技术、新工艺、新材料，提高劳动生产率。

6、建立健全检修工作责任制与考核办法，做到指标明确，责任到人，确保工作质量。开展班组岗位技能培训、岗位操作演练，并成为制度化，标准化执行。特种设备操作必须持证上岗，遵守设备使用维护和安全操作规程。

7、认真执行设备检修的管理制度，提高设备检修的完好率，设备运行良好；

8、定期公布班组各项工作完成情况，建立考核监督机制，做到公开公平。

9、办好班组宣传园地，树典型，立榜样，创造良好的工作学习氛围，积极组织员工参加各类文体活动和社会公益活动，建立团结、和谐、友爱、平等的新型人际关系。

四、安全管理

1、严格执行三大规程作业，做到上标准岗、干标准活。

2、严格执行岗位责任制，落实联保互保机制，做到三不伤害，实现双零目标的实现。

3、作业现场整洁畅通，定置管理标准化，各种警示标志齐全醒目，消防设施齐全有效，做到文明生产。

4、工作过程中要保护设施、设备的完好，各种保护装置齐全可靠，发现隐患立即整改或上报，做到安全生产。

5、坚持班前、班后的学习制度，认真执行周二、五的安全学习活动，做到时间、人员、内容三落实。

机修队

2012.8

2.标杆班组建设体会 篇二

【关键词】 领导力；培训体系；领导力模型

【作者简介】 武鑫，中国农业银行天津培训学院领导力培训研发部教师，经济学硕士。研究方向：领导力。

【中图分类号】 C933 【文献标识码】 A 【文章编号】 2095-5103（2015）07-0017-04

纵观国内外，凡取得骄人业绩的企业组织都在领导力的开发与培训上投入了大量资源，并通过系统地开展领导力提升培训项目，有效地推动了企业的战略转型和重大组织变革。但是，不同于一般的成人培训开发项目，领导干部是带着丰富的社会经验和较完备的知识体系进入培训课堂，学习目的非常明确，尤其是在自己的“经历”中进行“反思学习”和“比较学习”。所以领导力项目建设及实施难度更大。

一、领导力模型体系设计

在明确领导力开发目标的基础上，系统地设计领导力培训体系框架、科学地构建领导力模型，进而形成一套模块化、进阶式的领导力培训体系是整个领导力开发的关键所在。

（一）系统地设计领导力培训体系

领导者在不同发展时期的角色要求和发展内容不同，培养的侧重点也应有所不同。合益集团在对基层、中层和高层三个层级领导者的研究中指出，基层的主要职责是任务管理或战术执行，实现某一明确、既定领域内的具体的、可衡量的目标；中层管理者主要职责是战略执行，通过解析性、评估性、建设性地思考业务问题，把职能部门的政策转变为行动；高层管理者主要职责是战略整合与战略制定，设定企业发展的总体战略，从长远角度考虑不同产品、市场、技术的整合。可见，不同层级领导者主要职责是持续上升、不断发展的，要根据其职责特点进行培训课程体系的设计。

从国际上看，多数杰出企业会根据岗位层级、成长阶段立体式地划分领导力培训体系，其中GE的“双W”矩阵、五阶段项目序列十分具有代表性。国内企业也基本参照这一成功做法，分层设计领导力体系，如中粮、宝钢等行业领军企业均从自身情况出发，成功地设计了各具特色的领导力培训层级体系。

1. GE领导力培训体系层级设计

（1）领导力开发的“双W”矩阵。GE的“双W”矩阵自上个世纪80年代开发以来一直沿用至今（如表1）。矩阵左侧是开发对象（Who），上侧是领导力开发的内容（What），这样就构成了所谓的“双W”矩阵。从开发内容看，对于每一层级的开发对象，GE都是从全球化相关能力、技术或业务技能及领导能力三个方面去进行考虑。只不过对于职业发展不同阶段的人，其能力要求的等级和具体内容有所不同而已。

（2）五阶段发展领导力项目序列。GE极其庞大的人才培养体系将领导人划分为五个阶段，分别是崭露头角的领导者、新领导者、发展中的领导者、高级的领导者以及执行官级的领导者。据此，在GE实施的主要领导力层级培训项目如图1所示。

从中可以发现，每一层的培训项目由来自不同层级的管理者参加，但又不固定地由某一层级管理者参加。每一个项目的参与者可能来自两个或三个管理层级。较低层级的培训项目每个为期一周，参加成员需要递交申请培训报告，并由其直接领导和人力资源部门批准。而金字塔上层的培训项目每个为期三周，参加资格要经过正式的提名程序。这样，就保证了在每一个发展阶段，领导力发展项目总是能为GE各层级管理者提供助推力。

2. 国内优秀企业领导力培训体系设计

（1）中粮“三层四阶段”领导力培训体系。中粮集团基于商业驱动识别并确定所需能力要素，设计了适合不同层次的领导力模型。中粮设计了A、B两个层级的职能领导力模型和业务领导力模型，分别针对集团职能总监、业务单元总经理、一般职能总监和一般业务经理。模型以商业驱动力和公司核心价值观为基础，绩效为导向，关注“知识”“能力”“态度”和“个性”。基于分层级的领导力模型，中粮设计并开展了针对不同领导者的分层级领导力课程体系（如图2）。课程体系以五步组合理论为基础，通过选经理人、组建团队、制定战略、培养市场竞争力和价值创造与评估的五步循环，设立了三个层级（由A至C，成熟度由高到低）、针对四个阶段的管理者分别设计四种课程项目。

图2 中粮分层级领导力培训体系

（2）宝钢集团“五层三进”领导力培训体系。宝钢集团针对管理人员建立了“五层三进”的培训体系（见图3），即覆盖B、C、D、E、F五个管理者层级（A级为最低层管理者，G级为集团领导），立足于任职基础培训、任职资格培训和在职研修三个递进阶段。其中，任职基础培训主要针对管理者角色转变和领导力形成的初期阶段，建立管理、领导力、人文及职务专业等基础；任职资格培训针对每一层级的后备干部，按照层级的共性要求开展资格培训，目的是帮助管理者在领导力发展的不同阶段具备符合公司要求的基本任职资格；在职研修以岗位能力提升为主，研修主题按照层级和个性要求确定，或按照战略任务确定，研修方式可根据主题和研修目的进行多样化设置，可跨层或同层实施。

（二）科学地构建领导力模型

领导力模型指在特定的组织、行业和环境要求下，为支持组织达到既定战略目标、推动组织发展而需具备的最佳行为和领导能力模式的总和。因此，在系统地设计领导力培训体系框架的基础上，准确地提炼本企业领导者应具备的关键素质，科学、系统地构建本企业领导力模型，是推进和深化领导力开发和建设工作的关键。

尽管不同经济环境中、战略规划下所要求的领导力素质模型不尽相同，但是无论处于哪个时期，杰出的领导者都表现出一些相似的关键素质。GE、宝洁等杰出企业其领导力模型在人才选拔方面的贡献功不可没。GE将领导力模型概括为“4E+P”，即活力（Energy）、激励力（Energize）、决断力（Edge）、执行力（Execute）和激情（Passion）。宝洁公司将领导力的要件可以概括为5个E，分别是高瞻远瞩（Envision）、全情投入（Engage）、鼓舞士气（Energize）、授人以渔（Enable）、卓越执行（Execute）。

二、领导力培训项目实施成功经验

（一）项目前充分调研及人才测评

通过对领导者的调研访谈及人才测评，可以了解领导者优势及其与模型标准的差距，并将这种差距转变为可观察、可操作的待发展标准，从而制定个人未来的行动发展计划。可见，项目开发前充分调研以及人才测评是领导力模型设计和项目成功实施的前提。

1. 充分调研访谈培训对象

项目开发者认为项目设计的重点是帮助参加者看清自己的价值观，并且知晓价值观是如何影响行为的，进而帮助参加者在价值观和行为之间建立联系。因此，项目开展前，开发者对所有业务管理者开展了调研访谈，了解他们对于业务和领导力挑战的看法，还访谈了不同部门的潜在项目参加者，了解他们对业务和领导力变化的期望和个人发展计划。随后，通过GE的“群策群力”活动，定义宏观层面领导力特征的具体行为表现，并成为培训的基础。

2. 科学运用人才测评工具

人才测评是以现代心理学和行为科学为基础，通过问卷调查、结构化访谈、情景模拟等测评工具对人的价值观、性格特征以及发展潜力等进行客观测量与科学评价。

招银大学在以分支行中、基层管理者为目标人群的领导力提升项目“金鹰计划”中引入了能力素质测评，运用评鉴中心技术，采用无领导小组讨论、管理风格问卷、管理潜能问卷180°评估、文件筐测试、结构化面谈以及动机/风格测试等多种测评工具对每一位学员展开有针对性的测评，通过测评形成个人发展报告，将学员的各个能力维度评分与平均数据进行比较、评价与分析，总结出学员的管理风格，找出其能力短板，从而提出有针对性的个人发展建议。

能力素质测评工具的使用起到了显著的效果：帮助学员进行管理风格和管理长短板的自我认知；根据能力素质测评结果，针对能力短板匹配管理课程，提高培训的有效性；通过对比培训前后两次测评结果，掌握学员经过培训在不同能力维度上的提升程度和学习效果；清晰呈现不同层级管理人员的整体素质和能力水平，帮助行领导从中发现高潜力管理人才；为个人和团队提供后期发展建议；积累同层级管理人员测评档案，为建立招行自己的评鉴中心提供数据支持等。

（二）培训中灵活运用新型教学工具和方法

1. 行动学习法

所谓行动学习法培训，就是透过行动实践学习。即在一个专门以学习为目标的环境中，以组织面临的重要问题作载体，学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理，从而达到开发人力资源和发展组织的目的。

（1）GE的业务管理课程（BMC）。BMC是GE采用行动学习法后推出的经典培训项目，该项目的方法论影响了GE其他项目的运作方式，也影响了世界上其他企业大学在领导力开发过程的操作方式。BMC聚焦于“开发市场导向的业务战略”和“建设领导力和团队技能”两个方面。其核心是将一个真实的跨职能部门业务问题与团队发展项目结合在一起。不同于业务游戏和模拟，问题的情境是真实的，学习成果用于参与者工作实际的转化率非常高。BMC行动学习促进了优秀的智力投入到解决GE公司真实业务问题上来。

（2）招银大学“行动式学习”。招银大学的“金鹰计划”项目也引进了“行动式学习”，采用理论和实践相结合的培训模式。按照“确定主题-制订计划-行为穿越”三个步骤实施行动学习（见图5）。[确定行动主题＼&制定行动计划＼&行为穿越实施＼&＼&＼&＼&]

为提升管理者解决实际管理问题的能力，招行要求所有主题均来自管理者的工作实践：首先由所有参训学员填写“行动学习主题调研问卷”，形成40～80个行动学习候选主题；再由分行领导和外部教练从中挑选5～10个具有共性、急需解决的管理问题，作为“金鹰计划”行动学习的主题。另外，定期实施阶段跟踪与反馈，以保证行动学习的效果。招银大学行动学习的成功实践不仅解决了脱产集中培训模式下“缺少时间”的困境，而且同时提升了个人能力和组织绩效，实现了个人和组织的双赢。

2. 沙盘模拟

沙盘模拟是一套集情景式教学、互动教学、自主学习、角色实训于一体的、较为完善的教学体系，通过角色扮演、情景演练以及对企业经营管理的模拟来培养学员团队精神和全面提升领导能力，在领导力培训项目实施中被广泛应用。美国哈门那公司（Humana） 研发的商业模拟仿真模型就是一个成功典范。

在模拟过程中，由五六个人（确保地理位置、职能领域和性别的多样性）组成的子团队管理虚拟的哈门那公司，在运营过程中与其他团队竞争。模拟公司中，每个团队成员承担一个高管的职责，其中一个人担任CEO的职责，其他人分别负责市场营销、人力资源、销售等职务。团队假定，虚拟公司和哈门那公司一样，有多样的商业模式、现实的市场氛围、竞争对象、行业规章、外部事务。

开始时，每个团队确立一项公司战略，在科技投资、销售与服务代表、产品融合、员工参与等方面做出决策。期间，各团队均会收到“定时炸弹”（突发事件），不但会极大地影响他们的商业活动，还要求他们立即做出回应。最后，几项关键财务和运营指标表现最佳的团队即为获胜团队。

商业模拟迎合了领导者们重实用性和技术的心态，为忙碌的高管提供亲身实践的学习机会，激发了竞争意识，吸引他们参与到学习过程中。通过商业模拟，学员认识到将自己的决策与长期战略相协调的重要性，对组织有了更系统的认识，更好地理解了影响商业决策的诸多要素。同时，学员还通过承担不同于本职工作的职责，促进了各部门间的理解和协作，提升了跨部门工作的能力。因此，哈门那将商业模拟视为最理想的领导力训练模式。

（三）项目后培训效果评估

通过评估可以使企业管理者了解培训预期目标的实现程度，并为后期培训计划、培训项目的制定与实施等提供有益的帮助。

著名的柯氏评估模型将其分为四个层级（见表2）：反应（一级），学习（二级），行为（三级），结果（四级）。由于学员个体的复杂性、培训效果的滞后性以及培训评估成本等原因，想要客观、科学地衡量培训效果非常困难。目前多数企业的培训效果评估还停留在前两个层次，但是领导力培训效果主要体现在行为和结果层面。[评估层面＼&评估内容＼&常用的评估方式＼&第一级反应层面＼&主要是针对受训者的学习满意度，例如受训者对培训方案的反应，对培训讲师的教学意见，对培训内容是否合适、方法是否得当的看法等培训项目建议＼&问卷、面谈、电话调查、观察法、座谈等＼&第二级学习层面＼&主要是针对受训者对培训内容的掌握程度进行评估，例如受训者的知识、技能、态度、习惯等方面是否提高＼&考试、现场演示、讨论、角色扮演、提问、演讲、学习心得报告等＼&第三级行为层面＼&主要是评估受训者在工作行为和表现方面产生的变化程度，例如受训者是否应用培训所学于工作上，受训者的行为有何改进＼&绩效考核：行为观察、访谈、前后对照、职能评鉴、任务项目、360度估法＼&第四级结果层面＼&主要是评估培训是否对公司的经营成果产生影响，例如培训为部门或公司经济效益的提高产生多大贡献＼&绩效指标法：成本效益分析、客户满意度、质量、数量、利润、投资回报率等指标考核＼&]

为了了解学员如何在岗位中学以致用、是否真正提高工作业绩，澳大利亚维多利亚财政部在领导力开发项目采用了二阶段评价法来衡量培训目标完成情况。首先，在团队成员及其直接报告人中开展对原始调查的正式再测评。然后，在项目刚刚结束时及项目结束6个月之后分别向学员提出若干开放性问题，通过学员给出的答案对比分析培训获得的成果。

招银大学的“金鹰计划”也同样在项目中设计了前后两次管理素质测评，用以检验培训成效，效果显著。通过招行使用的测评方式，可以有效反映学员在行为和思维习惯方面的明显变化，达到柯氏四级评估中的“第三级”，这也是目前国内企业培训效果评估达到的最高级别。

三、需要避免的几个问题

（一）项目设计过于详尽，企图面面俱到

领导力项目的设计，包括那些必须获得管理层支持的行动学习计划，常常过于复杂，而不是专注于若干简单问题并给出圆满答案。企业处于不同的战略发展阶段，对管理者的领导力素质诉求也会有不同侧重。因此，应有针对性地开发与之相适应的领导力项目，不能贪大求全。事实上，简单实用、主题突出的领导力培训效果将更为显著。

（二）培训项目难以触动学员

一方面，领导力项目未能与员工在企业内部的未来职业发展道路紧密配套。由于随着职业生涯的发展，经理人会逐渐相信自己已有所成就，因此，他们甘于保持现状，缺少培训的动力；另一方面，员工往往在参加过很多领导力项目后，发现自己回去做的仍然是原来的事情看不到领导力发展对个人的好处。因此，领导力发展应当帮助员工规划未来的职业生涯，建议其或是在原有领域继续深入，或是换一条发展路径。只有在学员意识到有进步的余地时，领导力开发项目才能取得最佳效果。

（三）缺少持续的跟踪和监督

很多企业仅仅将领导力发展当作年度硬性任务，将其变成一次次单纯的培训，项目结束后没有跟踪、评估和反馈，也没有人去判断结果应用是否符合企业的需求，以至于员工认为项目结束就是完成任务，培训效果甚微。另外，即使是最优秀的人参加了项目，并从中学到了需要改善的东西，最终也还是会回到旧有的工作环境中，无法产生切实变化。因此，为保证可以把学到的知识应用到实际工作当中，有必要延长项目持续的时间，此外，还要满足人们对监督的期待心理，让他们一致认为“有人正在看着项目的进展，并且对此很在意”。

参考文献：

[1] 大卫·吉伯等编.领导力开发最佳实践手册[M].刘艳霞，孙慧敏，译.北京：电子工业出版社，2013.

[2] 尹莱恩·碧珂.美国培训与发展协会领导力开发手册[M].许中，占卫华，刘雪茹，译.北京：电子工业出版社，2012.

[3] 周晓新，谢册.大型企业领导力培训体系构建模式初探[J].中国人力资源开发，2013，（1）.

3.标杆班组建设体会 篇三

尊敬的各位领导、各位专家：

大家好！

在这阳光相伴的冬日，我们满怀欣喜地迎来了省电力公司的各位领导和兄弟单位的各位专家，xx电业局及我本人倍感荣幸。我谨代表xx局全体干部员工，对你们的到来表示最热烈的欢迎和最深切的敬意！

今年以来，我局电费管理中心根据省公司工会以及营销工作会议的要求，紧紧围绕“突出三个方面，抓好八项工作，实现八大目标”的工作方针，以标杆班组建设为抓手，以严抓严管为手段，自觉增强大局意识、责任意识和服务意识，大胆创新，扎实开展工作，并取得显著成效。全年未发生重、特大营业差错，未发生营销严重违章事件和电费资金流失事件，全面完成各项任务指标。

今天，省公司各位领导、兄弟单位各位专家齐聚xx，为我局标杆班组创建、标准化作业、电费回收等工作提供了一次很好的学习交流机会，希望各位领导、专家就我局工作开展的情况多多给予批评和指导，对于我局在工作中、细节上存在的不足，请各位不吝赐教。

最后，我代表xx电业局再次热烈的欢迎各位领导、各位专家的到来！祝各位领导、各位代表工作顺利、万事如意！招待如有不周之处敬请谅解！<莲~山 课件>

4.&标杆班组标准 篇四

一、思想领先学习好。班组学习氛围浓厚，学习形式多样。班组成员具有较强的大局意识、责任意识和创新意识，班组形成积极向上、开拓进取的良好作风。

二、道德高尚精神好。班组成员具有较高的道德素质，较好地展示文明职工礼仪和良好环卫职业形象，诚实可信、乐于奉献。

三、岗位成才氛围好。班组开展“创建学习型班组、争做学习型职工”活动，班组成员学以致用，努力成为技术能手、标兵和服务明星。

四、团结和谐风气好。班组坚持民主管理，不断完善班务公开。打造和谐班组团队，增强班组凝聚力、创造力和执行力。班组成员团结一致，人际关系和谐稳定。

五、科学管理机制好。班组形成目标管理科学化，定置管理鲜明化，现场管理刚性化，基础管理规范化的科学机制。班组成员职责分明，责任落实。道班房以及周边环境整洁文明有序。

六、工作一流业绩好。班组成员具有较高的工作业务能力。班组出色完成各项工作任务。班组敢于自我加压，勇于创新争一流，各项争先创优活动名列前茅。

标杆班组内容：

1、加强政治理论学习，开展 “三观”（世界观、人生观及价值观）“三德”（社会公德、职业道德和家庭美德）“三主义”（社会主义、爱国主义和集体主义）教育活动，班组学习园地、班组文化博客每月更新，常抓常新。

2、树立诚实守信、乐于奉献的理念，践行行业作业规范。培育职工集体荣誉感，设立“新风奖”鼓励班员弘扬助人为乐、拾金不昧、见义勇为精神。

3、开展创建工人先锋号、党员服务窗口和岗位能手等争先创优活动，班组评选“每月一星”，宣传身边先进事迹，树立身边典型，培育班组进取精神。

4、积极开展“环卫，让城市更美丽”志愿者活动，关心社会献爱心，参加社会公益活动。班组党员团员以及骨干带头每月义务奉献二小时。

5、培育创新思维，提高创新技能。每季度召开专题研讨会，立足岗位，开展合理化建议，“五小”（小发明、革新、小改造、小设计、小建议）等群众性经济技术创新活动。

6、坚持开展班前五分钟提示。清点班组人数，进行人员考勤；布置当前工作，强调工作重点；温馨提示安全、天气等注意事项。

7、落实安全岗位责任制。开展班组安全活动，熟练掌握岗位应知应会，持证上岗率100%。

8、班组安全管理目标：个人无违章、岗位无隐患、班组无事故。班组成员做到：不伤害自己、不伤害他人、不被别人伤害。

9、班长以身作则，办事公道。班组工作以人为本，民主管理氛围浓厚，实行班务公开，增强班组工作透明度。

10、打造特别能战斗的团队。班组成员精神面貌好，队伍战斗力强。自觉坚持岗位责任制，践行岗位责任心。班组做到不违章指挥、不违章作业，无越级上访、无违法违纪行为。

11、营造温馨职工小家。关心班员工作、学习和生活，开展互助互济活动。特殊日子召开庆功会、欢迎欢送会、生日庆祝等纪念活动。

12、各类台账记录均按记录格式、填写规定和要求，班组成员对其应清楚和掌握，并由专人管理，各类原始记录台账要求材料完整，数据准确，内容/真实。

13、班组实行定置管理，班容班貌做到“五净”（门窗、桌椅、橱窗、地面、墙壁干净）；“五齐”（桌椅防止、桌面用品、橱窗宣传资料、作业车辆及工具、更衣柜摆放整齐）

5.五型班组标杆标准 篇五

创建的是一种精神、一种文化。班组是企业最小的行政单元，其管理的对象具体到事和人。体现在执行指令的程度，完成任务的效率。它是团队精神、凝聚力的发源地，是种精神上、文化上的建设。所以要求五型班组标杆有自己特有的文化理念。创建是一个综合性的工作。创建“五型班组”要求党政重视，高度认识这项工作，把这项工作摆在企业可持续发展、摆在企业增强竞争力、摆在企业向现代化迈进这样一个环节上来认识，党政各有关部门还要通力合作，牵涉到一些涉及班组建设的要求都要和班组建设紧紧地捆在一起，才能更好的抓出成效。所以要求五型班组标杆管理全面，不留死角。

创建要以规范为主。包括怎么建立制度、如何选配班组长、怎样对班组进行管理、考核等。在创建“五型班组”的活动中，既能“看得见”，又能“摸得着”。所以要求五型班组标杆制度完善，台账清楚，队伍凝聚力强，班组充满活力，业绩显著。结合我院实际把五型班组标杆创建标准分为三个单元：

一、科研单元

（一）“创新型”

1、紧密跟踪油气勘探开发技术发展前沿，结合科研生产，积极开展“技术上台阶”和“金点子”等活动。

2、科研氛围浓厚，有明确的技术创新点和创新计划。

3、针对科研项目技术瓶颈，组织开展技术攻关活动，有效提高成果质量。

4、结合人才梯队建设，充分发挥专家的作用，提升班组成员技术素质。

5、建立新技术交流、应用的机制，推动技术进步。

6、重视创新成果分析和总结，上报成果规范、受到主管部门和专家好评。

7、有油田公司以上科技成果、知识产权、发明专利等。

（二）“学习型”

1、有明确的学习计划和目标，有切实可行的班组学习制度与激励机制，学习氛围浓厚。

2、积极开展“创建学习型组织，争做知识型职工”活动，职工读书活动、岗位练兵、技术交流每月不少于1次。

3、广泛开展技术业务培训，班组内职工培训率100%。

4、全面开展“结对子”活动，专家结对率100%，新职工、少数民族职工结对子率100%。

5、根据科研生产任务，组织开展技术竞赛、提合理化建议活动，有解决科研生产实际问题的具体案例。

6、超额完成科研生产任务，科研成果丰富，勘探开发会议材料、论文、对外交流材料质量高。

（三）“和谐型”

1、民主管理制度健全，班务公开落到实处，职工的知情权、参与权和监督权得到保障。

2、班组思想政治工作生动活泼、富有成效，职工精神面貌良好，自觉遵守职业道德规范。

3、积极开展“家文化”建设，培育班组文化理念、团队精神，打造班组特色文化，努力把班组建设成为职工爱岗敬业、奋发向上、团结互助的“温馨小家”。

4、充分发挥党员和干部的带头作用，深入开展做文明有礼的科研人活动，班组成员集体荣誉感强。

5、关心职工的工作和生活，做到尊重人、理解人、关心人、帮助人，班组凝聚力强，无越级上访，无违法违纪行为。

（四）“管理型”

1、严格执行QHSE体系文件，有详细的、可追踪的执行过程记录。

2、有健全的、符合本单位工作实际的班组管理制度和规范。

3、做好科研生产过程质量控制、人员的合理调配、资源的合理使用等各项工作。

4、实施全员绩效考核制度，有内容全面、细致、操作性强的考核细则，有相应的绩效考评办法和激励机制。

5、开展科技增效、管理挖潜活动，班组成员养成良好的节俭习惯。

6、广泛开展QC小组等群众性质量活动，有项目、有成果。

（五）“安全型”

1、有健全的班组安全管理制度，班长切实履行班组安全第一责任人职责。

2、认真开展班组安全活动，班组成员熟练掌握岗位应知应会基本功。

3、全员参与危害识别和风险评估，熟练掌握应急预案，杜绝“三违”行为发生，达到“四无”班组要求。

4、严格执行设备操作规程，实现生产全过程的受控管理。

二、管理单元

（一）“管理型”

1、严格执行QHSE体系文件，有详细的、可追踪的执行过程记录。

2、有健全的、符合本单位工作实际的管理制度和操作规范，有完善、改进、细化讨论分析记录。

3、工作策划到位，层次清晰、职责明确，亮点突出、问题分析清楚，改进措施具体。

4、领会上级精神，工作安排契合实际，不做“二传手”。

5、注重重点工作的指导和落实，帮助基层挖掘亮点、找准不足、提升短板。

6、主动协调配合，工作不出现踢皮球现象。

7、针对自身特点开展管理挖潜活动，不断梳理、优化管理流程。

（二）“服务型”

1、岗位职责健全，有明确的服务承若。

2、各项操作规范，有详细的工作记录。

3、严格执行岗位礼仪要求，责任心强，努力完成各项工作。

4、心系职工，努力为职工办好事、实事。

5、办事效率高，服务态度好，测评达到90分以上。

6、敢于担当，主动服务基层，为基层减轻负担。

（三）“学习型”

1、重视学习，学习、培训制度健全，有切实可行的学习、培训计划。

2、每年开展读书活动不少于2次。

3、每年班组岗位培训、技术交流不少于4次。

4、结合科研生产管理，不断借鉴先进的管理经验，改进自身管理上的不足。

5、有较浓厚的学习、钻研业务的学术氛围，有相应的效果分析记录。

6、工作总结、论文、交流材料质量高。

（四）“和谐型”

1、民主管理制度健全，班务公开落到实处，职工的知情权、参与权和监督权得到保障。

2、班组思想政治工作生动活泼、富有成效，职工精神面貌良好，自觉遵守职业道德规范。

3、积极开展“家文化”建设，培育班组文化理念、团队精神，打造班组特色文化，努力把班组建设成为职工爱岗敬业、奋发向上、团结互助的“温馨小家”。

4、充分发挥党员和干部的带头作用，深入开展做文明有礼的科研人活动，班组成员集体荣誉感强。

5、关心职工的工作和生活，做到尊重人、理解人、关心人、帮助人，班组凝聚力强，无越级上访，无违法违纪行为。

（五）“安全型”

1、有健全的班组安全管理制度，班长切实履行班组安全第一责任人职责。

2、认真开展班组安全活动，班组成员熟练掌握岗位应知应会基本功。

3、全员参与危害识别和风险评估，熟练掌握应急预案，杜绝“三违”行为发生，达到“四无”班组要求。

4、严格执行设备操作规程，及时检查和指导生产过程设备运行，实现生产全过程的受控管理。

三、服务单元

（一）“服务型”

1、岗位职责健全，有明确的服务承若。

2、各项操作规范，有详细的工作记录。

3、严格执行岗位礼仪要求，责任心强，努力完成各项工作。

4、坚持修旧利旧，提高设备、设施的利用率，修旧利旧有项目、有成果。

5、主动为服务对象着想，提高工作效率。

6、从科研生产大处着眼、从细微的工作环节小处着手，不断提高服务质量和水平，测评达到90分以上。

（二）“管理型”

1、严格执行QHSE体系文件，有详细的、可追踪的执行过程记录。

2、有健全的、符合本单位工作实际的班组管理制度和规范。

3、注重操作过程质量控制，三级质量检查到位，记录准确。

4、实施全员绩效考核制度，有内容全面、细致、操作性强的考核细则，有相应的绩效考评办法和激励机制。

5、开展节约挖潜、降本增效活动，班组成员养成良好的节俭习惯。

6、广泛开展QC小组等群众性质量活动，有项目、有成果。

（三）“安全型”

1、有健全的班组安全管理制度，班长切实履行班组安全第一责任人职责。

2、认真开展班组安全活动，班组成员熟练掌握岗位应知应会基本功，安全教育培训有计划、有记录。

3、全员参与危害识别和风险评估，熟练掌握应急预案，杜绝“三违”行为发生，达到“四无”班组要求。

4、严格执行设备操作规程，设备巡检记录、交接班记录、安全活动记录填写及时、准确、内容完整，实现生产全过程的受控管理。

（四）“和谐型”

1、民主管理制度健全，班务公开落到实处，职工的知情权、参与权和监督权得到保障。

2、班组思想政治工作生动活泼、富有成效，职工精神面貌良好，自觉遵守职业道德规范。

3、积极开展“家文化”建设，培育班组文化理念、团队精神，打造班组特色文化，努力把班组建设成为职工爱岗敬业、奋发向上、团结互助的“温馨小家”。

4、充分发挥党员和干部的带头作用，深入开展做文明有礼的科研人活动，班组成员集体荣誉感强。

5、关心职工的工作和生活，做到尊重人、理解人、关心人、帮助人，班组凝聚力强，无越级上访，无违法违纪行为。

（五）“学习型”

1、班组重视学习，班组学习、培训制度健全，有切实可行的学习、培训计划。

2、每年开展读书活动不少于2次。

3、每年班组岗位培训、技术交流不少于2次。

4、结合生产实际，开展提高服务质量和水平的活动。

5、有较浓厚的学习、钻研技能的氛围，有相应的效果分析记录。

6、有工作总结、分析存在问题，提出改进措施。

创建要求：

1、有一套完善的管理制度和工作机制

2、有一套规范、完整的台账、资料

6.答班组建设“四问” 篇六

中粮集团原是一家外贸专业公司，十几年前开始向实业化转型，现已发展成为国内最大的粮食贸易与物流、农产品加工和综合性食品生产企业。2010年，中粮集团党组确定了打造“国际水准的全产业链粮油食品企业”的新战略后，如何从集团层面整体提升班组建设水平，依靠高素质的基层班组确保安全生产、食品安全和成本控制等，成了一项迫在眉睫的重要任务。中粮集团党组高度重视班组建设工作，高起点、高标准、高效率推进全集团班组建设，取得了显著成效，为商贸流通企业的班组建设作出了有益探索，对中央企业班组建设中的几个共性问题作出了自己的回答。

明确“是什么”，

定好班组建设的“总纲领”

抓班组建设首先要回答的一个问题就是：班组建设到底是什么？或者说，为什么要抓班组建设？班组建设对企业和企业管理者到底有何作用？只有定位足够准、位置摆得足够高，班组建设工作才能受到企业上下的重视和支持。

2010年9月，在中央企业红旗班组（科室）和先进职工表彰大会上，国务院国资委主任、党委书记王勇强调，要在企业战略发展的全局中谋划班组建设和职工队伍建设，把班组建设和职工队伍建设作为企业可持续发展的重要工作，作为提高基础管理工作水平、实施企业战略管理的重要组成部分，作为企业推进基层民主政治建设的最终落脚点，采取有力措施，切实抓出成效，为加快转变发展方式提供有力支撑，为构建和谐企业提供坚实保障。

2010年10月，中粮集团党组印发了《关于加强班组建设的指导意见》，明确了班组建设是推动中粮集团“全产业链”战略落地、提升集团管理水平、推动“忠良文化”发展、构建和谐中粮的具有决定性意义的举措。在2010年11月召开的中粮集团班组建设推进大会上，中粮集团党组书记、董事长宁高宁指出，战略的完美执行靠班组建设。中粮集团总裁、集团班组建设领导小组组长于旭波要求集团班组长成为“全产业链”产品质量、安全生产、食品安全等关键环节的把关人。中粮集团党组对班组建设的认识和定位，不仅使班组建设工作成为企业管理的重要内容，引导集团上下将管理的重心从战略的制订转向战略的执行，从集团总部转向生产和营销的一线，从经理人转向基层员工，推动了中粮集团管理哲学的深化，而且激发了各级管理者抓好班组建设的积极性与针对性，也使中粮的广大班组长和一线员工备受鼓舞。

明确“谁来抓”，

增强班组建设的“原动力”

在中粮集团的实践中，集团党组充分调动并大力依靠各单位主要负责人、工会系统和班组长三个群体来推进班组建设工作，为班组建设工作提供强大的原动力。

中粮集团将班组建设确定为“一把手工程”。各单位一把手是抓好本单位班组建设工作的关键，必须切实担负起第一负责人的职责，为本单位的班组建设工作创造环境、配置资源、提供支持和保障。

中粮集团的班组建设工作将班组建设领导小组综合办公室设在集团工会，由集团工会牵头，系统推进全集团的班组建设工作。集团工会将班组建设作为新形势下工会组织工作转型的抓手，积极当好班组建设工作的组织者、协调者、推动者，贯彻落实全心全意依靠工人阶级的方针和以人为本的理念，保障员工在企业科学发展中的主体地位，维护员工的发展权等根本利益，实现员工与企业共成长。

中粮集团党组认为，班组建设工作的真正主体是广大的班组长和班组成员。各单位负责人和工作部门做的工作再多再好，也只是在“搭台”。离开了班组长和班组成员这些“主角”，就不可能唱好班组建设工作的“大戏”。中粮集团把班组长定位为重要的“基层管理者”，是中粮“全产业链”关键环节重要的“把关人”，充分调动和发挥基层班组长的积极性，收到了良好效果。

明确“抓什么”，

亮出班组建设的“指南针”

中粮集团是一家多元化企业，班组类型多，既有生产型班组、营销型班组、保障型班组，又有科研型班组、项目性班组，而且发展水平也不平衡，各单位对班组建设工作的认识和实践存在较大差异。中粮集团把统一班组建设的目标和要求、制定日常工作的标准与规范，作为推进班组基础建设的有效途径，花了很大气力，从两个方面提升班组建设工作的标准与規范：

1. 制订《中粮集团班组建设通用标准》，对各基层班组的日常工作和重点工作作出明确规范。集团班组建设领导小组根据国务院国资委对班组建设的相关要求，在多次调研的基础上，集中广大一线经理人、班组长、员工的智慧，结合中粮实际，2011年4月初制定了《中粮集团班组建设通用标准》（2011版）（以下简称《通用标准》）。《通用标准》明确了班组长队伍建设、班组基础建设、班组员工队伍建设、班组日常管理、班组核心能力建设、班组文化建设等6个方面的内容，指导基层班组对照《通用标准》既有系统、又有重点地抓好各项工作。

2. 制订《中粮集团班组建设评价标准》，分3个层面对班组建设工作分别进行考核、评价：一是集团一级经营中心、二级经营中心对本单位班组建设工作的支持度与保障性；二是对各利润点落实集团及其上级单位班组建设工作要求和具体实施情况；三是一线班组开展班组建设的具体做法与工作成效。每个层面的考核指标和指标权重各有侧重，针对性非常强。

两大“标准”的制订，为中粮集团各级组织和各下属企业明确了班组建设的工作内容和工作重点，便于理解和实际操作。

明确“怎么抓”，

画好班组建设的“路线图”

为贯彻落实好国务院国资委关于班组建设的一系列指示精神和中粮集团党组《关于加强班组建设的指导意见》，真正一步一个脚印抓好、抓实集团班组建设，2011年3月，中粮集团研究制定了《中粮集团班组建设5年规划》，提出了中粮集团班组建设“一二三四五”的总体工作思路，即：紧紧围绕建设具有国际水准的全产业链粮油食品企业(“一个目标”)，建立班组建设的推进体系与管理体系(“两大体系”)，抓好班组基础管理建设、班组成员基本素质建设和班组长基层管理者能力建设（“三基建设”），着力在培训、竞赛、考核、激励（“四种手段”）上下功夫，逐步实现集团班组建设全员化、工作体系化、管理标准化、载体多样化、水平国际化(“五化”)的目标。从2011年起，计划用5年的时间，通过夯实基础、拓展提升、不断巩固、全面达标“四步走”，分阶段、分步骤、分类别推进，最终实现全集团95%的班组达到“阳光班组”和“忠良员工”的目标。该《5年规划》为集团班组建设理清了工作思路，进一步明确了工作目标和步骤，提出了工作方法，有效提高了工作的系统性、计划性和可操作性。

有了《5年规划》还不够，中粮集团工会借创先争优活动的东风，在全集团广泛发动和开展了“比安全、赛环保”、“比质量、赛成本”、“比素质、赛技能”、“比创新、赛文化”、“比协同、赛团队”（“五比五赛”）的“创建‘阳光班组’、争做‘忠良员工’”的主题竞赛活动，为一线班组和员工搭“赛台”、摆“擂台”，做到创有目标、争有抓手，将班组建设不断推向新高潮。

经过一年多时间的实践，中粮集团的班组建设取得了阶段性的丰硕成果。集团上下对班组建设的必要性和紧迫性有了新的共识，有效激发了基层班组长和一线员工的活力和创造力，员工队伍整体素质有了新提高，企业效益有了新提升。据不完全统计，2011年，中粮集团各单位共成立职工经济技术创新小组（改善课题小组）2 369个，提出合理化建议18 570条，采纳13 055条，创造经济效益近2.2亿元。

中粮集团从集团层面整体推进班组建设的工作，虽然起步比较晚，但因为有集团党组的高度重视，工作的起点高、思路清晰、系统性强，整个工作进展迅速、成效显著，为众多班组建设工作尚在探索中的中央企业提供了生动的样板。

（责任编辑：胡 正）

7.创建五型标杆班组材料 篇七

一、抓技术培训效果明显，创“学习型”班组

在日常的工作中，除了要具备丰富的现场实际操作经验外，对本岗位理论性知识的掌握也是必不可少的。要确保安全生产，班员的技术水平是关键。xx车间起吊班全体组员利用业余时间积极参加车间及公司举办的技术培训，对本岗位的技能知识进行了系统学习。17名员工通过自己的努力，有6人通过特殊工种中级资格考试，11人拥有本岗位高级资格证书。班组每名成员都能熟练掌握本岗位的操作技能。通过学习，班组整体技术水平有了大幅度提高。为车间的安全生产起到了重要的作用。

二、抓安全工作不放松，创“安全型”班组

起吊班认真落实班组岗位责任制及岗位安全职责，定期进行安全防护用品的使用练习及应急预案的演练。定期对岗位员工进行安全知识的培训及考核。特别是在学习落实“六大禁令”的工作上，作到了每一位班组成员都能熟知其内容，并能将其严格的落实到日常工作中。起吊班在对待安全问题上长期坚持“四个一”：每天定时开班前安全会，通过对事故案例的学习，查找本岗位存在的安全隐患，并及时将其排除；每周进行一次岗位技术练兵，锻炼组员对设备机械性能的熟练掌握程度；每月进行一次安全防护器具使用练习，使组员熟练掌握每件安全防护器具的用途及使用方法；每季度进行一次应急预案的演练，提高了组员在突发事件中的应变能力。班组还积极参加单位举办的各项安全活动，在前不久公司举办的“安全在我心中”演讲活动中，班组成员梁帅代表xx车间参赛，取得了较好的成绩。正是这种人人学安全，人人讲安全的良好氛围，使起吊班在多年的工作中做到了0安全事故，并由此多次获得“安全班组”称号。

三、保护环境，创“清洁型”班组

一个清洁的工作环境能给人带来清爽的心情，起吊班牢固树立“清洁发展”的理念，以促进班组与环境协调、实现班组清洁生产为目标，班组制定了较完善的卫生清扫责任制。定期对本班的室内卫生及工作现场责任区进行彻底清扫，防止环境污染，努力作到文明生产、清洁生产。努力把班组建设成岗位清洁、设备清洁、环境清洁的“绿色班组”。在“五一”前夕，9名女组员利用业余时间将本班玻璃擦得窗明几净，男组员对墙壁也进行了清扫，为劳动节献出了自己的一份力。如今现场管理出现了“五大变化”。休息室墙面干净，窗明地洁；场地清洁、区域清晰，布局合理、通道畅通、分类摆放、整齐文明；更衣室、休息室统一标准，统一管理，干净利索，无异味、无杂物、无乱摆乱放现象；工具箱规格统一，干净无油污，工具定置定位管理，无多余工件、工具和杂物；自用设备无油泥。组员都能做到发现污渍及时进行清理，作到重点易污染部位及时清理。注重培养班组自主清洁行为，全面治理岗位清洁隐患，班组现场管理和岗位标准化得到了进一步提高。

三、争创节约型企业，创“节约型”班组

培养勤俭节约的良好作风。是起吊班全体员工的节能降耗意识，是一种习惯和风气。习惯风气一旦形成，这就是一种良好的组织文化，一种无形的宝贵资源，每一位员工不但要从树立勤俭节约的主人翁意识作起，更要从珍惜一滴水、节约一度电、合理利用一件工具做起，例如：将天车替换下来的钢丝绳利用起来，从新运用到生产中去；长绳索断股后，毁成段绳索继续使用，仅此一项，每年就能给企业节省近万元。在日常照明上我们根据季节变化，要求班组适时开关照明，力争在最大限度上节约电量。在一点一滴中节约能源。

五、抓小家建设、温暖和谐，创“和谐型”班组

8.标杆班组建设体会 篇八

班组是公司组织架构中最基本的组织单元，是一切生产经营和管理活动的落脚点。班组建设是公司的一项长期战略举措。为创新班组管理机制，提升班组管理水平和员工素质，将班组打造成为精细化、标准化、规范化的基层组织，提高公司综合竞争力，实现员工与公司和谐发展和共同成长，制定本办法。

一、基本原则

班组建设与发展战略相统一；员工成长与企业进步相统一。

二、总体目标

1、班组工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化；

2、把班组成员培养成为遵章守纪好、业务素质高、敬业精神强的优秀员工；

3、把班组长培养成为人品正、业务精、能力强的基层管理者；

4、把班组建设成为“安全文明高效、培养凝聚人才、开拓进取创新、团结学习和谐”的基层组织。

三、管理职责

1、集团公司班建领导小组负责批准标杆班组管理办法，负责批准标杆班组、月度红旗班组和优秀班组评选结果。

2、人力资源部会同集团工会生产部负责本办法的具体实施，负责制定与本办法配套的考评细则和考评流程，负责本办法的评审和修订，负责组织标杆班组、月度红旗班组和优秀班组的评选和评选结果的发布和奖励，负责组织班组长培训，负责推广班组管理的先进经验，负责班建台账的设计、印刷和分发，负责不定期对各主体生产厂（部）贯彻本办法的情况进行检查并提出奖惩。

3、各主体生产厂（部）、物流运输分公司、建筑安装分公司、机械工程分公司等部门是班建工作的责任单位，责任单位应指派一名领导负责本部门的班建工作。各主体生产厂（部）负责提供人、财、物等必要的班建资源，负责在本办法的框架内建立适用于本部门的班建管理体系并落实相关管理职责，负责制定本部门班组建设检查和考核办法并组织实施，负责定期向人力资源部报告每月检查结果，负责班建检查不合格项纠正措施的跟踪验证，负责申领、分发和保管班建台账。

4、各班组是班组建设工作的主体，负责按本办法的要求建立班组管理台账并及时、准确记录，负责向上级部门报告班建情况，负责不合格项的纠正，决定奖励或处罚在班组内部的分配，负责提供班建评选加分项的证明材料。

5、各职能部门负责考评细则中与本部门相关的内容的评价并及时向人力资源部报告评价结果。

四、建设标准

1、组织建设

（1）根据需要设置班委会，班委会及班组内各成员分工明确；（2）根据不同的岗位制定每个班组成员清晰的工作职责；（3）班组成员了解公司的经营目标和文化理念；（4）制定并实施适宜的班组内部管理制度。制度应流程清晰、可操作性强。内部制度至少应包括：岗位工作职责、绩效工资分配办法、物料领用和消耗管理办法、安全管理办法、操作规程；

（5）班组长符合公司确定的任职条件。确定了一名副班长或后备班长并对其工作业绩至少每半年评价一次。应从德能勤绩方面进行评价；

（6）班务会每月不少于一次；重要事项须经班组全体成员讨论确定；所有班组成员参与班组管理事务，组员能随时查阅班建台账；工资（包括绩效工资）分配情况公示；准确考勤并公示。

2、基础管理

（1）制定并动态调整劳动（工时）定额；

（2）制定和月度工作计划并检查计划的完成情况。工作计划应包括可测量的、不低于上级组织的工作目标；

（3）班组成员具备本岗位资质，持证上岗率100%；

（4）自行车、休息室和工作间物品、仓库物品定置摆放，室内外包干区内环境卫生干净整洁；

（5）登记班组使用的各种技术资料并指定专人保管。技术资料包括各类规程、操作法、图纸、管理制度、案例汇编、设备说明书、应急预案、业务培训资料等。

3、生产管理

（1）生产任务数量、质量和工期要求明确；班组成员完成每项任务的分工明确；按操作规程操作；保质保量完成生产任务；任务委托书、检验报告书、检修单等与生产任务相关的票证保存完好并按类别装订；班组日志每天记录生产任务完成情况；

（2）确定了原材料、辅助材料、能源消耗定额并准确核算，台账每天记录物料消耗情况和领用情况（发生时）。班组了解消耗超定额的原因并采取了适当的控制措施；

（3）明确班组管理的设备范围，了解设备运行状况和维护要求；设备包机到人，检查、记录设备巡检、维护、保养、检修状况；无跑冒滴漏现象；

（4）执行交接班制度，交接班记录清晰完整；（5）记录生产工具的领用、更换情况。

4、安全和环境管理

（1）制定班组安全目标。安全目标应量化、具体、易于考核且不低于上一级组织的目标；

（2）班组长与班组成员每年签订一次安全责任书，班组长或班组成员调整时应及时补签；

（3）班组成员安全作业证办证率100%；参加集团公司、单位或本班组安全培训4学时/人·月，及时填写培训记录。每月组织一次安全考试，在岗人员考试合格率100%；

（4）作业时票证齐全；按规定佩戴安全防护用具；严格执行公司禁烟规定；两防器材管理规范；各类安全标识清晰可辨；

（5）动态识别班组环境因素，特别是危险废弃物；

（6）识别并记录班组管辖区域的安全、环境隐患，及时整改或敦促整改；

（7）了解本班组危险化学品、危险废弃物的性质和防护措施，熟悉与本班组相关的安全、环境应急预案并积极参与演练。

5、职业发展

（1）制定了班组和月度培训计划并按计划组织实施，培训合格率100%；

（2）制定了班组绩效工资分配方案，分配方案须经班组全体成员讨论后确定。分配方案应当体现多劳多得和奖勤罚懒的分配原则。每人每天考评打分应当日清日结；

（3）每年对每个班组成员的职业发展状况进行一次综合评价，评价内容包括：现岗位取得的成绩、岗位技能、培训情况、工作责任心、遵章守纪、协作能力等；

（4）建立诚信档案，记录组员诚信和失信事件。诚信事件指组员忠实履行职责的优异表现，如个人或集体荣誉、捐赠捐款、及时消除事故苗头等。失信事件指组员履行职责时的不当表现。

五、班建考评流程

1、月度红旗班组和优秀班组考评流程附件一：

（1）各主体生产厂（部）按标杆班组考评细则（附件一）或本主体生产厂（部）确定的检查和考核办法每月组织一次班建考评，考评结果填写“班建月度考评统计表”（附件二），统计表须于下月8日前（长假时10日前）报人力资源部。每个主体生产厂（部）考评得分前二名的班组参与红旗班组和优秀班组的评选。

（2）发生下列否决项事件的班组，连续三个月（包括否决项事件发生的当月）不得参与红旗班组和优秀班组评选：

a、班组长不符合《班组长管理办法》规定的任职条件； b、发生了安全事故、操作事故、设备事故、质量事故、环境事故且班组应对事故负全部或部分责任；

c、班组成员因违章或违法受到集团公司或公司外部组织的处罚。（3）班组有下列情况予以加分（加分只能使用一次）： a、专利。获得实用新型专利+5分/项，获发明专利+10分/项。专利须获得专利证书；

b、班组获集体或个人荣誉。集团公司级集体荣誉+5分/项，市级集体荣誉+10分/项，市级以上集体荣誉+20分/项。集团公司级集体荣誉不包括红旗班组和优秀班组。公司级个人荣誉+3分/人，市级个人荣誉+5分/人，市级以上个人荣誉+10分/项。个人荣誉包括公司各种奖励；

c、合理化建议。合理化建议被公司以下组织采用+2分/项，被公司采用+4分/项；

d、实施了有推广价值的管理方法且被上一级组织或公司相关职能部门认定+10分/项；

e、开展技术攻关活动并取得成果，成果已经上一级组织和相关部门认可并提供证明+10分/项。

（4）人力资源部将各主体生产厂（部）考评前二名班组的考核情况报各职能部门复核，复核情况每月15日前返回人力资源部。

（5）红旗班组和优秀班组每月各评选5名。人力资源部按考评细则组织对各主体生产厂（部）考评前二名的班组进行现场检查并保留检查情况的记录。人力资源部根据主体生产厂（部）考评、职能部门考评和现场检查情况给予每个候选班组综合打分并填写“月度红旗班组和优秀班组评选情况一览表”（见附件三），同时按得分从大到小的顺序拟定5名红旗班组和5名优秀班组初选名单。

（6）集团公司班建领导小组负责审核和批准月度红旗班组和优秀班组初选名单。如初选名单未予通过，人力资源部会同工会生产部应重新进行考评并再次报班建领导小组批准。

（7）班建领导小组批准后，人力资源部应在二日内公布评选结果并将评选结果和现场检查情况书面通知各主体生产厂（部）。各主体生产厂（部）应将评选结果和人力资源部现场检查情况及时通知各相关班组并督促整改。

（8）人力资源部适时组织月度红旗班组和优秀班组颁奖仪式并兑现奖励。

2、标杆班组考评流程与月度红旗班组和优秀班组考评流程相同，但下列事项除外：

（1）每个主体生产厂（部）最多只能评定一名标杆班组。（2）各主体生产厂（部）每年2月20日前申报一名标杆班组候选班组。候选班组上一须获过红旗班组，未发生过否决项事件且在本主体生产厂（部）年终考评中获得95分以上。

（3）人力资源部按考评细则组织对各主体生产厂（部）申报的班组组织现场检查并进行综合打分。人力资源部根据打分情况拟定标杆班组初选名单。入选初选名单的班组综合打分须达到95分以上。标杆班组的批准、公示和奖励程序同红旗班组和优秀班组。

（4）考评细则中规定的加分项可在标杆班组考评中再使用一次。

六、奖励和处罚

1、人力资源部不定期对各主体生产厂（部）贯彻本办法的情况进行检查并根据检查情况提出处罚，处罚的方式包括OA通报和不少于500元的罚款。人力资源部对检查发现的问题的纠正情况进行跟踪验证。

2、公司奖励红旗班组2000元，优秀班组500元，奖金在当月绩效工资中兑现。奖金在班组内部的分配由各班组自主决定，各主体生产厂（部）不得截留。

3、人力资源部在公布月度红旗班组和优秀班组评选结果的同时，公布各主体生产厂（部）一名“促先班组”名单，“促先班组”为各主体生产厂（部）月考评的最后一名。连续三次考评为促先班组的，各主体生产厂（部）应取消班长津贴或更换班长。

4、公司奖励标杆班组人均1200元，班长另外奖励1200元。

七、其他