中小民营企业薪酬管理优化策略研究

中小民营企业薪酬管理优化策略研究（共8篇）

1.中小民营企业薪酬管理优化策略研究 篇一

我国中小企业薪酬管理研究

[摘要] 完善的薪酬管理制度是企业人力资源管理的核心,对企业的发展影响巨大。建立与现代企业制度相配套的、适合企业自身发展的薪酬管理制度与分配方案,成为每个中小企业当前的重要课题。本文分析了中小企业在薪酬管理中存在的主要问题,并提出了相应的对策。

[关键词] 中小企业 薪酬 薪酬管理

一、前言

据统计我国中小企业约占全国企业总数的九层以上,在满足人们多层面需求、实现社会化专业协作、增加社会就业总量、缓解了社会压力等方面发挥着重要的作用,对国民经济的贡献率越来越高。由于中小企业在资金、规模、稳定性、企业知名度和企业文化等方面同大企业相比处于劣势,往往导致企业吸纳不到人才或留不住人才。其中原因之一是很多中小企业薪酬体系不合理,在企业管理中对员工没有起到激励作用。

薪酬是员工向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳和报答。一般包括基本工资、奖金、福利、津贴和补贴、股权等形式。薪酬还可以分为外部薪酬和内部薪酬，而外部薪酬既包括物质奖励又包括非物质奖励。所谓薪酬管理就是企业管理者对企业员工报酬支付标准、发放水平、要素结构进行确定和调整的过程。内容包括：确定薪酬管理的目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构等内容。

二、中小企业薪酬管理面临的问题

人力资源管理的基础性工作包括工作分析、职位评价、职位设计、绩效管理评估体系设计等。做好这些基础性工作对后面的薪酬体系设计、薪酬制度设计、薪酬等级确定、战略性薪酬管理起到相当关键的作用。而目前很多中小企业的发展出现了“单脚跳”的现象，外部的经济效益增长很快，内部的人力资源管理工作却还处于相当原始的水平。企业领导者依然更为重视与市场相关的部门，企业内部很少设有人力资源部，即使有也充当行政部门的功能，没有重视到专业人力资源管理者的培养。不专业的人做不专业的事，最终导致不专业的结果。没有做出科学的工作分析，就得不出准确有用的岗位说明书，更不用说岗位评价，也因此设计不出好的薪酬体系和好的薪酬制度。使得中小企业的薪酬管理不得不面临以下几个问题：

（一）薪酬体系不合理

中小企业在快速发展中，没有形成规范、合理的薪酬体系，也没有科学的工作分析、职位设计、职位分析、薪酬设计、绩效管理评估系统，往往是头痛医头，脚痛医脚，这已经成为中国中小企业的老大难问题。企业求才若渴，但不能做到外部竞争性与内部一致性很好的结合，也是中小企业薪酬体系的真实写照。其次，中小企业没有固定、完善的薪酬构架，往往是哪里破了就补哪里，于是呈现出“打补丁”式的薪酬体系。在一家规模近百万的制造企业，在企业膨胀，发展过程中，今天遇到这个问题用这个办法，明天则用那个办法，出现了纵横交错的薪酬局面。根据调查总结，目前中小企业的薪酬结构主要由固定薪酬和可变薪酬两个部分构成。固定薪酬主要根据岗位确定，根据该岗位所需的技能、知识、操作难度等因素决定；可变薪酬则根据员工个人绩效、企业效益、同行价格等诸多因素来确定，一般以奖金、津贴等形式表现。[1]但是在中小企业中可变薪酬的核定依据---绩效评估体系相当不完善，绩效评估标准过于笼统, 评估内容大体相同, 部门之间、被评估者之间缺乏可比性, 评估者无所适从。而且很多机构都没有工作说明书, 没有进行过工作分析, 在这种情况下, 某一特定职位所要求的职责和权利没有完全理清, 这就使指标提取的科学性上打了折扣, 随意性增大, 效度得不到保证。其次，绩效评估方式陈旧、单

一。一是领导考核与员工考核相脱节。要么是领导一个人说了算, 根本不考虑员工的评论, 要么采取极端民主化的做法, 把决定权全部交给员工, 最终流于形式。二是定性有余,定量不足。我国员工绩效考核虽然明确强调采取定性与定量相结合的原则但在实际的考核中, 往往忽视定量测评, 这就造成了考核，既缺乏科学性, 又难以避免随意性和片面性。三是注重考核, 忽视平时考核。目前我国仍缺乏一套系统且实用的平时考核办法, 而且有些部门根本就没有平时考核办法, 仅凭领导主观下结论。再次，评估人的非专业化和评估过程的形式化。绩效评估体系的不完善，企业力求简单化的做事方式以及人员的不专业都使得在固定薪酬和可变薪酬两者之间，固定薪酬占整个薪酬的很大比重，有的甚至占到80％以上，容易使员工产生惯性和惰性，可变薪酬的比重过小，无法激发员工的积极性和创造性。

（二）薪酬制度不科学

薪酬制度主要是指薪酬制定的依据、制定各类人员的薪酬水平的方法；而薪酬体系则指具体的个体薪酬水平确定后，如何确定其构成；两者同其他薪酬要素共同构成一个有机的薪酬系统。薪酬制度是企业薪酬的根本大法，是薪酬系统其他组成部分的基础和根本。

薪酬制度制定不科学是薪酬其他“病症”的根源。其表现形式有两种：在一个历史较长的公司中表现为年资成为主要的付酬对象；升职与加薪以个人的服务年资为基础，导致依人定岗而非以岗定人；而在市场竞争的压力之下，加班作为弥补文化教育水平相对较高的新鲜血液之薪酬的主要调剂手段，导致公司的薪酬矛盾加剧，最终使企业陷入对外不具竞争力和对内的体制不公平的境地。[2]

（三）薪酬设计的原则失当

从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管理中，这一点往往被忽视。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称，使部分员工在比较中，有失公平感，造成心理的失衡严重影响士气，也打击了个人工作的积极性。[3]从薪酬的外部竞争力来说，中小企业的薪酬水平要么不具备竞争力，要么片面以高薪获得高级人才，又让高级人才在企业中没有准确定位，最终浪费财力。导致该结果的本质原因就是没有做好薪酬调查，薪酬调查是了解市场工资水平的手段,即调查本地区、本行业、尤其是竞争对手的薪酬状况,对调查的结果进行统计和分析后,为企业制定和调整薪酬福利政策提供有效依据。它是解决企业薪酬对外竞争性和公平性问题的途径之一。很多中小企业只是粗略地考察市场总体薪酬水平,薪酬设计并未考虑市场的竞争性。经营者对员工的薪酬水平依据个人的主观判断,经常随意变动,在某种程度上挫伤了员工的工作积极性。很多中小型企业在设计薪酬方案时往往只重视外在薪酬,不够重视员工的内在薪酬,有的甚至是完全忽略。外在薪酬是以货币形式表现的、被看成是对员工付出劳动的回报。而内在薪酬则是对员工精神上的激励,包括工作保障、身份标志、挑战性工作、晋升、成绩的认可、培训机会等。

三、中小企业的薪酬管理问题的对策探究

根据我国中小型企业薪酬管理存在的主要问题及其原因分析,按照薪酬管理的成功规律和结合国内中小企业的实际情况,中小型企业薪酬管理问题应采取应对措施。任何企业都有自己的战略规划、行业特征、用人机制、企业文化等特殊情况。[4]企业薪酬体系构建

首先应与企业发展战略有机结合起来,并与企业的中长期目标相一致。由于企业的战略发展决定了要开发人力资源,吸引优秀人才,因此,薪酬体系的规划就必须符合这一要求。为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时,还应设计出有重点、有区别的薪酬政策,以更好的实现企业的发展战略。

（一）中小型企业在开展薪酬管理工作时,应保持薪酬系统的适度弹性

为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距,企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小,需要企业在市场薪酬调查的基础上,结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏,这种变化的依据是一个考核周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。

（二）做好绩效评估体系的设计与绩效评估工作

绩效评估考核的结果与员工所得的报酬是直接挂钩的，绩效评估的客观性、公平性也就直接影响到薪酬体系的合理性。绩效评估体系的构建，包括工作细则和工作表现标准体系两个部分。标准的工作细则为表现标准评估提供依据，而表现标准评估又能进一步完善工作细则。工作细则描述一份工作的内容、方法以及要求，它让员工知道自己要干什么、要怎么干、要干到什么程度（多少、多好、多快），所以其详细性、准确性和可衡量性以及可观察性要求都相对较高。[5]一旦员工知道了要做什么、怎么去做，他们就知道自己表现的好坏，就可以专注提高自身的技术。知识技术水平得到了提高，再加上有了要实现的目标，都将激发员工独立、出色的工作，而出色的工作就意味着更高的生产力、更好对顾客服务、更大的销售额、更高的利润，从而形成良性循环。工作表现标准评估体系的建立包括评定标准和评定组织两部分。评定标准必须尽量使用科学、可以度量的或可以观察到的标准，以使评定客观。一般都使用评定表格来为员工的表现进行打分，因此评定表格的设计必须客观、准确，不易产生歧义，并能有效减弱主观性。[6]

（三）做好人力资源管理的基础性工作

无论是绩效评估还是薪酬管理工作，都离不开完善的人力资源管理基础性工作。只有好的岗位分析、好的岗位说明书以及好的工作评价，才能使薪酬管理工作有序地运行下去。

只有将薪酬管理的战略目标和组织目标、人力资源管理战略目标相吻合，薪酬管理工作才会有章可循。

（四）给内部薪酬更多的关注

在生产力水平和员工素质日益提高的今天,薪酬制度的重心理应转移到满足较高层次需要的精神激励上。目前,劳动力市场上出现了一些愿意进入中小企业,寻求个人发展的技术人员和管理人员,中小企业如果能给予他们更多的发展机会和挑战感、责任感,就会吸引这些人才为企业服务,促进企业的发展。员工需求是有差异的,不同的员工或同一员工在不同时候需求都可能不同。如果领导者想使对下属激励水平达到最大化,就必须对员工的需要有充分的了解,看重他们的需求,并做出积极的反应,并针对这些需要设计出相应的制度,从而保障员工自我价值的实现。真正把人力资源作为企业的第一资源,吸引人才,留住人才。

[参考文献]

[1]雷莹.企业薪酬不公引发的内忧外患 北京：北京大学出版社，2006

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[5]陈李宏．论中小企业薪酬文化管理创新[J]．湖北社会科学，2011(2)：82—83．

[6]徐英竹．浅谈中小企业薪酬管理[J]．商场现代化，2010(7)：34—35

2.中小民营企业薪酬管理优化策略研究 篇二

关键词：中小企业,物流管理,问题,建议

随着市场经济的发展,企业生产的日益规范化,企业利润源已从以前的“第一利润源”———减少资源消耗、“第二利润源”———提高劳动生产率发展到当前的“第三利润源”———加强物流管理上面,因此加强物流管理、完善物流流程、降低物流费用、提高物流效率、加强物流服务使企业增强竞争力已经越来越成为企业经营者和管理者的共识。中小企业作为我国经济发展中的重要组成部分,是经济发展最活跃的因素之一,为国家和社会创造了大量的财富,但是由于受人才、管理、技术等因素的影响,在物流管理方面存在很多的问题,直接或间接影响了企业的发展,因此,发现中小企业物流管理存在问题,探究物流管理问题的原因,优化中小企业物流管理策略已经成为中小企业经营者和管理者必须面对的课题。

1 我国中小企业的地位和作用

中小企业作为经济发展的重要组成部分,在经济发展过程中有着不可替代的作用。实践证明,中国经济持续快速发展得益于我国中小企业的持续快速发展,尤其是近几年来,快速、健康和持续发展的中小企业,对经济增长的贡献越来越大。在繁荣经济、促进增长、扩大就业、推动创新等方面发挥着越来越重要的作用,已成为推动我国经济社会发展的重要力量,是大企业发展的依托,是活跃市场的基本主体,也是经济活力的具体体现。

(1)中小企业是我国经济结构的主力军,数量众多。截至目前,我国中小企业有4 200多万家,占我国企业总数的99.8%以上。

(2)创造的价值大。据不完全统计,中小企业创造的GDP占全国的50%以上,创造的工业生产总值占全国总数的60%以上,另外还创造了70%左右的工业新增产值,60%以上的销售收入和出口额、40%以上的税收。

(3)吸纳就业能力强。中小企业吸纳就业人口占全国就业人口的75%以上,是我国吸纳就业人口的主体力量,不仅安置了大量的城市下岗职工,还吸收了大批农村剩余劳动力,有效地解决了农村剩余劳动力的转移和就业问题。这对缓解劳动力供求矛盾,保证社会的稳定和经济的发展起到了重要作用。

此外,中小企业还是技术创新的主力军,我国65%的发明专利、75%以上的企业技术创新、80%以上的新产品开发,都是由中小企业完成的。

2 当前中小企业物流管理存在的问题

正是由于中小企业在国民经济当中处于重要地位,中小企业要想继续发展离不开科学管理,其中物流管理作为完善企业管理的重要部分也是当前企业发展必须重视的问题,目前,中小企业在物流管理方面存在如下不足:

(1)管理理念落后。中小企业在发展过程中,重视资本积累和赚取利润,企业的经营者和管理者把主要精力投入到企业生产经营活动当中去,尤其重视企业的资金筹集、生产原料购买、财务的收取和支出、产品的开发和生产、产品的销售、原料和产品的库存、市场的开拓、客户对产品的反馈等等,对物流管理不甚重视,大多数中小企业的所有者简单的把生产原料的运输和产品的输送等同于物流活动,只是认为只要生产原料及时到达不耽误企业生产,产品及时交到客户手中,不耽误客户需求就可以了。这种理念上的误差致使中小企业在物流管理方面存在很大的不足和漏洞,从而使企业在发展过程中造成物流成本的增加,致使许多企业的物流不仅不能成为企业的利润源反而成为企业的亏损源,从而对企业生产和发展造成不利影响,甚至使企业发展陷入困境。

(2)管理方式落后。当前,许多中小企业在物流管理方面仍然采取传统物流方式,即把主要精力投放在生产原料的及时购入即产品的及时输送上,而对于采取什么样的运输方式及运输费用则不甚重视,还有的企业经营者把物流等同于运输,把数据分析及库存管理等物流因素排除在外,殊不知物流的数据分析是物流信息工作的重要一环,精确的科学的数据是企业生产经营活动的重要依据,而库存管理也是现代企业物流管理的重要一环,合理化、科学化的库存管理不仅能够最大化的利用企业场地资源,还能够节省原料或产品的储存成本,从而减少企业的运作成本,为企业创造更大的利润。

(3)专门人才缺乏。人才资源作为企业发展的关键环节,对企业的生产发展具有举足轻重的作用,当前,中小企业之所以不重视物流管理,很重要的一个原因就是专门人才严重缺乏,即使有的企业重视物流管理,但苦于缺乏专门人才,在物流管理的科学性上也受到很大的限制。而企业之所以缺乏人才除了在管理理念上不重视物流之外,还有一个重要的原因就是,中小企业相对大企业来说对人才的吸引力不够,很多物流人才不愿意到中小企业就业,从而造成人才缺乏;还有的企业从事物流工作的人员在技能水平、知识水平、对物流管理重要性的认知水平、管理水平等各个方面存在很大的不足,这也成为阻碍中小企业物流管理水平提高发展的不利因素。

(4)设施利用不足。目前,我国中小企业的物流状况仍然是一种“大而全”、“小而全”为主流的商业运作模式[1],多数企业主要通过自办物流来解决自身的物流需求,如购买交通运输工具、自建仓库、雇佣工人等,大量的设施利用不足,最常见的就是交通运输工具闲置、库房大量闲置,很多工人在很多时间里无所事事,这就造成大量的人力、物力、财力的浪费。这种自办物流方式,由于缺乏规模效益与科技含量,设施利用率低,给企业增加了大量的运作成本。

(5)物流成本高昂。与发达国家相比,我国中小企业物流系统各环节的衔接程度低,设备陈旧且利用率不高,在商品总成本中,物流费用平均占到20%,高者甚至达到40%[2],大大高于发达国家10%左右的费用。

3 中小企业物流管理合理化建议

3.1 政府的支持和帮助是中小企业完善和发展物流管理的重要平台

中小企业作为国民经济发展的过程中的重要组成部分,其发展理应受到政府的支持和帮助,当然政府的支持和帮助不应仅仅限制在企业发展的外部环境方面的帮助,还应在企业内部管理方面下功夫,反映在企业内部物流管理方面,政府应该做到:一是加强物流管理政策扶持,譬如设立物流管理优化标准,提高物流管理的水平;二是规范物流市场,尤其是中小物流企业服务市场,提高物流服务质量,为中小企业采取“第三方物流”奠定基础;三是完善基础设施,尤其是信息网络设施,为完善企业的物流管理信息化系统提供有力支持。

3.2 转变观念,提高认知水平是中小企业完善和发展物流管理的重要基础

目前我国的中小企业的发展目标仍然主要放在市场开拓和产品研发方面,对物流管理的重要性认识不足,大多数企业的经营者或管理者仍然没有认知到物流作为“第三利润源”的重要性,因此,转变观念,提高对物流管理的认知水平是中小企业完善和发展的重要基础,所以,中小企业在物流管理的认知水平上要做到如下几点:一是树立现代物流管理理念,真正理解物流作为企业“第三方利润源”这一理念的科学性;二是打破传统物流思维,改变物流仅是“货物运输”这一不科学的传统的物流理念,从思想上认识到物流作为一个系统工程包括搬运、储存、运输、加工等过程,需要做出科学规划和合理规范,从而建立现代物流管理理念和思维;三是进行成本核算比较,将传统物流模式与现代物流模式进行成本核算,建立现代物流管理信心。

3.3 完善管理方式,提高管理水平是中小企业完善和发展物流管理的重要手段

企业生产的根本目的是创造利润,而中小企业要想在激烈的竞争中占据一席之地必须在控制成本入手,因此从物流管理角度看,完善管理方式、提高管理水平、降低物流成本则是中小企业物流发展的必由之路。完善管理方式、提高管理水平就是使企业在物流运作过程中提高物流运作速度、缩短运输流程、完善运输、销售网络、降低库存从而降低成本,创造更大的利润。因此,完善管理方式、提高管理水平就业做到如下几点:一是完善物流管理部门职能,优化物流管理部门结构,将物流过程中的采购、仓储、库存、物料处理、物料的分装与拣选、运输、信息管理、供应计划等进行综合的系统的管理,为企业物流管理优化提供强大的平台;二是积极应用新技术,尤其是信息技术,实现物流管理的信息化、物流运作的模式化、物流信息计算化等,为企业的物流管理提供强大技术支持。

3.4 充分利用第三方物流是中小企业完善和发展物流管理的重要途径

“第三方物流”是指在物流渠道中由中间商提供的服务,中间商以合同的形式在一定的期限内,提供企业所需的全部或部分物流服务[3]。很多中小企业管理部门仍然主求“大而全、小而全”的管理模式,在物流管理方面也是力主追求“自办物流”,而许多中小企业在运作过程中经常是资源及设施的利用不足,这就造成资源的极大浪费,更重要的是给企业造成了不必要的财政负担,因此,中小企业为了更大地发挥自身效能,节约企业运作成本,提高竞争力,应从繁杂的物流业务中的全部或部分脱身出来,将物流服务交给专业的第三方物流服务公司去运作,这样企业就能节约大量的采购、仓储、运输、包装、装卸、人力等成本,从而能最大限度地节省开支,并能更有效地利用资源,而企业也能将更多的人力、财力、物力等资源应用到核心业务上,从而提高企业的竞争力。

3.5 培养专门人才,加强专业管理是中小企业完善和发展物流管理的重要保障

当前中小企业尤其乡镇中小企业管理主要是家族式管理,在对待人才方面没有显示出迫切需求的诚意,这就造成了企业内部管理的粗放化甚至造成无序化,给企业发展造成不良影响,在企业的物流管理方面也是如此。但是在市场经济条件下,企业的经营者或管理者应该意识到企业之间的竞争不仅仅是市场的竞争,而应该是人才的竞争。反映在物流管理方面,企业的经营者或所有者应该在物流管理方面培养和造就一批熟悉现代物流管理规律、具有开拓精神的专业人才,为企业物流发展提供强大的人才保障[4]。为此企业应该做到:一是招聘物流管理专业人才,对企业的物流管理系统进行专门的管理;二是加强学习,派企业负责物流管理的人员积极参加高水准物流培训班,提高专业素养和管理水平;三是形成优胜劣汰的竞争机制,在企业管理部门内部形成良性竞争机制,形成能者上、劣者下的循环机制,把优秀人才置于关键部门和关键岗位;四是加强联系,尤其是与高校加强联系,有条件的企业可以依托当地高校聘请物流管理顾问,为企业物流确立物流优化系统或建立物流优化模型,为企业物流管理提供强有力的人才支撑。

中小企业物流优化的根本目的是降低成本,创造更大的利润,具体而言,就是要实现如下几个目标:一是降低物流费用,减少运营成本;二是加快资金周转,提高资金利用率;三是降低库存,提高仓储利用效率;四是缩短生产周期,降低风险成本;五是完善内部管理,提高工作效率;六是整合企业资源,提高资源利用率。但是中小企业物流优化策略并没有统一模式可循,尤其是在市场经济条件下,所有企业的发展必须依据市场经济发展的规律来运行,过分的拘泥于某一模式或迷信某一经验只会让企业发展陷于“死胡同”,所谓“水无常势,兵无长形”,所有企业的发展必须遵循规律,具体问题具体分析,探求最适合自身的发展和管理之路。从中小企业物流优化策略这一方面来看,不同的企业要根据不同行业和不同顾客对物流的要求来探寻优化之路,从而制定出适合企业自身发展需求的道路,只有这样才能为企业发展节约成本、提高效益奠定坚实的基础。

参考文献

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3.中小企业物流管理优化策略研究 篇三

摘 要：目前，随着我国社会经济的不断发展，中小企业成了我国市场经济的主体，它在国民经济发展中占有非常重要的地位。对于中小企业发展来说，物流管理工作十分重要。只有提高了物流管理水平，才能保证企业的健康稳定发展。本文主要分析了物流对中小企业的作用和中小企业物流管理中存在的问题，并提出了一些相关的优化策略，以供相关负责人参考。

关键词：中小企业；物流管理；问题；优化策略

中图分类号： F276 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）26-7-2

0 引言

现如今，随着我国市场经济体制的不断变革，中小企业的市场竞争压力越来越大，中小企业在发展中，面临着很大的挑战，为此，中小企业要想提高自身的市场竞争地位，那么就应该重视物流管理工作，不断提高物流管理水平。但是，从目前我国中小企业的物流管理现状来看，物流管理中依然存在很多问题，比如，物流管理观念落后、物流管理的管理体系不规范、物流管理人才较缺乏等，这些问题直接影响了中小企业物流管理水平，因此，企业应该重视物流对自身发展的作用，不断提高提高物流管理上的认识，并建立健全规范的物流管理体系，从而保证中小企业实现经济效益的最大化。

1 物流对中小企业的作用

1.1 物流是中小企业生产运行的保证

对于中小企业的发展来说，物流管理非常重要。物流管理工作主要是根据企业的生产节奏和生产计划向企业内部运输原材料等，部分企业的生产过程直接和物流活动联系在一起，由此可见，物流对中小企业的重要性。

1.2 物流是中小企业发展的重要支撑力量

中小企业要想能够长久稳定地发展下去，就必须重视产品的质量和经济效益。企业在保证产品质量的基础上，应该降低物流成本，增加企业的经济效益。与此同时，企业还应该重视服务质量，不断增加回头客，从而促进企业的长远发展。

1.3 物流对中小企业资源配置有优化效应

目前，我国市场竞争的压力越来越大，物流作为企业供应链流程的核心组成部分，在中小企业的发展中发挥着十分重要的地位。中小企业要想提高竞争地位，就需要通过重新配置组合，充分发挥出企业资源的效用。物流管理工作是一个比较细致的工作，企业应该加强与供应商的合作关系，从而满足客户的需求，最终提高物流管理的工作效率。

2 中小企业物流管理中存在的问题

2.1 物流管理观念落后

从目前我国中小企业物流管理的现状来看，物流管理观念非常落后，很多相关的物流管理人员没有充分认识到物流管理的重要性。众所周知，中小企业发展规模比较小，企业要想能够长久稳定地发展下去，就必须重视资本的积累，不断提高自身的经济效益。与此同时，目前部分中小企业相关领导人员只重视企业的经济收入，忽视了产品运输中的服务管理，从而使得物流管理工作杂乱无章，在很大程度上影响了企业的经营服务效益。另外，部分中小企业的物流成本很高，这在一定程度上也影响了企业的经济收入。由此可见，对于中小企业来说，物流管理观念落后对企业的发展有很大的抑制作用。

2.2 物流管理的管理体系不规范

据相关调查显示，目前很多中小企业的物流管理体系不规范，主要体现在以下几点：

第一，中小企业的原料采购、生产、运输等不属于同一个部门，各个部门之间没有进行沟通交流，使得物流信息传递不完善，从而使得在物流管理问题上经常出现错误，最终影响了物流管理水平；第二，在物流管理体系上，中小企业相关领导人没有重视物流管理活动，从而使得物流管理活动比较散漫，同时也没有定期与用户进行沟通交流意见，从而导致了物流管理体系的不规范；第三，中小企业物流管理人员对物流管理的认识还处在一个比较低的层次水平上，没有重视对用户的服务质量，后期服务没有落实到实处，从而降低了企业的经济效益。

2.3 物流管理人才较缺乏

人才对于所有的企业发展来说都是非常重要的，物流管理人才也不例外。人才是经济时代的重要资源，他们能够给企业创造更大的经济效益。但是，目前我国中小企业在物流管理方面普遍缺乏人才，没有充分认识到物流管理人才培养的重要性；同时，由于企业自身发展规模和发展空间的影响，从而造成了大量物流人才的流失。另外，在我国高校里物流专业人才并不多，很多学校都没有重视对物流人才实践性的培养，从而使得毕业生不能满足企业发展的需求。最后，由于在培养物流人才时，需要花费企业很多的资金，但是中小企业资金本来就很紧张，因此，这在很大程度上给企业的运行状况增加了巨大的压力。

2.4 物流管理的信息化程度较低

随着我国科学技术的不断发展，信息化技术也在迅猛发展。但是由于中小企业对物流管理工作不够重视，从而使得物流管理的信息化程度比较低。目前，部分中小企业依然采用以往蝉蜕的物流管理模式，物流管理方法比较单一，一般都是人工操作。与此同时，由于人为操作因素的影响，从而使得物流管理过程中经常会出现一些错误，进而降低了物流管理工作效率。另外，物流管理人员缺乏相关的信息化知识，信息化程度较低，这也在一定程度上影响了物流管理的水平。

3 中小企业物流管理优化策略

随着社会经济的快速发展，中小企业要想能够长久稳定地发展下去，就必须重视物流管理工作，不断提高物流信息化管理水平，建立健全规范的物流管理体系，并不断提升物流管理人员的专业知识，从而保证中小企业实现经济效益的最大化。下面我们就来总结下中小企业物流管理优化策略都包含哪些方面的内容。

3.1 提高物流管理上的认识

中小企业要想从根本上提高物流管理水平，就应该提高对物流管理的认识，让相关的领导人员重视物流管理工作。中小企业相关领导人应该充分认识到物流管理对于企业发展的重要作用，不断创新物流管理理念，把物流运作建立成一个以满足经营管理为目标的供应链体系，从而保证物流管理人才的供应。与此同时，中小企业还应该建立绿色物流观念，不断采用现代化科学技术，保证物流信息的畅通，从而给企业增加更多的经济效益。另外，企业还应该定期与用户进行沟通交流，不断提高用户的服务质量，维护好与用户的良好关系。

3.2 建立健全规范的物流管理体系

对于中小企业的发展来说，建立健全规范的物流管理体系非常重要。在具体的物流管理工作中，中小企业应该实现管理体系的不断完善，提高物流管理的效率。与此同时，企业还应该实现物流资料的有效整合，让相关负责人重视物流管理体系的建立，然后企业再根据市场发展需求和自身发展情况，制定出科学合理的物流管理模式，从而提高物流管理的质量。除此之外，企业在进行物流决策时，一定要把物流体系与市场营销战略有效的结合在一起，保证物流决策能够顺应市场发展的需求，从而实现物流资源的有效配置。

3.3 建立物流管理人才队伍

随着我国市场经济体制的不断变革，中小企业对物流管理人才的需求量越来越大。因此，中小企业要想保证物流管理工作的质量和效率，就必须建立物流管理人才队伍。中小企业应该充分认识到物流管理人才的重要性，加大对物流管理人才的培养力度，不断提高物流管理人才的综合素质，并建立完善的物流人才培训系统。与此同时，中小企业还应该聘请国外发达国家的物流管理人才来莅临指导，不断丰富物流管理人才的实践经验，从而提高物流管理人员的专业技能和业务能力。另外，企业还应该加强与高校的合作关系，定向培养物流管理人才，从而提高高校物流专业人才的就业率，最终满足企业发展的需求。

3.4 提高物流管理的信息化程度

随着我国信息化技术的不断发展，物流管理工作变得越来越多样化，如果继续采用以往的物流管理模式，那么就不能满足企业发展的需求。因此，中小企业应该不断提高物流管理的信息化程度，摒弃以往的人工操作方法，减少人为操作因素带来的工作失误，从而提高物流管理的工作效率。同时，要采用先进的信息化技术手段，对各种物流信息进行分类汇总，保证物流信息的真实性和完整性，从而促进企业的健康稳定发展。

4 结束语

综上所述，随着我国社会经济的不断发展，中小企业的市场竞争压力越来越大，因此，中小企业为了提高自身的市场核心地位，就必须重视物流管理水平，不断提高物流管理的信息化程度，建立物流管理人才队伍，并建立健全规范的物流管理体系，从而为中小企业的可持续发展奠定坚实的基础。

参 考 文 献

[1] 谢佳佳.新形势下中小物流企业优化物流资源管理策略研究[J].物流技术，2014（01）：54-56.

4.浅论中小民营企业薪酬管理 篇四

一、中小民营企业现状

普遍认为，500 人以内的企业属于中型企业，200-300 人以内的企业属于中小型企业，100 人以内的企业属于小型企业，10 人以内属于微型企业，这类企业的共同特点：管理相对薄弱，实施正规化管理成本高，人员配置不齐全，很难专业化，职业化，因此需要一套简单、易于理解、便于操作的人力资源运用策略。薪酬政策在中小企业中是人力资源开发管理策略最重要的实施基础。

中小型企业普遍存在生命周期短暂的问题，在美国每年新成立的小公司约 50 万户，其中 3/4 在当年就倒闭破产，只有约 20% 的成功率，日本公司的成功率只有 12%。这种状况，对中小型公司来说，其挑战是巨大的，自始至终变化是其最重要的特征。创业期 , 发展成长期 , 衰退期的变化迅速。

企业运营所拥有的资源包括：资本资源、人力资源、技术设备资源、信息资源和自然资源等。在企业所有可调配的资源中，人力资源的运用是最重要体现，制定企业竞争策略，反映企业文化，实施价值创造，形成商业模式，组成组织架构，执行目标追求。对于中小企业特别是小型企业更难以像大型企业一样，配置专业专门的人力资源管理部门。因此人力资源管理就是中小企业管理的关键点，而薪酬政策和策略理所当然成为中小型企业人力资源管理的核心和首要考虑的问题，从而薪酬策略成为中小企业实施企业管理的重要手段和工具。绝大多数中小企业在成立之初，都普遍缺少相应的专业管理知识和技能。其实，可操作的薪酬策略主要是适合和能够适时调整。

二、薪酬的三个组成部分

薪酬涵盖了员工由于为某一组织工作而获得的所有直接和间接的经济收入，其中包括薪资、奖金、津贴、养老金以及其他各种福利收入。换言之，所谓薪酬，就是指员工因为雇佣关系而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入和服务、福利。薪酬可以划分为基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬(福利与服务)三个部分。

（一）基本薪酬

它是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能而向员工支付的稳定性报酬。一般情况下，企业是根据员工所承担的工作本身的重要性、难度以及对企业的价值来确定员工的基本薪酬的，这就是职位薪资制。此外，企业对于组织中的一些特殊人员采用技能薪资制或能力薪资制。

基本薪酬是一位员工从企业那里获得的较为稳定的经济报酬，因此，这一薪酬组成部分对于员工来说是至关重要的。它不仅为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源，而且是可变薪酬确定的一个主要依据。如前所述，员工基本薪酬的确定依据通常是员工所从事的工作本身或员工所具备的完成工作的技能，基本薪酬的变动主要取决于以下三个方面： 一是总体生活费用的变化和通货膨胀的程度；二是其他雇主支付给同类劳动者的基本薪酬的变化；三是员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化以及由此而导致的员工绩效的变化。

此外，企业所处的行业、地区以及企业所在产品市场的竞争程度等等，都会对员工的基本薪酬水平构成影响。在员工基本薪酬的变化中，最重要的一种基本薪酬增长方式是绩效加薪的做法。

（二）可变薪酬

可变薪酬是薪酬结构中与绩效直接挂钩的部分，有时也被称为浮动薪酬或奖金。可变薪酬的目的是在绩效和薪酬之间建立起一种直接的联系，这种业绩既可以是员工个人的业绩，也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。由于绩效和薪酬之间建立了这种直接的联系，因此，可变薪酬对员工具有很强的激励性，对企业绩效目标的实现起着非常积极的作用。它有助于企业强化员工个人、员工群体乃至公司全体员工的优秀绩效，从而达到节约成本、提高产量、改善质量以及增加收益等目的。通常而言，可变薪酬可以划分为短期和长期两种。

短期可变薪酬一般是建立在非常具体的绩效目标之上的。长期可变薪酬的目的则在于鼓励员工努力实现跨或多的绩效目标。

事实上，许多企业的高层管理人员和一些核心的专业技术人员所获得的企业股权以及与企业长期目标(如投资收益、市场份额、净资产收益等)的实现挂钩的红利等等，都属于长期可变薪酬的范畴。与短期奖励相比，长期奖励能够将员工的薪酬与企业的长期目标实现紧密联系在一起，并能对一个企业的组织文化起到一种更强大的支持作用。需要说明的一点是，绩效加薪和可变薪酬都与员工相联系，绩效加薪一旦确定，就会增加到基本薪酬之上，第二年的绩效加薪会在上一年已经加过薪的基本薪酬的基础上再加薪，这样，绩效加薪就会产生一种累积作用。可变薪酬却不存在这种累积作用，可变薪酬往往只适用于员工和企业约定的某一个绩效周期，一旦绩效周期结束，奖金已经兑现，那么过去的约定就不复存在，双方必须开始下一轮新的约定，员工也必须重新努力工作才能获得新的绩效奖励。

因此，由于绩效加薪的累积效应，即使在较短的时间内不会对企业的成本开支构成太大的问题，但是在一段较长的时间内却很有可能给企业带来较大的成本压力，尤其是当企业面临困境的时候，绩效加薪有可能对企业的资金流量和运营成本构成威胁。可变薪酬则基本上没有这方面的问题，由于它是与员工的业绩或者企业的整体经营业绩联系在一起的，因而具有较强的灵活性，一般不会对公司的成本构成持续性的影响，因为一旦员工的绩效或者是企业的绩效下滑，员工可以得到的奖金数量也会随之下降。

（三）间接薪酬

员工福利与服务之所以被称为间接薪酬，是因为它与基本薪酬和可变薪酬存在一个明显的不同点，即福利与服务主要不是以员工向企业供给的工作时间为单位来计算的薪酬。间接薪酬一般包括带薪非工作时间(例如年休假、承担法院陪审任务而不能工作等)、员工个人及其家庭服务(儿童看护、家庭理财咨询、工作期间的餐饮服务等)、健康以及医疗保健、人寿保险以及养老金等等。一般情况下，间接薪酬的费用是由资方全部支付的，但有时也要求员工承担其中的一部分。

作为一种不同于基本薪酬的薪酬支付手段，福利和服务这种薪酬支付方式有其独特的意义：首先，由于减少了以现金形式支付给员工的薪酬，因此，企业通过这种方式能达到适当避税的目的；其次，福利和服务为员工将来的退休生活和一些可能发生的不测事件提供了保障(有些间接薪酬被员工看成是“以后的钱”)；最后，福利和服务亦是调整员工购买力的一种手段，使得员工能以较低的成本购买自己所需的产品，比如健康保险、人寿保险等等。因此，福利和服务成本在国外许多企业中的上升速度相当快，许多企业采取了自助餐式的福利计划来帮助员工从福利和服务中获取更大的价值。在计划经济下企业福利和社会福利混淆，许多人将国有企业的生产率低下部分地归咎于企业的福利制度，导致许多企业对福利的看法消极多于积极，在现实中的一个重要表现就是许多企业只愿意多发工资，不大愿意去搞福利，陷入了“福利工资货币化”的陷阱。事实上，福利的特殊作用是薪酬的其他组成部分所无法取代的，如何吸取国外企业在福利方面的一些好的做法，如增加福利比例和考虑员工职业远景等方面着手，从而帮助和提升企业在吸引、留住人才方面获得主动，是企业需要学习、思考和设法解决的一个重要问题。

三、中小民营企业薪酬管理存在的问题

企业薪酬策略对招聘，用人，留人，吸引人才，甄选人才都起着重要作用。中小企业的薪酬管理普遍存在的问题有以下几个：

（一）薪酬战略缺失

企业战略其实就是企业谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划，它以未来为基点，为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动。其所要解决的是“我们经营什么以及如何在经营中获胜”的问题。人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑，其所要解决的是“人力资源对我们取胜有何作用”的问题。企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势，其所要解决的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题。在中小民营企业中，制定有切实可行的企业战略的公司很少，拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。

（二）薪酬理念缺乏

薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。它指明了公司为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。大多数民营企业不知道应该对何种价值付酬，薪酬理念缺乏。他们通常的做法是按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配，而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素，没有引起足够的重视。

（三）薪酬设计不科学

中小民营企业几乎不做薪酬调查，即使做薪酬调查，调查范围也很有限，只是很粗放地简略观察市场总体薪酬行情，其收集的数据缺乏真实可靠性，使得薪酬水平的确定缺乏科学性。此外，中小民营企业的职位评价体系不够完善。管理者主观设定职级职位，然后运用简单的排序法排出员工等级，将同等级同类别的职位归类归档确定薪酬等级。

（四）薪酬结构失衡

薪酬结构是由各种薪酬部分组成，这些薪酬部分一般可分为静态薪酬(基本工资等)、动态薪酬(绩效工资、奖金等)和人态工资(福利、津贴等)三类。薪酬结构失衡主要体现为两种：第一种是薪酬结构的失衡。比如在很多中小民营企业中，福利这一薪酬要素往往没有引起应有的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。很多中小民营企业，将福利因素完全变成了保健因素，激励效果差，自助福利的设计没有引起重视。第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，导致薪酬的激励作用无法有效发挥。

（五）薪酬政策不合理

中小民营企业薪酬对外缺乏竞争力受企业规模的限制，中小民营企业难以承受过高的薪酬成本，员工整体薪酬水平普遍低于市场水平，多数中小民营企业的薪酬政策不合理，薪酬分配不以员工对企业的重要性及其工作贡献度为标准，而是简单的以员工所处级别及工作内容为参考，造成中小民营企业薪酬管理对外竞争力不足加剧，企业陷入难以吸纳和有效运用优秀人才的窘境。

（六）薪酬分配缺乏内部公平性

多数中小民营企业没有完善的薪酬管理体系，员工的薪酬多半由老板凭经验及个人喜好在员工应聘时与之谈判后确定，随意性较大，从而造成企业员工薪酬标准的混乱。根据美国行为科学家亚当斯的公平理论，一个人的工作动机不仅受其所得报酬的绝对数目的影响，而且还受到相对报酬多少的影响。中小民营企业内部薪酬管理体系不规范，同工不同酬或同酬不同工现象严重，使员工产生不公平感，从而极大地挫伤了员工的工作积极性。尤其是中国劳动力充裕，一些中小民营企业主抱着三条腿的青蛙难找，两条腿的人满大街跑的心理，不肯纠正其薪酬管理理念，殊不知，这样没有制度保障单纯以老板喜好为导向的薪酬管理体系，最终只会使员工产生消极怠工工作不负责等对抗心理，从而影响企业正常工作的开展。

（七）薪酬管理激励功能弱

中小民营企业形式上都实行绩效工资制，但员工的薪酬实际上无法真正同员工的绩效挂钩，特别是知识型员工，因为缺少科学合理的绩效评价标准而使他们的工作贡献度无法得到准确的衡量，其薪酬自然没办法与他们的绩效相匹配。绩效评估的不准确会导致员工工作效率下降，薪酬激励功能弱化。一些中小民营企业老板难改一贯只注重物质资本，忽视人力资本的传统观念，认为员工付出的劳动由其所得薪酬补偿，只要支付及时性的高薪酬就能吸引并留住人才，并没有认识到人力资本巨大的增值潜力，从而导致其薪酬制度缺乏长期激励机制来引导员工行为的长期化。

四、对策

（一）从战略出发的薪酬管理

中小企业在设计薪酬时，要考虑薪酬管理对企业战略目标的支持，考虑如何使企业通过薪酬管理体系来支撑企业的竞争战略，获得竞争优势。使员工的努力和行为集中到帮助企业在市场的竞争和生存的方向上去，使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。建议企业在确立组织的公司战略和业务单元战略的基础上，确定企业的人力资源

战略，而薪酬战略则建立在人力资源战略基础之上，体现出作为人力资源系统子系统的薪酬系统是如何支持人力资源战略实现的。在确立了薪酬战略以后，必须将薪酬战略转化为具体的薪酬制度和薪酬管理流程，才可以完善战略性薪酬体系的设计。通过完善设计有效地引导员工的态度和行为方式。

(二)建立以人为本的薪酬管理制度

人才是企业发展的核心要素，中小民营企业要留住人才，建立以人为本的薪酬管理理念和体系至关重要。以人为本的薪酬管理制度，是以员工的需求为出发点的。企业内员工的需求不尽相同，有的员工把奖金看得很重，有的员工特别是知识分子和管理干部则更看重晋升职务、尊重人格、授予职称等。管理者要想取得很好的领导效果，使员工的激励水平最大化，就必须以人本主义理念为根本，以员工为中心，了解他们多样化的需求并做出积极的反应，建立以人为本的薪酬管理制度。

(三)制定合理的薪酬政策

公平是保证企业薪酬管理制度达到激励目的的前提条件，而有竞争力的薪酬政策是企业在市场上吸引人才的重要手段。对于通过努力工作来获得薪酬的员工来说，企业只有保证薪酬政策的公平性，才能使他们相信付出与相应的薪酬是对等的，否则会挫伤员工的工作积极性和主动性。公平并不等于平均，薪酬政策的公平，是指在同一企业中不同职务所获得的薪酬应正比于各自的工作贡献，只要比值一致就是公平，它允许企业内部薪酬分配适当拉开差距。对外竞争性的薪酬政策，并不是指提高企业整体薪酬水平，而是指将现有的薪酬成本进行合理分配，重要程度不同的工作岗位、知识结构工作能力不同的人员给企业带来的效益是有差异的，可以赋予不同的薪酬分配权重，从而充分发挥薪酬的激励效益。将企业的高级管理人员、高级技术人员等对企业贡献度大的员工的薪酬水平定位在市场薪酬水平之上，以保证其具有市场竞争力；而对于一般岗位的员工，因为市场上供过于求，替代成本较低，可将薪酬水平定位在等于或低于市场薪酬水平，以约束企业的薪酬成本。

(四)实行公开透明的薪酬支付制度

科学的薪酬管理体系要求公平的薪酬制度，而公平的薪酬制度，其前提必须是企业高层能将薪酬分配信息准确地传达给员工，使员工了解企业薪级制度和可以晋升的职级，每一薪级的起薪点，最高的顶薪点等，减少员工不必要的猜测，保证员工的工作热情。保密的薪酬支付制度只会使员工之间互相猜测，引发员工的不满。实行公开透明的薪酬支付制度，让员工了解这样的信息，即薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处。同时，企业在制定薪酬制度时，可以让一定数量的员工代表参加。薪酬制度实施后，企业可以设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，确保企业薪酬制度的透明化。这样，才能使企业员工体会到公平。

(五)设置以绩效为导向的薪酬结构

企业薪酬结构的设计对企业员工的行为具有一定的导向作用，从而鼓励员工产生企业需要的行为。薪酬具有保健和激励两大功能，刚性薪酬制会强化薪酬的保健功能，弱化薪酬的激励功能，鼓励员工出勤不出力。因此，中小民营企业薪酬结构设计时应设置绩效工资，而且绩效工资的比例随着岗位级别、岗位所承担责任的增加而增加，真正做到使企业各个级别员工的薪酬收入均与其工作绩效挂钩，并通过对员工工作绩效的量化考核来确定绩效工资的多少，充分发挥薪酬的正向激励功能。

（六）合理拉开差距，更加注重公平

5.中小民营企业薪酬管理优化策略研究 篇五

毕 业 论 文

学生姓名： 郭永毅 考籍号： 911411200206 专业年级： 10级人力资源管理 题

目

中小民营企业薪酬管理问题探析

指导教师： 张明旭 讲师 评阅教师：

张明旭 讲师

2013 年 3 月

目录 引 言................................................................1 2 薪酬与薪酬管理的概念与目的..........................................1 3 中小型民营企业薪酬管理中存在的问题..................................2 3.1 薪酬理念问题........................................................2 3.2 薪酬机制问题........................................................3 3.3 薪酬结构问题........................................................4 3.4 盲目套用和追求先进的、新式的薪酬模式................................5 4 中小型民营企业薪酬管理问题的解决之道................................6 4.1 转变薪酬理念，实现薪酬的战略化管理..................................6 4.2 选择适合本企业特点的薪酬模式........................................8 结论..................................................................11 致谢..................................................................12 参考文献..............................................................13

摘 要

本文对我国中小型民营企业所存在的薪酬管理问题进行了理性的思考，指出阻碍中小型民营企业发展的薪酬管理问题主要在于薪酬理念的落后，薪酬机制的不健全，薪酬结构的片面性以及盲目跟风，套用不适合自身企业现状的薪酬模式这几个方面。文章全面地对以上几个方面进行了阐述与论证，并对解决这些民营企业薪酬问题给出了自己的建议。文章认为中小型民营企业只有在转变薪酬理念，打造薪酬战略的同时建立起完整、有效与可执行的薪酬制度，多角度、多层次的设置与完善薪酬结构，并且选择与实施适合自身企业发展的薪酬模式才能从根本上解决这些问题。

关键词 人力资本；薪酬；薪酬管理

引 言

据统计我国中小民营企业约占全国企业总数的九层以上，在满足人们多层面需求、实现社会化专业协作、增加社会就业总量、缓解了社会压力等方面发挥着重要的作用，对国民经济的贡献率越来越高。中小民营企业一般是指规模较小或处于创业阶段、成长阶段的企业，它们是国民经济中最富有活力的部分，相关资料表明，近十几年来，我国民营企业数量增长了33倍，从业人员增长了12倍，民营企业已经成为社会就业的主要渠道。但绝大多数民营企业规模较小，经济力量薄弱，竞争力不强，管理水平较低，尤其在薪酬管理方面的不足表现的尤为明显，员工的流动性较大，留不住人才。因此，探讨薪酬管理问题，对促进中小民营企业的发展具有重要意义。企业要吸引和保留高素质员工,激励他们努力工作,必须要有一套完善的薪酬体系。员工的薪酬不仅仅是一种支付手段,有效的薪酬体系可以使员工发挥主动性、积极性和能动性,这将给企业带来巨大的收益。我国很多中小民营企业受到资金、企业规模、发展目标等多种因素的制约,最初的薪酬制度难以适应企业进一步发展的需要。薪酬与薪酬管理的概念与目的

薪酬是指用人单位以现金或现金等值品的任何方式付出的报酬，包括员工从事劳动所得到的工资、奖金、提成、津贴以及其他形式的各项利益回报的总和。（注1）薪酬管理就是企业工资的微观管理，是企业在国家的宏观控制的工资政策允许范围之内，灵活运用各种方法和手段，制定各种激励措施与规章制度，在职工中贯彻按劳分配原则的过程。（注2）薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据“劳”来确定职工的薪酬差别，即制定公平、公开、公正的薪酬制度。薪酬管理与企业的发展是相辅相成的。一方面，薪酬管理的目的是为了在保障员工的基本生活的同时，充分激励、发挥员工的能力，实现企业战略发展所需要的核心竞争力；另一方面，企业核心竞争力的发挥将促进企业的不断发展，为薪酬管理提供有力的支持。最近几年，国家在法律、政策上给予了民营企业更多的扶持和帮助，我国中小型民营企业的发展势头也越来越猛。残酷的市场竞争使得它们不断提升管理水平，以适应市场环境的要求。而它们对于人力资源的重视程度更是空前的，但是由于其历史条件和自身环境所限，这些企业在人力资源管理上，尤其是薪酬管理上还存在着很多的问题。

中小型民营企业薪酬管理中存在的问题

由于中小型企业本身的发展限制，在薪酬管理上，中小型企业的薪酬管理还存在很多先天或后天的不足之处。存在的问题主要有五个方面：1.薪酬体系设计不够科学。2.内外薪酬结合上缺乏统一性，忽视薪酬体系中的内在薪酬。3.员工的薪酬晋升途径单一，缺乏监督机制。4.薪酬计量的方法陈旧。5.薪酬设计与操作的程序缺乏公平与透明。

3.1 薪酬理念问题

忽视人力资本合理增长的薪酬理念，薪酬应当体现员工价值的理念尚未完全建立。二十世纪六十年代初,“人力资本之父”舒尔茨提出:人力资本是体现在人身上的技能和知识的存量,它是通过教育、培训、保健等投资而形成。（注3）这就说明人力不仅是被作为生产力来使用，更是一种可持续增长的资本表现。我们说90年代制定薪酬是从劳动成本角度出发，而现在制定薪酬则是一种投资，这是我们在理念上的根本改变。相对于自然资源而言，人力资源具有不可估量的挖掘潜能，人力资源的发展必然能够为企业带来巨大的收益。然而，事实上很多刚刚发展起来的民营企业仍是货币资本处于绝对的统治地位，资本雇佣劳动仍是民营企业劳资关系的真实写照。人力资本观念并未深入人心，企业家仍把人力资源仅仅作为生产要素来使用，只考虑劳动力成本，而没有意识到人力资源的真正价值所在，当然也不可能站到战略的角度来思考这一问题。

这一问题具体表现在支付与员工为企业贡献价值明显不相称的薪酬，强调薪酬投入的即刻产出性等方面。据报载：“我国制造业的龙头之一广东省2005年民工短缺数量预计超过100万人”之所以造成这一现象，重要原因之一就是当地的大量企业长期依赖廉价劳动力来谋求市场竞争优势，企业一再压低工人工资，最终使得劳动力大量流失，企业生产难以维继。

我们的中小型民营企业大多数是从传统作坊、乡镇企业或者改制企业发展而来，无论是从领导者本身，还是企业的中层、基层员工所表现出的各方面素质与能力都不是很高。企业主们总是片面追求经济效益，想尽办法降低生产、经营成本，却没有真正意识到，企业发展壮大的标志之一就是员工能力和素质水平的提升与薪酬水平提升两者之间的互动式良性循环，所以更不可能站在企业发展战略的高度来思考人力资源发展这一关键性问题。企业的老总们只看到了机器、材料、货币资本等给他们带来的

收益，却忽视了人作为唯一的能动性资源所产生的巨大价值，因而他们舍得在基础设施、机器设备上进行投资，却不愿意为员工们创造更好的发展环境，提供更好的薪酬福利待遇，其结果便是企业员工的薪酬满意度下降，员工劳动投入积极性降低，员工流失率加大。人力资源在这种环境下不可能体现出其本身应有的价值。我们还应认识到这一薪酬理念的潜在后果可能是高素质员工流出而低素质员工充斥企业的现象。长此以往，中小型民营企业的核心竞争力必然下降。另外中小型民营企业本身规模就不是很大，实力就不是很强，如果企业的经济效益不佳，就无法提供具有市场竞争力的薪酬待遇，造成企业高素质人才匮乏，企业也就缺乏根本的发展推动力，这一恶性循环将最终使得企业淘汰出局。

我并不认同现在很多地方报纸杂志对于一些经济效益好、发展势头猛的民营企业的盲目吹捧。我们透过现象看本质，这其中有很多企业只是遇到并抓住了一个良好的发展机遇，并通过迅速的资本扩张而获得了企业的发展。对于人力资源发展这一企业核心战略问题，他们远未充分认识，并提高到一个应有的高度来进行思考。我想他们还称不上企业家，称呼他们为企业主更为合适。

3.2 薪酬机制问题

3.2.1 薪酬决定与调整机制

目前我国的中小型民营企业中薪酬的确定基本上还是老板拍脑袋的结果，老板根据对市场行情的大致估计来决定员工的薪酬水平，企业内部缺乏完整的薪酬制度与标准，没有公平付薪的依据，因而在面对定薪、加薪等薪酬调整政策时，无以为据，随意性很大，不能正确反映员工合理的收入水平。大多数企业在决定薪酬或制订、调整薪酬标准时只是跟着感觉走，没有进行有效的岗位分析和评估，更不能根据岗位评估的结果给出合理的薪酬等级，而对于企业内部各岗位分析与评估的正确与否是保证企业薪酬分配内部公平性的关键所在。在企业中，人们关心薪酬差别的程度有时甚于关心薪酬水平，这就必然要求薪酬分配必须遵循公平和公正的原则。企业中不同部门之间或者同一个部门不同人之间，个人的薪酬水平必须反映岗位职责的区别和个人能力的大小。如果公司内部薪酬不公平，容易造成员工心态失衡，严重影响士气，也打击了个人工作的积极性，影响到企业的稳定与发展，实在是有百害而无一利。另外一方面企业没有明确的薪酬决定标准，也会使员工感觉困惑，不知道自己的薪酬是如何来决定的，决定的标准是什么，什么时候才能获得加薪等等，这一系列的问题会在员工的头脑中划上一个个大大的问号，容易造成员工的不满，企业的凝聚力也随之下降，对企业造成很大的损害。

同时大多数中小型民营企业缺乏对外的薪酬调查机制，使得本企业的薪酬水平很难与外界实际相挂钩，在大多数情况下容易产生定位偏低的结果，造成人员流失。因此企业在确定薪酬水平时，需要参考劳动力市场的薪酬水平，有效解决薪酬的对外竞争力问题。根据统计，引起跳槽的原因依次是薪酬、工作前途和工作满足感等，一个内部合理且具有市场竞争力的薪酬是留住人才的首要条件。企业的薪酬水平合理，相比整个市场和同行业的薪酬状况具有吸引力，企业的薪酬才具备竞争力，才能吸引住优秀的人才。如果公司薪酬较市场水平明显偏低，一方面会造成员工的严重流失，不利于企业内部的稳定，另一方面那些教育水平高、素质好的人才很容易在积累了一定的工作经验后跳槽到其他公司，外部的优秀人才也不会愿意加盟进来，从而造成一种恶性循环，这是对人力资源的极大浪费。当然企业在参考市场和同行业水平制订薪酬标准时，也要从企业成本角度来考虑薪酬水平。薪酬水平也要在企业能够负担的水平之内。

3.2.2 薪酬补充机制

对于中小型民营企业中的高层次管理和技术人才而言，应当给予更多的优厚薪酬福利待遇，因为他们往往在很大程度上决定着企业的生存与发展。中小型民营企业相比较于大型的、上规模的企业而言，往往会受制于多方面的因素，最明显、最突出的就是企业核心技术和市场常常掌握在少数人手中，一旦他们离开，会对企业造成极大的影响，甚至关系到企业的生存。典型的例子是：很多中小型民营企业，一般都是老总控制住产品的主要市场，然后聘请一些高级的、资深的工程师负责企业的技术工作。如何留住这些关键技术人才，很多民营企业采用了高额年薪制的模式。其实单纯的年薪制并不能很好的把个人利益紧密的与企业利益相结合，会使关键员工更多的考虑即得利益，而忽视了长远利益。民营企业家们应当充分认识到利润分享的重要性，不能以家族观、个企观来局限住企业的发展，应当放弃短视的思维方式，只有这样，企业才能做大做强。

3.3 薪酬结构问题

薪酬结构问题也是困扰很多中小型民营企业的主要问题之一。薪酬结构是指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一般的构成薪酬结构的内容主要包括两个方面：内在薪酬与外在薪酬。其中，外在薪酬又可以具体分为基础工资、奖金、津贴、提成等直接薪酬和福利开支、带薪休假等间接薪酬，以及舒适办公环境、良好辅助设

施等非财务报酬。（注4）在现实生活中，我们看到有的企业工资、奖金和福利等各种分配形式比例结构不合理，造成企业发的钱不少，但员工的工作热情并没有被真正地激发出来。还有的企业在薪酬结构上往往过于简单、过于单一，基础工资加上绩效工资成为大多数企业的选择，没有更好地运用薪酬这一工具。我们应当充分利用多种薪酬构成因素，有效地对员工进行激励。随着社会的进步、企业的发展，很多中小型民营企业比以前更多的关注员工的薪酬水平，这是一个好现象，但是正如上面所述，薪酬不仅只关系着“钱”的问题，还有很多其它因素也对员工的工作态度、积极性起着不可忽视的作用。民企老总们一般理解的薪酬就是货币薪酬，而往往忽视内在薪酬和其它外在薪酬表现形式。正是在这种狭隘思想的指导下，很多时候我们民企的老总们对员工人格尊重不够，限制过多、过严，甚至有些企业连员工基本的养老、医疗保险都不缴纳。此类种种行为导致的后果是员工的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张，员工离职率大大增加，企业的发展支撑力受到极大的影响。所以如何运用好各种不同的薪酬形式和激励方式是放在民营企业家面前的一道难题。我们的中小型民营企业要发展壮大，在市场竞争中，谋求一席之地，就必须正确认识这些问题，并且要拿出措施，解决这些问题。

3.4 盲目套用和追求先进的、新式的薪酬模式

我们发现，很多中小型民营企业虽然在管理上还比较粗放、比较初级，却喜欢跟风似地追求一些先进的管理模式，在薪酬管理这一方面当然也不例外。殊不知，根基尚未稳，怎么可以造大楼呢？其结果一般都是失败的。人力资源管理学科的发展也是与时俱进的，许多先进的、新式的管理模式不断涌现，像宽带薪酬、战略平衡式薪酬等新的管理模式和方法给人力资源管理者的思想带来了很大的冲击，这种冲击很容易使我们的人力资源管理者产生一种对旧有事物的怀疑和对新事物追求的渴望，其结果往往就会变成不根据企业的实际情况，照搬照抄一些事实上根本就不适合自己企业当前所处阶段的管理模式和方法。他们错误的把错误的模式在一个错误的时间用在错误的地方，最终只可能得到一个错误的结果。我们很难想象一个连企业战略都未明确的企业，如何来使用战略平衡式薪酬管理模式，就算套用上了吧，又会是个什么样子呢？也许在使我们的企业更加迷茫的同时，企业中的员工们也会更加迷茫吧。我并不否认这些管理模式所具有的科学性和先进性，但是要使用它们，必须要考虑到企业现实的管理水平和实际情况，只有与企业实际相结合，才可以为企业发展提供帮助。

中小型民营企业薪酬管理问题的解决需要我们的民营企业家们转变传统的薪酬理念，制定出科学合理，符合企业实际的薪酬机制、薪酬结构与薪酬制度。只有这样，才能不断激励员工努力工作，提高企业的管理水平。中小型民营企业薪酬管理问题的解决之道

4.1 转变薪酬理念，实现薪酬的战略化管理

民营企业家们要转变薪酬理念，造就注重人力资本增长的薪酬战略导向观。在正确的企业战略指导下，确定合理的人力资源战略，乃至薪酬战略。薪酬战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。企业的人力资源战略要为企业总体战略服务，企业的薪酬制度应着力体现企业的战略意图，放弃成本观念，着眼投资理念。企业应认识到提升员工人力资本所起到的巨大杠杆作用，应当注重塑造一种关注人力资本增长的企业文化，形成有利于企业发展的核心竞争力。具体来说，应当有三大方面的转变：第一是把薪酬管理上升到战略的角度来考虑，薪酬战略要与企业战略紧密结合，要能最大化的为企业战略服务。在制定薪酬战略时要考虑到企业的发展阶段、经营战略和自身特点等多方面因素，明确企业的发展目标，长处与短处分别是什么。与此相对应，我们应当根据企业的发展阶段和特点等因素，决定企业应当采用什么样的薪酬激励措施，风险度有多大，回报率有多高。然后就可以决定需要多少人、什么样的人才来实现组织的目标。只有这样才能制定出科学合理的薪酬战略。其次是从以前只注重员工使用，转变到现在的注重员工能力的开发与提高上来，把员工的职业发展、培训机会和企业文化的熏陶放到重要的位置上，形成注重员工价值，强调员工参与管理，无私奉献、追求卓越的企业文化。最后是形成企业经营客户、服务客户、以客户为中心的企业价值观。改变以往的以产品为中心的价值观，把客户至上的观念深入到企业文化中去，让每一位员工都能明白客户是自己的衣食父母，客户是企业的生存基础。如果我们的中小型民营企业能够从以上三个方面来转变思维，将企业的管理理念从以前的“以物为本”、“以市场为本”，转变到 “以人为本”，实现薪酬的战略化管理，那么就可以从根本上改变目前薪酬的不合理状况。

4.1.1 建立起完整、有效与可执行的薪酬制度

中小型民营企业要建立起完整的薪酬制度，从岗位分析到评估、从薪酬等级设计到薪酬标准的设定都要建立和健全起来，既要体现企业内部的公平与公正，又要使薪

酬标准与市场行情相吻合，并根据企业实际情况提供合适的薪酬待遇。对于一些对企业生存和发展具有核心价值的人才，企业要舍得投入，为这些人才的发展提供良好的空间，使他们愿意留下来和企业一起发展。中小型民营企业由于起点不是很高，原有的薪酬管理工作基本是空白，这就要求这些企业首先要分析清楚企业的各个岗位工作的内容是什么，工作方法和特点是什么，工作所需要的工具是什么，该工作与其它人之间的联系是什么等等问题，在弄清楚这些具体问题之后，要对每个岗位进行合理的评估，这个岗位难易程度如何，责任大小如何，需要什么才能的人来担任这个岗位，通过岗位评估可以比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列，从而为薪酬设计建立统一的职位评估标准。当我们有了完整的岗位等级后，我们就可以确定与之对应的薪酬等级，做到薪级与职等的统一，确保了薪酬的公正性和公平性。其次对于薪酬标准的确定，中小型民营企业一般也是“拍脑袋”的结果，没有充分的依据和理由。对此问题，我们可以先进行市场调查，了解市场和同行业的薪酬情况，这样在制定薪酬标准时，就能结合竞争者的情况给出有竞争力的薪酬待遇。当然由于企业规模和实力所限，中小型民营企业可能没有实力去请一些专业的市场调查公司来做这些事，但是仍然可以通过人才中介、行业公会、专业网站等媒介获得有价值的信息。民营企业在充分掌握了市场薪酬行情之后，就可以按照公平和公正的原则，结合公司实际的情况给每个岗位定一个合理的薪酬，这样就避免了薪酬决定的随意性和盲目性。最后我们要根据员工实际贡献的大小分配薪酬，适当拉开差距，避免平均主义现象。与此同时，对于企业核心的、关键的员工，我们的企业家要舍得投入，一流的人才应有一流的回报，使他们的劳动与收入相平衡，不仅给他们创造良好的物质条件，更要为他们营造出一种良好的发展氛围和空间，用企业文化来吸引住他们，留住他们。有条件的一些企业可以使用股票、股票期权、股票增值权等长期激励手段，把他们的个人利益与企业利益紧密结合起来，让他们参与公司的利润分享。这种做法实际上反映了一种管理文化,即强调以“公司大家庭的成员关系”为基础的参与,它创造一种强调绩效和所有权的文化氛围。著名的微软公司自1975年成立以来，始终以超常规的速度向前发展，根本原因在于拥有以盖茨为代表的一大批精通最新技术又善于经营管理的高端人才。（注5）我们必须认识并且承认知识型人才的价值和对企业所起到的关键作用。中小型民营企业应当把留住核心人才提高到关系企业生存问题的高度来看待。只有努力留住人才，才能形成企业的核心竞争能力。4.1.2 多角度、多层次的设置与完善薪酬结构

民营企业要合理设置薪酬结构，充分利用多种薪酬构成因素，有效激励员工。单就外在薪酬而言，我们应该根据岗位性质和重要程度，考虑到薪酬各个部分之间的合理组合。企业要根据自己所处的阶段情况平衡好薪酬结构中固定薪酬与可变薪酬的比例，寻找适合各阶段的平衡点，让薪酬能更好地推动企业发展。我们可以按照薪酬各部分所表现的刚性和差异性，分别采用高弹性、高稳定性和折中三种模式。高弹性模式一般奖金和津贴比重大，而福利、保险比重较小。而且基本薪酬实行绩效薪酬形式。这种方式虽然有较强的激励功能，但稳定性较差。高稳定模式则是基本薪酬占主要部分，福利水平较高。这种模式有较强的安全感，但缺乏激励功能，而且公司人力成本增长较快，企业负担比较大。折中模式则界于两者之间，需要依据公司具体特点来合理搭配。虽然我们强调外在薪酬，但也要注意不要把它完全和内在薪酬割裂开来。公司还要为员工们提供诸如带薪休假、良好的工作条件和环境、旅游度假等福利待遇，这会有助于增加员工的满意度，提高企业的凝聚力。我们应主动让员工在工作中参与决策过程，给他们较大的工作自由度，注重他们的成长过程。这类员工心理需求的内容是马斯洛“需求层次”理论中高层次的需求，体现的是员工主动参与社会活动和自我实现价值的需求。相关调查也在一定程度上证明了这一点。中华英才网首届中国大学生心目中最佳雇主企业评选结果显示，超过一半的人择业时最心仪“培训和发展机会”。16%的人选择薪资和福利，10%的人选择工作的开放环境。这次调查共回收了18万份有效问卷，涉及600多个高等院校，有一定的代表性（注6）。可惜的是，从整体看，我国中小型民营企业薪酬管理的着眼点主要是物质报酬，而对员工的行为考虑的较少。如果我们的中小型民营企业可以充分运用内在薪酬和外在薪酬相结合的综合手段，通过其不同组成部分对员工心理回报产生的不同作用，达到薪酬激励的最大效用，以使得员工都能主动地、积极地、努力地、自觉地来完成各项工作任务，最终实现企业的整体战略目标。我们没有理由不相信，这些企业未来的远景，必然是光辉灿烂的。

4.2 选择适合本企业特点的薪酬模式

中小型民营企业要稳步发展，信守适合企业当前发展要求的就是好的的理念，避免盲目套用那些新式的、创新的薪酬模式。我们的民营企业家们千万不能好高骛远，就象房屋打地基一样，一定要把地基打深打好了，才能最终“宝塔结顶”。在企业的经营管理上，人力资源管理只是企业管理的一个重要的组成部分，而非唯一的部分，一个企业的人力资源管理水平不单独取决于人力资源部门，它是与企业的整个管理水

平密切相关，不可分割的。人力资源管理水平的提高是建立在企业总体管理水平提高的基础之上的，所以，我们的民营企业应该综合考虑企业的现实管理水平和人员素质情况，科学合理地运用人力资源策略和手段来逐步推进企业人力资源管理水平与整个管理水平的提高。我们以前很容易有这样的观念，就是什么事情都有‘对’和‘不对’两种答案，但现在企业变化很快，没有什么对和不对，只有适合和不适合之分，适合自己的，就是好的。我们要时时反思薪酬政策，不断地根据企业的发展、变化建立适当的薪酬制度，这样才能让薪酬作为一个好的管理工具，真正推动企业向前发展。当然，我们都应该辨证的看待问题，我们的民营企业家们也不能完全局限于目前的管理水平，不去突破、不去实践。企业的发展，有时必须得忍受阵痛之苦，但是也许换来的会是一个企业快速发展的“春天”，这一点对于处于成长期的中小型民营企业来说，也是非常重要的。

中小型民营企业虽然存在着很多薪酬管理方面的问题，并且有些已经成为企业人力资源发展的瓶颈，严重制约了企业的进一步发展，但是只要我们积极面对，并且能够站在战略的高度，坚持“以人为本”的思想，在薪酬结构、薪酬机制、薪酬制度等各个方面努力改进，积极引进相关的管理人才，努力探求适合本企业人力资源战略的薪酬解决之道，中小型民营企业必定能够跨越发展瓶颈，稳步的向前发展。

4.3 建立完善的薪酬制度，加强绩效考核

企业在确定员工薪酬的时候，应该充分进行调研。同类；同地区；同规模企业的工资水平应作为参考数据。除工资奖金以外，企业应为员工缴纳住房公积金，养老保险及各种社会保险。同时，企业更关注薪酬结构中的长期激励的成分，将企业的长期利益与企业的中高层管理人员紧密联系起来。使其随时受到大众的评判，从而使绩效考核更客观，更公正，更具可接受性，进而减少不公平感。其他的一些非强制性福利，培训，精神奖励，晋升等也与绩效考核紧密挂钩，严格执行绩效考核制度。

4.4 利用“内在薪酬”实现激励作用，改善工作环境

现代企业员工追求的不仅是高收入，还要有良好的工作环境，平等竞争，明确的职业规划。内在薪酬实际上就是员工从工作本身所获得的心理收人，即对工作的责任感，成就感，胜利感，具有价值的贡献和影响力等。企业可以通过工作设计，制度人力资本流动政策等来执行内在薪酬让员工从工作本身中得到最大的满足。可以让优秀员工参与企业决策，提高其主人翁意识。组织员工外出旅游，减轻工作压力的同时，树立良好的企业形象，增强凝聚力，尤其是对于专业技术人员，内在薪酬和工作满意度有相当大的关系。

结

论

企业薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一，不仅直接体现在企业的经济核算与效益、股东的收益水平上，更与每位员工的切身利益息息相关，成为激发员工工作积极性、主动性和创造性的有效手段。合理有效的薪酬制度不仅能够促使员工努力实现企业的发展目标，而且能在人才竞争日益激烈的市场环境下，吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍。但是，必须承认在当今大多数刚刚发展起来的中小型民营企业中，薪酬管理工作还相当薄弱，存在着许多问题。应面对并积极寻求解决这些问题的方法。

致 谢

感谢在我的论文中指导过，帮助过我的所有人，老师、同学、尤其是一直关注并帮助指导我的张明旭老师。谢谢他的指导和帮助，让我这么顺利的完成我的论文。非常感谢。

参 考 文 献

[1] 姚裕群：《人力资源开发与管理》，中国人民大学出版社，2003年3月第1版，第300页。

[2] 石金涛：《现代人力资源开发与管理》，上海交通大学出版社，1999年6月第1版，第158页。

[3] 江竹兵：《二次创业中的民企薪酬再设计》中国劳动争议网

[4] 姚裕群：《人力资源开发与管理》，中国人民大学出版社，2003年3月第1版，第312页。

[5] 胡君辰：《人力资源开发与管理教学案例精选》，复旦大学出版社，2001年6月第1版，第239页。

[6] 李兵 《中华英才网最佳雇主企业评选结果》，中国青年报2003年3月26日 第3版 [7] 姚裕群：《人力资源开发与管理》，中国人民大学出版社，2003年3月第1版。[8] 石金涛：《现代人力资源开发与管理》，上海交通大学出版社，1999年6月第1 版。

[9] 胡君辰：《人力资源开发与管理教学案例精选》，复旦大学出版社，2001年6月第1版。

6.中小型企业薪酬管理制度 篇六

为进一步完善项目劳务派遣员工薪酬分配制度，充分调动项目劳务派遣员工的工作积极性和增强责任感，根据局有关规定，结合我公司的实际情况，特制订本办法。

2 适用范围

本办法适用于公司项目经理部所有劳务派遣员工(公司正式及公司聘用以外的所有员工)。

3 职责

3.1 公司人力资源科负责项目劳务派遣员工薪酬标准的制订、监督、检查工作。

3.2 项目综合办公室人力资源管理员负责项目劳务派遣员工薪酬的管理、申报、发放工作。

3.3 项目其他部门负责协助项目综合办公室人力资源管理员调研员工意见，进行沟通反馈工作。

4 规定和要求

4.1公司属项目经理部劳务派遣员工薪酬由四个部分组成，包括：岗位薪酬、奖金、过节费和路费。

4.2 项目劳务派遣专业技术人员薪酬

4.2.1 劳务派遣专业技术人员需具有下列条件之一：

(1)正规院校中专以上学历，土木工程、路桥、测量、试验、财务、人力资源管理、物资管理、工程造价、机械等相关专业;

(2)持有安全工程师、试验检测员、试验检测工程师、高级技师等执(职)

业资格证书人员;

(3)具有较高专业技术水平，从事相关技术岗位工作经验5年及以上; (4)其它经公司审批的特殊人员。

4.2.2 岗位薪酬：按照项目正式员工薪酬管理办法执行。

4.2.3 奖金：项目领导班子根据公司项目领导班子考核管理办法执行;一般员工根据公司项目季度绩效奖金考核管理办法规定执行，发放奖金人员不超过项目劳务派遣人员总数的30%。

4.2.4 过节费：不超过公司正式员工过节费的50%。

4.2.5 路费：在公司工作满一年，路费按火车硬卧票价计算(不通火车的按汽车票价计算)包干使用，每年年底发放来回两趟路费(以从项目部到家庭住址之间的最短距离计算)。

4.2.6 公司紧缺的专业技术人员，可采取谈判工资的方式确定薪酬标准，必须报公司人力资源科审批后方可执行，执行谈判工资的人员不发放奖金、过节费、路费等。

4.3 项目劳务派遣辅助性岗位薪酬 4.3.1 司机

4.3.1.1 岗位薪酬：1600-元/月。

4.3.1.2 奖金：司机行车坚持多劳多得的原则，全面实行行驶里程补助，按0.15元/公里的标准按月发放(最多1500元)，月行驶2000公里以上，全月无交通事故且无违章罚款，当月可以获得300元安全奖励，如果出现车辆违章，按施工管理科下发的《交通车辆违章处理办法》文件执行。

项目综合办公室人力资源管理人员需按月及时统计里程数以便发放里程奖金。

4.3.1.3 过节费：不超过公司正式员工过节费的20%。

4.3.1.4 路费：在公司工作满一年，路费按火车硬卧票价计算(不通火车的按汽车票价计算)包干使用，每年年底发放来回两趟路费(以从项目部到家庭住址之间的最短距离计算)。

4.3.2 厨师

4.3.2.1 岗位薪酬：1300-2000元/月。

4.3.2.2 奖金：项目厨师按月考核，每月月初对上月工作情况进行考核，奖金基数1300元/月，考核内容详见附件，项目可根据实际情况对考核表内容进行部分修改，但需报公司人力资源科进行审核，考核结果与奖金系数分配见下表：

每月奖金=奖金基数__当月出勤天数/当月该出勤天数__考核系数 4.3.2.3 过节费：不超过公司正式员工过节费的20%。

4.3.2.4 路费：在公司工作满一年，路费按火车硬卧票价计算(不通火车的按汽车票价计算)包干使用，每年年底发放来回两趟路费(以从项目部到家庭住址之间的最短距离计算)。

4.3.3 门卫、炸药库管理员、帮厨、保洁员等相关岗位 4.3.3.1 岗位薪酬：1200-2000元/月。

4.3.3.2 过节费：不超过公司正式员工过节费的20%。

4.3.3.3 路费：在公司工作满一年，路费按火车硬卧票价计算(不通火车的按汽车票价计算)包干使用，每年年底发放来回两趟路费(以从项目部到家庭住址之间的最短距离计算)。

4.4 记录控制

4.4.1 公司人力资源科负责项目所有劳务派遣员工薪酬档案的建立、保存。 4.4.2 项目综合办公室人力资源管理员负责本项目劳务派遣员工薪资档案的建立、保存。

4.4.3 记录控制范围： 项目劳务派遣人员薪酬标准 厨师考核表

5 持续改进

5.1 持续改进内容：保持项目劳务派遣人员薪酬管理办法的公平性、有效性。 5.2 持续改进方法：定期调研，收集反馈意见。

6 考核

6.1 考核层级：人力资源科对项目人力资源管理员工资发放、保存实施考核。 6.2 考核时间：公司所属项目劳务派遣人员薪酬管理情况的考核主要体现在人力资源科对项目的季度考核中。

6.3 考核内容及接口：

(1)工资发放及时性：未按时发放扣0.5-1.0 分。 (2)工资发放准确性：出现错误1 次扣0.5-1.5 分。 (3)工资申报：不及时申报扣1.0-3.0 分。

(4)记录控制：记录不充分、保存不完整扣1.0-2.0 分。

7 附则

7.1 本办法修订权、解释权属公司人力资源科。

7.中小民营企业薪酬管理优化策略研究 篇七

一、中小企业薪酬管理的重要意义

薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的劳动或服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。其重要性和基本职能主要体现在分配、调节和激励三个方面, 在中小企业中具有十分重要的意义。

(一) 提高企业效益和盈利水平

薪酬是连接企业与员工的纽带, 在企业面临市场竞争的巨大压力下, 薪酬杠杆原理能使企业在竞争中立于不败之地。科学合理的薪酬直接决定着劳动效率, 薪酬本身不直接带来企业的绩效和盈利, 但可以通过有效的薪酬管理及其实践, 使员工的劳动力和生产资料结合可以创造企业的财富。因此薪酬管理有利于提高企业效益和盈利水平。

(二) 提高员工积极性和劳动效率

中小企业薪酬管理是一种对人的动力管理, 其实质是让被管理者去做管理者想做的事, 这就需要建立一种机制, 使被管理者的行为符合管理者的要求, 管理才能成功。薪酬管理的过程, 就是对员工的激励过程, 它可以极大地激发员工的工作热情, 提高劳动效率。因此, 薪酬管理不仅关系到生活保障、社会关系以及尊重的需求, 在某种程度上也能满足自我价值实现的需求,

(三) 促进企业人力资源合理配置与使用

薪酬作为实现人力资源合理配置的基本手段, 在人力资源开发与管理中起着十分重要的作用。它既代表中小企业对人力资源需求方面的特性, 也反映了劳动力供给方提供不同劳动能力, 质量上的基本特征。市场主导型的薪酬管理机制实质上是一种效率机制, 它主要是通过劳动力的流动和市场竞争, 在供求平衡中所形成的薪酬水平和薪酬差别来引导人力资源的配置。这种机制能够及时、准确地反映各类劳动力的稀缺程度, 而且劳动者通过流动或岗位实现薪酬最大化时也找到了尽其所能的位置, 从而使人力资源配置和使用更加合理, 可以促进中小企业人力资源的合理配置和使用。

二、中小企业薪酬管理存在的主要问题

(一) 薪酬管理缺乏现实性

中小企业大都经历起步、开发、稳定、发展、扩大等发展阶段, 各个阶段企业的规模、产品、市场、员工等的特点也不相同, 因此薪酬管理不能脱离本企业的发展现状和自身特点。而目前很多中小企业在组织制定薪酬管理计划和薪酬体系设计时, 没有把握企业自身的特点和现状, 盲目照搬别人的薪酬管理模式和激励模式, 造成调配比例的选择失调, 导致被激励者不满足, 未被激励者工作热情受到挫伤, 在薪酬管理上没有起到激励作用, 带来许多负面价值。

(二) 薪酬管理与企业战略缺乏相关性

薪酬体系设计上的战略导向, 是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来。不同的企业, 经营战略不同, 薪酬策略应不同。但目前中小企业的薪酬管理战略的制定, 很大程度与企业经营战略脱钩。比如, 在增长潜力比较大的企业, 对企业长远发展相关的人要适当增加长期激励的比重, 可以以股份作为薪酬的一部分, 但企业却着重于短期激励比重。对于比较稳定的企业, 可以增加短期的激励比重, 对员工注重业绩发展和鼓励措施, 但企业却着重于股份等长期策略目标, 导致了薪酬制度与经营战略的错位。对于处于不同阶段的企业, 薪酬制度也应有相应的变动, 但管理者没有将员工薪资予以适当调整。有的小型企业跟本没有什么企业战略, 或者人力资源管理人员不参加企业战略制定, 对战略理解不够, 也导致了薪酬与经营战略不相匹配。

(三) 薪酬管理制度缺乏合理性

科学合理的薪酬管理制度是薪酬管理的最基本工作, 但国内部分中小企业在制定薪酬管理制度时缺乏合理性, 主要是上层领导不了解薪酬的功效和设计要领, 所以在薪酬方面随意性强, 甚至混乱不堪。确定合理的准确的企业内部各岗位价值是薪酬制度制定和实施的前提, 许多中小企业没有重视和做好这方面的工作, 使薪酬管理难以推行, 员工感到不公平, 薪酬没能发挥激励作用。由于薪酬制度不合理, 绩效评估体系不科学, 使薪酬与工作绩效脱钩。这在目前中小企业普遍存在。

(四) 薪酬体系设计缺乏科学性

薪酬体系是指薪酬的构成, 一般员工的薪酬包括:基本薪酬、奖金、津贴、福利、保险五大部分。中小企业在快速发展中, 没有形成规范合理的薪酬体系, 也没有科学的工作分析, 职位设计、薪酬设计、绩效管理评估系统, 出现了纵横交错的薪酬局面。目前中小企业的薪酬结构主要由固定薪酬和可变薪酬两部分组成。固定薪酬占比较大, 容易使员工产生惯性和惰性, 可变薪酬的比重过小, 无法激发员工的积极性和创造性。由于中小企业在对薪酬体系设计时, 缺乏科学性, 因此导致员工流失率大, 积极性不高, 劳资关系紧张等问题。

(五) 缺乏精神激励机制

薪酬可以分为物质薪酬和精神薪酬。物质薪酬主要指员工提供可量化的货币价值。精神薪酬是指由于员工努力而受到表扬、晋升、培训学习机会、挑战性工作, 个人价值实现等。物质薪酬被看成对员工付出劳动的回报, 而精神薪酬则是对员工的关怀, 是对员工的精神激励。有些企业的员工薪酬待遇虽然不低, 但员工呆久了, 普遍都有工作没精力、缺乏激情的现象, 这就是员工缺乏精神激励造成的。目前中小企业只重视物质薪酬, 不重视或很少运用精神薪酬。

三、优化中小企业薪酬管理的对策

(一) 薪酬管理要符合本企业实际状况和特点

薪酬管理体制的建立、目标确定必须综合考虑企业内外环境、实际情况和特点, 如:企业在稳定发展期, 薪酬管理要考虑怎样留住人才;企业要开发新产品、开拓市场, 薪酬管理要根据企业的经济背景考虑怎样引进人才等等。目标主要指企业战略, 包括企业经营战略、人力资源战略, 薪酬战略等员工的绩效目标, 考核指标等。避免设立过高或过低的目标, 在员工付出努力的情况下可以实现。

(二) 薪酬管理与企业战略有机结合

薪酬的战略导向是将企业薪酬体系的构建与企业发展战略有机结合起来, 这是薪酬设计战略导向的原则之一。在关注所有员工提供一般意义薪酬激励的同时, 设计出有重点, 有区别的薪酬政策, 以更好的实现企业的发展战略。比如, 有些企业将产品开发部门定为其发展战略瓶颈部门, 有的企业把销售定为瓶颈部门, 薪酬管理为该部门高素质人力资源的吸纳、滞留、潜质提升设置了薪酬水平“无上限”的薪酬特区。这些都是薪酬设计战略导向原则的具体体现。

(三) 薪酬层次公平平衡

中小企业在制定薪酬制度时, 最重要的是正确评估各个岗位的价值, 对全体员工确定合理的层次, 不同层次和不同岗位的薪酬差距既不能太大, 也不能太小。同时, 员工个人的薪酬水平也应有所起伏, 这种起伏的依据是考核员工的工作量、质量以及企业的经营效益等情况。在设计薪酬制度激励方面要遵循“二八原则”, 突出重点。如:设突出贡献奖, 拉开薪酬层次, 使员工产生更持久的良性竞争意识。合理的薪酬设计方案应具有一种平衡性质, 是短期和长期激励的平衡, 个人与团队激励的平衡。

(四) 制定科学规范的薪酬体系

科学的薪酬体系应遵循按劳分配, 效率优先, 兼顾公平及可持续发展的原则, 其核心要素包括考核对象、考核内容、结果反馈、如何沟通、如何调整、如何改进等, 对企业所有岗位进行分层分类, 确定考核周期。对于管理者要明确谁来考核、考什么、怎样考, 对于每个核心元素做到任务明确、责任清楚、落实到位;对于员工要知道自己干什么、怎么干、干到什么程度。各要素一直都在变化状态, 需要企业在不同发展时期及时地进行调整。通过建立科学规范的薪酬管理体系, 使员工的工作业绩与所得薪酬直接挂钩, 使得薪酬管理有章可循, 从而调动员工的积极性和创造性, 充分发挥薪酬的激励作用。

(五) 善于运用非经济性报酬

在员工需求日趋复杂化的今天, 中小企业经营者应该在重视物质薪酬的同时, 给予精神薪酬更多的关注。如挑战性、责任感、成就感、人个发展机会、关怀、尊重、股份激励等长期激励, 尤其对关键的技术人员和管理人员, 精神薪酬与工作的满意度密切相关。困扰中小企业发展的原因之一是人才, 目前劳动市场出现一些因为在国有大型企业没有发展的机会和空间而愿意进入中小企业, 寻求个人发展的高素质技术人员和管理人员。中小企业应抓住这个机会, 在物质薪酬, 尤其精神薪酬方面给予他们更多的发展机会, 增加他们的挑战感、责任感, 就会吸引这些人才为企业服务, 促进企业发展。

薪酬管理从一个侧面体现了企业经营管理的核心目标和企业追求目标的价值取向。薪酬管理方案制定和实施过程中, 必须建立以员工绩效、激励机制为导向的理念。中小企业薪酬管理只有不断创新和完善, 才能迎接面临的不断挑战。

摘要：改革开放以来, 我国的中小企业取得了巨大发展。因其经营方式灵活、组织成本低、进退便捷等优势更能适应当今瞬息万变的市场要求, 因而在我国经济发展中, 中小企业有着举足轻重的地位, 发挥着不可替代的作用。经过多年的发展, 中小企业已成为国民经济重要的组成部分。然而在人力资源管理, 特别是薪酬管理方面, 中小企业还存在着许多不规范与不科学的地方, 这也阻碍着我国中小企业的进一步发展, 科学、合理的薪酬管理已成为中小企业管理的重要内容。

关键词：中小企业,薪酬管理,人力资源

参考文献

[1]伍双双.人力资源开发与管理[M].北京:北京大学出版社, 2011 (1) .

[2]孙波, 黄娟.激励薪酬的风险及规避策略[J].企业改革与管理, 2011 (8) .

[3]张方圆.激励性薪酬体系设计[J].人力资源开发与管理, 2011 (1) .

[4]李福学.我国中小企业发展中的问题与对策研究[J].中国流通经济, 2010 (6) .

8.浅谈企业薪酬管理的优化 篇八

【关键词】企业员工 薪酬管理 激励

薪酬是企业员工工作根本动力，是企业留住人才的重要手段。随着时代的发展，薪酬已经不再是单纯的工资，更是企业员工价值的体现，尤其是在企业关员工的思想意识逐渐朝着多元化方向发展的新形势下，企业制定酬薪制度成为企业留住人才的必然选择，薪酬制度也是企业也管理的核心组成部分，与企业的发展以员工的利益有着很直接的关系，而且企业对薪酬进行改革优优化涉及到全体员工的利益，因此薪酬管理优化也是非常复杂的工程，要是使薪酬发挥出调动员工积极性以及提升企业竞争力的目的，企业酬薪管理必须融入企业经营的各环节。

一、企业薪酬管理遇到的问题

企业薪酬管理遇到的问题主要有四个方面的问题：首先，员工绩效考核体系有待规范。目前大部分企业所采用的绩效考核仍采用原有的绩效考核手段，缺乏规范化的考核制度，甚至出现了奖惩不明的情况，不能对员工起到激励的作用，不利于企业的发展。其次，企业定制的岗位工资与市场平均工资值存着很大的差距。岗位工资是解决员工基本生活需要的基础，也是决定人才去留的根本条件。然而在很多企业中设置的工资标准与同地区的同行企业存在着很大的差距，从而导致企业人才流失现象较为严重，大大降低了企业的竞争优势。再次，企业工资结构欠科学，从企业设置工资阶层来看，很多企业的高层、中层、基层所设置的酬薪标准并不能与他们所做的贡献相结合，尤其是中高层，他们的酬薪要比基层员工的酬薪高出很多，这对基层员工来书是很受打击的，很难调动员工的积极性；最后企业的效益工资没有与实际业绩结合。效益工资就属于是员工的奖金津贴，但是企业把效益工资当成是固定工资进行发放，不能起到对员工激励的作用。

二、优化措施

薪酬管理是对员工业绩进行最终评定的一种手段，完善薪酬管理能够让员工找到归属感，增强员工在工作中积极性的重要途径，只有科学合理的酬薪制度才能提高员工的积极性，提高企业的绩效，推动企业的发展，酬薪管理也是人力资源管理中的重要环节，企业只有通过合理的薪酬制度管理才能更好的挽留住人才，酬薪管理还是企业文化建设的一部分，酬薪是员工爱岗敬业的基础。是创建和谐环境的基本因素。鉴于此种情况，企业可以建立多元化的酬薪体系，从而挽留住人才，提高企业竞争力，完善企业文化建设。可以根据更具企业实际情况将绩效、能力以及技能为基础，把酬薪分割成多种要素，主要有基本工资、奖金、福利、职权等元素满足企业不同层次员工的需求。

（一）对岗位进行分析并建立完善的考核体系

要完善薪酬管理先要对工作岗位进行分析，这也是制定酬薪绩效考核制度的根本前提，需要确保企业员工的薪酬要与员工的绩效成绩紧密联系，把企业员工绩效工资的增长情况纳入管理者的绩效考核中，并且要作为首要的考核标准。在完善考核体系时还要设置有差别的酬薪，要确保设置的差别要科学合理，只有这样才能使酬薪被大部分的员工接受，并且才能发挥出酬薪的激励作用，酬薪差异如果存在不合理的情况都有可能造成员工的不满，降低工作积极性。另外，还要顾及到酬薪的水平与社会同类公众的平均值进行比较，企业酬薪的设置水平最好高于平均值，否则可能会导致人力资源的流失以及员工对工作的热情度。

（二）调控好酬薪差距，合理设置不同层次薪酬

企业内部各阶层的酬薪差距可能关系到企业的稳定发展，因此，为了企业整体水平不断稳固提升，必须在制定科学合理的薪酬差距比例。企业管理者要以企业员工为根本，对企业的酬薪情况进行调研，根据企业员工反映出的酬薪管理方面出现的不合理问题，要及时的纠正解决，从而促使酬薪真正的发挥出激励员工的作用，提高员工对工作的热情度。不仅如此，要对企业不同阶层设置不同的层次的酬薪，对企业管理者以及经营者的酬薪收入进行科学合理的规划，同时针对企业的高层、中层以及基层的酬薪收如调整科学合理比例，根据不同阶层承担的责任风险，设置绩效考核成绩，从而让企业不同阶层酬薪收入更加合理，对于普通员工尽量控制减少酬薪的幅度，或者是不减少普通员工的酬薪，进而使企业职工队伍不断壮大发展。

（三）完善酬薪监督机制

企业通过对企业各阶层的酬薪水平进行调研并根据企业的实际情况，为企业各阶层设置合理的酬薪制度，但为了避免出现新酬薪制度在后期的运行出现不合理、不公正的情况需要不断完善酬薪运行的监督机制，从而促使酬薪体系能够正常运行。同时企业酬薪分配需要做到公开、透明。企业应将各阶层员工的收入考核办法进行公开，从而让各阶层员工的酬薪更加明了，尤其是基层员工，阶层员工明确高层领导的考核办法，才能够对企业高管层的薪酬进行监督，从而是企业的酬薪制度更加公平公正的运行。

（四）优化工资绩效考评体系

企业的绩效考评需要依据一定的考核标准，运用科学合理的方式进行设置。可以从企业员工的品德、绩效、能力等充分考察并进行总得评定。工资绩效考核是企业酬薪管理体系中的重要组成部分，企业采用的考核办法、评定业绩、奖惩制度等都是激励员工的有效手段，企业如何评定，如何选取满足员工价值标准等都直接决定了企业员工对工作的热情度。因此在企业对员工的绩效进行靠考评时，要先根据企业的发展目标确定考核的目的，在综合员工的实际情况选择差异化的考核办法。可以对员工在工作中的表现、内容、工作性质等进行全面客观的考评，避免出现工资绩效不合理的情况出现，从而促使员工发挥出积极主动性，推动企业的稳固发展。

三、结语

总之：合理科学的酬薪制度会为企业吸引人才、留住人才、激励人才，如果是不恰当的酬薪制度会给企业的持续稳定发展带来影响，因此完善优化抽闲制度管理对企业的发展来说是非常重要的，但是优化企业的酬薪管理并不只是企业的责任，需要政府承担起应付的职责，政府部门要为企业提供更加宽松的政策指引，减少对企业的干预，允许企业自由发展、自主经营。发挥出市场助推作用，促使企业不断那优化自身的岗位设置，优化绩效考核，从而酬薪管理体系更加完善，提高企业市场竞争力，推动企业的持续稳固发展。

参考文献

[1]陈威，臧莉.企业薪酬管理中存在的问题及对策[J].经营管理者.2014（36）.

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