费用成本管理制度(8篇)
1.费用成本管理制度 篇一
第七章 成本费用管理
第三十五条 公司在业务经营活动中发生的与业务有关的支出,按规定计入成本费用。成本费用是管理公司经济效益的重要内容。控制好成本费用,对堵塞管理漏洞、提高公司经济效益具有重要作用。
第三十六条 成本费用开支范围包括:利息支出、营业费用、其他营业支出等。
(一)利息支出:指支付以负债形式筹集的资金成本支出。
(二)营业费用包括:职工工资、职工福利费、医药费、职工教育经费、保险费、固定资产折旧费、摊销费、修理费、管理费、通讯费、交通费、招待费、差旅费、车辆使用费、报刊费、会议费、办公费、劳务费、奖励费、各种准备金等其他费用。
(三)固定资产折旧费:指公司根据固定资产原值和国家规定的固定资产分类折旧率计算摊销的费用。
(四)摊销费:指递延资产的摊销费用,分摊期不短于5年。
(五)各种准备金:各种准备金包括投资风险准备金和坏帐准备金。投资风险准备金按年末长期投资余额的1%实行差额提取,坏帐准备金按年末应收帐款余额的1%提取。
(六)管理费用包括:物业管理费、水电费、职工工作餐费、取暖降温费、全勤奖励费等其他费用。
第三十七条 保险按照相关规定交纳。
第三十八条 加强对费用的总额控制,严格制定各项费用的开支标准和审批权限,财务人员应认真审核有关支出凭证,未经领导签字或审批手续不全的,不予报销,对违反有关制度规定的行为应及时向领导反映。
第三十九条 公司各项成本费用由财务部负责管理和核算,费用支出的管理实行预算控制,财务部要定期进行成本费用检查、分析、制定降低成本的措施。
2.费用成本管理制度 篇二
在企业成本管理过程会出现不少问题, 有主管客观等各个方面。其中有以下四个方面的主要原因。第一预算超支, 其主要原因可能由于企业成本的预测不合理以及不科学造成。第二遭受外部处罚, 其原因主要是由于企业违反国家的法律法规等等。第三财务报表失真, 主要是由于企业的成本费用的核算和相关会计信息不合法、不真实、不完整造成的。第四出现重大差错, 要是由于成本费用未经适当审批或超越权限审批造成的。
二、加强企业成本费用管理的手段
(一) 建立健全相关法律法规体系
我国社会主义特色的市场经济正在飞速发展, 同时关于经济方面的企业财务管理的覆盖法律法规正在逐步完善, 我们看到了《企业财务通则》、《行业财务制度与会计制度》这个规章制度的颁布, 使得行业对成本费用的管理提出的一系列的建议。不过为了以后企业的成本管理更加有法可依, 我们还必须建立完善系统的法律法规, 相对于现阶段我们企业成本管理水平来讲, 我们的法律法规还是需要进一步优化。
(二) 培育市场体系, 深化体制改革
在市场体系的培育下企业的宏观成本费用管理会得到提升, 与此同时, 在健全市场法规, 以及引领市场公平竞争等面, 也可以迅速形成国内的一个规范完整的市场体系。因为我们经济发展起步较晚, 所以我们的经济体制也同样十分不完善, 如经济体制和分配制度的改革, 也同样能刺激企业的发展强度, 激发员工的工作积极性。所以说, 如果深化企业体制改革的话, 那么必然可以为企业以后的经济发展形成一个良性的督导作用。
(三) 加强企业内部人员素养
企业要想提速发展, 企业人员是一个核心关键点, 因为企业的任何部分都离不开人员的工作。所以说加强企业人员的综合素养以及专业水平是提高企业财务成本管理的必要内容。传统的记账方式是算盘加笔, 现在随着科学水平的不断发展, 这些显然以及不能满足企业的发展要求了, 企业要根据自己企业本身的特点有针对性的对员工进行培训, 使得他们的专业知识与企业发展相匹配。现代企业对人员的要求除了记账、算账、报账等, 还要求他们有会计基本理念以及相关扎实的基本知识, 在更要求他们能根据企业自身需求制定相关财务计划、风险评估并参与决策分析。为了有效的提高会计人员的工资效率, 我们可以再成本费用管理工作中引入计算机技术, 让会计人员操作使用计算机, 利用计算机管理企业成本财务等等, 从而使企业全方位提升。
(四) 合理降低隐性成本
企业的成本中不仅仅包括客观成本还有各种隐性成本, 虽然隐形成本经常不被我们重视, 但是现在他在企业成本中的比重却在不断的加大, 所以说不过企业要想控制成本费用, 必须多隐性成本足够重视。科学看待隐性成本并合理控制是现在的必然趋势。我们可以通过企业健全成本目标来控制企业的隐性成本管理。同时如果企业想可以使用成本指标体系, 从目标利润中选择出最佳方案, 并将目标利润进行划分和分解, 落实到各个部门和岗位中, 明确人员的权责和任务, 便能够有效的降低隐性成本。
(五) 做好财务基础工作
企业内部必须有其明确严格的分工, 这样才能保证成本费用管理与控制人员的工作职责能够得到落实, 保证会计基础工作能够具有规范性, 保证在成本核算时, 能够严格按照相关规范和标准进行。我们可以对企业内部的各种财务进行监督, 有全过程监督, 时时监督等手段, 保证企业财务管理人员的职能和作用能够得到充分发挥, 通过考核、奖惩机制等, 来约束员工行为, 提高员工工作积极性, 从而提升企业的整体财务管理水平, 促进企业管理目标和财务目标的实现。企业内部可以定期或不定期进行产品和存货的盘查、核算等, 做到心中有数, 并要保证会计资料的真实性、完整性和合法性。
三、结语
根据以上内容, 我们可以看出随着经济形势的不断变化, 企业要想立于不败之地, 就必须从企业内部做起。提高自己的财务水平, 加强企业的成本费用管理等等。成本费用管理作为财务管理中的重要组成部分, 同样能够对企业的经济效益与社会效益起到至关重要的影响作用。因此, 我国企业必须要从成本费用管理入手, 为自身的生存与发展谋求道路。企业的成本费用管理同时也是一个重要的环节, 在企业财务管理中有个不可缺少的链接作用, 所以我们必须做好企业的成本费用管理。
摘要:经济发展全球化, 市场竞争十分激烈, 企业经营的的环境发生的根本的变化。在企业快速发展的同时我们也要顺应经济形势, 争取企业突出优势, 在控制成本的同时能够获得更多的经济效益。所以企业成本费用管理的问题就成了当务之急。如何在企业争夺市场份额和生存发展空间的过程中, 加强企业成本费用的风险控制, 以及在加强企业市场竞争, 培养起其成本控制技能就成了企业必须思考的问题。
关键词:企业成本,费用,管理
参考文献
[1]王桂凤.成本控制是中小企业财务管理的重点[J].财经论坛, 2010, (8) .
[2]蔡之先.浅析成本控制在中小企业财务管理中的应用[J].财会研究, 2011, (2) .
[3]韩艳峰.成本控制在中小企业财务管理中的重要性[J].经管空间, 2012, (5) .
3.浅析煤炭企业成本费用预控管理 篇三
关键词:煤炭企业;成本费用;预控管理;问题;策略
一、煤炭企业成本费用预控管理的内涵
成本费用预控管理体系是指从煤矿管理现状出发,以企业危机预警管理研究和现代成本管理理论为指导,创新投入理念,在生产要素投入上,按照文化、理念、思路、管理、技术、工具、设备、人力的顺序,优先投入 “软工具”。在成本费用管理的基础上引入了危机预警管理的理念,对可能影响煤炭企业成本费用的因素进行预先辨识,对因素产生的主要原因、影响程度、可能会造成的负面影响、负责防范的分管责任部门进行评价,继而采取有效的预控措施,消除及减少风险。根据成本费用预控管理体系框架,建立煤炭企业成本费用预控管理的固化模型。通过预控体系的排查,明确责任部门,实行闭环管理,达到控制成本的目的,成本费用预控管理是成本费用管理的有效补充,改善了以前成本费用管理事中控制、事后追究的不足,成立了事前预控的煤炭企业成本费用管理新模式。
二、煤炭企业成本管理存在的问题
(一)成本管理的理论滞后。传统煤炭成本管理方法的研究只是针对单个成本管理方法,而对方法之间的联系缺乏研究,因此不能形成完善的成本管理方法体系,由于成本管理方法的应用缺乏联系,引进新的管理方法往往会导致成本管理缺乏连贯性,这会加大管理成本,使企业的成本费用增加。
(二)成本管理的观念落后。传统的成本费用管理范围只限于企业内部的生产过程,忽视了其它相关企业或其它领域的成本管理,将成本管理的目的局限于降低成本,降低成本的方式主要依靠节约费用,而不能应用成本效益原则,不能实现效益最大化。
(三)没有明确的成本管理主体。煤矿企业存在着一种意识偏差,认为成本、效益都应该由企业领导、企业管理部门和财务部门负责,把各职能部室、各区队班组的员工单纯的看作生产者,不去过问员工对成本控制的看法,这就无形中造成员工的成本意识浅薄,企业无法调动员工控制成本的积极性,失去了员工群体支持,无法达到成本管理的目的。
(四)成本管理的事后管理理念为企业带来损失。煤炭企业在技术设计上,不受成本的限制,缺乏对技术成本的分析,没有在成本与技术、成本与质量的最佳配合上寻求控制,成本控制措施事中核算多,事前预控决策少,管理措施多,技术措施少,导致成本控制不到位。
(五)煤炭企业的成本管理粗放。成本管理没有被放到企业整体经济效益的高度对待,成本管理的范围狭窄,不能形成全员成本意识。对煤矿企业成本费用的特点,要把对危机预警管理的研究引入到煤炭成本管理中,开展成本费用预控管理体系实践。
三、建立成本费用预控管理体系应对策略
(一)明确成本费用预控要素。根据煤炭企业成本费用项目内容展开要素辨认分析,把影响利润的因素和影响完全成本的因素分别作出细致分析。影响利润的因素主要包括主营业务收入、其他业务收入、营业外收入、完全成本、其他业务支出、税金等。影响完全成本的因素主要包括生产成本、安全费用、维简费、管理费用、销售费用、薪酬、电费、管理费等,辨识成本费用要素。
(二)建立有效的考核体系。建立有效的考核体系,实行项目带动组织实施,把相关单位的成本要素全部纳入绩效考核,考核结果要与绩效工资挂钩,有效促进成本费用预控管理的效果。
(三)建立成本费用预控体系的长效机制。(1)建立各类成本费用预控管理目标。影响成本费用的主要原因有市场调研不充分,影响采购价格,供货单位的远近、交货方式和运输方式影响,中间代理商进货等等,多种影响因素需要建立各类成本费用预控管理目标,按照职责分工及工作性质进行分解,实行责任人及责任部门管理目标预控。建立合理的激励机制,将各类预控管理目标与绩效工资、单项奖挂钩考核,奖优罚劣,充分调动员工的工作积极性。(2)成本费用预控排查实行闭环管理。定期对成本费用预控管理因素进行排查,找出影响成本费用的各个因素,及时把应对策略作出整改,并由企业总经理亲自组织开展矿井成本费用综合预控排查,对排查出的可能影响成本费用的要素,明确责任部门及整改期限,进行闭环管理。
结论:成本费用预控管理是一项创新的成本管理模式,对煤炭企业的发展起着重要作用,它关系到煤炭企业的经济效益与市场地位。为提升企业的核心竞争力,使企业保持稳定健康发展,需要在煤炭企业成本管理的基础上引入“预控”管理,完善成本费用预控体系,通过开展成本费用预控管理体系的实践与研究,推动企业的规范化管理,提升企业经济效益与社会效益。
参考文献:
4.酒店成本与费用管理 篇四
酒店成本与费用管理
一、什么是酒店成本?
酒店企业在日常经营活动过程中向客人提供的食物、消耗用品等所直接产生的费用。包括:餐饮原材料、客房消耗用品、娱乐烟、酒、水、茶叶。也就是我们通常所说的毛利那部分(毛利=营业额-成本)
二、什么是酒店费用?
酒店费用就是在日常经营活动过程中间接所产生的费用。如:水、电、蒸汽、煤气、员工工资、维修费用、洗涤费用以及其他所产生的费用。
三、酒店成本费用控制的三个常见误区
1、降低设备用品质量(1)采购时,不是借助科学的市场调查购买物优价廉的商品,而是试图用低价采购一般的设备或用品,以降低成本;(2)不注重设备的日常维护,致使设施设备提前报废;
(3)某些设备老化或信笺、服务指南等 低值易耗品早已过时,却不及时更新,最终影响了酒店的服务质量。
2、压缩正常营业费用
(1)该开的空调不开
(2)该在一线部门增加员工却不增加
(3)该发高温费却不发(4)该买养老保险却不买
(1)该给员工洗涤工服却不洗
3、削减员 工福利待遇
四、酒店成本费用控制的五大工作重点
1、节能降耗
(1)采购先进的节煤锅炉,并使燃煤的粒度和水分与其设计要求相符合; 做好蒸汽管道的保温、维修工作,杜绝跑漏汽和散热损失;保证锅炉用水的水质,增强其传热效果;合理调节入炉的过剩空气系数,保持最高的燃烧效率;
(2)按照客房、厨房等部门对用水量的不同要求,分别设计科学和管道口径; 加强管道、阀门的日常维护,防止漏水和长流水现象的发生;(3)采用新型设备,降低变压器的能耗;根据不同场合及用途,合理选择各类节能灯源,提高灯源的发光效率;健全日常节电制度,如二线部门尽可能利用自然光、客房电路实行集中匙牌控制等;
(4)制定能源消耗监控比较表,及时分析和调整不合理的能源耗费。
2、采购水平
(1)不断完善采购制度和改进采购程序,做到任务到人、责任到人、奖惩分明;(2)经常开展市场调查,增强自身与供应商的谈判能力;(3)积极拓宽采购渠道,推行采购招标,尽力实现物美价廉;(4)合理控制采购的时机与数量,以降低购买单价、减少商品库存费用。
3、项目投资
(1)开展项目价值估算,明确目标成本,并制定可行的筹资方案;
(2)面向社会广泛招标,投标书内容包括设计方案、材料标准、工程报价等
(3)召开竞标大会,组织专家和使用部门评选最佳方案;
(4)方案实施;
(5)严格验收并投入试运营。
4、绿色食品
(1)采购的餐饮原材料要新鲜
(2)客房消耗用品要符合标准
(3)改变客房一次性消耗用品的外包装
(4)工程用配件要保证质量
5、控制过程
(1)实行成本费用控制责任制
首先要加强经济目标责任制管理考核
企业管理要采用科学化,而不是人为的想当然:
a规定各部门的全年的营业额指标,控制毛利、毛利率,费用、费用率,利润、利润率
b建立以酒店总经理为中心的成本费用检查领导小组,并配以酒店的大堂副理、值班经理、保安联合夜间监督组加以监控
c及时反馈结果,进行奖励、惩罚(2)加强监督、改进缺陷 a执行力 b对不合理的设置要不断地调整
五、酒店全面成本管理方式的探究
1、流程管理 在规模较大的酒店中,可以建立级库管理模式。以酒店房务二级库的管理体系为例:(1)房务二级库有专门的人员配备,由其通过有效的领料单至总仓领用各类物品并通过酒店财务存货系统的库存房务二级库中统一进行核算。
(2)房务部各个区域领用时需开领料单并经有效人员签名确认,办公用品需部门经理级以上、楼层消耗品需相应区域主管级以上、总台需区域主管级以上、其他物品需区域主管级以上人员签字有效。
(3)二级库月初会根据前月的使用量作为参考至总仓领用当月的使用量,月末尽量做到零库存。
(4)对于棉织品、玻璃器皿是通过手工备查账进行管理,每个月必须提供给财务部一份情况表,其中的报损、客赔、员工赔偿、签免等必须有手续有效、齐全的凭证附在情况表后。对玻璃器皿等物品设置相应的报废标准。
5)对于PA组的洗涤用品领用还采用以旧瓶换新瓶的方法进行管理。通过房务二级库的建立,使房务部成本管理流程清晰,环节、要点到位,核算更合理、更精确,同时也即时有效的控制了部门各项经营成本,提升了房务成本控制的整体能力。
2、全方位成本控制
把别人认为毫无价值的东西利用起来,让其发挥价值,就是全方位的成本控制。问题的关键在于你在管理企业时,是不是总能检讨自己,今天发现对企业有价值的东西了么? 什么叫全方位成本控制?把情理中可以消费的东西,减掉一些用到该投入的地方,变消费设施,为服务设施,这就是全方位成本控制管理中应该作到的事情。
案例:有一次,我去上海一家五星级酒店做企业文化课题调研时,发现他们的
总经理,使用比较小的办公室,他说他把大的地方让给出来做客房用,因为排场比起企业的效益来,后者更重要。排场是什么,排场就是面子啊,不讲排场,把企业作大了其实自身不更排场吗?
所有研究沃尔玛品牌提升成功之道的人都有一个共识,就是其高超的成本控制能力。其实,我觉得所谓人家高超的地方实际上大多数企业也还是可以作到的,其中重要的一点无非就是如何看待你的面子。例如被人们称为成功秘诀之一的抠门管理。沃尔玛的商场富丽堂皇,但是沃尔玛从各级管理层的办公室到总部的办公室,办公设施都十分简陋;办公纸都是双面使用(办公纸正反用这一点我在山西的一家叫愉园大酒店的企业也同样看过);一旦商场进入销售旺季,办公室里的经理和其他所有的管理人员都到销售一线,担当起搬运工、安装工、营业员和收银员等角色。问题的关键在于,象这样一种领导行为,遇到的一个需要解决的心理学意义上障碍,就是你需要打破面子,人家沃尔玛作到了,并且已经在沃尔玛已经成为一种司空见惯的事情,于是一种优秀的企业文化就在其中,一个真正的具有竞争优势的品牌也就走进了消费者的心目中。实际上仔细看一看,面子消费导致的成本大的不得了啊。比如一个干部觉得自己当了官了,没有一定层次的与职务想对称的消费,好没面子啊。于是,成本自然加大了啊。
六、加强酒店成本控制,增加酒店经济效益
1培养员工成本意识,建立勤俭节约的企业文化是成本控制的前提;
2成本预算,实施成本考核奖惩制度是成本控制的关键;
3建立成本监督体系,设立在总经理领导下,由专人监督检查的成本控制小组是成本控制的保证;(1)餐饮成本控制
员工数量、电灯、空调、餐具、棉织品的洗涤、棉织品的储存,厨房的水、电、油、汽、原料切配与加工、食用油的利用
(2)客房成本控制
员工数量、棉织品、公众区域的空调与电灯、水、地毯的保养、一次性消耗用品的合理使用(3)能源费用控制 a寻求节能的新方法 b制定节能措施 c对节能措施的执行情况进行检查(4)其他费用控制 如:差旅费、住宿费、就餐费、养老保险费、汽车交通费等
(5)设备控制
(6)人力费用控制 案例:天津水晶宫酒店改革 水晶宫”现象透析
天津的水晶宫饭店是我国改革开放后最早涌现的高星级饭店之一,由美籍华人吴湘设计,外观至今仍显示出时尚风貌,毫不落伍。但其经营,从合资到成为天津旅游集团的国有资产,大多时候不甚景气,甚至矛盾重重。然而,从新世纪起,水晶宫突然容光焕发,再现辉煌。我这里信手拈来几个例子:酒店客房284间(套),在岗员工225人,客房员工比为1∶0.79,这在四星级饭店是最低的;退休了的员工还会主动跑到酒店来,为节流开源出谋划策;总台员工会跑到楼层去铺床整理客房;最基层一线端盘子的服务员月均收入可拿到3000多元,即使在京、沪大城市的酒店里也没这么高……
通过向总经理张继军等人的深入了解,我终于如有所悟。企业理念:客人满意、员工满意、业主满意。“员工满意”具体落实为饭店为员工谋取最大的利益。有着20年多年饭店经营经验的张总深有体会地说,员工把饭店当成自己家了,饭店就必然兴旺。员工的收入能拿到同行最高,什么事情就都好办了。管理原则:绩效导向下的简单管理。水晶宫饭店的管理真还有几分不按常理出牌的独特之处。“人多了就乱,龙多了就旱,媳妇多了不做饭,和尚多了就喝不到水,合适的事合适的人,谁说了就算。”饭店把600多人的庞杂队伍硬是压缩到了200多人。张总还对员工说,记住4个字,即“挣钱”和“省钱”,效益就全在里面了。
技能要求:一职多能,一岗多技。扁平化管理是大家都熟悉的,但水晶宫饭店实施扁平化到了极致。饭店的“一职多能、一岗多技”跨度之大,令人难以置信,却又是突破传统管理的大胆创新:3名锅炉工除管好锅炉外,同时还要打家具、做沙发套;电工照样要做窗帘;没有专管消防、保安,但有明确的责任人。管理机制:公开透明,全员参与。不说其他,走进员工食堂,四壁有诸多文字、图片和标牌,但最醒目的是4块硕大的栏框,其中3块是与经营管理相关的。第一块写着饭店全年经营任务,落实到部门、落实到每天;第二块是能耗报告,通栏标题是“请关注与我们利益攸关的能源成本”,“节约资源和能源,从我做起”;第三块则是把饭店的餐饮原料、工程配料和一切物资用品的全部采购情况每日公布于众。当然,酒店经营管理的大量数据无法全在员工食堂张榜,因此,饭店通过网上公示供员工们随时查询监督。
员工收入分配方法:奖惩公平,实时兑现。水晶宫饭店的员工收入分配从大道理讲,就是绩效工资制,这并不是什么新鲜事,特别之处在于:绩效奖励(含惩罚)比重大,而且金额量化得十分具体细致,并严格执行;奖金实时兑现;报酬向一线倾斜。核心力量:党组织建设和企业文化建设。紧扣时代精神,紧扣中国文化,紧扣饭店行业的市场化需求,紧扣以人为本。集团后盾:鼓励创新,扶持正气。任何国有企业的成功都离不开上级的支持,水晶宫饭店能创造奇迹,同样离不开天津旅游集团坚强的后盾支持。一旦确定精明、强干、可信的党政领导班子后,集团放手放权,鼓励饭店按市场化的方向,以“客人满意、员工满意、业主满意”为目标进行改革和创新。最难能可贵的是,在中国国情下,国有体制下水晶宫饭店的改革走出了一条和谐之路,这给全国国有饭店提供了非常有价值的经验。经营好一家国有饭店真不容易,要创造奇迹更是难上加难。天津水晶宫创造了一个难以复制和模仿的奇迹。
5.温泉成本费用管理与控制 篇五
温泉成本费用管理与控制的建议
成本费用管理与控制是企业财务管理的重要组成部分,温泉也不例外。它不仅是制定各类产品价格的基础,也是反映温泉工作质量高低的重要综合指标。成本费用控制直接影响温泉的利润水平。因此,对于温泉这种盈利不强行业来讲,除了加强营销,做好“开源”工作的同时,加强成本费用管理,严格控制成本费用是温泉财务管理工作的重中之重,也是做好“节流”工作的一项重要举措。基于以上的认识,通过近一年的工作实践,在此,我就温泉成本费用管理与控制谈几点自己的浅见。
一、加强成本控制必须从源头抓起。
温泉的成本主要由管理费用、人员工资和企业所经营项目的直接费用主成,其中人员工资是一笔相对固定的开支,管理费用随着企业的经营情况有所变化,而直接费用将是企业控制的主要成本,是控制的源头。控制源头就是要把好物资的“进入关”,首当其冲就是把好采购关。但这个关口要控制和把握起来有一定难度,只要做好以下几方面的工作,“源头”控制也就因迎刃而解了。
一是要建立健全严格的采购制度。温泉开业以来建立了比较完善的采购制度,这些制度对规范部门和采购行为起到积极作用。实践证明现有的采购制度是健全的,是符合经营实际的,有较好的科学性和可操作性,也为温泉正常经营提供了强有利的后勤保障。
二是执行制度的严格性。温泉的物品采购涉及方方面面,不但包括固定物资、鲜货食品的采购,还包括日常的零星采购,必须按制度按程序严格执行。也就是把好物资申购的审批关;保证质量的定价关(实行“货比三家的原则”);物资验收的入库关(使用部门与库管一起验收购回物资的数量与质量)。
三是加强采购过程的监督。过程监督是很多企业惯用的一种有效管理方法。监督的目的就是让采购人员了解市场、熟悉每项物资的价格和质量,按使用要求保质、保量,以最底价格购回经营所需物资,保障温泉正常经营。
出现了一些供应商在鲜货的配送种类不齐全、质量等级有所下降;在成本控制上把价格考虑得最底,实际使用周期缩短,备品备件及耗品更换频繁,不但影响了成本和对客质量,还加大了工作维修量,有点得不赏失,给温泉带来原材料的浪费,使成本不能控制在最佳状态。鉴于此,温泉积极采取措施,在保证使用质量的同时,采用双重验收制度(采购与使用部门共同验货)对原材料的质量和数量进行控制,在此基础上实行货比三家,把价格尽可能控制到最底。这样,杜绝了漏洞出现,堵住了成本上升“源头”。
二、拓展融资渠道,减少资金占用,降低成本费用。
在温泉的经营活动中,资金的多少是决定资金占用数量的一项重要因素。在温泉经营规模大小既定的情况下,一方面可通过对库存物资的合理储备和对各部门耗品用量的合理控制来降低资金占用减少财务费用;另一方面还可以采用负债融资:比如办理会员卡和预收消费款或合理分期支付应付帐款等,既可以缓解一部分企业的资金压力,还可以减少财务费用,减少温泉对流动资金的需求。节约出来的资金可以用来扩大温泉的营业项目,增加经营“亮点”和“买点”,最大限度地增加经营收入;还可以用来归还银行贷款,从而提高了资金的使用效益,减少因负债增加的财务费用,增强温泉竞争活力。
三、降低成本费用,提高温泉竞争力。
在市场经济条件下,企业间、同行业间的竞争日趋激烈,无论怎样的竞争,其手段只有两个:一是产品本身的品质和良好的信誉取胜对手;二是在相同的服务条件下,以优惠的价
格取胜对手。
对于第一点,我们温泉基本做到了。温泉通过几年的营运与规范管理,在激烈的市场竞争中逐步树立起了较好的“咸水矿”品牌,以较好的服务赢得的客人的亲睐,这些都来源于规章制度的建立和完善,并严格执行;都来源于对各级管理人员的严格要求和有效指导;都来源于对员工基本素质的培养和经常化、长期化的专业培训。
对于第二点,则要通过加强成本费用管理,降低成本费用来实现。在阳江区内,有档次高于我们的五星级阳江温泉,我们拿什么与其竞争?那就是我们提供的优美环境、优质的服务、规范的管理。为此,温泉通过对自身的优劣势分析,作出了正确的市场定位和价格定位,采取加强能源控制降低能耗费用、加强设备设施维护管理延长使用寿命、分流布草洗涤、把好物资采购“进出口关”管理,保证服务质量基础上节约人力资源、提高资金利用率降低财务费用等措施,把企业营运成本控制在合理范围内,以提升温泉竞争力。
虽然温泉的整体收益和内部成本管理得到了一定的改进和提高,但立足市场竞争,我认为作为企业只靠单纯的降低成本并不是唯一可取的方法,还需要做好以下几个方面的工作。
一、需正确处理好降低成本与保证和提高服务质量的关系
作为度假型温泉酒店,在接待不同层次的客人时,都需要提供相应水平的优质服务,否则就会形成对客人的克扣,从而影响温泉的声誉。降低成本与保证服务质量是温泉管理工作中的一把双刃剑,为此,我们必须处理好降低成本与保证服务质量的关系。降低管理性成本并不是意味着降低服务质量而是要在不影响温泉服务的前提下,经过各方努力实现和达到降低成本的目的。如果不考虑服务而单纯以降低成本为目的,即使成本降低了,市场随之减小了,也失去了降低成本的实际意义。以低劣产品换来的成本下降是得不偿失的。只有提高服务质量吸引八方宾客,才能实现开源和增收节支的目的,这就要求温泉在提高管理水平和开拓市场的同时,应从其内部挖掘潜力,力求节约,减少浪费,来降低成本。
二、健全成本管理责任制,实行全员成本管理
温泉成本是在整个经营过程中逐步形成的,它涉及到各个部门和个人,因此必须实行全员成本管理。为此,要建立健全成本管理责任制,将成本计划指标分解落实到有关部门和个人,并且和岗位责任制结合起来,将成本计划的完成情况作为评定考核的一个重要内容。只有人人关注成本,人人都关心成本的降低,温泉的成本才能得到控制,真正建立起勤俭节约的企业文化氛围。
三、从温泉实际出发,实行目标管理,进行事前控制
温泉在考虑降低成本措施时,必须从实际出发,做到因地至宜、因时至宜。为此,除了进行日常记录和事后分析之外,在成本形成之前制定出目标成本,在成本形成和管理过程中加强控制,才能及时发现影响成本的不利因素,以便及时采取有效措施整改和完善,真正达到预期目的。
综上所述,增收节支、创造利润最大化是企业的最终目标。在竞争激烈的温泉行业,通过创建勤俭节约的良好企业文化,制定合理的成本费用考核奖惩制度,并建立由专人负责的监督检查体系,全面的成本控制体系就建立起来了。“咸水矿温泉”这艘航船才能扬起远行的风帆。
市场营销部:朱明强
6.集输大队成本费用运行管理办法 篇六
第一节 总则
第一条 为加强大队成本使用效益,确保大队责任成本的有效控制,以《孤东采油厂财务预算管理实施细则》等财务管理制度为指针,精细成本运行管理,制定本办法。
第二条 本办法适用于大队各基层单位、机关组室。
第二节 成本费用控制原则
第三条 大队所有责任成本项目,按照领导、机关组室职责范围,实行主管领导负责、组室具体控制、基层切块负责的三级负责制。
第四条 根据基层单位成本费用的控制能力,将基层单位可控性较强的费用分解划切到基层单位;对基层单位控制不了或可控性低的项目,不向基层单位分解划切,由机关组室进行总体控制。
第五条 成本费用的支出,以保安全、保生产为出发点,严格控制非生产性费用支出。
第三节 成本费用的调剂原则
第七条 成本费用调剂使用范围
1、部分成本项目之间大队有权进行互补调剂,但成本费用调剂的范围限于采油厂规定的可调剂费用项目,不得超出采油厂规定。对可调剂费用,组室根据详细规定,可以进行组室权限内的调剂,但调剂需提前向分管领导汇报,并通报经营组。
第四节 成本运行及成本分析制度
第八条 成本运行基本要求
各项成本控制责任人应定期完善所管成本费用项目控制运行基本程序和管理制度,负责制定成本控制的具体措施并组织落实;做好成本全过程管理,对成本的支出进行事前计划、事中控制、事后核算对比分析。
1、事前计划:
①在成本项目中,常规材料费、外雇运费、三防药剂费、破乳剂费、劳保材料费、设备修理费、外委维修费、安全技措费、技术检定费、非生产性费用(差旅费、办公用品费、印刷费、零星报销费)等对外支出项目费用,属于重点控制项目,划切到组室和基层队进行考核。
②该部分项目成本每月须预先制定计划,编制月度支出项目和费用预算,报分管副大队长和大队长审批后方可实施,各费用负责组室可根据成本费用支出特点设计相应表格,做为大队内部运行资料。
③已确定项目实施者(乙方)的,由成本费用责任人与乙方共同到现场落实工作量,拿出初步预算,填写申请表格,提交领导审批。大队内部审批后,再按采油厂要求办理计划上报等手续。
④对月度计划外需要追加资金的项目,需要单独填写申请和预算,小额的由分管副大队长审批后即可实施,大额的须报副大队长和大队长审批后实施。大小额度标准见后面分项目具体规定。
2、事中控制:费用实施过程中,应严格按大队内部审批项目实施,原则上,不得超审批项目和预算实施。负责组室必须制定详细可行的成本控制方案并组织落实。
3、事后核算:每个项目实施完毕后,应建立相应成本费用统计明细台帐,将项目名称、预算费用、实施时间、施工队伍等内容列清楚,做为成本费用控制、成本分析的基础资料。各费用责任人每月将所负责成本费用发生情况(包括实际发生费用、结算费用、费用节超情况及节超原因)向分管领导汇报一次。重点控制项目中如果出现未按计划运行,即出现较大额度的超、欠计划运行,必须详细分析,并向主要领导汇报。
第九条 成本分析制度
1、成本分析例会制度
大队每季度召开一次成本分析会,由各项责任成本负责人汇总分析责任成本发生情况,向经营办提交分析报告,分析时要与计划对比节超情况,与去年同期对比增减情况,具体说明节超与增减的原因,分析要透彻清晰。说明下一步节约挖潜的措施及办法,尤其是超计划费用,要有具体的控制办法和措施。经营办负责汇总所有材料,向大队提交分析报告。每季度召开一次成本分析例会,经营办负责进行整体情况汇报,各负责组室准备材料进行详细解释。
2、月度成本分析制度
对于常规材料费、劳保材料费、水费、电费、外雇运费、三防药剂费、破乳剂费、设备修理费、燃料费、安全技措费、技术检定费,按要求每月编写成本费用分析,出一份分析报告,详细分析本月成本实际发生情况,与计划相比节超情况,与上月相比增减情况,分析具体节超与增减的原因,预测下一步成本发生计划,每月3日前将分析报告报经营办,由经营办汇总后,报大队领导参阅。经营办每月7日前完成。
3、成本控制预警制度
所有项目成本实行月度汇总分析,对于超出正常运行计划水平的项目,不论是超支还是节支,责任组室必须及时向分管领导和主要领导汇报,认真分析查找原因,并制定下步控制运行措施;对于确实不能按照计划运行的,必须提前向分管领导和主要领导汇报,提前制定解决措施。明年在10月份必须详细预测成本项目全年完成情况,异常的及时制定控制措施或变通措施,确保全年成本控制工作的有序运行。
第五节 常规材料费管理办法
第十条 责任管理部门与人员
责任领导为分管副大队长,责任组室为材料组。第十一条 计划与审批
1、材料费由经营办与材料组和生产办结合,依据上一实际用料额度和本实际生产变化情况,在控制总额不超采油厂下达计划的基础上,制定材料费划切计划。将材料费合理划切到基层队。
2、每月必须编制详细进料计划,计划须报分管领导审核后报大队长签批。材料计划由基层单位(受益单位)提出申请,由材料组组织相关人员对基层单位上报的计划进行现场核实,确认后进行计划汇总。报大队领导审批后,再上报采油厂财务资产中心审批,经财务审批后,从ERP中上报。
3、平时追加的应急生产用料,单项材料费用不高于3000元(含3000元)的,由大队分管材料费的领导审批;单项用料费用达3000元以上或月度计划外费用合计5000元以上 的,必须报大队主要领导审批。
4、材料计划的申报以满足生产需要为原则,要确保上报计划的准确性,不得出现库存积压、浪费现象,否则,按大队规定对责任单位和责任人进行处罚。材料运行执行《孤东采油厂三级物资需求计划管理暂行规定》。
5、大队材料组负责制定材料管理、调控、挖潜的具体运行办法并组织落实。第十二条 总结与分析
1、作为成本控制的重要内容,每月进行一次简单总结分析。分析当月用料情况,有超(欠)计划等特殊情况的分析原因;每月向分管领导、主要领导支出情况报表,详细列明当月费用发生情况、进度情况、专项资金进料情况等,并通报经营办。每季度进行详细分析。
第六节 燃料费管理办法 第十二条 责任管理部门与人员
本项目责任管理组室为生产办,责任领导为分管材料的副大队长。
第十三条 燃料费实行切块管理,即分为车用汽油、柴油、柴油机油,联合站等化验汽油,注水站润滑油,压缩机润滑油和机泵润滑脂等五部分,管理也将采取不同的管理模式。燃料费运行同时按《孤东采油厂油料管理规定》执行。每年由经营办会同分管组室制定分块用量计划,划切到基层队,并制定详细的考核制度,进行严格考核。
第十四条 车用燃料管理
1、按采油厂规定,实行单车单卡加油,各单位车辆油料计划由大队机动根据计划及生产需要划分,油料划分计划及后期计划变动情况,向经营办提供一份,以便每月检查考核。
2、车辆实行路单制度,除领导定向车辆外每日填写行驶路线及由带车人签字认可,作为月底核算油料消耗的依据。
3、车辆里程表要做到完好准确,损坏后及时汇报并在15日内整改完好。
4、车辆需要追加油料的,由车辆管理单位测算所需数量,提出申请,分管领导批准后方可加油。加油小票交材料站,月底到主管领导处签字处理。
5、车辆管理单位每月21日统计核对单车当月出勤、行驶里程、实际油耗及百公里消耗与定额标准对比,进行当月油料使用分析。每月24日前车辆管理单位上报油料使用情况,由大队材料、机动认可报经营办。
6、车辆管理单位管理和使用好油卡,任何人不得使用单位车辆油卡或公共油卡对外加油。发现查实一次处罚车辆管理单位1000元;倒卖油料查实一次扣罚单位2000元,对责任人按等量油料价格3倍进行处罚。性质严重的交公安机关追究刑事责任。
6、各有车单位(包括农用车),要建立车辆加油登记及有关台帐记录,便于对油料消耗情况进行分析。
7、综合队要完善内部燃料考核制度,确定单台车百公里耗油定额,并进行月度内部考核。
第十五条 其他油料管理
联合站化验汽油、注水泵润滑油等油料实行基层队与大队双向控制,需要时,由基层 单位报计划,责任组室核实后,报大队分管领导审批,同时向主要领导汇报后报采油厂进料。
第七节 破乳剂、三防药剂费管理办法
第十六条 责任组室与领导
责任组室生产办,责任领导为药剂指定分管领导。
第十七条 根据生产需要,结合药剂包站办法,由生产办合理划分各联合站破乳剂、三防药剂投加量和费用计划,编排月度分解计划,实行投加量日控制。药剂管理同时按《孤东采油厂三次采油用直达料管理规定》执行。
第十八条 根据药剂使用效果,督导药剂厂家选择联合站适宜的破乳剂型号和配方,与药剂厂家签订生产保障协议,确保所用药剂的有效性和适应性。制定详细的考核规定,对药剂厂家进行严格考核。
第十九条 根据药剂包站承包合同,督导药剂厂家按规定费用足额投加药剂,每日核对药剂投加情况。责任组室负责组织各站,结合自身实际情况,制定具体的药剂管理措施并组织落实。
第八节 水费管理办法
第二十条 责任组室与领导
责任组室为调度室,具体责任岗位为水电干事,责任领导为分管调度室的副大队长副大队长。
第二十一条 根据各单位用水需求,由水电管理干事合理划分用水量及水费计划。第二十二条 各单位要完善计量水表,实现单独计量,无特殊原因水表计量不完善的,对计量不完善期间的用水量按最大管径计算。水表出现故障要及时向大队相关组室汇报。水表数字看不清楚不能抄录的,要及时组织清洗;如果没有及时整改的,按照采油厂相关规定进行处理。
第二十三条 研究节水技改措施,进行推广应用,相应制定节约挖潜数额,配套相应奖惩办法。
第二十四条 水费管理主要是加强日常用水情况检查,按采油厂规定取缔养鱼池、藕池等场所,避免跑、冒、滴、漏现象,杜绝长流水现象。
第九节 电费管理办法
第二十五条 责任组室与领导
责任组室为调度室具体责任岗位为水电干事,责任领导为分管调度室的副大队长。第二十六条 根据各单位用电需求,由水电管理干事合理划分集输用电量及电费计划。注水电费不分解,由大队进行总体控制。
第二十七条 检查各单位节电设施,如变频器、节能电机等使用情况,存在问题的,要及时修复,确定使用率指标。大型(功率100kW及以上)用电设备启停要及时上报,电量每天波动1000kW.h要说明原因,以便大队掌握用电状态。
第二十八条 根据各单位节约挖潜潜力,制定具体的挖潜措施和项目,明确挖潜额,配套制定相应的奖惩办法。
第二十九条 加强日常用电检查,对常明灯等浪费电现象,进行严格考核。
第十节 设备修理费
第三十条 责任组室与领导
责任组室为生产办,责任领导为分管领导
第三十一条 设备修理费由大队集中控制,不向基层单位分配。设备修理费支出项目主要包括车辆维修、注水站行吊维修、电机维修及配件加工。
第三十二条 设备修理费运行管理办法
1、设备外修审批程序。每月末前,由生产办组织与各基层单位结合,制定下月维修计划,生产办设计计划汇总表,上报主管领导和主要领导审核;在月度计划外的应急维修,由设备所属单位提出维修申请,填写维修申请单,说明存在问题及需维修事项,大队机动岗进行现场落实后,核算维修项目和资金,核实后报分管领导审批。维修费用超过5000元的,由分管领导审核,经主要领导审批。维修申请经领导审批后,由机动岗按采油厂设备管理科要求,办理维修事项。
2、设备管理单位严格按照大队审定的维修项目和资金,监督送修设备的维修质量和资金情况。不得超既定维修项目内容和资金。若需要增加资金项目需重新办理申请手续。
3、对于不按程序审批无计划私自外出的设备维修项目,由此发生的费用,概不结算。
4、特殊情况发生的维修费用必须由主管领导同意,设备修回10日内补办审批手续,10日内不办手续的不给结算。
5、车辆维修的单据要有基层单位主管领导签字认可和司机本人的签字,上交大队机动负责保管,建立车辆维修台帐。
6、设备维修结算必须有设备维修审批单,结算费用在申请价格以内。
第十一节 运输费 第三十三条 责任组室与领导
责任组室为调度室,责任领导为分管领导
第三十四条 主要包括使用管理局工程运输公司、井下作业公司的吊车、卡车及东方公司吊车、卡车、油罐车等值班车,以确保生产用车为主,严格控制非生产性用车。
第三十五条 所有外雇车辆实行路单制,路单由车辆所属单位自行提供,严格路单签字制度,路单必须由使用基层单位主要领导和调度长签字,并加盖调度专用章,路单签字不全的,每张路单扣罚调度室10元。调度室要建立外雇车辆使用台帐,详细列明使用时间、用车类型、用车单位、工作事由等。
第三十六条 每月5日前对运输费使用情况进行汇总统计,详细列明本月、年累运输费支出情况,报分管领导和主要领导。
第十二节 差旅费、零星报销费
第三十七条 责任组室与领导
责任组室为经营组,责任领导为大队长。其中活动费、慰问费责任组室为党群办,责任领导为工会主席;信息系统维护费责任组室为信息技术组,责任领导为首席工程师。
第三十八条 差旅费按采油厂规定报销。零星报销费用项目包括活动经费、慰问费以及其他零星报销费用。年初,在采油厂下达计划后经营办按照历年实际发生情况,从中将活动费(包括慰问费)、信息集输维修费等比较固定的大项支出项目单独划切,将零星报销 费用进行细分划切出来,由职能组室和分管领导负责控制。
第三十九条 零星报销费管理办法
1、基层单位微机、打印机等办公设备维修及配件购置,由各基层单位自行联系维修,费用从各单位零星报销计划费用中支出。机关组室与微机、打印机、复印机等办公设备关联的零星报销支出项目,由大队信息组统一办理。机关组室需要时,向大队信息组申请,由信息组填写维修申请单,写明维修项目和资金,找大队主管领导审批,将领导审批后的维修申请单交大队信息办实施。
2、生产应急料、其它办公用品等零报项目
(1)基层单位发生零星报销项目:1000元及以下的费用支出,由基层队自行办理;1000元以上的零星报销项目,实施前,必须报请大队主要领导审批,经批准后,方可实施,否则,大队不予办理报销手续。基层单位每月可集中报销一次,将所要报销项目列一张报销明细表,连同报销发票一同交大队长和教导员共同签字,各单位要严格控制零星报销费用支出。
(2)机关组室发生零星报销项目:项目发生前,必须向大队主要领导提出申请,经批准后方可实施,否则,大队不予办理报销手续。
第十三节 印刷费
第四十条 责任组室与领导
责任组室为生产办,责任领导为分管生产办领导。该项费用用于东方印刷厂印刷业务。第四十一条 原则上基层队及机关大批量使用的常规报表,生产办负责进行定期集中印刷配发。
第四十二条 每季度由基层单位及机关组室提出报表印刷计划,生产办根据印刷费计划及报表库存情况,编制报表印刷计划,报大队主管领导审核后,上报采油厂财务资产管理中心审批印刷。印刷费出现超支时,必须向分管领导和主要领导汇报。超支印刷业务必须经分管领导审核后向主要领导汇报、审批。
第四十三条 基层单位和机关组室不得私自联系印刷事项,所有印刷业务必须按程序申报计划,否则发生的费用自行解决。
第十四节 其他维修费
第四十四条 责任组室与领导
其他维修费包括轻烃检修费、清砂费、零星维修费和其他维修费四部分。
其中,轻烃检修费专门用于轻烃检修,责任组室是生产办,责任领导为分管轻烃生产的领导;清砂费为专门用于联合站油水罐、油池以及其他设备清砂的费用,责任组室为生产办,责任领导为分管生产运行领导;零星维修费为日常以生产零星维修为主,同时包括后勤、基建、安全等领域的零星维修费用;运行办法是划切一块作为集输生产应急维修费用,由负责生产运行领导控制;其余的为大队长控制。
第四十五条 集输维修费 1.责任组室和领导
责任组室为生产办、调度室,责任领导为负责生产运行领导;临时性生产应急维修项目由调度室负责,大型流程改造及维修项目由生产办负责;基建维修项目由经营办负责,责任领导为分管经营办领导。
2.控制原则:①所有超过1万元以上的项目先向采油厂和集输科申请解决,解决不了的再自行组织处理。②凡是采油厂(集输科)安排的工作量,尽可能申请由采油厂(集输科)解决资金。③按照先急后缓的原则,每季度分别由生产办、安全组、调度室、经营办合理编排小型维修改造计划,组织有关人员、基层单位讨论后,报分管领导身后提交领导行政办公会,会议讨论通过后方可施行。④大队内部解决的小型维修项目原则上不超过2万元,个别情况需要应急维修资金超过1万元但不超过5万元的,须拟定具体方案,由分管领导组织讨论后向大队长汇报,超过5万元的专门写申请报告向采油厂申请资金解决。
3、集输维修项目计划申报程序:
①每季度第一个月上旬,生产办、安全组、调度室、经营办根据基层单位调查问题和平时运行情况,同时考虑所划切资金额度控制情况,制定小型维修改造计划,按照上述控制原则,属于大队内部解决的项目,制定维修方案;可以上报申请采油厂(集输科)解决的项目,打报告申请。方案提交中旬旬度领导办公会讨论后,相关负责组室组织实施。
②凡是需要较大资金额的维修项目,单项5万元以上或几项性质相近的维修项目合计超过5万元的,经分管领导审核后,先向集输科打维修报告,集输科同意予以解决的,按照采油厂相关程序办理立项手续,施工;凡是集输科不能解决的,由分管领导向大队长汇报,提交申请报告,由大队长持报告向采油厂厂长汇报审批,厂长审批后办理相关手续,组织施工。
③凡是在平时发生的应急维修项目,超过1-5万元的,首先向集输科申请,集输科不能解决的,自行组织处理;超过5万元的,须向采油厂打报告。凡是在1万元以内的,立即自行组织处理,由分管领导负责。
4、各责任组室单位要建立维修项目的登记台帐,统计内容包括:施工项目、主要施工内容、资金来源、资金额、施工用料、施工单位名称、开工竣工时间等。每季度向分管领导、主要领导提交一份明细表。
5、由大队自行控制列入到大队责任成本的维修项目包括:玻璃钢管线维修、带压堵漏、化验仪器维修、变频柜维修、节能测试维修、管线维护、油水罐清砂、轻烃检修、罐体防腐保温及零星维修等,各组室在预算额度内统筹使用。
第四十六条 注采维修
1、调度室为注采维修的控制部门,负责编制维修计划,提交大队行政办公会讨论。
2、注采维修项目实施程序:由基层单位向调度室提出维修项目申请,由调度室进行现场落实,确定维修方案,报大队主管领导审核后,报采油厂注采科协调维修。
第四十七条 维修项目的结算
所有工程维修项目(包括大型技改项目、投资项目)的结算,实行工程项目大队内部结算预验收制度,实施三级签字,即基层队行政正职、机关业务负责人和大队主管领导三级审查验收,确保工程遗留问题能够及时得到解决。工程项目大队内部确认单签字齐全,方可给施工单位办理结算事益。
第四十八条 所有工程项目立项、合同办理、结算等未尽事宜,按《孤东采油厂基建工程管理规定》执行。
第十五节 业务招待费
第四十九条 责任组室为党群办,责任领导为大队长,业务招待费由党政一把手联审联签。
第五十条 业务招待按采油厂规定在银州宾馆、一号公寓餐厅、东方一招等定点处进行。
第五十一条 所有业务招待发生时,从大队办索取业务招待申请单,填写好相关内容后,由大队党政一把手审核签字,无业务招待申请单的,大队不予办理报销。
第五十二条 活动经费支出,比照差旅费、零星报销费管理办法执行。
第十六节 采油厂三级单位劳务成本
第五十三条 责任组室为调度室,责任领导为运行大队长。
第五十四条 综合大队工程维修劳务、综合大队特车劳务、运输大队劳务、特车大队劳务、水电讯管理站劳务由调度室负责控制。
1、综合大队工程维修由基层单位向调度室报维修计划,调度室汇总后,报大队主管领导审核,由调度室报采油厂集输科和生产办,联系实施。
2、综合大队特车劳务、特车大队劳务费用发生以满足生产需要为前提,尽量进行压缩和车辆合并使用,提高车辆利用率,严格控制费用支出。车辆结算必须以路单为依据,按要求路单上必须由使用单位写明车辆报到时间、收车时间、施工项目等关键信息。由调度室把关,路单加盖调度专用章。路单签字不全的,每张路单扣罚调度室10元。
3、水电讯管理站劳务费由调度室编排项目实施计划,并根据实际情况适时进行调整,严格控制费用不超。
第五十五条 综合大队泵修劳务费由生产办机动岗负责控制,按照先急后缓的原则,合理安排注水泵等维修,维修程序可比照资金成本中设备修理费管理办法执行,严格控制费用支出。
第五十六条 技术监督站劳务费由生产办负责控制,按照先急后缓的原则,合理编排计划,严格控制费用支出。
第五十七条 培训中心劳务费由劳资办负责控制,根据费用计划,合理编排分项费用支出计划,严格控制费用支出。
第十七节 成本费用考核
第五十八条 对基层单位考核责任成本,作为一项考核指标列入经营承包合同中,具体考核办法以签订的经营承包合同为准。
7.医院经济管理与成本费用控制评价 篇七
我国医院在具体医院经济管理实践中, 尚存在相应的不足和缺陷, 具体体现在如下方面:
1.由于我国医疗体系改革时间较短, 职业化院长管理的思维、意识尚未形成, 相关的职业化院长队伍更未形成。
2.部分医院的经管部门尚停留在简单的奖金核算上, 对审计监督、成本控制、成本考核、财务预算及其他经济管理手段和措施应用不够。同时, 医院经管部门对医院经济管理方面信息计算尚停留在简单测算基础上, 而不是采用科学、系统的方法进行核算, 致使其测算的经济信息局部缺乏系统性、全面性、真实性, 不能全面用于医院经济管理和决策。再有, 医院经管部门在医院预算管理、医院决策、经济分析及相关经济管理方面都有待进一步提高。
3.医院经济管理研究虽有很大突破, 但因医疗体制复杂、研究发展历史较短、实践应用难度较大等所限, 医院经济管理理论应用方面尚缺乏科学、系统、全面、完善、适用的医院经济管理理论资料。
4.医院相关部门、人员对医院经济管理措施及行为配合度不够, 缺乏必要的配套措施。
5.医院信息系统不配套, 严重影响医院经济管理措施、管理手段的实施。
6.由于缺乏相关管理制度、管理规范、管理人员、管理经验及监督考核机制等各项综合因素, 致使部分医院经济管理责任不明确, 管理措施应用及落实程度不够。这种情况主要体现在:医院经济管理实践已经暴露出相当的缺陷、漏洞和问题, 但长时间得不到改善和解决;医院既有的经济管理缺陷没有相应的管理责任人员去发现;已发现的经济管理缺陷没有明确的纠正责任人员去落实解决。
7.部分医院未按管理规范设置内部审计机构, 已设置内部审计机构的, 相当部分碍于情面、怕得罪领导及其它原因, 未能充分发挥其审计监督职能作用。
8.部分医院财务部门在记录、反映、监督财务职能落实方面亦存在相当的不足和缺陷。
二、医院成本费用核算存在的不足和缺陷
医院成本费用核算由于受体制、观念、技术、环境、应用及其它因素影响, 在现实应用中尚存在很多不足和缺陷事项, 可以从以下方面得到反映:
1.按照《医院会计制度》的要求, 医院成本核算仅是对成本费用类别的核算 (如药品支出、水费、电费、邮电费、汽费、氧气费、修缮费等) , 未能按部门、按科室、按班组、按检查治疗项目、按辅助服务项目、按作业节 (段) 、按病种、按床日、按诊次等进行成本核算, 以致成本归集不科学, 成本信息使用价值不高, 实际仅是一种成本费用流水账。这与国家将医院定性为事业单位及我国现有医疗管理体制直接相关, 同时, 也与医院现执行的财务会计制度直接相关。
2.收入与成本配比方面。医疗收入一般按科室或项目进行归集, 其对应的业务成本由几个科室完成, 成本分别计入几个科室, 直接造成收入成本不配比。部分医院跨月住院病员收入往往在其出院当月全部计入当月收入, 其成本却在发生时直接计入当月成本。对部分受益期限跨月的成本费用, 医院未完全实行待摊或预提, 仍采用收付实现制原则在发生时直接计入当月成本费用。以上因素直接影响了医院收入成本的配比性。医院内部部门之间只能是成本转移, 不应是收入转移。
3.医院成本不完全, 间接成本、辅助服务成本的分配不合理, 成本承载对象划分不科学、不合理, 成本核算对象与成本承载对象分离, 以致成本补偿错位。
三、医院成本费用控制管理目前存在的不足和缺陷
由于医院成本核算体系的不规范、不完善, 在很大程度上影响了医院成本费用控制的效果。在医院成本费用控制上, 目前主要存在以下不足和缺陷:
1.部分医院成本信息不真实, 以致无法确定成本费用控制目标, 最终无法分解成本费用控制目标, 从而不能很好地实施成本费用控制工作。
2.成本考核体系不合理, 考核不到位。部分医院绩效考核主要是对收入及工作量考核, 未制定成本降低额、成本降低率等考核指标, 从而造成成本费用控制措施落实不够, 特别在药品、材料物资、后勤成本费用控制方面更是缺乏相应考核指标。
3.医院成本费用控制应是全过程成本费用控制, 不仅包括医疗检查成本费用控制, 还应包括设备购建、固定资产购建、药品材料物资采购储存、后勤成本形成过程等成本费用控制。在医院成本费用控制过程中, 部分医院虽有控制指标, 但缺乏对成本形成过程相关行为的控制措施和办法, 从而造成其成本失真, 这种情况在设备购建、固定资产购建、药品材料物资采购储存、后勤成本形成过程都可能有所体现。
4.成本费用控制责任不明确, 全员参与度不够, 领导重视度不够。医院成本费用控制是全员成本费用控制, 医院的每一位员工都应参与医院成本费用控制。同时, 通过成本费用控制节约的支出因未与控制责任人员经济利益挂钩, 使其相关人员参与度、重视度都不够, 影响成本费用控制的实施。
5.医院成本费用分配不合理, 影响成本费用控制。医院应根据其自身的实际情况分别确定每一项成本费用的分配标准、分配办法、计量办法, 不能简单套用相关理论或其他医院的做法。
6.医院绩效分配不合理, 影响成本费用控制。医院在制定绩效考核指标过程中, 不仅应考虑其占用资源金额情况, 还应考虑其所属部门、所属专业、实际工作量、人员技术附加值等因素, 否则, 将影响医院员工积极性, 从而影响成本费用控制。
7.部分医院内部资源配置不合理、资产使用效率不高、人员工作效率不高, 从而造成人员沉积、部分设备重复购置、产出效益与其占用的资源不配比。
8.部分医院缺乏必要的成本费用控制机构, 成本费用控制管理人员或成本费用控制机构和人员的责权不明确、不到位, 最终直接影响成本费用控制体系的建立, 从而使成本分析、成本审计、成本考核、成本计划等工作都未实施或未能很好地实施。
9.医院信息系统不配套, 不能提供足够的成本核算基础资料和信息, 从而影响成本核算信息、成本费用控制信息, 并最终影响成本费用控制。
10.相关控制措施不到位, 大部分医院在招标管理、合同管理、采购管理、资产管理、消耗管理、预算管理、后勤管理等方面都未形成相应可行有效的控制措施和手段。如药品成本费用控制, 大部分医院只关心药品买价, 对采购费用、储存费用、药品管理费用、药品废品损失、药品销售费用、药品购销人员人力成本等均未形成相应控制目标、考核办法、控制措施。
11.大部分医院未制定有效的消耗定额。消耗定额是成本费用控制的关键, 没有消耗定额就等于没有消耗标准, 由此造成材料、药品、人力及其它成本费用的非正常流失, 成本费用控制因缺乏标准, 其本身就无法完全实施。
四、医院经济管理与成本费用控制的关系
医院经济管理是医院经营管理的组成部分, 它涵盖医院每一部门及每一员工的每一项活动。从层次上讲, 医院成本费用控制是医院财务管理的内容, 而医院财务管理又是医院经济管理的内容。医院经济管理与成本费用控制之间存在密切关系。
1.两者是整体与部分的关系
医院经济管理的内容包括成本费用控制, 医院成本费用控制作为财务管理的内容当然亦是医院经济管理的有机组成部分。
2.两者的目的和目标趋同
医院经济管理的目的是医院质量效益的最大化, 医院成本费用控制目标亦医院质量效益的最大化。
3.两者所使用的管理措施和管理手段部分相同
医院经济管理一方面是为了增加收入, 另一方面是为了减少支出。在减少支出的管理措施和管理手段利用上, 医院成本费用控制是重叠在医院经济管理之上的。
4.两者在某些方面相互决定
医院经济管理的内容和目标, 要求医院应进行成本费用控制, 而医院成本费用控制的效果又直接影响着医院经济管理目标的实现。
五、医院管理对经济管理和成本控制的需求
医院经营管理所面临的医院体制改革、管理者职业化、医院管理方式专业化等现实问题更多地涉及到医院经济管理和医院成本控制范畴, 而且现实医院管理的具体实践也越来越显示出医院经济管理是医院管理的基础, 医院成本控制是医院经济管理的核心。
1.医院要提高综合竞争力, 就必须改善医院内部管理, 医院内部管理的最终目标, 一是经济效益, 二是社会效益。医院管理的经济效益目标要求医院必须加强经济管理和成本控制。
2.医院存在的前提是医院所有的资源耗用都能足额得到补偿, 为此, 医院就必须对资源耗用金额和补偿金额进行计量和记录, 同时控制单位医疗服务项目的成本支出, 在保证质量的前提下, 尽可能使成本低于收费价格。医院持续经营要求医院必须进行经济管理和成本控制。
3.医院所有者需要对医院管理者进行考核, 考核指标一般为净资产保值增值率等, 医院管理者为完成医院所有者的考核目标, 就必须加强医院经济管理和成本控制。
4.医院员工希望增加个人收入, 只有在医院发展、医院利益增长的前提下, 员工增加个人收入才是合理的, 医院分配、绩效考核要求医院加强经济管理和成本控制。
8.费用成本管理制度 篇八
【关键词】 房地产企业 成本费用 成本管理 成本控制
对房地产企业进行成本费用的管控工作,是企业获取经济效益最根本的方法,开展房地产企业的成本控制工作,找出企业在成本费用方面所存在的问题,并积极采取一系列方法与手段来解决问题,对于企业降低成本、提升综合竞争力有着十分重要的意义。房地产企业在开发过程中会产生较多费用,会对企业的经济效益产生直接影响,所以,对房地产企业进行成本费用管理问题的探讨就显得尤为重要,是企业目前面临的一项重大课题。
一、房地产企业成本费用问题概述
房地产企业成本费用类型较为繁杂,按发生时间分为获取土地阶段、开发建设阶段、转让及销售阶段;按开发产品种类分土地开发成本、房屋开发成本、配套设施开发成本、待见工程开发成本;按成本费用项目分为土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、建安费、基础设施费、公共配套设施费、开发间接费用、管理费用、销售费用、财务费用和开发税费。想要进行一系列的投资分析与决策,最主要的依据就是企业成本费用项目的确定与构成。某一项目的全部成本与费用,要涉及到项目自始至终的全部过程与内容,是一项十分复杂、繁琐的系统工程。房地产企业的成本费用控制过程主要是指企业采取一系列科学、合理的管理方法与手段,对自身的人、材、机进行不断地优化与组合配置,从而最终实现企业以最少的投入取得最大的收益。项目全过程中发生的成本费用是由众多分过程与具体活动构成的,成本费用工作进行的好坏能够反映出一个企业运用资源的综合能力,对企业从上至下各个部门的工作都是一项考验。就目前情况而言,我国的房地产企业对工程项目的成本费用管理问题认识还不尽到位,在实际工作当中还存在着一些问题亟待解决。因此,房地产企业必须重视起自身的成本费用的管理与控制工作,做到先从思想上摆正观念,再从行动上提高企业的经营效率与经济效益,从而不断保障企业的健康、持久发展。
二、房地产企业对成本费用进行管控的原因分析
就目前情况而言,房地产企业面临着一定的困境,正是由于这些因素,致使企业不得不以成本费用为出发点,来提升自身的经济效益,乃至社会效益,最终提升自己的综合竞争力。这些因素主要表现在以下几个方面:政府对土地商业用途的供应量进行了限制,土地拍卖价格也在不断升高;面临竞争日益激烈的市场竞争环境,房地产企业相互之间的竞争也日趋激烈,为了获取到有限的土地,在一定程度上也抬高了地价;近两三年以来,我国一直处于通货膨胀的阶段,导致建材成本的不断上涨。同时,受国家宏观调控的影响,银行采取紧缩政策,致使很多房地产企业不能得到充足的资金,资金链较为紧张。正是由于上述因素的存在,房地产企业必须加强自身的成本管控工作,并以此为基础与核心,来不断提升企业的经济效益,乃至社会效益。
三、房地产企业成本费用管理的对策与措施
1、完善项目的成本管控工作
(1)土地征用与拆迁补偿费的控制。众所周知,土地成本在房地产企业的总体成本中占有比例是最大的,因此土地成本对整体项目的利润产生直接影响。就目前情况而言,我国的土地资源越来越稀缺,公民维护权益的法律意识越来越强烈,这都给拆迁工作带来了一定的阻碍。为了避免拆迁工作影响项目的总体进度,企业最好选取熟地来竞拍。如果是经由其他方式得到的开发权,那么一定要明晰土地使用权的归属问题,从而避免不必要的纷争。
(2)前期工程费的控制。企业向政府部门所缴纳的各类规费,也占有一定的比重,企业应该对其加以重视。企业应该对项目有一个较好的把握,尽可能地争取存在国家优惠政策的项目。对所缴纳的保证金等费用,到期后要及时予以索回。
(3)建安费用的控制。通常情况下,建安费用支出要占到项目总支出的五成左右,在房地产企业的成本费用管理中占有十分重要的地位。企业想要做好建安费用的控制,就必须了解区域经济的形势,认真分析出当前施工企业的总体状况。对类似的项目造价指标进行调研,掌握市场人工与材料变动的具体情况,对造价的主要影响因素展开修正分析,科学、合理确定建安成本的指标。
想要控制好建安成本,就应该在设计方案上进行重点分析与研究,努力实现方案的经济化与最优化,尽可能地找到成本费用的最佳点,保障资源的有效、合理配置,提升有限资源的使用效率,防止浪费现象的发生。此外,可以考虑利用固定总价合同,使工程造价能够被有效控制在一定预算范围之内,或通过施工合同、招标文件中一系列的条款设置,尽可能地将价格上涨、工程量增加等风险转移给施工单位,从而实现企业对建安费用的较好控制。
(4)基础设施费、公共配套设施费的控制。基础设施费用通常包含有道路、供电、供水、供热、排污、通讯、照明等,企业进行建设之前,一定要根据自身的实际情况制定项目预算,采取招标方式,确定各基础设施施工单位。同时,还应合理安排好施工顺序,尽量减少预付款占用资金的情况。在进行配套设施建设时,一定要深入考虑到消费群体的具体需求,根据市场定位,制定相匹配的设施档次。此外,还要实现对配套设施的全局性安排,在较近的距离内,尽可能地避免雷同配套设施的出现。
2、健全一套完善的成本费用管控体系
现如今,房地产企业在自身的成本管控工作方面已经取得了一定的成绩,部分企业已经认识到战略规划对企业控制成本、提高经济效益的重要性,也逐步将其融合与实施到自身的成本管控中来。但在部分企业内部,成本费用管控体系还不尽健全与完善,缺乏一定的程序性与规范性,企业应该站在战略性的高度,来看待自身的成本管控问题。制定出一系列科学、合理的成本费用管控体系,并使其积极运用到实际工作当中,同时配套出完善的奖惩机制,切实做到好要奖错要罚。企业的领导者要以身作则,积极履行企业的各项制度规定,起到模范带头作用,从而不断提升企业员工的工作热情与积极性,使其能够更好地为企业进行服务,最终保障企业总体经营目标的顺利实现。
3、期间费用控制
(1)管理费用控制。管理费用指的是房地产企业为了管理与组织企业内部各项经营活动而产生的各项费用的总称,主要包含有变动费用与固定费用。企业应该对各部门制定出费用预算,按月或者按季度进行考核,并且将考核结果与部门绩效相挂钩,从而保障激励作用的有效发挥。在岗位设置上,要做到全面考虑、统筹兼顾。既要满足企业发展,又能达到企业内控的要求。
(2)销售费用控制。以项目策划费用而言,部分企业拥有自己的策划团队,但多数企业还是会选择外包的方式进行策划。企业应依据项目市场定位,完善出一套合理、科学的销售策略与预售启动方案;在广告费用方面,广告方式的不同会导致产生效果与费用的不同,企业应该通过一系列的比较与论证,并以此为基础,用最低的成本,达到最佳的广告效果。
(3)财务费用的控制。房地产企业拥有资金需求量大、开发周期较长等特点,资金借贷是其主要的融资方式之一,企业可以通过一系列有效措施来降低资金借贷的运行成本,从而实现对财务费用的较好控制。
第一,企业应该认识到,国有商业银行与地方性商业银行的某些政策或利率执行方面是存在差别的,应该从整体与全局上对其有所掌握。在全球金融危机的大背景之下,贷款的审核程序与操作流程将更为严格,企业应该重点结合自身的实际状况,选择特定银行作为自己的业务伙伴。
第二,企业可以考虑制定项目进度的资金需求计划,在项目的进行过程中,根据资金需求,对资金开展分批次借入,这样可以有效避免由一次性资金借入引发的资金闲置等问题,有效提高资金的使用效率。另一方面,借款期限长短与利率高低是成正比例关系的,因此建议企业尽可能地利用短期贷款,到期及时偿付,再申请下一次的短期贷款,加强了企业的资金周转率,有利于企业形象与信誉的提升,同时还可以节省利息方面的支出,从而减少企业的财务费用。
4、税费风险的控制
房地产企业在其项目开发的过程中,资金的运筹较为紧张,资金筹集主要依赖于企业的借款,这就导致企业利息支出的增加。因此,对利息费用的扣除就可以当做是企业进行纳税筹划工作的一项重点内容。就目前情况而言,我国税法对房地产的利息扣除有两种。企业可以对其进行分析与比较,计算出两种情况下利息支付额的高低,同时结合企业日常的管理运营状况,选择是否进行项目利息支出分摊转让或者提供金融机构证明,从而降低企业税收负担,实现对企业税负风险的较好控制。
【参考文献】
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[2] 徐薇华:房地产企业的目标成本管理——以龙信房产公司为例[J].会计之友,2011(5).
[3] 于晶:浅谈房地产企业核心竞争力之项目管理与成本控制[J].中小企业管理与科技(下旬刊),2011(2).
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