某公司绩效管理工作总结

某公司绩效管理工作总结（共12篇）

1.某公司绩效管理工作总结 篇一

姓名：马子森学号： 087171463

某公司绩效考核管理现状及对策研究----论文提纲

（本文就某公司的绩效考核管理进行分析。）

1该公司的基本情况

1.1公司员工结构

1.2公司绩效考核管理制度

2公司绩效管理存在的问题（可从以下方面考虑分析：）

2.1有没有重视工作分析？

2.2绩效辅导时是否缺乏沟通？

2.3绩效考核的标准设计是否科学？

2.4绩效管理是否缺乏必要的反馈？

3绩效管理实施成效不显著的原因（假设该公司绩效管理实施成效不显著，分析其原因）（可从以下方面考虑分析：）

3.1考核定位是否清晰

3.2考核关系是否合理

3.3是否注意绩效考核结果的反馈对该公司绩效管理改革的建议（可从以下方面考虑分析：）

4.1以工作分析为基础，制定科学的绩效指标

4.2明确定义合理的绩效标准，选择搭配合理的考核办法

4.3进一步优化薪酬体系

4.4进行绩效沟通和绩效反馈

2.某公司绩效管理工作总结 篇二

目前, 联通某分公司绩效管理体系已经初步建立, 但是还存在着诸多问题, 需要在各方面进行规范和完善。联通某分公司现有绩效管理体系中部门考核以KPI值为主, 县级分公司有各分公司的考核, 各部门有各部门的考核, 但指标不合理, 考核重点不突出, 员工绩效考核多流于形式。

联通某分公司原有的以业绩为导向, 主要用于薪酬核定的考核方式在初期确实发挥了很大的作用, 特别是在提高员工工作积极性上效果明显。但是, 随着公司人员的增加, 员工的进取心、开拓精神远不如从前, 相互攀比等现象严重, 原有的考核体制暴露出了许多问题。公司片面强调了绩效考核的重要性, 而忽视了对绩效管理全过程的把握, 将绩效考核过多的定位于利益分配的依据, 使考核在员工心目中形成了消极影响, 使员工误认为考核就是扣工资、停签合同等, 从而产生心理压力。结果耗费了大量的时间、人力、物力, 却没有发挥应有的作用。

二、现有绩效管理体系存在问题及原因分析

(一) 考核重结果轻过程

联通某分公司对考核结果的应用不明显, 考核重结果轻过程的现象较严重。绩效考核是实现企业目标的手段, 也是营造、强化企业核心价值观的载体。绩效考核关注过程或是关注结果, 考核的内容都各有侧重, 适用的情况也不一样, 体现的是两种完全不同的企业文化。关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力, 考评内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度, 它营造的是一种比较感性、和谐的文化氛围。关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩, 是以工作结果为导向, 考评内容主要集中在工作的实际产出, 它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。目前联通某分公司在绩效考核过程中过于看重结果, 而忽略结果实现的过程, 导致过于注重短期利益, 而忽视了核心能力的培养和发展, 不利于企业的持续健康发展。

(二) 考核目标定位过于狭窄

当前联通某分公司制定的考核细则中比较明确地指出员工的绩效考核目标是了解和检验员工的绩效以及组织的绩效, 并通过结果反馈实现员工绩效的提升及企业管理的改善;考核的结果将用于确定员工未来的晋升、奖惩和各种利益的分配。而事实上公司考核的最主要目的是为了奖金的分配, 考核的其他作用很难得到体现。同时需要指出的是公司对考核结果的重视仅仅局限于对奖金分配这一集中作用上, 而对考核其他结果的利用却不充分。绩效结果除利用于薪酬核算外, 还可作为员工升迁、专业技能和管理能力的培训等员工福利的参考。这种目标定位过于狭窄的考核方式使许多考核结果不能充分利用起来, 耗费了大量的时间、人力、物力。同时公司将考核目标集中定位于确定利益分配的工具, 这确实会对员工带来一定的激励, 但也会从某种程度上使员工对考核产生心理压力。

(三) 员工很少参与绩效目标的制定

联通某分公司当前的考核目标制定通常是由部门负责人员单方面制定的, 员工只是被动地接受考核。这引发了一些问题, 如一些员工对绩效目标究竟是什么不清楚, 或一旦目标遇到障碍时, 员工多半会去寻找一些理由, 作为目标无法达成的借口, 因为部门负责人并不是非常清楚实际情况。

三、联通某分公司修正后的绩效管理体系

基于公司的发展战略及目前绩效考核体系存在的问题, 联通某分公司重新确定了绩效管理体系:

(一) 突出重点, 明确导向

以公司战略为指导, 取得各级领导重视, 保证公司战略目标和预算任务落实。公司绩效管理方案设计, 必须以企业战略为基本依据。只有以企业战略目标为指导, 才能保证绩效管理过程中能够将企业的目标自上而下系统分解为部门的目标、团队的目标以及个人的目标, 从而使绩效管理的考核目标得到明确清晰的确定。通过对企业目标的层层分解完成绩效管理对不同层面人员的衡量指标的制定, 同时通过对企业战略目标的层层分解, 将绩效管理任务落实到企业中的每一个部门, 每一个人, 从而实现企业全员参与绩效管理工作。很多企业构建的绩效管理工作之所以存在很多漏洞, 很重要的原因是没有引起企业各级领导者的支持与重视。许多领导者认为绩效管理工作是人力资源部门的事, 于是在对员工进行考核时, 很少仔细评审, 而人力资源部也只做一些周期性的评审。企业必须认识到绩效管理是企业的战略管理行为, 能对企业管理及企业目标市场的竞争态势实施动态控制与分析, 只有得到企业各级管理者的重视, 才能为有效的绩效评估提供良好的组织环境。在公司内部开展绩效管理培训, 增进员工和主管人员对绩效管理的理解, 消除各种误解和抵触情绪, 掌握绩效管理的操作技能, 保证绩效管理的有效性。

(二) 把绩效管理作为一系列活动的连续不断的循环过程

突出业绩导向的同时, 关注过程控制, 从运营质量和效益入手, 提高公司整体绩效。一个绩效管理过程的结束是另一个绩效管理过程的开始, 具体包括绩效计划 (Performance Planning) 、绩效辅导 (Managing Performance) 、绩效考核 (Performance Appraisal) 和绩效反馈四个环节。绩效考核仅是绩效管理工作过程中一个重要的一环, 这个过程中不仅包括考核指标的相互揉合, 而且包括绩效战略体系与整个企业战略、部门目标等的揉合。绩效管理的主要目标是改进与提升绩效, 绝对不是经理对员工的单向工作, 也绝对不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒, 更不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具, 而是一种用来提升被评估者的能力和规划其职业生涯, 并进一步促进管理规范和提高组织绩效的管理方式。绩效管理工作是非常敏感的一项工作, 要从心理上消除和澄清诸如“绩效考核是管理者与员工的对立, 考核是为了制造差距而不是要实事求是地发现员工工作的长、短处, 促进其自身素质的提高”这一类员工对绩效考核的错误及模糊认识, 绩效管理思想必须深入到企业文化这一深层次。企业文化是企业员工共同的价值趋向, 一个坦诚、互助、守信的企业文化, 可以为绩效管理提供良好的企业氛围。同时, 从另一个方面来看, 绩效管理会促进企业价值观的融合, 因为绩效管理一方面来自评定人对企业管理价值的理解, 另一方面来自于被评估者对完成工作的价值的理解。这样, 双方通过绩效管理来交流各自对价值观的认识和理解, 从而在企业内部形成有效的管理。

(三) 突出量化、注重业绩

选择绩效考核指标是绩效管理过程中十分重要的一个环节, 考核指标的选择要遵循突出量化、注重业绩的原则。

1、以目标考核为主。

企业是有目标的组织, 企业的目标是由各个业务部门支撑的, 如果目标分解得合理, 当每个部门的目标完成时, 组织的目标就有了保证。同样, 部门的目标也要分解到个人, 所以对员工绩效的考核实际上也是对组织目标的控制。由于组织的目标应该是明确的, 所以如果采用目标考核的方式, 考核实行起来也会比较容易。运用目标管理, 员工可从消极的旁观者转变成积极的参与者, 充分调动其工作的积极性和创造性。运用目标管理设立的各目标方向性高度一致, 自下而上, 层层保证, 不仅关注员工的工作态度, 更加关注他们的工作业绩。

2、以量化指标为主。

考核指标分两种, 定量指标和定性指标。量化的指标比较明确, 便于比较, 所以更有说服力。突出量化考核, 由定性考核为主向定量考核为主转变。进一步量化, 细化对经营单位、营销团队及人员的考核, 同时量化考核还逐步延伸到各级管理部门, 将原先以定性判断为主的工作内容寓于指标之中, 按照设定的标准进行加 (减) 分, 按指标权重计算实际得分, 根据得分情况分配业务费用和绩效奖金。而对非营销人员的绩效考核目前仍以定性考核为主。强调绩效计划目标与公司、部门的目标一致性, 以企业总体目标引导员工个体绩效目标, 并把绩效管理看成是联系企业发展和员工个人发展的纽带。

(四) 客观公正, 综合考核

在构建绩效管理体系的全过程中, 始终要把客观公正贯穿于绩效管理的每一个环节之中, 综合考虑各单位规模、发展、贡献以及经营难度等因素, 设置经营难度系数、贡献系数, 对区县分公司考核分数进行调整, 体现区县分公司的经营难度、贡献。

1、经营难度系数。

充分考虑各县分公司不同外部环境对经营工作的影响, 根据外部因素对收入的相关系数及专家判断确定了第三产业所占比重、GDP、人口、人均可支配收入和城市人口占比五个因素来反映经营难度, 通过多因素标准化加权法得出经营难度系数实际值, 然后用功效系数法计算经营难度系数标准值, 经营难度系数取值范围为 (1.0, 1.1) 。

2、贡献系数。

贡献=本县分公司通信服务收入/全市县分公司通信服务收入×0.4+本县分公司净增通信服务收入/全市县分公司净增通信服务收入×0.3+本县分公司利润/全市县分公司利润×0.3, 贡献系数=1+0.1 (本县分公司贡献-全市县分公司最小值) / (全市县分公司最大值-全市县分公司最小值) 。

参考文献

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3.公司绩效管理问题探讨 篇三

【关键词】企业；绩效管理；对策

人力资源是企业中最重要、最活跃的第一资源。企业管理水平的提高、企业战略目标的实现、企业文化的建设均依赖于人力资源管理，如何最大限度地发挥人力资源效率，为企业创造更大的效益，这是众多企业家长期思考和实践的课题。在人力资源管理中有一项非常重要的工作就是绩效管理，这项工作做不好，会大大降低人力资源的利用率，造成人力资源的极大浪费。所以做好绩效管理是每个管理者必须重视的。

一、西安煤矿机械有限公司简介

西安煤矿机械有限公司隶属于陕西煤业化工集团下属的西安重工装备制造集团，其前身是西安煤矿机械厂，成立于1951年，是我国采煤机设计制造的大型骨干企业和出口的重要基地。2008年8月，由陕西煤业化工集团与中煤装备公司合作投资对西安煤矿机械有限公司进行战略重组，重组后的公司实力进一步增强，已成为国内集采煤机设计、制造、营销为一体的高新企业。

公司资产规模9.48亿元，年销售收入7亿元，现有员工1600人左右，研发力量雄厚，技术装备先进，检测控制手段完备，拥有主要生产设备560台，其中高、精、尖设备50余台。企业先后通过ISO9001：2000质量管理体系认证、ISO14001：2004环境管理体系认证和OHSAS18001职业健康安全管理体系认证，所有产品均获得国家“MA”标志认证。

公司主要生产采煤机、掘进机以及矿井提升专用设备等，主导产品采煤机有交流变频电牵引、电磁调速电牵引、液压牵引三大系列60多个品种，采高范围从1.0M～7.1M，功率从350kW～2550kW，能够满足国内外不同煤层条件下的综合机械化采煤需要。公司产品多次荣获省、部级奖励，其中MG500/1130-WD型交流电牵引采煤机获2006年度陕西省科技进步一等奖。产品遍布全国25个省（自治区、直辖市），并出口俄罗斯、印度、孟加拉等国。

二、西安煤矿机械有限公司绩效管理现状及存在的问题

人力资源是企业最重要的资源，员工的绩效管理是非常重要的。要搞好绩效管理，就必须了解现状，及时发现机制运行中的问题。西安煤矿机械有限公司在绩效管理中存在的问题如下。

（一）绩效计划制定以及对所有员工的工作分析很粗略

首先，每年没有按照上年经营情况以及考核工作中出现的问题制定相应的绩效计划；

其次，管理人员和员工没有就第二年的绩效目标进行充分的沟通讨论；

第三，人力资源部门也没有详细的绩效计划出台，只是简单的制定一个岗位职责和部分人员（如营销人员、中层管理人员）考核办法；

第四，绩效计划与绩效工资没有挂钩，也没有与企业的战略目标结合起来。

企业在重组以后，没有系统的开展员工工作分析与评价的业务，所以每个员工并不完全明白自己要达到的目标，只是被动地接受指令，也不能系统地了解自己工作中出现的偏差，更不能全面了解工作中的取得成绩大小的原因。这样大大降低了员工的积极性和工作效率，也大大影响了企业的绩效。

（二）个人工作绩效指标的制定不客观、不合理，可量化指标所占权重很低

每年，公司只对部分人员进行绩效考核，但标准的制定很粗略。如对中层管理人员从德、能、勤、绩、廉几方面进行考核，但这些项目的权重有时是平均的，有时虽然有侧重但没有考核细则，可量化的指标很少，操作后发现人为因素太大。公司在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉。另外，粗略的标准对人员进行考评，导致不全面、不客观、不公正。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，但西安煤矿机械有限公司在这一点上恰恰做得很不到位。众所周知，工作标准是员工行为和工作的尺度，也是绩效考核的依据。企业的绩效标准的设计不合理或者标准模糊粗略，必然使得绩效考核人员在考核过程中只能凭主观意识进行考核，进而造成绩效考核的结果不能反映客观现实。

（三）绩效管理涉及的内容不全，涉及的人员范围太小

绩效管理体系涉及绩效计划、绩效辅导、绩效考核实施、绩效反馈、绩效应用等几方面的内容，这些内容和环节缺一不可，而且参与这个体系的应该是企业的每一位人员。只有这样，才能真正实现绩效管理的目标，从而为提高企业整体效益和实现企业发展战略打下坚实的基础。然而目前，公司在绩效管理工作中，出现管理凌乱，内容不全，专业人员紧缺，被考评人员范围小（只是部分，不是全员） 等问题。从绩效管理内容方面说，绩效计划、绩效反馈、绩效应用都没有很好的开展；从参与的人员来说，被考核者仅限于中层管理人员，偶尔涉及营销人员和新员工，对大部分员工没有进行过绩效考核。

（四）考核周期设置过长

公司目前只有年度考核，没有季度、月度、旬、周考核。每年只在年终对有关人员进行一次考评，达不到过程绩效的控制效果。绩效是结果，更是行为（过程）。不重视过程控制，只重视结果的考核；或者说不重视过程中的绩效以及员工行为的随时调整，只重视对结果的评估和认定，是一种马后炮式的管理，效果会大打折扣。

（五）考核方式过于简单

公司在进行绩效考核时，基本采用上级打分、同级打分、下级打分的办法，比如对中层管理人员，就采取上级领导打分、全部中层打分、本单位职工打分相结合。但这样一刀切的办法，没有充分考虑岗位的差别、贡献的大小、工作的环境、人员之间的熟悉程度等诸多因素对考评结果的巨大影响，而且这还没有考虑晕轮效应、领导的偏好甚至一些人的极端主观偏见。所以考核结果往往不敢公开，许多人对此种考核方式非常的反感，对考核结果抱有极大的不满。

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（六）考核结果几乎没有反馈

每次考核完后，大多数人并不清楚自己的考核结果，当然也就不知道自己业绩或行为上的不足。只有个别人得到了反馈结果，而且是笼统的结果，这些人到底也不明白自己的问题出在哪儿。正因为绩效缺乏有效的反馈，信息传递难以畅通，严重限制了绩效管理体系的改进和管理的下一轮PDCA循环。

三、西安煤矿机械有限公司绩效管理问题产生的原因分析

（一）领导重视程度不够

公司有的领导认为，绩效管理是一项非常繁琐、非常耗费人力和时间的不太创造效益的事情，而且实施起来难度很大，效果不理想，还不如沿用传统的考核办法来得简单易行、轻车熟路，所以对实施绩效管理兴趣不高，平时也不愿花费更多的精力去抓这项工作。

（二）高中层管理人员对绩效管理的作用理解不深刻不透彻

大部分高中层管理人员认为绩效管理就是人力资源部门的事，与自己或自己的部门没有什么关系，加上许多人根本没有接受过该方面知识的学习培训，对绩效管理的概念、作用、意义理解不深不透，所以各部门对自己的员工也没有开展绩效考评活动，只是按常规进行简单的工作安排、督促检查、奖惩和工作评价，没有对整个公司的绩效实施起到推动作用。

（三）多数人员对人力资源管理的内容及重要性不了解

大部分员工对人力资源管理方面的知识和重要性并不了解，也不愿过多地关心，这是许多国有企业的现状，大家关注最多的薪酬的分配多少以及分配办法是否合理公平，并不十分关心绩效，包括公司绩效、个人绩效。即使公司搞部门考核，只要不涉及自身利益，大都采取随大流、走过场的方式。

（四）国有企业体制导致过于追求产值规模而忽视人力资源管理产生的效益和作用

公司虽然在2008年已重组为新公司，但还是不折不扣的国有企业，而且管理模式没有大的变化，在绩效管理方面仍然采用原有的办法。企业过多的精力还是放在产值指标的完成上，对现代人力资源管理理论要求的大部分工作没有认真开展，许多工作并没有计划而是应付或应急，造成工作效率低，内耗大。所以目前公司还没有利用绩效考评结果进行人力资源的合理配置、薪酬管理、员工激励、职务晋升等等。

四、改进西安煤矿机械有限公司绩效管理的措施

（一）高层领导尤其是“一把手”重视是前提，这是决定公司绩效管理能否实现目标的核心问题

绩效管理是一项系统工程，绝不只是人力资源管理部门的事，它应该是一把手工程，全员参与的工程。具体的实施要由一把手挂帅亲自抓，高层领导分头抓，人力资源部门全程抓，各个部门全面抓，公司全体员工共同参与。没有领导的重视和支持，这项工程就无法持续进行，也就起不到应有的作用，提高企业竞争力也就成为一句空话。

（二）以人力资源部为中心，全面开展绩效管理工作，为企业的相关决策提供依据

可在人力资源部设立专门的考核小组，由一名部长担任组长，结合从企业战略目标分解的具体目标任务，在与各部门领导和员工充分沟通理解的基础上，详细制定公司各部门及所有员工的绩效计划，在每个部门设专人进行绩效考核管理工作，负责收集各种基础资料，配合人力资源部做好绩效考评的日常工作，并为月末、季末、半年、年终的各次考核提供客观依据。平常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来。注意加强平时考核，不能忽视平时绩效考核对企业员工工作评价的作用。为了切实发挥目标管理导向的绩效考核制度的效果，年度总评除了给予员工合理的绩效评价之外，更为重要的是针对员工的工作成果与工作能力，建议其应接受的训练及发展目标，以有效地提高其工作能力与发展潜能。

（三）加大员工培训力度，丰富员工绩效管理知识

培训是提高员工知识和技能水平的有力工具，也是提高员工综合素质，开阔视野最好的办法。要使企业绩效管理取得较好的成效，就要从系统性的培训抓起，让所有员工熟悉并掌握绩效管理方面的知识，而且随着绩效体系的不断升级，还要加强相关的培训，让员工真正成为企业主人翁，全程参与到企业的管理中来。要加大管理人员尤其是中、高层管理人员的培训，从培训中让这些人员充分认识到绩效管理的重要性，尤其是绩效管理对于实现组织目标的重要性，提高大家依靠全体员工参与管理的积极性。

（四）建立科学的绩效管理体系

制度的作用是不可估量的，企业应完善各种管理制度，当然也包括绩效管理的各项制度，然后从上到下严格地去落实，充分发挥制度这个“法”的激励和约束作用，逐步形成制度文化，让所有员工自觉地遵守并维护其严肃性。

增加定量指标，尽可能减少定性的指标项目，让考核者做出科学、客观的考评结果。对定性指标，要提高考核的可操作性，就一定要减少模糊的、人为因素较大的考核项，而且定性的考核项目要细分等级，等级越多越客观。

在考核信息反馈后，要做好绩效辅导，通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。对每个员工尤其要把握正面反馈尽可能多，负面反馈尽可能少，而且要做到客观、准确、真诚、心平气和，保证取得实效。做好绩效反馈，为绩效应用和新一轮工作分析打下基础，这是绩效考核非常重要的环节，是绩效管理能否形成闭环控制、能否升级至关重要的一步。

没有反馈的管理系统是开环系统，是不可控制的粗放型系统。只有认真实施绩效反馈，才使系统形成能不断纠正偏差，不断取得管理升级的封闭型的管理系统。

（五）树立以人为本的理念，实施人性化的绩效管理

要充分相信广大员工的创造力，关心、帮助、尊重每一位员工，对员工进行准确的职业定位，并根据职业定位实施职业生涯规划，充分调动员工的主观能动性。作为管理者，要明确企业的战略目标不是部分人的努力就能实现的，必须把每个员工的岗位奉献和个人工作目标的完成作为绩效管理的出发点和切入点。另 一方面，在多轮绩效管理循环过程中，企业不仅要重视工作绩效和组织绩效，更要注重员工素质和能力的全面提高，并引导员工使其个人目标逐步与组织目标相一致，这样可以产生无穷的创造力，为企业发展增添后劲。

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[6]赵涛.跟我学做人力资源经理[M].北京：北京工业大学出版社，2003.

【作者简介】

任跃武，供职于西安煤矿机械有限公司。

4.某公司绩效考核评价方法 篇四

其中《绩效评价培训》摘要如下：

绩效指为了实现企业的全体目标，构成企业的各部门、或个人所必须达成的业务上之成果Performance Rating:对企业内各集团或个人所计划的目标，实际上产生怎样的结果（成果），以月、年、或以长期的趋

势来加以把握，然后与计划、基准、目标或前期实绩等对照，评估其实现的程度。

人员考评的常见弊病之一就是多头考评，即员工的考评评语，每层上级领导都有权修改。结果，各级领导由于看问题的角度不同，对员工的评语可能发生意见分歧。最后只能以最高一级的领导评语为准，从而使高级领导容易从个人感情出发，直接插手基层活动，使被考评者的直接上级感到自己没有实权，丧失

责任感。员工也会认为直接上级没有权威，不服从领导企业内正常的指挥秩序遭到破坏。

其中《企业绩效管理》摘要如下：

绩效管理是一个持续的交流过程。该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，同时将可能受益的组织、经理和员工都融入到整个系统中来。员工和经理一同合作，就员工做什么、做到什么程度、为什么做、何时做等问题进行商谈、分析并达成共识的过程。考核结束后，将结果告知员工，使他们对自己的绩效状况能够进行监控；同时与员工加强

双向交流。

绩效管理是一种让您的员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理员工们知道您希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时需要您介入等。这样将允许您去完成只有您才

5.吉林石化公司某厂绩效考核经验 篇五

2010年以来，***厂按照公司总体部署和要求，结合工厂实际，在全面评估工厂绩效考核管理现状的基础上，坚持以“薪酬靠业绩，增收靠贡献”为导向，积极探索创新，逐步规范完善，形成了关键业绩考核与多维度评价相结合的复合考核体系。现分四个部分汇报。

一、在工厂绩效考核方案制定上做到统筹兼顾，稳健起步

构建一套科学合理、公平公正的绩效考核体系，既是关系到广大员工根本利益的一件大事，又是有效提升员工工作积极性、创造性、主动性的主要手段。以公司《月份经营业绩考核暂行办法》为依据，工厂在广泛调研、科学分析、反复讨论的前提下，制定了符合工厂实际的绩效考核方案。

1、进一步细化考核内容，科学建立绩效考核体系。我厂2010年绩效考核体系由三部分构成：业绩指标考核、综合管理考核和工作质量考核。

1）业绩指标：根据公司与工厂签订的业绩合同设定的关键经济类指标、营运类指标、费用指标等，并按照公司5大类11项指标，层层分解到部门，并同各单位签订了《2010年绩效考核合同》，业绩指标占权重的40%，（40分），各项考核内容按所占考核项目的数量、重要程度分配分值。其中，重要的产量指标，消耗指标，按照实际完成情况进行加扣分。2）综合管理指标：按照各科室制定的专业管理考核细则，由科室对各基层车间综合管理情况进行考核打分，综合管理指标占权重的40%（40分），各专业所占的分值按照影响安全生产的重要程度进行分配，此项内容只扣分不加分。

3）工作质量考核：按照各单位重点工作完成情况和工作质量要求，制定月工作计划，科室和厂领导对所辖部门及专业工作完成情况和工作质量进行考核评价。工作质量考核占权重的20%（20分），此项内容只扣分不加分。

在合理制定绩效考核体系的同时，工厂还进一步细化分解工厂经济指标考核内容，由原有的一大类116项考核指标，细化为三大类221项考核指标，对照公司考核细则，进一步细化经济类指标、营运类指标，在公司下达的关键业绩指标基础上，适当提高考核目标值，增加和细化了46项考核内容，使考核细则更具可操作性和针对性。

2、认真研究讨论，合理制定各单位奖金系数。本着重点突出，倾向一线的原则，2010年，我厂奖金系数划分三个档次，确定奖金系数的依据是：管理难易程度、管辖范围、责任风险大小，技术复杂程度等。为确保奖金系数的公平合理，我厂在确定奖金系数上，按三个步骤分别确定。

1、工作分析：人力资源科牵头，生产、设备、安全参与，到车间、班组、岗位，结合岗位职责，对员工在岗的工作量、完成工作的难易程度、技术性等进行实地考核，各科室按照各自的工作重点形成工作分析，同时注重广泛征求车 2 间、班组、员工的意见和建议，由人力资源科形成工作分析报告，上报领导小组。

2、召开专项研讨会：组织厂领导、科室科长、车间主任（绩效考核领导小组）召开专项工作会议，讨论各单位工作分析报告，并对初步制定的奖金分配系数进行讨论修改，形成修改意见，由人力资源科进行修改。

3、工厂绩效考核领导小组讨论通过后的奖金系数报员工代表大会讨论，通过后，以文件形式下发，开始组织实施。

经以上三个步骤后，形成的工厂2010年奖金系数分配方案如下：负责产汽发电的机炉一车间和电仪车间电气运行岗位奖金系数最高，为工厂平均系数的1.25倍，辅助车间的辅助岗位奖金系数执行工厂系数的0.9倍。同时，在奖金分配上突出向重点岗位倾斜的原则，将各车间班长岗位人员奖金系数不低于本车间奖金系数1.3倍纳入绩效考核方案。各车间在此基础上，各车间适当调整车间岗位间的系数间的差距。同时，为充分体现“干与不干”、“干多与干少”、“干好与干坏”的差别，工厂还进一步细化奖罚标准，加大了对突出贡献、突出业绩人员的奖励力度。

二、在考核中做到严考核、硬兑现，激励约束相结合，确保了绩效考核工作的扎实推进

结合目标，我们建立了“业绩考核有依据、落实责任有合同、科学评价有标准、激励约束相结合”的绩效考 核机制，坚持日检查，周讲评，月兑现，实现了绩效考核工作的稳步推进。

1、日检查：各专业围绕每周、每月的工作重点，对各项工作的进度、质量、效果进行随时跟踪管理，每天向主管领导汇报，每天利用早调度会时间将检查情况进行汇报，检查的问题随时反馈给单位。

2、周讲评：围绕周工作进度，各不符合项反馈的整改情况，各科室利用每周一调度会进行讲评，科学评价每一项工作任务的完成进度、质量等。

3、月兑现：各科室每月将月份工作完成情况进行汇总，上报人力资源科，厂领导对科室月份重点工作完成情况进行评价打分，由人力资源科复核后，报绩效考核领导小组，并每月组织召开月份绩效考核例会，通报月份考核情况，评价部门工作质量，针对存在的问题提出整改意见等。考核结果月份综合奖中兑现。

围绕月份工作中心，坚持安全第一，环保优先的原则，有条不紊的开展好各项考核工作，特别是将绩效考核与阶段性重点工作相结合，与装臵改造相结合，与责任落实相结合，注重抓好重点项目、重点工作的日常跟踪管理，确保了各项工作全面受控。依据统一的考核方法，实事求是开展考核评价。在绩效考核中，我们还注重抓好以下两点：

1、注重把握工作导向，针对各单位出现的薄弱环节，注重抓好“短板”管理考核。在绩效考核实施过程中，我们十分注重抓好各部门出现的代表性问题的挖掘，找出差距，明确措施，在考核中严格落实。每月厂领导都对各部门出现的代表性问题进行严格考核，考核方案中规定，厂领导对科室、车间的考核扣奖金额不低于嘉扣奖总数的30%，对于厂领导提出的问题，严格落实责任，人力资源科跟踪考核，确保了问题的整改进度和质量，实现精细化管理的同时，起到了引导促进部门工作质量提高的目的。

2、注重抓好考核结果的应用，通过严考核硬兑现，切实发挥绩效考核的激励约束作用。绩效考核是一个动态的过程，目标确定、过程监控、奖惩兑现都是不可缺少的重要环节。在月份考核中，我们十分注重抓好考核结果的兑现力度，对于公司考核扣分，我们严格兑现，除兑现个人外，所在部门也连带扣罚，按照工厂2010年绩效考核方案，公司考核每扣0.1分，所在部门人均扣奖50元，扣奖上限为人均200元，所扣分数双倍兑现到责任部门。对于好的典型事件、典型个人，工厂实施重奖。截至到7月份，工厂对基层单位和部门实施嘉奖139620元，扣奖39700元。可以说，“以制度约束人，以制度激励人”的考核机制已经初步形成。

三、绩效考核工作在促进工厂科学发展中效果明显，发挥了积极作用，进一步推动了各项工作再上新台阶

在绩效考核体系建立及实施过程中，通过“考核对象全 员化、考核内容全面化、考核指标数字化、考核管理垂直化”的方式方法，较好地调动了全体干部员工的积极性和创造性，有力推动了工厂可持续健康发展。

1、促进了员工执行力的持续增强。按照“责任层层落实，压力层层传递，激励层层链接”考核机制，严格把绩效考核结果与员工切身利益密切挂钩，严考核，应兑现，较好地实现了责、权、利、绩、酬的统一，充分调动了广大干部员工的积极性、创造性，使工厂的各项工作部署得到了有效贯彻执行，各项管理水平得到了进一步提高。

2、培育了一支业务能力强的员工队伍。绩效考核工作的有效开展，进一步激发了广大员工立足岗位，努力探索，勇于实践的积极性。参与技术改造、修旧利废、避免事故、节能降耗的员工，不仅得到了广大干部员工的广泛认可，在经济上也得到了应有的回报，员工参与培训、自我提升的夙愿更加强烈，同时有更多人成长为生产技术骨干，为有效促进人员素质的提升起到了积极作用。

3、夯实了安全生产基础。1-8月份，通过有效的激励约束，工厂各项管理工作取得显著成果，创三炉三机连续运行超百天，双炉双机连续运行243天的历史最好记录，装臵运行平稳率100%，安全环保达标率100%，污水排放综合达标率100%，工艺指标合格率达到99.8%，产蒸汽268万吨，完成全年计划的70.4%；发电11234万度，完成全年计划的 87.4 %。生产除盐水397万吨，完成全年计划的84.5%。各项消耗指标全面受控，与上年同期相比，各项指标和管理水平明显提升。

4、推动了重点项目建设有序推进。在脱硫项目改造、三期项目推进、技改技措项目、安全隐患整改等重点项目施工中，落实责任，规范管理，跟踪考核，严格兑现，确保了重点项目安全、进度、质量全面受控，工作效率明显提高。绩效考核工作的有效开展，起到了规范行为、促进制度落实、强化各级管理、提高工作效能、调动了全体干部职工积极性的作用。

四、对公司绩效考核的建议：

我们认为衡量企业盈利能力的指标有很多，除了能直接创造利润的单位给与创效嘉奖外。但有的公用工程单位不一定直接创造价值。但风险、操作难度一样很大，更加直接影响创效单位的安稳生产，可以说“牵一发而动全身”。我们的建议是：在公司经营业绩考核办法中，设立了主要产品增产增效加奖，对为生产主要产品（如丁辛醇、丙烯腈、合成氨）提供水电气的公用工程装臵是否考虑与其关联，按一定比例给予加奖。

6.某公司成本管理工作总结 篇六

1、健全管理制度，严格遵照××××号文件《劳务分包及管理实施办法》和×××号《工程项目施工内部责任承包管理办法》执行。

2、认真贯彻执行股份公司对合同管理的要求：科学测算目标成本，加强成本管理程序，严格合同管理，规避合同风险；预防腐败发生，维护根本利益。

（1）科学测算，严肃签约，规范签约，严格管理：内部承包合同和外包合同按照项目实际情况测算目标成本；外包合同签订严格按劳务分包工作程序执行，与乙方签订合同严格规范，对劳务分包队伍严格施工过程管理。

（2）规范程序，认真履约，诚信经营，严格把关：内部承包合同和外包合同按规范程序进行，按照合同，落实履行义务与行使权利两个重点，同时明确合同责任人和责任单位，明确经济责任，以企业经济效益最大化为签约基础。外包合同严把准入关、合同关、执行合同过程管理关、验工计价关、党风廉政关“五关”。

（3）明确责任、保证监督、严格考核：对合同签订的责任人实行风险责任制。制定了工程项目内部责任承包考核制度，加强了考核和效能监察工作，保证监督到位。认真落实党风廉政责任制，严格责任追究制度。

3、建立和完善公司各项目部劳务施工队伍统计台帐、办理劳务施工队伍劳务分包准入证、同时收集上报不合格劳务施工队伍的情况资料，对项目部的部分不规范的劳务分包合同文本及附件及时进行纠正、对项目部的验工计价资料收集分析并制定相应的验工计价管理办法。

（1）劳务分包队伍的签订：规范合同文本，公司统一测算确定劳务分包红线成本单价，合同签订前，劳务分包方进行书面承诺，严格合同签署、解除及变更手续，及时建立合同台帐，进行全过程动态管理。

（2）验工计价及拨付款：按不同劳务合同种类分别进行，严把审核关，坚持部门审核、项目总工审核、项目经理审批制度。末次计价坚持审核、审批制度并签订结算协议；拨付施工分包款应扣除应扣的各项费用并视建设单位工程款拨付情况拨付乙方，严防及杜绝超验超拨现象发生。

（3）制定制度严格处罚措施：制定制度对违反劳务分包工作程序造成经济损失的，追究主要及相关责任人的经济及法律责任。

4、对已经签订目标责任承包合同的项目进行过程监控，对已完项目对照项目部内部责任承包合同考核内容，收集、计算考核资料和考核指标。

5、对公司成本及合同管理的意见和建议

（1）目标成本和合同管理关系着公司和项目部的效益和收益，为更好地进行目标成本和合同管理，建议公司制订制度规范目标成本和合同管理的签订程序和相关责任，以防官司来了层层推脱的现象。制订制度规定公司领导不担任项目部经理职务，使公司和项目部利益得以顺利实现。

（2）目标成本和合同管理的实施取决于项目经理的管理和个人素质的高低。项目管理的好坏取决于项目经理，公司和项目收益取决于项目经理的管理。所以建议公司制订项目经理管理办法，加强对项目经理的任用、管理和监督，以从源头上堵住公司和项目部效益的流失。

7.某公司绩效管理工作总结 篇七

关键词：平衡计分卡,绩效管理, 指标体系

一、平衡计分卡关键指标体系

通信行业的业务特性决定了移动公司在设计平衡计分卡时不能拘泥于形式, 不能完全照搬照抄成功企业的模式, 要从移动的实际情况出发, 设定切合自己实际情况的考评指标体系。根据分行的战略目标, 平衡计分卡主要由四个类别、类别权重、关键绩效指标、指标解释/公式、目标值、实际值、权重、数据来源和得分组成。四个类别分别为财务、客户、内部营运和学习发展。财务类指标是公司实施和执行整体战略的最终经营结果;客户类指标反映客户的满意度、净增客户数、市场占有率等内容。针对业务发展、经营效益和资产质量三个方面, 通过设定一系列的财务指标来反映公司的经营策略, 同时利用这些指标来检验平衡计分卡的执行效果以及公司是否完成了既定财务目标。内部运营指标反映对客户满意度和实现财务目标影响最大的内部过程, 既包括短期的业务改善, 又涉及长远的产品和服务创新;客户层面以满足客户价值从而获得收益为最终目标, 以客户满意度、获取新客户、提高市场份额等指标为出发点, 积极开展业务活动。学习发展类指标主要包括员工能力、组织与文化氛围等。

二、平衡计分卡绩效管理流程设计

平衡计分卡绩效管理流程设计是运作系统设计的首要内容, 也是最先需要设计的内容, 进行流程设计首先要对平衡计分卡绩效管理流程进行规划。

(一) 明确绩效管理总体框架流程

流程依照四个步骤进行:首先, 编制绩效计划;其次, 进行绩效评估, 由各个部门与员工参与执行;再次, 进行绩效指导与反馈, 由各个部门提供相关资料, 部门总管进行考核;最后, 绩效结果应用。

(二) 制定绩效计划流程

公司平衡计分卡绩效计划确定了以后, 开始进入部门平衡计分卡绩效计划的编制。公司层面的平衡计分卡关键绩效指标与部门职能是分解部门指标的重要依据。部门级平衡计分卡绩效计划编制完成后, 就开始构建个人的平衡计分卡。部门关键绩效指标是构建员工个人平衡计分卡与学习发展计划的重要依据。

(三) 调整绩效计划流程

绩效计划在一定程度上要保持相对的稳定性, 但是当经营环境发生了重大变化或不可抗拒因素导致计划无法完成时, 有必要对原来的计划进行调整。

(四) 关键绩效指标收集流程

各个层级平衡计分卡都列出了关键绩效指标, 但是无论是执行绩效的指导与反馈, 还是进行绩效考核都必须及时获得关键绩效指标实际完成值的数据, 这是绩效管理流程中的一个重点与难点。为了确保平衡计分卡所需要的信息能够得到传递, 一定要将关键绩效指标的收集作为一个非常重要的流程。由于指标信息的收集、汇总、再分发的工作量非常大, 所以最好安排专员进行关键绩效指标信息的处理。

三、平衡计分卡绩效管理体系的应用

(一) 绩效管理体系原则

为建立科学的绩效管理体系和激励约束机制, 规范牡丹江移动公司的绩效管理工作, 合理评估并持续提升公司及员工的工作业绩, 实现公司战略目标, 在对牡丹江移动公司基本情况进行调查和诊断, 并对其绩效考核体系设计的思路和流程进行界定后, 设计本绩效管理体系。本体系的制定和实施遵循以下原则:

首先, 以战略目标为源头。公司绩效指标的设定应以省公司的战略目标为源头, 通过逐级分解, 形成科学的绩效指标体系, 实现各级员工工作目标与公司战略目标的紧密联接。

其次, 实施“条块”结合的绩效管理模式。在对公司实施以“块”为主考核模式的基础上, 增强公司各条线对公司的指导和管理力度, 实现“条块”结合的绩效管理模式。

第三, 强化各级主管的职责。公司各级主管是绩效管理工作的实施主体, 负责指导下属员工制定绩效指标、定期实施绩效监控和指导、承担下属员工的绩效评估等工作。

第四, 重视过程控制。绩效管理强调定期的绩效沟通与回顾, 及时发现绩效指标执行过程中存在的偏差和问题, 采取有效措施, 确保绩效指标的达成。

第五, 奖惩与考核结果衔接。绩效管理是人力资源管理的中心环节, 考核结果作为薪酬、晋升、培训、职业发展等管理的依据。

最后, 强调绩效指标的平衡。新的绩效管理引入平衡计分卡的基本理念和做法, 强调短期指标与长期指标、财务性指标与非财务性指标、过程指标与结果指标的各项平衡, 即财务、客户、业务流程、学习与发展的平衡, 确保公司长期可持续发展。特别是各级平衡记分卡上客户指标的设定要体现上级为下级服务、后台为前台服务, 前台为客户服务, 体现在全体为客户服务的思想。

与此同时, 明确年度绩效考核周期为每年1月1日至12月31日。全体员工均采用平衡计分卡形式来管理考核。经营绩效考核办法是确定公司绩效奖金总额的主要考核依据, 部门主任、副主任的平衡计分卡考核结果是公司对部门负责人进行综合考评的主要依据。公司应区分和规范对部门和部门负责人的绩效管理。部门的绩效考核结果用于确定部门年度绩效奖金总额;部门负责人的绩效考核结果是确定本人绩效等级的主要依据。

(二) 绩效管理的组织和实施

1. 绩效管理包括绩效指标设定、绩效监控与指导、绩效考核、考核结果应用四个环节。

整个过程, 各级主管应与下属充分沟通, 给予必要的指导和反馈。

2. 公司负责对部门正副职实施全面的绩效管理, 包括

绩效指标的设定、绩效指标调整的确认、绩效监控与指导, 以及绩效达成的综合评定等。

3. 省公司各部门负责对公司相关条线的绩效达成情况进行监控、指导、反馈和评估。

4. 公司总经理是公司绩效管理工作的第一负责人, 是公司绩效管理工作的最终审定者和确认者;

公司人力资源部是公司绩效管理工作的牵头部门;公司财务部、企业管理部等相关部门是公司绩效管理工作的协办部门;公司各级主管是公司绩效管理工作的具体实施者。

(三) 绩效监控和指导

1. 绩效监控是各级管理者对下属绩效达成情况进行定

期回顾和评价, 及时发现存在的偏差和问题, 制定改进方案。

2. 绩效指导是日常工作中, 各级管理者通过提供建议、指导或信息来帮助下属员工提高业绩, 完成绩效指标。

3. 公司总经理负责对公司副总经理的绩效达成情况进行定期监控和指导;

部门正职负责对本部门副职的绩效达成情况进行定期监控与指导。

4. 公司各级主管定期对下属的绩效达成情况进行评估、监控和指导, 填写《绩效监控表》, 并做好绩效指导记录。

(四) 考核结果的运用

1. 员工绩效结果将综合应用于薪酬分配、员工奖惩、人

员调配、员工招聘与选拔、职务晋升、员工能力发展计划等多个方面。

2. 绩效结果还将用于员工培训、评优选模等方面。

8.重汽卡车公司绩效管理应用与实践 篇八

企业人力资源管理中的绩效管理水平的高低与是否拥有高质量且合理的绩效制度将成为影响企业经营成败的重要因素。因此，绩效管理直接关系到企业的经济效益，绩效管理成为人力资源管理的重中之重。

绩效管理及其实施的原因

阿里巴巴曾在2011年对五省588个制造企业进行抽样调查，调查数据显示，原材料在总成本中占比最高，超过62%，其余依次是销售、人工和财务成本，占比例分别超过13%、12%和4.5%。原材料和人工成本在近年间呈不断上升趋势，是国内制造企业的通病，卡车股份公司也面临同样的困境，成本的增长意味着利润的降低，如何能在有效控制成本的同时尽量维持利润，在很大层面上需要有效的绩效管理。

绩效管理是指为实现组织发展战略和生产经营目标，采用科学的方法，通过对员工的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质（能力）的全面监测、分析和考核评估，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善组织与员工行为，提高员工素质和挖掘其潜力的活动过程。绩效管理的目标是不断改善组织氛围，提高组织与员工效率。在绩效管理中，绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即用什么样的行为做；第三是绩效本身的素质。

绩效管理是现代企业管理体系中不可缺少的一环，有效的绩效管理会给日常的管理工作带来巨大的优势，有效克服制造企业管理中的种种弊端。

在操作层面上，实行绩效管理的原因主要有以下几点：首先，没有人能够管理无法考核的东西。其次，你无法改善不能考核的东西。通过绩效考核得到一些数据支持，将考核前后的数据进行对比得出结果，将更容易弄清绩效是否真的得到了改善。再次，高绩效团队和个人需要有明确的目标，要想产生高绩效的结果，就必须先对高绩效本身有明确的定义，使人一看到它就明白该做什么。最后，“为绩效付酬”需要对绩效进行量化。现代薪酬制度主张按劳分配，告别了干多干少都一样的大锅饭式分配方式，如果管理者想基于绩效来支付报酬，就要让员工清楚，他们的报酬是在什么时候通过什么行为得到的。

公司绩效管理中存在的问题

绩效管理方法对公司实现可持续发展起着显著的支持作用。但其在具体实践中存在的各种问题，严重阻碍其在企业中的推广，削弱了绩效管理应起的作用。

首先，受传统管理思想和管理层自身素质的影响，很多部门采用的绩效管理方法还停留在单纯的人事管理阶段，绩效制度也单纯归于财务问题。没有真正让绩效管理参与部门管理规章制度的制定过程和部门利润的创造过程中来，没有发挥出其应有的潜力。

在用人机制方面，人力资源部大多数时候只注重招聘、考勤、调动等与员工有关的事项，人员考核缺乏科学、规范的流程和甄选测评体系，人员的薪酬与绩效脱钩。同时，由于缺乏科学的用人观，导致企业人才培养成熟后流失严重，而人才的流失不仅直接给企业的长远发展带来负面影响，而且会削弱企业的凝聚力，降低员工对企业的认同感和忠诚度。还有，企业存在大量怠工人员。因为没有有效的绩效管理方法，不少员工只是按时上下班，没有真正履行工作岗位职责，严重影响企业的发展和员工士气。

企业要想发展，必须从根本上克服这些问题。采用正确的绩效管理方法是企业人力资源管理的核心工作，同时也是企业的难点工作。

绩效管理方法探讨

一个绩效管理体系，从最终结果角度看，如果做到让被考核人员认为是可接受的，考核人员认为是可操作的，企业通过该管理达到鼓励员工努力工作并凭借该体系保障企业经营目标的实现，那么这个绩效管理体系便是一个优秀的管理体系。

优秀绩效考评体系的建立是有效组织绩效考评，实现企业绩效管理目标和要求的重要前提和基本保证。在选择考评指标体系时应坚持针对性、科学性和明确性原则。采用适当的绩效管理方法，帮助企业有效克服管理中的诸多问题，从而实现企业的良好运营。

在绩效管理方法选择上，首先要考虑企业的管理基础。建立合理的绩效考核方法，以全面参考企业管理意识、管理制度、信息管理系统、人员素质、企业文化形态等因素为前提。

其次，要根据考核的目的来选择绩效管理方法。每种评估方法都有其相对优缺点，要针对不同的绩效评估目的采用不同的评估方法，避免评估过程中易犯的错误。

再次，根据企业文化选择绩效考核方法。不同的组织管理文化特征，对考核方法的选择与实施的影响是明显存在的。因此，在选择考核方法的时候，需要认真考虑。

最后，企业内部不同的部门，应该在整体绩效管理原则不变的情况下，采取不同的绩效考核方法。

9.某公司绩效管理工作总结 篇九

附件一：

*******************有限公司 月部门业绩考核表
部门 考核指标 标准 分值 数据提供 部门 实际得 分 总得 分 特别说明

销 售 部

内 贸

外 贸

技 术 部 生 产 部 资 材 部 品管 部

平均得分 备注说明： 管理两个以上基本考核单位的人员，业绩考核分数按照管辖范围内各基本考核单位的平均分。管理部、财务部为所有基本考核单位的平均分。XZ-GL-05G 管理者代表： 部门主管： 制表人：

10.某公司绩效管理工作总结 篇十

廉洁风险防范管理体系建设工作方案

为进一步增强公司党风建设和反腐败工作的实效,拓展从源头上防治腐败工作领域，根据《**国有大型企业廉洁风险防范管理体系建设实施方案》、《**集团廉洁风险防范实施办法》和**集团的具体要求,结合公司工作实际,制定本实施方案。

一、指导思想

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导,在坚决惩治腐败的同时,更加注重治本,更加注重预防,更加注重制度建设,紧密结合公司各部门和腐败易发多发领域、部位、环节,建立和完善廉洁建设、作风建设有机结合的工作运行机制,从源头上有效防控廉洁风险,扎实推进惩防体系建设,保证权力沿着制度化、法制化轨道运行,切实推进公司惩防体系建设。

二、工作目标

按照中央纪委十七届五中全会和十届纪委五次全会精神及集团党委要求,以加强制度建设为核心,以提高制度执行力为重点,以落实党风建设责任制为抓手，以推行“查找廉洁风险,建立防范机制”的廉洁风险防范工作为目标,通过采取超前预防、加强监控、及时处置等措施,扎实开展廉洁风险防范管理工作,进一步强化反腐倡廉宣传教育,增强干部廉洁从业意识,进一步完善用制度管权,按制度办事,靠制度管人的廉洁风险防范管理体系,确保公司又好又快发展。

三、实施范围

公司各部门。

四、组织机构和工作职责

为加强公司系统廉洁风险防范管理工作,建立健全廉洁风险防范管理工作组织体系,各部门要在党支部的统一领导下,建立以“一把手”为组长的廉洁风险防范管理工作领导小组,确定一名班子成员具体负责工作的组织实施。领导小组要下设由相关职能部门负责人组成的办公室。

领导小组:

组长: 111

副组长:111

成员: 11

1工作职责:

1、领导、部署、协调、督查、考核、评价公司的廉洁风险防范管理工作;

2、创新和完善制度,总结经验,奖优惩劣,着力构建廉洁风险防范管理新机制。

领导小组办公室:

主任:111

成 员: 111

工作职责:

廉洁风险防范管理工作领导小组办公室负责廉洁风险防范管理的日常工作。具体职责是:

1、负责草拟实施方案、情况反映、总结报告、表彰决定等文字材料,经廉洁风险防范管理工作领导小组审签后组织实施;

2、具体联系各部门，及时掌握工作动态,督促其建立防范机制,健全管理制度,并及时准确地向领导小组自馈情况,报告工作,提出建议;

3、组织、指导、监督、检查各部门廉洁风险防范管理工作,确保各项制度和措施得到有效落实。

五、方法步骤

第一阶段宣传发动,提高认识(111至111)

利用支部委员会会议组织动员开展廉洁风险防范管理体系建设，利用中心组学习认真领会党纪政纪规定及认识开展廉洁风险防范管理体系建设的重要意义、目标要求、方法措施,统一思想,提高认识,确保廉洁风险防范管理工作渗透到各部门、各岗位。

第二阶段认真排查,制定方案(111自至111)

1、深入排查。各部门根据实际情况，组织党员干部和员工认真排查廉洁风险源（点）。重点针对人、财、物的管理、合同的签订、工程建设等方面的关键部位、关键环节、关键岗位和商业贿赂、领导人员廉洁从业方面易出现腐败现象、不正当交易和违纪违规的行为逐一排查，确立风险源（点）。

⒉ 制定方案。根据《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》和《中国共产党党员领导干部廉洁从政若干准则》的要求和调研、排查

情况,结合部门实际,制定各部门《实施廉洁风险防范体系建设工作方案》，并于9月3日前提交人力资源部。

3、方案要求：1）提出风险源；2）分析风险原因；3）确定风险等级；4）提出解决方案；5）解决过程中的控制

第三阶段建章立制,组织实施(111至111)

1、分析风险源(点)。各部门认真分析风险源（点）产生的条件、存在的原因即形成的过程，在支委会会议上讨论，针对建设方案查漏补缺,有针对性的确立防范重点,为制定切实可行的制度和完善防范措施提供条件。

2、制定公司工作方案。根据各部门方案，确定风险方案等级划分标准、各等级的解决方案等问题，细化标准、控制流程，统一形成公司《实施廉洁风险防范体系建设工作方案》

3、听取职工意见。

4、进行必要修改。针对员工意见，对《工作方案》进行必要修改,力求各项制度措施切实可行、措施到位,预防违纪、违规、违法行为发生。

5、认真贯彻落实。各部门认真落实《工作方案》，保证党员干部正确行使权力，实现公司廉洁从业。

第四阶段检查总结,巩固提高(111至111前)。

1、各部门要及时梳理每个阶段工作进展情况、具体做法、实际效果,认真总结廉洁风险防范管理工作的经验,公司党支部要将各部门《工作方案》实施情况纳入年总考评。

2、公司廉洁风险防范管理体系建设工作总结于2010年12月15日前报集团公司监察部。

3、集团公司廉洁风险防范管理工作领导小组将适时对各企业开展廉洁风险防范管理体系建设情况进行检查、督导。

六、工作要求

(一)统一思想。开展廉洁风险防范管理工作是加强党风廉洁建设的重要举措。开展廉洁风险防范管理工作,对于做好预防腐败工作,化解腐败风险,具有重要意义，同时也是关心、爱护干部的有效措施。廉洁风险防范管理工作要不漏岗、不漏人,教育和引导广大干部职工提高思想认识,积极参与到廉洁风险防范管理工作中。

(二)突出重点。为了保证廉洁风险防范管理工作的有序尹展,并按期取得成效,针对各部门廉洁风险防控的工作重点,结合工作实际,突出重点,强化监督,抓住关键环节,确保廉洁风险防范管理工作稳步推进:

(三)追究责任。各单位结合惩防体系建设的要求和规定,把查风险、防风险、化风险的责任落实到部门、岗位人员,建立健全防范风险的监督机制,严抓领导人的责任落实,严格责任追究。

11.人力资源管理与公司绩效关系研究 篇十一

关键词：公司绩效 人力资源管理 相互关系 作用

人力资源管理是将人才从招聘到管理使用的过程，随着现阶段科学技术的不断发展和社会的不断进步，人力资源管理在企业运营和维护中起着越来越重要的作用，也已经成为企业核心竞争力的表现手段。有效的人力资源管理能促进企业绩效的提高。人力资源管理系统与企业绩效的作用机制可以从以下几个方面加以分析。

▲▲一、人力资源管理影响公司绩效原因分析

人力资源管理影响企业绩效的原因，可以从资源基础理论这个方面来解释。这一理论将企业内部积累的某些特殊资源，也可以称之为组织特性，当作企业竞争力的必要手段，这里的资源，是企业通过采取战略方法和手段，企业自身在长期变化的过程中，积累起来的可以控制的能力、信息、资产、知识等等。资源基础理论更重视竞争者模仿会花费很多时间或者成本的无形资源，而并不是最重视用于商品交换的有形的物理资源。这些无形资源，竞争者不容易掌握和控制，所以能夠成为企业保持强有力竞争力的方法和源泉。能够成为企业这种长久竞争力的特殊资源，必须具有四个条件，这四个基本条件包括：这种特殊资源具有稀缺性、能够为企业产生附加值、竞争对手很难模仿或者根本不能模仿、战略上不能被替代的资源模式。经过研究和证实，人力资源，包括人力资源组织内的管理人员，达到了这几个基本要素，是企业持续竞争力的优势资源和关键部分。在对企业进行研究以及对企业之间相互竞争关系的研究过程中，人力资源管理系统能为企业创造持续的竞争力，并形成难以模仿和复制的人力资源管理模式。这里的人力资源管理系统，是企业整体的人力资源整合以及管理方法的集合，具有复制性、特殊性以及难以复制和模仿等特性。

▲▲二、人力资源管理对企业绩效的作用分析

人力资源管理对企业绩效的作用分析可以根据组织理论进行叙述和表达，组织理论是将组织作为一个整体，追求其行为可以在社会环境中得到价值的实现。根据企业的长久规划与设计，企业的经营管理过程中，很长一段时间内，人力资源管理模式都得到了企业有关人员足够的重视。对于企业的外部管理人员，比如政府组织或者是各种专业组织，他们通过关心企业人力资源管理模式和手段，从而来制定和规范用人单位进行人力资源管理的方法和措施。不管是内部管理人员还是外部管理人员，其最终目标都是合理有效的使用人才，并提升企业绩效。

人力资源管理活动如果想要提升企业的绩效，就需要掌握好员工聘用、选拔、培训、激励以及管理等措施。经过研究数据表明，高绩效的人力资源管理实践方式与组织绩效以及财务投资回报相联系。高绩效的人力资源管理实践能够改善公司的财务绩效，提高生产力，也就是人力资源管理模式在实践过程中，影响员工的产出，继而又影响了组织产出，下一步是导致财务产出受到影响，最终影响了企业的市场产出问题。人力资源实践活动，与企业的利润之间存在着明显的相关性。人力资源管理的重点，是将员工放在首位，从而为企业带来更多的利润。高绩效的工作系统能够提升产出率以及员工业绩，与此同时，对员工在工作中的离职率、保持率以及工作满意度等方面，也有很大影响。

▲▲三、人力资源管理与企业绩效相关性分析

人力资源管理与企业绩效存在统计上的正相关关系，HR政策制定和不同组合的活动，能够对业绩以及离职率进行有效预测。人力资源管理实践活动，对员工的人均销售额、产量以及公司绩效等，都有很明显的影响。运用平衡计分卡来分析人力资源管理与企业绩效的相互关系，是具有我国企业特点的一种分析方式，它不局限于围绕财务这个中心，而是将公司的发展方向与目标实现过程联系起来，构建相互关联、相互支持的企业绩效评价体系。企业人力资源管理有效性得以确保的四个关键是人才培养、绩效考评、员工配置以及激励政策。平衡计分卡将企业的人力资源管理作为企业比较重要的战略资产来进行规划和管理，也是人力资源对企业员工进行管理的工具，是衡量人力资源管理部门的一个方面。

平衡计分卡适用于战略型企业、压力比较大的企业、管理成本高的企业、重视员工的企业等等。人力资源管理与企业绩效相互联系，提升企业的核心竞争力，并构建完善的企业绩效评价体系，实现企业绩效的全面提升，从而促进实现企业的最大化经济效益。

▲▲四、总结

对于人力资源管理与公司绩效的关系，本文从原因、作用以及相关性进行了分析，得出构建战略性的人力资源管理方案，有助于企业的长久发展，与企业的绩效评价系统、企业的使命、远景和发展战略相结合，可以将人力资源管理提升为战略性的资源，提升企业竞争力。在今后的企业管理过程中，要将人力资源管理与企业绩效评价相结合，并合理设计企业未来的发展方向，改善企业薪酬管理制度和绩效评价方案，从而促进企业员工为企业创造更多的效益。

参考文献：

[1]姜萍、焦方义.人力资源管理与企业绩效关系研究[J].黑龙江教育学院学报，2009（9）.

[2]刘得格.人力资源管理与企业绩效关系研究[J].五邑大学：企业管理，2008.

【作者简介】焦洁，1988～09-01、女、汉族、河南省商丘市、研究生在读、北京林业大学经济管理学院、行政管理专业。

12.某公司绩效管理工作总结 篇十二

关键词：绩效管理,目标管理,制作人

一、制作人绩效考评管理系统设计

(一)制作人绩效考评管理系统的定义

通常意义上的“系统”是指由若干要素一定结构形势链接构成的具有某种功能的有机整体。这个定义包括了系统、要素、结构、功能四个概念,表明要素与要素、要素与系统、系统与环境三方面的关系。

按照上述定义,可以把制作人绩效考评管理系统定义为:由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程检测、问题争端、进度控制、人员激励等功能的有机整体。

(二)基于目标管理的制作人绩效考评管理系统设计思路

1、目标管理思想的形成。目标管理法源自1954年德鲁克在其著作《管理的实践》中提出的“目标管理和自我控制”主张。德鲁克认为,一个组织或团队的目的和任务必须转化为目标,组织的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导,一次来达到组织的总目标。如果每个员工和管理人员都完成了自己的分目标,则整个组织的总目标就有可能达到,这就是目标管理的思想。该台在管理中使用的“目标任务分解书”就是这一思想的应用。

2、制作人目标管理的基本思想。制作人的目标来自于其上级主管部门目标的层层分解。在该台现行的“目标任务分解书”中,目标分解的最低层级是中心。在此基础上,编播部门可以制定内部的目标任务分解书,通过协商的方式将中心目标分解到部门、将部门目标分解到制作人,要求制作人根据目标制定相应的保证措施,并把制作人目标的完成情况作为制作人考评的依据。

3、制作人目标管理的过程。以台年度目标管理为例,可大致分为以下几步:

第一,延伸现有目标体系。根据台现行的目标管理体系,在制作人制实施后,随着管理层级的延伸,目标管理体系也应当适当延伸到制作人层面。

第二,组织实施。部门主任应尽可能赋予制作人自主管理的权利,鼓励制作人进行团队内部的综合性管理,从而达成目标。部门主任或其他上级主管的主要职责是指导、协助、提出问题、提供信息以及创造良好的管理环境等。

第三,考评及结果处理。对制作人目标的完成情况和取得的工作成果,要及时组织考核和评价。对于按时完成目标的制作人应当在《该台制作人管理办法》规定的范围内进行嘉奖,对于不能按期完成任务的的制作人也要适当调整激励措施或更换人选。

第四,实施新的循环。根据上一周期的绩效考评结果,结合台战略目标和当下实际情况,给制作人制定新的目标,开始新的目标管理循环。

二、制作人绩效考评指标体系设计

根据制作人的职责定位和台编播业务工作的内容和特点,制作人绩效考评指标体系可由关键绩效指标、岗位职责指标、工作态度指标、岗位胜任特征指标和否决指标五个方面构成。

(一)制作人关键绩效指标设计

1、关键绩效指标概念。关键绩效指标(KeyP erformanceI ndicator,KPI)由麦肯锡的丹尼尔于20世纪60年代提出,精髓在于使绩效指标设置与组织战略挂钩,其“关键”的含义在于某一阶段组织在战略上要解决的最主要问题。解决这些问题便成为该阶段对组织具有战略意义的关键所在,而关键绩效指标应针对这些问题的解决进行设计。因此,制作人关键绩效指标来源于制作人管理目标进而源自台、中心、部门的战略目标。

2、制作人管理目标分解。根据该台现有目标分解体系和制作人工作特点,拟采用目标分解鱼骨图的进行战略目标分解。鱼骨图是质量管理中常用的方法,最早是由日本质量管理大师石川博士提出的,也称“石川图”。传媒行业始终以内容为王,产品质量是重中之重,因此,借鉴质量管理的方法,分解制作人绩效指标,是一种有益的尝试。

例如:由台建设现代综合新型国际一流媒体的总体战略分解出的战略目标为大力拓展海外调频台建设,进而层层分解到制作人的战略目标为增强在海外调频台播出节目的受众认可度。要完成这个目标,制作人的工作内容主要包括四个方面:

第一,根据节目定位,通过日常节目选题、策划、编排等,提高海外节目内容贴近性;

第二,通过组织节目生产,协调团队合作,控制生产流程,以确保节目质量;

第三,落实节目上传及网络发布程序,监管节目内容和上传,以保证安全播出;

第四,通过推广节目,扩大对外联络,推进海外项目,配合经营部门开展营销活动,以树立节目品牌。

将上述四方面的工作任务及相应细化内容填写到鱼骨图的“腹部”和“背部”方框内,再为每项工作任务设计关键绩效指标。比如,围绕节目质量,可以设计的KPI有:节目内容更新率、生产流程合理性、听众反馈情况、团队合作性等。

每个KPI应当设计合理的标准体系,如表2-1。

(二)制作人工作态度指标设计

制作人人工作态度指标(Work Attitude Indicator,WAI)是制作人完成使命的重要因素。工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”,只有在工作积极性强、态度端正的情况下,制作人的业务能力才能较好地转化为实际的工作效果。因此,态度指标也是制作人绩效考核指标体系中不可或缺的部分。

工作态度指标可以包括积极性、责任心、敬业度、纪律性、大局意识、合作精神等,具体如表2-2。

(三)制作人岗位胜任力指标设计

制作人岗位胜任能力指标(Position Competency Indicator,PCI)可从《该台制作人管理办法》中的制作人聘任条件中提炼。具体如表2-3。

(四)否决指标设计

否决指标(No-No Indicator,NNI)是根据台编播业务实际情况而设定的关键指标,其关键之处在于如果这类指标所对应的工作没有做好,将给台带来直接且严重的后果。如,安全播出事故、重大舆论导向性错误等。

三、制作人绩效考评管理体系设计

总的来说,制作人绩效考核方式可以根据指标类别的不同和考核者与制作人关系的不同来选择和设计。

(一)根据指标类别不同选择合适的考评方式

第一,考核。简单来说,考核是“考量+核算”,是针对数量化的指标索采用的考评方法,根据事先制定的指标标准,结合实际完成情况,能相对容易且客观地得到被考评者即制作人的绩效达成情况[]。在实际操作中,KPI通常采用这种方式。

第二,评议。从字面上理解,评议是“评价+议论(讨论)”,是对难以量化的定性指标所采用的考评方法,具体操作方法类似于小组讨论的形式,由几个考评者对被考评者的定性指标完成情况进行讨论,根据一致意见进行打分[]。在实际操作中,PCI通常采用这种方式。

(二)根据考评者和被考评者的关系选择考评方式

考评者与制作人的关系不一定是固定的,根据两者的不同关系,可以把考评方式分为上级考评、下级考评,同级考评、外部考评、跨级考评和360度考评等。在该台管理实践中,使用最广泛的是上级考评和下级评议等。360度考评也在一些电台得到了应用,如江苏卫视电视技术部即采用了这一模式。

360度考评的考评者来自不同的群体,所以对制作人的了解更深入、更全面,得到的信息更准确,还可以减少个人偏见及评分误差,考评结果更加准确。

(三)KPI和PRI考评

制作人KPI考核是通过整体核算的形式进行,根据每个考评周期的指标和标准体系来考核整个制作人团队KPI完成情况,最终得出一个考评分数。事实上,KPI是对制作人团队完成战略分解目标的情况进行的量化考核,将整个制作人团队的工作成效纳入到对制作人的考核中去。

制作人PRI考评是通过相关者打分的形式进行,可适当引入360度考评模式,对制作人在完成职责上进行有效的综合评估。PRI是对制作人个人的直接评估。

制作人的KPI和PRI指标制定可以按照两种方式进行:一是自下而上方式,即由制作人甚至制作人下级提出考评指标及标准,报相关部门审批后,实施考核;二是直接由相关部门组织制定考核指标和标准体系,并实施考核。

(四)PCI和WAI考评

对制作人PCI的考评是基于制作人任职资格管理来进行的。根据对制作人任职资格的规定,提炼考评指标并定义相关标准。制作人WAI考评可根据现行干部考核政策提炼相关指标和标准体系。制作人PCI和WAI的考评者可以是制作人的上级、同级合作伙伴和下级。

(五)NNI考评

制作人NNI考评可有制作人绩效考评管理委员会直接通过否决考评来进行,根据台安全播出管理办法,绩效考评管理委员会直接考评相关制作人团队和制作人本人,一旦出现相关事故,委员会可直接否决制作人参评资格或在制作人原始考评得分的基础上减去相应分数。

四、本研究的不足和今后的研究方向

本研究针对现行制作人制提出了对制作人进行系统性绩效考评管理的思想,并提出了操作思路。但仍存在一些不足:对考评的组织实施和具体的考评工具还可以在实证研究的基础上进行精确设计。

参考文献

[1]中国社会科学院语言研究所词典编辑室:现代汉语词典,2012年版。

[2]彼得.德鲁克:管理的实践,2009年版。

[3]戴维·帕门特:关键绩效指标:KPI的开发、实施和应用(原书第2版),2012年版。

[4]付亚和,许玉林,宋洪峰:复旦博学·21世纪人力资源管理丛书:绩效管理(第三版),2014年版

[5]中国就业培训技术指导中心:国家职业资格培训教程——企业人力资源管理师(二级第三版),2014年版

[6]中国就业培训技术指导中心:国家职业资格培训教程——企业人力资源管理师(二级第三版),2014年版