hrbp岗位职责与要求

hrbp岗位职责与要求（共11篇）

1.hrbp岗位职责与要求 篇一

华为优秀实践：HRBP的工作理念与实践

刘冰 • 2016-07-19 10:27 • 资讯

HRBP华为HR工作

导语

HR三支柱中，HRBP就是一个非常关键的支柱。什么是是HRBP，怎么样做才能够做好HRBP？

本文是2016年6月7日“G友会·百群联播”精华版

主讲：刘冰

来源：GHR云课堂

刘冰：各位线上的朋友大家好，我是刘冰，非常高兴有这个机会，和大家一起分享HRBP，先简单自我介绍一下，我2000年毕业，毕业之后进到研发体系，做了8年的研发和研发管理，然后转到人力资源体系，先是在产品线，做了3年的HRBP，然后在人力资源部的人才管理部，做干部与人才管理HRCOE做了三年。

我从研发转到人力资源之后，发现和自己想象的还有很大的差异，原来做研发，我能感受到我的工作对公司的业绩和价值，到了人力资源之后，我的工作与公司的这个业绩好像没有什么直接的关系，我看不到我的价值了，这个可能也是我们很多人力资源人士经常问的一个问题，我们人力资源的价值在哪里？这是我们每一位人力资源可能都在共同思考的地方。

在困惑期我看到了一篇文章让我很有感触，它的标题很唬人，叫做《炸掉人力资源部》，是1996年哈佛商业评论的原主编所写，说这个部门无法为公司的价值增值所做出的具体贡献，无法给公司创造有效的价值，所以他建议你们的人力资源管理部门炸掉算了。

经过我们人力资源几十年的探索，那么在一二十年前出现一个新的潮流，也就是HR三支柱，HRBP就是一个非常关键的支柱，什么是HRBP？华为公司在这个领域方面，做的是最早的，那么也是积累最丰富的，那么今天就来探讨一下什么是是HRBP，怎么样做才能够做好HRBP。

—1—

HRBP的核心是什么？ 1.1 HRBP是一个工作理念，核心是针对业务痛点提供解决方案。

为什么说HRBP是一个工作理念？HRBP，叫做业务伙伴，“伙伴”给我们带来一个新的理念，我们人力资源的价值，究竟在哪里，它提出了一个很好的思路——业务伙伴。

而业务伙伴的核心和精髓就是一句话，叫做理解业务，识别痛点，那么能够针对痛点提供解决方案。那么这个方案，可能是人力资源方案，也可能和人力资源看似没有什么关系，但是结果要能够解决业务的问题和痛点，支撑业务成功。

比如我首先给部门做诊断，通过诊断发现，这个团队确实就很多的问题。首先，这个团队老员工少，新员工多，骨干员工就更少了，所以整个团队的这个战斗力非常弱；第二个问题这个团队技术积累做的不是太好，三个月以前犯的错，三个月以后换个人做又会犯同样的错误；第三个整个的团队的员工的士气比较低落，员工经常加班加点去赶进度，但是部门的业务，依然不成功，长期如此员工就很疲惫。

问题很多，但是当前最需要解决什么？是员工的士气改善还是其他的问题，那么我又深入做了调研，通过调研发现，当前我们的这个部门，最需要做的不是员工士气改善，也不是什么技术，而是什么呢？要做平台规划。这个部门它是有三个硬件平台，支撑产品线，高、中、低三类产品的开发，那么这三类产品，几十款产品，三个平台，功能都差不多，那么三个平台，它的工作量，可能就是三，如果说修改可能的问题数也是三。但是如果能够做规划优化成一个平台，那么工作量理论上能够减少到三分之一，那么问题数，理论上也能够减少到三分之一。经过调研，我们发现我们当前最需要做平台规划，因为我给出的这个建议方案做的很细致，那么很到位，所以部长接受了，马上就投入了有十几个骨干去做平台规划和开发，半年过去了平台搞出来，一应用效果立竿见影，工作量大幅下降，问题数大幅减少，员工有更多的时间去赶进度去解决问题。部门的产品越来越成功了，最后虽然没有做什么士气改进活动，但是员工的士气自然就上来了。

这个案例我们可以看到，我们感受一下，那么这个案例我们人力资源做了什么，好像看似做了一些和人力无关的事情，我们给业务部门一个平台规划的方案，那么这个方案，好像是一个技术方案，好像后面人力资源没有关系，但是那么这个是我们人力资源做出来的，是我们BP做出来的。

那么这个案例告诉我们：人力资源必须做什么是源自业务的需要。因为业务的痛点需要我们帮助它改善，那么解决方案，并不一定非得是人力资源方案。就像这个案例一样，它可能就不是一个人力方案，那么有人可能问，那么这个方案我不懂技术，我们能做得出来吗，那么这个方案我告诉大家，那么我也不懂这门技术，虽然我是搞研发的但是我是做另外一个领域的研发的。

为什么我并不擅长这个研发的领域却能做出来？理念没有一个字没有一句话是我的原创，都是这个部门的骨干的一些想法和建议，只不过我通过访谈，把他们挖掘出来，梳理出来，整理出来，形成一个方案反馈给业务主管。

1.2 HRBP的工作方向就是为业务部门创作价值

虽然解决方案不是我的原创，只是我的一个挖掘收集，但是它的价值我们可以看到，真正给业务部门带来了业务的成功，那么从这个案例我们能够感受到什么叫做BP，BP就是它的工作方向，就是为了解决业务的问题，解决业务的痛点。

我们人力资源很多部门把自己定义成一个管控部门，我管控你的招聘，我管控你的绩效，我管控你的晋升，有的人力资源把这个意味着是一个服务部门，那么在我看来无论是管控部门无论是服务部门，我觉得都不是太到位。

首先说管控，你人力资源想管控你管控得了吗？比如说招聘，一个岗位空缺了这个岗位，要求是本科毕业以上，但是业务部门，他面试了一个大专生，但是他觉得非常不错，他想要，人力资源部说不行，那么问题来了，那人力资源都不同意，你能够承担这个责任吗？业务部门想要可以，那么你想清楚了。人可以要，那么同时要这个人如果没有用好，如果不合适，那么后果你怎么能让人事部门承担呢？

那么选人用人在华为看来都是业务部门，那么这样才是责权利统一。所以我们讲，什么叫做BP，首先我们说它是一个工作理念，它强调我们人力资源做什么，BP做什么，做什么这个工作源头是源自业务的需要，不是我们人力资源认为它是怎么样，这个是我们人力资源容易犯错的，我们常常以专业的思维看业务部门，这样容易忽视业务部门的需要。

BP它强调人力资源做什么？源自业务的需要，我们的专业知识本身是没有任何价值的，只有为业务部门的业务创造了价值，它才有价值。你花了很多的时间搞了一个方案，但是不能给业务部门创造成功的这个方案，就是一堆垃圾，就是一堆白纸。哪怕你用了最好的技术，最先进的理论，还没有任何的价值，所以它为业务部门的这个成功，带来了这个作用，它才有价值。所以咱们说好，BP首先是一个工作理念，我们说公司的人力资源部的部长他是公司老板的BP。

其次BP才是一个工作岗位，专门设置BP的岗位人员，深入一线，那么直接去感受业务的需要，直接针对业务的需要，去展开人力资源工作。在这里面我们特别强调我们是叫做业务伙伴，而不是叫业务部门的伙伴，我们的工作输入是来自业务部的需要，不是业务部门的需要，有人说，业务部门和业务部不是一回事吗，不是一回事。业务部门的要求和业务部的业务要求是不一样的。业务部的要求是被动的去接受，而业务部门的业务呢？我们是主动的理解主动去识别痛点，主动去提供解决方案，解决业务的痛点。在华为呢，标配是150到200会配一个HRBP，要求HRBP，它的工作位置是在业务部门，那么HRBP和业务部门在一起办公，和业务部门的员工在一起工作，那么通过这样的要求，我们期望，BP能够理解业务，能够识别出痛点，能够有效解决业务的问题。1.3 HRBP与HRCOE及HRSSC之间的内在关系

BP要想做到这个工作，就需要另外两个角色的大力支撑，另外两个角色一个是HRCOE，一个是HRSSC。

HRCOE我们称之为人力资源的领域专家，HRSSC，称为人力资源人事服务共享中心，我们首先说HRSSC，是人事服务共享中心，是把人力资源人事行政类的工作，比如说合同的签署五险一金、考勤等等全部把它剥离出来这个人事服务共享中心，由这个部门专门去做，通过这样的一个安排，让HRCOE和HRBP能够聚焦专业性工作，避免被这个人事树形工作所干扰。

HRCOE定位是什么？

两个关键定位，第一是公司各人力资源领域的制度流程的制定者，看护者，维护者；第二个它是公司人力资源这些领域制度、流程在整个公司一致性落地的一个推动者。

那么BP定位是什么？

第一个理解业务，识别痛点，能够针对业务的痛点，提供人力资源整体的解决方案；第二个BP是公司人力资源各领域的制度和流程，在本组织有效落地的，一个支撑者。那么为了把这些事情做好，我们说BP你就要具备，HRCOE这些相关的关键领域的知识和技能，特别是像这个领导力的培养，绩效管理，人才的这个管理等工作。这些工作，是必须非常核心的。所以我们说BP要站在HRCOE肩膀上，能够把HRCOE相关领域的这些技能能够掌握，把它整合成解决方案，去解决业务的问题。

1.4 华为的HRBP的六个角色

那么为了把BP做好，那么在华为又给BP专门定义了这个相应的角色、职责，一共是6个。

第一个是称之为BP业务战略伙伴；

第二个BP是HR解决方案的集成者；

第三个BP是HR的运作者；

第四个BP是员工关系管理者；

第五个BP是变革的推动者；

第六个BP是核心价值观传承的驱动者。

这六个角色就是华为定位BP呈现给业务部门的一个角色职责，那么这6个角色我们说既可以说是某一个BP的这个定位呈现，也可以是BP团队的整体呈现。某一个BP能力很强经验很丰富，可以把6个方面的角色同时都做好，可以直接呈现给业务部门，这6个角色，如果说有的BP能力稍微弱一些，工作经验稍微薄弱一些，可以是依赖于整个团队，通过团队的力量来呈现给业务部门。

1.5 HRBP与业务部门和人事部门的归属关系 我们说BP它可以是属于业务部门，也可以属于人力资源，那么就根据公司HRBP它的这个成熟程度，在不同的解读可能要去做不同的这个设置。比如说华为在这个BP的建设初期，那么HRBP它的这个组织关系，就属于人力资源部，它实线要向人力资源部汇报，虚线向业务部门汇报。

现在在华为BP所在的这个部门是BUHR管理部，那么这个管理部呢，它实线是属于所在大部门业务的管理者，虚线属于上级人力资源管理体系。要这样设置？有些公司BP一设置的初期就是把BP它的这个职务关系实现归属于业务主管，那么这个有什么问题，就是BP抱怨说我们把自己做成了一个大秘的这个角色，助理的角色没有体现BP的什么价值。

那么这个就是在BP还没有成熟的这个时候，就把BP实现设置在业务部门也有问题，因为BP刚刚开始实施，大家对BP的定位和职责都不是很清晰，都处于这个探索的阶段，如果把BP，实现的这个归属于业务部门，业务主管它可能就会根据自己的这个理解，去要求BP，业务主管不是人力资源专业人士，那么他的分工可能就会背离BP原来的这个HR的方向，就有可能会把BP做成这个秘书或者助理，就不再是原本的BP。

把这个BP实线归属于人力资源，通过这个来确定BP它的工作方向能够在整个人力资源的大框架下工作，不背离人力资源框架。业务部门主管可以提要求，但是最终BP做什么，还是要在整个人力资源的大框架下，在整个人力资源的战略的这个框架下，去工作，运作若干年之后，成熟了，业务主管和人力资源的主管定位职责达成共识了，那么这个时候可以把BP的这个实线的管辖权可以放到业务部门。为什么BP又可以放到业务部门呢？BP它的工作有可能会在一定的程度上，背离业务部门的这个要求，因为它的工作方向和目标，毕竟是由上级人力资源的部门要求，而不是直接受业务主管的要求，很有可能背离业务主管的这个方向，所以呢在BP成熟之后，就可以把BP的这个实现管辖权放到业务主管，那么这样的话，能够确保对业务的要求，能够相应及时而且高效。

—2—

HRBP的挑战是什么？

1.1 HRBP的第一大挑战：究竟如何才能真正理解业务？

到底怎么样才算是理解业务，那么这个是我们说，对BP，什么叫理解业务？说核心的思想，是要站在公司领导，站在组织管理者，它的角度去理解。业务成功它怎么样做才能成功，那么决定业务成功背后的关键要素是什么。

你在这些关键要素上面组织当前的现状是什么，那么现状和期望的差距，差距就是痛点，那么这个痛点可能就是我们人力资源的一个价值切入点。那么怎么样全面的去理解业务痛点，一种方式是根据自己的理解，自己的认识去了解，这个理解不够系统不够全面。

我们建议用一些成熟的模型帮助我们更好的理解组织，那么模型很多，那么在华为推荐用的一种模型是BLM模型，全程叫做业务领先模型。那么它是从华为IBM引入，开始是作为战略管理的一个工具，后面人力资源特别是BP发现这个模型，也可以更好的帮助我们人力资源去理解业务，识别出它的痛点，然后把它用于做业务理解的一个参考模型。

BLM模型告诉我们，决定组织业务成功的关键要素，两大类，一类是战略，一类是执行。

什么是战略？ 核心要点，一个是战略意图，第二个是市场洞察，第三个是创新焦点，第四个是业务设计。那么战略意图是指我们到底想在这个行业排第几，市场洞察就是看市场，看宏观政策环境，看技术的发展，看对手看我们价值客户他的一个关键的诉求，那么市场洞察结果是什么，是洞察整个市场的发展的一个大势，一个趋势，那么这个趋势，给我们的机会点在哪里，它的风险在哪里。趋势看到了，机会点看到了风险看到了，那么下边就是创新焦点，也就是我们怎么样做，能够更好的去抓住这个市场的一个机会，规避这个风险，能够比对手做的更好。

创新怎么创？

不是说仅仅考虑你当前有什么，我们说超越你当前的职业，要有宏大的追求，那么通过这三个维度的战略意图，市场洞察，创新焦点我们比如说我们的业务设计，那就是谁是我的客户，他的价值诉求是什么，我们如何更好的做满足客户的需要，比对手做的更好。

举一个例子，华为手机，那么这两年做的还可以，前几年做的大家感觉比较一般，为什么？就是源自于一个产品的mate7，这个小小的火了一把，卖得不错，为什么卖得不错。三个卖点，第一大屏，第二个是大容量，第三个卖点是全金属外壳，这个三大卖点满足了什么人士，特别是白领还有商务人士的这个需求，那么这些人，希望大屏可以在手机上处理这个信息，第二个电池耐用不要老充电。那么第三个希望能够外观大气。而华为mate7刚好满足这几个方面，大屏6寸大电池4000毫安，全金属外壳看起来高大上，一上市就一炮打响，所以这个就是很好的定位设计。中国智能手机前5强出来了，我们看到了有一些原来的排在前5强之内的，被挤出去了，我们看到前5强里面，联想不见了，中兴没有了，那么挤进前5强的，华为排到第一，oppoV5上来了，带来一个问题就是大家都是做智能手机，有些人做的不好，有些人做的好，方向都差不多，但是在学苹果，那么这个就是执行。有些组织执行力强，就能把该做的事情做的很好，那么有些组织执行力弱一些，做的就不是那么好。

1.2 HRBP的第二大挑战——究竟如何执行落地？

执行有三个关键要素，一个是组织，一个人才，一个是文化氛围。那么组织呢，就包括组织的结构，业务、流程、规章、制度，那么人才呢，就包括在各个职能点和流程上的人，就包括我们管理干部还有专业岗位上的员工，那么这些人他们的能力和他们的意愿。

文化氛围是非常的关键的一个环节，华为极为重视。资源是会枯竭的，只有文化才会生生不息，那么华为呢一直强调，奋斗文化。华为认为，公司的成功不是靠什么金钱，不是靠什么技术，也不是靠什么背景，而是靠奋斗，老板说，华为的成功是基于奋斗。

举个例子，那么伊拉克战争，战争结束之后，有美国政客说，美国士兵在伊拉克战场上流血牺牲，而中国人在伊拉克没有流血但是坐享其成，为什么这样说，说伊拉克结束，全国重建，就有这个全国各个方面的重建，那么就包括，通讯网络重建，重建就招标，招标现场一没有爱立信的人，第二也没有阿尔克，也就只有华为的这个员工在场，所以整个这个通讯搭档就给了华为，就整个华为公司坚守在伊拉克的这个岗位上，为赢得这个大单奠定了基础。

所以我们说这个文化行为一点也都不虚，直接影响员工的观念，而观念呢又影响行为，那么通过文化氛围来去建立，与员工向上的一种观念，达成共识激发员工去为工作积极的进去。1.3 HRBP的关键人才工作——管理干部

那么BLM模型告诉我们，这个痛点，无外乎就是组织，在人才，在文化氛围方面，这也是我们人力资源能够做的事情，那么作为BP，能够做的，主要是在人才方面，我们就简单看一下BP在人才方面，做什么，那么主要就是来看管理干部，BP人才重点管理对象也是管理干部，一个团队战斗力取决于这个团队的管理者。

团队的管理者的能力和水平直接决定这个团队的战斗力，所以说提升业务主管他的这个管理意识和管理水平就是BP的一个关键性的工作。

怎么来提升这个管理者的它的这个意识和管理水平？

那么就要去看我们当前管理者遇到的这个痛点在哪里，那么痛点我们大家其实都很清楚。我们现在管理者，一般常见的问题无外乎就几个。第一个我们很多的管理者，特别是从业务骨干部门上来的，他们知道是什么问题，也就是忙于具体的业务，忙于技术问题，对管理对组织能力建设的这个重视和投入，非常的不足。那么不仅如此还有一个现象，高层干中层的这个事，中层干基层的活，基层的员工没事就想着员工的这个发展，那么这个问题就是我们常说的这个缺位和错位，高层没有做高层该做的事情，我们称之为缺位，高层做了中层的事情我们认为是错位，高层把下属培养出来你可以喝茶去了这个是大错特错，即使是培养出来了也不可能喝茶，为什么因为你高层有很多高层该做的事情，这个不可能授权给其他人的，这个是高层必须做的，比如说定战略，建组织，梳文化，这个是高层要做的，这个就是管理意识的问题，第二个才是管理的这个技能，如何去做好这个定战略，如何去做好建组织。

所以我们在这个干部的管理方面，需要解决好三大问题。

第一个问题，是管理干部的他的一个意识问题。我在这个层面，我在这个领域的管理岗位上，什么是我的工作重点，我的工作方向应该在哪里。

第二个我要掌握做好这些职责所需的知识和技能。

第三个我有意愿去履职我有意愿去学习成长，那么这个是关键的。那么要想实现这一点的话，单纯靠培训，培养是不够的，那么要靠一个管理体系。

好干部，是管理出来的。好干部的管理在华为主要包括三各方面，第一个是管理岗位的认知标准，第二个是基于管理岗位认知标准的选任与预留，第三个确保选任与预留能够真正落地的运行机制。

那么什么是管理认知标准？

就是建立一个文件明确这个层面这个应该是干什么，比如说华为定义，这个研发的基层管理者，叫做专业队伍，领技术，带队伍，那么是业务交互责任人，他是团队知识技能的带头人，他是团队建设责任者。

那么认知标准有什么用？

第一个，牵引规范约束带领岗位管理者做事情，第二个是选任预留的这个基础。那么选用这个核心是什么，也就是考核，干部考核什么，很多的公司，考核组织业绩，我们说是不够的，那么考核什么，考核一要看业绩，那么单靠业绩还不够，我们还要看管理干部的这个管理过程和管理的效果，要基于他的这个认知的要求去考核，这个才是关键的，干部的要求是什么，我们就要考核什么。

干部培养方面，如何去培养？

我们说培养的核心是履职，成功履行岗位的职责。为了成功履职，我们说培养的这个核心第一个目标就是帮助管理者理解岗位的角色认知；第二个帮助管理干部，掌握履职所需要的这个知识和技能。

华为呢有几个重要性的这个培养方法，第一个是叫做角色认知，课堂培训第二个是角色认知案例研讨，第三个叫做角色认知管理辅导。那么第四个叫做角色认知诊断辅导。

那么作为BP能做什么，BP能做的就是企业直接使用合适的辅导的方法，去辅导业务主管。那么具体怎么辅导，因为这个时间关系，我就无法给大家继续谈，我们后面有这个专门的BP课程，可以在课程里面给大家详细的探索，作为BP怎么样做，更好的去直接的辅导业务主管，去体现BP的价值。

好，那么讲到这里，这个时间差不多了，那么非常的感谢大家，BP给大家在这整体上给大家做了一个介绍，后面我来回答一下大家的这个问题。

问题1：HRBP和COE如何形成沟通闭环？如果COE团队无法给予在战略上的支持，但又不下放战略性的支持职能到HRBP上，那么HRBP如何平衡？

刘冰：第一个问题，HRBP和COE如何形成沟通闭环，这个怎么理解呢，我们说BP和COE他们是一个战略合作关系，以华为为例，那么COE是定义成领域专家，比如说他是领导力、开发领域，绩效管理、薪酬管理，员工关系等各领域的专家，那么他可以干什么，他就要去探索在各领域的方法论、工具、模板、制度、流程，那么BP干嘛，BP就要能够对这些方法制度流程，要能够理解和掌握，能够针对业务的痛点，把这些方法给整合在一起，形成一个完整的方案。

去解决业务的问题，我们举个小例子，比如说企业文化建设，那么上个月，和河南郑州一家企业在交流，那么这家企业，他有一个企业文化办，文化办呢，现在面临一个挑战，那么老板要求，老板很重视企业文化建设，那么要求呢，把这个文化建设建立起来，那么企业文化办面临一个挑战，不知道如何建立起来，前期做了一些工作，但是发现效果不好，在我们看来一个企业想要有效的落地企业文化，那么这个不是说，单纯的靠一个文化办，这个模块就可以做完的，他需要能够能够整合我们COE各个领域。

那么在华为的企业文化建设经验，四个方面。

第一个作为公司作为公司的这个管理者，必须要旗帜鲜明地树立企业文化，那么这个企业文化必须植根于公司的这个核心业务，从这个业务要素里面提炼出来。那么有些公司把这个文化观搞成一个勤奋友善，这个在我们看来作为一个高效，去定义这个文化观这个没有问题，但是作为一家企业你定这个勤奋和公司业务有什么样的关系，不是太直接，你华为怎么定，也就是成就客户。成功来源于对客户价值的这个满足，让客户满意了才会买我的产品。所以文化第一关键的就是旗帜鲜明的倡导树立文化，这个文化是要从业务中来。

第二个倡导出来之后，要把文化落入到，各组织各岗位员工，他的工作要求上去。比如说我们说，以客户为中心，强调客户者文化，通过战略要求，去分析为了让客户成功，我们应该做什么，然后形成这个举措，分解到各组织，形成各组织各岗位员工要求，那么这样的话组织的重点工作，员工的重点工作就体现出成就客户这样的一个价值诉求。

第三个如何让要求真正的变成，员工的行动，那么这个华为的经验就是给火车头加满油，打破平衡拉开差距给奋斗者更大的回报，不让雷锋吃亏。也就是谁干的多，谁干的好，谁给公司贡献大就给他最大的这个回报，这个就把员工的晋升关联在一起，把精神和物质激励紧密关联在一起，我们说只有这样的关联才能让文化有生命力。

第四个就是要通过干部队伍去落地文化，干部就是公司的这个核心力量。我们说这些制度流程，你的分配制度，他也是靠我们管理干部执行的，管理干部的这个意识和水平不到位的话，那么你再好的这个薪酬管理也很难进入到位，所以管理艺术管理水平，就直接决定我们管理运作的是否到位，所以我们说管理干部是公司文化的这个践行者，所以要抓干部，那么这四个方面，把这个四个方面全做好了之后才能够更好的把文化落地，所以这个就是我们说的BP和COE他们的一个协同。

BP它是直接面对业务的这个需要，站在COE的肩膀上，整合COE的方法，工具面向业务的需求提供一个完整的解决方案，去解决，业务的痛点，这个就是我们说BP和COE的一个合作。

问题2：COE团队，如果无法给予支持，那么怎么办？

这个其实对BP的要求非常高，那么首先COE只能说是在各个模块大的这个方向的工具方法上，给予支持，他不可能对某一些具体的这个这些问题给出一些具体的方案，这个是不可能的，那么这些方案就要由我们BP去做了，BP要求非常高。在华为要求BP两个来源一个是从COE过来一个是从业务管理者过来，要求BP必须要懂和BP相关的这个关键的COE的领域知识，比如说人才管理，比如说干部管理，比如说绩效管理，比如是薪酬管理，比如说培养，这些都是BP要具备的，也就是说BP要独立工作，也就是要站在已经有的一些方法甚至念，可以根据自己的经验，针对业务的部门的这个需求，独立的去制定方法论，不一定非要依赖于这个HRCOE。有方法更好，没有方法我们自己要去根据这个业务的需要去创造方法，解决业务的痛点。

所以说如何平衡？这个平衡的核心就是要求非常高了，在华为要求BP从COE来，那么同时要求COE要从BP来，这个两类人可以轮换。那么要求BP从COE中来，要求你至少精通一两个COE领域的这个知识，那么要求COE从BP来，要求COE要懂业务，你的方法论，模板的工具不能够纸上谈兵，必须要从业务需要入手，针对业务的痛点形成大的这个完整的这个有效的解决方案，提供给HRBP，让他们，有要的去解决业务的痛点，那么这个就是BP和COE的一个协同。

好，非常的感谢大家，那么问题回答完了。

2.hrbp岗位职责与要求 篇二

一、网络环境下高校图书馆发展的必然趋势

高校图书馆的职能必须立足于读者的需求, 服务育人是高校图书馆的主要宗旨, 高校图书馆的核心工作就是更好地为读者服务, 为适应时代的发展, 高校图书馆在网络环境下必须从观念、方式、技术、资源等方面进行拓展, 才能使其真正成为一个能提供全方位服务的现代化文献信息中心。

(一) 个性化服务

个性化的信息服务, 是高校图书馆为读者在网络环境下所搭建的一个更高效的服务平台, 能为不同的读者及时提供其所需的信息资料, 图书馆的馆员除了日常对本馆信息库的管理、馆际文献的传递、书刊目录的通报、热点专题的查询、定题信息的整理外, 还可以帮读者进行搜索获取各方面不同的信息资源, 同时还能帮读者提供信息分析和筛选服务。个性化服务是现代图书馆信息服务工作的发展趋势, 是为读者服务工作向更深发展的一个重要措施。

(二) 人性化服务

人性化服务要求馆员在为读者服务工作的过程中, 要改变过去时的那种机械、呆板的服务方式, 代之以灵活、轻松、舒适的导航式服务方式;图书馆馆员要有热情饱满的工作态度, 优雅礼貌的举止, 温柔文明的语言和博学多才的知识。人性化服务是一种较高的服务方式, 它不仅能够满足读者所需, 也能给读者带来美的享受。

在网络环境下, 图书馆馆员更要注重与读者的双向交流, 当读者走进图书馆时, 馆员应笑脸相迎并热情的问候一声, 尽量消除读者的陌生感, 缩短馆员与读者的距离, 这样也提高了图书馆的服务质量。

二、网络时代对图书馆馆员新的要求

在高科技飞速发展的21世纪, 计算机网络技术的应用已经覆盖到社会的各个层面, 信息的传递产生了实质上的巨变, 这也为图书馆提供了新的发展和生存空间。在这种形势下, 图书馆传统的服务模式向计算机网络化服务模式转变, 并对传统的图书馆馆员提出了新的而且是更高的要求。

(一) 更新理念、拓宽知识

现在的图书馆馆员, 同时也是网络信息管理员, 不但要具备本专业的理论知识, 还必须具备其他学科和专业领域的相关知识, 这样才能更好地为读者提供更高的服务。因此, 在服务内容和服务方式上一定要跟上时代的发展和读者的需求。

(二) 学习掌握和熟练应用计算机网络技术

由于计算机网络技术的快速发展, 以及计算机网络技术在图使馆的普及和应用, 要求图书馆馆员需及时并认真地学习计算机知识、数据库知识、计算机网络知识以及计算机网络在信息资料管理上的知识, 充分掌握并熟练应用这些知识, 掌握计算机编目、光盘检索、联机检索、上网、建立数据库、系统开发、系统维护等技术才能使图书馆变革成现代化的网络资源信息中心, 并通过图书馆馆员的娴熟技能, 用最快捷的方式和最及时、最有价值的信息, 为读者服务, 为现代化教育和科研服务。

(三) 进一步提高综合技能

把传统的图书馆服务模式转变为适应现代化新形势的服务模式, 图书馆馆员不仅在思想上要有根本的转变, 在知识和技能上更要及时更新和提高。

身负资料搜集、资料整理、数据库管理、信息导航等重任的图书馆馆员, 要有较强的综合能力, 即对不同学科的读者需求, 都能用现代化科技手段进行服务, 而且, 还要能够对读者的需求信息作出准确的搜索、筛选和判断, 为读者提供更及时、更准确的服务。

(四) 图书馆员提高外语水平

目前互联网上的信息主要是英文信息, 为了在网上更有效地阅读外文资料, 便于了解、辨别、分析和收集一些有用信息, 通过有效途径加以组织、利用, 及时为用户提供更好地服务。这就必须提高馆员自身的外语水平。

三、用现代技术为读者服务

(一) 多媒体技术

多媒体包括:音频、图像、图形、视频、文字等, 图书馆员要了解每种媒体技术的特点, 不但要将这些媒体收录到数据库中, 还要为其建立快捷有效的检索目录, 并配备相应的播放器软件, 尽量满足用户的需求。

(二) 安全技术

这是一个比较重要的环节, 要求馆员对硬件和软件都要有一定的了解, 在硬件方面要做到:能判断网络节点的故障、会测试和制做网线、借助工具软件能排除U盘或活动硬盘的故障等;在软件方面要做到:会截取图像、图形、会编辑文字、音频和视频, 会使用和升级杀毒软件等。

(三) IT应用技术

当今各种网络上的信息浩如烟海, 真假混杂, 要从这些信息中及时找出读者所需要的, 并进行复制或下载, 就要求图书馆馆员更要具备深厚的综合知识、科学的思维方式和灵活的分辨能力。

用户到图书馆来除了在馆藏数据库中查找自己所需要的信息资料外, 还可能在互联网上利用搜索引擎网站, 查找一些资料, 当查到这些资料以后, 大多会出现不能复制或不能下载, 出现这种情况后, 他们只能求助于馆员, 这时馆员就可以运用所掌握的IT技术对用户进行帮助。

四、结语

图书馆工作人员作为与读者的桥梁、导航的作用将变得更为重要。而信息技术又使图书馆的工作变得更高效, 让资源共享变的更加容易实现。信息技术对图书馆管理、服务及其馆员的影响是很深远的。高校图书馆馆员的服务工作正大步朝着正规的、积极的方向发展, 要让每个读者都满意, 还需要我们图书馆馆员长期不懈的努力。

摘要：随着计算机网络技术的快速发展, 数字图书馆的建立、使用与管理工作是必然的, 这一发展趋势, 会让高校图书馆建立更科学、更合理的文献资源体系, 开发更全面、更深层次的网络信息资源, 造就高素质的管理人才, 实现网上资源共享, 为现代化教育提供更优质的服务。

关键词：高校图书馆,服务读者,发展趋势

参考文献

[1]杨芳, 陈明秀.网络环境下高校图书馆读者服务的趋势及对策.图书馆论坛, 2003.

[2]孟蓓.网络环境下高校图书馆读者服务工作的拓展.科技情报开发与经济, 2007.

3.防损部岗位职责与要求 篇三

（2012年3月修订）

一、防损员岗位职责通用部分

1、负责整个商场内部的商品及财产设备的安全防范工作； 担负整个商场安全保卫工作，维护商场的正常经营秩序，保护公司财产和顾客、员工的人身安全。

2、按规定程序处理商品的损坏、流失、被盗等事项； 负责商场的设备和商品安全。监督内部员工私拿、私用或偷吃偷喝商品的现象，当场抓获并上报。

3、巡视整个商场营业场所，保持高度警惕，留意顾客动态，发现形迹可疑人员，重点控制，防止扒窃，盗窃和抢劫活动。负责收银员收款、结款安全； 重点防范内部职工盗窃问题。

4、负责货物通道的进出货物的单据查验包括退货单的验证及收缴《出门证》。

5、及时处理各种突发事件、如火警、抢劫、盗窃、斗殴、寻衅滋事等在商场范围内的违法事件。

7、有权对员工的岗位纪律、服务规范进行监督，如着装、礼仪、工牌佩戴、串岗、聊天等；对违反规定且不服从管理的人员可暂扣工牌，如实上报部门进行处理。处理问题注意方法、方式，与员工不得发生过激行为

8、重大促销活动及会议的秩序维护。

9、无条件服从领导安排，对上级指令先执行后反馈，有意违抗视违反制度处理。按照所值岗位要求及责任开展工作。恪尽职守、勤奋好学、积极进取、顾全大局。

10、着装整齐（藏青色西装、白衬衣、领带、黑皮鞋）、站姿规范（统一跨立姿势），坚守岗位、佩戴工牌、装备齐全（要佩戴好工作中需使用的对讲机等必要装备），举止文明、精神抖擞，面带微笑、言行一致、文明执勤、正直诚恳。

11、爱护公物，规范佩戴对讲机，不得随意玩弄对讲机或将对讲机关闭，保证对讲机始终处于正常使用状态。

12、熟悉消防器械位臵、熟练使用消防灭火器材，做好“四防”工作，即：防火、防盗、防破坏、防突发性灾害事故。发现问题，及时处理及上报。

13、值班防损员轮流用餐，用餐时间不得超过30分钟，用餐时必须有人留守岗位，14、严格履行不同执勤岗位的具体职责，上班前不许饮酒；上班期间严禁脱岗、离岗、窜岗、打瞌睡、看书报、玩手机或做其他与工作无关的违纪行为；不得与顾客及员工聊天、取闹。

15、严禁徇私舞弊。严禁无据猜测，假设及诬陷他人。严禁辱骂、殴打偷盗嫌疑人。不准对嫌疑人进行搜身。

16、果断处理商场发生的问题，发现可疑人员要有礼貌地进行盘查或监控。遇有突发事故，要立即处理，关键时刻挺身而出，临危不惧。

二、各岗位职责：

（一）商场大门口防损员岗位职责

1、维护大门口正常的营业秩序（以内为主，内外兼顾）。制止大门口前车辆占道，保证过道通畅。

2、维护公司外围形象和秩序，拒绝精神病患者、衣衫褴褛、乞讨、赤身露体者进入商场，或在公司外围的服务设施范围内逗留，以及做有损本司形象和顾客安全的事情。

3、及时处理并报告大门口及商场内发生的盗窃、抢劫、打架、斗殴、争吵等不利公司、员工、顾客人身财产安全及危害社会的治安案件和其它突发事件。

4、积极配合商场在大门口开展的各种商品促销活动，维护好现场秩序。

5、礼貌制止顾客带狗、猫等宠物进入商场。

6、引导顾客存包，同类商品不得带入商场，对顾客不愿意存包的物品装入防盗袋扣好，交由顾客自己保管。

7、扶老携幼，热情帮助有困难和有需要的顾客。做好楼梯口安全工作，提醒小朋友不要在电梯上玩耍。

8、热情回答顾客的所有咨询。礼貌劝阻抽烟者不要在商场抽烟。指引顾客到服务台办理相关事宜。

9、不得让顾客将购物车（篮）擅自拿出商场，有员工送货的，购物车若离开监管视线须暂扣员工工牌。

10、地方政府及相关消防、工商部门到来及时通知当班管理人员。

11、禁止晚班员工携带商品、餐具、自带食品上楼。

12、商场营业时间结束，应在一楼电梯口指引顾客走员工通道，维护员工下班时的正常退场秩序和安全工作。

（二）、员工通道岗位职责

1、制止未着工衣、未戴工牌的员工从员工通道进入商场。

2、制止员工制止员工上下班代打卡，一旦发现应记录其工牌并上报。

3、制止带包(袋)和与工作无关的物品从员工通道进入商场

4、处理问题时掌握适度的方式、方法，言谈举止要得体。

5、制止当班员工无故离开商场。因工作需要离开要凭部门主管出具的员工外出证

6、当班时保持良好的上岗姿态，精神振作，接触任何人员都要礼貌、坦诚不得乱用私权。

（三）商场收银台及出口处防损员岗位职责

1、重点保护收银台的安全及维护收银台秩序。

2、密切注意收银台动态，发现可疑情况及时处理或报告，防止顾客不埋单或少埋单。处理并报告发生在商场、收银台的盗窃、报警、漏单、错单等违规的防损情况。

3、发现收银员有可疑行为的，有权要求收银员停机接受现场盘点检查。

4、对收银员更正、取消、退货等情况进行检查核实。

5、收银员工作中出现的问题进行总结分析，发现问题及时向上级汇报，并通知 收银主管。

6、熟悉收银的操作程序，有权对私自离开收银台的收银员进行突击检查。

7、顾客选购的商品在收银台没有买单的应及时登记、调查，属于条码问题或价 格问题的应及时和相关柜组进行协调，并及时整改。

8、保持高度警惕，留意顾客动态，发现形迹可疑人员，重点控制，防止扒窃盗窃和抢劫活动。

9、监控收银员的岗位情况，收银员如离岗须经请假批准并报告防损员。

10、监督收银员是否有漏打单或不打单，私换港币及物件多实收少的行为；是否有与顾客、员工、亲朋好友串通现象。

11、监督收银员不得无故下机，同时监督服务队在岗情况，收银台购物车（篮）回收整理情况，遇不配合工作的员工及时上报值班经理。

12、引导和提示顾客进出商场超市。

13、劝阻顾客不要在商场内吸烟、吃零食。

14、劝阻顾客不要在商场内拍照（经公司同意除外）。

15、说服顾客自觉遵守公司的各项安全管理制度。

16、均匀守岗，阻止顾客将商品带入超市，对退换货的商品要进行检查。如顾客购物后有赠送品或促销品的，检查其赠送品是否有贴促销品标签（非卖品标签）。

17、处理并报告发生在商场、收银台的盗窃、报警、漏单、错单等违规的防损情况。

18、监督、制止顾客、员工将未交钱的商品带出卖场，情节严重的给予辞退并送交公安机关处理。

1对顾客大批量购物，防损员要现场清点数量、核对单据。

20、检查、核实顾客在超市各专柜开单销售的商品，是否买单付款、盖章核实无误后方可放行。

21、对团购外送时，指派专人清点核对电脑小票和外送单是否相符，核对无误后方可放行。（并在电脑小票和外送单上注明货己出或货未出，时间、姓名）。

22、出现报警时，原则是：“先查物，后查人。”并作好解释工作，确定其夹带商品外出时带至防损部，交于当班管理人员处理。报警处理方式：

首先应礼貌的叫住顾客：“先生（小姐）您好：稍等一下，您通过报警器时发生报警，可能有些商品收银员忘记帮您消磁，我帮您检查一下，好吗？”先查物品，如发生报警，通知收银领班作相应处理。如物品没有发生报警，应礼貌的请顾客在通过报警器测试，同时观察其表情，如证实其身上、手袋内有本商场商品没有买单时，将其请到防损部办公室处理。（原则上：先查物，后查人）

23、对超市内开单销售的商品，出超市时要查验对单销售的电脑小票，核对无误后放行，如顾客购物后有赠品或促销品的，检查其赠品是否贴有非卖品标签。

24、文明待客，礼貌待客，不准与顾客发生争吵和冲突。如遇顾客投诉或与员工发生争执，要及时通知管理人员处理，避免现场争吵围观；严格把关，杜绝商品流失。

25、检查员工从商场携带出来的物品；负责周边卫生及安全的管理，始终提高警惕，作好突发事件的处理准备。

26、制止二楼以上当班员工无故离开商场。因工作需要离开要作登记或凭部门主管开具的员工外出证。

27、维护晚班员工下班秩序，不允许员工拥堵在二楼扶梯口，检查员工的携带物品、购物小票。

（四）二楼入口岗位职责

1、二楼入口岗位应关注购物车（篮）摆放和数量，以免堵塞通道或影响顾客使用。

2、制止顾客带饮料、食品及其他超市内出售的同类商品进入超市。

3、对于携带大包及公司购物袋的顾客须请其存包。对顾客不愿意存包的物品装入防盗袋扣好，交由顾客自己保管；

4、制止顾客将未付款的商品带出超市，对顾客退换货需进出商场的商品，检查“退换处理单”是否与实物相符。

5、监督和检查厂商、顾客从一楼拿上二楼的退换货品等；制止供应商从出入口进货商场。

（五）三楼防损员岗位职责

1、早班四、五、六楼未到营业时间前禁止无关人员在未营业楼层逗留。

2、监督四、五、六楼早班员工的着装、仪容仪表、工牌佩戴;禁止员工携带食品、饮料和大的挎包手提包上楼。

3、三楼电梯口防损员（守岗位臵在扶梯东侧）应提醒顾客不要将没买单的商品带到四楼，对已买单商品应提醒顾客寄存。

4、老人、小孩或抱婴者上下扶梯时，应给予重点关注，预防意外。有意外发生时应及时停掉电梯（注：按电梯口红色按钮），并及时处理并报告。

5、指引顾客未买单商品到二楼买单。

（五）六楼防损员岗位职责

1、不允许任何员工携带商品、餐具、自带食品和其他楼层的退换货物品从六楼通行。

2、检查进出员工的着装和佩戴工牌情况是否按公司规定，监督员工就餐打卡，严禁员工代打卡或不打卡，一旦发现员工违规，应没收工牌交防损部当班管理人员处理。

3、制止当班员工非用餐时间无故离开商场。因工作需要离开要作登记或凭部门主管开具的员工外出证。

4、对顾客须存包的物品装入防盗袋扣好，交由顾客自己保管；从六楼出去的顾客应核查携带的商品与购物小票日期、数量、品名、价格是否相符。

5、除员工就餐时间，其余时间段应在办公区巡查，维护办公区正常工作秩序，禁止无关人员逗留。

（六）货梯口防损员岗位职责

1、检查所有带出货梯口的商品，核查退货单上条码、品名、规格、型号、数量、均与实物相符时方可放行。

2、对开具出门证物品要认真核对品名、规格、型号、数量、日期、主管签名笔迹，确认无误方可放行（出门证只限当天有效）。

3、负责指挥该区域内公司及供应商送货车辆的停放，制止外单位车辆在公司专用停车位停放。

4、负责货梯口叉车及其它公物的看护。

5、协助货梯操作人员劝阻无关人员进入货梯。

6、负责检查该通道进出的员工着装、工牌、仪表、检查员工随身挎包和物品，不服从检查和管理的员工上报防损部当班管理人员。

7、监督货梯口员工考勤机的打卡情况，除理货部和生鲜员工外，拒绝其他员工在此打卡。严禁员工代打卡，一旦发现，没收工牌交商场主管部门处理。

8、制止当班员工以任何借口从货梯口离开商场。

9、检查运出商场的垃圾、杂物，防止商品流失。

（七）、机动巡查岗的工作要求

1、负责消防门的管制、签到。严禁顾客、员工由消防门出入。

2、严禁任何车辆及杂物堵塞消防通道；确保消防通道时刻畅通无阻。

3、发现异常情况及时通知当值管理责任人或部门主管。

4、做好重点区域重点商品巡视，制止顾客在吃非试吃商品。发现可疑人员或偷 盗者要注意跟踪直至抓获，如遇盗窃团伙作案要立即通知特巡跟踪并配合协助。

5、负责商场消防安全工作检查，发现问题及时处理，临时顶替固定岗位的工作（顶固定岗位上洗手间、就餐）。

6、监督内部员工私拿、私用或偷吃偷喝商品的现象，当场抓获并上报。

7、检查商场布局造成的死角，如空调房、工作整理间、安全出口等。

8、在商场购物高峰期，防止坏分子偷盗、扒窃、抢劫等活动。

9、配合其它岗位的防损工作及临时指派的防损任务。

10、紧急状况负责引导疏散顾客。

（八）夜间安全员岗位职责

1、协助晚班人员进行营业结束后的商场清场工作（重点是消防设施/设备、保鲜柜、煤气阀、水、电、门、窗、锁等）。

1、全面负责商场夜间的安全保卫工作，防止商场财、物被盗或遭破坏。

2、对清场后需在商场内工作的人员进行登记并在工作现场设臵岗位进行监督。

3、坚守岗位，未经许可不得擅自离岗；经常巡视岗位责任区域，遇到突发事件 应及时处理并上报（记录在档）。

3、在值过程中不得串岗、离岗、脱岗、饮酒、打瞌睡、睡岗、看书报或做其他 与工作无关的违纪行为。

4、当班人员必须着装整齐，保持对讲机时刻畅通。

5、不要同陌生人交谈、聊天，保持高度警惕。

6、当班期间如商场红外系统报警，夜班当值管理责任人要组织人员对报警区域 进行检查并视不同情况分别处理。

7、发现商场被盗，应立即向上级部门和公安机关报告并保护好现场。

8、密切注意所有通道及出入口，检查门锁情况，负责商场的开门与关门。

9、主动巡视商场四周状况，遇有异常情况及时报告；一旦有事故发生，立即处理并予以报告请求物业保安队支援。

10、负责监督商场消杀，临时夜间装修安全。

11、晚班员工下班时在员工通道监督员工打卡，检查员工携带物品、购物小票等。

4.秩序主管岗位职责与任职要求 篇四

1、在项目经理的领导下，全面负责住宅小区的公共秩序维护工作;

2、对新项目的开发建设阶段，就安全防范的设计和配置提出相关的合理化建议;

3、负责本部门工作计划，做好工作总结，做好本部门员工的培训工作;

4、定期检查、落实小区治安情况，加强安全防范、对重点部位采取措施，发现问题及时与有关部门联系，并限时整改;

5、负责消防设备的管理运行及业务督促;

6、负责部门工作日志及值班记录的检查工作;

7、负责指挥突发事件的处理;

8、加强与其他部门的横向联合，保持良好的协作精神。

秩序主管岗位职责21、全面负责项目安全保卫、消防监控、车场管理、装修管理工作;

2、负责各租户装修期间的消防跟踪及验收，及动用明火审批、跟进并督促的防范工作

;

3、负责所辖项目管理区域的安全隐患的巡视及整改，确保服务区域安全;

4、负责制定治安、消防应急处理方案，防范措施及宣传教育工作，并组织实施;

5、指导属下执行公司工作流程及标准，确保服务质量。

秩序主管岗位职责3

1.根据公司相关制度及项目特性，拟定管理处安全消防管理制度细则，并监督执行。

2.拟定管理处预算及月度资金计划安全消防费用部分。

3.负责管理处安全消防物资的采购，检查物资使用情况。

4.负责本部门工作计划的制定与监督执行。

___组织建立，健全项目公共秩序方面的各类预案和治安消防档案。

6.制定，部署重大节日，活动的安保方案，确保活动顺利进行。

___组织建立安全消防器材等物资台帐，制定安全消防器材的维修，保养计划，并监督落实，确保各类公共秩序维护器材处于有效状态。

___组织对施工过程中涉及公共秩序维护的部门进行核查。

秩序主管岗位职责41、负责长寿路商办综合体项目治安秩序，消防安全及停车场管理工作;

2、负责对保安岗位进行巡视检查和监督，保证工作正常进行并负责保安公司的考评;

3、负责日常消防工作，熟悉和掌握商场监控中心的各种设备和操作;

4、负责制定整体消防管理制度及消防工作计划，负责检查商场和写字楼各处防火安全情况以及各类消防设备、灭火器材、发现隐患、及时督促有关部门进行整改;

5、领导交代的其他工作。

秩序主管岗位职责51、全面负责制定所属辖区的秩序维护、消防工作计划，并做好部门预算报告;

2、负责维持秩序，预防和查处治安事故，协助、配合国家公安部门侦破有关治安和违法犯罪案件;妥善处理有关安全方面的各种投诉;

3、主动督促检查重点工作，协调各有关部门，严格落实公司各项规章要求，确保重点部位的安全;

4、建立、健全、完善项目安全工作的业务标准和作业;

5、组织员工安全业务培训和专业素质提升工作;

6、负责员工的岗前培训及分配工作;

7、协助解决重大安全隐患，督办公司各项重点安全工作的完成情况;

8、协助处理重大安全事故。

秩序主管岗位职责61、负责物业项目全面安全管理工作，处理突发安全类事件;

2、负责秩序维护及消防的日常管理，合理安排部门员工工作岗位，执行日常考核;

3、组织、制定工作计划并指导、检查工作计划的具体落实，及时对安全隐患采取防范措施;

4、进行安全工作培训，确保安全事件发生时快速正确反应;

5、监督检查安全员岗位工作状况;

秩序主管岗位职责71、根据经理助理下达的工作计划，具体负责协管班组的组织、安排、监督工作，确保辖区内人身及财产的安全;

2、协助经理助理处理治安、火灾等突发性事件，组织人员疏散，维持现场秩序;

3、制定协管员、中控室、车管员、夜巡工的日常工作计划，合理安排日常工作;

4、根据出入小区的相关管理制度，严格管理并监督协管员对车辆、人员出入的盘查、登记情况;

5、协助经理助理、公安机关处理辖区内的各种安全事故和重大治安事件;

5.2017年招聘岗位职责与要求 篇五

2017年招聘岗位职责与要求

一、项目经理（2名）岗位职责：

1.项目营销； 2.尽职调查； 3.贷后检查；

4.完成公司或部门临时安排的其他随机性工作。岗位要求：

1.经济、管理类专业，研究生以上学历（条件优秀的可放宽至本科学历），身体健康，银行、投行、证券等相关行业任职3年以上,熟悉企业经营运作；

2.具有良好的沟通、协调、服务能力，能够较好地进行银行关系、企业关系开拓与维护；

3.具备良好的职业操守及较强的责任心，学习能力强，具有良好的团队合作精神；

4.有金融机构信贷从业经历人员优先考虑。

/ 5

二、风险审查（1名）岗位职责：

1．负责对业务部提交的项目资料和尽职调查报告进行风险审查，出具项目风险评估报告；

2．收集行业经营环境和政策等信息，出具行业指导意见； 3．视情况进行现场补充调查；

4．完成公司或部门临时安排的其他随机性工作。岗位要求：

1.金融、经济、管理类专业，研究生以上学历（条件优秀的可放宽至本科学历），身体健康，熟悉企业风险管理工作；

2.有过信贷业务评审经验或有一定的业务调查经验； 3.有一定法务基础知识，熟悉银行业务品种与操作规范，有办理抵质押登记工作的经验；

4.具备良好的职业操守及较强的责任心，学习能力强，具有良好的团队合作精神。

/ 5

三、法务经理（1名）岗位职责：

1.公司法律合同的起草和年度修订； 2.公司项目合同的审核工作；

3.公司日常业务相关法律法务工作的开展； 4.问题业务的司法处置相关工作；

5.完成公司或部门临时安排的其他随机性工作。岗位要求：

1.法律类专业，研究生以上学历（条件优秀的可放宽至本科学历），身体健康，熟练企业法务工作，熟悉司法系统操作规则；

2.具有良好的沟通、协调、服务意识，能够较好地运用法律知识促进业务的发展；

3.具备良好的职业操守及较强的责任心，学习能力强，具有良好的团队合作精神；

4.有律师事务所从业经历或中型以上企业法律顾问从业经历者优先考虑。

/ 5

四、会计（1名）岗位职责: 1.严格执行国家财经法律法规和公司制定的各项规章制度，做好会计核算工作，确保准确及时传递会计信息，报送会计资料。

2.按照财务制度审核原始凭证和编制记帐凭证； 3.严格执行企业财务制度，按时做好财务核算及财务报表编制报送工作；

4.严格执行国家税收相关法律法规，按时准确缴纳税款； 5.协助部门领导完成年度预算及决算工作； 6．配合主管部门完成各项年度审计工作；

7.保管好所有财务凭证，按照规定对各种会计资料，定期收集、审查、核对，整理立卷、编制目录、装订成册并妥善保管，防止丢失损坏，保守财务秘密;8.完成公司领导交办的其他任务。任职资格: 1.26-35岁,财务、经济类相关专业, 硕士研究生以上学历(条件优秀的可放宽至本科学历)；

2.有3年以上中大型国有企业工作经历；

3.熟悉相关财务、税务、审计等方面的法律法规及制度要求；具有良好的沟通协调能力、信息处理能力及综合的分析能力，熟练操作财务软件及办公软件，熟悉担保行业会计

/ 5

实务的优先考虑。

4.具有良好的职业道德，工作细致周密，为人诚实守信,责任感强，严守公司机密。

6.hrbp岗位职责与要求 篇六

一、现在大型企业面临的形势

当今世界, 经济全球化和网络化的趋势已经带来企业商业模式的深刻革命, 对企业如何在全球配置资源和管理风险提出了很多新的挑战和新的难题。如何面对这一形势, 对我们每一个管财务的领导或者CFO来说都是一个新的课题。同时, 我们企业内部形势的发展也非常快, 这几年, 国务院国资委监管的100多家国有控股大型企业集团实现了跨越式发展, 表现的特征就是非常快, 很多集团在三、五年重新再造一个集团, 而且转型也比较快, 产业转型从原来单一的产业链无限延伸。同时, 面临治理结构和分布地区都多样化。这几年, 中央企业积极探索产研结合。同时, 内部资源整合和协同任务也都非常重, 这些课题都给广大CFO提出了许多全新的要求。

在这种形势下, 企业的资源供给大幅度提升, 信息量急剧膨胀, 财务业务融合度越来越高。对信息判断需要更多的专业知识, 而且在决策过程中, 结果是很难把握的, 同时, 企业面临的经营风险也增多了。这几年, 国资委推动大型国企实现了几个转变:一个是要做集团化的转变。中国的企业发展路径和国际跨国公司不同, 很多子公司组建的企业集团内部面临怎么提高总部控制率、实现集团和各子公司协同运行的集团化运作, 这是我们面对的和世界跨国公司不同的课题。二是资源分布怎么形成集成化管理。面对资本金融市场怎么做好资本化运作, 要通过企业内部产业专业化发展, 这是大型国有企业这几年做的一些工作。

在新形势下, 中国企业财务管理面临比较多的挑战, 特别是今年以来, 我们感觉到企业的盈利空间明显收窄, 面临的挑战更多。在这种环境下, 营业利润对现金流的贡献在下降, 在盈利空间受到挤压的情况下, 首先面临的挑战是营业利润对现金流的贡献下降。宏观货币政策的调控也带来资金成本显著上升, 特别是中国政府开始实行偏紧的货币调控政策, 使得企业融资难度加大, 融资成本上升, 特别是有些行业融资成本已经高出行业毛利。那么, 这种情况对我们经营者来说, 特别是对CFO怎么配置资源有非常大的挑战。同时, 在这种偏紧的货币政策条件下, 应收账款和存货资金占用也增加了很多, 对于现金流来说也是一个比较大的挤压。

同时, 货币汇率波动也在加大, 融资工具融资渠道不断创新, 这些都给我们以财务管理为核心的企业管理工作提出了很多新的要求。特别是金融危机也告诫我们, 大型企业集团要记住, 风险失控可能给企业带来毁灭性的灾难, 事后补救的机会也更加稀缺。那么, 就需要建立一种专业体系来及时检查校正我们的体系是不是健康、稳健的。

二、大型企业财务转型及面临的功能和任务

刚才重点讲了企业内部现在面临的形势, 特别是近期中国市场货币调控市场对我们带来的压力。那么, 在这种情况下, 我们的财务面临着急切转型的形势, 这个转型怎么来转?这几年, 国资委在其监管的企业里特别宣传三句话:一是“财务资源是企业最基本资源”, 二是“财务控制也是最有效的控制”, 三是“财务风险是企业最致命的风险”。这三句话在企业已经深入人心, 广大CFO也接受了这种观点, 把财务管理作为企业管理的核心任务来抓。

公司所有的经营管理也都是由财务反映出来, 我们感觉财务部门对企业的经营管理的影响感受是最深的。同时, 我们觉得, 信息的不规范往往来自业务不规范, 所以, 财务部门更容易感受、也特别能推动内部各种管理的变革。对于财务管理的核心, 我们的理解是:如何在有效控制经营风险的同时, 不断在经营活动中创造出新的价值, 这一点就是我们和其他部门的不同。

国务院国资委在2009年财务工作会上要求中央企业财务实行转型, 从传统的核算和反映功能转向资源配置、转向追求整个集团资源配置效率最大化, 特别是低成本、低风险配置资源, 做到资金流、信息流和业务流高度融合。这些年, 我们做了一些创新工作, 应该说财务转型推动了企业发展, 也推动了我们内部发展方式的转变。

三、CFO的角色价值与领导力建设

在大型中央企业里, CFO现在虽然说制度安排上叫总会计师, 但实际上功能已经做了很大拓展, 职责应该说已经远远超出了传统的总会计师制度, 正在和国际上CFO制度安排接轨的过程中。CFO的角色体现在以下几个方面:一是价值的管理者, 通过全年预算、资金集中、资产运作对价值创造重点环节实施有效调节和调控;二是价值创造参与者, 参与并为业务发展提供资源支持;三是价值最大化的引领者, 财务主管要更多地通过参与战略规划、管理革新、资本运作、风险管理, 推动企业内部业务能够合作协同, 推动内部资源配置最大化。

为了达到这三个角色的定位要求, 我们的CFO就必须要具备价值管理能力、价值创造能力、业务支撑能力、决策支持能力和风险管控能力。要切实提升这五大能力, CFO就必须具有全球视野, 因为现在大型企业都是国际化经营, 或者说深度参与国际竞争, 必须有一个全球视野。怎么从全球来配置资源?我们经常在央企提到, 怎么才能站得更高、看得更远、想得更深、做得更实, 就是要有全球视野同时要有战略思维。

作为CFO来说, 最根本的还是我们的专业。所以, 首先要客观公正地反映企业的运行情况, 同时要做到专业博学, 善于创新、稳健理性。CFO在企业领导班子里边最大的不同就是我们比较稳健、理性, 时时刻刻知道我们的财务资源有多少, 能够保障企业怎样的发展速度和规模, 能够使企业采用什么样的发展方式和资源配置方式, 能够做到更加稳健、更加基业常青, 这一点时时刻刻都是我们CFO的一个本质的特征。要提升这个能力, CFO首先要是一个全面的人, 你要懂集团的业务模式并对商业模式有深刻的理解, 而且有深刻的感受, 知道业务在什么样的背景下发展到今天, 按照什么样的模式在运动。同时, 要会管理, 运用现在国际上先进的管理理念、管理方法管理企业的资源、管理企业的风险。

CFO还要善于沟通, 尤其在中国, 企业管理者要做很多方面的沟通, 包括和相关利益方、政府部门、集团内部各个层面、各个部门的沟通, 这种沟通往往是展示我们的思想, 它也是价值创造能力的体现, 这个非常重要。

最后, 还是要勤于检讨。社会在不断地发展, 我们面临的环境在不断地变化, 我们的理念可能都不能适应新时期的发展变化, 所以要不断地检讨, 不断地完善, 只有不断检讨你的制度和内控有效性, 才能符合当时的实际情况。

因此, 我觉得现在CFO要执着追求这几个方面:一是信息专业化、科学化。要做到从我们手上出来的财务数据是科学的、专业的, 数据在集团要得到充分的尊重, 这个数字就代表企业的发展水平, 代表企业战略的实施程度, 代表企业现在资源配置能力和配置水平, 让每个层面看到我们的财务数据非常尊重这个数据。而且, 我觉得我们所有的职责功能的拓展都是基于信息的专业化、科学化, 因为参与价值创造、参与资源配置的根本基础还是在我们掌握了大量充分全面的会计信息。二是流程规划化和标准化。CFO如果要更好地发挥职责, 更好地参与企业运行, 首先要在信息真实、专业的情况下推动流程规范和标准, 这是我们永远要追求的一个方面。三是资源配置高效和风险可控, 业务发展可持续高质量。这次达沃斯会议上, 温家宝总理提出经济要追求更高质量、更高水平发展, 我们企业也是要这样, 要持续高水平发展。针对企业情况, 积极推动内部单元协同相关利益方共享价值。因为现在金融危机以后, 共享价值理念已经在各个层面深入人心, 企业发展不仅仅追求股东利益最大化, 还要使相关利益方能够合作共赢。

四、我的几点体会和思考

7.公司行政主管岗位职责与要求 篇七

2、费用管理：负责公司的行政经费审核、账目录入、请款及月度资金预算、年度资金预算;员工福利类采购供应商(包含但不限于节日福利、体检、保险、文体活动、团建等)选择、询价、合同洽谈，以及后续执行跟进;

3、证件管理：证件牌照办理、更新、年审事宜，确保及时性;负责办理与公司工会相关的资料、合同等信息变更，及时发布工会传达的通知，组织活动的开展等工作

4、环境与安全管理：定期进行安防、消防安全检查、生产安全检查，跟进安全整改工作执行落地;日常设备维护维修安排、中央空调、电梯、空压机、常用物品及公用设施的维修安排、记录;定期检查办公环境卫生，规范环境管理，执行办公室5S管理

5、监督和跟进办公采购和固定资产工作

8.车间文员岗位职责与工作要求 篇八

2、负责对仓管及各车间统计员进行督促和管理;督导成本控制及清点存货、机物料、易耗品等;审查原材料采购及入库的准确性，认真核对各项存货及在制品的收发领用事项，以确保成本的准确性。

3、制定成本预算工作计划，进行产品成本毛利预测;结合订单、成本核算状况，开展成本分析工作，编制成本分析报告，针对成本分析中所发现的问题，提出建议。

9.hrbp岗位职责与要求 篇九

关键词：会计人才,能力要求,综合素质

目前, 我国的会计行业按照严格意义上的工作性质可以分为三种:一是“做会计的”, 即从事会计核算、会计信息的会计人员;二是“查会计的”, 包括注册会计师、政府和企业事业单位审计部门的审计人员、资产清算评估人员;三是“管会计的”, 也就是总会计师。笔者采用问卷调查的方式, 对河北省及周边市区的多类企业进行了调查走访。通过对本次调查的整理汇总, 得出以下结论:

一、企业对会计从业人员的数量要求

企业对本单位的会计人员需求普遍都在5个人以下, 只有少数的会计事务所才需要大量的会计人员, 而会计事务所在河北地区 (其他地区也如此) 的数目其实并不是很多, 按照推理, 社会上对会计人才的需求量应该不是很大, 那么社会上真正缺乏的会计人才是哪些?

经过认真分析总结此次问卷调查的结果, 我们认为当今社会上真正需求的是中高级会计的从业人员, 如中级会计师、高级会计师, 当然少不了注册会计师。前者所说的中级会计师、高级会计师是职称, 它看重的是从事会计行业的工作经验, 所以必须具备一定年数的工作经验才可以得到职称;而注册会计师则是资格, 注册会计师虽然只要有大专学历就可以考, 但是其本身的难度很大, 所以每年能够得到该证书的人很少。根据这些数据的推测, 加之中国的发展在飞速地前进, 在未来十年里, 中高级会计人员, 特别是注册会计师的需求会有很大缺口。

二、企业对会计从业人员的能力要求在不断的提高

(一) 证书

企业所要求的会计人员不再是有个会计证这么简单了, 因为有会计证的人实在太多。像这样的会计人才已不再看好, 现在的企业都是有一定的要求, 随着河北省经济的不断发展, 外资企业的大量进驻, 河北地区更需要一些面向国际化的会计人才。现在企业都看重中高会计师证, 特别是以下三种:

1、ACCA (The Association of charterd certified auountants特许公认会计师公会) , 是英国本土六个会计师协会中最大的, 在英国有签字权, 在中国ACCA是没有签字权, 但因具有晋升优势而被看好。在会计师事务所工作分工明确, 多数是希望有中国注册会计师协会资格的, 这样有利于吸引客户。

2、中国的注册会计师考试 (CertifiedPublic Accountant, 简称CPA) 是一项被业内人士视为“不胜其难”的考试, 虽然我国已经举办了11次考试, 但是全国仅有7万余人取得了执业资格。

3、CAT (Certified Accounting Technician) 即国际注册《会计技师》资格认证, 从属于ACCA系列, 被人们喻为“国际型企业中高级财务管理人员的摇篮”。加入WTO后的中国, 也亟需大量的这种国际化复合型中级财务管理专业人才。

(二) 学历

调查发现, 企业越来越看重会计人员的学历与专业水平, 有61%的受访者都希望或者要求企业的会计人员有本科或本科以上的学历。看来企业越来越重视高素质的人才, 而当今河北地区上一批的会计人员都是上一辈的老会计人员或大专文凭以内的居多, 高文凭的会计人员是比较少的, 随着新的会计准则的颁发, 很多老一辈的会计人员需要重新去学习。

(三) 新技术的应用

随着社会科技不断发展, 电脑的普及, 会计的事务也日益趋向电算化。财会电算化的发展和应用日新月异、迅猛无比, 它的应用提高了会计工作的效率和质量, 促进了现代企业会计工作的规范化和会计工作职能的转变, 为整个现代企业的管理工作现代化奠定了基础;还能使企业的业务流、资金流、物资流、进行了标准化的管理, 尤其是如果现代企业使用了ERP产品, 将会通过计算机的管理降低产品成本, 保护企业资产不流失, 避免不必要的浪费。

会计电算化还给会计工作增添了新内容, 因此, 未来的会计人员必须具有较好的综合素质。一方面加强对会计电算化专业知识的培训, 使财会人员熟练掌握必要的计算机知识, 不断提高操作技能;另一方面招聘专业会计电算化和计算机复合型人才用于软件开发和维护, 并充实到财会人员队伍中。

三、企业对会计从业人员的工作经验要求

企业对有工作经验者优先, 最少要有1年以上的工作经验是大多数企业的理想选择。招聘新人时, 有36%的企业会考虑聘请没有工作经验的应届毕业生, 但企业所真正想要的会计人员要求是要有1年以上工作经验的有92%。也就是说, 应届毕业生要想顺利应聘成功, 就要努力增加自己的工作经验值, 可以通过在假期到企业单位上实习或顶岗实习的方式来弥补不足, 这样竞争力才会胜人一筹。

综上所述, 企业真正需要的是具有高学历、高证书的会计人才, 而社会上缺乏这样的人才;懂外语、熟悉国际会计和国际商务惯例的会计人才将倍受欢迎;能熟练掌握必要的计算机知识, 最好是有专业会计电算化和计算机复合型人才被企业青睐;企业对有工作经验者优先, 最少要有1年以上的工作经验是大多数企业的理想选择。

参考文献

[1]、韩桂玲.浅谈新形势下会计人员如何提高自身素质[J].现代经济信息, 2009 (2) .

[2]、许萍, 曲晓辉.高级会计人才能力框架研究[J].当代财经, 2005 (11) .

10.公司行政主管岗位职责与要求 篇十

2、统筹行政工作，协调公司各部门工作和处理日常事务;

3、行政物资的采购审批与调配、行政资金预算和成本控制;

4、活动的策划和组织

5、领导的其他工作安排

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11.hrbp岗位职责与要求 篇十一

医疗设备反应了医院现代化的水平, 是整个医院的物质基础。又是整个医院经济收入的主要来源。因此医疗设备的正常运行是医院医疗业务正常运行的保证, 也是经济收入的保证。这就要求医疗设备人员在日常工作中维护好医疗仪器, 保证正常运行状态。因此设备人员就需要有医疗、工程等多方面知识才能把工作做好。

1 医疗设备工程人员的技术要求

1.1 基础知识的要求。

目前, 医疗设备皆为电子数字化, 因此模拟电路、数字电路以及一些与工作实际相关的各种基础电路都要掌握的游刃有余。在医疗设备中有着不同的电路。例如, 高压氧仓, 其通讯系统的通讯电路, 其报警系统的报警电路, 其显示系统的显示电路等各种电路都要熟悉。同时要掌握机械工程, 液压工程, 金属工艺等基础知识。

1.2 外语知识的要求。

进口设备的不断增多, 其说明、提示、指标都是英语标注。因此维修人员在日常设备维护中要注意学习专业外语词汇, 同时也能提高工程人员的综合素质。

1.3 计算机技术的要求。

数字化的不断发展, 计算机技术大量用于医疗设备中, 因此计算机的科学技术, 软件硬件的知识也是工程设备人员所必须掌握的。

1.4 到厂家进行技术培训。

这种学习专业性强, 针对性强, 能起到事半功倍, 立竿见影的效果。

2 医疗设备工程技术人员的职责

2.1 设备采购前的参考工作。在拟定设备采购申请计划时: (1) 要了解该类型设备的各项技术指标, 及其所要求的各项配置, 条件, 场地的要求等。例如, 我院购买的高压氧仓因无技术人员的参与, 安装场地要求不达标, 致使使用两年后患者吸氧时憋闷, 是因为排气管路和吸气管路在同一水平面, 水蒸气排不出去, 液化成水后存在管道内, 这一隐患一直难以解决。 (2) 要对目前市场的同类产品有个大致的了解, 对要采购的产品的优缺点和市场反应进行调查。 (3) 对其价格根据市场有大致的估计。

2.2 接收设备的验收工作。根据采购合同检查设备的外观, 数量, 设备的运行情况及运行时的各项指标及性能。例如我院购买的电脑中频治疗仪, 验收时, 发现其运行情况所用功率与平时不符, 后来与厂家联系更换了电极片后恢复正常。

2.3 保修期的学习和保修期结束后的维修保养工作。保修期间, 厂家维修故障时是维修人员最好的实践学习机会。保修期过后, 要对机器按要求定期保养和故障维修。例如, 泌尿外科的体外碎石机, 随空气湿度变化会很大, 因此每到下雨时都要进行一下保养和调试。

2.4 医疗设备的存档和维修情况的记录存档是最有价值的学习工作笔记。