教练式团队领导

教练式团队领导（精选6篇）

1.教练式团队领导 篇一

培训心得

首先很荣幸能够参加这次培训，同时也很感谢公司提供这样一次提升自己的机会。

一天培训的主要内容讲的就是教练式的领导力，老师通过短片，分析，以及现场模拟，让我们成分了解并且学会这一管理技能。

教练式领导力通过聆听，区分，发问，回应四个能力，能够上员工独立的思考问题，处理问题，从而充分调动员工的工作意愿，提高其工作能力，从而高效的完成销售任务。

人的潜能都是不可想象的，通过正确合适的有效激发，都可以爆发出无限的可能，而作为我们管理者，就是要在适当时机给予员工正确有效的激发，从而让他最大限度的发挥。我们要学会的就是正确有效的激发，让他爆发潜能，这比我们交他怎么做，要求怎么做，会得到更多更大的惊喜和收获。

课程内容在这里我不在一一回顾，虽然只有一天的课程，但是确实收获颇多。最深刻的体会就是，我们跟外面公司其他员工相比，我们欠缺的太多，差距太大。他们的每一次分享和发言，都显得比我们专业，都能让我们学到很多新鲜的东西，我们要加紧学习了。必须通过学习，才能跟上社会的步伐，希望以后有更多的这样的学习机会，能够好好的提升自己。

杨洋

2.教练式团队领导 篇二

公司竞技能力的培养能有效提高公司员工的各种能力, 即身体、心灵、情绪, 行为等等, 同时, 也能对管理人的领导行为产生影响, 提高企业竞争力。过去对公司竞技能力的研究集中在企业管理人层面, 即企业管理人运用各种领导方式使企业团队产生绩效和职业承诺;近年对公司竞技能力的研究拓展至教练式领导 (Coach Leadership) 和管理教练技巧 (Managerial Coaching skill) 方面的研究, 扩展至企业管理人、高层、中层小组领导者及一些高营销效益行业的星级营业员, 探讨如何影响高效能营销团队, 并接获领导者的公司竞技能力 (Corporate Athlete) 原素。

在现实上, 香港金融营销行业的员工都处于竞争相当激烈的环境中, 因此入职而离职机会率颇高, 相反, 保留的人力资源即是竞争力极强的, 其领导者必然也具有相当的领导力。探讨这些关系将会了解这些行业的核心人员所具备的能力因素, 从而改变金融营销的人力资源成本和管理。

二、效能心理学

效能心理学是心理学的一个分支。即研究如何让个人、团队和群体蓬勃发展和实现他们的目的;如何成功开发心灵的力量和实践在日常生活中的心理技能训练表演。这能鼓励体育、商业、娱乐和职业生活的所有执行中的巅峰效能, 无论他们是精英、专业或业余身份。

在过去, 我们已经看到了效能心理学领域的爆炸性, 这种增长性主要表现在运动性能卓越的研究之中, 主要适用于商业领域, 是世界级锦标赛个人和团队的运动性能和经营成果之间的重要环节。同样, 已增加教练表现最佳的利益, 解决他们的需求, 而不仅仅是为后进生提供补救教练。在此期间, 更多的研究一直致力于理解成绩高的特点, 在体育以及商业、教育、高风险的职业, 演艺界也不例外。

效能心理学家认为, 动机必须进入职场各级综合。效能心理学顾问的帮助下, 为雇主提供的工具, 以改善工人的效能。其中效能心理学家Jim Loehr和Tony Schwartz (2001) 在哈佛期刊年提了公司竞技能力 (Corporate Athlete) 的概念, 包括:身体能力 (Physical Capacity) ;情感能力 (Emotional Capacity) ;心智能力 (Mental Capacity) ;灵性精神能力 (Spiritual Capacity) 。

三、教练领导行为

近年来, 教练相关概念逐渐运用在组织与企业界的实务工作中。Goleman (2001) 在《哈佛商业评论》发表的《有效领导力》文章中提及:当今全球企业普遍存在的六种领导方式中, 其中教练型 (coaching) , 则为主要的类型之一, 企业教练兴起并发展迅速, 已形成一种全球性的企业教练发展趋势。

教练一词原出自运动体育的概念 (coach) , 以正向激励、开放性互动、实时的回馈与持续学习的方式指导运动员;而教导制度在企业管理上亦广泛被采用 (Blanchard、Shula, 1995) , 经由有效教导可加速个人学习与发展, 并使工作执行更有效率, 同时展现个人工作自信, 主管藉由教导的方式直接或间接培养了组织成员的技能。Tichy、Cohen (1997) 称此种组织为“教导型组织”;Palmer (2003) 也曾提出透过有效的教导模式的工作成效, 显著优于个人摸索的自我学习方式。近年来, 教练相关概念逐渐运用在组织与企业界的实务工作中。

随着国际化经济市场竞争, 组织发展向来以人才为重, 愈来愈多企业重视并导入有关教练指导的概念与相关技能 (Ellinger、Keller, 2003) ;并期望管理者能具备管理教练指导技能 (Managerial coaching skill) (Grant, 2007) , 在组织中能致力于改变员工, 提升员工个人工作表现 (Meyer、Smith, 2004) 。然而, 组织透过提升管理教练指导技能, 除改善员工表现以外, 更能积极有效地改善领导模式, 进而增强组织领导效能 (Mclean、Yang、Kuo、Tolbert、Larkin, 2005) 。

另外, 其他专家也对教练领导行为的各方面进行了研究:有效地促进学习 (Jarvis et al., 2006;Latham, 2007) ;目标设定 (Locke、Latham, 1990;2002) ;传达业绩预期 (Buckingham、Clifton, 2001;Buckingham、Coffman, 1999) ;回馈 (Kluger、DeNisi, 1996;London, 1997) ;增强自我效能 (Bandura, 1997) ;行为实践 (Druckman、Bjork, 1991) ;反映 (Seibert、Daudelin, 1999) ;问责制 (Holton、Baldwin, 2003) ;一个信任, 支持的关系 (Lambert、Barley, 2002;Mahoney, 1991) 。

1、教练技巧分类框架

Bennett、Joo、Mackie等对教练的分类框架进行了研究, 概括为:教练:特点, 能力, 信念, 价值观;客户:特征, 目标, 背景, 学习方向;教练/客户关系:匹配的变量, 质量;关系背景:组织的支持, 规范和价值观;流程:方式 (电话, 人) , 样式 (只提供便利, 混合) , 技术, 工具, 频率/时间;结果:对具体目标的进展, 可持续发展, 自我意识, 满意度, 组织的影响。

2、主管教练 (Executive coaching)

有些学者认为“主管教练领导”是一种情绪的催化与心情鼓励的形式 (Ellinger、Keller, 2003) , 并且试图建立与情绪能力有关的工作表现理论 (Goleman, 1998、2000、2001) ;此外, 研究显示教导技能 (Coaching Skill) 与情绪智力 (Emotional Intelligence) 有高度密切关系 (Grant, 2007) , 而有效运用情绪智力 (E-motional Intelligence) 对于管理教练与员工或被教导者都是非常重要的 (David, 2005) , 特别是员工在接受主管教导后, 员工自身的想法态度、工作情绪等均呈现出较以往更能自我调控的行为改变, 进而拥有更好情绪智力的运用成效 (Grant, 2007) 。

教导最早源自运动领域, Fournies (1978) 认为“教导” (Coaching) 是主管和员工面对面的讨论, 让部属停止不好的行为, 表现出主管想要的行为;Fournies (1987) 则定义教导是一个为了解决部属的工作表现, 而进行面对面的有效协助, 并提高工作绩效的过程, 其重点仍着重于导正工作中的问题;而Reiss (2004) 则认为教导是持续性的协助工作团队达成组织共同目标, 同时帮助个人加强专业技能、提高学习意愿、充实生活质量。

主管教练的定义和用途如表1所示。

四、高效能团队

Jody Hoffer Gittell (2009) 对高绩效工作实践和预测的质量和效益的关系协调进行了研究。通过他们的关系协调, 预计高绩效工作实践, 以提高质量和效率的组织性能。

此前有研究表明共同目标、共享知识、相互尊重能使员工及时解决问题, 从而沟通协调工作。关系的协调少使员工错过了具有不同功能的专业知识领域的员工之间的信号, 影响了信息处理能力, 及共享知识和相互尊重的创建。关系协调, 能达至更一致的沟通和减少错误的概率, 从而导致更高质量的结果。因此, 高绩效工作实践加强员工之间的协调关系, 我们期望高绩效工作实践和质量成果之间的关系协调发展。

Katzenbach和Smith (1993) 提出高绩效团队区别于其他团队的原因是在于它的强烈的人际承诺感 (a strong senseof personal commitment) 。因此, 高绩效团队具有更深的目的性、更宏大的绩效目标、更完整的方法、相互间更重的责任、互补的技能。Colenso (2000) 对高绩效团队的先决条件和特征进行研究, 认为其先决条件包括目的、授权、支持、目标等;特征包括人际技能、参与、决策、创新、管理内部环境等。

Stott和Walker (1995) 把绩效的影响因素总结为三个方面:能力、工作环境、激励, 认为可以把绩效看成是自变量为影响因素的函数:绩效=f (能力×激励×环境) 。

Frances Thornton (1999) 认为“最高效能”是识别和衡量, 是指上级的运作, 不论类型的活动。被定义为卓越的行为, 即操作行为超出一个人的平均运作划定, 峰值性能更高效, 或以某种方式优于普通行为。Sharp等 (2000) 提出高绩效团队是团队中的成员都能为了他们利益相关者的共同目的发挥他们的潜能, 高绩效团队的六个关键要素 (enablers) 如下:团队成员能力;技能、流程、工具和技术;人际技能、沟通、个人偏好;价值体系;共同愿景、目的 (purpose) 、目标、方向;组织价值观。

五、研究假设及模型构建

研究假设如表2所示。

概念模型如图1所示。

六、研究方法

1、对象与抽样方式

本研究量表设计, 经前测信度分析后, 修改更订其容易产生混淆的题项问答方式, 经由网络问卷填答与纸本填答两种方式进行施测, 问卷施测采用便利抽样, 其对象包含香港金融营销为主的不同类型员工, 便利抽样各类别的金融营销员工以不记名问卷方式做为研究的对象, 其抽样样本基本数据为:年龄、性别、教育程度、拥有专业资格、任职年资、与最近一位主管共事年资、管理资产量等各项变量之操作定义与衡量构面来调查 (如表3) , 先以前测纸本问卷70份后, 再以在线网络问卷施测共计回收632份, 此外另发放纸本274份给金融业在职营销人员, 回收198份有效纸本问卷, 网络问卷与纸本问卷共计830份。其网络在线问卷参考:HTTP://www.mysruvey.hk/。网络问卷前后发放时间约一个月, 即2011年12月13日至2012年1月15日;而纸本问卷回收较长, 前后发放时间约三个月, 期间为2011年12月13至2012年3月20日。

2、数据分析和数据处理方法

本研究采用统计软件SPSS17.0版本来进行资料分析, 所采用统计分析方法如下。

(1) 信度和效度分析。从测量一致性的观点来看, 信度系指相同的个人在不同时间, 以相同或相等的复本测量结果之一致性;此外, 信度同时也是测验无误差的程度。目前最常用的信度指标是Cronbach’α, α值越高, 其代表题项之间的一致性越高, 而一般认为Cronbach’sα值在0.7以上者即为良好 (Nunnally, 1978) 。本研究藉由检视“公司竞技能力”、“主管教练领导”、与“高效能团队”等变量题项的Cronbach’sα值, 来进行信度分析。由于该问卷皆为国外学者所发展, 是以将其问卷题项翻译成中文, 并参考国内学者已曾翻译的问卷加以反复推敲, 再由第三人把已翻成中文的题项反向翻回英文, 核对其原作者之英文题项的意思, 以检视题目翻译是否适切, 以确认其信效度。

(2) 叙述性统计分析。根据样本中的基本数据描述, 包括人口统计变项之年龄、性别、教育程度、职位、工作属性类别、任职年资、与最近一位主管共事年资、拥有专业资格和管理资产量, 分别以出百分比、平均数、标准偏差、次数分配等统计量, 了解此研究样本之基本特性与在各研究变项间的分布情形。

(3) 回归分析。利用回归分析验证公司竞技能力各构面与主管教练技能之间的关连性, 以及主管教练技能各构面与高效能团队之间的关联, 说明各变项之间的相互影响, 并且探讨出情感能力为主管教练技能的认知与高效能团队之间的最高关联。回归模型如下:

其中, Phy, 身体能力评分;Eom, 情感能力评分;Min, 心智能力评分;Spr, 灵性精神;Man, 主管教练技能平均值;Per, 高效能团队平均值。

摘要：本文首先介绍了公司竞技能力、效能心理学、教练领导行为、高效能团队等概念及国内外相关研究成果, 然后提出了研究假设及构建模型, 最后提出了相关研究方法, 以期能为如何构建高效能团队提供借鉴。

3.未来需要教练式领导力 篇三

美国著名管理大师杜拉克表达过一种观点：正确的问题得出了错误的答案，我们可以纠正过来；但如果提出了错误的问题而获得答案，再要重新提出正确的问题并得出正确的答案，则困难得多了。

比如说，很多企业都在喊缺乏人才，为此花了很多精力搞培训或者招聘。各级管理者也会抱怨组织配置的人才存在问题。现实真的如此吗？

我的观点是：企业缺的不是人才，更缺的是合适的领导力，尤其是教练式领导力。

中国每年高校毕业人数已连续七年超600万，2015年毕业生人数为749万。这些毕业生的基本素质应该是不错的，如能够充分发挥和挖掘他们的潜力，他们将会为组织的发展贡献巨大的价值。

留住年轻人的一个不可忽视的条件是：让年轻人有更多的话语权。企业不应过多地看到他们的缺点，而应充分信任他们，激发他们。这个时代下需要新的教练式领导方式，而不是传统的指挥和命令式的领导方式。

教练式领导缩短权力距离

一直以来，中国社会具有权力距离（权力距离用来表示人们对组织中权力分配不平等情况的接受程度）大的文化特征，上下级之间等级顺序严格，缺乏对他人的信任。目前这种情况已经发生了很大的变化，尤其是在高科技行业和金融服务业，新一代员工更崇尚平等、自主，对传统的命令式管理方式非常反感。

为此，管理者更需要适应新的形势。复杂多变的商业环境，也需要接触客户的一线员工参与到管理中来。管理者个人的能力再大，也很难确保作出正确的决策。当员工参与到决策中时，也能够更好地理解和执行决策。

此时，教练式领导就非常重要。教练式领导基于行为科学，运用教练技能，促成员工的发展，包括态度、思维和行为的改变，工作相关知识、技能的习得。早在1980年代初期，教练方法开始对企业产生重大影响。到了1990年代，教练方法演变为跨国公司高级管理者重要的管理开发（management development）方法。

许多心理学家的研究对教练方法影响深远。比如：阿德勒对教练方法的贡献在于，他认为人会努力实现目标，为优越而奋力，而不像弗洛伊德所认为的：人被自己的过去所控制。他相信，人本身拥有设计解决方案的能力。所有的教练方法均以此为基石。

在《卡特教练》这部电影中，卡特教练接手的高中篮球队是一支屡战屡败的队伍，经过调教后，成为无人能敌的常胜王。之前，队员纪律性差，缺乏相互尊重，在卡特教练的引导下，孩子们对自己建立了积极的自我期待，不仅仅赢得了比赛，更重要的是，其中的“问题孩子”树立了正确的人生观，很多孩子还考入了理想的大学。

当好教练，在于启发式教育

成为教练式领导，要先从理念上转变。

首先，管理者要充分信任下级和团队。苏格拉底曾说过：思想应当诞生在学生的心里，教师仅仅应当像助产士那样办事。相信员工有动力、有能力解决问题，管理者的使命不是给出答案，“孩子”在员工身上，你所做的是扮演“接生婆”的角色。

其次，管理者要重视人才培养。不仅仅是引导员工解决当前的问题，更要通过这个过程培养人才，为未来发展作准备。

同时，还要在实践中掌握教练的技能，如倾听、提问和反馈的技能。其中，核心是提问技能。好的问题往往属于拓展型的、未来导向的、积极的问题。以下是实践中常常用到的好问题：

这会产生哪些具体的影响？

对方会怎么想？

这项工作的最终目标是什么？

如何衡量这项工作是否达到目标？

换个角度看这个问题呢？

你都做过哪些尝试和行动？

是什么阻碍了你的行动？

你会如何克服这些阻碍？

有值得借鉴的先例吗？

为了达成目标，你打算采取的

第一步行动是什么？

从中可以学习到什么？

这件事情的积极方面是什么？

对你来说，你最看重什么？

我们刚才聊的内容，

对你有什么启发？

……

这些问题都是带有启发性的问题。孔子早就强调启发式教育，他说：不愤不启，不悱不发，举一隅不以三隅反，则不复也（《论语·述而》）。意思是：教导学生，不到他想弄明白而不得的时候，不去开导他；不到他想出来却说不出来的时候，不去启发他。教给他一个方面的东西，他却不能由此而推知其他三个方面的东西，那就不再教他了。

教练式领导的场景应用

在工作实践中，教练式领导会用在两个主要的场景中：一对一辅导和团队引导。

管理者每天都会面临和员工一对一沟通的情景，但往往是布置和安排工作，很少有耐心给予员工有针对性的启发。启发是需要耐心和时间的，而在忙碌的职场中，管理者的心思更多关注如何快速地解决问题，而非如何通过探讨和启发来赋能于员工。聪明的、有长远眼光的管理者善于利用实际工作来辅导员工，培养员工的思考力，能够在短期业绩和长期业绩之间找到平衡点。管理者不能等到员工绩效出现问题时再去辅导，而应该未雨绸缪。

一对一辅导是让个人发挥出最好的状态，团队引导则是让团队发挥出最好的状态。引导是团队教练的核心。在面临复杂问题，且需要所有团队成员参与、理解并执行时，团队引导会发挥巨大的威力，通过群策群力，作出更为正确的决策。并且，这个过程也是达成共识的过程，有利于决策的高效执行。

团队引导常常以引导会议的形式出现。引导会议是结构化的，引导大家通过预先设定好的步骤，共同产生大家理解、接受的结果。此时，管理者可以外请专门的引导师，也可以自己采用引导的技术主持团队会议。这种引导技术改变了传统会议的沉闷气氛或者抱怨氛围，团队成员能够沉静下来倾听和思考，按照科学的问题解决思路（即定义问题—分析问题—解决问题）来讨论。

当然，并非所有的场景都需要采用教练式领导。和其他领导方式一样，教练式领导也有其适用的情景，管理者需要考虑具体问题和具体的员工情况，加以灵活运用。在知识驱动的行业中，教练式领导方式是一种比较有效的管理方式，也是一种趋势。管理

（本文作者系智鼎管理咨询公司首席咨询师）

4.世界技能大赛教练团队经验总结 篇四

一、科学有效的训练

（一）深入研究大赛规程及标准

学院充分利用承办、协办各类技能大赛及集训工作的机会，向专家组学习，深入研究职业技能大赛规程和技术文件，有针对性地加强专业基础课程内容，整合专业基础理论，精简重复交叉内容，压缩不必要内容，加强与大赛、生产密切相关的知识和技能训练；把职业技能培养过程由易到难分为基本技能模块、专项技能模块和综合拓展技能模块，重构“德技并重、能力递进”有效融合的专业核心课程体系，进行模块化分层教学。

（二）强化技能训练和体能训练 为提高选手的抗压能力和适应能力，教练团队刻意将选手平时的训练难度和强度加大，并且远大于世界技能大赛。除了技能强化训练外，学院还十分重视选手的体能训练，要求选手每天晨跑。在紧张、高强度的训练之余，开展体育运动，有益选手增强体质，更能达到释放压力的目的。

（三）定期对选手进行心理辅导

长时间、高强度的训练会对选手形成很大的心理压力和负面情绪，如果得不到释放，会对训练及参赛造成很大的影响。为及时调整参赛选手的竞技状态，学院专门聘请了心理专家对选手进行科学的心理辅导。心理辅导老师每周分别单独对每位选手进行心理测试和分析，并将选手的心理状态及时反馈给教练和专家，从而对选手的训练方案作出适当调整。实践经验告诉我们，对选手进行心理辅导是训练方案中不可缺少的重要一环。

（四）积极对外交流，“走出去，请进来”

为确保在本次大赛中取得优异成绩，学院教练、选手在大赛前积极“走出去”，积累实战经验。在国内方面，塑料模具工程和综合机械及自动化项目分别赴北京和洛阳的兄弟院校及企业进行拉练；在国际方面，学院参赛的4个项目分别赴新西兰参加大洋洲技能大赛，赴英国参加世界技能大赛热身赛，赴巴西参加ROMI公司设备培训等。同时，还邀请北京数控铣项目基地和洛阳制造团队挑战赛基地的教练选手来学院拉练，并邀请了台湾3个项目来学院进行热身赛。

二、多年竞赛经验的积累与沉淀

多年来，学院不断选拔技能优异的选手参加市、省及国家级各类技能竞赛，吸取了丰富的参赛经验。在选拔选手方面，我院的做法是：在学院选拔技能优秀的选手组成竞赛班，并逐月进行淘汰，最终选拔出来的精英选手再组成集训队，分别参加市、省、国家级比赛。这些选手久经战场，具有丰富的实战经历，参加世界技能大赛的选手都是从比赛获奖的选手中选拔出来的。

三、甘于奉献、兢兢业业的教练团队

每枚奖牌的背后离不开教练们的辛勤付出。在集训期间，教练、专家与选手吃住在一起，数铣项目鲁宏勋组长还亲自下厨做菜给选手调剂口味。教练林金盛整个集训期间只在春节回过广东，未婚妻一人装修新房和筹备婚礼。塑料模具和综合机械及自动化两个项目的林新波与陈泳桓教练，在集训冲刺阶段为不影响集训工作，将老婆送回老家待产。

从成立竞赛集训班开始，到省赛、国赛的选拔，再到全国集训阶段的层层考验，教练团队没有节假日，牺牲了陪伴家人的时间。为确保竞赛各项工作的高效运行，定期召开研讨会议，分析选手的竞技状态以及竞技水平，严格检测每一个加工工件，分析问题并与选手讨论解决方案，预设赛场上出现的各种问题与困难，并做好了每种技术问题的应急方案。

四、周密的保障

（一）技术保障

学院聘请2名国外技术专家和5名业界专家组成大赛专家智囊团。在专家的指导下，完成了技术指导（专家、教练、裁判员）、技术辅助（心理辅导、体能辅导、英语辅导等）两支队伍的建设，采取工作专业化、任务项目化的模式，开展世界技能大赛研究，指导世界技能人才培养。有效地为选手的选拔和集训提供了技术保障。

（二）后勤保障

为让选手在比赛期间无后顾之忧，技术保障团队还担起了后勤保障的重任，及时为5个项目的专家、翻译和选手解决饮食和生活中的各种问题。例如，在当地采购新鲜食材煲汤提供给专家、翻译和选手，确保他们在高强度的比赛中能有一口家乡的热饭浓汤。

（三）资金、设备方面的保障

为保障4个项目5名选手的训练和参赛，学院先后对两个集训基地按世赛场地要求进行建设，并积极采购大赛指定设备供参赛选手训练。数控铣项目虽然在北京训练，但学院仍然为选手更新了参赛装备。

5.教练技术领导秘诀 篇五

【目标清晰】 目标和想法是两事。一个明确目标可以落实执 行，而想法是飘眇的，清晰的目标能让人少走弯路聚焦在实行 上。如果想生活吏有意义，那必须将想法转化为目标行动。

【意向强烈】 如果我们常常将思想停留在想法上而没有行为 动，那意味着想的多做的少。人往往看障碍比看可能性少，因 此一遇到困难就怀疑或妥协不愿意去穿越，久而久之就学会了 放弃和否定。原因在于只有想法而沒意向。意向是深层的渴 望。

【完整计划】 人生走每一步都需要有人生规划目标，在生活 中每个人的起点都不一样，因此定计划也不一样。有目标毕竟 是可喜的，我们不能盲目和凭感觉行动，一个好的计划可协 助、检视和帮助达成结果。完整的计划含括预防性和意外性。

【迫切行动】 就是高效，等、拖延是产生不了预期的效果，在现今社会的发展里，快注定竞争力，快注定赢得市场的份 额，快注定赢得时间，快注定争取了服务度和机会。只有迫切 的行动中才可以调整团队到最佳运营效率。

【调适心态】 有良好的心态及态度才会创造出良好的产品及 结果。心态的调适能力注定我们的思想是否成熟，但过去，往 往被情绪主宰着结果。我们要学会用成果说话，能明白结果与 心态之间的关系，就能有效的调适自己到最佳状态。

【修正行为】 俗语说：不撞南墙不回头。明知做下去是死的 结果，还要固执重复着同一个行为，可想而知付出的代价有多 大？某些事，或许你改变下就有转机，经过尝试后不能达成，是否要修正、改变行为的动作？

【面对事实】 事实代表着已经发生的，很多人只喜欢好的结 果，抗拒坏的结果。其实留意一下，所有的成功必须经历失败 的过程，能面对真正结果的人，才能从事实当中寻找到成功的 秘诀。永远要记住一句话：结果不代表你的能力，但结果一定 是反映你当下的状态。有能力面对事实，才能改变结果。

6.教练式辅导 篇六

“你无法教会别人任何事情，而只能帮助他通过自己的努力去掌握。”—伽利略·伽利莱（Galileo Galilei）What——什么是教练式辅导？

想必您和大多数管理者一样，对培养自己员工的能力颇有兴趣。多数情况下，我们能通过教练式辅导实现这一目标。教练式辅导是一个持续、双向的过程，即管理者通过与其下属共享知识与经验，从而最大限度地发掘下属的潜力并帮助他们实现约定的目标。辅导依赖于相互协作，并要求辅导教练与被辅导者之间建立一种积极互助的情感纽带。

许多人将教练式辅导(Coaching)和导师指导(Mentoring)二词混用，但二者却不尽相同。教练式辅导(Coaching)侧重于当前绩效问题和学习机会，而导师指导(Mentoring)更注重个人的长期职业发展。此外，辅导教练通常是被辅导者的主管上司，而导师则绝少有这种情况。最后一点，辅导教练要在辅导过程中对学习进行引导和指导，而在导师指导过程中，则由被指导者自己来掌控学习。Why——为什么要进行教练式辅导？ 教练式辅导有助于：

· 解决耗费时间和成本的绩效问题；

· 提高员工技能，使您可以将更多任务授权给他们，从而腾出时间关注更重要的工作； · 帮助员工更有效地工作，从而提高生产效率；

· 培养出值得提拔的下属，当您自己的职位不断提升时，有人能够接替您的原有职位； · 有助于留住人才，如果上司能花时间帮助员工提高技能，员工通常会更为忠诚和主动； · 形成积极的工作氛围，提升员工的工作满意度和工作积极性； · 更有效地利用公司资源，因为教练式辅导成本低于正式培训的成本。When——何时进行辅导？

教练式辅导是一个持续过程，只要有需求或时机合适，就可以进行。通常，辅导是在您与员工探讨目标、挑战及在职表现等问题时不经意发生的，并在日积月累的过程中不断给出有益的反馈。辅导机会通常会在下述情况中产生： · 一位新下属需要指导；

· 一位下属差不多可以承担新职责，但还需要一点帮助； · 一位绩效欠佳的员工经过一些指导就会达到合格的工作水平。

不过请谨记，由于教练式辅导的前提是相互达成一致，因此它并不是解决所有绩效问题的最佳方法。当员工明显违背公司政策或组织价值观，或其在接受多次辅导会谈后仍旧表现平平，您需要进行更直接的干预。How——怎样进行教练式辅导？ 教练式辅导的四个步骤：

· 前期准备：对一个潜在的被辅导者进行观察，验证您对他/她的技能或绩效的假设是否属实，留意需要帮助的信号，评估改进的可能性，并让员工做好接受辅导的准备。

· 技能和绩效的初步讨论：与潜在的被辅导者分享您的观察结果，提出问题并积极倾听其回答，研究可能导致绩效问题的原因，或探讨需要哪些新技能。接下来，达成一致目标并制定出能够最有效解决绩效问题或弥补能力短板的行动计划。

· 持续沟通：检查被辅导者行动计划的进度，完善您的方法，融合“探询”与“倡导”两种模式，并提供反馈。· 后续跟进：您需要与被辅导者定期交流，总结得失，并对目标或辅导流程做出必要的调整。Step1：前期准备 1.1 观察行为

观察是准确评估员工优点与缺点的关键，学习最佳的观察方法，避免草率做出判断。同时在非正式场合（如在会议期间）和正式场合（如一起拜访客户时）观察员工的行为。了解该员工擅长与不擅长的工作，已掌握或有待提升的能力。

对于绩效问题，评估该员工的行为对他人的影响及对其本人完成既定目标的影响。在深入观察的过程中，应避免对员工的个性过早下定论。

与您信赖的同事私下讨论您的观察结果。如果可能，也让他们留心观察被关注的员工。1.2 对假设进行验证

根据您的观察，对当前情况做出一定假设（推测）。

在进行推测时，必须反躬自省，是否是您的某些作为导致了问题行为的发生。例如： 不切实际的期望； 流露情绪；未能倾听； 未能给予表扬；

未能树立良好行为的榜样。1.3 留意信号

员工的言行举止中往往会透露出需要辅导的信号，应留意这些信号并判断员工需要何种类型的辅导。

1.4 评估成功的可能性

根据您的观察和做出的假设，请思考：

“该员工是否愿意并能够接受帮助？”—— 只有当被辅导者自愿参加辅导时，辅导才会起作用。

“这个绩效问题是否可以解决？”——有些问题已经根深蒂固，以致再多辅导也无济于事。您如何界定这些问题？老板作派、派系倾轧或是缺乏自信，这些时常自乱阵脚的低效率行为及一系列类似情形都无法通过辅导改善。1.5 让员工做好准备

要让您的下属做好接受辅导的准备，可以让其自行评估工作绩效。提问： “你的目标已经完成到哪种程度？” “你是否已经超额完成了一些任务？” “你目前是否有正在竭力实现的目标？”

“是什么阻碍你达成自己的目标？是缺少培训，资源还是我的指导？”

如果辅导的目的是让某位员工为新工作或更高职位做好准备，可让该员工将其目前的能力与新职位或职责所需的能力进行比较，并确认差距。进行这些自我评估有以下益处： · 使员工在辅导过程中积极主动； · 形成结对帮扶的气氛； · 员工将更乐于接受您的反馈；

· 您可以从一个全新视角来看待该员工的工作，并降低误判形势的风险。Step2：初步讨论

2.1 将观察到的行为与对他人的影响联系到一起

当您与某位员工进行辅导面谈，描述您所观察到的情况时，请就您所观察到的该员工的实际行为进行讨论，而不要讨论您对他/她个性或动机的假设。开始进行辅导会谈时，尽量先提一下观察到的正面行为，然后再集中在您要给予他们的建设性反馈意见上。接着说明观察到的这个行为为什么不正确。用该行为对团体目标和其他同事的影响作为实证。

在整个讨论过程中，应避免谈到自己对他人动机的猜测，比如“你习惯打断他人表明你想支配别人”，或是“这种行为让我觉得您不愿意接受新的想法，而且不喜欢这类工作。” 2.2 提出开放性问题和封闭性问题

在讨论中，提出开放式问题来鼓励员工参与，并激发解决绩效问题或弥补能力短板方法的产生。如： · “如果……，会怎么样？”

· “你对自己目前的进展情况感觉如何？” · “在职培训方面，你面临的主要困难有哪些？” · “如果你可以重做上次的销售演示，会有什么不同？” · “你认为是什么导致你没有在团队会议上提出你的观点？” 提出封闭式问题则可以达到以下目的：

· 强调员工的回答： “你对自己的进度是否满意？”

· 确认他人所说的话： “那么，你的主要问题是如何安排时间，对吗？”

· 达成共识： “那么，我们都同意你目前的技能不足以实现你的职业目标，是吗？” 2.3 学会积极倾听 积极倾听的动作有： · 保持眼神交流； · 在适当的时候微笑； · 避免分心； · 需要时记笔记；

· 不要坐立不安和做出其他注意力不集中的肢体语言； · 先倾听，后评估；

· 不要打断叙述，除非要进行澄清；

· 偶尔重复您听到的内容，以确认您理解对方的意思。2.4 洞察情绪

在洞察了员工的情绪后，将讨论话题转移到潜藏在绩效问题之下的原因以及弥补能力短板的方法上。提出问题，让员工先说出自己的想法： “如果你未能达成目标，你觉得原因是什么？”，或者“什么能帮助你更好地进行授权工作，为新的管理职务作好准备？” 2.5 发现问题和能力短板

如果员工的回答缺乏创见和思考，那么您可以提更深层次的问题： “问题是不是你需要更多培训？”，办公室里是否有太多导致分心的东西？”或者“你觉得去参加下个月关于授权的讲座如何？” 2.6 就目标达成一致

成功的辅导需要对目标有一致认可。与员工进行面对面交谈，以便： · 回顾先前关于目标的讨论； · 确认辅导目标；

· 指明实现目标可带来的收益； · 双方就目标正式达成一致。示例：

2.7 制定行动计划

诸如修正电子表格错误之类的小目标可以通过现场辅导解决，不需要行动计划。但对那些更大的目标，比如帮助员工掌握某种新职位所需技能，就需要制定一个计划了。由被辅导者本人制定的行动计划最为行之有效。

Step3：持续沟通 3.1 培养情感纽带

在辅导会谈期间，您和下属可以面对面更详细地讨论工作绩效和所需技能。在每次会谈前，就双方都感兴趣的主题和期望结果达成共识。在会谈期间，需牢记教练式辅导依赖于相互协作，并需要积极的情感交流。可通过以下方法培养这种纽带： · 使用肯定的语气； · 关注个人发展的机会；

· 表达您愿意提供帮助的真诚意愿；

· 分享您的意见、建议和观察结果，倾听对方的回答和想法； · 加强对期望结果的共识；

· 征得被辅导者同意，制定一个行动计划。· 规定一个检查进度的跟进日期 3.2 量身定制辅导方法

教练式辅导方法分为两种类型：指示型（指示或告诉别人如何做）和支持型（发挥辅助或引导作用）。下表列出了每种方法的使用情况和相应示例。

在您与被辅导者进行初步谈话后，您可能会根据其面临的问题和个性化需求调整您的辅导方法。不过无论您侧重使用哪种方法，都需要让被辅导者精神放松，确保在面谈过程中提到的工作失误与缺点不会对他/她的绩效考核产生负面影响。这样您就能建立起对辅导成功至关重要的基础——信任。

3.3 兼顾“探寻”模式与“倡导”模式 辅导时，您需要着重依赖于探询模式，也就是提出问题。但过多的提问会让被辅导者觉得自己在接受审问。结果就是他们可能会保留重要信息和自身观点，而不是表达出来。因此，有必要融入倡导模式，即给出您自己的意见和建议。

最优秀的辅导教练会注意自己提供建议的方式，从而使被辅导者真正倾听他们的意见，回答他们的问题并思考这些建议的价值。有效给出意见和建议的方法： · 用中性词表达想法；

· 陈述您的观点，即说明您观察到的情况； · 阐明您提供的意见和建议背后的思路及逻辑关系； · 分享您自己的经验（如果有所帮助的话）； · 鼓励其他人表达自己的观点。3.4 定期予以具体反馈

在辅导过程中，需不断给予反馈。好的反馈应该是具体的。在给出否定的反馈时也要尽量具体。Step4：后续跟进 4.1 检查进度

后续跟进是有效的辅导过程中不可或缺的步骤，是指随着辅导过程的展开，您需要定期与下属一起检查进展情况和理解程度。后续跟进对辅导教练而言有以下益处： · 鼓励被辅导者继续改进 · 强化对新技能和新行为的掌握 · 防止退步（恢复原先的问题行为）4.2 提出问题，设置挑战

要对被辅导者进行后续跟进，您可以问问他/她什么事进展顺利，什么事还可以在每次辅导会谈后得到改善。用预先设计的挑战来拓展这些问题，从而鼓励被辅导者展示他/她的新技能或知识。后续跟进还能帮助您判断是否需要以及如何调整辅导行动计划。4.3 系统化跟进

当采用系统化方法时，后续跟进才最为有效。请考虑以下建议： · 设定跟进讨论的日期；

· 定期检查被辅导者目前取得的进展； · 持续观察下属的绩效和行为； · 保持对被辅导者积极倾听的态度； · 不断改善行动计划； · 改进辅导流程。Step5：强化自身辅导技能 5.1 合理投入辅导时间和精力 以下指导原则对您会有所帮助：

· 了解何时应该进行辅导，何时不应进行辅导； · 在可能的情况下将辅导任务授权给他人。5.2 营造信任的氛围

另一个应对绩效评估者和辅导教练双重角色困扰的方法是营造一种信任氛围。管理者关心员工的长期发展，不仅向他们提供支持，也给予其自主权；员工也乐于向这样的管理者寻求帮助，学习长处并敞开心扉。信任使得辅导得以开展，而辅导过程又可以促进信任。

如果您关注被辅导者的福利和成功，设身处地为他们着想，兑现许下的承诺，且尊重他们的隐私，那么您很可能得到被辅导者的信任。此外，您还可以保证并明确表明自己会对辅导结果负责，从而营造出积极向上的氛围。

最后一点，教练式辅导与学习主动性相结合会更有成效。工作场合中能够激励员工掌握新技能或改进绩效的动机通常包括：晋升机会、加薪和奖金、工作保障、来自同级的竞争压力以及承担更多挑战性工作的机会。

简言之，您提供的信任、责任以及激励越多，辅导就越有效。5.3 避免常见的辅导错误

只需避免常见的辅导错误就能提高您的辅导技能。下表列出了一些典型的辅导错误和矫正方法。

5.4 练习辅导技能

与所有其他技能一样，辅导也是熟能生巧的。尽量寻找机会来磨炼您的辅导技能——和下属，和所属团队的成员，以及和那些乐于接受您的帮助并从中获益的同级同事。